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38YA TENEMOSUN PLAN...Y AHORA, ¿QUÉ?

42PLAN DE COMPETENCIAS/ PLAN ESTRATÉGICO

27RESUMEN (desplegable) dEL PLAN ESTRATÉGICO

08¿QUÉ ES? UN PLAN ESTRATÉGICO

EDITORIALJOSÉ MARíACAMPABAdAL

12PRESENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

07OPINIÓNJOSÉ LUISMAÑERO

16ANÁLISIS PREVIOS Y METOdOLOGíA

22CONCLUSIONESY EFECTOS ESPERAdOS EN SU APLICACIÓN

20OPINIÓNJORdIPARRILLA

Las opiniones que se expresan en los artículos firmados corresponden al criterio de sus autores y no implica que sean compartidas por el Consejo de Dirección de Aseguradores. El Consejo de Dirección se reserva el derecho de publicar total o parcialmente los artículos o comunicados remitidas.

Presidente del Consejo de DirecciónJosé María Campabadal.

Consejo de DirecciónJosé María Campabadal, Eusebio Climent, Pasqual Llongueras, Enric Freire, Domingo Lorente, Elisa Urbasos.

Directora:Elisa Urbasos TapiaE-mail: [email protected]

Redacción, administración y PublicidadC/ Nuñez de Balboa 116 - 3º28006 Madrid.

Teléfonos: 91 562 27 03/ 04Telefax: 91 562 27 02

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Concepción diseño y maqueta:Grupo [email protected]

Edita:

D.L.M.-162-1968 ISSN. 004-430-X

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UNA ESTRATEGIA PERSONALIZABLE PARA EL MEJOR DE LOS FUTUROS POSIBLE

Todas las empresas, todos los profesio-nales nos preocupamos por nuestro fu-turo. Más aún cuando vivimos inmersos en una crisis económica como la actual. sería magnífico disponer de una bola de cristal o de cualquier otro ingenio seme-jante que fuera capaz de mostrarnos el porvenir y nos ayudara a tomar las deci-siones adecuadas en cada momento. No descubro nada al afirmar que no conozco a nadie que disponga de un artilugio con poderes sobrenaturales para realizar un viaje en el tiempo.el plan estratégico de la Mediación no tie-ne propiedades mágicas. es mucho mejor que eso. es un ejercicio riguroso, profe-sional y exigente que, a través del aná-lisis del presente, entre otras variables, nos permite visualizar los escenarios de futuro en el que se moverán las empre-sas y los profesionales de la mediación de seguros. por primera vez, disponemos de una herramienta segmentada y solvente que permite al conjunto de los mediado-res determinar cómo podemos superar los retos que nos esperan a la vuelta de

la esquina, con independencia del volu-men de primas o de si somos agentes o corredores. entre las conclusiones del plan estraté-gico hay una que resulta alarmante: si los mediadores no hacemos nada, en cinco años nuestra cuota de mercado se habrá reducido de manera apreciable. pero ese no tiene porqué ser nuestro destino. la verdadera finalidad de este plan estraté-gico es la de proporcionarnos a todos, sin excepción, los recursos necesarios para construir un porvenir de prosperidad. los mediadores tenemos futuro. pero para ello es necesario asumir que el con-texto en el que se desarrolla nuestra ac-tividad ha cambiado y nosotros debemos evolucionar también. el plan estratégico es una hoja de ruta fiable que estoy se-guro que se hará imprescindible. este re-corrido no sólo afecta a los mediadores. se requieren la complicidad de las com-pañías, la implicación de la administra-ción y la evolución de los Colegios y del propio Consejo general para construir un futuro mejor. dedicamos este número especial de aseguradores a explicar con detalle esta iniciativa que parte del Consejo general pero que tiene la voluntad de servir al conjunto de los actores del seguro. No quiero concluir sin agradecer la partici-pación de Reale y del resto de compa-ñías del Centro de Negocios del seguro (CNs) en el desarrollo de este plan. así como expresar mi reconocimiento a los profesionales de la empresa consultora Capgemini y al equipo del CeCas, que ha supervisado en todo momento los traba-jos realizados.

José María CampabadalPresidente del Consejo General de los Colegios de Mediadores de Seguros

EdITORIAL

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OPINIÓN

EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA MEDIACIÓN MÁS IMPORTANTE EN LA HISTORIA DE ESPAÑACuando el Consejo general propuso a CeCas la posibilidad de idear un plan que reflejase la evolución y desarrollo de la mediación, de los colegios y de las com-pañías aseguradoras, lo tomamos como un reto; éramos conscientes de que algo había que mover ante una situación que se va deteriorando paulatinamente. Y quisimos aglutinar un conjunto de ideas en un proyecto que fuese el plan de to-dos los actores de este sector. de hecho, es por lo que se caracteriza CeCas, por ser el centro de estudios de todos. Y, de ahí, surgió el diseño del plaN esTRaTÉ-gICO de la MedIaCION, que ahora ha vis-to la luz, ¡y de qué manera!Comienza una nueva etapa para media-dores, colegios, aseguradoras y para la propia administración, que deberá ha-cerse eco de las inquietudes y necesida-des de la mediación en todas sus facetas.el presente plan nos lleva al comienzo de una acción de trabajo por parte de todos los actores que servirá para iniciar una ac-tividad más profesional y con mayor cor-porativismo.el plan indica que los mediadores españo-les tenemos un amplio recorrido y muchas posibilidades de evolución y crecimiento. el diseño esta preparado para todo tipo de mediador, independientemente de su ta-maño y ubicación, aunque habrá que con-cienciarse de que los cambios a veces son inesperados.los mediadores evolucionarán más rápido y mejor contando con el apoyo de asegu-radoras y colegios, que les darán soporte en todas sus necesidades para su avance y progreso, aportando así las mejores solu-ciones a su actividad.

Tendremos que estar preparados para el cambio de hábitos del consumidor, y tendremos que tener también un mayor conocimiento de nuestros clientes para seguir siendo competitivos.la entidades aseguradoras deberán posicionarse activamente del lado del mediador aportando soluciones tec-nológicas, mejorando las conexiones y acercándose más a las necesidades del consumidor de la mano del mediador.los colegios deben emprender cambios significativos que les ayuden en su avan-ce en la puesta en escena de actuacio-nes, y también para el crecimiento de su masa colegial.Nos espera un futuro apasionante, lleno de incógnitas que, a buen seguro, sabre-mos descifrar para acometer esos cam-bios que concluyan con los mayores éxi-tos para nuestro sector.

José Luis Mañero Presidente del CECAS

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¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?

¿QUÉ ES, PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE PONE EN MARCHA UN PLAN ESTRATÉGICO?Crear un documento que recoja los objetivos empresariales a largo plazo sirve para reflexionar sobre el presente y el futuro de una organización, lo que incrementa sus posibilidades de éxito y supervivencia.

la planificación estratégica se empezó a di-fundir en los años 80 del siglo XX y se puede aplicar en cualquier tipo de negocio o sector de actividad económica. la necesidad que subya-ce en el pensamiento estratégico empresarial es la de superar a la competencia a través de una serie de acciones que permitan obtener ventajas competitivas. Todo comienza con la detección de las debilida-des y fortalezas internas de una organización. a la vez, hay que prestar atención a lo que su-cede alrededor, para ser capaces de identificar tanto las oportunidades que ofrece el mercado en un momento dado, como los riesgos o ame-nazas potenciales que puede conllevar la pre-sencia en él de nuestra compañía.en esencia, un plan estratégico define lo qué hay que hacer (fines) y cómo hay que hacerlo (medios) para que una organización alcance

unos determinados objetivos o metas. asimis-mo, cuenta con una serie de instrumentos que permiten controlar y evaluar los resultados obtenidos. para asegurar su continuidad en el tiempo establecido en dicho plan, así como la perfecta imbricación con el resto de objetivos de la compañía, lo más recomendable es for-malizarlo, es decir, plasmarlo por escrito.de esta forma se conjura el peligro no sólo de caer en la improvisación, sino también de que todo dependa de la iniciativa, el instinto o los conocimientos y el talento de una sola persona. en lugar de esto, si se cuenta con un docu-mento físico, siempre estará a disposición de la plantilla y no sólo del gerente o equipo di-rectivo. “Cuando los empleados saben adónde va la organización y con qué deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y traba-

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jar por equipos”, destacan stephen p. Robbins y Mary Coulter en su manual ‘administración’. pero, independientemente del éxito del pro-ceso, el simple hecho de plantearse de este modo las cosas ya es positivo, también para el propio equipo directivo, ya que le brinda la ocasión de reflexionar sobre qué es lo que quiere hacer y cómo obtenerlo. aunque el liderazgo de la alta gerencia resulta fundamental en cualquier proceso de esta na-turaleza, para el buen fin de toda estrategia es tan importante la idea como su ejecución, y eso es algo que requiere el compromiso de todos los niveles del organigrama y de todas y cada una de las personas que forman parte de la empresa.sin embargo, no toda estrategia surge de una planificación racional. la cultura corporativa puede favorecer de igual forma el pensamien-to creativo que haga posible la aparición y la toma en consideración de estrategias deno-minadas emergentes. este tipo de estrategias no son fruto de un proceso formal sino que surgen sobre la marcha, por lo que pueden aparecer en cualquier nivel de la organización; en cualquier caso, debido a su naturaleza, nor-malmente provienen de los niveles que se si-túan por debajo de la alta dirección.

¿POR QUÉ UN PLAN ESTRATÉgICO? podemos preguntarnos por qué es necesario un plan de este tipo. de hecho, hay otra mo-dalidad de planes que son los operativos. la diferencia fundamental es su vigencia. Mien-tras que un planteamiento estratégico supo-ne pensar a largo plazo, en términos de años o ejercicios -normalmente cinco o más-, el ope-rativo es cortoplacista y suele abarcar meses, semanas o incluso unos pocos días. por otro lado, el primero pone el énfasis en la supervivencia a futuro de la organización y tiene en cuenta la misión y la visión de una empresa, en definitiva, su identidad corpora-tiva y objetivos. de alguna manera, contribu-ye a robustecer el deseo de crecimiento de la empresa y fomenta el desarrollo tanto de los empleados como de la organización misma.Un plan operativo, en cambio, está pensado para un fin muy específico y no implica a toda la organización. la consecución de dicho fin

contemplará los objetivos, las actividades y los responsables concretos que han de pro-curar alcanzar las metas fijadas. en cualquier caso, un plan operativo puede ser la respuesta a cómo conseguir un objetivo general previsto en un hipotético plan estratégico.Un ejemplo práctico de la utilidad que pueden tener uno y otro lo podemos extraer de la plani-ficación estratégica basada en escenarios que usó con éxito la compañía petrolífera shell en el pasado siglo. su objetivo era concienciar a sus directivos de la naturaleza cambiante del en-torno en el que se movían y como se demostró, la inversión no pudo ser más rentable. shell te-nía un plan que le decía cómo seguir siendo ren-table en el caso de que, inesperadamente, los precios del petróleo se hundieran, tal y como ocurrió en 1986. en contraste, otras compañías se vieron arrastradas por su falta de previsión. este caso sirve para ilustrar el hecho de que la planificación estratégica es útil también para predecir el cambio y tener una respuesta preparada ante las principales contingencias. Crear distintas versiones del futuro sin duda incrementa las posibi-lidades de supervivencia a largo plazo para cualquier empresa.

LOS PASOS A SEgUIRpara redactar un plan estra-tégico hay que responder a una serie de preguntas, que servirán tanto para establecer principios ge-nerales y ob-jetivos, como para obtener una radiografía de la situación

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¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?

tanto de la empresa como del mercado en el que compite. Finalmente, se detallarán las medidas concretas a adoptar:

1. ¿Quiénes somos y para qué estamos aquí?Misión y visión: la visión es el conjunto de aspiraciones y metas de una organización, lo que desea crear y determina el rumbo a seguir en adelante. es un factor de cohesión y motivación. por su parte, la misión plasma la identidad de una empresa, su razón de ser en el mercado. es crucial definir ambos ele-mentos para desarrollar un planeamiento estratégico.

2. ¿Dónde estamos?análisis interno y externo: se emplea para llegar a un diagnóstico de nuestra propia situación, así como conocer el estado de los competidores y el cliente. además, las conclusiones obtenidas pueden dar lugar a una revisión de la misión y la visión. la herramienta utilizada suele ser el análisis daFO (debilidades, amenazas, Fortalezas y Oportunidades) en el que las amenazas y oportunidades corresponden al estudio del contexto externo, frente a las debilidades y fortalezas, que implican mirar hacia dentro de la organización. esta última parte es so-bre la que se tiene un mayor o menor grado de control y supone plantearse cuestiones como en qué aspectos creo que supero a mi competencia y en cuáles no.

3. ¿Dónde queremos llegar?Objetivos estratégicos: permiten establecer las metas iniciales pero también a largo plazo. dichos objetivos deben basarse en las fortale-zas de la organización y corregir en lo posible sus puntos flacos. de esta forma se podrán aprovechar las ventajas externas y contrarres-tar las amenazas provenientes del exterior.

4. ¿Cómo lo logramos y cómo medimos el resultado?estrategias y plan de acción: la respuesta a esta última cuestión debe servir para diseñar las acciones a realizar anualmente por cada departamento, fijar los responsables y recur-sos asignados a cada una de ellas y, por último, disponer de un calendario de despliegue.en cuanto a los mecanismos de control, son indispensables para evaluar el desempeño y la consecución de los logros. esto permite una retroalimentación constante del proceso es-tratégico y es útil para conocer si la implemen-tación resulta deficiente o correcta o si, por el contrario, los objetivos estratégicos marcados inicialmente son realmente practicables o no. Tampoco hay que olvidar aquí los sistemas de remuneración e incentivos que en cada caso se puedan establecer para cada empleado en función de su contribución al logro del plan estratégico.

BREVE gLOSARIO DEL PLAN ESTRATÉgICO DE LA MEDIACIÓN

Ejes estratégicos. Como resultado de la fase de diagnóstico (análisis interno y externo) se han formu-lado cinco ejes estratégicos: comunicación de la propuesta de valor, optimización de la organización, acercamiento al cliente, foco en productos de mayor valor y, en quinto lu-gar, la preparación para el contexto externo.

Iniciativas estratégicas. son 15 y se derivan de cada uno de los cin-co ejes anteriores, a cada uno de los cuales corresponde una o más de estas iniciativas.

Planes de acción. se relacionan tanto con los ejes como con las iniciativas. son 41 en el caso de la mediación, e incluyen un calendario de implantación.

Planes adaptados. Con el fin de aproximar las acciones a la si-tuación de cada mediador, se han definido 13 segmentos (6 de agentes y 7 de corre-dores) que cuentan con 41 planes cada uno. los más de 500 planes resultantes tienen en cuenta la ubicación geográfica y el volu-men de negocio del mediador.

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PRESENTACIÓN dEL PLANESTRATÉGICO dE LA MEdIACIÓN

UNA PRESENTACIÓN A LA ALTURA DE LAS EXPECTATIVASEl 18 de junio se presentó en Madrid el Plan Estratégico de la Mediación. El acto congregó en ESADE a más de 130 asistentes. Entre ellos, máximos responsables de compañías de seguros, presidentes de los colegios y de distintas asociaciones de corredores, representantes de la DGSFP y expertos del sector asegurador.

Más de 130 asistentes presenciales, cerca de 60 inscritos para verlo vía streaming y un amplio se-guimiento y cobertura por parte de los medios sectoriales hicieron de la presentación oficial de los resultados del plan estratégico de la Me-diación (peM), el pasado 18 de junio en la sede madrileña de esade, un auténtico éxito. esta ini-ciativa del Centro de Negocios del seguro (CNs) del Consejo general de los Colegios de Mediado-res de seguros ha sido dirigida por su Centro de estudios (CeCas), con la Consultora Capgemini Consulting y con el especial patrocinio de la com-

pañía Reale seguros y la colaboración de IMaF, con el objetivo de reforzar los negocios de la mediación de seguros profesional y recuperar el liderazgo de la distribución de seguros en españa en un plazo de cinco años.Como explicó domingo lorente, secretario ge-neral del Consejo general, para la elaboración del plan se ha realizado un análisis exhaustivo de la situación actual del mercado, se ha contado con la participación de un amplio y diverso colectivo de la mediación, y se ha contemplado la previsi-ble situación del mercado de ahora a cinco años

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para poder ofrecer a la mediación de seguros unos modelos de negocio que puedan dar res-puesta a los cambios que se están produciendo en la distribución de seguros.José luis Mañero, presidente del CeCas, ha ca-lificado este plan como “el más importante plan estratégico de la mediación emprendido hasta el momento, ya que se ha realizado tras un riguroso estudio de campo que ha durado cuatro meses. Queremos que sea de todos y para todos y que el sector asegurador se sienta reflejado en él”.por parte de la mediación, y según el presidente del CeCas, este plan nos demuestra que es ne-cesaria una mayor colaboración en la creación de productos y un mayor conocimiento de los clien-tes y de sus hábitos de consumo.

TRABAJO DE CAMPOa partir de los trabajos de campo realizados de forma previa, Christophe Mario, vicepresiden-te del sector seguros de Capgemini Consulting, explicó las tendencias que van a influir en la me-diación de seguros en españa y cómo deben en-frentarse los retos. el objetivo, explicó, no es en-contrar una fórmula mágica del éxito, sino decidir cuáles van a ser los grandes retos externos e in-ternos de la mediación en los próximos cinco años y cómo está preparada para enfrentarse a ellos. del análisis de las tendencias se ha llegado a un diagnóstico sobre la situación actual y a un desa-rrollo de diferentes planes de acción para que los mediadores puedan ponerlos en práctica. leanny pizzolante, directora del proyecto en Campgemini Consulting, presentó con más deta-lle las líneas directrices del plan estratégico y sus conclusiones. Tras enumerar las debilidades de la mediación en el contexto actual, como son la apuesta por la multicanalidad de grandes compa-

ñías y del canal directo en algunas de ellas, y rea-lizar el diagnóstico, destacó que tanto el Consejo general como el CeCas han querido que los pla-nes de acción fueran muy pragmáticos. de este modo, se han desarrollado cinco ejes de acción con 15 iniciativas diferentes y 41 planes de acción para distintos tipos de mediadores, que han dado lugar a más de 500 iniciativas diferentes que per-mitirán a cada mediador en particular posicionar-se en cada uno de ellos, y conocer exactamente lo que tienen que hacer para dar un salto cualitativo en productividad y competencia.por su parte, Jordi parrilla, director del Centro de estudios y del plan estratégico, comentó que “la experiencia de este estudio nos indica que la po-sición del mercado español no se ha terminado de definir, y ello depende del comportamiento de las entidades aseguradoras”. el objetivo del Consejo general en este momento es que la mayoría de los mediadores, que tienen distintas experien-cias profesionales o empresariales, conozcan el plan estratégico, porque va a implicar cambios en su forma de trabajar que son indispensables para ganar cuota de mercado en los próximos años.

VíA STREAMINg

la sesión fue seguida por 60 personas a través de Internet, vía streaming en directo, desde españa y portugal. la presentación se podrá ver hasta el 31 de agosto en la si-guiente plataforma de Internet:

www.upcplus.com/site/inscripcion/1753/jornadas.aspx

JOSÉ MARíA CAMPAbADAL, Presidente del Consejo General de los Colegios de Mediadores de Seguros

“La mediación necesita saber dónde va y reflexionar sobre su estrategia. Ganarán aquellos que saben lo que quieren, que dejan poco al azar y que venden mejor que la competencia. Tenemos que adaptarnos. No debemos dejarnos vencer por el pesimismo sino crear nuestro futuro sobre bases sólidas y éticas, definiendo nuestras estrategias y tomando decisiones con coraje y entusiasmo”.

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PRESENTACIÓN dEL PLANESTRATÉGICO dE LA MEdIACIÓN

José Manuel Castellanos, Presidente del Consejo de Colegios de Mediadores de Castilla y León y del Colegio de Burgos

“El Plan es aplicable para todos los tipos de mediador y ello será realmente muy útil para toda la profesión. Si hacemos una buena difusión, tendrá un alto grado de implantación”.

David Salinas Poch, Presidente del Colegio de Mediadores Córdoba

“Creo que a todos nos va a venir bien implicarnos en este plan. Tenemos que difundirlo y transmitir a nuestros colegiados que deben prestarle la máxima atención”.

Moisés Núñez de bien, Presidente del Colegio de Mediadores de Málaga

“Es un hito para la mediación porque nos da elementos de decisión y una hoja de ruta para la toma de decisiones en nuestros negocios. Supone un cambio esencial. Mi compromiso y el del colegio que represento es absoluto”.

Iñaki Durán Serrano, Presidente del Colegio de Mediadores de Guipúzcoa

“Si el mediador despierta y analiza lo que se le dice en el Plan tendrá muchas más posibilidades de éxito. Los colegios tenemos que trasladar estas iniciativas a la masa colegial y potenciar su participación”.

Eusebio Climent Mayor, Presidente del Colegio de Mediadores de Alicante

“Lo fundamental es que se lea, se analice y se implante para que sea útil a la mediación. En el medio plazo, vamos a tener que cambiar muchas cosas: tenemos que ser más fuertes y ofrecer mejores servicios”.

Francesc Rabassa, Presidente del Club de Seguros ESAdE

“La principal preocupación de la mediación es el mantenimiento de su negocio y el futuro. Eso significa buscar alternativas de acercamiento al cliente y de gestión de las empresas”.

Marià Rigau, CEO de Arag

“Creo que era imprescindible, dada la situación y el entorno actual y los de los próximos 5 años. Y los mediadores deben estar preparados para favorecerse de una posible salida de la crisis”.

Adolfo Masagué, director Comercial de dAS

“Veo este Plan muy bien orientado y con posibi-lidades de éxito. Difícil no es; es, simplemente, cuestión de fijarse ese objetivo. Es importante avanzar porque es una vía para hacer los costes más económicos”.

José boada, Presidente de Mutua Pelayo

“El análisis es bueno, lo difícil será la implementa-ción. Si los mediadores mejoran, nosotros tam-bién. Todo lo que sea ayudarles es positivo”.

Leanny Pizzolante, Capgemini Consulting

“Los mediadores están preparados para afrontar los planes de trabajo. Hay buena disposición a hacer cambios que mejoren su posicionamiento”.

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ANáLISIS PREvIOS Y METOdOLOGíA dE TRABAJO

UNA bUENA bASE DE PARTIDA

Ya que el Plan Estratégico de la Mediación (PEM) pretende plantear hojas de ruta concretas para garantizar, e incluso mejorar, las expectativas de futuro de los me-diadores de seguros en nuestro país, la recogida de datos (suficientes, proceden-tes, actuales) y su análisis (exhaustivo, experto, anticipador) eran condiciones absolutamente fundamentales.

Capgemini, IMaF y CeCas han sido los artífices de todo este trabajo previo, aportando cada una toda su capacidad y experiencia (tanto de ámbito -internacional y español, asegurador y de mediación- como de método) para obtener los mejores resultados posibles.así, los análisis previos se han centrado en tres grandes bloques: análisis externo, análisis in-terno y benchmarck internacional.

ANÁLISIS ExTERNOel análisis externo se centra en el contexto económico y regulador, el mercado asegurador y sus tendencias, así como una visión del clien-te. su objetivo es identificar los cambios en el mercado de seguros en españa, los impactos de la crisis económica y los cambios del marco regulatorio, así como la evolución prevista del comportamiento y necesidades de los clientes.en relación al contexto económico y regulato-rio, se han estudiado aspectos de la economía nacional (pIb nacional, volumen de primas/pIb y tasa de desempleo), aspectos demográficos del comportamiento de la población española (pirámide poblacional, saldos migratorios, es-peranza de vida y tasa de dependencia), secto-res con impacto en el mercado asegurador (au-tomóvil, inmobiliario, empresarial y sanitario) e impactos del marco legislativo actual sobre el mercado asegurador y la mediación.Respecto al mercado asegurador, se han teni-do en cuenta sus cifras principales (volumen de primas por países, nivel de pólizas por habitan-te, gasto en primas por habitante y evolución de primas para los ramos de Vida y No Vida) así como los canales participantes en el seguro

(distribución por cuota de mercado y desglosa-do por ramo). También se ha analizado la evo-lución de primas por ramos y productos y las tendencias de los mismos en el futuro.aspecto importante entre los estudiados ha sido la competencia presente en el mercado asegurador (destacando los comparadores de seguros y el papel de la banca seguros), ade-más de la evolución del ranking de entidades aseguradoras y sus estrategias de crecimiento.sobre la visión del cliente de seguros, se ha rea-lizado una evaluación tanto cuantitativa (dura-ción media de las pólizas, número de asegura-dos en el ramo de Vida, etc.) como cualitativa (segmentación de clientes, comportamiento de compra al adquirir un seguro y los canales a través de los cuales realiza la compra), así como las principales tendencias en el modelo de in-teracción con los asegurados.

ANÁLISIS INTERNOpara recabar datos sobre la realidad del colecti-vo mediador se ha preguntado, precisamente, a los propios mediadores. Con la inestimable par-ticipación de 25 colegios de mediadores de toda españa y de representantes de 15 entidades, se ha realizado un diagnóstico a partir de la opi-nión y valoraciones de 730 mediadores, tanto agentes como corredores y de diversos y es-pecíficos perfiles. para recabar esta informa-ción se han empleado distintos métodos, bus-cando resultados cualitativos y cuantitativos: Focus groups (15, con la participación de 153 mediadores), entrevistas (15 entrevistas de enfoque) y cuestionarios online (668 cues-tionarios de 37 provincias).

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BENChMARCk INTERNACIONALel benchmark es una técnica que busca medir el rendimiento y eficiencia de un sistema. así, a

grandes rasgos, permite evaluar, a través de un proceso sistemático y de forma comparativa, productos, servicios y procesos de una organiza-

RESUMEN DE LA METODOLOgíA Y ESPECTRO DE CONSULTAS PARA ELABORAR EL ANÁLISIS INTERNO

ParTiciPanTeS en LoS cueSTionarioS anáLiSiS inTerno

aspectos analizados

ciudades Focus Groups

entidades aseguradoras representadas (agentes)enTreViSTaS De enFoque

• Colegios: representantes de 25 Colegios (8 presenciales).• Mediadores con perfiles: aso-ciativo, especialistas, presencia en redes sociales, conocimiento del sector y alto volumen de pri-mas (15 entrevistas).

• Mapfre• allianz• Catalana Occidente• dKV• axa• Reale seguros• Zurich

• liberty seguros• generali seguros• Mgs seguros• FIaCT• Unión alcoyana seguros• Mussap• adeslas

• Cuestionarios online y presenciales (Focus groups y semana del seguro)

• entrevistas de enfoque (mediadores y Colegios de Mediadores)

668

65

CUESTIONARIOS

PARTICIPANTES

MÁS DE

paRTICIpaNTes

MEDIOS CORREDORES AgENTES TOTAL

IN-SITUONLINETOTAL

110324434

72162234

182486668

15FOCUS gROUPS

153MEDIADORES

SITUACIÓN ACTUALMODELO DE NEGOCIOTENDENCIAS Y FUTURO

gIRONABARCELONA

VALENCIA VALLADOLIDzARAgOzA SEVILLA

ALICANTE BILBAO

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ANáLISIS PREvIOS Y METOdOLOGíA dE TRABAJO

ción; en este caso, de un mercado. para realizar este apartado se ha analizado el mercado asegurador y, en concreto, la situa-ción de la mediación, en una serie de países europeos, seleccionados debido a su similitud con el mercado de españa: alemania, Francia, Holanda, Reino Unido e Italia.

para cada uno de los países se han mantenido entrevistas con especialistas del sector y se ha analizado el mercado asegurador de cada uno de ellos, la estructura y evolución de agentes, corredores y asociaciones, además de las ten-dencias y mejores prácticas que puedan ser apli-cadas en españa.

POSICIONAMIENTO DE LA MEDIACIÓN EN LOS PRINCIPALES MERCADOS EUROPEOS SEgúN LAS ESTRATEgIAS DE LAS ASEgURADORAS LíDERES

REINO UNIDO:· los agentes han disminuido drásticamente.· los comparadores se han convertido en un canal de distribución y se espera que siga aumentando (también en Vida).· banca seguros no es un canal desarrollado (poca aceptación del cliente).

64 % No Vida / 92 % Vida

HOLANDA:· los mediadores tienen un posicionamiento más frágil.· La venta directa (online) representa 34 % del mercado.· banca seguros no tiene mucho peso debido a la pérdida de apoyo del gobierno. · Crece la distribución de seguros a través de canales alternativos.


FRANCIA:· El canal directo es el predominante debido al modelo de las mutuas.· banca seguros predomina en Vida.· Agentes y corredores tienen un peso medio.· la Mediación se ha profesionalizado.


ESPAñA:· es el menor mercado en volumen de primas y tiene las primas per cápita más bajas.· la penetración de seguros está en la media europea.· Junto con Italia y RU, tiene los clientes más volátiles.· Hay una alta penetración del canal banca seguros.


ALEMANIA:· Agentes y corredores son el canal predominante debido al apoyo de las aseguradoras.· No se espera que Internet y el móvil tengan gran impacto.· la mediación se está profesionalizando (segmen-tación).


ITALIA:· las entidades apuestan por su red agencial, do-minando el ramo de No Vida.· en Vida, banca seguros es el canal predominante.· Los corredores son un canal fuerte en pymes.


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OPINIÓN

el CeCas, a lo largo de estos ultimos años, ha diversificado de manera nota-ble su actividad. Y con el plan estrategico de la mediación (peM) ha completado un proyecto cuyo punto de partida fue, sin duda, el paso que dio al transformarse en un centro de gestion del conocimiento. esta transformacion se concreta en el hecho de que el CeCas, hoy, no sólo im-parte cursos, que era su actividad tradi-cional, sino que también gestiona pro-yectos de consultoria y crea contenidos propios con los que alimenta al resto de áreas de su actividad.estas características van a ser muy im-portantes en el proceso que a partir de ahora se inicia para los mediadores, ya que el plan estrategico nos obliga a rea-lizar cambios profundos que deben abor-darse estableciendo objetivos y priori-dades, que tengan en cuenta el grado de dificultad y el coste de implantacion, entre otros aspectos.Y para gestionar correctamente este pro-ceso, se hace necesario que el mediador profesional y empresario adquieran los conocimientos y habilidades necesarios para encarar el cambio.CeCas, ya sea a traves de su cartera de cursos o del sistema de gestion de la for-macion por competencias, puesto en mar-cha ahora hace un año, está en condicio-nes de ser el modelo de referencia para una gran parte de los mediadores que apuesten por implementar alguno de los planes que integran el peM. pero hemos de ser coherentes a la hora de situar todos estos cambios y darle a la mediación el papel y la responsabilidad que le corresponde. sin olvidar que los agentes y corredores tienen que hacer el esfuerzo mayor, tambien hay que otorgar

a las aseguradoras y a los colegios un pa-pel relevante.para la gran mayoría de las compañías, cambiar su modelo de distribución sería muy complicado y caro, y la venta por In-ternet o los pactos con entidades finan-cieras tambien son escenarios difíciles, que sólo estan al alcance de unos pocos.los colegios, por su parte, deben evolu-cionar para ganar peso en la representati-vidad de los mediadores y dotarles de más servicios, lo que sin duda implica aplicar principios de economía de escala.es aquí donde el Consejo general tiene una labor importante, tanto en relacion a las aseguradoras como en los colegios.en consecuencia, que nadie piense que lo que tiene que cambiar es el entorno y los demás, fundamentalmente los mediado-res. pero que tampoco nadie piense que todos los cambios los tienen que hacer sólo los mediadores ya que, únicamente si todos remamos en la misma direccion, podremos obtener el resultado esperado.

CADA UNO EN SU PAPEL, PERO TODOS REMAMOS EN EL MISMO BARCO

Jordi Parrilladirector del CECAS

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CONCLUSIONES dEL PLAN ESTRATÉGICO dE LA MEdIACIÓN

CONTEXTO, MERCADO, CLIENTE, ENTIDADES Y CUOTA: CLAVES DEL FUTURO DE LA MEDIACIÓNLos datos recabados en los análisis previos al Plan Estratégico de la Mediación (PEM) han permitido identificar cinco aspectos clave. Estas circunstancias determinarán los próximos cinco años del mercado asegurador español y de sus mediadores. Su cono-cimiento ha sido clave para establecer los ejes a reforzar, germen de las iniciativas estratégicas y los planes de acción en los que se concreta el PEM.

es previsible que las conclusiones extraídas no causen sorpresa. puede que no desvelemos nada que no se haya dicho antes, en algún otro escenario. pero sí son novedosas estas conclu-siones, y aquí encontramos su verdadera im-portancia, en cuanto a su fuerza argumental: esta es la primera vez que tales previsiones de futuro se detallan, específicamente para la mediación, respaldadas por unos datos concre-tos y transversales, por unos estudios previos del calado y la amplitud de los que nos ocupan. así, repasamos en este apartado la base del conocimiento que ha permitido diseñar unos planes de acción concretos, cuyo objetivo no sólo es ser herramientas de refuerzo para asegurar la supervivencia de los mediadores de seguros profesionales sino también, por qué no, facilitar una evolución al alza en cuota y volumen de negocio del colectivo.

CONTExTO ECONÓMICO POCO ALENTADOR la recuperación económica de nuestro país se augura lenta y gradual. Ningún milagro econó-mico tiene visos de producirse de aquí a cinco años vista y, por muy anticíclico que sea el se-guro, un contexto general negativo es un fac-tor que, tarde o temprano, pasa factura. por tanto, el sector asegurador no debe confiar en poder apoyarse en un contexto económico fa-vorable en los próximos años.los datos indican que la economía de nuestro país presenta tenues perspectivas de creci-miento para los próximos años, con un resulta-do negativo aún para 2013 (en torno al -1,5 %).a esto hay que añadir la mala situación del em-

pleo. aunque se prevé que esta tendencia co-mience a revertir, en el corto plazo se plantea la reducción de la base de la demanda.además, y entrando en los ámbitos de nego-cio que tradicionalmente impulsan el mer-cado asegurador, se detecta un claro decre-cimiento, tanto en autos, como en el sector inmobiliario como en el segmento empresarial. el único de estos sectores al alza es el sanitario.

“A partir de 2014 se espera que las previsiones para la economía española despeguen con un crecimiento positivo de hasta un 0,8 %, uniéndose a esta tendencia en ligero ascen-so el mercado asegurador” análisis externo, Capgemini Consulting.

SECTORES DE IMPACTO

aUTOMóVIl

•automóvil: se ha reducido un 71 % el mercado en los últimos 5 años.•Inmobiliario: la caída ha sido del 66 % en este mer-cado durante el último lustro.•empresarial: la reducción ha sido tónica habitual en todos los sectores, especialmente en la construcción.•sanitario: es de los pocos segmentos con cifras po-sitivas entre los de mayor repercusión para el seguro.

INMObIlIaRIO eMpResaRIal saNITaRIO

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MERCADO ASEgURADOR ALTAMENTE COMPETITIVO entrando en el seguro, se espera que el mercado español muestre una ligera recuperación en los próximos cinco años. previsiblemente, nuestro mercado seguirá maduro y competitivo.el mercado asegurador español decreció un 5 % en 2012 y el incremento se prevé bajo para los cinco próximos años. Hasta ahora, la contracción del mercado ha afectado a todas las modalidades, excepto salud y Multirriesgos (+ 3 % y + 1 %).esta situación refuerza la importante competiti-vidad que ya existe. por un lado, banca seguros se posiciona como el gran competidor para las enti-dades tradicionales (cuatro entidades de banca seguros están en el ranking de las 10 primeras aseguradoras). por otro, los comparadores onli-ne se mantienen como actores en el sector ase-gurador, afectando el precio medio de la prima (un 30 % de los clientes que ha comprado un seguro de auto ha utilizado previamente un comparador). en paralelo, las entidades asegura-doras refuerzan su apuesta por la multicanalidad y desarrollo del canal directo (Internet). Otra señal

es la elevada inversión publicitaria del sector, que se ha incrementado en un 65 % durante el último lustro. Y, por si fuera poco, la normativa será cada vez más exigente en la relación con el consumidor y en la transparencia exigida.Como tendencia a tener en cuenta, además, algu-nas modalidades evolucionan hacia un mercado de “commodities”.

“Lo que preocupa no es que compita la banca, sino cómo lo hace” análisis Interno, Mediador en Focus group.

CLIENTE CADA VEz MÁSVOLÁTIL E INFORMADO las tipologías de consumo evolucionan y los clientes del seguro no son ajenos a este cam-bio; en nuestro país, se caracterizan por tener un alto número de pólizas (4,9 pólizas por clien-te), unas primas per cápita muy bajas (1.291eu-ros) y una baja duración de sus pólizas. en el futuro, el cliente estará orientado previsi-blemente al precio y será cada vez más volátil (un 58 % menciona el precio como criterio rele-vante en la elección de una aseguradora en No Vida y un 51 % hace lo propio en Vida).actualmente, el comprador se informa más del producto y su precio antes de contratar un seguro (el 52 % de los clientes consultan Internet antes de adquirirlo). el uso de las redes sociales influirá asimismo en las decisiones de compra en el futu-ro. Y es que el cliente será cada vez más digital, y el uso de los dispositivos móviles será fundamen-tal para el sector asegurador (un 55 % de los es-pañoles son usuarios de ‘smartphones’).sin embargo, no todo son cambios: el cliente sigue valorando positivamente el servicio ofrecido por la mediación y este es el canal que presenta el mayor grado de fidelidad para las aseguradoras, un dato de gran relevancia al que se debe dar su justo valor tanto ante las compañías como ante los clientes.

gUERRA PUBLICITARIA ENTRE LAS ENTIDADES ASEgURADORAS

inVerSión PubLiciTaria (M€)

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INvERSIÓN RESTOINvERSIÓN TOP 10

Fuente: ICea

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GAMERCONECTAdOMÓvILINTERACTIvOORIENTAdO AL PRECIOCLIENTE DEL FUTURO

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“La fidelidad de un 70 % de los clientes de se-guros está en riesgo” World Insurance Report 2013 - Capgemini.

LAS ESTRATEgIAS DE LAS ENTIDADES,DETERMINANTES PARA LA MEDIACIÓN la presencia de la mediación difiere en los dis-tintos mercados europeos, y gran influencia en ello tienen las estrategias de las asegura-doras con mayor relevancia en cada uno de los mercados, junto con el respectivo contexto le-gislativo. ambos son los factores determinan-tes en la caracterización y el posicionamiento final de la mediación.existen mercados en los que la mediación está desapareciendo por la presencia de com-paradores y canales directos (Reino Unido, por ejemplo, donde las ventas online de co-ches representan el 63 %, y Holanda, donde la venta directa -online- supone un 34 % del mercado).los mercados donde se fortalecerá la media-ción son aquellos donde las entidades tradi-cionales son líderes y apuestan por los media-dores (en alemania, por ejemplo, la mediación tiene un 86 % de cuota en No Vida y un 76 % en Vida; en Italia, ostenta un 90 % en No Vida).

“La estructura tradicional de Allianz, líder del mercado alemán con una fuerte red de agen-tes y corredores, refuerza que el canal predo-minante en Alemania sea el canal tradicional” benchmark Internacional, Capgemini Consulting.

PÉRDIDA DEL LIDERAzgO es evidente que la mediación está perdiendo cuota de mercado, aunque sigue manteniendo una posición relevante en el seguro.la mediación tradicional en españa presenta un alto nivel de capilaridad, en un entorno en que sólo el 13 % de los mediadores maneja un volu-men de primas superior a 300.000 euros.este canal ha ido reduciendo paulatinamente su cuota, perdiendo su posición de liderazgo (40 % de la cuota de mercado), siendo supera-do por banca seguros (41 %). previsiblemente, en el ramo de No Vida y en ciertas modalidades

concretas seguirá manteniendo su posición como el canal dominante.el número de mediadores se mantiene estable (reducción media de 1 % anual en 2008-2012) y se observa una profesionalización y concentra-ción del sector de forma progresiva.

“El canal de la mediación ha perdido su posi-ción de liderazgo en los últimos años, siendo superado por banca seguros. Sin embargo, en ciertas modalidades, la mediación tradicional sigue manteniendo su posición como canal do-minante” análisis ext., Capgemini Consulting

DE AQUí A TRES AñOS el peM ha realizado estimaciones sobre la cuota de mercado y del volumen de primas de la media-ción para los próximos cinco años, en base a tres variantes de escenario (ver gráfica de la página 26): optimista, esperado y pesimista. en el primer caso, trabaja sobre la hipótesis de que el contexto actual tendrá menor impacto negativo en el sector y que el crecimiento de otros canales será moderado. el segundo se basa en el mantenimiento de las tendencias actuales y sin desarrollar acciones por parte de la mediación. el tercer supuesto se apoya en

VARIACIÓN ANUAL CANALES NO VIDA (M€)100%

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02006 20092007 20102008 2011

AGENTES BANCA SEGUROSCORREdORES OTROSOfICINAS INTERNET

Fuente: dgsFp

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36Tel. 93 323 09 [email protected]

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¿PREPARADO PARA EL CAMBIO?En estos momentos muchas empresas se enfrentan a la necesidad de efectuar un cambio radical en sus estrategias, estructuras y dirección. Solo los gerentes que entiendan dónde quieren llegar, crean en el valor de las personas y tengan el valor de asumir riesgos podrán adaptarse a las necesidades que exige en estos momentos el mercado.

Prepara a tu empresa de mediación para el cambio con la competencia ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Nivel 1Apertura al cambioNivel 2Gestión del cambioNivel 3Liderando el cambio


la idea de que la economía tendrá mayor im-pacto negativo en el sector.Con estas previsiones, en 2018 la mediación se posicionaría con una cuota de mercado en-tre 26 % y el 36 %, frente al casi 40 % actual. el volumen de primas se situaría entre los 15.000 millones de euros y los 23.000 millo-nes de euros, frente a los 22.000 millones de euros actuales.

¿Y CON EL PEM?las proyecciones indican que cuota de mercado podría mantenerse en 2018 si los mediadores llevan a cabo planes de acción con el apoyo de co-legios y entidades aseguradoras.para hacer frente a la tendencia actual descen-dente de la mediación, se ha desarrollado un plan estratégico para mediadores, con 15 iniciativas estratégicas y 41 planes de acción; un plan espe-cífico para colegios, con 7 iniciativas estratégicas

y 12 planes de acción; y un listado de recomenda-ciones estratégicas de apoyo para que las asegu-radoras refuercen la mediación.se ha estimado que el impacto de las acciones de mediadores, colegios y entidades en la me-jora del posicionamiento de la mediación en el futuro sería de un 40 %, un 20 % y un 40 %, respectivamente. esto quiere decir que la cuo-ta de mercado de los mediadores podría man-tenerse en un 40 % si colegios y mediadores llevan a cabo su correspondiente plan estra-tégico, pudiendo alcanzar un 44 % de la cuo-ta del mercado total si además cuentan con el apoyo de las compañías (ver gráfica de la pág. 27). esta evolución al alza en la cuota podría ser incluso más positiva en el caso del volumen de primas ya que, ante la mayor concentración del mercado, la equivalencia y evolución de cuota y volumen no tendría porqué ir pareja, siendo de mayor calado en el caso de las primas.

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*Proyección *Proyección

PROYECCIÓN DE LA CUOTA DE MERCADO Y EVOLUCIÓN PREVISIBLE DEL VOLUMEN DE LA MEDIACIÓN

eVoLución De La cuoTa De MercaDo De La MeDiación

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Fuente: peM, a partir de datos de la dgsFp. Fuente: peM, a partir de datos de ICea.

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¿PREPARADO PARA EL CAMBIO?En estos momentos muchas empresas se enfrentan a la necesidad de efectuar un cambio radical en sus estrategias, estructuras y dirección. Solo los gerentes que entiendan dónde quieren llegar, crean en el valor de las personas y tengan el valor de asumir riesgos podrán adaptarse a las necesidades que exige en estos momentos el mercado.

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Nivel 1Apertura al cambioNivel 2Gestión del cambioNivel 3Liderando el cambio

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IMPACTO DE LA APLICACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN DE MEDIADORES (CON LA COLABORACIÓN DE COLEgIOS Y ASEgURADORAS)

eVoLución De La cuoTa De MercaDo De La MeDiación

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2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

40%ESCENARIO 1

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Fuente: peM.

• si colegios y mediadores llevan a cabo sus correspondientes planes estratégicos, el canal tradicional podría mantener su cuota de mer-cado en un 40 %.

• si colegios, mediadores y entida-des aseguradoras llevan a cabo su plan estratégico, se espera que los mediadores alcancen en 2018 un 44% de la cuota de mercado.

44%

40%

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YA TENEMOS EL PLAN ESTRATÉGICO. Y AHORA, ¿QUÉ?

ACCEDE A TU PLAN: UN ENTORNO DIGITAL

En este apartado explicamos, paso por paso, qué hacer para conseguir el Plan Es-tratégico de la Mediación, con qué otros recursos podemos contar y también qué otros elementos están presentes para iniciar el camino de desarrollo de negocio

el plan estratégico de la Mediación (peM) es una iniciativa única llevada a cabo por el Consejo ge-neral gracias a la participación de la consultora Capgemini y la dirección de CeCas. pero, tan im-portante es su creación, como la distribución del plan al conjunto de la mediación. este ha consti-tuido uno de los principios clave e indiscutibles desde el inicio del proyecto, con una relevancia tan fuerte como el propio plan. para conseguir el máximo alcance del plan se pensó, ya desde un principio, que su distribu-ción tenía que realizarse en un entorno digital abierto a todos los participantes del sector que, de un modo u otro, estaban implicados en el ca-nal mediador. se pretendía que el acceso fuese rápido, directo e inmediato. Con esta idea se barajaron varias opciones en cuanto a qué ca-racterísticas debería tener este entorno digital. poco a poco, fue adquiriendo un carácter propio. se pensó en una interfaz digital amable (frien-dly), intuitiva, con pocas capas de profundidad, en la que no hubiese que navegar. en la que los ficheros de descarga estuvieran a primera vista y en la que añadir algún extra más no fuese un problema. así se inició la configuración de un entorno en el que se pudiese tener información sobre el número de descargas, sirviese como centro de interacción con los mediadores y que, además pudiera usarse para difundir aspectos específicos del plan de la mediación.pronto se advirtió que el entorno programado podía ser un vehículo con el que poder acom-pañar a la mediación en su camino de desarro-llo y en el que poder responder consultas, cru-zar buenas prácticas e incluso debatir algunos aspectos de los modelos específicos. así, el entorno programado superó su objetivo inicial (simples descargas) y se convirtió en el eje de la difusión y desarrollo del plan.

PASO 1: EL REgISTRO

podemos acceder al plan estratégico de la Me-diación por medio de la página web de CeCas, que es www.cibercecas.com dentro de la web encontraremos en la zona de-recha un icono especial con el nombre “acceso al plan estratégico de la Mediación” (1). si ha-cemos click encima nos aparecerá una ventana modal que es la interfaz del peM. si observamos bien el entorno, lo primero que veremos a la de-recha es un sencillo formulario de registro que tendremos que rellenar (2). el formulario posee varias funciones. por un lado, es necesario co-nocer a las personas que tienen interés en el de-sarrollo del plan. el registro es sencillo y no pide datos personales como dirección o teléfono, es simplemente la puerta de entrada para tener

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más información de los usuarios del peM. este entorno no solo está preparado para mediado-res, sino que también está preparado para otros agentes del sector como pueden ser medios de comunicación, consultoras, etc. Una vez hemos rellenado el formulario el siste-ma guardará nuestro datos y no nos tendremos que volver a registrar otra vez. si entras en otro momento al entorno sólo tienes que acceder por medio de “Ya estoy registrado” (3) y, al insertar tu email, el sistema te reconocerá.

PASO 2. ¿CUÁL ES MI PLAN?

Una vez nos hemos registrado se nos presentan todos los planes estratégicos de la mediación, tanto para agentes como para corredores. pero, ¿cuál es tu plan? para dar respuesta a esta pre-gunta de una forma rápida y directa, se ha pro-gramado un ‘wizard’ o tutorial que, a través de una serie de sencillas preguntas nos dirá cuál es el plan que nos corresponde. para acceder a esta opción tenemos: “¿Qué tipo de mediador soy?” (4). este tutorial nos hará tres sencillas preguntas, la primera si somos agen-te o corredor, la segunda está relacionada con nuestro volumen de cartera y la tercera con la forma de gestión que llevamos a cabo en nues-tro negocio. Con solo tres preguntas el sistema nos dirá qué modelo de negocio nos corresponde. este tutorial no graba los datos y puedes ejecu-

tarlo las veces que quieras. es interesante es-tudiar las posibilidades del tutorial porque tam-bién es un modo de analizar otros modelos de negocio y conocer las diferencias que establece el trabajo realizado por la consultora Capgemini.

PASO 3. LA DESCARgA DE DOCUMENTOS

Una vez ya tenemos claro cuál es el plan estra-tégico que nos corresponde según nuestro mo-delo de negocio, hay que descargar el fichero. el sistema que se ha ideado es una descarga di-recta a través del email registrado. al hacer click sobre el fichero (5) se dará inicio a la descarga automática de éste. También es recomendable descargar otro fiche-ro que recibe el nombre de “plan estratégico de la Mediación” (6) en la zona de “Resumen ejecu-tivo”. este documento explica algunos detalles del plan, como la fase de análisis que se realizó tanto a nivel externo e interno, y al diagnóstico al cual se llegó, junto con las líneas estratégicas que proponen el plan.

PASO 4. MÁS RECURSOSel entorno peM también posee algunos recursos destacables como opiniones y tips. el sistema está preparado para recoger las opi-niones de los mediadores de forma destacada. la idea es convertir este entorno en un punto de encuentro donde dar opiniones sobre el plan en general, posibles mejoras, recomendaciones, etc. esto se puede hacer por medio de un comen-tario general, tal y como podemos ver en la figura de la zona inferior denominada “Comparte tu ex-periencia” (7, ver página siguiente) pero tam-bién se pueden expresar opiniones específicas sobre un modelo concreto. de este modo, todos

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los mediadores tienen un área concreta don-de debatir su propio plan, hacer recomenda-ciones e incluso cruzar trucos en la puesta en marcha de las iniciativas propuestas. ¿Cuál es el objetivo de este foro? Convertirse en un en-torno que acompañe al mediador en su camino estratégico, que no se sienta solo en su aven-tura y en el que poder compartir experiencias.También se ha habilitado una zona de tips (8). esta palabra se usa en el entorno digital como sinónimo de trucos o consejos. así, en esta zona podrás hallar trucos para la activación del plan estratégico (a veces será el comentario de una iniciativa concreta, otras será un consejo sobre

su ejecución,...) y también encontrarás links con otras páginas web de ayuda, videos tutoriales, etc. en fin, todos los recursos que precises para la puesta en marcha de tu plan estratégico.

OTROS PERFILESla aplicación posee otros perfiles específicos, tanto para colegios como para mediadores y en-tidades que desean tener acceso a otros docu-mentos del plan estratégico.en la “Zona Colegios” (9) se aloja documenta-ción específica que se elaboró a partir de un análisis de los colegios. Capgemini realizó un

diagnóstico e elaboró unos documentos pro-pios para los colegios en los que se incluye un plan estratégico solo para ellos.en la “Zona Reservada” (10) se encuentran otros documentos relevantes, como son los in-formes pormenorizados del análisis externo, ci-fras macroeconómicas, distribución de primas, benchmark internacional, etc.

¡PREgUNTAS FRECUENTES! (11)• ¿Es gratis?sí, los planes estratégicos están a la disposición de todo el sector y en especial de la mediación, ya sea colegiada o no, con el fin de beneficiar a todos, y se invita a participar a las aseguradoras, medios de comunicación, asociaciones, etc.• ¿Qué documentos me puedo descargar?los mediadores tienen la posibilidad de descar-garse hasta 3 planes estratégicos y un docu-mento que explica de forma resumida la iniciati-va del plan estratégico.

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YA TENEMOS EL PLAN ESTRATÉGICO. Y AHORA, ¿QUÉ?

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• ¿Cómo sé qué documentos descargarme?para saber qué modelo te corresponde utiliza la herramienta “¿Qué mediador soy?” y te mostrará qué modelo tienes en la actualidad. Funciona a modo de encuesta y solo tienes que responder las preguntas.• ¿Cómo funciona la descarga?de un modo muy sencillo, sólo tienes que situar el cursor encima del fichero y hacer click. a conti-nuación, se te enviará un correo electrónico que contiene un enlace/link de descarga. a partir de ese momento, dispondrás de 48 horas para des-cargártelo, pasado ese tiempo el link se desacti-vará. eso sí, antes debes registrarte.• Si vuelvo a visitar la web, ¿tengo que poner todos mis datos otra vez?No, sólo tienes que identificarte con tu email, el sistema te reconocerá y podrás seguir navegan-do por la aplicación.

• ¿Y si quiero todos los documentos?en la zona inferior izquierda hay un icono de zona reservada dónde dispones de todos los documentos del plan. ahí encontrarás otros documentos específicos, como los análisis del sector o uno dedicado especialmente al ben-chmark internacional. si estás interesado en adquirir todo el material llama directamente al teléfono 93 323 09 43 de CeCas y te informarán de cómo conseguirlo.

MÁS AYUDA

si deseas más ayuda puedes utilizar la zona de mensajes, enviar un correo a [email protected] o llamar al CeCas, al teléfono 93 323 09 43.

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PLAN ESTRATÉGICO/ PLAN dE COMPETENCIAS

EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA MEDIACIÓN EN COMPETENCIASlos elementos claves de una organización no son un local, un teléfono o una serie de procedimientos; los elementos claves de una organización son las personas. Una or-ganización existe cuando las personas que la componen interaccionan entre ellas y consiguen metas comunes. la empresa de mediación es una organización como mu-chas otras que adopta diferentes formas y modelos, pero siempre en su interior en-contramos personas que interactúan. las funciones, propósitos, tareas y responsabi-lidades de cada una de estas personas son claves para conseguir los objetivos que per-sigue la organización, pero, ¿cuáles son los objetivos?

es posible que pienses que tu organiza-ción, tu empresa, siempre ha tenido el mis-mo objetivo, sin embargo ha cambiado a lo largo de su vida, igual que tú también has cambiado. al principio, las organizaciones se estructuran de una forma informal y la empresa empieza con una única persona. en esta etapa hay un grado de implicación to-tal por parte del propietario e impulsa toda su energía para conseguir la supervivencia con unos pocos productos. pero, al cabo del tiempo, esta fase se supera y entras en otra en la que te encuentras rodeado de per-sonas y colaboradores que están ahí para ayudarte a conseguir nuevos retos. el salto de un modelo a otro se da casi de forma na-tural, la propia organización precisa nuevos recursos pero éstos muchas veces son con-tratados sin la adecuada planificación, sin

estar claros los contenidos de su puesto y también, habitualmente, sin elegir a las per-sonas más adecuadas, sino a las que están más disponibles. en un contexto de crecimiento económico estas estructuras no perciben su debilidad y así ocurrió en las empresas de mediación durante mucho tiempo. pero, cuando el mer-cado ha madurado y se han presentado nue-vos competidores, estas estructuras han mostrado su debilidad, y parte de la flaque-za reside en la estrategia y en las personas.

EL PEOR DE LOS ESCENARIOSUna realidad a la que se enfrenta el gerente de la empresa de mediación es el decreci-miento. a través de diferentes indicadores el mediador percibe el decrecimiento: me-nos ventas, más anulaciones, menor mar-gen… y la solución más sencilla y rápida que se plantea es recortar en gastos de perso-nal, pero no siempre es la mejor solución. los motivos que nos empujan al peor de los escenarios es que nuestra organiza-ción ha envejecido, se ha hecho ineficiente, ha perdido tono muscular, la capacidad de adaptarse se ha deteriorado. No es extraño pensar que este hecho aparece tras años de éxito. en tiempo de bonanza el éxito se entendía como un proceso automático, de forma que, hiciese lo que hiciese el geren-te, siempre había crecimiento. en esos mo-mentos no se supo entender que todo es dinámico y que pronto vendrían cambios. algunas señales de esta atrofia incluyen exceso de personal, procedimientos admi-nistrativos complejos, falta de comunica-ción y coordinación efectivas y una estruc-tura organizacional anticuada.la vulnerabilidad refleja una incapaci-dad estratégica para prosperar en el en-torno y esto ocurre justamente donde

Claudio ArosResponsable desarrollo de Proyectos del CECAS

Las organizaciones deben correr con rapidez para ajustarse a los cambios que tienen lugar a su alrededor

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UNA COMPETENCIA INDISPENSAbLE PARA EL PLAN ESTRATEGICO: APERTURA AL CAMbIOla teoría del caos señala que vivimos en un mundo complejo lleno de incertidumbre. el entorno actual caracterizado por la sorpre-sa, el rápido y constante cambio y la confu-sión, a menudo puede hacernos creer que la realidad se escapa a nuestro control. el ge-rente de la empresa de mediación no puede predecir o controlar la situación que se des-envuelve dentro y fuera de su organización. se puede discutir si el cambio ha sido pau-latino o radical, pero lo que sí que tiene que ser radical es el cambio que debemos reali-zar, y el principal cambio que tenemos que forjar es de mentalidad. las ideas las gene-ran las personas, y las personas son las que conforman una organización. Una idea es una nueva forma de hacer las cosas y tan-to el sistema de gestión por competencias como el plan estratégico son ideas, sólo hay que estar abiertos a ellas pero, ¿cómo se consigue? Fácil, ¡desarrollando la compe-tencia apertura al cambio!

CAMBIOS DE ESTRUCTURATodas las organizaciones requieren modifi-car su estructura y estrategias constante-mente. en el pasado, cuando el entorno era estable, las empresas de mediación hacían pequeños cambios para resolver proble-mas inmediatos o aprovechar las oportu-nidades. sin embargo, en este momento las empresas de mediación se enfrentan a la necesidad de efectuar un cambio radical en sus procesos de estrategias, estructura y administración para adaptarse a las nue-vas exigencias planteadas por la competen-cia. la agresividad de nuevos canales y los cambios tecnológicos nos empujan a tener que realinear la estrategia y la estructura. ¿Cómo serán las nuevas organizaciones? Creemos que podrán adoptar todo tipo de formas, convivirán tanto estructuras gran-des como pequeñas, generalistas con espe-cialistas, y además surgirán otras que están emergiendo como procesos de integración, ya sea como socios o como parte de estruc-

turas más grandes. la decisión sobre qué estructura adoptar también supone un im-portante cambio en el que, tanto el gerente como sus colaboradores, tienen que estar preparados.

CAMBIOS EN LAS PERSONAS Y EN LA CULTURAComo ya hemos apuntado anteriormente, las organizaciones están formadas por per-sonas y las relaciones que establecen entre sí. los cambios de estrategia, estructura, tecnología y productos no suceden solos, y cualquier modificación afecta a las per-sonas. esto último implica que las personas tienen que estar preparadas para abordar los nuevos retos que se presentan con nue-vos conocimientos, habilidades y actitudes que no siempre están presentes. los cola-boradores y el propio gerente tienen que aprender a usar las nuevas tecnologías, reinventar la venta, conocer nuevos pro-ductos y trabajar en estructuras basadas en equipos.

a veces, lograr este cambio pasa por modifi-car los valores y las normas que subyacen en la empresa. Que las cosas siempre se hayan hecho de un mismo modo no quiere decir que sea el modo más adecuado, y cualquier cambio presenta una resistencia, y más cuando habla-mos de personas. ¿Cuándo funciona el cambio? Cuando los colaboradores están dispuestos a aportar el tiempo y la energía necesaria para alcanzar nuevas metas, cuando están prepara-dos para soportar tensiones y dificultades con la idea de conseguir alcanzar la nueva visión que les propone el gerente.

En el pasado la estabilidad era la norma y el cambio era paulatino y esporádico. Hoy en día los cambios son drásticos y constantes

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PLAN ESTRATÉGICO/ PLAN dE COMPETENCIAS

hay muchas pequeñas organizaciones que están establecidas desde hace mu-cho tiempo. las organizaciones son vul-nerables porque son incapaces de defi-nir la estrategia correcta para ajustarse al entorno.

EL MEJOR DE LOS ESCENARIOSentrar en el mejor de los escenarios es tener que desarrollar un alto grado de profesio-nalización. para ello, debemos abandonar el antiguo modelo informal cuyo estilo de dirección era muy personalista. este modelo fue válido para iniciar el negocio, pero no es válido para mantenerlo en un entorno cam-biante. la solución se ha presentado desde la propia mediación a través de su estructu-ra colegial con dos iniciativas que conectan directamente con el objetivo de situarse en el mejor de los escenarios: la gestión por competencia y el plan estratégico de la me-diación.

UNA ORgANIzACIÓN COMPETENTETras un análisis de las estructuras y orga-nizaciones de mediación, surgió hace ya dos años una iniciativa única en el sector: desarrollar un sistema de competencias. este sistema tenía que ser la primera pie-

dra angular para la profesionalización de las estructuras organizativas. la nueva pro-puesta del Centro de estudios del Consejo no era ofrecer un conjunto de cursos sino ofrecer un sistema coherente y profesional en el que la empresa de mediación tuviese un sistema para poder seleccionar personal, valorar sus conocimientos y habilidades, de-sarrollarlo dentro de unas funciones especí-ficas y valorar su evolución. Todo esto supo-nía poner orden al crecimiento reactivo que había tenido lugar en el pasado y desarrollar una estructura organizativa ágil, dinámica, profesional y… competente.el proyecto de competencias se inició en el año 2012 y tuvo una magnitud tan grande como el plan estratégico de la Mediación. esta iniciativa también la dirigió CeCas y contó con la colaboración de mediadores de toda españa por medio de análisis de empre-sas de mediación y de puestos de trabajo. el objetivo era analizar diferentes estructuras para definir los puestos de trabajo más re-currentes y las habilidades y conocimientos que precisaban para el desempeño sobresa-liente de su trabajo. detenerse en una mera descripción de puestos de trabajo era mirar al pasado, y la iniciativa buscaba una proyec-ción de futuro así que, dentro del sistema,

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EN LA MENTE DEL ESTRATEGA: LA FIGURA DEL GERENTEHasta ahora se ha hablado mucho del plan es-tratégico de la Mediación pero poco de la figura del gerente como principal promotor y dinami-zador del mismo. el propio cambio del mercado provoca cambios en las personas y, por consi-guiente, en el gerente de la empresa. desde competencias se observó que la nueva figura del gerente presentaba fuertes diferencias con el anterior perfil. en el pasado, cuando se navegaba en aguas tranquilas, se necesitaba más bien un administrador, que era quien con-ducía suavemente a la empresa. en el nuevo entorno se necesita un líder estratégico.este nuevo perfil, estudiado desde compe-tencias, se ha definido como el responsable de determinar las metas, la estrategia y el diseño de una estructura organizacional adaptada a un ambiente cambiante. al nuevo gerente ahora se le exige que conozca y gestione la información, las personas y la acción. Una de las competencias que presenta este nuevo gerente es la de “apertura al cambio”, y su función es la de ser el principal promotor de la misma. se requieren gerentes que puedan reconocer con claridad la necesidad del cambio y hacer que éste tenga lugar y, además, que puedan desarrollar y comunicar una visión de lo que puede ser la organización y proporcionar la motivación y dirección para llevarla a cabo. es evidente que el gerente es una persona su-jeta a cierta resistencia al cambio. es fácil reco-nocer que cualquier cambio es doloroso ya que supone tener que avanzar entre incertidum-bres sin tener ninguna garantía de conseguir lo que se desea. pero es preciso sobreponerse al vértigo que supone un cambio radical.

PASOS PARA EL CAMBIOlos líderes construyen el compromiso de toda la organización llevando a sus colaboradores a través de tres etapas bien definidas.la primera etapa es la de preparación. el geren-te ha estado meditando profundamente sobre su organización, sobre él, sus colaboradores, el mercado, etc., y tiene una visión de cambio

muy definida. debe comunicar esta visión a sus colaboradores y, para ello, reunirá a su equipo y les explicará claramente la idea que tiene sobre su organización y a dónde quiere dirigirla. los colaboradores toman conciencia de que se va a producir un cambio que les afectará sí o sí.la segunda etapa se desarrolla cuando el ge-rente ayuda a comprender el impacto que va a producir el cambio, y que este impacto será positivo. Cuando los colaboradores llegan a concienciarse de la necesidad y los beneficios del cambio es cuando se puede pensar en im-plementar el cambio, nunca antes.la tercera etapa tiene lugar cuando comienza el verdadero proceso de cambio. en esta etapa se descubren los problemas y dificultades que conlleva el proceso. También se comprueba el grado de compromiso adquirido por los cola-boradores. es el momento de ser creativo, de soportar la tensión y de llevar el compromiso a sus últimas consecuencias. al final de este pro-ceso los colaboradores ven la nueva realidad como algo normal y queda integrado dentro de las operaciones habituales de la organización. estas tres etapas son las que deberá llevar a cabo el gerente para poder desarrollar el plan estratégico de la Mediación para garantizar que en la travesía por aguas turbulentas ten-drá éxito y que tendrá el apoyo de los mejores, el de su equipo.

COMPETENCIAS DEL gERENTE

· Normativa aplicable al sector asegurador· Orientación al cliente· adaptación o resistencia al cambio· estrategias empresariales· dirección de equipos· dirección de personas· Relación con otras entidades· análisis y control empresarial· aseguramiento de riesgos· gerencia de riesgos

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también se detectaron tendencias que se incluyeron como competencias de futuro.el proyecto de competencias no se detuvo en la creación del sistema, sino que tam-bién se ofreció a toda la mediación de for-ma directa. desde CeCas se inició una serie de llamadas a toda la mediación para pre-sentar y explicar el sistema. los colegios participaron activamente para impulsar las competencias e incluso se ha desarrollado un software que contiene todas las herra-mientas para evaluar, medir y desarrollar los diferentes puestos de trabajo.

PRECISAMOS UN PLANUna vez se pudo fijar un sistema organizati-vo interno para equipar con recursos a la em-presa de mediación, se precisaba definir la estrategia. Competencias dio el primer paso para la profesionalización de las estructuras de mediación, en competencias se detecta-

ron los conocimientos, habilidades y actitu-des que se precisaban para enfrentarse al nuevo entorno, pero ahora se necesitaba un plan. Así surgió la segunda gran iniciativa para la profesionalización de la mediación, el Plan Estratégico de la Mediación en el que el Centro de Estudios volvía a tener un papel protagonista por medio de la dirección del mismo. ¿Qué supone el plan estratégico en competencias? Supone la integración de una propuesta de estructuras eficientes dentro de una estrategia de mercado. Las estructuras eficientes las proporciona el sistema de competencias y la estrategia de mercado la ofrece el propio plan estratégico.

LA INTEgRACIÓN DE DOS PROYECTOSes muy difícil determinar si competencias da paso al plan estratégico o es a la inver-sa. Más bien podríamos llegar a concluir que ambos son precisos y entre ellos se es-tablecen relaciones cruciales. por ejemplo, competencias detectó como un elemento importante la resistencia existente en las empresas de mediación al cambio, y así surgió una competencia transversal deno-minada “apertura al cambio”. esta compe-tencia prepara a todos los componentes de la organización a enfrentarse a los cambios desde una actitud receptiva y abierta. esta competencia es condición indispensable para desarrollar el plan estratégico, ya que supone en sí mismo un cambio importante. desde el Centro de estudios proponemos que el mediador desarrolle su plan estra-tégico dentro de un sistema de competen-cias. Cada línea estratégica presentada requiere de unos recursos que, en su gran mayoría, forman parte del capital huma-no de la empresa. las organizaciones se componen de personas y todo su poten-cial está en ellas. la posibilidad de llevar a cabo el plan estratégico dependerá mucho del nivel de desarrollo que se consiga de los colaboradores y del propio gerente de la empresa de mediación. ambas iniciativas no son independientes entre ellas sino que más bien pertenecen a una misma línea de trabajo y responden al mismo objetivo de conseguir mayores niveles de profesionalización para enfren-tarse a los desafíos que se presentan los cinco próximos años.

Detenerse en una mera descripción de puestos de trabajo era mirar al pasado, y competencias es una mirada desafiante al futuro.

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