Introducción

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP), se está utilizando, cada

vez más, conforme los fabricantes buscar reducir los niveles de inventarios,

incrementar la capacidad de producción e incrementar las utilidades. (Norman

Gaither, 2000)

La planeación de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido a

su creciente uso en la industria, ha evolucionado.

En la década de 1980, la manufactura impulsó a la economía nacional de los

sistemas de procesamiento de datos por lotes a los sistemas de procesamiento de

transacciones en línea. El centro era MRP (primero, “planeación de requerimiento

de materiales”, material requirement planning, y luego “planeación de recursos de

manufactura”, manufacturing resource planning), que después evolucionó en

planeación de recursos de la empresa (enterprise resource planning, ERP). Ha

sido una larga jornada, y quienes la hayan cumplido, se merecen un descanso.

Claro que el presente trabajo estará enfocado a discutir solo características y

componentes del MRP.

Empresas de manufactura, incluso las que se consideran pequeñas, han instalado

casi universalmente sistemas de planeación de requerimiento de materiales

(MRP). La causa es que MRP es un método lógico y fácil de entender para

abordar el problema de determinar el número de piezas, componentes y

materiales necesarios para producir cada pieza final. MRP también proporciona un

programa para especificar cuándo hay que producir o pedir estos materiales,

piezas y componentes. (Richard B. Chase, 2009)

MRP se basa en la demanda dependiente, la que es resultado de la demanda de

artículos de nivel superior. Llantas, volantes y motores son piezas de demanda

dependiente, basada en la demanda de automóviles. (Richard B. Chase, 2009)

Requisitos del Modelo de Inventario con Demanda Dependiente

La utilización eficaz de los modelos de inventario dependiente exige que el director

de operaciones conozca:

1. El plan (programa) maestro de producción (qué se va a hacer y cuándo).

2. Las especificaciones o listas de materiales (los materiales y partes

necesarias para hacer el producto).

3. La disponibilidad de inventario (qué hay en stock).

4. Las órdenes de compra pendientes (qué está ya pedido).

5. Los plazos (cuánto tiempo se necesita para tener los distintos

componentes). (Heizer Jay, 2008)

Planeación de Requerimientos de Materiales

La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que

muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda

dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda dependiente

necesaria en cualquier semana dependerá del volumen de productos por fabricar

que requieran de dicho material.

MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado,

explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y

ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeación; corrige esta

necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre

pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas

producidas durante el horizonte de planeación. (Norman Gaither, 2000)

Un programa maestro de producción (master production schedule, MPS)

especifica lo que se va a hacer (es decir, el número de productos o artículos

acabados) y cuándo. El programa debe ser coherente con un plan agregado de

producción.

El plan de producción establece la cantidad global que se va a producir en

términos generales (por ejemplo, familias de producto, horas estándar o volumen

en dólares). Estos planes también incluyen una variedad de inputs, como son los

planes financieros, la demanda de los clientes, las capacidades de ingeniería, la

disponibilidad de mano de obra, las fluctuaciones del inventario, el rendimiento de

los proveedores y otras consideraciones. Cada uno de estos inputs contribuye a

su manera al plan de producción. (Heizer Jay, 2008)

Uno de los principales puntos fuertes del MRP es su capacidad para determinar de

forma precisa la viabilidad de un plan teniendo en cuenta las restricciones de

capacidad. Este proceso de planificación puede dar excelentes resultados. El plan

de producción (agregado) establece los límites superior e inferior para el programa

maestro de producción. El resultado de este proceso de planificación de la

producción es el programa maestro de producción. (Heizer Jay, 2008)

El programa maestro de producción nos dice lo que se necesita para satisfacer la

demanda y cumplir con el plan de producción. Este programa establece qué

artículos hay que producir y cuándo: Desagrega el plan de producción agregado.

Mientras que el plan de producción agregado se define en términos muy amplios

(agregados), tales como familias de productos o toneladas de acero, el plan

maestro de producción se establece en términos de productos específicos.

Los directores deben ajustarse al programa durante un periodo razonable

(normalmente una proporción importante del ciclo de producción: el tiempo que

lleva producir un artículo). Muchas organizaciones definen un programa maestro

de producción y una política coherente en no cambiar (“fijar”) la porción del plan

más cercana en el tiempo. Esta porción a corto plazo del plan se conoce entonces

como programa “fijo”, “en firme” o “congelado”. (Heizer Jay, 2008)

El programa maestro puede expresarse en cualquiera de los siguientes términos:

1. Un pedido de un cliente en un entorno de taller (fabricación contra pedido).

2. Módulos en un entorno repetitivo (montaje contra pedido o previsión).

3. Un producto acabado en un entorno de producción continua (fabricación

contra stock).

Un programa maestro que parece viable, puede resultar con que requiere

demasiados recursos cuando se produce el auge del producto y se determinan las

necesidades de materiales, piezas y componentes de niveles inferiores. (Richard

B. Chase, 2009)

En este caso (que es el caso general), el programa maestro de producción se

modifica según estas limitaciones y el programa MRP vuelve a ejecutarse. Para

asegurarse de tener un buen programa maestro, el programador (un ser humano)

debe:

Incluir todas las demandas de venta del producto, resurtido de almacén,

refacciones y necesidades entre las plantas.

Nunca perder de vista el plan conjunto.

Comprometerse con los pedidos prometidos al cliente.

Ser visible en todos los niveles de la administración.

Equilibrar objetivamente los conflictos de manufactura, marketing e

ingeniería.

Identificar y comunicar todos los problemas.

Objetivos del MRP

Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:

Para mejorar el servicio al cliente.

Para reducir la inversión en inventarios.

Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.

La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener a la

mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. No solo MRP

proporciona la información administrativa necesaria para hacer que las promesas

de entrega puedan cumplirse, sino también que las promesas queden fijas en el

sistema de control MRP que guía a la producción. Por lo tanto, las fechas

prometidas de entrega se convierten en metas que deben ser cumplidas por la

organización, mejorando así la probabilidad de cumplir con las fechas de entrega

prometidas. (Norman Gaither, 2000)

El patrón de niveles de inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles

bajos de inventario entremezclados con breves periodos altos de inventarios. El

impacto que tiene MRP en los niveles de inventarios de materias primas es, por lo

tanto, reducir dramáticamente los inventario promedio. (Norman Gaither, 2000)

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronización de las entregas de

materias primas, componentes, subensambles y ensambles para las operaciones

de producción, los materiales correctos se entregan a la producción en el

momento correcto. Además, se pueden reducir o acelerar los flujos de insumos en

respuesta a los cambios en los programas de producción. Estos controles del

MRP dan como resultado menor mano de obra, material y costo de gastos

indirectos variables por las siguientes razones:

Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan

como resultado más producción, sin incrementar la cantidad de empleados

o de máquinas.

Reducción en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y

productos como resultado del uso de partes correctas.

La capacidad en los departamentos de producción aumenta como resultado

de menos tiempo de producción ocioso, mayor eficiencia en los

movimientos físicos de materiales y menor confusión y retardos en la

planeación.

Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofía de los sistemas

MRP. De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofía de que

cada materia prima, componente y ensamble requeridos en la producción, deberá

llegar simultáneamente, en el momento correcto, para producir los elementos

finales incluidos en el MPS. (Norman Gaither, 2000)

Una ventaja importante de los sistemas de los sistemas MRP es que las

operaciones de producción se realizan solo en los componentes que son

realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de manera que la capacidad

de producción se está utilizando para apoyar directamente al MPS. Con esto, se

evita acelerar la producción de componentes en toda la fábrica para que, al final,

lleguen al ensamble final y allí se topen con que los productos terminados

correspondientes a esas piezas no se ensamblarán esa semana. (Norman

Gaither, 2000)

Restricciones de Tiempo

La cuestión de la flexibilidad del programa maestro de producción depende de

varios factores: tiempo de espera de producción, compromiso de partes y

componentes a una pieza final específica, relación entre el cliente y el proveedor,

exceso de capacidad y rechazo o aceptación de la gerencia a hacer cambios.

(Richard B. Chase, 2009)

El propósito de las restricciones de tiempo es mantener un flujo razonablemente

controlado por el sistema de producción. Si no se establecen y acatan reglas de

operación, el sistema sería caótico y se llenaría de pedidos retrasados y siempre

habría prisas. (Richard B. Chase, 2009)

Algunas empresas usan una característica conocida como disponible para

prometer para las piezas que están en el programa maestro. Esta característica

identifica la diferencia entre el número de unidades que están contenidas en el

programa maestro y los pedidos de los clientes. Por ejemplo, supóngase que el

programa maestro indica que se van a hacer 100 unidades del colchón modelo

538 en la semana siete. Si el cliente empresarial indica que sólo se han vendido

65 colchones, el grupo de ventas tiene otros 35 colchones “disponibles para

prometer” la entrega en esa semana. Puede ser una herramienta poderosa para

coordinar las actividades de ventas y producción.

Dónde se aplica la Planeación de Requerimiento de Materiales

MRP tiene más provecho en las industrias donde varios productos se hacen en

lotes con el mismo equipo de producción. En la lista de la ilustración 18.3 se

incluyen ejemplos de industrias y beneficios esperados de MRP. Como se

desprende de la figura, MRP aprovecha más a las compañías dedicadas a las

operaciones de ensamble y menos a las de fabricación. Hay que tomar nota de

otro punto: MRP no funciona bien en compañías que producen pocas unidades al

año. Especialmente en las compañías que fabrican productos caros y complicados

que requieren investigación y diseño avanzados, la experiencia ha demostrado

que los márgenes de tiempo son muy tardados e inseguros y la configuración de

los productos es demasiado compleja. Estas compañías requieren las

características de control que ofrecen las técnicas de programación en red.

(Richard B. Chase, 2009)

Ilustración 18. 3

Tipo de industria Ejemplos Beneficios esperados

Ensamble a existencias Combina múltiples partes componentes en un producto terminado, que se guarda en inventario Grandes para satisfacer la demanda de los clientes. Ejemplos: relojes, herramientas, electrodomésticos.

Fabricación a existencias Los artículos se maquinan, más que armarse. Son existencias generalmente guardadas en Escasos anticipación de la demanda de los clientes. Ejemplos: anillos de pistones, alternadores eléctricos.

Ensamble a pedidos Se hace un ensamble final de opciones estándares que escoge el cliente. Ejemplos: camiones, Grandes generadores, motores.

Fabricación a pedidos Las piezas se maquinan sobre pedido de los clientes. En general se trata de pedidos industriales. EscasosEjemplos: cojinetes, engranes, cinturones.

Manufactura a pedidos Las piezas se fabrican o arman completamente según las especificaciones del cliente. Ejemplos: Grandes generadores de turbinas, máquinas herramientas pesadas.

Proceso Incluye industrias como fundiciones, caucho y plásticos, papel especial, productos químicos, Regulares pintura, medicina y procesadoras de alimentos.

Conclusión

Desde la década de 1970, la MRP ha crecido a partir de su propósito original de

determinar los programas de tiempo simples para la producción y adquisición del

material para su uso actual como parte integral de la planeación de recursos

empresariales que conjunta las funciones más importantes de una empresa. La

MRP ha demostrado ser una plataforma flexible que ha sido adaptada a muchas

situaciones, incluyendo la manufactura repetitiva con el uso de sistemas justo a

tiempo.

En este documento se estudiaron los conceptos básicos para entender la MRP. El

motor de la MRP toma la información de un programa maestro que es un plan

detallado para la producción futura. El programa maestro, dependiendo de las

necesidades de la empresa, se puede establecer en términos de productos

individuales, productos genéricos o módulos y subensambles. El programa

maestro forma parte del proceso de planeación de operaciones y ventas, crítico

para poner en práctica con éxito la estrategia de operaciones de la empresa.

MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeación para miles de

instalaciones fabriles de todo el mundo. Después de implementar MRP, se

obtienen beneficios de tipo general, como una mayor rotación del inventario, mejor

cumplimiento de los compromisos de entrega, menos pedidos que se deben

fraccionar debido a faltantes de material, menos aceleramiento de los materiales

requeridos y plazos de entrega más corto desde el pedido del cliente hasta la

entrega del producto terminado.

Bibliografía

Heizer Jay, R. B. (2008). Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones tácticas, 8.ª edición. Madrid: PEARSON EDUCACIÓN, S.A.

Norman Gaither, G. F. (2000). Administracion de producción y operaciones . México: International Thomson Editores S.A de C.V.

Richard B. Chase, F. R. (2009). Administracion de Operaciones: Produccion y cadena de suministros. Mexico, D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.