Guía de estrategias de la industria

América Latina

Estrategias de servicioal cliente para el sectorde telecomunicaciones

Estrategias de servicio al cliente para el sector de las telecomunicaciones 2 de 19

IntroducciónA las crecientes oportunidades de negocio que se presentan para el sector de telecomunicaciones en América Latina, tales como las tecnologías de banda ancha y móvil y la mayor penetración en los sectores de bajos y medianos ingresos, se suma ahora la presencia de nuevos competidores. Las empresas tradicionales de telefonía ahora compiten con la televisión paga, los proveedores de Internet inalámbrica, los integradores de tecnologías informáticas y de comunicación, entre otros. Con más competidores intentando captar los mismos clientes con los mismos productos, las empresas de telecomunicaciones ahora ofrecen paquetes de triple play (Internet de alta velocidad, televisión y teléfono) e incluso cuádruple play (también incluye servicios inalámbricos) como forma de generar más ingresos. No obstante, muchas empresas no logran diferenciarse, no llegan a los clientes que probablemente tengan intención de compra y tampoco aprovechan al máximo el valioso personal que poseen.

Las empresas de telecomunicaciones que logren hacer frente a estos desafíos serán competitivas y prósperas. En este trabajo, analizamos el rol estratégico que cumplen los centros de contacto en el sector de las telecomunicaciones, y cómo contribuyen a incrementar los ingresos y reducir los costos, para lograr mayor rentabilidad y valor para los accionistas.

A continuación, presentamos las diez estrategias esenciales para mejorar la experiencia del cliente, maximizar las oportunidades de cross-selling y up-selling y promover la productividad y satisfacción de los agentes:

Asimismo, en este trabajo, explicamos cómo contribuye el Dynamic Contact Center de Genesys a maximizar el tráfico de llamadas, los recursos internos y los resultados del negocio en el mercado cambiante de hoy.

Facilitar las interacciones entre canales de manera consistente e integrada.Ofrecer una “puerta de entrada” atractiva para el cliente.Migrar a los clientes del teléfono a la Web.Gestionar llamadas de manera más inteligente.Proporcionar a los agentes la información que necesitan para operar.Iniciar contactos proactivos.Usar los datos y la segmentación de clientes de manera más eficaz.Optimizar la ejecución de los procesos de negocio.Migrar a la plataforma IP de estándares abiertos.Mejorar la productividad de los agentes mediante el blending.

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Desafíos clave a los que se enfrenta la industria detelecomunicacionesLa experiencia del cliente está cobrando más importancia

Fuente: eMarketer, mayo 2005

Brasil

México

Chile

Argentina

2004 2008

2,002 (4,4%)

5,894 (12,6%)

1,758 (7,0%)

450 (11,1%)

862 (20,3%)

393 (3,9%)

1,339 (12,6%)

588 (2,5%)

“ El mercado se está comoditizando y los operadores deben tomar una decisión clave: brindar innovación a través de los servicios, la marca o la experiencia global del cliente, o arriesgar a quedar fuera del mercado.”

Ben PiperDirector, Broadband Network Strategies ServiceStrategy Analytics

Nunca fueron tan alentadoras las condiciones del mercado de las telecomunicaciones en América Latina. De hecho, la Telecommunications Industry Association (TIA) augura un crecimiento de 10,5 % para la región. La teledensidad en Latinoamérica ronda el 20%, porcentaje que está bastante por debajo del 60% o más de las economías líderes. Esto que representa grandes oportunidades para vender nuevos servicios.

Las áreas de mayor crecimiento son la de los servicios móviles y de banda ancha. Un estudio de mercado realizado por HOT TELECOM revela que los operadores móviles en América Latina alcanzarán cifras de crecimiento de dos dígitos en la cantidad de clientes hasta el 2009, y el sector, en general, logrará un crecimiento anual compuesto de 11, 1%. Para el año 2011, se espera que la cantidad de usuarios móviles llegue a 450 millones. En el 2006, la banda ancha creció a una tasa anual de alrededor del 54%, lo que posicionó a América Latina como una de las regiones de crecimiento más acelerado en el mundo en este tipo de servicios. No obstante, OVUM, una reconocida consultora en materia de telecomunicaciones, software y tecnología informática, informó que la penetración de los servicios de banda ancha para fines de 2006 fue solo del 2,5%, una cifra considerablemente menor que el promedio mundial de 5,4%. Para 2009, TIA pronostica que la penetración de la banda ancha en la región alcanzará el 12,8%; es decir, se quintuplicará el nivel registrado en 2006.

Hogares con banda ancha en algunos países Latinoamericanos,2004 y 2008 (en miles y como porcentaje del total de hogares)

Los líderes en materia de banda ancha son Brasil, México, Argentina y Chile. A principios de 2006, estos países representaban el 90% de los usuarios de la región. Sin embargo, tienen bajas tasas de penetración y están posicionados para experimentar un crecimiento significativo.

www.eMarketer.com

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Usuarios inalámbricos en América Latina

500450400350300250200150100

500

2002

LatAm

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Fuente:PricewaterhouseCoopers

Usuarios inalámbricos en América Latina (millones)

La telefonía móvil ha superado a la telefonía fija en todos los países Latinoamericanos, con excepción de Cuba.A comienzos de 2007, había más de 300 millones de usuarios móviles contra 96 millones de líneas fijas.

La industria de telecomunicaciones de América Latina está dominada por un pequeño número de proveedores. No obstante, el entorno competitivo es cada vez mayor, y en él participan no solo los operadores tradicionales sino proveedores nuevos que han surgido con el advenimiento de tecnologías como WiMAX, Wi-Fi y 3G. Por ejemplo, se espera que el uso de WiMAX crezca a un 97,7% anual entre 2006 y 2012. Los clientes a los que apunta esta tecnología son los que residen en las áreas rurales a las que no llegan las conexiones tradicionales y aquellos de las zonas urbanas que buscan mejores precios. Además, los portales de Internet, la televisión paga, los proveedores de Internet inalámbrica y los integradores de tecnología informática y de comunicación, entre otros, están comenzando a ofrecer servicios más sofisticados que compiten directamente con los de los operadores tradicionales.

El ingreso promedio por usuario (ARPU) de las compañías de la región es más bajo que el del resto del mundo, con excepción de África. Y, como si esto fuera poco, la mayor competencia afectará aún más a este indicador. Un ARPU bajo no necesariamente significa que los usuarios pueden o están dispuestos a pagar; también podría indicar que los proveedores de servicios de la región no han encontrado la forma de diferenciar su negocio del de sus competidores.

Quizás, la única forma en que los proveedores de servicios puedan diferenciarse en un mercado cada vez más comoditizado sea a través de la excelencia en la experiencia del cliente, que, en definitiva, es lo que determinará el éxito o el fracaso de las organizaciones. En efecto, es la calidad de la experiencia del cliente lo que permitirá a las empresas de telecomunicaciones incrementar sus ganancias y la lealtad de sus clientes. Para ello, sus centros de contacto deben mejorar los procesos de atención a fin de satisfacer las necesidades de una mayor cantidad y diversidad de clientes.

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El centro de contacto es esencial para el crecimiento

2001

Usuarios, crecimiento y penetración de cable módem (2001-2006)

La penetración de ADSL supera a la de cable módem

Fuente: Paul Buddle Communication basado en ITU y Point Topic

2002 2003 2004 2005 2006(Mar)

46,000 61,50094,000

158,000

320,000345,000

2001

Usuarios, crecimiento y penetración de ADSL (2001-2006)

2002 2003 2004 2005 2006(Jun)

49,00086,000

141,000

316,000

521,000591,000

La mayor penetración de ADSL favorece más a las empresas de telecomunicaciones que a las compañías de cable.

El triple play (Internet de alta velocidad, televisión y teléfono) y el cuádruple play (que también incluye servicios inalámbricos) surgieron por la necesidad de los proveedores de servicios de contrarrestar la reducción de sus ingresos por el aumento de la competencia y de consolidar su posición en el mercado. Por un lado, los competidores ofrecen paquetes de multiservicios para incrementar sus ganancias, atraer a nuevos clientes y reducir la rotación (un problema histórico en la industria de telecomunicaciones) así como los gastos de soporte técnico. Por el otro, los consumidores adquieren estos paquetes por el descuento que obtienen en el precio. Sin embargo, el hecho de que el precio sea lo más importante no significa que el servicio sea una cuestión menor. De hecho, la experiencia del cliente también reviste importancia, y la conveniencia, la confiabilidad y la capacidad de respuesta son factores cruciales para ganar y retener clientes.

Las ventas de triple y cuádruple play a clientes de altos y bajos ingresos constituyen una gran oportunidad de crecimiento para el mercado Latinoamericano. En este contexto, el centro de contacto es una herramienta clave para aprovechar esas oportunidades. Sin embargo, hay mucho trabajo por delante.

La batalla por el negocio del triple y cuádruple play es despiadada entre los operadores de cable, las empresas de telefonía fija y los proveedores de banda ancha y servicios móviles. En la actualidad, la región está experimentando mayor crecimiento y penetración de ADSL que de cable módem. Sin embargo, han sido las compañías de cable las que históricamente han comprendido y atendido las necesidades específicas de sus clientes.

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Desde el 2002, América Latina viene experimentando un aumento del PIB regional del 14,8% anual. El resultado es que, ahora, la riqueza de la región es el doble en comparación del año 2002. Frente a la creciente demanda de servicios de telecomunicaciones, los proveedores no pueden seguir ignorando a los sectores de medios y bajos ingresos. En el pasado, la segmentación era simple: había clientes de altos ingresos y de bajos ingresos. Hoy, las compañías deben segmentar clientes de manera dinámica: segmentos más específicos que contemplan las necesidades particulares de cada cliente.

Los proveedores deben utilizar el centro de contacto para ofrecer servicios o paquetes específicos a determinados segmentos, con facilidades que resulten interesantes y que les permitan diferenciarse de sus competidores, quienes, por su parte, ofrecen los mismos paquetes de telefonía fija, inalámbrica, Internet y televisión. Esto se aplica tanto al consumidor, como a las pequeñas y medianas empresas y las grandes empresas.

Por otra parte, los centros de contacto no están integrados como debieran. Es decir, la página Web, el correo electrónico y los sistemas de autoservicio son silos independientes, sin conexión alguna con los sistemas de asistencia y venta. Además, muchos usuarios utilizan Internet para informarse sobre los servicios disponibles. Con este comportamiento, resulta muy difícil atraer a los clientes en las etapas clave del proceso de decisiones, y las empresas pueden llegar a perder ventas si no son capaces de ofrecer la información o la asistencia pertinentes.

Consumidor: Los proveedores de servicios deben ofrecer paquetes a distintos grupos de usuarios en función de sus ingresos, intereses y hábitos de uso. Por ejemplo, los consumidores más jóvenes y de ingresos más altos probablemente sean más proclives al video on demand, las grabadoras digitales de video, la televisión IP y la voz sobre IP que otros grupos de consumidores.

Pequeñas y medianas empresas (PyMES): Del mismo modo, los proveedores de servicios deben conocer cuáles son los paquetes que mejor se adecuan a las PyMES, así como su interés por los servicios de valor agregado; por ejemplo, software como servicio, correo electrónico, hosteo de página Web y servicios de seguridad.

Grandes empresas: Además de los productos generales, los proveedores de servicios deben desarrollar y vender paquetes específicos que agreguen valor a los servicios centrales, tales como Internet y telefonía.

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Resulta difícil mantener los costos bajosPara poder atender a los clientes menos rentables, las empresas deberán centrarse en el margen promedio por usuario (AMPU), que es la diferencia entre el ingreso generado por un usuario y el costo de atenderlo. Por lo tanto, los centros de contacto tendrán que encontrar la forma de mejorar la atención que brindan a sus clientes de una manera más económica. Pero al mismo tiempo, también deben seguir ofreciendo el mejor servicio a sus clientes más rentables sin causar un efecto perjudicial sobre las ventas. Si bien existen muchas técnicas para mejorar la eficiencia y reducir los costos del centro de contacto (volumen de llamadas, duración del servicio, fuerza de trabajo y gastos generales), lo que resulta verdaderamente difícil es mantener el nivel de ventas y una buena calidad de atención.

El volumen de llamadas es alto Una transacción en el centro de contacto es considerablemente más costosa que una transacción online. En un esfuerzo por reducir el tráfico de llamadas, las empresas de telecomunicaciones están intentando migrar a sus clientes a la Web. No obstante, este cambio es más lento de lo que debería ser, dado que las empresas temen que sus clientes compren menos en Internet que a través del centro de contacto.

La duración de las llamadas es demasiada prolongadaEl hecho de que las empresas no puedan identificar automáticamente a sus clientes cuando llaman y, por ende, rutearlos al recurso más apropiado prolonga indefectiblemente la duración de la llamada. Más aún, difícilmente puedan acceder al historial completo de consultas y llamadas, sobre todo, si las interacciones se realizaron a través de múltiples canales, tales como teléfono, correo electrónico o la página Web. Y, como resultado, el cliente tendrá que repetir la misma información una y otra vez, lo que causará su frustración y prolongará la resolución de la llamada más de lo debido.

Los costos laborales son altosLos salarios que las empresas de telecomunicaciones pagan a los agentes de sus centros de contacto son más altos que los de cualquier otra industria, y esto se debe al alto nivel de conocimiento que se requiere para brindar soporte técnico. Como consecuencia, los centros de contacto no pueden afrontar el costo que implica tener mucho personal durante los períodos pico inesperados. Es por eso que deben encontrar la manera de contar con recursos adicionales en tales períodos.

La migración a IP es difícilLas organizaciones continúan migrando a IP porque reconocen los incomparables beneficios que les ofrece un entorno basado en estándares abiertos. Pero, a pesar de ello, una de sus mayores preocupaciones es cómo aprovechar los sistemas que poseen. En otras palabras, necesitan convencerse de que no solo obtendrán mayores facilidades y utilidades, sino que también podrán conservar las aplicaciones y funcionalidades que tienen. Y, además, es importante que tengan en cuenta que podrán seleccionar y desplegar estas nuevas funcionalidades sin afectar la compatibilidad con las aplicaciones existentes y nuevas, ni con los productos de terceros.

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Más aun, muchas empresas ni siquiera identifican al cliente moroso. No tienen agentes asignados al cobro de deudas fuera del horario de trabajo, como ser a la noche o durante el fin de semana, cuando es más probable encontrar al cliente en su casa. Tampoco les envían recordatorios de pago en una determinada fecha de modo de evitar multas o interrupciones en el servicio. Como los costosos procesos de cobro se realizan manualmente, las empresas terminan por pasar a pérdida la deuda, porque les resulta menos oneroso que rastrear el pago.

Desde hace tiempo, las compañías de telecomunicaciones son conscientes de la importancia del centro de contacto para generar una excelente experiencia del cliente y mayores ingresos. En la actualidad, las empresas exigen aún más de sus centros de contacto: la innovación promueve nuevas ofertas de productos y servicios e invita a participar a otros sectores del mercado.

En el entorno competitivo de hoy, los centros de contacto son un activo estratégico fundamental de supervivencia, y será necesario esforzarse aún más para brindar valor a los clientes. El centro de contacto es el camino hacia la calidad de atención y la diferenciación. Algunos de los objetivos principales del servicio al cliente que deben fijarse los centros de contacto actuales son: aprovechar las oportunidades de cross-selling y up-selling, en función de las necesidades del cliente; y operar de manera más rentable, incrementado la productividad de los agentes. Además, hoy en día, el centro de contacto es la herramienta clave para cambiar la percepción que el público tiene de una empresa porque genera una experiencia excepcional en el cliente y cumple los objetivos comerciales de la empresa.

La ineficiencia del centro de contacto aumenta los costos operativos, tales como las deudas incobrablesEl problema de las deudas incobrables va en aumento, debido a que la mayoría de los proveedores intentan cubrir mercados de clientes más jóvenes y con menor poder adquisitivo. Y uno de los grandes responsables de esta situación es el centro de contacto que no opera con la eficiencia que debería. Por ejemplo, algunas empresas de telecomunicaciones no se esfuerzan demasiado en identificar a los clientes de alto riesgo o en contactarlos en cuanto detectan alguna irregularidad de pago. Y, cuando surge el problema, tienden a tratar a todos los morosos por igual, en vez de implementar estrategias específicas y así remediar la situación.

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El rol estratégico del centro de contacto en la industriade telecomunicaciones

¿De qué manera puede alcanzar estos objetivos su centro de contacto? Dependiendo de la antigüedad del centro y de los requisitos del negocio, a continuación, encontrará diez posibles estrategias que contribuirán a la consecución de sus objetivos.

El primer paso para garantizar una experiencia excepcional al cliente es ofrecerle múltiples canales de comunicación: teléfono, fax, correo electrónico, SMS e, incluso, Web, chat. De esta manera el cliente futuro como actual podrá hacer negocios en el momento y lugar que desee.

Con una vista unificada de las interacciones del cliente a través de los distintos canales, las empresas de telecomunicaciones pueden brindar una mejor atención, incrementar las ventas (cross-selling y up-selling) y reducir los costos operativos. Cuando la experiencia del cliente en todos los canales es transparente, las interacciones son consistentes y eficientes, lo que consolidará la relación con él. Compartir los datos específicos del cliente en todos los canales contribuye a generar perfiles más completos, que pueden utilizarse para identificar oportunidades de cross-selling. Por último, maximizar el intercambio de datos y admitir la colaboración en todos los canales de interacción asegura la eficiencia operativa del centro de contacto.

En toda venta relacional, los agentes necesitan visualizar todas las interacciones de los distintos canales para promover y vender servicios. En las etapas iniciales del proceso de venta, las empresas de telecomunicaciones deben asegurarse de no ofrecer el producto/servicio que el cliente ha rechazado en otros puntos de contacto, por ejemplo, en el call center y en la Web. A medida que el cliente avanza en el proceso de compra, el agente puede seguir la operación en cualquier etapa en la que el cliente esté, independientemente del canal que haya utilizado. Por ejemplo: si una clienta (supongamos que se llama María) ha estado analizando en Internet un paquete de triple play, el call center lo sabrá y seguirá los pasos necesarios para cerrar la venta con ella.

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Estrategia 1: Facilitar las interacciones entre canales de manera consistente e integrada

PRINCIPALES OBJETIVOS DE SERVICIO AL CLIENTE

EXPERIENCIA DEL CLIENTE: Las personas evalúan la relación comercial que tienen con la empresa cada vez que se contactan; por lo tanto, es fundamental que la experiencia sea excelente, ya que garantizará la adquisición y retención de clientes.

CROSS-SELLING Y UP-SELLING: Generar ingresos a través de operaciones de cross-selling y up-selling, hoy, se ha transformado en una herramienta tan importante como el servicio al cliente. Cada interacción, independientemente del canal que el cliente elija, debe ser considerada una instancia de venta y, por ende, se deberá actuar en consecuencia.

PRODUCTIVIDAD Y SATISFACCIÓN DE LOS AGENTES: Dado que la mayoría de los costos del centro son los agentes, cualquier intento de mejorar su productividad y satisfacción impactará positivamente en el retorno de la inversión realizada

Cuando el cliente llama al call center, la primera impresión que recibe de la empresa es a través del IVR (Respuesta Interactiva de Voz). Este sistema también se ocupa de orientarlo en los servicios que ofrece el proveedor y determina la mejor manera de disminuir el tráfico de llamadas, que debe atender un agente, o los tiempos de atención.

Los clientes se sienten frustrados cuando tienen que operar con los largos y confusos menús del IVR. Como alternativa innovadora al IVR tradicional, surge la derivación de llamadas basada en el reconocimiento de voz. Esta aplicación pregunta al cliente qué desea, reconoce las palabras clave en lenguaje natural y se integra con las reglas de negocio y las estrategias de ruteo. Gracias a este sistema, se pueden resolver las llamadas de la manera más eficiente.

Ejemplo: • IVR: Gracias por comunicarse con Premier Communications Services. ¿En qué podemos ayudarlo? • María: Estoy teniendo problemas para conectarme a Internet.

La aplicación Customer Front Door (puerta de entrada del cliente) automáticamente busca el sistema operativo y el tipo de módem de María y envía su consulta a un agente de soporte técnico especializado.

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Estrategia 2: Ofrecer una “puerta de entrada” atractiva para el cliente

En el sector de telecomunicaciones, abunda la atención automatizada: los clientes pueden solicitar nuevos servicios, agregar, cambiar o trasladar servicios, ver o pagar sus cuentas y requerir asistencia. Además, a través del autoservicio en la Web, el cliente interactúa con la empresa cuando él quiere, no solamente en el horario laboral del centro de contacto. Esta modalidad mejora el servicio al cliente y ahorra costos. Libera a los agentes para que puedan dedicarse a resolver consultas más complejas y a cerrar operaciones de venta, en vez de responder llamadas de rutina que pueden resolverse fácilmente mediante el autoservicio.

La integración del autoservicio con el servicio asistido por agentes permite a los clientes interactuar con el proveedor y seguir recibiendo la misma atención personalizada que en el call center. Mientras los clientes buscan información y hacen transacciones online, se les ofrece la asistencia de un agente para que su interacción les resulte tan sencilla como si estuvieran hablando con un agente del call center.

Por ejemplo: María entra en la página Web de un proveedor de telecomunicaciones para buscar un paquete triple play y un paquete triple play premier.

Estrategia 2: Ofrecer una “puerta de entrada” atractiva para el cliente

Mientras los clientes buscan información y hacen transacciones online, se les ofrece la asistencia de un agente para que la interacción les resulte tan sencilla como cuando se los direcciona al call center.

A medida que avanza en la lectura, aparece una ventana de chat que la invita a hablar con un representante de servicio al cliente. María acepta la sesión y pide que le explique las principales diferencias entre un producto y otro, y el representante responde. Después de pensarlo unos minutos, María rechaza la oferta aduciendo que quiere analizar otras opciones. El representante, entonces, le ofrece la instalación gratis si se suscribe al servicio, lo que le significa a María un ahorro de US$50. Este incentivo es motivo suficiente para convencerla de comprarlo.

Para poder atender a los clientes menos rentables, las empresas deberán centrarse en el margen promedio por usuario (AMPU), que es la diferencia entre el ingreso generado por un usuario y el costo de atenderlo. Por lo tanto, los centros de contacto tendrán que encontrar la forma de mejorar la atención que brindan a sus clientes de una manera más económica. Pero al mismo tiempo, también deben seguir ofreciendo el mejor servicio a sus clientes más rentables sin causar un efecto perjudicial sobre las ventas. Si bien existen muchas técnicas para mejorar la eficiencia y reducir los costos del centro de contacto (volumen de llamadas, duración del servicio, fuerza de trabajo y gastos generales), lo que resulta verdaderamente difícil es mantener el nivel de ventas y una buena calidad de atención.

Cuando se atiende una llamada, la prioridad es asegurar una buena atención. Para satisfacer este requisito con total eficiencia y, al mismo tiempo, aprovechar todas las oportunidades de generar nuevos ingresos, las empresas de telecomunicaciones utilizan tres estrategias clave: ruteo por habilidades, tecnología virtual hold y ruteo por prioridades.

El sistema IVR no solo identifica clientes, también indica los motivos por los que llaman. Con esta información, el ruteo por habilidades determina a dónde debe dirigirse la llamada. Ya sea, a una aplicación de autoservicio o a un agente de servicio al cliente o a un especialista de soporte técnico con las habilidades para resolver la llamada sobre la base de su conocimiento especializado, de su idioma, de sus habilidades de venta o de su capacidad para procesar un determinado tipo de consultas (servicio, facturación o ventas).

Gracias a la tecnología virtual hold, el centro de contacto, en picos de tráfico, puede devolver la llamada al cliente en el momento adecuado, en vez de que este tenga que quedarse esperando a ser atendido. Esta técnica mejora los tiempos de respuesta y aumenta los niveles de satisfacción del cliente, y todo ello se logra sin incrementar los costos, porque no se requiere personal adicional.

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Estrategia 4: Gestionar llamadas de manera inteligente

Con el ruteo por prioridades, las compañías de telecomunicaciones pueden hacer más rentable el servicio combinando las prioridades de atención con el valor del cliente. Por ejemplo: a los clientes más rentables, se les ofrece prioridad de atención, y a los menos rentables, se los direcciona al autoservicio cuando el centro de contacto experimenta un pico de demanda.

A menudo, durante los períodos de bajo volumen de llamadas, es más fácil cumplir con los tiempos de respuesta y los agentes pueden dedicarse a otras actividades; por ejemplo, llamar a clientes para ofrecerles nuevos servicios o promociones. Por otra parte, el ruteo por prioridades utiliza reglas para priorizar las llamadas en función del valor del cliente, el segmento, el recurso disponible, el tiempo de espera y otros factores.

Por ejemplo, cuando María, una clienta que tiene un paquete de servicio telefónico e Internet, llama por una consulta sobre facturación en un período de baja demanda de llamadas, se la direcciona a un agente que se especializa en vender a clientes existentes y le ofrece una promoción especial de tres meses gratis si se suscribe al servicio de televisión inalámbrica y digital.

Con el ruteo por prioridades, las compañías de telecomunicaciones pueden combinar las prioridades de atención con el valor del cliente. Por ejemplo: a los clientes más rentables, se les ofrece prioridad de atención, y a los menos rentables, se los direcciona al autoservicio, cuando es necesario.

Integrar la información del back-office con las actividades del centro de contacto ayuda a los agentes a resolver llamadas con mayor rapidez y eficacia. El agente toma una llamada y se le aparece una única pantalla con toda la información pertinente de ese cliente, de modo que el agente no tiene que navegar manualmente por los distintos sistemas hasta encontrar la información que necesita.

Los sistemas de gestión de flujo de trabajo permiten a los agentes seguir eficientemente todos los pasos necesarios para resolver las inquietudes del cliente, y de esa manera, se reduce el tiempo de respuesta. Gracias a la integración del back-office con el call center y la gestión del flujo de trabajo, se reduce la duración promedio de la llamada y la cantidad de contactos que el cliente debe hacer para solucionar su inquietud. Eso redunda en mayor satisfacción del cliente, menores costos y carga de trabajo para el centro de contacto.

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Estrategia 5: Proporcionar a los agentes la información que necesitan para operar

Las compañías de telecomunicaciones utilizan el contacto proactivo como factor de diferenciación. En un entorno tan competitivo como este, a los clientes les gusta saber que sus proveedores los valoran. Con frecuencia, tienen una mejor impresión del proveedor después de recibir una llamada de cortesía para agradecerles o para preguntarles cuán satisfechos están.

La gestión proactiva de contactos también opera como telemarketing automatizado, ya que permite al centro de contacto generar operaciones de cross-selling y up-selling. Gracias a esta solución, las empresas de telecomunicaciones notifican, de manera proactiva, a sus clientes sobre nuevos servicios o promociones especiales. A muchos consumidores les gusta que los mantengan informados acerca del servicio y de los productos que puedan interesarles.

Estrategia 6: Iniciar contactos proactivos

Además, el contacto proactivo es muy valioso para el cobro de deudas. Los clientes reciben mensajes de las cuentas vencidas y del último plazo de pago para evitar interrupciones en el servicio. Estas notificaciones se envían en cualquier momento, lo que resulta especialmente conveniente para el cliente que, por lo general, no está en su casa en el horario en que opera el centro de contacto. Como este servicio es automatizado, resulta menos costoso para el centro de contacto rastrear las deudas incobrables. Esto da a las empresas más tiempo para cobrarlas antes de contabilizarlas como pérdida. Más aun, el hecho de mejorar el sistema de cobros de las cuentas vencidas o en litigio acrecentará el flujo de caja disponible del negocio.

Debido a que muchos servicios son commodities vulnerables a la intensa competencia de precios, algunos compañías de telecomunicaciones están abandonando la modalidad de venta tradicional, y explorando estrategias de cross-selling y up-selling basadas en la relación que establecen con sus clientes. En este nuevo paradigma, los centros de contacto ofrecen al cliente paquetes de servicios y precios diseñados específicamente para atraerlos y satisfacer sus necesidades.

Más aún, los clientes de alto valor pueden llegar a interactuar, cuando fuera posible, con un agente que esté familiarizado con su historial y sus necesidades. O se los puede direccionar a un agente con igual perfil demográfico. Y lo que se logra es una mejor relación con el cliente, ya que este interactúa con un agente con quien tiene cosas en común, tales como el idioma, la edad, el grado de competencia técnica, etc.

El éxito de la venta relacional se debe también a que la integración con el front-office proporciona a los agentes una visión completa de los clientes, y esto permite a las empresas centrarse en la rentabilidad a largo plazo que les generan los clientes. Debido a que los agentes tienen acceso a la información correcta de todos los puntos de contacto, pueden generar interacciones eficaces con los clientes. Y estos, a su vez, pueden recibir ofertas de productos o servicios personalizados sobre la base de su comportamiento actual, de sus interacciones recientes a través de los distintos canales, de los servicios que poseen, de sus hábitos de uso y del conocimiento detallado de sus datos demográficos, su estilo de vida y su propensión de compra.

Supongamos que María, una clienta de aproximadamente 60 años que solo tiene servicio telefónico, llama por el servicio de identificación de llamadas. Esta llamada es ruteada a un especialista en ventas del call center que tiene la misma edad de María. El agente, después de comunicarle el costo del servicio, le comenta que sus cargos por el servicio de larga distancia son bastante altos y le explica que puede reducir ese monto si agrega el servicio inalámbrico o si adquiere el servicio de larga distancia con pulsos libres y a una tarifa fija. Después de recordarle lo que está pagando por el servicio que contrató y de sugerirle otras opciones, María reconoce que es un buen momento para adquirir el servicio inalámbrico. Gracias a esta decisión, el proveedor logra acrecentar sus ingresos y afianzar la lealtad de María.

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Estrategia 7: Usar los datos y la segmentación de clientes de manera más eficaz

La integración del front-office con el centro de contacto contribuye a incrementar las ventas. Los agentes están en condiciones de ofrecer al cliente productos/servicios personalizados en función de sus recientes interacciones; a través de todos los canales, de los servicios que posee, de sus hábitos de uso y del conocimiento detallado de sus datos demográficos, su estilo de vida y su propensión de compra.

Muchas interacciones requieren una gran cantidad de pasos: múltiples contactos con el cliente, con departamentos internos y con terceros. El centro de contacto —el corazón de las comunicaciones de la empresa— también puede utilizarse para automatizar y acelerar los procesos de negocios que soportan estas comunicaciones. Cuando se integra directamente la aplicación de software workflow engine (motor de flujo de trabajo) al centro de contacto, se eficientizan todos los procesos de negocio.

Por ejemplo, un proveedor de servicios reduce el tiempo y esfuerzo invertidos en actividades. Tales como captación de nuevos clientes, provisión de servicios, resolución de problemas de soporte técnico y cobro de pagos atrasados, automatizando las diversas interacciones y notificaciones que se necesitan para completar los procesos. Los agentes del centro de contacto pueden, incluso, participar de estos y otros procesos gracias al workflow engine que permite rutear la información del back-office al personal disponible. Y, en última instancia, la integración de los procesos internos y externos con el personal genera transparencia y eficiencia.

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Estrategia 8: Mejorar la ejecución de los procesos de negocio

Gracias al Protocolo de Iniciación de Sesión o SIP, las organizaciones no tienen que eliminar los sistemas legacy para migrar a IP. Este protocolo de estándares abiertos maximiza los beneficios de las redes IP, ya que permite la portabilidad de las aplicaciones, la compatibilidad con los productos de varios proveedores, la consolidación de la infraestructura de aplicaciones y un menor costo total de propiedad.

Una de las piezas fundamentales de la tecnología IP es la virtualización. Un centro de contacto virtual permite unificar a los agentes de diferentes zonas geográficas en un único equipo de trabajo eficaz. Independientemente de la ubicación, los agentes pueden ser convocados, si están disponibles, con el objeto de garantizar la mejor atención y el acceso a un experto, de ser necesario.

En vez de intentar consolidar los centros de contacto físicamente, las compañías de telecomunicaciones deben unificarlos a fin de crear un único centro virtual. Este enfoque no solo contribuirá a liberarse de las preocupaciones sobre la calidad de servicio, sino que maximizará la productividad de los agentes y reducirá los costos sin provocar un impacto negativo en la atención. Las investigaciones han demostrado que el tiempo improductivo de los agentes en centros de contacto de menos de 50 puestos es 50% mayor al tiempo ocioso de los centros con más de 100 puestos de trabajo.

La virtualización también permite utilizar a los agentes tercerizados que pueden incorporarse durante períodos pico para procesar llamadas sencillas, de modo de que se gestionen las más complejas en el centro de contacto local.

Por ejemplo: María se está mudando y necesita transferir el servicio. Lamentablemente, llama al centro de contacto durante un pico de tráfico, debido a una promoción de servicio que se ha

Estrategia 9: Migrar a la plataforma IP de estándares abiertos

ofrecido en la zona. Como el proceso de transferencia de servicio telefónico es sencillo, María es direccionada al agente tercerizado en vez de tener que quedarse esperando en línea.

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Las empresas de telecomunicaciones se benefician cuando optimizan los tiempos de sus agentes. Mediante el call blending, los agentes gestionan llamadas entrantes de servicio y llamadas salientes de venta, siempre que lo permita el volumen de llamadas y sus habilidades. Por otra parte, a través del task blending, los agentes ofrecen asistencia en los distintos canales de interacción, por ejemplo, pueden responder correos electrónicos o chatear con los clientes. Gracias a esta herramienta, los agentes son más productivos y sienten que su tarea no es tan monótona.

Estrategia 10: Mejorar la productividad de los agentes mediante el blending

El Dynamic Contact Center (DCC) de Genesys transforma el servicio al cliente, debido a que optimiza automáticamente el tráfico de llamadas, los recursos internos y los resultados del negocio. Un centro de contacto tradicional se adapta manualmente a los cambios, mientras que un centro de contacto dinámico tiene el know-how y la tecnología para realizar ajustes automáticos en tiempo real. Debido a que el centro de contacto está cobrando cada vez mayor importancia, las empresas de telecomunicaciones adoptan el DCC para optimizar la experiencia del cliente, promover oportunidades de cross-selling y up-selling e incrementar la productividad de los agentes.

El DCC brinda capacidades de atención, integradas y orquestadas para satisfacer los siguientes objetivos:

El Dynamic Contact Center (centro de contacto dinámicode Genesys

El Dynamic Contact Center de Genesys

La experienciadel cliente

Cross-sellingy up-selling

Productividad ysatisfacción de los agentes

Customer- Centric Routing

Gestión proactiva de

contactos

Integración remota, de

sucursales y de expertos

Reporte y análisis

Autoservicio integrado

Centro de contacto

virtual

Recomendaciónen tiempo real

Integración de Internet y Multimedios

Business Process Routing

Gestión y optimización de la fuerza

de trabajo

El DCC de Genesys brinda capacidades de atención integradas y orquestadas tendientes a optimizar la experiencia del cliente, promover oportunidades de cross-selling y up-selling e incrementar la productividad y la satisfacción de los agentes.

La solución Customer-Centric Routing elimina la frustración del cliente porque garantiza que cada llamada se rutee al recurso mejor calificado y con la información correcta, independientemente del lugar en que se encuentre en la organización. Esto contribuye a incrementar la resolución de las transacciones en la primera llamada, a satisfacer los volúmenes de tráfico variables con recursos limitados, a aumentar las operaciones de cross-selling y up-selling y a mejorar la satisfacción de los agentes.

La solución Business Process Routing integra el teléfono, el correo electrónico y el fax con los proceso de negocio del back-office, con el objeto de mejorar la productividad de los agentes y la calidad de atención. A través de esta integración, se incorpora a los agentes como parte integrante del proceso de negocio, para que puedan manejar los reclamos, faxes, órdenes de trabajo, etc. En suma, se modernizan los procesos del back-office y el centro de contacto y se aprovechan al máximo las capacidades de los agentes.

La gestión y optimización de la fuerza de trabajo es fundamental para controlar la programación y la asignación de horarios de los agentes, de manera dinámica, en función del tráfico de llamadas y de la disponibilidad de recursos en un entorno multisitio y multicanal.

La gestión proactiva de contactos brinda a los clientes una experiencia personalizada, debido a que envía notificaciones pertinentes en cualquier momento. Asimismo, permite crear, modificar, ejecutar e informar sobre campañas salientes de voz y multimedios para mantener un contacto proactivo con el cliente.

El autoservicio integrado brinda a los clientes una experiencia integral y, al mismo tiempo, reduce la duración de las llamadas y los costos de atención. Asimismo, permite el acceso por tonos o por voz para identificar y resolver las llamadas sencillas y transferir las complejas al agente mejor calificado para solucionarlas.

Las capacidades de integración de Internet y Multimedios permiten al cliente interactuar en el momento y de la manera que prefiera, a través de la voz, el correo electrónico, Web, chat, la mensajería instantánea, e incluso, el video.

La integración remota de sucursales y expertos permite ir más allá del centro de contacto: gestiona interacciones basadas en las estrategias y los objetivos del negocio. Por ejemplo: los clientes de alto valor pueden ser ruteados a un recurso altamente calificado que se encuentre en la sucursal, en vez de direccionarlos al call center.

El centro de contacto virtual, basado en tecnología VoIP, permite unificar a los agentes de diferentes zonas geográficas en un único equipo de trabajo eficaz. Independientemente de la ubicación, los agentes pueden ser convocados, si están disponibles, con el objeto de garantizar la mejor atención y el acceso a un experto, de ser necesario.

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La capacidad de recomendación en tiempo real permite capitalizar las operaciones de cross-selling y up-selling. Ofrece capacidades para recomendar, en tiempo real, un producto o servicio al agente, sobre la base de los antecedentes, el historial del cliente y el tipo de interacciones.

La capacidad de reporte y análisis permite evaluar el centro de contacto y la calidad de atención, debido a que ofrece información histórica y en tiempo real de los indicadores de desempeño del centro y de sus cambios a lo largo del tiempo.

16 de las 20 empresas de telecomunicaciones más grandes del mundo.Más del 40% de las empresas de Global 500.21 de las 25 empresas más grandes del mundo.62 de las 100 empresas más grandes del mundo.

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Genesys en las empresas de telecomunicaciones

Genesys es el proveedor Nº 1 en software para Centros de Contacto. Los líderes de 28 industrias en todo el mundo atienden sus llamadas con Genesys:

Según se ha descripto en esta Guía de Estrategias, el sector de telecomunicaciones de América Latina se enfrenta a desafíos sin precedentes en lo que respecta a centros de contacto. Pese al abanico de oportunidades de crecimiento, la comoditización y la creciente competencia de precios indica que el servicio al cliente cobra cada vez mayor importancia a la hora de obtener nuevos clientes y retener a los existentes. Además, las compañías de telecomunicaciones deben abandonar la modalidad de venta tradicional, y desarrollar estrategias de cross-selling y up-selling en función de las necesidades específicas de cada cliente. En este escenario, en el que la calidad de atención es tan prioritaria, también es preciso contemplar la reducción de costos. Ésta es una tarea difícil entre muchas otras, como incrementar las ventas, y disminuir las deudas incobrables, cuando los procesos manuales no se integran con los sistemas front-office y back-office y existen complejos requisitos de soporte técnico.

Para hacer frente a esta situación, las empresas de telecomunicaciones deben implementar Centros de Contacto Dinámicos que aseguren una excelente experiencia del cliente en todos los canales, incrementen su lealtad, ejecuten estrategias de cross-selling y up-selling basadas en las relaciones con el cliente y promuevan la productividad y satisfacción de los agentes.

Desarrollo de casos de negocio.Desarrollo de estrategias y mapa de ruta.Vínculos personalizados a fin de optimizar el centro de contacto, incluyendo ruteo por habilidades, reportes de gestión, marketing inbound, etc.

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Conclusión

Por dónde empezarEstas poderosas estrategias de servicio al cliente pueden serle de gran utilidad. Pero ¿por dónde se empieza? Genesys Business Consulting lo pone al corriente de las últimas tendencias en servicio al cliente. Nuestra experiencia se sustenta en las estrategias de negocio, las prácticas operativas y la tecnología que utilizan las empresas líderes del sector de telecomunicaciones.

Como consultores de confianza, le ofrecemos un interesante paquete de servicios de consultoría en las siguientes áreas:

Usamos nuestro extenso conocimiento sobre las mejores prácticas de centro de contacto para evaluar las cuatro áreas clave de su empresa: estrategia del cliente, tecnología, individuos y procesos. Además, examinamos más de 35 capacidades específicas, tales como segmentación de clientes, Customer Relationship Management, y Reportes y Análisis para orientar a nuestros clientes y brindar claros beneficios comerciales.

Usted conoce su negocio y los recursos con los que cuenta. Nosotros conocemos las mejores prácticas y tecnologías en telecomunicaciones. Juntos podremos acelerar la innovación del negocio y garantizar óptimos resultados.

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