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ESTUDIO DEL PERFIL DEL GERENTE COMERCIAL DE LOS HOTELES DE BOGOTÁ
CAMILA MORALES ARCINIEGAS
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ 2007
2
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Carlos A Mansilla profesor asociado de la Facultad de Administración de la
Universidad de los Andes por su asesoría y colaboración en el desarrollo de la
investigación.
De igual forma, agradezco la colaboración de los Gerentes de Ventas que me
colaboraron con su tiempo y su experiencia para desarrollar la investigación.
A German Morales e Hijos, especialmente a mi padre Juan Manuel Morales quien me
colaboró con su experiencia y conocimiento sobre la industria hotelera.
3
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................6
1. OBJETIVOS, ESTRUCTURA DEL ESTUDIO, LIMITACIONES Y LINEAS DE INVESTIGACION ..........................................................................................................................8
1.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO..........................................................................................................8
1.2 ESTRUCTURA DEL ESTUDIO ......................................................................................................9
1.3 ALCANCE..................................................................................................................................10
1.4 LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN .....................................................................................................10
1.5 DEFINICIONES...........................................................................................................................10
2. LA INDUSTRIA DE HOTELERIA Y TURISMO................................................................ 13
2.1 LA ASOCIACION HOTELERA DE COLOMBIA (COTELCO) ........................................................13
2.2 CAPACIDAD INSTALADA EN EL SECTOR.................................................................................15
2.3 UTILIZACION DE LA CAPACIDAD INSTALADA .........................................................................16
2.4 MERCADO Y COMERCIALIZACION EN EL SECTOR..................................................................17
2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UN HOTEL ....................................................................20
3. LA GERENCIA DE VENTAS ............................................................................................... 22
3.2 LABORES DEL GERENTE DE VENTAS......................................................................................24
3.3 LA NUEVA GERENCIA DE VENTAS...........................................................................................31
4. LA INVESTIGACIÓN............................................................................................................. 34
4.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................................34
4.2 SELECCIÓN DE LAS EMPRESAS..............................................................................................34
4.3 INSTRUMENTO ..........................................................................................................................37
4.4 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN......................................................................................39
4.5 ANÁLISIS DE RESULTADOS .....................................................................................................40
4
4.6 COMPARACIÓN CON ESTUDIOS ANTERIORES........................................................................54
APORTES.................................................................................................................................... 67
CRITICAS AL ESTUDIO........................................................................................................... 70
ANEXOS ...................................................................................................................................... 72
BIBLIOGARFIA.......................................................................................................................... 87
5
TABLA DE ANEXOS
Anexo 1. Afiliados a Cotelco por número de habitaciones.............................................................72
Anexo 2. Hoteles afiliados a Cotelco nacional y oferta hotelera del país........................................73
Anexo 3. Porcentaje de ocupación.................................................................................................74
Anexo 4. Mercado y Comercialización por zonas 2005 ...................................................................74
Anexo 5. Hoteles afiliados a la Asociación Hotelera de Colombia (Cotelco) en Bogotá..................75
Anexo 6. Formato de Encuesta se encuentra la guía utilizada........................................................77
6
INTRODUCCIÓN
Las ventas son parte esencial de una empresa ya que de ellas depende en gran parte
el éxito o el fracaso de una organización. El Departamento Comercial es un área crítica
dentro de una compañia ya que sin su operación no se generarían los ingresos de la
empresa. El Gerente de Ventas es un puente entre la gerencia general y los
vendedores, el área de ventas tiene como responsabilidad comunicarle a la
organización las necesidades de los clientes, identificar nuevas oportunidades de
negocio, aplicar estrategias de mercadeo y ventas, y finalmente vender lo
presupuestado.
El presente documento tiene como objetivo identificar los aspectos esenciales de la
Dirección Comercial de los hoteles en Bogotá, el estudio se realizó específicamente en
los establecimientos vinculados a la Asociación Hotelera de Colombia (Cotelco) con
más de veinticinco habitaciones. Para cumplir dicho objetivo es importante entender el
sector hotelero colombiano y especialmente la industria de alojamiento en Bogotá,
comprender las características particulares y el funcionamiento del sector.
Para lograr identificar los aspectos esenciales del área Comercial de la industria
hotelera era indispensable conocer sobre teoría de la Gerencia de Ventas, la misión que
cumple y los compromisos del cargo dentro de una organización. Es importante aclarar
que la investigación se enfocó en la persona que desempeña la Dirección Comercial
dentro del hotel y no a estudiar detalladamente el interior de las empresas
seleccionadas. Así mismo, se determinaron aspectos esenciales de la Gerencia de
Ventas y no se analizaron temas etnográficos ni psicológicos como daría a entender el
titulo de la investigación.
Este estudio complementa las investigaciones realizadas en la Facultad de
Administración de Empresas de la Universidad de los Andes que buscan identificar el
7
perfil de Gerente de Ventas en diferentes industrias colombianas. Para la realización de
esta investigación se utilizaron como base los proyectos realizados por: Cenia Indira
Cienfuegos, María Virginia Quintero, Natalia Arango, Beatriz María Mejía, María
Alexandra Loaiza y Paola Andrea Ortega, y Hector Hans Roa. La investigación conto
con la asesoría del profesor Carlos A Mansilla.
Los resultados encontrados en la Gerencia de Ventas de la industria de alojamiento en
Bogotá se compararon con los resultados de los proyectos realizadas en la industria
farmacéutica multinacional en Colombiana, empresas multinacionales de tecnología,
empresas proveedoras de insumos para el sector floricultor Colombiano, la industria
fonográfica en Colombia, el sector automotriz en Bogotá y la industria de las
telecomunicaciones en Colombia.
8
1. OBJETIVOS, ESTRUCTURA DEL ESTUDIO, LIMITACIONES Y LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
1.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO
En un principio la investigación se iba a realizar sobre el Gerente de Ventas de los
hoteles de lujo en Bogotá, a medida que se avanzó en la investigación, se llegó a la
conclusión que actualmente no existen parámetros para catalogar a los
establecimientos hoteleros. Por dicha razón se realizó el análisis en los hoteles que
actualmente se encuentran afiliados a la Asociación Hotelera de Colombia (Cotelco).
Objetivo General
Identificar los aspectos esenciales de la Dirección Comercial de los hoteles vinculados a
Cotelco en Bogotá, y comparar esos factores con otras investigaciones realizadas en la
Facultad de Administración de la Universidad de los Andes sobre el perfil de los
gerentes de ventas en diversas industrias.
Objetivo especifico
• Establecer las características comunes y los factores que difieren en la dirección
comercial de los hoteles vinculados a Cotelco en Bogotá
• Determinar el perfil que posee una persona para desempeñar el cargo como
Gerente de Ventas en un hotel en Bogotá
• Determinar las diferencias y similitudes existentes en la gerencia de ventas de la
industria farmacéutica multinacional en colombiana, empresas multinacionales de
tecnología, empresas proveedoras de insumos para el sector floricultor
9
colombiano, la industria fonográfica en Colombia, el sector automotriz en Bogotá,
la industria de las telecomunicaciones en Colombia y los hoteles afiliados a
Cotelco en Bogotá
1.2 ESTRUCTURA DEL ESTUDIO
El presente trabajo se encuentra dividido en cuatro capítulos, a continuación se brinda
una breve explicación de lo que contiene cada uno de ellos:
En el primer capítulo se plantean los objetivos, una descripción de la estructura del
documento, el alcance, las limitaciones del estudio y las futuras líneas de investigación
que se pueden desarrollar del mismo. También se encuentran definiciones que facilitan
la lectura del documento.
El segundo pretende contextualizar el estudio realizado, se hace una revisión general
sobre la Asociación Hotelera de Colombia (Cotelco), el sector hotelero colombiano y
especialmente la industria en Bogotá.
El tercer capítulo revisa la gerencia comercial como profesión, los retos y las
responsabilidades que enfrenta este cargo. De igual forma se analiza el cambio que ha
tenido en los últimos años este cargo dentro de la organización.
En el cuarto capítulo se detalla el trabajo de campo realizado. Se explica la
metodología escogida, los criterios de selección utilizados, el instrumento aplicado, la
recolección de información, el análisis de los resultados encontrados y por último se
compara los resultados con las investigaciones realizadas en la industria farmacéutica
multinacional en colombiana, empresas multinacionales de tecnología, empresas
proveedoras de insumos para el sector floricultor colombiano, la industria fonográfica en
10
Colombia, el sector automotriz en Bogotá y la industria de las telecomunicaciones en
Colombia.
1.3 ALCANCE
Este estudio se desarrolló sobre la Gerencia comercial en los hoteles vinculados a
Cotelco en la ciudad de Bogotá. La investigación es un estudio cualitativo que no
pretende analizar detalladamente el interior de las empresas seleccionadas, el trabajo
se enfocó en las personas que desempeña el cargo de la Gerencia Comercial dentro
del hotel, más que en la empresa misma.
La comparación que se pretende establecer con los estudios anteriores es también un
comparativo cualitativo, más que analizar las industrias pretender determinar las
similitudes y las diferencias entre las personas que ocupan el cargo de Gerente
Comercial.
1.4 LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
El análisis del perfil del Gerente Comercial es un estudio que puede extenderse en
cuanta industria se desee. Después de desempeñar el estudio del perfil del Gerente de
Ventas en los Hoteles vinculados a Cotelco en Bogotá sería interesante establecer las
características comunes y los factores que difieren de la Dirección Comercial de los
hoteles vinculados a Cotelco a nivel nacional.
1.5 DEFINICIONES
Albergue- refugio- hostal: “establecimiento en que se presta el servicio de alojamiento
preferiblemente en habitaciones semi privadas o comunes, al igual que sus baños, y
que puede disponer además, de un recinto común equipado adecuadamente para que
11
los huéspedes se preparen sus propios alimentos, sin perjuicio de proporcionar otros
servicios complementarios.”
Apartahotel: “Establecimiento en que se presta el servicio de alojamiento en
apartamentos independientes, de un edificio, que integren una unidad administrativa y
explotación, pudiendo ofrecer otros servicios complementarios. Cada apartamento está
compuesto como mínimo de los siguientes ambientes: dormitorio con baño privado, sala
de estar. Cocina equipada y comedor.”
Apartamentos turísticos: “Unidad habitacional destinada a brindar facilidades de
alojamiento y permanencia de manera ocasional a una o mas personas según su
capacidad, que puede contar con servicios de limpieza y como mínimo con los
siguientes recintos: dormitorio, sala-comedor, cocina y baño.”
Alojamiento rural-lodge: “Establecimiento en que se presta el servicio de alojamiento
en unidades habitacionales privadas, ubicado en áreas rurales y cuyo principal
propósito es el desarrollo de actividades asociadas a su entorno natural o cultural.
Ofrece además como mínimo, servicios de alimentación bajo la modalidad de pensión
completa, sin perjuicio de proporcionar otros servicios complementarios.”
Cliente: “persona natural o jurídica que recibe un servicio.”
Habitación: “Cualquiera de las unidades de alojamiento en un establecimiento hotelero;
consta de dormitorio y cuarto de baño, aunque puede tener espacios y servicios
adicionales según la orientación hacia el mercado que caracteriza el establecimiento.”
Hotel: “Establecimiento en que se presta el servicio de alojamiento en habitaciones y
otro tipo de unidades habitaciones en menor cantidad, privadas, en un edificio o parte
independiente del mismo, constituyendo sus dependencias un todo homogéneo y con
entrada exclusiva. Dispone además como mínimo del servicio de recepción, servicio de
12
desayuno y salón de estar para la permanencia de los huéspedes, sin perjuicio de
proporcionar otros servicios complementarios”
Huésped: “Persona que se aloja en un establecimiento de alojamiento y hospedaje,
mediante contrato de hospedaje.”
Posada turística: “Vivienda familiar en que se presta el servicio de alojamiento en
unidades habitacionales preferiblemente en arquitectura autóctona cuyo principal
propósito es promover la generación de empleo o ingresos a las familias residentes,
prestadoras del servicio.”
Recinto de campamento o camping: “Establecimiento en que se presta el servicio de
alojamiento en un terreno debidamente delimitado, asignándole un sitio a cada persona
o grupo de personas que hacen vida al aire libre y que utilicen carpas, casas rodantes u
otras instalaciones similares para pernoctar.”
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2. LA INDUSTRIA DE HOTELERIA Y TURISMO
2.1 LA ASOCIACIÓN HOTELERA DE COLOMBIA (COTELCO)
La Asociación Hotelera de Colombia (Cotelco) es una entidad sin ánimo de lucro, que
fue creada en 1954 con el propósito de fortalecer y agrupar a los establecimientos que
se encuentran en la industria hotelera.
La asociación se encuentra en contacto con organizaciones del turismo y hotelería
mundial, con el fin de brindarle experiencias, eventos y programas a los hoteles
afiliados. Actualmente pertenece al Consejo Empresarial de la Organización Mundial del
Turismo (OMT), a la Asociación Latinoamericana de Gremios de la Hotelería y a la
Asociación Mundial de Hoteles y Restaurantes IHRA. También tiene convenios de
cooperación con la Asociación Hotelera de Madrid, en España. Hoy en día tiene la
franquicia de formación en hotelería y turismo del Educational Institute de la American
Lodging Association.
La visión de Cotelco es: “Agremiar y representar a los empresarios de la industria
hotelera en Colombia, uniendo esfuerzos que contribuyan a su competitividad y al
desarrollo sostenible del sector turístico”1
Su misión: “Ser un gremio fuerte y moderno, proyectado a la industria del alojamiento y
de la hospitalidad en general. Ser el gremio más representativo del sector turístico.
Todo lo que haga debe generar imagen para el gremio, beneficios para los afiliados y
recursos para fortalecer financieramente su operación y la de sus Capítulos”2
1 Recuperado el 5 de Marzo del 2007 http://www.cotelco.org/quienes_somos/quienes_somos.htm#mision 2 Recuperado el 5 de Marzo del 2007 http://www.cotelco.org/quienes_somos/quienes_somos.htm#mision
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2.1.1 Objetivos de la Asociación Hotelera de Colombia3
Cotelco actúa como agremiación hotelera ante el Congreso, el Gobierno Nacional, los
gremios y las entidades nacionales e internacionales para lograr la correcta ejecución
de políticas turísticas y hoteleras del país. Impulsa acuerdos entre el sector privado y el
Estado para lograr la competitividad y modernización de la hotelería colombiana.
Propone y hace seguimiento a todas aquellas acciones que beneficien el desarrollo de
la hotelería y del turismo del país.
Desarrolla planes y programas con el fin de mejorar las relaciones entre los afiliados y
el gremio, a su vez, estimula el espíritu de cooperación entre todos sus asociados. Sirve
de órgano de información y divulga las actividades generales de la agremiación y de
sus asociados.
2.1.2 Beneficios a sus afiliados
Según la pagina web de Cotelco, la asociación le propone a sus afiliados ganar
competitividad, participar en capacitaciones, tener acceso y recibir asesoría en sistemas
avanzados de reservas, aprovechar descuentos y participar en alianzas comerciales
que le signifiquen beneficios económicos al establecimiento, y sobre todo tener respaldo
en el sector turístico y mejorar las utilidades.
3 Recuperado el 5 de Marzo del 2007 http://www.cotelco.org/quienes_somos/objetivos.htm
15
2.2 CAPACIDAD INSTALADA EN EL SECTOR
2.2.1 Capacidad instalada a nivel nacional
Según estadísticas de la Asociación Hotelera de Colombia4 a diciembre del 2005 el país
tenía una oferta hotelera de 1.526 establecimientos, 56.046 habitaciones. Reportes de
Cotelco, indican que la oferta hotelera en Colombia ha tenido una tasa de crecimiento
anual de 0.93% en los últimos 10 años; se pasó de 51 mil habitaciones en 1996 a 56 mil
habitaciones en el 2005.
• Capacidad instalada vinculada a Cotelco
De lo 1.526 establecimientos que brindan el servicio de alojamiento en Colombia el 39%
se encontraban agremiados en Cotelco; es decir, 600 hoteles. Las habitaciones
vinculadas representan el 52% del total nacional, 29.094 habitaciones disponibles.
El 91.5% de los establecimientos inscritos a Cotelco corresponden a hoteles con menos
de 100 habitaciones, estos mismos representan el 66% de las habitaciones afiliadas,
mientras que los hoteles con más de 200 habitaciones representan el 3.5% de los
establecimientos vinculados y un 19.1% de las habitaciones afiliadas. (Ver Anexo 1.
Afiliados a Cotelco por número de habitaciones)
2.2.2 Capacidad instalada en Bogotá
El 40.6% de la capacidad instalada en el país se encuentra en Bogotá. Como se puede
observar en el Anexo 2. Hoteles afiliados a Cotelco nacional y oferta hotelera del país;
la capital de la república cuenta con 160 hoteles y 8.367 habitaciones, representando el
4 Recuperado el 7 de Marzo de 2007. Reporte de Operación Hotelera en Colombia 2005. Asociación Hotelera de Colombia Cotelco http://www.cotelco.org/paginas_internas/ estadisticas/2006/operacion_hotelera%202005.pdf
16
14.9% de las habitaciones a nivel nacional y el 10.5% de la oferta de alojamiento del
país.
• Capacidad instalada vinculada a Cotelco Bogotá
Como ya se mencionó, en la ciudad se encuentran 60 establecimientos vinculados a
Cotelco con 4.594 habitaciones. Dichas habitaciones representan el 15.8% de las
habitaciones agremiada y los hoteles el 10% de los establecimientos vinculados.
2.3 UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD INSTALADA
Desde el año 2000 la industria de alojamiento a nivel nacional ha presentando una
significativa recuperación; en dicho año el porcentaje de ocupación fue de 40.8% y al
finalizar el 2005 era de 54.1%, se incrementó un 2.9% del 2004 al 2005.
La capital pasó de un 62.7% de ocupación en el 2004 a un 68.5% en el 2005; los meses
con mayor ocupación en el último año fueron agosto y noviembre con más del 73% y
los de menor diciembre con 53.7% y enero con 60.2%. A continuación se encuentra una
gráfica con el porcentaje de la ocupación en Bogotá frente al porcentaje nacional en lo
corrido del 2005 y en el Anexo 3. Porcentaje de Ocupación se encuentran los datos.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
ENE
FEBMAR
ABRMAY
JUNJU
LAGO
SEP OCT
NOV
DIC
TOTAL
Meses
Porc
enta
je d
e O
cupa
ción
Bogota
Total
17
Como se puede observar en la anterior gráfica la tendencia de ocupación en Bogotá es
diferente a la que se presenta a nivel nacional. La estacionalidad nacional se encuentra
en gran parte determinada por la demanda del mercado turístico y de descanso; se
presenta alta ocupación en meses de vacaciones como julio y agosto. Mientras que la
demanda en Bogotá está generada principalmente por huéspedes de negocios, por
dicha razón presenta baja ocupación en los meses de diciembre y enero.
Ismael Enrique Arciniegas, ex presidente de Cotelco explica que la demanda de Bogotá
también depende de las actividades comerciales y culturales que se realicen en la
ciudad, incluyendo ferias nacionales e internacionales, festivales, congresos, entre otras
actividades que tienen lugar en la capital.
Juan Manuel Morales explica que el ciclo del negocio está determinado por las
necesidades de la demanda; por dicha razón los hoteles de Bogotá cuentan con alta
ocupación entre semana (de lunes a viernes) ya que la mayoría de los huéspedes son
hombres de negocios.
2.4 MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN EN EL SECTOR
Según el reporte la Operación Hotelera en Colombia 2005 de Cotelco el 76.4% de los
huéspedes en el país en el 2005 fueron de origen doméstico y el 23.6% fueron
extranjeros. Proexport indica que en el 2005 ingresaron al país 840.158 extranjeros.5
5 Los datos suministrados por el Departamento Nacional Administrativo de Seguridad (DAS) de ingreso de extranjeros no incluyen el “turismo étnico, es decir, los colombianos residentes en el exterior que por diversos motivos visitan el país” Recuperado el 3 de Abril de 2007 http://www.presidencia.gov.co/prensa_new/sne/2005/diciembre/17/03172005.htm
18
El informe de la asociación indica que el 52.3% huéspedes de Bogotá fueron doméstico
y el 47.7% vinieron del extranjero. Ismael Enrique Arciniegas informa que son los
hoteles de la capital quienes reciben la mayor parte de los turistas extranjeros del país.
2.4.1 Segmento del Mercado
Es importante aclarar que en la industria de hotelería y turismo el cliente (persona que
realiza la compra) no necesariamente el mismo usuario (huésped) del servicio.
Cotelco tiene segmentado el mercado en: negocios, convenciones, turista individual y
turista grupal. A continuación se presenta una breve descripción de como Cotelco
define cada uno de estos segmentos:
Negocios: persona o personas cuyo motivo de viaje gira entorno al desarrollo
profesional como independiente o como vinculado a una empresa. Llega al destino a
ejercer su actividad profesional. Incluye reunión de negocios.
Convenciones: persona o personas cuyo motivo de viaje gira entorno a una
convención. No incluye reunión de negocios.
Turismo individual: Grupo familiar que se desplaza para hacer turismo diferente al de
negocios o de convenciones.
Turismo de Grupo: Grupo que no se constituye en familia que se desplaza para hacer
turismo diferente al de negocios o de convenciones
• Segmento del mercado a nivel nacional
El informe de Cotelco del 2005 muestra que el 48.2% de los huéspedes están
compuestos por viajeros de turismo, el 13.7% por convenciones laborales, el 30.9%
turistas individuales y lo que resta por turistas en grupo.
19
• Segmento del mercado específicamente Bogotá
El segmento de mercado en la capital se encuentra dividido de la siguiente manera: el
77.1% de huéspedes son de negocios, las convenciones corresponden al 12.4%, el
turismo individual participa con el 4.7%, mientras que el turismos grupal el 5.8%. Los
datos fueron obtenidos del documento que presentó la asociación hotelera de Colombia
en el 2005.
Estas cifras demuestran que la demanda de Bogotá se encuentra principalmente en
hombres de negocios con un 89.5% de participación. Esto explica porque la ocupación
en la capital tiene una tendencia diferente a la temporalidad nacional como se observa
en la gráfica Porcentaje de ocupación Bogotá vs. Ocupación Nacional.
2.4.2 Gestión de reservas
Cotelco tiene dividida la gestión de reservas en: directo al hotel, oficinas de
representación, agencias de viajes, aerolíneas y sistema de reservas. A continuación
se presenta una breve descripción de como tiene Cotelco definido cada uno estos:
Directo al hotel: es la persona que reserva comunicándose directamente al hotel.
Oficina de representación: persona que reserva mediante oficina de representación
del hotel. Este medio no incluye gestión de agencia de viajes.
Agencias de viajes: la persona hace la reserva mediante la gestión de una agencia de
viajes.
Aerolíneas: la persona hace la reserva mediante la gestión de una aerolínea.
Sistema de reservas: el cliente hace la reserva, el proceso mediante un sistema de
reservas bien sea propio o no del hotel
• Gestión de reservas a nivel nacional
El estudio realizado por Cotelco en el 2005 expone que el 51.4% de las reservas se
hicieron directamente al hotel, el sistema de reservas generó el 26.9%, las agencias de
20
viajes generaron el 13.9% de las ventas, y las oficinas de representación y las
aerolíneas lo restante.
Los sistemas de reservas presentaron un incremento significativo pasando del 17% en
el 2004 al 26.9% de los medios de reservas en el 2005. Según Juan Manuel Morales
eso se debe a que cada día las reservas en línea y las ventas por Internet cobran mayor
importancia.
Las oficinas de representación presentaron una contracción, en el 2005 terminaron con
una participación del 4.1% y el año anterior había sido de 12.1%. En el Anexo 3.
Mercado y Comercialización por zonas 2005 se pueden observar los resultados
nacionales.
• Gestión de reservas específicamente Bogotá
El mismo informe indica que en Bogotá la mayoría (65.2%) de las reservas se realizan
directamente al hotel, luego siguen los sistemas de reservas con un 14.7% y en menor
porcentaje las agencias de viajes, oficinas de representación y las aerolíneas con el
8.5%, 4.6% y 4.3% respectivamente.
2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UN HOTEL
Juan Manuel Morales comenta que en la mayoría de los hoteles el primer nivel del
organigrama está compuesto por la gerencia general, en el segundo se encuentran los
Departamentos de Alojamiento, Alimentos y Bebidas (AyB) y el Área Comercial, en
tercer lugar están las áreas de apoyo tales como: contabilidad y finanzas,
mantenimiento, compras y recursos humanos, entre otros. Sin embargo, cabe aclarar
que la estructura del hotel depende del alcance del servicio, las características y la
infraestructura del establecimiento.
21
El Departamento de Alojamiento se encarga de coordinar las funciones de los
departamentos de reservas, recepción, el registro de huéspedes, habitaciones,
lavandería y aseo. Alimentos y bebidas coordina los servicios de aliento, bebidas,
cocina, restaurante, room service y salones. El Área Comercial se encarga de las
relaciones entre la demanda potencial y el negocio.
2.5.1 Servicios que comercializa un hotel
Según Cotelco los hoteles le ofrecen al huésped los servicios de habitaciones,
alimentos y bebidas, lavandería y telefonía; cada una de estas las define como:
Ventas de habitaciones: “concentra la captación derivada al conceder el derecho de
utilizar una habitación y sus activos”
Alimentos y bebidas: “conforma el intercambio generado al disponer de productos
terminados como resultados de un proceso de producción y transformación de materia
prima de alimentos y bebidas”
Lavandería: “registra la capacidad derivada de la prestación de servicios de lavado de
repo huésped”
Teléfono: “registro de captaciones derivadas de la prestación del servicio de teléfono o
huéspedes ya sea por concepto de llamadas locales, larga distancia, télex o telefax,
Internet”
El reporte de Operaciones Hoteleras en Colombia 2005 revela que el 61.6% de las
ventas realizadas en los hoteles en Colombia corresponde a habitaciones, luego sigue
alimentos y bebidas con un 30.3%.
En Bogotá la venta de habitaciones representan el 64.2% de las ventas totales y el
Departamento de Alimentos y Bebidas comercializa el 25.9%.
22
3. LA GERENCIA DE VENTAS
El Gerente de Ventas es el vínculo entre los vendedores y la empresa; “es responsable
de un grupo de hombres que están en permanente contacto con el mercado, con la
realidad externa a la empresa donde se encuentra el consumidor.”6 Sin importar el
tamaño de la empresa, la labor del Gerente de Ventas es clave como parte de la
actividad de mercadeo.
El gerente comercial necesita tener una visualización objetiva de la compañia; debe
interesarse por diversos aspectos del negocio, como la planeación, las finanzas, la
producción, las relaciones con los clientes, entre otros aspectos de la empresa. El
conocimiento y las relaciones con las demás áreas de la organización le permiten al
gerente comercial hacer carrera hacia la gerencia general.
La función de un vendedor es diferente a la del Gerente de Ventas, por eso no
necesariamente un buen vendedor se encuentra en capacidad de desarrollar una
excelente labor como gerente comercial. “Suele ser peligroso ascender a un vendedor
estrella a la posición de supervisor de ventas a menos que no posea otras cualidades
necesarias, además del liderazgo para desempeñar el cargo”.7 Para desempeñar este
cargo es indispensable que la persona genere entusiasmo, sea enérgico, tenga e
infunda actitud positiva y tienda a ganarse el respeto de los demás.
El gerente comercial tiene muchos frentes que atender, “el tiempo de un gerente es un
bien que no puede desperdiciarse. El gerente eficiente sabe que debe aprender a
manejar múltiples tareas a la vez, en vez de concentrarse en unas cuantas que
6Porter, Henry. (1995) Secretos de gerentes de ventas exitosos (Humberto Aceves traductor). Bogotá: Editorial Norma S.A Pg 14 7 Barrionuevo, Leopoldo R. (1982) Las 12 funciones del supervisor de ventas. Bogotá: Leopoldo Barrionuevo y Asociados Ltda. Pg 58
23
considere clave”8. Tiene que ser conciente que el principal objetivo de su labor es
vender; para ello es indispensable determinar el tamaño y la estructura de su fuerza de
ventas, además de formar, orientar y capacitar a cada uno de los miembros del equipo
con el fin de dirigir sus capacidades y energías hacia las utilidades. No debe olvidar que
tiene que cumplir con trámites administrativos, debe realizar investigaciones e informes
especiales a sus superiores y atender compromisos con los clientes.
“El Gerente de Ventas es un elemento clave en la empresa, tiene como misión hacer
eficiente la labor individual de los vendedores para lograr cumplir con los objetivos de
ventas planteados por la gerencia de empresa”9. Tiene que estar preparado para tomar
medidas adecuadas, corregir errores, solucionar problemas, aclarar conceptos,
aumentar la productividad, pero lo más importante es que establezca una relación
armónica entre los vendedores y la alta gerencia. Es importante que el gerente se gane
el respeto de sus subalternos, y sea aceptado por el grupo pero que no sea el cómplice
de los mismos, tiene que ser conciente que “el liderazgo no se impone: se gana”10.
Es indispensable que el Gerente Comercial conozca a su grupo de trabajo e
individualmente a cada uno de los miembros que lo integran. “El gerente debe estar al
tanto de cualquier comportamiento “extraño” que pueda ser una señal de algún cambio
en el estilo de vida o en la situación personal del vendedor”11, debe centrar su
preocupación en que dicho cambio no afecte el rendimiento del vendedor. La gerencia
de ventas debe mantener un equipo de vendedores constante, la rotación de los
vendedores le representa costos inútiles a la empresa; los procesos de selección, el
entrenamiento y la formación del personal de ventas le toman tiempo al gerente y
generan costos.
8 Porter, Henry op. cit Pg150 9 Barrionuevo, Leopoldo R. op. cit Pg 59 10 Ibid Pg 61 11 Porter, Henry op. cit Pg127
24
Una de las funciones más importantes del Gerente de Ventas es pensar y proyectar sus
planes y presupuestos de ventas hacia el futuro. La gerencia comercial tiene que
pronosticar y calcular la demanda. Para esto es importante que conozca las ventas
pasadas, las tendencias de los últimos años, éstas le permitirán analizar los factores
que ocasionalmente o constantemente pueden influir en las ventas de la empresa.
Es labor del Gerente organizar al vendedor, asignarle las labores a desarrollar y
designar la responsabilidad que compete a cada uno de ellos. Establecer metas y
objetivos comunes e individualmente, designar territorios de ventas establecer cuotas y
definir estándares de desempeño. Es su función enseñarle y demostrarle cómo hacer
su labor, cómo conseguir lo que desea y hacer una constante supervisión para ver
cómo lo está llevando acabo eficientemente.
Monitorear el desempeño, evaluar y brindar retroalimentación son otras de sus labores.
Así como motivar y compensar las labores realizada por sus vendedores. Es
importante que el gerente haga críticas constructivas y elogios a su personal cuando lo
vea necesario. Tiene que guiar a su equipo, debe insistir en que cada miembro de su
grupo se fije metas e igualmente logren alcanzarlas. Dicho control le permitirá corregir
planteamientos y tomar acciones hacia el futuro, siempre con el objetivo de mejorar los
resultados.
3.2 LABORES DEL GERENTE DE VENTAS
A continuación se explica la labor del gerente comercial en cuanto a: reclutamiento y
selección de su equipo de ventas; el entrenamiento de los vendedores; las vías de
comunicación con la fuerza de ventas y la motivación contínua que deben generar para
cumplir con los objetivos
25
3.2.1 Reclutamiento y selección de nuevos representantes de ventas
El gerente comercial tiene que determinar el tamaño y la estructura de su equipo de
ventas; los niveles y las categorías de vendedores que va a utilizar para llevara a cabo
su estrategia. El reclutamiento del personal de ventas es una de las funciones más
importantes que realiza el Gerente de Ventas y es una labor que hacen
constantemente. Es vital que él tenga excelente relación con su equipo de trabajo; por
eso, debe evitar tomar decisiones aceleradamente y seleccionar apresuradamente al
nuevo representante, le conviene tomar un tiempo para escoger la mejor alternativa.
Entre mas aspirantes participen en el proceso el gerente puede escoger una mejor
opción.
Es importante que en los procesos el Gerente cuente con una descripción exacta del
trabajo o del cargo que la persona va a realizar. Así mismo, debe determinar qué
atributos son relevantes y qué le interesa de la persona que desea seleccionar: el perfil
de la persona, el grado de experiencia, antecedentes, nivel de educación, edad límite,
entre otros; aspectos primordiales para desempeñar la labor. Estos parámetros le
facilitarán al gerente comercial la elección del vendedor, además le evitarán cometer
errores en la selección del mismo.
En la entrevista, el Gerente de Ventas le corresponde encontrar sí la persona que está
aspirando al cargo llena el mínimo de exigencias establecidas, y tenga los requisitos
indispensables y la personalidad apropiada para desempeñar la labor. Es importante
que el gerente analice si la persona encaja en la organización, ya que “un gran
porcentaje de los fracasos de los vendedores provienen de errores de selección”12. Para
el reclutamiento de nuevos representantes la empresa debe analizar los elementos más
destacados de sus vendedores, determinar qué impulsos, intereses, valores y
experiencias tiene en común.
12 Barrionuevo, Leopoldo R. op. cit Pg 94
26
3.2.2 Entrenamiento de la fuerza de ventas
Es función del Gerente Comercial entrenar y capacitar a su personal. Luego del
reclutamiento del nuevo representante el gerente debe brindar un entrenamiento inicial,
sin embargo, su labor es instruirlo constantemente para mejorar. Es su responsabilidad
el rendimiento y la orientación de sus vendedores. A continuación se presenta una
breve descripción de la labor del gerente en cada uno de las etapas de instrucción y
capacitación.
• El entrenamiento inicial
El objetivo de la instrucción inicial es que el vendedor conozca que es lo qué va a
vender. En primera medida el gerente debe instruir al representante sobre la empresa:
su misión, visón, objetivos, políticas y procedimientos, la cultura, entre otros de los
aspectos importantes de la organización. En esta etapa se capacita sobre el producto o
servicio a ofrecer: cómo y qué es, cómo se hace o produce, qué beneficios otorga,
cuánto cuesta y cómo se paga. Además se entrena e informa al vendedor sobre las
ayuda ventas con que cuentan para desempeñar la labor. En este periodo a su vez, se
instruye sobre la competencia; quién es, qué hace y cómo.
En la inducción se explican los procedimientos, las políticas y la disciplina a la que se
debe acoger el vendedor. El gerente debe especificar los principios y las técnicas a
utilizar en las ventas. En esta etapa se realiza instrucción en terreno, se efectúan visitas
de entrenamiento, en donde el gerente o un vendedor con mayor experiencia le
enseñan al vendedor las tácticas y técnicas que debe utilizar para vender el producto o
servicio de la empresa. El programa de entrenamiento dependerá del tipo de empresa,
y sobre todo del producto o servicio que se venda.
• El entrenamiento Constante
La formación del vendedor es una labor que no concluye jamás para el gerente; es su
misión fortalecer los puntos débiles y ajustar las cualidades de sus vendedores a los
27
objetivos de la organización. El entrenamiento consiste en ayudar a los vendedores
cada vez que ellos lo requieran; la instrucción consiste en enseñarles nuevas y más
fáciles técnicas de trabajo con el objetivo de mejorar.
Es importante que el Gerente realice visitas de evaluación en donde observe cómo el
representante de ventas ha venido desempeñando su trabajo, y de retroalimentación
sobre las fortalezas y los errores cometidos en la visita. Es primordial que efectué visita
de apoyo, que consisten en acompañar al vendedor cuando él no sabe cómo manejar
una situación particular. Cuando el gerente realiza vistas con el propósito de entrenar al
vendedor; el fin de su labor es observar y no vender, por eso no debe intervenir en el
proceso de venta, aunque vea que su representante pueda perder el negocio. El
gerente debe ser consciente que “ningún libro ni seminario alguno pueden ser tan eficaz
como el entrenamiento en el trabajo mismo, bajo la mirada de un entrenador capaz”13.
3.2.3 Comunicación con la fuerza de ventas
La comunicación debe ser recíproca entre el gerente comercial y la fuerza de ventas; el
gerente transmite y brinda información de la gerencia general hacia los vendedores, y
los vendedores le informan a la gerencia lo que está ocurriendo en el mercado.
El gerente comercial debe saber vender sus ideas al equipo de ventas, razón por la cual
debe planear con antelación el mensaje. Necesita ser preciso en sus exposiciones,
expresarse con las palabras acordes al nivel cultural del grupo; “debe comunicar y
asegurarse de que ha expresado el significado y la intención que buscaba, preguntando
hábilmente y alentando a que los vendedores planteen sus dudas”14.
Es misión del gerente facilitar el diálogo, fomentar la participación y permitir la libertad
de expresión de sus vendedores. El gerente comercial debe demostrar que la
13 Porter, Henry op. cit Pg95 14 Barrionuevo, Leopoldo R. op. cit Pg 75
28
responsabilidad es compartida entre todos los miembros del departamento y que su
intención no es dominar sino controlar al grupo.
• Reportes de ventas
Los reportes de ventas le informan al gerente comercial lo que está aconteciendo en el
mercado y las acciones emprendidas por el vendedor. Las comunicaciones escritas son
un mecanismo de control sobre los vendedores, mediante los informes se puede
percibir cómo va el desempeño del vendedor en relación con el presupuesto. El reporte
de ventas es un mecanismo de evaluación que le permite al gerente percibir “aquella
situación en que un vendedor sencillamente llega al tope de su rendimiento y empieza a
producir mucho menos de lo acostumbrado”15.
Tanto el gerente comercial como el vendedor deben presentar informes con
estrictamente lo necesario; es decir, reportes concretos y concisos. Es indispensable
que el Gerente de Ventas le haga saber a su equipo la razón de los informes; el
análisis, la planificación y el control que se están llevando a cabo con la presentación de
los mismos. El objetivo es que el vendedor no piense que los informes van a ser
archivados y olvidados.
• Reuniones de ventas
El Gerente de Ventas debe realizar reuniones locales en donde proporcione
información, capacitación y motive sus vendedores. Es importante realizar reuniones
frecuentemente, diaria, semanal, mensual o trimestralmente. “Las reuniones semanales
son una breve oportunidad para examinar los problemas importantes de ventas, los
cambios de productos o de precio, las promociones y logros individuales de venta. Las
reuniones trimestrales o mensualmente de revisión brindan al equipo de ventas la
oportunidad de analiza cómo se están cumpliendo los objetivos propuestos y algunas
veces ayudan a mejorar el rendimiento. La convención anual deberá reservarse para
acontecimientos de mayor importancia, es decisivo que esta reunión este enfocada 15 Porter, Henry op. cit Pg153
29
únicamente en los aspectos positivos, pues su objetivo es informar y motivar; en
especial este último”16. Es recomendable que las reuniones se efectúen en días fijos.
Toda reunión debe planearse con anterioridad de esta manera se evitará improvisar en
los temas a tratar y olvidar los asuntos importantes. El gerente es el responsable del
ritmo y la dirección de la reunión. Debe estar atento a todo lo que se diga y suceda. Al
finalizar la charla, le corresponde hacer una recapitulación de lo tratado y exponer las
conclusiones a las que se ha llegado, brindar retroalimentación al equipo.
En las juntas es importante que se intercambien ideas, que todos aprendan
escuchando. En cada reunión el gerente debe evaluar el desempeño de la fuerza de
ventas, analizar lo qué se ha venido haciendo, observar qué tanto se han alcanzado los
objetivos y cómo se puede mejorar. Las reuniones sirven para capacitar en técnicas y
tácticas de ventas, anunciar nuevos productos y brindar instrucciones administrativas;
sin embargo, se deben establecer las prioridades y los objetivos concretos de la
misma. El gerente comercial no debe olvidar notificarle a la fuerza de venta con
suficiente anticipación la junta e informar los puntos a tratar en ella.
El gerente debe tener en cuenta la importancia del espacio físico en el cual se realiza la
reunión; los participantes se deben sentir cómodos y se deben ver unos con otros. La
iluminación, la ventilación y la comodidad, entre otros, son factores que pueden afectar
el buen desarrollo de la reunión.
3.2.4 Motivación a la fuerza de ventas
“La motivación es el principal elemento de las ventas. Los mejores gerentes de ventas
tienen la facilidad para estimular la creatividad de su personal. Colectiva o
individualmente, el gerente presenta retos a la inteligencia de las personas bajo su
16 Ibid 123
30
mando”.17 La motivación no es una tarea fácil; no se motiva de la misma manera a dos
personas, ni la motivación para un mismo individuo es igual en cada ocasión.
En el área de ventas, la motivación tiene un efecto directo sobre la productividad de los
vendedores. El gerente comercial debe asegurarse de formular las preguntas
adecuadas y escuchar las respuestas de cada uno de los integrantes de su equipo de
ventas, “uno de los factores de motivación más fuertes es la sensación que tiene el
vendedor de que su jefe inmediato se interesa profundamente por sus objetivos, logros
y problemas”18
El Gerente de Ventas se debe interesar por cada representante de ventas; por su
productividad, su progreso, su familia, pasatiempos objetivos, problemas, entre otros
aspectos de la vida de sus vendedores. Se debe preocupar por saber qué es lo que
mueve cada uno de los integrantes de su equipo; si es el dinero, la seguridad, el
ascenso, el reconocimiento, la autosuperación, entre otros. Sin embargo, estudios han
demostrado que los tres motivadores más importantes son el reconocimiento, el dinero
y el progreso.19
“Es válido pensar que la gente trabaja por dinero y si lo preguntáramos no hallaríamos
otra respuesta que esa. Sin embargo, creemos que se trata de una verdad a medias y
que en realidad la gente está motivada, primordialmente, por aquello que se procura
con el dinero que gana”20. El dinero es un medio que permite no sólo satisfacer las
necesidades materiales, sino también las necesidades psicológicas y espirituales de las
personas. El prestigio, el estatus, la posición social y el reconocimiento personal tienen
tanto valor como la contribución monetaria. El gerente comercial tiene que ser conciente
que el salario debe estar acorde con el trabajo realizado por los vendedores.
17Porter, Henry op. cit Pg 77 18 Ibid Pg 177 19 Barrionuevo, Leopoldo R. op. cit Pg 118 20 Porter, Henry op. cit Pg 12
31
Es función del gerente discutir las metas, las actividades y la productividad individual
con cada uno de los representantes del grupo de ventas. Cualquier caso de éxito se
debe reconocer inmediatamente, “la mayoría de seres humanos nos sentimos
motivados por la capacidad de fijarnos algún tipo de metas o tareas y de lograr llevarlas
a cabo”21, y no se puede olvidar que cualquier aspecto que se pueda mejorar también
se debe corregir al instante.
La seguridad de contar con un empleo firme y continuo, así como de tener la
posibilidad de desarrollar nuevas capacidades y progresar motiva a los vendedores.
Aspectos menos relevantes, que a su vez influyen en la motivación de la fuerza de
ventas son: el prestigio de la empresa, el tipo de compañeros que constituyen el grupo
de trabajo, la comprensión y consideración del jefe inmediato, el horario que debe
cumplir, el ambiente físico en el que trabaja y las ventajas en cuanto a vacaciones que
se puedan obtener en el mismo.
3.3 LA NUEVA GERENCIA DE VENTAS
Las ventas han ido cambiado con el paso de los años, antes las ventas eran basadas
en transacciones mientras que hoy las compañias buscan generar relaciones a largo
plazo con sus clientes. Las organizaciones actualmente se enfocan en identificar las
necesidades de los consumidores y satisfacerlas de la mejor manera posible. Atributos
como la calidad, el servicio, la experiencia, entre otros, cobran mayor importancia
mientras que el precio dejo de ser una variable definitiva.
Para logra dicho fin, es indispensable que el vendedor conozca e investigue al cliente,
lo escuche y logre identificar cuáles son sus necesidades de qué manera se la puede
satisfacer mediante el producto o servicio que comercializa, sin engañarlo. El vendedor
se convirtió en un asesor, su labor es orientar y darle solución a los problemas del
21 Ibid Pg 88
32
cliente mediante una venta consultiva. Sin embargo, para lograr este objetivo, es
indispensable que la persona que vende domine su portafolio de productos.
La concepción sobre cliente también ha cambiado, actualmente se habla de clientes
internos y externos. Las empresas han entendido que para generar un mejor servicio
tiene que atender las necesidades de los clientes internos; ya que una óptima
interacción y comunicación entre las diversas áreas de la empresa se traducirán en un
excelente servicio al cliente y así, generan mayor satisfacción en el consumidor.
Según la investigación de Natalia Arango para desempeñar ventas consultivas la
persona de ventas requiere ser competente en las siguientes áreas22:
• Tener conocimiento del negocio.
• Facilidad para las relaciones personales.
• Habilidades para crear valor.
• Establecimiento de relaciones a nivel ejecutivo.
• Conocimiento y utilización de políticas.
• Diferenciación con respecto a la competencia.
• Optimización de recursos.
Por otra parte, hoy en día los vendedores cuentan con diversas y variadas
herramientas para desempeñar su trabajo. Tecnologías como computadores portátiles,
celulares, agendas electrónicas, son medios que no solo han facilitado la comunicación
sino que han evolucionado la manera de vender en el mundo. A su vez, herramientas
como Internet, el correo electrónico y el software especializado facilitan la labor de los
vendedores.
22 Arango Herrera, Natalia (2006) Estudio del perfil del Gerente de Ventas en empresas proveedoras de insumos para el sector floricultor colombiano. Tesis de Magíster en Administración no publicada. Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia. Pg 36
33
El Gerente de Ventas, tiene que ser consciente que se encuentra en un mundo
globalizado, con diversas y variadas necesidades en los consumidores. La dinámica y
el ambiente competitivo exigen mayor respuesta y flexibilidad de los gerentes de
ventas; los departamentos comerciales requieren de menor jerarquía, menos reglas y
más responsabilidad en la fuerza de ventas para desempeñar una excelente labor.
34
4. LA INVESTIGACIÓN
4.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación tiene como objetivo identificar aspectos esenciales de la Dirección
Comercial de los hoteles vinculados a Cotelco en Bogotá, y comparar esos factores con
otras investigaciones realizadas en la Facultad de Administración de la Universidad de
los Andes sobre el perfil de los gerentes de ventas en diversas industrias.
Para lograr dicho objetivo se realizó una investigación exploratoria cualitativa. Se utilizó
como técnica la entrevista a fondo (frente a frente) con el fin de sondear con detalle el
punto de vista de quién respondía. El estudio contó con un cuestionario que sirvió
como hilo conductor en las entrevistas personales realizadas a los gerentes
comerciales, guía que también fue utilizado en las investigaciones realizadas por Cenia
Indira Cienfuegos, María Virginia Quintero, Natalia Arango, Beatriz María Mejía, María
Alexandra Loaiza y Paola Andrea Ortega, y Hector Hans Roa.
La entrevista se basó en preguntas no estructuras. Se espero a que el entrevistado
respondiera con sus propias palabras con el objetivo que éste expresara actitudes,
opiniones, puntos de vista, comentarios y explicaciones que ayudarán a contribuir con el
estudio. Las entrevistas fueron grabadas para disminuir la tendencia del investigador
en la anotación de las respuestas durante la entrevista.
4.2 SELECCIÓN DE LAS EMPRESAS
Según Cotelco los establecimientos de alojamiento y hospedaje se clasifican según la
modalidad en la prestación del servicios, estos establecimiento pueden ser catalogados
como: albergue-refugio-hostal, apartahotel, apartamentos turísticos, alojamiento rural-
lodge, hotel, posada turística y recinto de campamento o camping.
35
Para la realización de esta investigación el principal criterio de selección fueron los
establecimientos que se clasificaran como hoteles, específicamente hoteles con más de
25 habitaciones, ubicados en Bogotá y afiliados a Cotelco. En el Anexo 4. Hoteles
afiliados a la Asociación Hotelera de Colombia (Cotelco) en Bogotá como su nombre lo
indica se encuentra todos los hoteles asociado en Bogotá, el listado fue obtenido de la
pagina web de (http://www.cotelcobogota.org).
Cotelco tiene 60 hoteles afiliados en Bogotá con 4.594 habitaciones. De esos
establecimientos 10 cuentan con menos de 25 habitaciones, dichos hoteles no fueron
tenidos en cuenta para la investigación. Por ende, el universo muestral del estudio fue
de 50 hoteles con 4.380 habitaciones.
Se trató de contactar a todos los establecimientos que contaban con las características
anteriormente mencionadas, sin embargo, sólo se logro entrevistar a 24 personas. Las
personas entrevistadas son las encargadas de la labor de ventas; fueron las que
contestaron y aceptaron colaborar con la investigación. A continuación se encuentra
una tabla con el nombre del hotel, el nombre del cargo y la persona entrevistada.
36
37
Los hoteles entrevistados cuentan con 2.182 habitaciones que equivalen a el 49.8% de
el universo muestral y el 47.7% de las habitaciones disponibles en la capital y afiliadas a
Cotelco. El grupo esta conformado por hoteles de diferentes tamaños, número de
habitaciones, número de empleados, tarifas, entre otros aspectos.
Es importante aclara que algunos hoteles entrevistados pertenecen a una cadena, entre
ellos se encuentran:
• El Hotel Bogotá Royal, Hotel Hacienda Royal y Hotel la Boheme pertenecen a
Hoteles Royal.
• El Hotel de la Feria y el Hotel de Suites Jones pertenecen a Hoteles Estelar.
• El Hotel Capital, el Hotel Windsor House y el Hotel Hamilton Court pertenenen a
GHL.
• Embassy Suites Rosales hace parte de la cadena Hilton.
• Bogotá Plaza pertenece a Summit Hotel.
• Hotel Suites Laguno imperial pertenece a Imperial Suites.
4.3 INSTRUMENTO
El instrumento utilizado fue elaborado por el profesor Carlos A. Mansilla. El mismo
formato fue empleado en las otras investigaciones realizadas sobre el perfil del Gerente
de Ventas en diferentes industrias (industria farmacéutica multinacional en colombiana,
empresas multinacionales de tecnología, empresas proveedoras de insumos para el
sector floricultor colombiano, la industria fonográfica en Colombia, el sector automotriz
en Bogotá y la industria de las telecomunicaciones en Colombia).
La guía está dividida en tres etapas: información general, la organización y
metodología. En el Anexo 5. Formato de Encuesta se encuentra la guía utilizada. A
38
continuación se presenta una breve descripción de lo que abarca cada una de las
partes de la encuesta:
Información General: En la primera parte se pregunta sobre la persona que desempeña
el cargo; su estado civil, estudios, antigüedad en la empresa, experiencia en ventas o
en otras áreas, rango de salario en pesos por mes y otros incentivos que le brinda la
empresa, entre otros.
La organización: Se pregunta sobre la organización en donde se trabaja; el
organigrama de la compañia, en qué nivel de la estructura se encuentra el
departamento, la relación del área con los demás departamentos de la organización, el
clima y el ambiente de trabajo, cuántos empleados tiene la empresa y cuántas personas
trabajan en el área, cuál es el cargo del jefe inmediato, la relaciones con los subalternos
y jefes, parámetros para determinar un buen vendedor y un mal vendedor, también se
indaga sobre la capacitación que recibe la fuerza de ventas, el perfil del vendedor ideal,
las características que poseen actualmente los vendedores de la organización, el índice
de rotación de los mismos y las razones de retiro, entre otras.
La metodología: En esta etapa se pregunta sobre los recursos físicos, económicos y
humanos con que cuenta la empresa para apoyar al Departamento Comercial, los
sistemas de ventas que utiliza la empresa, los métodos para conseguir nuevos clientes
o prospectos, se indaga sobre los mecanismos de control que se utilizan sobre los
vendedores, los reportes que deben generan y la frecuencia de los mismos, el control
en la post-venta, la política de incentivos, los factores claves de éxito de la organización
y específicos de la área, así como un cronograma de trabajo de un día promedio, entre
otros.
El instrumento abarca todos los temas considerados importantes por la teoría de la
gerencia comercial vista anteriormente.
39
4.4 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Como se mencionó anteriormente el universo muestral fue obtenido de la página Web
de la agregación Hotelera de Colombia (http://www.cotelcobogota.org/), y las entrevistas
realizadas fueron los hoteles que contestaron y aceptaron colaborar con la
investigación. A continuación se describe el proceso realizado para establecer contacto
con cada uno de los cincuenta hoteles del universo muestral.
Las primeras tres entrevistas se realizaron gracias a contactos en el medio.
Posteriormente, se envió un correo electrónico al mail de cada hotel que aparecía en la
página Web de Cotelco. El objetivo del correo era establecer el primer contacto con la
empresa y conseguir el nombre, el número de teléfono o el correo electrónico de la
persona encargada del Departamento Comercial o del área de ventas en el hotel. A
medida que respondieron, se estableció contacto y se procedió a concretar una cita,
mediante este medio se logró establecer contacto con nueve hoteles y cuatro gerentes
contestaron que por cuestiones de tiempo, viajes y trabajos no podían ayudar al
estudio.
Luego se llamó telefónicamente a cada uno de los hoteles con los que no se había
logrado establecer contacto vía correo electrónico. Se preguntó por el Departamento de
Ventas y específicamente por la persona encargada de la labor comercial, así mismo, a
medida que se estableció el contacto se concretó la cita. Telefónicamente se
consiguieron nueve citas, desafortunadamente siete Gerentes dijeron que no podían
colaborar con la investigación por cuestiones de tiempo y cinco reuniones establecidas
pero fueron canceladas por los Gerentes por asuntos laborales.
Por otra parte, tres citas fueron conseguidas gracias a que contactos en otros hoteles
de algunos Gerentes entrevistados.
40
Como última instancia, se envió una carta de la Universidad explicando el objetivo de la
investigación a los que no habían respondido a los llamados anteriores, ningún hotel
respondió a la solicitud.
4.5 ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación se presentan las características comunes y los factores que difieren de
la Dirección Comercial de los hoteles vinculados a Cotelco en Bogotá. Los resultados
van conforme a la estructura de la guía utilizada, se divide en: infamación general, la
organización y metodología.
4.5.1 Información General:
• Aspecto personal:
o El 83% de las entrevistadas eran mujeres y el 16% hombres.
o De la muestra ocho eran solteros, nueve casados, seis separados y uno
en unión libre.
o De los veinticuatro trece tienen hijos, el promedio es 1.5 hijos.
Luego de realizar la investigación se concluyó que el área comercial en la mayoría
de los hoteles se encuentra dominada por el género femenino; tanto la gerencia
comercial como la fuerza de ventas se encuentran compuesta en su mayoría por
mujeres.
• Nivel de educación:
o Veintitrés personas contestaron tener titulo profesional, sin embargo, el
titulo de siete personas no es universitario.
o La mayoría de los títulos se encuentran relacionados con la administración
de empresas o administración hotelera.
o Ocho entrevistados estudiaron en la Universidad Eexternado de Colombia
en la Facultad de Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras.
41
o Cinco personas han realizado especializaciones, específicamente en el
área de mercadeo o ventas.
o Dieciocho de los encuestados han realizado diplomados de Cotelco.
o Veintidós hablán ingles.
Los resultados indican que el grupo de gerencia comercial de los hoteles de Bogotá
son todavía autodidactas; el cargo es desempeñado por personas con estudios
técnicos y profesionales más no con postgrados.
• Experiencia laboral:
o El promedio de antigüedad en la empresa es de 3.7 años y
específicamente en el cargo 3.1 años.
o Ocho personas pasaron de ejecutivos de cuenta a ser los encargados del
área y dos personas pasaron por otros departamentos del hotel antes de
llegar a esta área.
o En los hoteles de cadena, nueve personas han pasado por otros hoteles
de la cadena hasta llegar al cargo actual.
o El promedio de años de experiencia en el área de ventas es de 7.1 y en
otras áreas es de 2.5 años. El 70.8% de las personas habían trabajado en
empresas de la industria, y su vez, el 45.8% de la muestra total tenían
experiencia en otros sectores.
Se observó que gran parte de las personas entrevistadas ingresaron al hotel en
principio a otro cargo, casi todos como ejecutivos de cuenta (vendedores) y
posteriormente ascendieron al cargo actual. También es relevante señalar que la
mayoría de las personas habían trabajado en empresas de la industria, sin embargo,
terminaron en el sector por casualidad.
42
• Rengo salarial:
o Una sola persona gana menos de un millón de pesos, ocho reciben entre
uno y tres millones, diez entre tres y cinco millones, cuatro entre cinco y
siete y una sola gana más de nueve millones.
o El 83.3% de los salarios son fijos mas variables. La comisión está basada
en el cumplimiento del presupuesto del área y la tarifa promedio, más que
en noches vendidas.
Los gerentes entrevistados consideran que la industria de hotelería y turismo
no paga muy bien, que su salario es bajo con respecto a otros sectores.
4.5.2 La organización:
• Estructura de la empresa:
o El Departamento Comercial se encuentra en el segundo nivel del
organigrama.
o Jefe inmediato: la persona encargada del área de ventas le reporta al
Gerente General.
o Otros jefes a quien reportarle: once hoteles le reportan a la dirección
comercial de la cadena a la que pertenecen y siete le reportan a la junta
directiva del hotel.
o Número de habitaciones: ocho hoteles tienen entre 25 y 50 habitaciones,
nueve entre 50 y 100, tres entre 100 y 150, uno entre 150 y 200 y tres con
más de 200. El promedio de la muestra es de 90.9 habitaciones.
o Número de empleados fijos en el hotel: siete hoteles cuentan con menos
de treinta empleados, once hoteles entre treinta y cien empleados y seis
con más de cien empleados. El promedio es de 76.5 empleados por hotel.
o Genero del Gerente General: ocho son mujeres y dieciséis hombres.
43
• Relaciones dentro de la organización
o La calificación de cómo ve el gerente comercial las relaciones de trabajo
en general, del área con las demás áreas de la organización tiene un
promedio de 4.6 sobre 5.
o La calificación del clima organizacional del hotel tiene una media de 4.5
sobre 5.
o El promedio de la calificación de las relaciones entre la persona
entrevistada y el jefe es de 4.7 sobre 5.
o La calificación de la relación con los subalternos tiene un promedio de 4.8
sobre 5.
La mayoría de los entrevistados manifestaron que el ambiente laboral y el
clima organizacional del hotel son excelentes. Gran parte de los problemas se
presentan con los departamentos de alojamiento, reservas y alimentos y
bebidas. Las personas entrevistadas consideran que es mejor la relación con
los subalternos que con los jefes.
• Estructura del área comercial:
o Labor del departamento: en veintiuno hoteles el Departamento de Ventas
se encarga de ventas de alojamiento, en trece de ellos el área también
coordina la venta de eventos y en cuatro hoteles, a su vez coordinan el
departamento de servicio al cliente. En tres hoteles no existe la labor de
ventas como tal, las ventas se generan cuando el cliente busca los
servicios del hotel.
o Empleados en el área: la media es de 4.7 personas. En cinco hoteles el
Departamento de Ventas es compuesto por una sola persona.
o En quince hoteles existe un intermediario entre la fuerza de ventas y la
gerencia general, en seis hoteles los vendedores le reportan al gerente
general (es decir que la gerencia general coordina a la fuerza de ventas).
44
o Promedio de empleados en el área por labor: un gerente comercial, 2.5
ejecutivos de cuenta, 3.6 personas encargadas de otras labores (reservas
y servicio al cliente) y un asistente.
o Doce gerentes de los quince que coordinan fuerza de ventas cuentan con
su propio portafolio de empresas.
La estructura del área depende de la estructura organizacional del hotel y de la
capacidad instalada del mismo.
• Clasificación de vendedores:
o Niveles de vendedores: cuatro hoteles cuentan con categorías de
vendedores senior y junior. Los parámetros que diferencia estos niveles
son el presupuesto (nivel) en ventas y la antigüedad en la empresa.
o Escala salarial en las diferentes categorías: los vendedores senior tienen
un mayor salario fijo que lo junior.
• Liquidación del salario de la fuerza de ventas:
o Los salarios de los vendedores están compuestos por una parte fija y otra
variable. Las comisiones están basadas en cumplimiento de presupuesto
individual y tarifa promedio de venta, más que en noches vendidas.
• Parámetros para determinar un buen vendedor:
Parámetros cuantitativos: Parámetros cualitativos:
Volumen de facturación.
Mantiene y evolución el nivel de
ventas de su portafolio.
Cumplimiento de metas o
presupuesto en cuanto a visitas
Conoce el producto que
comercializa.
El vendedor escuche al cliente.
Logre interpretar que es lo qué el
cliente desea y busque. alternativas
45
realizadas.
Precio de venta promedio.
Porcentaje de ventas cerradas
frente a vistas realizadas.
Porcentaje de ventas cerradas
frente a cotizaciones enviadas.
Cumplimiento en nuevos clientes.
para satisfacer dichas necesidades.
Logre que el cliente se sienta
apoyado y asesorado.
Logra fidelizar al cliente y que las
empresas permanezcan en su
portafolio.
Le hace seguimiento a cada uno de
sus clientes.
Maneja el cliente interno y al cliente
externo (bien se la empresa que
realiza la compra o el usuario).
Honesto, es decir, que lo que
vende es realmente lo que el
cliente va a recibir.
Genere empatía con el cliente.
Tiene habilidad de comunicación.
Facilidad para establecer
relaciones interpersonales.
• Parámetros para determinar un mal vendedor:
La mayoría de los entrevistaron contestaron que el contrario de lo que habían
contestado en la pregunta anterior. Los parámetros que se establecieron fueron:
Parámetros cuantitativos: Parámetros cualitativos:
No cumple con las metas
establecidas.
El portafolio de empresas no
evoluciona sino que empieza a
No conoce el producto que vende.
No escucha al cliente.
No le ayuda al cliente
No le dedica el tiempo suficiente a
46
bajar.
cada uno de sus clientes
No hace seguimiento
Tiene malas relaciones tanto con
clientes internos como externos
Desordenado y no planea bien sus
labores
Deshonesto.
• Capacitación:
o Capacitación inicial: al ingresar el vendedor recibe capacitación sobre el
hotel en general, pasando principalmente por el área de alimentos y
bebidas, alojamiento y recepción.
o Nueve hoteles capacitan tanto inicial como constantemente a sus
vendedores en técnicas y tácticas de ventas.
o Entrenamiento constante: dieciocho hoteles capacitan a su personal
mediante diplomados organizados por Cotelco.
o Entrenamiento en terreno: el gerentes de ventas o bien sea el gerente
general el encargado de coordinar a los vendedores acompañan al
vendedor cuando este último lo requiere como apoyo para el cierre de una
venta importante o un negocio grande.
La mayoría de los hoteles capacitan a sus vendedores cuando ellos ingresan a la
empresa mas no reciben una constante capacitación por parte de los gerentes
comerciales; en gran parte de los hoteles la capacitación constante que recibe la
fuerza de ventas son cursos dictados por Cotelco.
Un alto porcentaje de los gerentes entrevistados consideran que no deben hacer
visitas de evaluación, es decir, que sólo consideran importantes las visitas de apoyo.
Se obtuvieron respuestas como la siguiente: “Confío en la labor de mis vendedores,
los acompaño a alguna visita cuando alguno de ellos me solicita el favor o cuando
47
sus facultades no le permiten tomar decisiones para el cierre de una negociación
importante”
• Perfil del vendedor:
o Las seis características más mencionadas fueron:
Compromiso y honestidad del vendedor.
Metas y objetivos claros.
Adaptabilidad y temperamento para manejo de situaciones
complejas.
Excelentes relaciones interpersonales.
Presentación personal.
Habilidades de comunicación (facilidad de expresión).
Otras menos mencionadas fueron: el nivel sociocultural, experiencia laboral,
estratega y que al vendedor le gusten las ventas.
o Perfil del vendedor que actualmente labora en la empresa: los gerentes
entrevistados consideran que el vendedor que actualmente trabaja en la
empresa cumple con la mayoría de las características descritas del perfil
ideal. Un gerente respondió: “Habrá unos que tiene mayor fortalece en
unas características que otros, pero todos deben contar con el mínimo de
ellas para desempeñar el cargo”
• Índice de rotación:
o Índice de rotación: el índice encontrado es bajo, en promedio es de dos
años. En alguno hoteles se encontró:
“Hay un vendedor que lleva 10 años en el cargo”
“Una ejecutiva de cuenta lleva desde que inicio el hotel, 12 años”
o Razones más frecuentes de retiro: mejor propuesta u oferta laboral y/o
mejor salario.
48
Luego de realizar las entrevistas se concluye que la industria le ofrece
estabilidad laboral a la fuerza de ventas mas no brinda la posibilidad de
asenso. Hay mayor facilidad de hacer carrera cuando el hotel pertenece a
una cadena hotelera.
• Ascenso del gerente comercial:
o Seis Gerentes consideran que pueden ascender al cargo de Gerente
General, nueve no tienen ninguna alternativa, siete pueden ocupar otro
cargo dentro de la cadena y dos pasar a otra área dentro del hotel.
La mayoría (dieciséis) de los gerentes entrevistados no tienen posibilidad de
ascender profesionalmente en el mismo hotel.
• Persona capacitada para reemplazar al Gerente de Ventas
o El 55% consideran que si hay una persona con la capacidad de
reemplazarla; diez de los gerentes consideran que un vendedor puede
acceder al cargo. El resto de los Gerentes entrevistados consideran que
no existe una persona capacitada para reemplazarla
4.5.3 Metodología:
• Recurso con los que cuenta el departamento para apoyar su trabajo:
o Físicos: En todos los hoteles el Departamento de Ventas cuenta con
oficinas, teléfonos, computadores, acceso a Internet, entre otras
herramientas para desarrollar su labor. Veintidós de los hoteles cuentan
con Brochure, catálogos y carpetas. Trece hoteles cuenta con un software
especializado.
o Económicos: Cuentan con presupuesto para relaciones públicas, invertir
en cortesías y detalles hacia los clientes e invitaciones a que los clientes
conozcan el hotel.
49
o Humanos: La fuerza de ventas con que cuenta la empresa.
Gran parte de los hoteles contestaron que contaban con las herramientas
necesarias para apoyar su trabajo. Algunos hoteles cuentan mayores
presupuestos económicos, mayores y mejores recursos físicos y con un mayor
recurso humano para desempeñar y apoyar el trabajo que otros. Los hoteles que
pertenecen a una cadena hotelera a nivel nacional cuentan con gran variedad y
mejores herramientas de trabajo.
Los gerentes entrevistados le dieron mayor importancia a los recursos
económicos; consideran que es de vital importancia para su labor consentir a sus
clientes mediante regalos, invitaciones o pequeños detalles.
• Cronograma de Trabajo (día promedio de las actividades como Gerente
Comercial). Las respuestas a esta pregunta fueron variadas, sin embargo se
trato de identificar los factores similares:
o La mayoría de los Gerentes llegan y revisan: la ocupación y el cierre de la
noche anterior, la tarifa promedio de la misma y el número de personas
que reservaron y no llegaron y la razón de esta. A su vez, comparan
dichos resultados con el presupuesto.
o Posteriormente revisan que tiene el hotel para día y la ocupación que va a
tener el hotel esa noche.
o Los Gerentes que cuentan con portafolios de empresas salen a la calle y
realizan sus visitas; sin embargo, agendan las citas con días de
anterioridad. Si es necesario acompañan a los ejecutivos a realizan vistas
de apoyo cuando son negocios grandes o importantes.
o Dedican tiempo a las comunicaciones internas, elaboración de informes y
réplicas a correos electrónicos.
o Los gerentes a su vez le dedican tiempo a la elaboración de presupuestos.
50
o También están dispuesto a apoyar y ayudar a sus vendedores y
solucionan cualquier inquietud del jefe.
o Una parte del día la dedican a labores de relaciones públicas; invitan
clientes al hotel, almuerzan con clientes o huéspedes.
Luego de oír las diversas respuestas sobre el cronograma de trabajo de un día
promedio de trabajo del gerente se comprueba que un Gerente de Ventas tiene
muchos frentes que atender, que su tiempo es un bien que no se puede desperdiciar
y que debe aprender a manejar múltiples tareas a la vez como se menciono en el
capitulo sobre la gerencia comercial de la presente investigación.
• Sistemas de ventas para realizar negocios:
o La mayoría de las ventas son realizadas cuando el cliente se contacta
directamente con el hotel.
o Veintiún hoteles relazan visitas personales a empresas para conseguir
clientes.
o Dieciocho cuentan con página Web del hotel, sólo cinco páginas permiten
hacer reservas.
o Pocos (cinco) hoteles hablaron sobre la gestión de reservas mediante
oficinas de representación, agencias de viajes o aerolíneas.
Como se puede observar los hoteles visitados cuenta con diversos sistemas de
ventas mencionados anteriormente; sin embargo, el único sistema utilizado por la
fuerza de ventas son las visitas personales con los clientes.
• Métodos utilizados para obtener nuevos clientes:
o El principal método para obtener nuevos clientes son los referidos23.
23 Se entiende como referido el cliente potencial que el usuario actual recomienda para hacer contacto y ofrecerl e el servicio.
51
o Gran parte de los nuevos clientes son huéspedes o empresas que se
comunican directamente con el hotel.
o Quince hoteles utilizan bases de datos, especialmente la de la Cámara de
Comercio para conseguir nuevas empresas.
o Catorce hoteles investigan las actividades que tienen lugar en la ciudad
(actividades culturales, congresos, ferias, entre otras).
o Doce hoteles van penetrando y ofreciendo sus servicios a los demás
departamentos de las empresas (el cliente)
o Ocho hoteles están pendiente de los medios de comunicación y las
noticias nacionales para establecer nuevos contactos.
La mayoría de los hoteles en Bogotá enfocan en satisfacer la demanda
actual, más que en obtener nuevos clientes o prospectos; “Hay una condición
especial en Bogotá, nosotros no hacemos una labor insistente en clientes
nuevos, porque Bogotá tiene muy alta ocupación y si nos ponemos a insistir
en nuevos clientes no tenemos como atenderlos, el énfasis actual es
mantener los que tenemos”
• Asignación de clientes a la fuerza de ventas:
o En nueve hoteles cada vendedor tiene la labor de encontrar sus nuevos
clientes.
o En siete hoteles el Gerente el comercial asigna al nuevo cliente para
mantener los portafolios equilibrados, independientemente de cómo se
haya conseguido o llegado el cliente al hotel.
o En cuatro hoteles se dividen los clientes (empresas) de acuerdo al sector
económico al que pertenezcan.
• Mecanismos de control sobre vendedores:
o El principal mecanismo de control son los informes de venta, dichos
informes deben contener: visitas a clientes potenciales, visitas a clientes
52
efectivas, cotizaciones enviadas, ventas realizadas (tarifa promedio y
noches vendidas), nuevos clientes o potenciales.
o Trece hoteles realizan una reunión semanal con la fuerza de ventas para
comentar la labor realizada en la semana anterior y planear la siguiente
semana. Ocho hoteles se reúnen mensualmente para analizar resultados.
o Seis hoteles no tienen horario específico para realizar reuniones con la
fuerza de ventas. El supervisor se reúne con el representante de ventas
cuando alguna de las dos partes lo requiera.
Los principales mecanismos de control sobre los vendedores son los reportes
de ventas y las reuniones semanales. Los informes le permiten observar la
labor realizada por el vendedor a lo largo de la semana y lo que se realizará
en la siguiente. La mayoría de las reuniones se realizan el lunes o el viernes,
en dichas reuniones se analiza el comportamiento y las variaciones del
portafolio de cada uno de los representantes de ventas. Pocos de los
gerentes entrevistados mencionaron que hicieran retroalimentación a cada
uno de los representantes de ventas.
• Reporte generado al jefe inmediato:
o Catorce hoteles tienen que realizar un informe mensual en donde reportan
la labore realizada por el departamento (visitas realizadas, numero de
cotizaciones envidas, clientes nuevos y potenciales) y ventas realizadas
(numero de noches y tarifa promedio). Once hoteles comparan los
resultados con años y meses anteriores y con el presupuesto actual.
o Los once hoteles pertenecientes a una cadena nacional tiene que
presentar informes al Departamento Comercial de la cadena, dichos
informes los presentan trimestral, mensual y en algunos casos
semestralmente.
53
o Doce hoteles realizan reuniones semanales con las demás áreas del hotel
para revisar lo sucedido, quejas y problemas en la semana anterior y
comentar la semana siguiente.
• Hechos, problemas o situaciones mas frecuentes en el control del vendedor:
o Entre los problemas mas nombrados fueron:
La desorganización y falta de plantación por parte del vendedor.
El vendedor ofrece servicios que el hotel no esta en capacidad de
brindar.
Prevalecen los intereses del vendedor más que los del cliente o del
hotel.
Preferencia por parte del vendedor a unos clientes más que a otros.
• Control post-venta
o Los hoteles tienen un control post venta sobre el cliente (la empresa)
sobre el usuario (huésped). Para el control post venta sobre el cliente (la
empresa) el ejecutivo de cuenta o vendedor se comunica con la persona
que realizó la negociación y le pregunta cómo le fue, esta comunicación
se realiza vía telefónica o mediante un correo electrónico. El control post
servicio hacia el usuario se hace mediante encuestas en la habitación en
donde se pregunta cómo le fue al huésped.
o En cuatro hoteles el servicio al cliente es coordinado por el Departamento
Comercial.
• Políticas de incentivos, premios y bonificaciones:
o La política de incentivos en catorce hoteles es monetaria y se de
trimestral, mensual o anualmente con el cumplimiento de presupuesto, en
gran parte de dichos hoteles la política aplica para todos los empleados
54
• Factores claves del éxito:
o En cuanto a los factores claves de éxito del hotel los más nombrados por
lo gerentes fueron:
La ubicación
La amabilidad del personal
El servicio al cliente
La infraestructura o instalaciones
Calidad del producto.
Solo tres hoteles consideran que su factor de éxito es el precio.
o Específicamente al éxito del área las respuestas mas comunes fueron:
Conocimiento del producto por parte de los vendedores
Vendedores creen en el producto que venden
A la fuerza de ventas le gusta lo que hace
Compromiso del personal de ventas.
4.6 COMPARACIÓN CON ESTUDIOS ANTERIORES
Uno de los objetivos específicos de la investigación es establecer similitudes y
diferencias que se presentan entre esta investigación y los estudios realizados
previamente en la industria farmacéutica es en colombiana, empresas multinacional de
tecnología, empresas proveedoras de insumos para el sector floricultor colombiano, la
industria fonográfica en Colombia, el sector automotriz en Bogotá, la industria de las
telecomunicaciones en Colombia.
Es importante aclarar que se compararon aquellas preguntas que se encuentran
tabuladas y que son comunes en todas las investigaciones. La comparación está
basada en la tabla que realizó Natalia Arango en la investigación Estudio del Perfil del
Gerente de Ventas en empresas proveedoras de insumos para el sector floricultor
colombiano, quien comparó: la industria farmacéutica multinacional en colombiana,
55
empresas multinacionales de tecnología y las empresas proveedoras de insumos para
el sector floricultor colombiano. Esta investigación complementa dicha tabla con la
industria fonográfica en Colombia, el sector automotriz en Bogotá, la industria de las
telecomunicaciones en Colombia y los hoteles de Bogotá vinculados a Cotelco.
56
57
Hay aspectos importantes de la Gerencia de Venta que no se compararon ya que no
fueron considerados en las otras investigaciones. Entre estos factores se encuentran:
• Calificación de las relaciones laborales
• Estructura de la compañia y específicamente del Departamento Comercial
• Niveles o categoría de vendedores en la industria
• La capacitación y el entrenamiento constante que recibe un vendedor en la
industria
• Los recursos físicos, económicos y humanos con que cuenta el área comercial
de un sector para apoyar la labor de ventas
• Los sistemas de ventas con que cuenta la industria
• Los métodos para obtener nuevos clientes o prospectos en el sector.
58
CONCLUSIONES
Luego de realizar la investigación se encontraron características comunes y factores
que difieren en la Dirección comercial de los hoteles vinculados a Cotelco en Bogotá, a
continuación se encuentran dichas características y factores:
• Características comunes en la Dirección Comercial:
o El área comercial está compuesto en su mayoría por mujeres, el 83% de
las personas entrevistadas fueron mujeres.
o El nivel de preparación académica de las personas entrevistadas (ver
resultados de la investigación sobre nivel de ecuación).
o 75% han realizado diplomados en temas hoteleros elaborados por
Cotelco.
o El 83.3% de los salario se encuentra compuesto por parte fija y otra
variable, las comisiones son basadas en tarifa promedio más que en
noches vendidas
o El 100% de los hoteles el área de ventas se encuentra en el segundo nivel
del organigrama.
o En todos los hoteles el jefe inmediato de la persona que se encarga de la
labor de ventas es el gerente general de la empresa.
o En el 83.3% de los hoteles no existen niveles o diferentes categorías de
vendedores.
o Los principales parámetros cuantitativos para determinar un buen
vendedor son el volumen de facturación, el cumplimiento de metas y
presupuestos, y el mantenimiento y la evolución del portafolio de
empresas. (ver resultados sobre Parámetros para determinar un buen
vendedor).
o Los principales parámetros cualitativos para determinar un buen vendedor
son conocer el producto, escuchar las necesidades del cliente y lograr
interpretar dichos deseos. (ver resultados sobre Parámetros para
determinar un buen vendedor).
59
o Las principales características del perfil del vendedor ideal son: que sea
una persona honesta, comprometida, con excelentes relaciones
interpersonales y buena presentación personal. (ver resultados de la
investigación sobre el perfil del vendedor ideal)
o Utilizan recursos físicos, económicos y humanos similares para apoyar la
labor del Departamento de Ventas (ver resultados de la investigación
sobre recurso con que cuenta el departamento para apoyar su trabajo)
o En un día promedio de actividades las personas entrevistadas dedican
tiempo a analizan los resultados del día anterior, revisar lo que se tiene
para ese día, realizar labores administrativas y dedicarle tiempo a
relaciones publicas del hotel. (ver resultados de la investigación sobre el
cronograma de trabajo)
o Dieciocho de los hoteles utilizan los reportes de ventas como mecanismo
de control sobre los vendedores.
o El 89.5% de los clientes son corporativos y 82.6· de las ventas se realizan
cuando el cliente se contacta directamente al hotel (según estadisticas de
Cotelco).
o En el 100% de los hoteles el medio más común para obtener nuevos
clientes son los referidos y los huéspedes o empresas que se comunican
directamente al hotel.
o En cuanto a los factores de éxito el 75% respondió que era el servicio al
cliente del hotel, el 70.8% la amabilidad del personal y 66.6% la ubicación
estratégica del hotel
• Los factores que difieren la Dirección Comercial:
o Los hoteles entrevistados cuentan con diferente número de habitaciones:
El 33.3% de los hoteles tienen entre 25 y 50 habitaciones.
El 37.5% entre 50 y 100 habitaciones.
El12.5% entre 100 y 150 habitaciones.
El 4.1% entre 150 y 200 habitaciones.
60
El 12.5% mas de 200 habitaciones.
o Los hoteles entrevistados cuentan con diferente número empleados:
El 29.1% tienen menos de 30 empleados.
El 45.9% entre treinta y cien empleados.
El 25% más de cien empleados.
o 87.5% de los hoteles cuentan con personal para realizar la labor de
ventas; en el 71.4% de dichos hoteles existe un intermediario entre la
fuerza de ventas y la gerencia general y en 28.6% los vendedores le
reportan al gerente general directamente.
o En el 20.8% de los hoteles la labor comercial es realizada por una sola
persona,
o La estructura del área comercial es diferente;
En el 87.5% de los hoteles el departamento se encarga de las
ventas de alojamiento.
En el 54.1% de los establecimientos el área también coordina la
venta de eventos.
El 16.6% de los hoteles el departamentos comercial coordinan el
servicio al cliente.
En el 12.5% de hoteles no existe la labor de ventas como tal.
o Algunos hoteles cuentan con personal que realiza otras labores como
atención al cliente y reservas (ver resultados de la investigación estructura
del departamento) además de la labor de ventas.
o 50% de los Gerentes de Ventas entrevistados cuentan con su propio
portafolio de empresas.
o En el 25% de los hoteles los portafolios de empresas están divididos por
industrias o sectores económicos.
o La capacitación sobre un vendedor varía de un hotel a otro. En el 100% de
los hoteles el vendedor reciben una capacitación inicial y sólo en el 37.5%
de las empresas la fuerza de ventas recibe una capacitación permanente
por parte del superior.
61
o No todas las personas entrevistadas tiene posibilidad de hacer carrera o
ascender de cargo en la empresa, el 25% creen que pueden llegar a el
cargo de gerente general, el 37.5% no tienen ninguna alternativa. El
29.1% entrevistados que representan el 81.8% de los hoteles de cadena
consideran que pueden desempeñar otro cargo dentro de la cadena.
o 29.1% de los entrevistados iniciaron como ejecutivos de cuenta en el
hotel.
o 28.5% de los hoteles no tiene como política realizar reuniones con sus
vendedores en un horario determinado. EL objetivo y los temas a tratar no
son iguales en todas las reuniones.
o Se encontraron diferencias en los rangos salariales (ver resultados de la
investigación sobre rango salarial)
o Nueve hoteles se encuentran afiliados sistemas de reservas
internacionales en Internet.
o Los hoteles pertenecientes a cadenas nacionales e internacionales, que
representan el 44% de la muestra tienen que reportarle a la dirección
comercial de la misma.
Es importante tener en cuenta que la capital actualmente cuenta con altos niveles de
demanda (el porcentaje de ocupación en el 2005 fue de 68.5% 24, lo que facilita la
labor del Departamento Comercial en el sector. La mayoría de las ventas realizadas en
los hoteles son efectuadas mediante sistemas de ventas que no involucran a un
vendedor como tal; sin embrago, por dicha razón no se puede desmeritar la labor
efectuada por el área de ventas. En gran parte de los hoteles visitados el área de
ventas cuenta con una estructura plana, sin niveles ni categorías de vendedores,
prácticamente sin jerarquías, es importante anotar que los supervisores también
realizan labores como vendedores.
24 Reporte de Operación Hotelera en Colombia 2005. Asociación Hotelera de Colombia Cotelco
62
La labor de ventas en la industria es todavía un trabajo de ejercer funciones y no de
establecer y diseñar estrategias de mercadeo y ventas (ver resultados de la
investigación nivel de educación), los cargos son desempeñados por personas con
estudios técnicos y profesionales y no con postgrados como si sucede en las otras
industrias. Se encontró que el salario está íntimamente relacionado con el nivel de
educación de la persona que desempeña la labor, mas no con el tamaño, ubicación,
precio o nombre del hotel.
Los Gerentes Comerciales entrevistados tiene múltiples tareas que atender, por una
parte tienen que cumplir con su labor como vendedor, brindarle el apoyo y la ayuda
necesaria a sus vendedores, atender las necesidades y solicitudes de la gerencia
general, desempeñar labores administrativas además de manejar relaciones publicas
con los clientes del hotel.
En el 87.5% de las entrevistas realizadas se observó que los gerentes comerciales
preparan planes y presupuestos de ventas; establecen metas y objetivos a los
vendedores; calculan y pronostican la demanda; analizan las ventas y las utilidades,
mas no los costos; designan los portafolios, establecen cuotas de ventas. Sin embargo,
su labor se enfoca en cumplir presupuestos más que en incrementar la ocupación del
hotel; incluso se puede llegar a presentar que la labor efectuada por el gerente o la
fuerza de ventas no sea óptima, sino que son condiciones de la demanda las que
favorecen los resultados del Departamento de Ventas
En el 83.3% de los gerentes entrevistados se preocupan por guiar y organizar a la
fuerza de ventas; apoyar y ayudar a los vendedores cuando cada uno de ellos lo
requiera; mas no se dedican a aumentar la productividad y eficiencia de cada uno de los
integrantes del equipo. Los entrevistados no tienen dentro de sus prioridades brindar
retroalimentación, hacer críticas y elogios a su personal con el fin de mantener las
fortalezas y corregir los errores de los vendedores. Tampoco se enfocan en realizar
entrenamiento en terreno, acompañan a los vendedores como mecanismo de apoyo y
63
no como medio de evaluación. Por otra parte, las capacitaciones en cuanto a técnicas o
tácticas de venta y mercadeo son brindadas por Cotelco y no elaboradas por cada
hotel.
Herramientas como computadores, celulares, Internet, páginas Web, correo electrónico
y en algunos casos software especializado facilitan la labor del Departamento Comercial
de los hoteles. Algunos hoteles han utilizado dichas herramientas no sólo como medios
que faciliten la comunicación sino como herramientas que generen ventas.
Actualmente ciertos establecimientos le están presentando importancia a las ventas y
reservas por Internet, mediante sistema de reservas internaciones y nacionales como el
de Cotelco, o bien sea mediante la pagina Web del hotel.
Se observó que los Gerentes Comerciales se están enfocando en establecer relaciones
a largo plazo con sus clientes, identificar las necesidades de los mismos y
satisfacérselas de la mejor manera posible dichos deseos; como es el objetivo de la
nueva gerencia de ventas. Las personas entrevistadas son conscientes que las ventas
dejaron de ser transacciones a convertirse en relaciones y que la misión del vendedor
es brindar un servicio de apoyo mediante la ventas consultivas.
Los gerentes entrevistados reconocen las condiciones actuales del mercado, el
ambiente dinámico y competitivo del sector; sin embargo, no se encontraron factores
relevantes que diferenciaran a un hotel de otro o una ventaja competitiva que marcara
realmente la diferencia. Al preguntar sobre el factor de éxito del hotel y específicamente
del área las respuestas de los entrevistados fueron las mismas, se enfocaron en el
servicio, amabilidad del personal y la ubicación estratégica del hotel. En las entrevistas
se percibió que en los hoteles de Bogotá el precio no es un atributos determinante al
momento de la compara.
Para concluir con los aspectos esenciales de la dirección comercial de los hoteles
afiliados a Cotelco en Bogotá es importante aclarar que no todo lo que funciona en un
64
hotel necesariamente tiene éxito o funciona en otro establecimiento. Y que tal como se
determinó en las limitaciones del estudio no se evaluó el perfil del cargo como tal, ya
que el perfil involucra temas demográficos, psicológicos, y organizacionales y el objetivo
central del estudio es la Gerencia Comercial.
Así mismo, el estudio estableció diferencias y similitudes entre los Gerentes de Ventas
de las investigaciones realizadas por Cenia Indira Cienfuegos, María Virginia Quintero,
Natalia Arango, Beatriz María Mejía, María Alexandra Loaiza y Paola Andrea Ortega, y
Hector Hans Roa. Se comparan aquellas preguntas que se encuentran en todas las
investigaciones y la comparación se basa en la tabla que se encuentra en el punto 4.6
del documento (Comparación con estudios anteriores). Las diferencias y similitudes
encontradas fueron:
• Diferencias entre los sectores:
o Nivel de educación
o Otros estudios realizados
o Rango Salarial
o Recursos físicos y económicos para apoyar la labor de ventas.
o Años de experiencia laboral en el área de ventas y otras áreas
o Los factores que consideran relevantes para el éxito del área, sin
embargo, la mayoría son atributos y cualidades de la fuerza de ventas.
o Próximo cargo que puede ocupar el Gerente Comercial.
• Similitudes establecidas:
o El recursos humanos para apoyar la labor de ventas
o El principal indicador de gestión es cumplimiento de presupuestos
o Los vendedores reciben capacitación al ingresar al cargo sobre: la
empresa, el producto y técnicas de ventas.
65
o Entre las características del vendedor ideal se encuentran: habilidades de
comunicación, relaciones interpersonales, conocimiento del producto y
cumplimiento de metas y presupuestos.
o Las industrias utilizan parámetros cualitativos y cuantitativos para calificar
la labor de un vendedor. Entre las cuantitativas se encuentra cumplimiento
en presupuestos y metas y niveles de facturación. Y entre las cualitativas
se encuentran capacidad de cerrara ventas, conocimiento de producto,
responsabilidad y honestidad
Al comparar el rango salarial de la industria hotelera con el rango salarial establecido en
las otras investigaciones realizadas en otros sectore, los Gerentes Comerciales de los
hoteles cuentan con un menor salario que los otros Gerentes de Venta. Cabe aclarar
que los gerentes comerciales de esta industria cuentan con menor preparación
académica que los Gerentes Comerciales de las otras investigaciones.
La estructura de la industria hotelera, así como el desarrollo que ha tenido el área
comercial en el sector de alojamiento dificulta las posibilidades de ascenso o carrera de
las personas que desempeñan los cargos de ventas, factor que difiere a las otras
industrias; en donde el gerente comercial tiene mayor probabilidad y posibilidad de
llegar a ocupar el cargo de gerente general.
La investigación realizada junto con los estudios anteriores demuestran que los
parámetros para describir la labor de un bueno o mal vendedor, así como el perfil del
vendedor ideal presentan atributos y características comunes en todos los sectores. La
diferencia para ser vendedor de una industria o de otra se basa en el conocimiento del
producto, del cliente, de la competencia de la industria en general.
Para finalizar, se puede decir que el Departamento Comercial en los hoteles de Bogotá
todavía tiene mucho camino que recorrer y aspectos que desarrollar visto desde los
resultados de las otras investigaciones para que realmente se pueda comparar con
66
empresas multinacionales de tecnología, empresas proveedoras de insumos para el
sector floricultor colombiano, la industria fonográfica en Colombia, el sector automotriz
en Bogotá y la industria de las telecomunicaciones en Colombia. Además es importante
recalcar que cada industria cuenta con características específicas y propias.
67
APORTES
Al estudiar la teoría de la Gerencia de Ventas, analizar los estudios sobre otros sectores
y realizar la presente investigación se hacen las siguientes recomendaciones al
Departamento Comercial de los Hoteles entrevistados.
Si bien es cierto que la demanda ha incrementado, pasando de un 62.7% de ocupación
en el 2004 a un 68.5% en el 2005, también es cierto que la oferta ha crecido y crecerá
(ver capacidad instalada en el sector). Factores determinantes como el crecimiento
económico, la estabilidad política y la consolidación de Bogotá como centro económico
y político del país, así como el cambio de imagen de Colombia en el extranjero son
factores favorables para la industria en la capital, ya qua se incrementará la demanda
de alojamiento por parte de hombres de negocio. Sin embargo, al ser un sector atractivo
también puede incrementar la competencia, la oferta de establecimientos tanto de
cadenas nacionales e internacionales, así mismo pueden mejorara los estándares de
calidad y las necesidades de los clientes. Actualmente, los Departamentos Comerciales
de los hoteles visitados se ven beneficiados por factores de la demanda, sin embargo,
se les recomienda establecer planes y estrategias por si la coyuntura de la demanda
cambia en unos años.
Sería beneficioso para la industria y específicamente para cada hotel que el Gerente
Comercial contara con mayor preparación académica, es decir, que se lograra que
todos los supervisores de ventas fueran profesionales y que complementaran sus
estudios con especializaciones, además de los diplomas realizados en Cotelco.
Estudios que tienen como objetivo formar expertos, que sean capaces de detectar
oportunidades, formular estrategias que le agreguen valor al departamento y visón
sobre toda las áreas de la organización.
68
Los estudios complementarios le permiten al Gerente Comercial contar con nuevas
técnicas y tácticas de ventas, diferentes metodologías y procedimientos para realizar
sus labores, herramientas que le brindan una nueva dirección y orientación al área
comercial de los hoteles. Dichos estudios desarrollan habilidades y conocimientos que
pueden ser infundidos a la fuerza de ventas mediante entrenamientos y capacitaciones
constantes, de esta manera se logrará instruir y actualizar periódicamente a los
vendedores.
Es importante que los Gerentes Comerciales sean conscientes de la importancia de
brindar retroalimentación (bajo la teoría de la Gerencia Comercial); gran parte de los
hoteles visitados el Gerente Entrevistado no critica ni elogia la labor de los vendedores,
así mismo no fortalecer las debilidades, ni ajustan las cualidades del personal de
ventas. La retroalimentación y la falta de capacitación constante son tareas en las que
flaquean los directores comerciales de los hoteles en Bogotá; aspectos que deberían
mejorar para que la fuerza de ventas desempeñe un mejor trabajo.
Por otra parte, los Gerentes de Ventas debe ser conscientes de las diversas
herramientas con que cuentan actualmente para desempeñar su labor; el computador,
Internet, el correo electrónico, paginas Web son herramientas que utilizadas por
algunos hoteles para generar ventas. La mayoría de los hoteles visitados utilizan la
página Web como medio informativo hacia el cliente y no lo aprovechan como un nuevo
sistema de venta. Son muy pocos los hoteles que permiten hacer reservas en la página
del mismo, así mismo, son escasos los establecimientos que se encuentran vinculados
actualmente a un sistema de reservas internacional. Se recomienda desarrollar e
impulsar las ventas por Internet teniendo en cuenta que el 47.7% de los huéspedes en
Bogotá son extranjeros, y que las ventas mediante sistemas de reservas incrementaron
del 17% en el 2004 a el 26.9% en el 2005 según estadísticas de Cotelco. También se le
recomienda, que la dirección de correo electrónico que aparece en la página Web de
Cotelco sea realmente un mail con el cual se pueda establecer contacto con el
69
establecimiento; y que contesten los correos electrónicos, no deben olvidar que
cualquier persona puede ser un cliente potencial.
70
CRITICAS AL ESTUDIO
Para la realización del estudio se logró obtener una muestra de 24 entrevistados, que
representan el 47.7% de las habitaciones afiliadas a Cotelco en Bogotá y el 49.8% de
las habitaciones del universo muestral. Desafortunadamente, debido a la cancelación
de citas previamente establecidas, la disponibilidad de tiempo y falta de colaboración de
algunos Gerentes Comerciales la muestra no fue del tamaño que se esperaba para
realizar la investigación.
La investigación tiene como fin estudiar los aspectos esenciales de la Gerencia de
Ventas y no temas demográficos y psicológicos como lo podría dar a entender el titulo
del proyecto. No se cambió el titulo porque la investigación es parte del estudio del
profesor Carlos A. Mansilla y un complemento a las tesis realizadas anteriormente
sobre el Perfil del Gerente de Ventas en diferentes industrias. Ante esta realidad se
presenta una confusión entre el titulo y el objetivo primordial del estudio.
Este estudio fue una investigación exploratoria cualitativa, que utilizó como técnica la
entrevista a profundidad y como instrumento un cuestionario que sirvió como hilo
conductor de la charla. Como ya se menciona, las entrevistas fueron grabadas para
disminuir la tendencia del investigador en la anotación de las respuestas; sin embrago,
una de las criticas del estudio es que la tendencia es relativamente alta, ya que una
sola persona fue la que realizó las entrevistas, la tabulación de los resultados y el
análisis de lo estudio. Sin embargo, la asesoría y guía del profesor Carlos A Mansilla
ayudaron a disminuir la tendencia del investigador.
El sesgo del investigador también se presentó en las investigaciones realizadas
anteriormente en la Facultad de Administración sobre el perfil del Gerente de Ventas en
diversos sectores. Aunque en todos los estudios se contó con la misma guía para la
realización de las entrevista, no se contó con un documento en donde se unificaran los
71
parámetros y los criterios para la tabulación y el análisis de los resultados. Por dicha
razón, se presentan diferencias en la presentación, análisis y conclusiones de todas las
investigaciones realizadas en otros sectores; esto dificultó determinar las diferencias y
las similitudes existentes entre los Gerentes de Ventas de la industria farmacéutica
multinacional en colombiana, empresas multinacionales de tecnología, empresas
proveedoras de insumos para el sector floricultor colombiano, la industria fonográfica en
Colombia, el sector automotriz en Bogotá, la industria de las telecomunicaciones en
Colombia y los hoteles afiliados a Cotelco en Bogotá como era uno de los objetivos
específicos de la investigación.
72
ANEXOS
Anexo 1. Afiliados a Cotelco por número de habitaciones
73
Anexo 2. Hoteles afiliados a Cotelco nacional y oferta hotelera del país
74
Anexo 3. Porcentaje de ocupación
Anexo 4. Mercado y Comercialización por zonas 2005
75
Anexo 5. Hoteles afiliados a la Asociación Hotelera de Colombia (Cotelco) en
Bogotá
76
Hoteles afiliados con menos de 25 habitaciones
77
Anexo 6. Formato de Encuesta se encuentra la guía utilizada
ENTREVISTA PARA GERENTES DE VENTAS
Fecha: ______________________________ Esta entrevista debe ser realizada por el entrevistador, al Gerente de Ventas de la Empresa Seleccionada de forma presencial.
INFORMACION GENERAL 1. Nombre de la empresa: 2. Nombre del entrevistado: 3. Nombre del Cargo: 4. Estado Civil: Hijos: Si No Cuántos: 5. Título profesional: NO SI Cuál: 6. Profesión: 7. Universidad: 8. Otros estudios: 9. Antigüedad en la empresa: 10. Experiencia en el área de ventas: Años Empresa Tiempo Empresa Tiempo Empresa Tiempo 11. Experiencia en otras áreas distintas a ventas: Años Empresa Tiempo Empresa Tiempo Empresa Tiempo
78
12. Rango de salario/mes en pesos (Favor indicar el total con todos sus factores):
MENOS DE 1.000.000.oo ENTRE 1.000.000.oo y 3.000.000.oo ENTRE 3.000.000.oo y 5.000.000.oo ENTRE 5.000.000.oo y 7.000.000.oo ENTRE 7.000.000.oo y 9.000.000.oo MAS DE 9.000.000.oo
13. Cómo es liquidado su salario: Integral: Solo fijo: fijo mas variable solo variable 14. Tiene algún sistema variable o de insentivos: Si No 15. De ser positiva su respuesta anterior, cómo se liquidan? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
LA ORGANIZACION 16. Describa con un esquema el organigrama de la empresa:
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17. En qué nivel del organigrama está su departamento? - Dentro de que área se encuentra______________ 18. Cuántos empleados tiene en total su empresa? Empleados 19. Quién es su jefe inmediato? Nombre: Cargo: 20. Tiene otros jefes a quienes debe reportar? Si es afirmativo, por qué? Si No Por qué? __________________________________ _____________________________________________________ 21. Cuántas personas controla en su área? Cuántos son vendedores ? 22. Califique de 1 a 5 como ve usted las relaciones de trabajo que, en general, tiene su área con las demás de la organización. (1: Son muy malas, 5: Son excelentes) - Por que:______________________________________________ 23. Califique de 1 a 5 el clima organizacional en su empresa: (1: Muy malo, 5: Excelente) - Por que:_______________________________________________ 24. Califique de 1 a 5 la relación con su jefe: (1: Muy mala, 5: Excelente) - Por que:______________________________________________ 25. Califique de 1 a 5 la relación son sus subalternos: (1: Muy mala, 5: Excelente) - Por que:_____________________________________________ 26. Cómo se clasifican sus vendedores? Cuántos y cuáles niveles o categorías existen? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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27. Bajo qué parámetros diferencia estos niveles o categorías? Asigne un porcentaje de utilización a las cuatro primeras. (Marque con una x)
Nivel de Ventas: ____% Edad: ____% Antigüedad: ____% Capacitación: ____% Educación: ____% Experiencia: ____% Personalidad: ____% Otros. Cuáles? ____% _________________________________
28. Cómo son las escalas salariales de las diferentes categorías (si hay escalas y y/o si hay categorías)? Explicar. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 29. Cómo se liquidan esos salarios? Explicar. Existen modelos flexibles o variables? Si Explique________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ No Explique________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 30. Que criterios se utilizan para determinar los diferentes niveles de ventas en su equipo comercial? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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31. Cómo determinan un “buen vendedor”? Qué parámetros cuantitativos y cualitativos utilizan? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 32. Cómo determinan un “mal vendedor”? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 33. Cuál es la capacitación que recibe un vendedor de su departamento. Enumere los tópicos y describa como se realizan. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 34. Describa cuál es el perfil del “vendedor ideal”. Enumere 6 características. 1._________________________________________________________________ 2._________________________________________________________________ 3._________________________________________________________________ 4._________________________________________________________________ 5._________________________________________________________________ 6._________________________________________________________________ 35. Describa el perfil del vendedor que actualmente labora en su empresa? Enumere sus características. (Máximo 6, Mínimo 3) 1._________________________________________________________________ 2._________________________________________________________________ 3._________________________________________________________________ 4.________________________________________________________________ 5._________________________________________________________________ 6._________________________________________________________________
1. 2.
4. 5.
3.
6.
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36. Cuál es el índice de rotación anual de vendedores en su área? % - como lo calcula?_______________________________________ 35. Cuál es la razón más frecuente de retiro? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 36. Cuál cree que sería otro cargo que usted podría ocupar en la empresa? 37. Existe una persona capacitada para reemplazarlo, si tuviera que retirarse hoy mismo del cargo? Si No METODOLOGIA 38. Con qué recursos físicos, económicos, humanos cuenta la empresa para apoyar su trabajo y el de su departamento? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 39. Con qué elementos físicos, económicos y humanos diferentes a sus vendedores, cuenta específicamente su departamento? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 40. Realice un cronograma de trabajo por actividades de un día “promedio” de su actividad como Gerente Comercial: (Describir) __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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41. Qué sistemas de ventas se utilizan en su departamento para realizar sus negocios? (Explicar y dar un 5 según su importancia o peso)
Venta directa con sistema multinivel Puntos de venta Venta apoyada con distribuidores con responsabilidad compartida Telemercadeo – call center Mercadeo directo Show room Fax Otro. Cuál? _________________________________
42. Qué métodos utilizan para obtener nuevos clientes o prospectos? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 43. Cómo se asignan los clientes actuales y potenciales a los vendedores en la empresa? (Explicar) _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 44. Qué mecanismos de control se utilizan para sus vendedores? Describa que formato y si se puede anéxelos _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 45. Cuándo aplica estos controles? (Frecuencia) __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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47. De qué forma analiza los informes de control a los vendedores y de la venta? Usted solo Frente al vendedor En grupo Con otros jefes Otro cual:______________________________________________________ Que otros controles usted aplica para controlar su venta y operación. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 48. Qué reporte genera usted a su jefe inmediato y con qué frecuencia? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 49. Cómo es el control de su jefe sobre su trabajo? Con que frecuencia lo hace? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 50. Cuáles son los hechos, problemas o situaciones más frecuentes en el control de los vendedores? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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51. Cómo controla la post-venta de sus vendedores? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 52. Cómo se controla el sistema de información desde y hacia los clientes? Las quejas? Existen procesos formales? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 53. Existe un cargo específico para controlar el sistema de información de los clientes? Si No Cuál? 54. De los siguientes procesos, cuál afecta de más manera más relevante la acción de vender en su empresa. En caso de escoger más de uno, numérelos en orden de importancia, tomando como número 1 el de mayor peso.
Rotación de personal Cobros de facturas Control de promociones Pago de premios e incentivos Las reuniones El mercadeo El producto o servicio La organización de la empresa en general Su organización de ventas El pago de salarios y comisiones El nivel de reclamos La competencia Otro. Cuál? ___________________________________
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55. Describa la política de incentivos, premios y bonificaciones en su negocio: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 56. Cuáles cree usted que son los factores claves de éxito en su empresa? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Y específicamente en su área? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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