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BOHLANDER: ARHRESUMEN CAPTULO 6: SELECCIN DE EMPLEADOS

Seleccin: es el proceso mediante el cual se elige a las personas que tienen las calificacionespertinentes para cubrir vacantes de puestos existentes o planeados.

CORRESPONDENCIA ENTRE PERSONAS Y PUESTOS

Adaptacin persona puesto: iniciar con el anlisis de puestos.Este proceso se inicia con la identificacin de las competencias mediante el anlisis de puestos(descripcin y especificacin de puestos) para que los gerentes puedan utilizar los mtodos deseleccin para medir los KSAO de los solicitantes en comparacin con las competencias querequieren para el puesto.

Adaptacin persona organizacinPara muchas organizaciones es prioritario encontrar a las personas que cumplan con losrequerimientos ms amplios de la organizacin, como ser la cultura, y la necesidad de trabajar enequipo y la flexibilidad ha generado un inters particular esta parte del proceso.

El proceso de seleccin

Es un proceso continuo originado por la rotacin que deja vacantes a ser cubiertas por solicitantesinternos. Los pasos y se secuencia varan con la organizacin y con el tipo y nivel de los puestos quese van a ocupar. Aquellos que suelen conformar el proceso de seleccin son los siguientes:

- Decisin de contratar- Examen mdico

- Supervisor/Entrevista de equipo- Seleccin preliminar de RH

- Investigacin de antecedentes- Pruebas de empleo

- Entrevista inicial en RH- Conclusin de la solicitud

Obtencin de informacin confiable y vlidaLa confiabilidad est relacionada con el grado al cual las entrevistas, pruebas y otrosprocedimientos de seleccin proporcionan informacin comparable a travs del tiempo y medidasalternativas. Se refiere tambin una medida en la que dos o ms mtodos producen resultadossimilares o son consistentes. Asimismo, una prueba que da resultados muy diferentes de lo que diocuando se aplic a la misma persona en etapas previas no ser confiable.Adems de tener informacin confiable en relacin con la idoneidad de la persona para un puesto, lainformacin debe ser tan vlida como sea posible. Dicha validez se mide a travs del grado al queuna prueba o procedimiento de seleccin mide los atributos de una persona, que en el contexto delproceso de seleccin es en esencia un pronosticador del desempeo del puesto. Se reconocen yaceptan diferentes enfoques para la validacin:- Validez de criterio: grado al cual una herramienta de seleccin predice elementos importantes delcomportamiento laboral, o se relaciona con ella de forma significativa.

- Validez concurrente: implica obtener informacin de los criterios de los empleados actualescasi al mismo tiempo en que se producen los puntajes de la prueba (u otra informacinpredictiva).- Validez predictiva: implica hacer pruebas a los solicitantes, contratar a quienes las apruebeny despus de que hayan estado en el puesto durante un perodo indefinido obtenerinformacin de criterio.- Validez cruzada: proceso en el que se aplica una prueba a una muestra diferente (obtenidade la misma poblacin) para verificar los resultados obtenidos del estudio de validacinoriginal.

- Validez de contenido: cuando un instrumento de seleccin demuestra de una manera adecuada el

conocimiento y las habilidades necesarias para desempear un puesto en particular. Es el tipo msde validez ms directo y fcil de evaluar. En general se utiliza para evaluar el conocimiento delpuesto y las pruebas de habilidades.Validez de constructor: grado al cual una herramienta de seleccin mide un constructo o rasgoterico. Los ms tpicos con la inteligencia, comprensin mecnica y la ansiedad. Sin embargo, para

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medir su validez es necesario demostrar que el rasgo psicolgico se relaciones con el desempeosatisfactorio del puesto y que la prueba mide con exactitud el rasgo psicolgico.

FUENTES DE INFORMACIN ACERCA DE LOS CANDIDATOS DE UN PUESTO

Solicitudes de empleoSirven proporcionar informacin para decidir si un solicitante cumple con los requerimientos delpuesto, as como una base para las preguntas que har el entrevistador acerca de los antecedentes

del solicitante. Tambin ofrecen fuentes para revisiones de referencias, e informacin respecto a laconformidad del empleados con varias leyes y regulaciones.Con frecuencia las personas exageran sus capacidades en su CV u omiten informacin pocofavorecedora, lo cual constituye una falta grave. Una tcnica para anticipar el problema es pedir alsolicitante que transcriba el material especfico del CV a una formato de solicitud estndar y se lepide que firme una declaracin de que los datos contenidos en la solicitud son verdaderos y queacepta el derecho de la empresa de rescindirle el contrato si cualquier parte de la informacinresultara ser falsa. Un posible formato de la solicitud estndar podra ser:

- Fecha de solicitud.- Antecedentes de educacin.- Experiencia.- Antecedentes policiales.

- Nacionalidad.- Referencias.- Discapacidades.

Solicitudes en lneaLos sistemas actuales permiten a los empleadores extraer CV, identificar a los solicitantes calificadosy llevar a cabo pruebas de anlisis detallados de conducta en lnea, con la ventaja de reclutar a loscandidatos y ocupar sus vacantes mucho ms rpido. El problema que surge es la cantidad de CVque la empresa recibe, muchos de los cuales no cumplen con el mnimo de calificaciones. Sinembargo, al generarse esta mayor cantidad de postulantes se tiende a promover una mayordiversidad de empleados.

Formato para resea bibliogrficaRevelan informacin acerca de la historia de una persona que puede haber moldeado sucomportamiento. Las respuestas se pueden medir por un sistema de puntaje en el que estnidentificados los temas que sean pronosticadores vlidos para el xito en el puesto y que seestablezca la importancia que tendrn las diferentes respuestas a esos temas. Es uno de losmtodos que pueden tener ms validez para pronosticar el xito de un puesto as como la prediccinde todos los tipos de comportamiento.

Investigaciones de antecedentesCuando un entrevistador est satisfecho porque el solicitante est potencialmente calificado, seinvestiga la informacin acerca del empleo anterior, as como la informacin suministrada por elsolicitante. La informacin ms confiable para esto por lo general proviene de los supervisores, queestn en la mejor posicin para informar sobre los hbitos y el desempeo del trabajo del solicitante.Por otro lado, los futuros empleadores pueden ser responsables por la contratacin negligente si noconsiguen investigar los antecedentes de los solicitantes con historias de inestabilidad que resultenpeligrosos en el lugar de trabajo. Por otro lado, los numerosos casos judiciales han hechoresponsables a los empleadores anteriores cuando saban que una persona era peligrosa, pero nodieron a conocer este hecho al nuevo empleador.

Verificacin de referenciasPor lo comn se utilizan para investigar y seleccionar a los empleados, pero no han demostrado serbuenas para pronosticar el desempeo de los mismos

Pruebas escritas de honestidad e integridadLas reas comunes de investigacin incluyen las creencias acerca de la frecuencia y magnitud delrobo en nuestra sociedad, el castigo por tal delito y la tranquilidad con la que se percibe.

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Un anlisis exhaustivo de las mismas revela que son vlidas para pronosticar tanto el desempeo enel puesto como un amplio rango de comportamientos negativos como el robo, problemasdisciplinarios y el ausentismo.

GrafologaEs utilizada por algunos empleados para tomar decisiones relacionadas con el empleo. Losgraflogos obtienen una muestra de la escritura y luego examinan los rasgos y competencias de lapersona.

En muchos casos se la prefiere sobre las pruebas de personalidad porque slo requiere que loscandidatos tomen unos minutos para escribir un breve ensayo a mano. Adems, la evidenciamuestra que es un pronosticador confiable de la personalidad cuando se compara con otras pruebaspsicolgicas.

Exmenes mdicosEs uno de los ltimos pasos en el proceso de seleccin porque puede ser costoso. Por lo general, sehace para asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir con los requisitos delpuesto. Tambin proporciona un punto de partida frente al cual puedan compararse e interpretarselos dems exmenes mdicos subsecuentes. Esto es importante sobre todo en la determinacin dediscapacidades causadas por el trabajo segn la de ley, la cual, a su vez, declara explcitamente quetodos los exmenes deben tener relacin directa con los requisitos del puesto y que no efectuarse un

examen mdico hasta que se haya ofrecido una oferta de trabajo.

PRUEBAS DE EMPLEOSon una medida estndar y objetiva de una muestra de comportamiento que se utiliza para medir losKSAO de una persona en comparacin con otras. El adecuado muestreo del comportamiento esresponsabilidad del autor de la prueba, as como tambin el desarrollo de las pruebas que cumplancon los estndares de confiabilidad aceptados. Aunque la alta confiabilidad es esencial, no ofreceseguridad de que la prueba en realidad mida los KSA para hacer el puesto un xito. Esresponsabilidad del personal de RH realizar estudios de validacin antes de que se adopte unaprueba para su uso regular, lo que implica hacer un minucioso anlisis de puestos.

Clasificacin de las pruebas de empleos

Por lo general se las considera como la medicin de aptitudes o de logros.- Pruebas de aptitud: mediciones de la capacidad de una persona para aprender o adquirir

habilidades.- Pruebas de logro: mediciones de lo que una persona sabe o hace bien en este mometo.

Pruebas de habilidad cognitivaMiden las capacidades mentales como la inteligencia, capacidad numrica, fluidez verbal y lahabilidad de razonamiento.Muchos exportes consideran que la validez de estas pruebas reflejan slo su conexin con lainteligencia en general. Sin embargo, stas han demostrado ser buenas pronosticadoras deldesempeo en una amplia variedad de puestos.

Inventarios de personalidad e intereses:Miden la disposicin y el temperamento de las personas a travs de 5 grandes factores:

- Extroversin: grado al que alguien es comunicativo, sociable, activo, agresivo y exitable.- Amabilidad: grado al que alguien es confiable, afable, generoso, tolerante, honesto, operativo

y flexible.- Escrupulosidad: grado al que alguien es responsable, organizado, persevera en sus tareas.- Neurosis: grado al cual alguien es seguro, tranquilo, independiente y autnomo.- Apertura a la experiencia: grado al que alguien es intelectual, filosfico, intuitivo, creativo,

artstico y curioso.

Pruebas de habilidades fsicas

En particular, para puestos demandantes, y los que pueden ser peligrosos, las capacidades fsicascomo la fuerza y la resistencia tienden a ser buenos pronosticadores no slo del desempeo, sino deaccidentes y lesiones.A pesar de su valor potencial, estas pruebas tienden a tratar las desventajas de las mujeres ysolicitantes discapacitados, una tendencia que ha llevado a que muchas empresas sean

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demandadas. La evidencia sugiere que un hombre promedio es ms fuerte, rpido y poderoso que lamujer promedio, pero esta tiende a tener mejor balance, destreza manual, flexibilidad y coordinacinque los hombres. Si se consideran estas diferencias salta a la vista que el uso de las pruebas debeser validado cuidadosamente con base en las funciones esenciales del puesto (especificaciones).

Pruebas del conocimiento del puestoTipo de prueba de logros diseado para medir el nivel de conocimientos de una persona sobre unaposicin en particular.

Pruebas de muestra del trabajoRequieren que el solicitante desempee tareas que en realidad son parte del trabajo requerido en elpuesto. Al igual que las pruebas del conocimiento del puesto, stas se construyen a partir de undiseo desarrollado con cuidado que los expertos aseguran que incluye las principales funciones delpuesto. Las organizaciones interesadas en avanzar hacia la seleccin basada en la competencia(contratar basndose en la observacin de los comportamientos demostrados previamente paradistinguir empleados exitosos) utilizan cada vez ms las muestras del trabajo para ver a losempleados potenciales en accin.

ENTREVISTAS DE EMPLEOSiempre ha desempeado un papel tan importante en el proceso de seleccin que es raro encontrar

un caso en el que un empleado sea contratado sin ningn tipo de entrevista. En funcin del tipo delpuesto, los solicitantes pueden ser entrevistados por una persona, por los miembros de un equipo detrabajo o por las personas de la organizacin. La entrevista sigue siendo un pilar de seleccinporque: es prctica (esencial cuando slo hay un pequeo nmero de solicitantes), sirve para otrospropsitos (como relaciones pblicas), los entrevistadores tienen gran fe y confianza en sus juicios.Sin embargo, la entrevista puede estar plagada de problemas de subjetividad y prejuiciospersonales. En estos casos los juicios de los distintos entrevistadores pueden variar de maneradrstica y la calidad de la contratacin puede ser cuestionada.

Entrevista no dirigidaEntrevista en la cual se permite al solicitante la mxima libertad en la determinacin del curso de lacharla, mientras que el entrevistador se abstiene de influir en los comentarios del solicitante. Por lo

general el entrevistador escucha con cuidado y no discute, interrumpe o cambia el temabruscamente. Tambin utiliza preguntas de seguimiento para permitir que el solicitante elabore lasrespuestas, slo dando las respuestas breves y permite pausas en la conversacin. Esto es valiososobre todo para que el entrevistador pueda atender cualquier informacin, actitudes o sentimientosque suelen ser desapercibidos cuando se suelen hacer preguntas ms estructuradas. Sin embargo,como el solicitante determina el rumbo de la entrevista y no se sigue ningn procedimientoestablecido, hay muy poca informacin que permita al entrevistador llegar a un acuerdo con otro. Porconsiguiente, se considera que este tipo de entrevistas ofrece muy poca confiabilidad y validez. Esms probable que se utilice este mtodo para entrevistar candidatos para puestos de alto nivel oconsultora.

Entrevista estructuradaEntrevista en la que se utilizada un conjunto de preguntas estandarizadas (basadas en el anlisis depuestos) que tienen un conjunto de respuestas establecido contra los que pueden evaluar las delsolicitante, lo que proporciona una base ms consistente para evaluar los candidatos al puesto. Estetipo de entrevistas tiene ms probabilidades de proporcionar el tipo de informacin necesaria paratomar decisiones slidas.La mayora de los entrevistadores tendern a un formato de entrevista estructurada en lugar de auna no dirigida. Sin embargo, dentro de las primeras, hay diferencias ms especficas que serelacionan con el formato de las preguntas, que incluyen:

- Entrevista situacional: entrevista en la que se da al solicitante un incidente hipottico y se lepregunta como respondera a l y luego esa respuesta es evaluada en relacin conestndares de referencia preestablecidos.

-

Entrevista de descripcin del comportamiento: entrevista en la cual se hacen preguntas alsolicitante sobre qu hara en realidad en una situacin predeterminada. Este tipo deentrevistas se enfoca en incidentes reales de trabajo pasado del entrevistado.

Entrevista de panel

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Entrevista en la que una junta de entrevistadores formula preguntas y observa a una solo candidatopara despus recabar sus observaciones y sus calificaciones si la entrevista esta estructurada paraalcanzar un consenso sobre la adaptabilidad del candidato.

Entrevista por computadora y videoconferenciasTienen ventajas potenciales relacionadas con la flexibilidad, velocidad y costo. Los empleadorespueden hacer evaluaciones preliminares sobre los candidatos antes de incurrir en los costos de unareunin cara a cara.

Lineamientos para los entrevistadores de empleoLas organizaciones deben ser cautelosas al seleccionar a los entrevistadores de empleo. Lascualidades deseables incluyen la humildad y capacidad de pensar con objetividad y dada ladiversidad de la fuerza de trabajo, la experiencia en relacionarse con personas de distintasprocedencias, mientras que las cualidades a evitar incluyen hablar demasiado, opiniones extremas yperjuicios.Existen 10 reglas bsicas aceptadas y apoyadas por los resultados de las investigaciones:

1- Establezca un plan de entrevistas.2- Establezca y mantenga un buen ambiente para la comunicacin.3- Sea un escucha activo.4- Preste atencin a las seales no verbales.

5- Proporcione informacin tan libre y honesta como sea posible.6- Utilice preguntas con efectividad.7- Separe los hechos de las deducciones.8- Reconozca perjuicios y estereotipos.9- Controle el curso de la entrevista.10- Estandarice las preguntas planteadas.

LA DECISIN DE SELECCINDebido al costo de colocar nuevos empleados en la nmina, al corto periodo de prueba y a lasconsideraciones de equidad en el empleo y accin afirmativa, la decisin final debe ser lo ms slidaposible.El inters principal de un empleador radica en lo que el solicitante puede y podr hacer. Una

evaluacin de candidatos con base en la informacin reunida se debe enfocar en estos dos factores.Sin embargo, es mucho ms fcil medir lo que las personas pueden hacer que lo que harn. Losfactores puede hacer saltan a la vista por las calificaciones de las pruebas y por la informacinverificada, y lo que la persona har solo se puede inferir. Las respuestas de la entrevista y las de lasolicitud de empleo se pueden utilizar como base para inferir informacin respecto a lo que har unapersona.

Estrategia de decisinLa estrategia para tomar decisiones de personal para una categora de puestos puede diferir de lautilizada para otra categora. Hay 2 enfoques bsicos para la seleccin:

- Enfoque clnico: quienes toman la decisin de seleccin revisan todos los datos de lossolicitantes y luego, con base en su entendimiento del puesto y en las personas que hantenido xito en ese puesto, toman una decisin. El problema es que a menudo llegan adiferentes decisiones porque cada evaluador asigna diferente peso a las fortalezas ydebilidades del solicitante.

- Enfoque estadstico: implica identificar los pronosticadores ms vlidos y sopesarlosmediante mtodos estadsticos. Los datos cuantificados se combinan luego segn su valorponderado y se selecciona a las personas con mayores puntajes combinados.

Si bien el enfoque estadstico es superior, an el ms utilizado es el de enfoque clnico.

Decisin finalLos gerentes o supervisores son quienes suelen tomar la decisin final y comunicarla, por lo tantodeben estar capacitados para que su papel en el proceso de seleccin no invalide los esfuerzos del

personal de RH.Por lo general, notificar a los solicitantes la decisin y hacer ofertas de trabajo corresponde a RH.