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CAPITULO I

ADMINISTRACION

1.1 Etimología.

La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) yminister  (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una

función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro

Sin embargo, en la actualidad, la palabra administración tiene un significado

distinto y mucho más complejo porque incluye (dependiendo de la definición)

términos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia",

"eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su significado

original.1

Además, entender éste término se ha vuelto más dificultoso por las diversas

definiciones existentes hoy en día, las cuales, varían según la escuela

administrativa y el autor.

 

1

CHIAVENATO Idalberto «Introducción a la Teoría General de la Administración», SéptimaEdición, McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pág. 9

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10

1.2 Axioma:

En pocas palabras, administrar (ya sea una organización, una familia o la vida

de uno mismo) es decidir con anticipación lo que se quiere lograr y el cómose lo va a lograr, para luego, utilizar los recursos disponibles y ejecutar las

actividades planificadas con la finalidad de lograr los objetivos o metas

establecidos, haciendo lo que debe hacerse con la menor cantidad de recursos

 posible.

1.3 Definición:

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación,

organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar 

los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos

Según Idalberto Chiavenato:  La administración es "el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar el uso de losrecursos para lograr los objetivos

organizacionales" 2 

Para Robbins y Coulter:  La administración es la "coordinación de lasactividades de trabajo de modo que se

realicen de manera eficiente y eficaz con

otras personas y a través de ellas" 3

Segun Hitt, Black y Porter   La administración como "el proceso de

estructurar y utilizar conjuntos de recursosorientados hacia el logro de metas, para

llevar a cabo las tareas en un entorno

organizacional"  4 

Para Koontz y Weihrich,  La administración es "el proceso de diseñar 

  y mantener un entorno en el que,

trabajando en grupos, los individuoscumplan eficientemente objetivos

específicos".

2 Loc cit, Pág. 10.

3 «Administración», Octava Edición, de Robbins Stephen y Coulter Mary, PearsonEducación, 2005, Págs. 7

4

: «Administración», Novena Edición, de Hitt Michael, Black Stewart y Porter Lyman,Pearson Educación, 2006, Pág. 8

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11

Reinaldo O. Da Silva, La administración como "un conjunto deactividades dirigido a aprovechar los recursos

de manera eficiente y eficaz con el propósito

de alcanzar uno o varios objetivos o metas de

la organización".

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteamos la

siguiente definición de administración:

 La administración es el proceso de planificar,organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos y las actividades de trabajo con el 

 propósito de lograr los objetivos o metas de laorganización de manera eficiente y eficaz.5

Esta definición se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican

a continuación:

a.   Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar : Es decir,

realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que

incluye:

•  Planificación: Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones yobjetivos de la organización. Después, determinar las políticas,

 proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas

y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de

decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.6

En pocas palabras, es decidir con anticipación lo que se quiere lograr en

el futuro y el cómo se lo va a lograr.

• Organización: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer,

quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se

toman las decisiones 7.

5 Los alumnos

6 «Administración y Dirección», de Díez de Castro Emilio Pablo, García del Junco Julio, Martín JimenezFrancisca y Periáñez Cristobal Rafael, McGraw-Hill Interamericana, 2001, Pág. 4.

7 ROBBINS Stephen y COULTER Mary «Administración», Pearson Educación, 2005, Págs. 9

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12

•  Dirección: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan

a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por 

lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal

de la administración.

• Control : Consiste en medir y corregir el desempeño individual y

organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.

Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la

detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la

corrección de éstas.

b. Uso de recursos: Se refiere a la utilización de los distintos tipos derecursos que dispone la organización: humanos, financieros, materiales y

de información.

c.  Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que

se realizan en la organización y que al igual que los recursos, son

indispensables para el logro de los objetivos establecidos.

d.   Logro de objetivos o metas de la organización: Todo el proceso de

  planear, organizar, dirigir y controlar la utilización de recursos y larealización de actividades, no son realizados al azar, sino con el propósito

de lograr los objetivos o metas de la organización.

e.   Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de

objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la

mínima cantidad de recursos 8

1.4. Objetivos de la administraciónPara que exista un sentido de satisfacción debe existir un objetivo, lo que da

un propósito al esfuerzo; además el objetivo debe tener un significado y

valor; así que la definición de objetivo es: “Un objetivo administrativo es una

meta que se fija, que requiere de un campo de acción definido y que sugiera

la orientación para los esfuerzos de un dirigente”,

8

 KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz «Administración Un Perspectiva Global», 12a. Edición,,

McGraw-Hill Interamericana, 2004, Págs. 6 y 14.

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13

Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta

de objetivos hace que la administración sea innecesariamente difícil, si es que

se puede hablar en rigor de administración; así que, los objetivos básicos son

un prerrequisito para determinar cualquier curso de acción y deben ser 

definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la

empresa.

 A la administración por objetivos también se

le llama Administración de Resultados, y

administración de metas, estimula la toma de

decisiones, aumenta la productividad y

mejora la eficiencia administrativa, los

resultados determinan el éxito del administrador en el análisis final de la

empresa.9 

a. La clasificación de objetivos en una empresa puede ser la siguiente:

• Obtener Utilidades (Económicos)

• Proporcionar buenos productos o servicios

• Mantener a la cabeza de los competidores

• Bienestar de los empleados (Sociales)

• Ser eficiente

• Progresar 

1.5 Importancia de la administración

 No sería suficiente con decir que sin una buena administración ninguna

organización tendrá éxito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para

mencionar su importancia:

La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende

a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter Universal, lo

9

 KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administración", novena edición, editorial McGraw Hill, México 1.990, pp 45

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encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo

humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.

Donde exista un organismo social allí estará presente la administración.

  No sirve de mucho que en una empresa

existan buenas instalaciones, el mejor equipo,

la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va

acompañado del elemento humano necesario

  para dirigir las actividades, o sea que la

administración es importante para alcanzar 

objetivos de la organización.10 

En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya

que no podrían existir sin una buena administración.

La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países

capitalistas, sino que también en los países socialistas o de cualquier tipo que

sean, la administración es importante tanto en las pequeñas como el las

grandes empresas.

Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar 

la productividad y los niveles de vida en los países en vías de desarrollo.

La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a

obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.

Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión

y creatividad.

1.6 Características de la administración

Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes:

a. Universalidad: La administración se da donde quiera que existe un

organismo social (estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc.), porque

en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios.

10 Loc cit pag 50

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b. Especificidad: La administración tiene sus propias características las

cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada

siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas,

mecánicas, jurídicas, etc.), son completamente distintas.

c. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

 proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de

la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la

mayor parte de los elementos administrativos.

d. Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un

organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de lamisma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo

administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo”.

Respetándose siempre los niveles de autoridad que están establecidos

dentro de la organización.

e. Valor Instrumental: La administración es un instrumento para llegar a un

fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se

 busca obtener resultados determinados previamente establecidos.

f. Flexibilidad: La administración se adapta a las necesidades particulares de

cada organización.

g. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de

una organización.

También podríamos mencionar otras características como:

Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la

administración influye en su medio ambiente.

Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se

requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las

tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros.

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16

Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es

gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas

como Directores, gerentes de áreas, etc.

La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos,

aptitudes y práctica. La habilidad técnica es importante para cumplir con un

trabajo asignado.

La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el

resultado de los esfuerzos.

Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el

administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona.

1.7 Niveles de Administración

Fig.1 HELLRIEGEL,Don y SLOCUM,W. Jhon, Administracion ,Thomson editores , séptima edición,

 España, pag 7  .

•

Gerente de Primera Línea

Son directamente responsables de la producción y servicios; se les puede

llamar jefes de ventas, jefes de sección o supervisores de producción,

dependiendo de la organización. Los empleados que responden a sus

órdenes ejecutan los albores básicos de producción, trátese ya sea de

 bienes o servicios.

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17

Este nivel de administración es el enlace entre la producción u operaciones

de cada departamento y el resto de la organización. Sin embrago, en la

mayoría de las compañías, los gerentes de primera línea pasan poco tiempo

con administradores de nivel más alto o con personas de otras

organizaciones. La mayor parte de su tiempo la pasan junto a las personas

a las que supervisan.

Los gerentes de primera línea suelen llevar una vida de trabajo sumamente

agitada y llena de interrupciones. Comunican y resuelven problemas de su

área de trabajo. Muchos de ellos son hoy lideres de equipos de trabajo

autodirigidos. Más allá del tipo de departamentalización de las

organizaciones actuales.

• Administradores de Mandos Intermedios

Las organizaciones pequeñas pueden funcionar exitosamente con un solo

nivel administrativo. Pero cuando una organización crece, también crecen

sus problemas. En las grandes organizaciones algunos administradores

deben ocuparse de coordinar las actividades de los empleados, determinar 

que productos o servicios ofrecer y decidir cómo comercializar estos

 productos o servicios entre los clientes. Estos problemas son propios de los

administradores de mandos intermedios, quien recibe amplias

estrategias y políticas generales de alta dirección y la traducen en metas y

 planes específicos para su implementación por los gerentes de primera

línea. Es común que los administradores de mandos intermedios ocupen

cargos como jefe de departamento, gerente de planta o director de

finanzas. Son responsables de dirigir y coordinar las actividades de los

gerentes de primera línea y en ocasiones de personal no administrativo

como oficinistas, recepcionistas y asistentes ejecutivos.

• Administradores de primer nivel

Suelen representar a sus organizaciones en asuntos comunitarios, tratos de

negocios y negociaciones de gobierno. Dedican la mayor parte de su

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tiempo a hablar con otros administradores del mismo nivel de la compañía

y con personas fuera de esta.

Administradores Funcionales

Supervisan a empleados con habilidades especiales en un área de

operación, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas,

comercialización o producción. Un administrador funcional común, por 

ejemplo, es el jefe de un departamento de nomina.

Administradores Generales

Son los responsables de las operaciones totales de una unidad máscompleja, como una compañía o división, y generalmente supervisan a

administradores funcionales.

1.8 Funciones Administrativos

El administrador de éxito desempeña hábilmente 4 funciones administrativas

 básicas: planeación, organización, dirección y control. La mayoría de los

administradores ejerce estas funciones en forma más o menos simultánea; noes un rígido orden establecido para cumplir las a metas de la compañía.

a. Planeación.- Son las metas organizacionales y proponer medios para

alcanzarlas.

Los administradores planean por tres razones:

• Para establecer una dirección general para el futuro de la organización,

como mayoría utilidades, una participación de mercado más amplia y

responsabilidad social.

• Para identificar y comprender los recursos de la organización en el

cumplimiento de sus metas

• Para decidir qué actividades son necesarias para conseguirlo.

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 b. Organización.- Después de que los administradores han elaborado planes,

debe traducir en realidades esas ideas relativamente abstractas. Una firme

organización es esencial en este esfuerzo.

La Organización es el proceso de creación de una estructura de relaciones

que permita a los empleados ejecutar los planes de la dirección y cumplir 

las metas establecidas por esta. Mediante una organización eficaz, los

administradores pueden coordinar mejor los recursos humanos y

materiales. El éxito de una organización depende en gran medida de las

habilidades de sus administradores para utilizar eficientemente esos

recursos.

La organización implica el establecimiento de departamento y

descripciones de funciones. En el sentido, la integración del personal se

deriva directamente de funciones.

c. Dirección.- Una vez que la dirección ha hecho planes, creado una

estructura y contratado al personal indicado, alguien debe dirigir a la

organización. Algunos administradores llaman a esta función  proceso de

influencia.

La Dirección supone comunicarse con los demás y motivarlos para que

desempeñen las atareas necesarias para cumplir las metas de la

organización. No obstante, la dirección no solo se lleva a cabo una vez

concluidas la planeación y la organización; también es crucial en estas

funciones.

d. Inspección El proceso mediante el cual una persona, grupo u

organización vigila atentamente el desempeño y emprende acciones

correctivas es la inspección.

En el proceso de inspección, los administradores:

• Establecen normas de desempeño.

• Miden el desempeño logrado sobre la base de esas normas.

• Toman medidas para corregir desviaciones.

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20

• Ajustan las normas en caso necesario.

Así como un termostato envía señales a un sistema de calefacción para indicarle si

la temperatura de una habitación es demasiado alta o baja, un sistema de

inspección emite señales a los administradores de que las cosas no marchan de

acuerdo con lo planeado y de la necesidad de acciones correctivas.

Fig.2 HELLRIEGEL,Don y SLOCUM,W. Jhon, Administracion ,Thomson editores , séptima edición,

 España, pag 10.

1.9 Roles Administrativos

Los administradores ejercen las cuatro funciones administrativas básicas al

tiempo que desempeñan una amplia variedad de roles administrativos. Un Rol

es un conjunto organizado de conductas. Se les puede agrupar en tres

categorías: interpersonal, informativo y toma de decisiones.

Antes de exponer los roles administrativos, debemos subrayar 4 puntos:

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• Cada labor de los administradores consiste en una combinación de

estos roles.

• Estos últimos influyen a menudo en las características del trabajo

administrativo.

• Estos roles están sumamente interrelacionados.

• La importancia de cada rol varía considerablemente según el nivel y

función administrativos.

a. Roles Interpersonales

•   Rol Emblemático: El más básico y simple de los roles

administrativos, el administrador representa a la organización encelebraciones de tipo ceremonial y simbólico.

Aunque aparentemente los deberes emblemáticos podrían carecer de

importancia, se espera de los administradores que lo asuman, porque

simbolizan el interés de la dirección en los empleados, los clientes y la

comunidad.

•

 Rol Líder: Implica la responsabilidad de dirigir y coordinar lasactividades de los subordinados a fin de que se cumplan las metas

organizacionales. Algunos aspectos del papel de liderazgo tienen que

ver con la integración el personal: contratación, acenso y despido. Otros

suponen incentivar a los subordinados para que satisfagan las

necesidades de la organización. Otros más se relacionan con la

 proyección de una visión con la que los empleados pueden identificarse.

•  Rol Enlace: Se refiere al trato de los administradores con personasfuera de la organización. Entre estas personas están los clientes,

funcionarios gubernamentales y proveedores. En cumplimiento del rol

de enlace, el administrador busca apoyo de personas que pueden influir 

en el éxito de la organización.

b. Roles Informativos

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Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos

contactos que realizan al desempeñar sus papeles emblemáticos y de

enlace ofrecen a los administradores a información importante. En

razón de estos contactos, los administradores son los centros nerviosos

de sus organizaciones.

•  Rol Vigilancia: Implica buscar, recibir y seleccionar información. Como

unidades de radar, los administradores exploran sus entornos en busca de

información que pueda afectar a sus organizaciones. Dado que gran parte

de la información recibida es oral (Producto de reuniones formales), los

administradores deben verificarla y decidir si emplearla o no.

•   Rol Propagador: El administrador comparte información con sus

subordinados y otros miembros de la organización. Algunos

administradores transmiten información especial, o “Privilegiada”, a

ciertos subordinados que de ordinario no tendría acceso a ella y en cuya

discreción pueda confiar. En la práctica, la transmisión de información a

los subordinados puede ser lenta e improductiva. Los administradores de

éxito deciden concienzudamente que y cuanta información les será útil alos demás.

•  Rol Voceros: Los administradores dan a conocer información a otros,

especialmente a personas ajenas a la organización, sobre la postura oficial

del a compañía. El papel del vocero es cada vez más importante, debido, al

menos en parte, a la demanda de mayor información de la prensa y el

 público. De hecho, muchas compañías han creado un departamento de

información pública para responder a esas demandas.

c.  Roles de toma de decisiones

Los administradores usan la información que reciben para decidir cuándo y

cómo comprometer a su organización en nuevas metas y acciones. Los roles

de toma de decisiones son quizá los más importantes entre las tres clases de

roles. Como emprendedores, manejadores de dificultades, asignadores de

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recursos y negociadores, los administradores figuran en el centro mismo del

sistema de toma de decisiones de la organización.

El rol emprendedor implica diseñar y poner en marcha un nuevo proyecto,empresa o negocio. El rol emprendedor también puede desempeñar en una

organización ya existente cuando esta lo promueve.

Los administradores desempeñan el rol de manejo de dificultades  cuando

enfrenta problemas y cambios más allá de su inmediato control. Entre los

  problemas más comunes están las huelgas, la quiebra de proveedores

importantes y la recisión de contrato por los clientes.

El rol de asignación de recursos  supone elegir entre demandas rivales de

dinero, equipo, personal, tiempo del administrador y otros recursos

organizacionales. Los administradores deben preguntarse como estas: ¿qué

 porción del presupuesto debe destinarse a publicidad y cual otra a mejorar 

una de las líneas de productos ya existentes? ¿Se debe añadir un segundo

turno de trabajo o pagar tiempo extra para el nuevo de nuevos pedidos?.

El rol de negociador   se relaciona estrechamente con el de asignación derecursos. En este papel los administradores se reúnen con individuos o grupos

 para discutir sus diferencias y llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman

 parte integral de la labor de un administrador.

1.10. Habilidades administrativas

Las habilidades son capacidades relativas al desempeño no necesariamente

innatas. Según estas habilidades administrativas se han agrupado en cinco

categorías:

• Técnicas

• Interpersonales

• Conceptualización

• Comunicación

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24

• Y razonamiento critico.

La mezcla de habilidades administrativas relativas depende del nivel,

responsabilidades y funciones del administrador.   Por ejemplo, lashabilidades que se necesitan Debbie Kinsley un prospero gerente y

empresario minero, que debe de tener habilidades como técnicas e inter-

 personales relativamente altas, que en comparación de un vicepresidencia

ejecutivas que necesitara de habilidades de cómo conceptualización,

interpersonal, de comunicación y de razonamiento critico relativamente

altas.

Habilidades técnicas:

Las habilidades técnicas implican la capacidad para aplicar métodos,

 procedimientos y técnicas específicos en un campo especializado. Imagine

las habilidades de un diseñador de programas de cómputo, los

investigadores de mercado; que es relativamente fácil. Sus habilidades son

concretas y por lo general se les puede enseñar en cursos universitarios o

 programas de centro de capacitación.

Los administradores hacen el uso de habilidades técnicas en distintos

grados, generalmente les interesa identificar y desarrollar las habilidades

técnicas que pueden poseer los demás miembros de la organización.

a. Habilidades interpersonales:

Las habilidades interpersonales incluyen las capacidades para dirigir,

motivar, resolver conflictos y trabajar con los demás. Mientras las

habilidades técnicas suponen trabajar con cosas (objetos técnicos o

físicos), habilidades interpersonales se refieren al trabajo con personas.

Puesto que el recurso más valioso de todas las organizaciones es la gente,

las habilidades interpersonales son la parte más importante de todas

labores administrativas, más allá de su nivel (de supervisores a presidente)

o función (de producción a comercialización y finanzas).

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Habilidades de conceptualizacion:

Las habilidades de conceptualización suponen la capacidad de percibir un

 problema, cuestión u organización como todo, así como la interrelación

entre sus partes, pero en sí, se da el uso en diagnosticar y evaluar 

diferentes tipos de problemas administrativos.

Las habilidades de conceptualización se cuenta entre las más difíciles de

desarrollar, ya que se suponen en fuego la manera de pensar de cada

 persona.

Su adecuado uso implica pensar en términos de:

• Prioridades relativas, más que de metas y criterios rígidos,

• Posibilidades y probabilidades relativas, más que incertidumbres, y

• Correlación y patrones generales aproximados, más que de relaciones

de causa y efectos definidos.

Las habilidades de conceptualización son especialmente importantes para

los roles de toma de decisiones, emprendedores, de manejo de dificultades,de asignación de recursos y de negociador de los administradores, todos

los cuales demandan la capacidad de identificar las tendencias que privan

en el entorno.

Habilidades de comunicación:

Las habilidades de comunicación son la capacidad para enviar y recibir 

información, ideas, opiniones y actitudes. Los diez papeles administrativos

se basan en el supuesto de que los administradores poseen al menos las

habilidades básicas de comunicación escrita, oral y no verbal (expresión

facial, posturas físicas).

La importancia de poseer buenas habilidades de comunicación en la

organización espera cada vez más que sus empleados trabajen con una

supervisión mínima y muestren más iniciativas, las competentes

habilidades de comunicación son una obligación.

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La necesidad de emplear a trabajadores productivos de ambos sexos y

variados antecedentes culturas y étnicos es una razón más para desarrollar 

 buenas habilidades de comunicación.

Habilidades de razonamiento crítico:

El razonamiento crítico es la consideración minuciosa de las

implicaciones de todos los aspectos conocidos de un problema. ¿Qué

significa esto? Que se debe usar la mente para evaluar un problema, no

sencillamente responder en forma prescriptiva y predeterminada.

En consecuencia las habilidades de razonamiento criticó, es de mucha

importancia por los administradores y los empleados de todos los nivelesenfrentan el reto de usar estas habilidades para desempeñar mejor su

trabajo.

1.11 Importancia relativa de las habilidades:

La importancia relativa de los cinco tipos de habilidades administrativas se

indica en la figura.

Habilidades de

conceptualización

Habilidades interpersonalesHabilidades de Razonamiento

critico

Habilidades Comunicación

Habilidades Técnicas Administrado

res de primer 

nivel

Administradores de

mandosGerentes de primera línea

Fuente HELLRIEGEL,Don y SLOCUM,W. Jhon, Administracion ,Thomson editores , séptima

edición, España, pag 32.

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Se observa que las habilidades básicas de comunicación y de razonamiento

crítico son igualmente importantes para todos los niveles de

administrativas. De hecho, las habilidades básicas de comunicación son

indispensables para la competente utilización de las habilidades

interpersonales, técnicas y de conceptualización.

Tal como lo indica la figura la diferencia más notable entre los niveles

administrativos es el cambio de énfasis de las habilidades técnicas a las

conceptualizaciones. Esta transición suele implicar grandes dificultades para

los administradores.

Los gerentes de primera línea pueden ser ascendidos a puestosadministrativos de mandos intermedios a causa de sus excelentes

habilidades técnicas. Estos nuevos administradores suelen cometer entonces

el error de depender de sus habilidades, en lugar de adquirir nuevas

habilidades conceptuales y desarrollar sus habilidades interpersonales.

Muchos de estas personas no consiguen que les asciendan a los puestos

superiores en debido a los casos.

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CAPITULO II

ORGANIZACIÓN

2.1 Definición

Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para

alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma

de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental

de la empresa.

 Es un conjunto de cargos cuyas reglas y

normas de  comportamiento

 

  , deben  sujetarse a todos sus miembros y así,

valerse el medio que permite a una

empresa alcanzar determinados

objetivos.11

Agustín Reyes Ponce Organización es la estructuración de las

relaciones que deben existir entre las

  funciones, niveles y actividades de los

elementos materiales y humanos de un

11

STEPHEN P.Robbins y COULTER Mary, Administracion, Pearson, octavoedicion,mexico,2005,pag234

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organismo social, con el fin de lograr su

máxima eficiencia dentro de los planes y

objetivos señalados. Eugenio Sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las

actividades necesarias para alcanzar los  fines establecidos creando unidades

administrativas, asignando en su caso

  funciones, autoridad, responsabilidad y

 jerarquía y estableciendo las relaciones que

entre dichas unidades deben existir. 

Isaac Guzmán Valdivia Organización es la coordinación de las

actividades de todos los individuos que

integran una empresa con el propósito de

obtener el máximo de aprovechamiento

 posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que

la propia empresa persigue. 

Joseph L. Massie  La estructura y asociación por lo cual un

  grupo cooperativo de seres humanos,

asigna las tareas entre los miembros,

identifica las relaciones e integra sus

actividades hacia objetivos comunes.

Las organizaciones son grupos sociales estructurados, permanentes y con una

finalidad. Sus rasgos característicos están integrados por un conjunto de

individuos, nacen con un propósito de alcanzar un objetivo, internamente

aparecen reguladas por una estructura interna, mantienen relaciones con el

entorno y procuran mantener su supervivencia.

Figura 4

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Edit. Thomson,España 2006.Pag. 5

Para que exista un papel organizacional y sea significativo para losindividuos, deberá de incorporar:

1- Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación.

2- Una idea clara de los principales deberes o actividades.

3- Una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una

función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.

Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las

medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas 

que se requieren para la realización de esa función.

2.2 Importancia de la Organización.

Esencialmente, organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los

hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales,

 por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales.

En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o

menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho,

incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la

organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para

 poder realizar sus tareas.

Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí,

trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben

cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas

como en cualquier institución.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea

 perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien

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es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las

dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de

responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de

decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

En síntesis, el propósito de la Organización es contribuir a que los objetivos

sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.

2.3 Características de la Organización.

a) Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes

organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que

coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. Las empresas pequeñas las actividades las realizan interactuando

directamente con las personas.

b)  Anonimato: Le da importancia al trabajo u operación que se realice,

sin tomar en cuenta quién lo ejecuta.

c) Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicación

que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes

organizaciones tienden a formar sub-colectividades o grupos informales,

manteniendo una acción personalizada dentro de ellas.

d) Estructura especializada no oficiales: Configuran una

organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que

las estructuras formales.

e) Tendencia a la especialización y a la proliferación de  funciones:

Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional otécnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia

Autoridad-Capacidad para mantener el orden.

f) Tamaño: Va depender del número de participantes y dependencias.

2.4 Tipos de Organizaciones

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Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son extremadamente

heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos

de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en

administración y negocios, considero que los principales tipos de

organizaciones —clasificados según sus objetivos, estructura y características

 principales— se dividen en:

a) Organizaciones según sus fines

b) organizaciones según su formalidad

c) organizaciones según su grado de centralización.

a) Organizaciones Según Sus Fines.- Es decir, según el principal motivo

que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

• Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen

como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una

determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o

accionistas.

• Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener comofin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin

  pretender una ganancia o utilidad por ello.

El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades

filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.

son ejemplos de este tipo de organizaciones.

b) Organizaciones Según su Formalidad.- Dicho en otras palabras, según

tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma dedecisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:

• Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se

caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para

la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales

mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se

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separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo.12

Según Idalberto Chiavenato, la organización formal  comprende

estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la

organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que

expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre

los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos

sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido13

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o

más de los siguientes tipos de organización:

Organización Lineal : Constituye la forma estructural más

simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los

antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos

medievales. El nombre organización lineal significa que existen

líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre

superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente

recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues

las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una

forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas

iníciales de las organizaciones.

Organización Funcional : Es el tipo de estructura

organizacional que aplica el principio funcional o principio de la

especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la

antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación

de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue

y especializa: Es el germen del staff 14.

12 CHIAVENATO, Idalberto; "Introducción a la teoría General de las Administración", cuarta edición,Editorial McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pág. 50

13 Idem pag.51

14 Idem

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Organización Línea-Staff : El tipo de organización línea-

staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización

lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos

tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización

línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo

funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más

complejo y completo.

 En la organización linea-staff coexisten órganos de

línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos

de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones

entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por laautoridad lineal y por el principio escalar, mientras

los órganos de staff prestan asesoría y servicios

especializados.15 

Comités: Reciben una variedad de denominaciones:

comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe

uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido.

Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros,

funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo danrecomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan

variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza.

• Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste

en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la

toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de

hacer las cosas en una organización.

  Según Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las

organizaciones tienen cierto nivel 

de formalización, también todas

las organizaciones, incluso las

más formales, tienen un cierto

 grado de informalización

c) Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la

medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

15 CHIAVENATO, Idalberto; op.cit, Pág. 56

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• Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada,

la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la

autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles

inferiores

  Están centralizadas muchas

dependencias gubernamentales, como

los ejércitos, el servicio postal y el 

misterio de hacienda. 16

• Organizaciones Descentralizadas: En una organización

descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en lacadena de mando hasta donde sea posible.

  La descentralización es característica

de organizaciones que funcionan en

ambientes complejos e impredecibles. 17 

Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen

descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe

señalar que según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los

estudiantes perciben que formalización y centralización son

esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y

descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso.

Se puede tener una organización muy formal que esté altamente

centralizada, aunque también una organización formal que esté

  bastante descentralizada. Por otro lado, también habría una

organización altamente informal que esté descentralizada o

altamente centralizada. 18

16HITT Michael, BLACK Stewart y PORTER Lyman «Administración», Novena Edición, ,Pearson Educación, 2006, Pág. 8

17 HITT Michael, BLACK Stewart y PORTER Lyman, «Administración», Novena Edición,Pearson Educación, 2006, Pág.78

18 Idem. Pag 80

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36

2.5.-Principios de la Organización

Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización

racional.

• Del objetivo

Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en

la organización deben estar relacionadas con los objetivos y

 propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un

  puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos

establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que

no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

• Especialización

Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse,

hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El

trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en

actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más

especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor 

será su eficiencia y destreza.

• Jerarquía

Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de

autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr 

los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en

línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el

nivel más bajo. Este principio establece que la organización

es una jerarquía.

• Paridad de autoridad y responsabilidad

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe

corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha

responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de

un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder 

realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un

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empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable

 por los resultados.

• Unidad de mando

Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y

decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los

subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el

empleado recibe órdenes de más de un solo jefe, esto solo le

ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

• Difusión

Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que

cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por 

escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que

tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra

 parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

• Amplitud o tramo de control

Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que

deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar 

sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente

no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis

subordinados, con el fin de asegurar que no esté sobrecargado y

  pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor 

importancia.

• De la Coordinación

Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una

organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado

en todas las funciones

• Continuidad

La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse

constantemente.

Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo,

comunicación, planeación y control.

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2.6.-Etapas de la Organización

a) División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una

función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando

lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

b) Jerarquización: se refiere a la disposición de funciones por orden de rango,

grado o importancia.

c) Departamentalización: es la división o agrupamiento de las

funciones y actividades en unidades especificas con base en susimilitud.

d) Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la

recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades

necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.

e) Coordinación Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneasde comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la

combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el

grupo social.

2.7 Ambiente Organizacional

Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar 

organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos

señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización:

• El mecanista

• El orgánico.

• El mecanista: en este las actividades de la organización se

descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada

 persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles

m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.

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• El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma

de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes

menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar 

órdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los

niveles de la organización para obtener  información y asesoría.

Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el

sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable,

mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las

organizaciones en ambientes cambiantes, con toda   probabilidad, usan

alguna combinación de ambos.

En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente,

ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un

ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante

 para enfrentarse al mundo siempre cambiante.

2.8 La estructura y el   proceso de la organización

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y

coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre

los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y

empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar,

formalmente, en tres formas básicas: por función, por  producto/mercadeo o

en forma de matriz.

a) Organización Funcional

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los quese dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica

de departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas

que ofrecen una línea limitada de  productos, porque aprovecha con

eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisión, pues

cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades.

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Además facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para

 poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

b) Organización Por Producto/Mercadeo

La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada

organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que

 participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo

relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado

compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla

general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y

los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones:

división por producto, la división geográfica es usada por empresas de

servicios, financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la

organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes 

dan a los productos.

c) Organización Matricial

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiple.

Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de

estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es

decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de

funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en lasgráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que

combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales

 para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente

de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización

asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las

diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un

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 problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede

a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada

 proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan,

se evita la duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema

matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con

 buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

2.9 Estructura Formal O Informal De La Organización

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la

organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en larealidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones

interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.

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42

CAPITULO III

GESTION

3.1.- Definición:

Es importante saber que ninguna empresa puede subsistir si no posee algún

tipo de beneficio, por lo que debe exigir cierto nivel de competencia, puesto

que la gestión se mueve en un ambiente en el cual los recursos escasean y

  por eso la persona encargada de la gestión debe aplicarse de diferentes

manera para persuadir a las fuentes de capital (financiadores).

 Proceso emprendido por una o más

 personas para coordinar las actividades

laborales de otros individuos. 19

 

Es de la misma manera importante resaltar que una empresa del sector 

 privado, obtiene muchos más beneficios que una empresa del sector público.

19 GARCÍA Jesús - RONDA Tenorio, SÁNCHEZ QUIROZ Isabel, Organización y Direcciónde Empresas Edit. Thomson,España 2006.Pag. 58

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Debido a que las primeras cuentan con más recursos que las del estado y por 

lo tanto con más tecnología, que es el recurso principal de una empresa.

3.2.- ¿Que es la gestión empresarial?.

La Gestión empresarial es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y

evaluar una empresa, lo que se traduce como una necesidad para la

supervivencia y la competitividad de las pequeñas y medianas empresas a

mediano y largo plazo.

La gestión funciona a través de personas y equipos de trabajo para lograr 

resultados. Cuando se promociona a una persona dentro de una empresa, es

necesario que también se promocionen también sus responsabilidades y nocaer en ciclos sin sentido donde las mismas persona hacen las mismas cosas

todo el tiempo.

3.3.- Funciones de la gestión:

La gestión empresarial se basa principalmente en cuatro funciones según

Domínguez Rubio, que son:

a. Planificación: se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos

b.Organización: donde se agrupan todos los recursos con los que la

empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto.

c. Dirección: implica un elevado nivel de comunicación de los

administradores hacia los empleados, para crear un ambiente

adecuado de trabajo, para aumentar la eficiencia del trabajo.

d.Control: este podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el

 personal.

3.4.-Finalidades:

Anteriormente la gestión era vista como la función de satisfacer las

expectativas de los propietarios de ganar  dinero. Pero en la actualidad ha

cambiado esa perspectiva, desde la competencia y la función de la oferta en

el mercado.

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Se dice que mientras más tecnología exista, más amplio será el campo de la

gestión, sin embargo la automatización, la informática, las nuevas 

tecnologías de la información y la comunicación y las expectativas de la

sociedad han puesto en descubierto las carencias que tienen los directivos

dentro de las empresas.

3.5.- Herramientas para la gestión:

La gestión, al igual que muchas otras funciones dentro de la empresa, se

  basa en cuatro herramientas principales otorgadas por Econegocios, que

son:

a) Plan de negocios

 b) Estructura del negocio

c) Contabilidad

d) Lista de comprobación

A continuación se describen brevemente cada una de las anteriores

herramientas, para su fácil comprensión y asimilación:

a) Plan de negocios: Un plan de negocios es una serie de actividades

relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una empresa o

  proyecto con un sistema  de planeación tendiente alcanzar metas

determinadas. El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de

empresa y es una guía que facilita la creación o el crecimiento de la

misma.

b) Estructura del negocio: La estructura de negocios se refieredirectamente a las responsabilidades que le corresponden a cada persona

dentro de una empresa y los tipos y estructuras de negocios que se

establecen regularmente, tales como:  propiedad  individual , sociedades, 

limitada y corporaciones.

c) Contabilidad: El uso de la contabilidad  dentro de la gestión es

muy importante, es por eso que el gestor, deberá tener altos

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conocimientos de contabilidad, para poder llevar a cabo sus funciones

como gestor.

d) Lista de comprobación: Esta herramienta elaborada en forma de

cuestionario  por la Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña

Empresa es una guía, que sirve para ayudarle a preparar un  plan de

negocios completo y para determinar si sus ideas se pueden realizar, y así

convertir sus sueños es realidades.

3.6.- Control de la gestión:

"La gestión debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la

empresa, utilizando todos los elementos para responder a dichos cambios,en beneficio de sus clientes y la sociedad"

La gestión debe tener un excelente control de sus funciones, debe de seguir 

de cerca todas las actividades que realice, para corroborar que lo que se está

haciendo este bien hecho y se realice en los tiempos adecuados.

  El se refiere a la evaluación de

comportamiento real, la comparación con

el de calidad y la actuación sobre lasdiferencias. 20

El control de la gestión se basa en tres puntos importantes:

Finalidad y misión de la organización, definiendo claramente sus

objetivos

Preparación del personal para que trabaje con eficacia

Identificar y corregir impactos de cambios sociales

3.7.- Niveles y estructura de la gestión:

Como todo en la vida, la organización empresarial es jerárquica, basada en

niveles superiores e inferiores.

20

CLAVER CORTES Enrique, MOLINA AZORIN Jose, Gestion de Calidad,Edit.Piramide.Segunda Edicion.España.2004.Pag.70

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46

Que la empresa este estructurada de esa manera no es solamente casualidad,

trae consigo ventajas y desventajas, que se describen a continuación:

Ventajas:

Áreas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de

quien dimanan directrices concretas.

Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior.

Las instrucciones son directas y se evitan conflictode intereses.

En la mayoría de los casos produce un alto nivel de lealtad y

cohesión.

Individualmente se consigue un grado amplio de  libertad de

actuación, ya que las funciones y las responsabilidades se circunscriben a

la concreción más absoluta.

Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades más

allá de sus limitaciones.

Inconvenientes:

Se puede fomentar una actitud "ellos /nosotros" que limita la formación de

equipos.

Fomenta el aumento de prácticas que obstruyen y endurecen las relaciones

con la dirección.

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47

Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la organización, de

valorar la misma y crea barreras en la comunicación interna.

Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor 

experiencia, necesarias para la promoción dentro de la empresa a puestos

de mayor y más alta responsabilidad.

3.8.- Campo de acción:

Los mercados cada vez más competitivos y más globalizados exigen por 

  parte de las empresas una capacidad y flexibilidad muy elevada para

adaptarse a los cambios rápidos. Los negocios enfrentan ciclos más cortos

 para la  introducción  de nuevos productos y servicios, así como para dar respuesta rápida, y personalizada al mercado.21 

La Gestión Empresarial abarca el ciclo de negocio de la empresa, con un

enfoque no solo en el mejoramiento de los métodos de producción, sino

también, en la consideración de los recursos requeridos, la forma de

conseguirlos y administrarlos. Además, determina si lo que la empresa

 produce y vende es realmente lo que necesita el mercado, selecciona los

canales de distribución adecuados para hacer llegar los productos al

mercado correcto y finalmente establece una realimentación de todo el

 proceso para lograr un verdadero mejoramiento continuo del negocio.

3.9.- Desafíos de la gestión:

La gestión, en toda organización, requiere adecuarse al carácter  del trabajo.

Uno de sus objetivos principales esconducir los esfuerzos que realizan sus

trabajadores en pos de los objetivos de la

organización. Su éxito, por tanto, depende

de su capacidad para lograr los niveles más

altos de  productividad 

 

  , de manera que sus

empleados rindan de acuerdo a sus reales

 potenciales de desempeño .3

21 http.//:www.monografias/introduccionalagestionempresarial/.com

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48

El cambio más sobresaliente en el trabajo  apunta al hecho que el trabajo

manual, pilar de las empresas y organizaciones del pasado, ha dejado de ser 

  preponderante, cediendo su importancia al trabajo no manual (trabajo

intelectual o de conocimiento. El trabajo no manual exige de modalidades

de gestión radicalmente diferentes de aquellas requeridas por el trabajo

manual. Pues bien, aunque el carácter del trabajo se ha modificado, la

gestión sigue aplicando todavía los mismos modelos del pasado, sigue

siendo un tipo de gestión diseñada para un tipo de trabajo que ya dejó de

existir.

El trabajo no manual tiene, al menos, dos componentes muy diferentes. El

 primero, es un conocimiento técnico de especialidad. Todo trabajador no

manual es un especialista en alguna disciplina. Es un trabajador de

conocimiento en un área determinada. Sin embargo, hay un segundo

componente que no siempre es adecuadamente reconocido y que incide de

manera determinante en la efectividad alcanzada por el trabajador de

conocimiento.

El trabajador de conocimiento trabaja conversando, con otros o consigo

mismo. Su efectividad no sólo depende de sus conocimientos técnicos de

especialidad, sino también, y de manera no menos importante, de sus

competencias conversacionales genéricas. Los resultados que obtiene no

sólo remiten a sus conocimientos sino también, de manera decisiva, a la

manera como conversa y a las competencias e incompetencias

conversacionales que exhiba.

Como todo trabajador no manual, directivos y gerentes son agentesconversacionales. La gestión organizacional se realiza conversando y su

éxito o fracaso está determinado por las competencias conversacionales de

tales directivos y gerentes. Pero ello es igualmente válido si la gestión está

dirigida a trabajadores manuales  o no manuales. El punto que interesa

destacar es que el tipo de gestión que conduce a un aumento de la

 productividad del trabajador no manual, produce efectos opuestos cuando se

trata de trabajadores no manuales, de trabajadores de conocimiento.

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Para abrir nuevas modalidades de gestión es indispensable transitar desde

una modalidad que llamamos "el gerente-capataz" a otra muy diferente que

la literatura empresarial ha comenzado a llamar "el gerente-coach".

Se trata de dos modalidades de gestión diametralmente opuestas. La primera

se funda en el miedo, la segunda es generadora de confianza. La primera le

 pre-establece al trabajo sus óptimos de desempeño, la segunda fija mínimos

aceptables y establece desafíos abiertos. La primera se dirige al

cumplimiento de tareas, la segunda al logro de resultados. La primera se

ejerce sobre las acciones del trabajador, la segunda se dirige a la disolución

de aquellos obstáculos que individuos, equipos y procesos, encuentran en su

desempeño.

3.9.-Los  sistemas de gestión:

Hasta principio del Siglo XX el enfoque de la gestión hacia los trabajadores

era excesivamente paternalista. Existía la convicción de que los trabajadores

satisfechos producían mejores resultados que los descontentos. Para

conseguir esta satisfacción, los empresarios más progresistas mejoraron las

condiciones tanto ambientales como motivadoras de su mano de obra, con laesperanza de verse compensados con mayores beneficios al disponer de

trabajadores más eficientes o entusiastas.

Tuvieron que pasar muchos años para que se dieran cuenta de que, si bien

dichos planes podrían producir resultados, en ciertas circunstancias, en vez

de presentar una solución satisfactoria, el fracaso era evidente.

Posteriormente los investigadores empezaron a enfocar el asunto en dos

vertientes de la gestión, conocidos como: el enfoque tradicional y el enfoque

de las relaciones humanas.

Con los métodos de investigación operativa utilizados durante la segunda

guerra mundial apareció un tercer enfoque, conocido como "enfoque

sistemático".

Un sistema de gestión del conocimiento

resulta más sencilla y fluida si existe una

adecuada (uniforme, compleja, funcional)

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infraestructura tecnológica y el personal 

ha desarrollado las competencias

necesarias para hacer uso de ella.22

El enfoque tradicional.

Estudia la estructura de la organización y define los papeles de las

 personas en la misma. La contribución más importante de éste enfoque ha

sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y potenciar 

una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los gestores

diseñar las tareas, como dividirlas en otras tareas y la coordinación entre

las mismas. Este enfoque no es del todo completo porque es un enfoque

estático.

El enfoque de las relaciones humanas.

Es en definitiva el resultado de la investigación de lo que realmente

acontece en la organización, como son las personas que trabajan en ella y

la forma de cómo la organización informal existe dentro de las estructuras

formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeños grupos de producción

y otros muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo. La principallimitación de este enfoque es que los seres humanos son tan complejos que

todavía se desconocen muchas de las causas de gran parte de la conducta.

El enfoque sistemático.

En el estudio de las organizaciones este enfoque es más amplio y más

dinámico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las organizaciones

se observa toda la interrelación e interdependencia de los distintos

elementos que la componen, incluso la relación de la organización con su

entorno o medio ambiente.

3.10.- Cualidades del gestor:

La gestión se ocupa preferentemente del personal. La calidad y eficiencia de

los miembros de la organización es de suma importancia El progreso de la

empresa, su continuidad y el mantenimiento  de una estructura que

22SALAZAR Cecilia,ARMAS Cesar,Gestion del Conocimiento con NTIC.Edit. San Marcos ,2009,Pag.45.

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garanticen su desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de

un control permanente de todas las coordenadas de su evolución, afianzando

y /o potenciando sus puntos fuertes.

La moral del personal no debe verse afectada, con conflictos  encubiertos,

agresivos o provocados, - por las frustraciones de una mano de obra eufórica

al principio y decepcionada después que pueda presentar   actitudes 

desfavorables a la cohesión, debido al hecho, de que dentro del equipo

directivo no se encuentre a nadie que aporte soluciones para resolver los

conflictos de la empresa.

Por ello, la preparación del gerente es importante, ya que si carece de laformación adecuada o su  personalidades incorrecta, poco o nada podrá hacer 

  para la solución de los problemas, salvo que esté dispuesto a auto

desarrollarse.

Es importante que el gestor comprenda que su responsabilidad principal es

identificar dichos objetivos como parte sustancial de la empresa que dirige.

Las comunicaciones ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel,

revelan toda una serie de ansiedades profesionales.

El problema en esta relación puede resultar difícil o comprometido para el

Gerente, que se pone a la defensiva al tener que asumir una postura

subordinada ante alguien con mayor autoridad que él. Incluso, las relaciones

entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un elemento

competitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la

empresa.

Si no existe una eficaz y cordial relación entre los responsables de las

distintas áreas funcionales de la empresa, todos los  programas  que no

reciban el respaldo unánime de todos ellos, posiblemente perjudicará las

iniciativas o programas futuros.

3.11.- Beneficios:

Toda empresa o negocio solo existe si obtiene beneficios, ya que los

 beneficios dan a la empresa la oportunidad de crecer y desarrollarse, así

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  pues una empresa que no obtenga beneficios tiene que gestionar 

  perfectamente sus recursos, tanto obtenibles como disponibles para no

fracasar y como consecuencia caer en la banca rota.

A continuación se enumeran algunas caracterizaditas de los beneficios

dentro de una empresa:

Beneficios es el resultado optimo de una activad empresaria, y este

solo puede medirse al finalizar un determinado periodo.

Beneficio prueba la capacidad del empresario para lograr sus

objetivos.

Beneficio actúa como fuerza impulsora de la gestión, estimulando

la búsqueda de alcanzar buenos resultados en un medio competitivo,

elevando los niveles del marketing, el diseño del  producto o su

distribución.

Todos los negocios deben su potencializar al máximo sus

 posibilidades año tras año y obtener el mayor beneficio posible.

Podría decirse que unos  impuestos demasiados altos restanmotivación para la eficacia a largo plazo y frena el progreso del país.

3.12.- Beneficios a la sociedad :

Una empresa obtendrá más beneficios si su estrategia se basa en innovación,

motivación y eficacia, estos beneficios aumentar el  valor  de la empresa,

  permite la distribución más equitativa de los mismos y recompensara a

quienes formen parte de ellas, accionistas, directivos, empleados…etc.

Las recompensas se necesitan porque…

Una buena empresa, permite invertir a muchos ahorradores

 privados.

Los beneficios que la empresa le da al estado, le permite a este

dotar a la sociedad en general de mejores servicios.

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Los beneficios estimulan el desarrollo de nuevas tecnologías y el

uso de nuevos métodos de marketing, distribución y financiamiento.

3.13.-Clientes:

Muchas de las veces se olvida que el objetivo de las actividades que

realizamos es el cliente. Un empresario tiene la obligación de asegurar que

se asimile correctamente la idea del cliente como objetivo, ya que una

 persona que trate mal al cliente se considera una falta grave y se pone en

evidencia toda la empresa.

La capacidad de crecimiento de una empresa se basa en hasta donde se

 pueden identificar las necesidades de sus clientes y en como sustentarlas,otro punto importante, es no esperar a que el cliente valla a comprar nuestro

 producto, hay que salir a buscar activamente al cliente.

3.14.-Ideas para mejorar la gestión:

Para poder mejorar la gestión se recomienda que además de todo el uso

tecnológico, la preocupación por las ventas, la continua revisión hacia la

competencia y el apoyo del gobierno, se inculque en todo empresario y en

toda persona que desee convertirse en empresario los siguientes puntos que

según Juan Manuel Gómez Castillo, lo ayudaran a crecer no solo como

empresario, si no como ser humano.

1. Logre una empresa triunfadora.

2. Logre una empresa rápida al cambio.

3. Descubra al ser más importante en su vida.

4. Conviértase en un triunfador.

5. Convierta sus sueños en realidad.

6. Practique la ética.

7. Reinvierta en su empresa.

8. Aprenda a perdonar.

9.  Nunca enferme de éxito.

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10. Invierta en un bien social

3.15 .-Logre una empresa triunfadora:

Para lograr una empresa triunfadora es necesario que:

a. El trabajador sea un triunfador 

b. La empresa se incubadora de campeones.

c. Sepamos a donde queremos ir 

d. Queremos lograr 

Para poder triunfar hay que ser ambicioso y atacar la mediocridad dejando

de ser mediocre.

CONCLUSIONES

ADMINISTRACION

• Concluiremos diciendo que la administración es importante porque

se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su

 productividad y el éxito, dependiendo para esto del elemento humano y

material.

• La importancia que refleja la administración al momento de utilizar los recursos disponibles de forma planificada y organizada

• El objetivo administrativo es una montaña cuya cumbre es la meta

que requiere de un campo para realizar acciones definidas en base a una

orientación fija.

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• La administración imparte efectividad a los esfuerzos los cuales

son reflejados con la productividad y los niveles de vida en vías de

desarrollo

• Los gerentes de primera línea son los responsables de las

decisiones de producción y servicios.

• Los administradores de mandos intermedios conducen las metas y

los planes específicos para trabajar las estrategias y políticas generales

• El administrador hialinaza sus éxito en la planeacion, organización,

dirección y control.

ORGANIZACIÓN

• Los mismos conceptos y propósitos analizados para la

estructuración de una definición sobre la naturaleza de la organización nos

dan la pauta para determinar su importancia.

• Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así

como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de unaeficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la

 productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.

• La organización puede darse adonde exista un organismo social, y de

acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.

• Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración,

ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos

materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

• En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función

organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no

 podrían actuar.

• Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también es

importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de

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competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria,

mano de obra, mercado, etc.

•

La elevación de la productividad, en el campo económico social, essiempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada

organización el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa,

sino en toda la sociedad.

• Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad

de la organización es requisito indispensable, por que se necesita coordinar 

todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases

esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sustrabajadores y empleados, etc.

GESTION

• La gestión empresarial es vital para toda empresa, ya sea que quiera iniciar 

o crecer su empresa. Como ya comprobamos una buena y correcta gestión

empresarial, nos llevara a la grandeza y nos hará crecer no solo comoempresarios, sino también como seres humanos, ya que el ser más

importante dentro de cualquier organización es el humano.

• De la misma manera, el llevar a coba la gestión no es tarea sencilla, se

necesita una gran paciencia, ser un gran observador, pero sobretodo ser 

una persona especializada en la gestión empresarial, ya que está involucra

todo lo que rodea a la empresa, las relaciones humanas, la comunicación,

los procesos de producción un sinfín de pequeñas cosas que hacen quenuestra empresa sea grande y funcione como un gran reloj cucú que está

 bien engrasado y que tiene todos los engranes en su lugar. Cada pequeña

 parte de la gestión es importante ya que todas trabajan en conjunto y si

alguna de ellas llegase a fallar la organización tarde o temprano colapsaría.

• La gestión, no es solo dar órdenes y arreglar superficialmente los

 problemas que existan dentro de cualquier organización, si no que se debe

de cortar de tajo los problemas, arreglar los malentendidos, y administrar 

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los recursos de una manera eficaz y eficiente, que permitan al empresario

dueño de la empresa gozar de más y mejores beneficios, que a su vez se

traducen en mejores sueldos para los trabajadores, más y mejores empleos

dentro de la empresa y una satisfacción mayor del cliente.

• El gestor no solo se enfoca en los problemas que pueda haber dentro de

cualquier organización, también se dedica a estudiar al cliente final, que es

el que consume el producto o servicio que la empresa ofrece. Para poder 

estudiar al cliente y al trabajador, el gestor se apoya de varias herramientas

 para facilitar su análisis y así poder llevar a cabo la función principal de la

gestión, ganar más con menos, sin descuidar al cliente.

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 BIBLIOGRAFÍA

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• KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administración", novena

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• STEPHEN Robbin y COULTER Mary ,Administración, Octava Edición,

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• HITT Michael, BLACK Stewart y PORTER Lyman, Administración,

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• OLIVEIRA Da Silva Reinaldo,Teorías de la Administración, International

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