CAPITULO 3 FUNCION DE PROCUREMENT - …bibing.us.es/proyectos/abreproy/60116/fichero/CAPITULO+3+FUNCION... · Proyecto Fin Carrera 09341808J Página 24 Además hay un departamento

Proyecto Fin de Carrera 09341808J Página 18

Capítulo 3 Función de Procurement

Proyecto Fin de Carrera 09341808J

CAPÍTULO 3: FUNCIÓN DE PROCUREMENT

Área y departamento de desarrollo del trabajo

Se muestra a continuación un organigrama de la empresa:

President &

CEO


CAPÍTULO 3: FUNCIÓN DE PROCUREMENT

de desarrollo del trabajo

Se muestra a continuación un organigrama de la empresa:

Figura 2. Organigrama de la empresa

President &

CFO

CIO

Reserach and

Technology

COO

Engineering

Human

Resources

Procurement

Programs

Communication

Página 19

Investors

Relationship

Japan

China

Americas

COO,

Customers

Military


Como podemos ver, la compañía está organizada en distintas áreas entre las que se encuentra Procurement (marcado en pertenezco. En concretoAeroestructuras de cola (HTP y VTP)Dentro de nuestro equipo trabajamos con otros multifuncionales) como Ingeniería o distintos proyectos.

La misión de Procurement podría resumirse así:

• El proceso de compras es una actividad multifuncional• El objetivo es minimizar los costes • Etapas principales

conforme a requisitos, compras, elección de proveedores, contratación, entregas a tiempo, calidad y soporte a clientes.

• Debido a la gran variedad de funciones que se llevan a cabo este departamento requiere una

Para ello la organización se divide en tres ejes principales: commodities, proveedores y clientes. Se crean equipos multifuncionales (MMFTs) que actúan como red de conexión entre losinteresados; este equipo lo lidera un manager de Procurement en representación del segmento de su commodity. La presencia del cliente se hace bien a través de los MFTs o dando soporte a la función de Programas.

En el MFT puede haber además representantes de calidad por ejemplo, finanzas o compras de materia prima, de modo que puedan dar soporte a Procurement en las diferentes tareas que se llevan a cabo.

Se muestra en el grá

Figura 3. Composición Equipos Multi


Como podemos ver, la compañía está organizada en distintas áreas entre las que se encuentra Procurement (marcado en amarillo en el grafico anterior), a la que yo pertenezco. En concreto, dentro de mi alcance se gestiona Procurement Aeroestructuras de cola (HTP y VTP) para todas las aeronaves civiles de AirbusDentro de nuestro equipo trabajamos con otros departament

ngeniería o Calidad, que colaboran con nosotros en los

La misión de Procurement podría resumirse así:

El proceso de compras es una actividad multifuncional El objetivo es minimizar los costes Etapas principales del proceso: preparación de especificaciones

conforme a requisitos, compras, elección de proveedores, contratación, entregas a tiempo, calidad y soporte a clientes.

Debido a la gran variedad de funciones que se llevan a cabo este departamento requiere una distribución clara de roles y responsabilidades.

Para ello la organización se divide en tres ejes principales: commodities, proveedores y clientes. Se crean equipos multifuncionales (Multi-Functional

) que actúan como red de conexión entre los principales representantes interesados; este equipo lo lidera un manager de Procurement en representación del segmento de su commodity. La presencia del cliente se hace bien a través de los MFTs o dando soporte a la función de Programas.

En el MFT puede haber además representantes de calidad por ejemplo, finanzas o compras de materia prima, de modo que puedan dar soporte a Procurement en las diferentes tareas que se llevan a cabo.

áfico siguiente la composición de un MFT:

Figura 3. Composición Equipos Multi-Funcionales

Página 20

Como podemos ver, la compañía está organizada en distintas áreas entre las grafico anterior), a la que yo

Procurement de para todas las aeronaves civiles de Airbus.

departamentos (equipos , que colaboran con nosotros en los

del proceso: preparación de especificaciones conforme a requisitos, compras, elección de proveedores, contratación, entregas a

Debido a la gran variedad de funciones que se llevan a cabo este distribución clara de roles y responsabilidades.

Para ello la organización se divide en tres ejes principales: commodities, unctional-Teams:

principales representantes interesados; este equipo lo lidera un manager de Procurement en representación del segmento de su commodity. La presencia del cliente se hace bien a través de los

En el MFT puede haber además representantes de calidad por ejemplo, finanzas o compras de materia prima, de modo que puedan dar soporte a Procurement en las

Funcionales


La relación de Procurement con otras organizaciones no solo tiene consecuencias en la organización sino también en el modo de trabajar. Para asegurar que la gestión del proveedor es la correcta y eficiente, cualquier vis-à-vis con el proveedor (diferente a las relaciones de día a día) requiere la presencia de Procurement.

El 80% de los bienes y servicios necesarios para fabricar un avión Airbus se

compran. Se muestran a continuación cifras del peso de cada commodity en el total del gasto:

Código

Departamento Tipo de bien

adquirido Gasto en

millones de euro LZ07 MATERIAL 1.088,75 LZ06 AEROESTRUCTURAS 4.747,78

LZ09 SISTEMAS

PROPULSIVOS 8.151,08

LZ12 PROCUREMENT

GENERAL 4.819,85

LZ11 EQUIPOS 2.236,53 LZ13 REPUESTOS 62,67

Total 21.106,66 10 6 €

Tabla 3. Gasto por departamento de Procurement

Figura 4.Gráfico del gasto por departamento de compras de la empresa

Estas seis commodities se corresponden con los principales tipos de bienes adquiridos. Se detallan a continuación los elementos del avión que se gestionan en cada una de ellas.


PA- Aeroestructuras

Dentro del grupo de Aeroestructuras podemos encontrar cuatro sub-grupos asociados a los 4 grandes conjuntos de la aeronave:

- Fuselaje

- Carenado, cajones y partes de material compuesto

- Estructuras/equipos que vuelan: eléctrica, puertas de tren de aterrizaje, válvulas, etc.

- Ala

Figura 5. Aeroestructuras

PM- Materiales

Dentro del grupo de materiales se distingue según el tipo de material que se compre:

1. Aluminio: materia prima, mecanizado y aleaciones especiales

2. Titanio: materia prima, forjados y fundiciones Figura 6. Normales

3. Compuestos: materiales estructurales, pinturas, sellantes y revestimientos de

protección.

4. Normales y hardware

PC- Equipos / Sistemas

En este grupo podemos encontrar diversos grupos por la heterogeneidad de los equipos a bordo:

1. Sistemas de potencia embarcada: sistemas eléctricos, de aire, APU 2. Sistemas de cabina 3. Sistemas de aviónica: comunicaciones, navegación y vigilancia 4. Plataformas y mandos de cabina 5. Sistemas de control de vuelo 6. Sistemas de combustible 7. Sistemas hidráulicos 8. Sistemas y estructura de tren de aterrizaje 9. Simulaciones, test, mantenimiento y servicios de realimentación 10. Conversión a cabina de jet


PV- Sistemas de propulsión

Dentro de este grupo distinguimos tan solo entre dos sub-grupos por su diferente tipología y requerimientos a todos los niveles:

1. Motores 2. Carenado o góndola del motor

Figura 7. Motor de aeronave

PR- Cabina

Este departamento se encarga de la compra de varios tipos de equipamiento de cabina (SFE: Supplier Furnished Equipment) y también se encarga de otro tipo de equipamiento que compran directamente las aerolíneas (BFE: Buyer Furnished Equipment) de proveedores seleccionados. Dentro de este departamento encontramos:

1. Guía de cliente y configuración de cabina 2. Galeras y almacenes 3. Asientos e iluminación de cabina 4. Sistemas de entretenimiento en vuelo

PJ/EGP- General Procurement

En julio de 2009 todas las actividades de Procurement general de Airbus, Airbus Military, Astrium, EADS, EADS Defense &Security and Eurocopter se fusionaron en un solo departamento: el servicio compartido de EADS Procurement General, dirigido por Airbus.

Se subdivide en:

1. Información y tecnologías de la comunicación: hardware e infraestructura de equipos, licencias de software y mantenimiento de servicios, aplicación de proyectos y servicios, y red de telecomunicaciones.

2. Viajes y camino de suministro 3. Inversiones y mantenimiento: maquinaria: compra y mantenimiento 4. Servicios de producción 5. Desarrollo de producto: servicios de ingeniería, servicios post-venta,

investigaciones. 6. Recursos humanos y de empresa: recursos humanos, marketing y servicios de

comunicaciones, consultoría y servicios generales


Además hay un departamento dedicado a Airbus Military (PT) y tres de funciones soporte:

- Supply Chain y calidad (PQ) - Estrategia y servicios (PY)

- A350 XWB (PK)

PT- Airbus Military

Desde abril de 2009, la Antigua MTAD se ha integrado dentro de Airbus en una nueva división creada conocida como “Airbus Military”.

Por tanto, las actividades de compras de Military se incluyen dentro también de las de Airbus.

Figura 8. Airbus Military: A400M

PQ- Cadena de suministro (Supply Chain) y Calidad

La misión de este departamento de calidad es liderar las actividades de la cadena de suministro a fin de asegurar el desarrollo óptimo operacionalmente hablando, dirigir actividades de mejora y minimizar los riesgos para la calidad, madurez, entrega a tiempo y coste de los procesos de entrega.

Uno de los estudios más relacionados con Procurement de los llevados a cabo por calidad es el SQIP.

El Supply Chain Quality Improvement Programme (SQIP - Programa de Mejora de la Calidad de la Supply Chain) de Airbus es un método de colaboración proactivo/herramienta que une los esfuerzos de Airbus y los proveedores, la intención de Supply Chain y Calidad es que los proveedores implanten sus propios procesos de mejora, para aumentar el rendimiento. Se consigue mediante:

- Procesos , métodos y herramientas robustos, lean y unificados durante el

desarrollo del producto y en las fases de producción; - Midiendo los indicadores de la cadena de suministro y mejorándolos

continuamente; - Trabajando juntos con otras empresas fabricantes de tecnologías similares en

las organizaciones relevantes para beneficio de la industria entera, los clientes y los proveedores.


PY- Servicios generales y definición de estrategia

Este departamento es el encargado de:

1. Definir la estrategia de Procurement 2. Minimización de riesgos 3. Gestión de procesos y procedimientos 4. Formación 5. Definición de la política de la empresa y el modo de implementación 6. Aplicación de las regulaciones medio ambientales

La publicación y actualización de la normativa que rige el funcionamiento de

Procurement a más alto nivel está bajo dicho departamento.

PK- A350XWB

A raíz de la nueva aeronave que se ha diseñado: A350 XWB se ha implementado un equipo de Procurement propio. Se encarga de asegurar que las políticas y requerimientos de Programas se siguen por los equipos de Procurement encargados de los paquetes de trabajos relaciones con ese programa, y que se cumple satisfactoriamente con las entregas. También debe asegurarse de que los requerimientos que marca Programas puede alcanzarlo Procurement.

Actúa de enlace con la organización de P a través de los MFTs para evaluar las capacidades y clarificar un plan de acciones y un seguimiento regular.

Desde la selección del proveedor hasta la entrada en servicio, un grupo central se crea entre proveedores y Airbus para que hagan el seguimiento detallado de todo el ciclo.

El modelo de Empresa Extendida (Extended Enterprise, EE) se ha implementado en el programa del A350 para coordinar y hacer un desarrollo simultáneamente:

• Modos de trabajo comunes, externa e internamente • Herramientas comunes, incluidas las asociadas a formación, externa e

internamente • Soporte necesario para asegurar el buen funcionamiento de la empresa • Medios de acceso desde fuera de Airbus a los documentos y herramientas

comunes.


El siguiente gráfico muestra qué porcentaje del total de empleados corresponde a cada una de las Commodities mencionadas:

Figura 9. Porcentaje de empleados en cada departamento de Procurement

Función de Procurement

La definición de Procurement es: “la adquisición de bienes o servicios”. Se considerara dicha adquisición ventajosa si los bienes y servicios son los adecuados y además se han comprado al mejor precio posible que cubre las necesidades del comprador en términos de calidad, cantidad, tiempo y localización.

Aunque hoy es parte de nuestro vocabulario habitual, ¿de dónde surge este concepto? Algunos hitos que más afectaron al desarrollo de este conce pto son:

1983 – En septiembre de 1983 Peter Kraljic publica en Harvard un artículo rompedor sobre estrategia de compras que es muchas citado hoy como inicio de la transformación de la función de “compras” a secas a lo que se conoce como “Procurement”.

1990s – El Procurement comienza a integrarse más en la estrategia general de la empresa.

2000s – Al líder de la función de la Procurement entre varias empresas se le asigna un titulo de "jefe del servicio de compras" (Chief Procurement Officer), en ocasiones denominado Jefe de Procurement. Webs, publicaciones y eventos dan fuerza a esta función. La recesión global de 2008-2009 coloca a Procurement en el centro de la estrategia de negocios.


Casi todas las decisiones de compra conllevan otros factores como la entrega, los beneficios marginales o las fluctuaciones de precio. Además implica generalmente tomar decisiones acerca de compras bajo condiciones de carestía.

Un concepto importante en las compras es la coordin ación con las necesidades . Se trata de ajustarse lo máximo posible a la demanda, de modo que no haya esperas para recibir los productos ni productos esperando a ser montados. Una metodología para ello es el concepto just-in-time, que podría resumirse en minimizar los costes de inventario. Se usa mucho en las compañías japonesas y ha sido adoptado por gran número de empresas a lo largo del mundo desde los 90 en adelante.

Las actividades de Procurement pueden dividirse generalmente en dos categorías: directo o relacionado directamente con la producción, e indirecto o relacionado indirectamente con la producción. El directo comprende todo aquello que sea parte del producto final, como materia prima, partes y componentes; afecta directamente a la producción. Por el contrario, las compras indirectas se refieren a todo aquello que debe adquirir la empresa para poder llevar a cabo sus operaciones: máquinas, servicios de consultoría, etc. En nuestro caso, las compras realizadas son de Aeroestructuras del avión, por lo que entra dentro del Procurement directo.

El departamento de Procurement en el que he desarrollado mi actividad podría bien encontrarse dentro de lo que se conoce como e-Procurement , concepto que ha surgido de la mano de los avances tecnológicos. La tecnología evoluciona a pasos de gigante y por ello deben hacerlo también las empresas, desarrollando procesos que permitan la gestión en tiempo real de todos los procesos de la empresa y sus interacciones con clientes y proveedores. Para que esto fuera posible debió llevarse a cabo no solo una evolución tecnológica sino también de la cultura empresarial:

Figura 10. Evolución de la tecnología frente a la cultura empresarial

El e-Procurement se define como la automatización de procesos internos y externos relacionados con el requerimiento, compra, suministro, pago y control de productos utilizando medios electrónicos para la comunicación entre el cliente y el proveedor. Es decir, por ejemplo, que el anuncio, la presentación de ofertas, el estado de desarrollo del concurso, la adjudicación, etc. se puedan hacer/consultar por Internet.

Esto supone poder gestionar todas las fases que comprende el proceso de Procurement:

• Fases estratégicas • Fases operativas.


Dentro de las fases estratégicas encontramos: definición de las necesidades, selección del proveedor y negociación de precios y condiciones. En las fases operativas se realiza: seguimiento y control de proveedores, envío de pedidos, recepción de mercancías y facturas, pago y servicio post-venta.

Se muestran en el siguiente gráfico dichas fases: :

Figura 11. Fases del Procurement

Como vemos, las primeras (fases estratégicas) son las que tienen mayor valor añadido porque es donde se negocia y se fijan las condiciones.

Las características claves del e-Procurement son:

- El flujo de información se realiza en tiempo real - Permite conocer los datos en el instante mismo de producirse algún

cambio en las variables. - Acceso desde cualquier punto donde exista una salida a Internet, sin

importar las distancias geográficas. - Acceso restringido al personal previamente autorizado, tanto del cliente

como del proveedor. Podemos encontrar dos modelos diferentes de organización de las compras y

aprovisionamiento:

Estrategia táctica de compra Fases operativas del ciclo de compras

Alto valor añadido

(Determinación del precio)

Bajo valor añadido

(Tareas administrativas)


1) Centralizado: El gestor de contenidos externo es el responsable de desarrollar y mantener los flujos de información necesarios para que el proceso de compras se genere, permanentemente actualizados y automatizados. Proporcionan un único punto de acceso para compradores y vendedores. No hay necesidad de mantener una relación contractual entre el cliente y el proveedor. Se muestra a la derecha de este texto un esquema de dicho modelo.

Figura 12. Modelo Centralizado de Procurement

2) Distribuido: El gestor de

contenidos está dentro de la propia organización compradora. Los requerimientos, necesidades y especificaciones de la empresa compradora son específicos para los proveedores de dicho sector. El proceso de compra se basa en la selección de proveedores que realiza la empresa compradora. Todo ello conlleva mayor complejidad en la integración de los sistemas informáticos.

Figura 13. Modelo Distribuido de Procurement

En el caso desarrollado el modelo que se ha impleme ntado es el primero. Mostramos a continuación las necesidades que surgen con este nuevo modo de

trabajador: del cliente al proveedor y viceversa:


¿Qué debe

mostrar el

proveedor

al cliente?

Cantidad y fecha

del material

enviado, así como

medio de

transporte.

Guías para

rastrear el

material con el

departamento de

logística.

Promesa en

cantidad y

fecha de

próximos

envíos

Problemas de capacidad en el

suministro con el

suficiente tiempo

de antelación

Alertas de

material

defectuoso

1) ¿QUE DEBE MOSTRAR EL CLIENTE AL PROVEEDOR?

2) ¿QUE DEBE MOSTRAR EL PROVEEDOR AL CLIENTE?

Figura 14. Exigencias proveedor-cliente y viceversa.

¿Qué debe

mostrar el

cliente al

proveedor?

Proyeccion de

requerimientos

futuros

Cantidad de

material

recibido para

facilitar los

procesos de

facturacion

Establecimiento

de cantidad

maxima y minima

de materia prima

en plantaProcesamiento

automático de

información en el en

el momento de

utilizar el material

en producción.

Momento de

utilizar el

material en

producción.

Inventarios

reales y

actualizados


La necesidad de cumplir con los requisitos del cliente y diferenciarse obliga a aumentar los precios, lo cual obliga en paralelo a pensar nuevas formas de cumplir con los requisitos del cliente en coste y calidad.

Paralelamente el poder está en la demanda, es decir son los clientes los que deciden que compran, a quien y cuando, y además cuentan con opciones y alternativas para elegir a diferentes proveedores, definiendo cada vez mayores exigencias de servicio y calidad.

En este marco toma una posición clave la Calidad de la Gestión . Este es un concepto muy amplio y difícil de conseguir en su totalidad, por lo que debemos verlo siempre como un camino hacia su consecución.

Se muestran a continuación algunos de los criterios más importantes a seguir durante ese camino:

Criterios Como Aplicarlos

Orientación al Cliente

· Entender sus necesidades y buscar satisfacerlas. · Medir la satisfacción del cliente. · Comunicar a nuestra organización las necesidades del cliente.

Involucramiento y Participación del

Personal

· Transmitir al personal los objetivos de la Organización y para que actúe en consecuencia, con compromiso, conocimiento y experiencia

Mejora Continua · Dar forma a un proceso de mejora continua constante de toda la

organización permite superarse en la gestión y actualizarse constantemente.

Los Proveedores forman parte del

proceso

· Establecer relaciones duraderas con los proveedores.

· Formar equipos y compartir información con los proveedores.

· Establecer planes conjuntos.

· Medir la gestión y compararla con objetivos definidos

Los Clientes forman parte del

proceso

· Considerar al cliente parte del proceso y con sus propias particularidades.

· Intercambiar información relevante (ventas – presupuestos – etc.)

Tabla 4. Criterios para la buena gestión de calidad

Vemos como conclusión sobre el nuevo concepto de co mpras que se trata de

una organización mucho más exigente a todos los niv eles y por tanto requiere involucración por ambas partes.


Proceso de compras de la empresa

Se describe en este apartado el proceso de Procurement de la empresa en sus diferentes fases con más detalle:

• Análisis de mercado e identificación de Proveedores Potenciales • Selección y contratación de Proveedores • Seguimiento de Proveedores y Gestión de Contratos • Control de Proveedores • Petición y Entrega de Productos

Antes de todo ello debe definirse la política y estrategia del departamento para trabajar todos conforme a unas líneas generales de interés común.

Definición de la Política y la Estrategia de Procurement El presente apartado define la creación y flujo de la Política y Estrategia de

Procurement, a partir de la Política y Estrategia general de la empresa, y el subsiguiente desarrollo de las estrategias de nuestro departamento.

1- Definición de la política, estrategia y objetivos de Procurement

Procurement establecerá su política, estrategia y objetivos dentro de la empresa. La política de Procurement establece las intenciones y objetivos generales y la

dirección del departamento. Tomando como base la política, la estrategia define el plan de acción diseñado para lograr un conjunto de objetivos a medio y largo plazo.

Para el desarrollo de la política, estrategias y objetivos de Procurement, se

emplearán, entre otras, la información procedente de (pero no están limitadas sólo a éstas):

− Políticas y estrategias de la empresa en general, − Factores de negocio internos/externos, − Cuestiones específicas de los departamentos, − Estrategias de otras funciones (colaboraciones industriales, obligaciones de

offset...), − Regulación ITAR, − Control de las licencias de exportación, − Misión corporativa.

La política, estrategia y objetivos de Procurement deberá armonizarse con otras

funciones y aplicarse en cascada al negocio de manera adecuada (p. ej.: directiva de Procurement, procedimiento de Procurement, etc.), en línea con las normativas regulatorias y requisitos de negocio.

.


2 - Definición de la estrategia y objetivos concretos de cada área de Procurement

Para cada commodity, el Jefe de Commodity (p. ej.: Jefe de Sistemas/Equipos,

Jefe de Aeroestructuras, Jefe de Cabina) será responsable de garantizar que se han definido una estrategia y unos objetivos, que se han documentado y que han sido comunicados a todas las partes implicadas en el proceso. La estrategia para las commodities puede desglosarse en niveles más detallados, cuando sea necesario (p. ej.: a nivel de sub-commodity o MFT).

Estas estrategias y objetivos pueden tener en cuenta las siguientes informaciones

(pero no están limitados a éstas):

− Política, estrategia y objetivos de Procurement,

− Requisitos del negocio,

− Relación con el proveedor (p. ej.: diseño - fabricación, inventario gestionado por

el proveedor, pedido por catálogo online),

− Mercado de aprovisionamiento, detalles específicos de MFT (impulsores de

programa, calidad, cliente de aerolínea, servicio...),

− Estrategias de otras funciones (colaboraciones industriales, obligaciones de

offset...),

− Factores de Global Sourcing (p. ej.: valor/coste, acceso al mercado, acceso a

recursos escasos, gestión del riesgo),

− Control de licencias de exportación.

Los elementos comunes de una estrategia de Commodit y serán

normalmente :

• Descripción general del mercado de suministro . (Volumen de mercado, estructura de proveedores y protagonistas del mercado, tendencias y oportunidades técnicas y de otro tipo). • Proveedores clave de Airbus : Incluyendo características principales, tales como puntos fuertes/débiles, riesgo, clasificación de proveedor de Airbus. • Objetivos estratégicos para la Commodity : P. ej. : Proveedores preferentes, alcance de los paquetes de trabajo, concentración de volúmenes, participación en países con bajos costes, participación en dólares estadounidenses, enfoque tecnológico, estandarización, modelos de cooperación y de riesgo compartido). • Herramientas y actividades claves para el logro de los objetivos : P. ej.: tácticas y métodos preferentes para CFT, tales como procesos de eAuctioning, desarrollo del proveedor, frecuencia/nivel de detalle para realizar evaluaciones de mercado y búsqueda de proveedores, plan temporal para renegociaciones, revisiones de proveedores, etc.).


• Fecha planificada para revisión de la estrategia : Las respectivas estrategias y objetivos también están preparados para la selección de los proveedores/productos del catálogo y actividades de Procurement relacionadas.

El conjunto de objetivos debe ser especificado y te ner un responsable bien determinado; debe ser también medible, acordado, re alista, alcanzable y con una duración determinada. Tales estrategias y objetivos deben ser enviados al siguiente nivel superior, dentro de la organización de Procurement, para su aprobación.

Como resumen a todo lo visto anteriormente y para entender el proceso en su

totalidad se muestra el diagrama de actividades en el Anexo 1 del presente documento.

Análisis de mercado e identificación de Proveedores Potenciales En este apartado se define el análisis del mercado de suministro y la identificación

de los proveedores potenciales. Junto con la estrategia de commodity, proporciona una lista de proveedores potenciales al negocio:

Figura 15. Situación de la fase de análisis de mercado en el proceso total La necesidad, frecuencia y nivel de detalle para realizar un análisis de mercado

está definida dentro de la estrategia del departamento. El análisis de mercado consiste en examinar un mercado de suministro específico, con el fin de identificar la disponibilidad de nuevas tecnologías y las fuentes de suministro principales dentro del mismo.

Esta información se utiliza posteriormente para identificar a los proveedores que

podrían incluirse en una actividad de CFT ("Propuesta para Licitación") o puede utilizarse para realizar un seguimiento del mercado y apoyar el desarrollo del suministro.

Tres ideas clave: en línea con la estrategia del departamento: 1- La plataforma de eSourcing es la herramienta preferente para identificar

proveedores potenciales.

2- Los proveedores se evaluarán sobre la base de la situación competitiva a nivel mundial.

3- En las actividades de evaluación de mercados e identificación de

proveedores potenciales, se tendrá en consideración el soporte de ventas, incluyendo las obligaciones adquiridas de Offset.


1 - Identificación y demanda agregada

La identificación de la demanda puede iniciarse por uno o más de los siguientes motivos:

� Una solicitud planteada por un solicitante interno o una aerolínea, o

cualquier otro cliente

� La estrategia del departamento

� Nuevos programas/variantes/derivados/estándares nuevos aeronáuticos

� Modificaciones

� Requisitos de industrialización/Offset

� Aparición de nuevos proveedores

� Vencimiento de contrato con el proveedor titular

� Problemas comerciales con el proveedor vigente

� Problemas de la cadena de suministro y mitigación de riesgo con el

proveedor vigente

� Nuevos avances tecnológicos.

Cuando sea aplicable, el MFT (Equipo Multifuncional) identificará la demanda total

del producto, analizando la solicitud y añadiéndolo a la demanda actual prevista. El MFT debe aprovechar esta oportunidad para consolidar las solicitudes de otras commodities, o países, en la demanda total. El Líder del MFT es responsable de garantizar que queda agregada la demanda.

El resultado de esta actividad es la identificación de la demanda agregada

(incluyendo nuevas oportunidades tecnológicas).

2 - Análisis de mercado

Una vez identificada la demanda, el MFT examina el mercado y la base de suministro existente, a fin de identificar fuentes potenciales de suministro.

Entre las fuentes de información pueden figurar:

� Resultados procedentes de las bases de dato de Proveedores Potenciales.

� Informes de auditoría o evaluación de proveedores � Aerolínea o cualquier otro cliente � Internet � Conocimiento de comprador local, etc.


El MFT procederá a revisar los proveedores identificados, con el objetivo de definir

las capacidades de los mismos, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

financiera, flexibilidad comercial,capacidad operativa y productiva,calidad industrial y técnica.

Esta evaluación inicial puede llevarse a cabo mediante diversos métodos pero,

generalmente, suele estar limitado a un estudio sobre papel, con de los proveedores identificados. El actividad dé como resultado una lista preliminar de proveedores potenciales.

3 - Evaluación de proveedores

En esta actividad se parte de la

realizará una evaluación más detallada de las competencias técnicas, incluyendo, entre otros, los siguientes aspectos:

T

Los miembros del equipo

que puede realizarse mediante el análisis de los datos del proveedor, o mediante una evaluación en la sede del proveedor.

La evaluación identificará los puntos

los proveedores potenciales. Esta información puede provocar la necesidad de un desarrollo del proveedor.

Competencia industrial

- Competencia de

fabricación - Competencia

logística/prestaciones de suministro

- Calidad - Gestión medioambiental- Gestión de la cadena de

suministro - Atención al cliente - Licencias de exportación


procederá a revisar los proveedores identificados, con el objetivo de definir

capacidades de los mismos, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

flexibilidad comercial, posibilidades de obtener aprobaciones reguladoras,cidad operativa y productiva, capacidad/infraestructuras de soporte al producto,

calidad industrial y técnica.

Esta evaluación inicial puede llevarse a cabo mediante diversos métodos pero, suele estar limitado a un estudio sobre papel, con el fin de reducir la lista

identificados. El Líder de MFT es responsable de asegurar que esta resultado una lista preliminar de proveedores potenciales.

Evaluación de proveedores

En esta actividad se parte de la lista preliminar de proveedores potenciales y se evaluación más detallada de las competencias técnicas, incluyendo, entre

aspectos:

Tabla 5.Aspectos evaluados en el proveedor

equipo se encargan de llevar a cabo la evaluación del proveedor, que puede realizarse mediante el análisis de los datos del proveedor, o mediante una evaluación en la sede del proveedor.

La evaluación identificará los puntos fuertes/débiles y las oportunidades/riesgos de proveedores potenciales. Esta información puede provocar la necesidad de un

Competencia industrial Competencia de desarrollo Competencia empresarial

Competencia de

logística/prestaciones de

Gestión medioambiental Gestión de la cadena de

Licencias de exportación

- Tecnología e

investigación - Competencia en

desarrollo de productos

- Competencia en desarrollo de procesos

- Orientación estratégica

- Estabilidad financiera- Actividades globales- Gestión/empleados- Capacidad IS/IT- Responsabilidad corporativa

- Gestión de proyectos- Gestión del riesgo.

Página 36

procederá a revisar los proveedores identificados, con el objetivo de definir

capacidades de los mismos, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: estabilidad posibilidades de obtener aprobaciones reguladoras,

capacidad/infraestructuras de soporte al producto,

Esta evaluación inicial puede llevarse a cabo mediante diversos métodos pero, el fin de reducir la lista

responsable de asegurar que esta resultado una lista preliminar de proveedores potenciales.

lista preliminar de proveedores potenciales y se evaluación más detallada de las competencias técnicas, incluyendo, entre

se encargan de llevar a cabo la evaluación del proveedor, que puede realizarse mediante el análisis de los datos del proveedor, o mediante una

fuertes/débiles y las oportunidades/riesgos de proveedores potenciales. Esta información puede provocar la necesidad de un

Competencia empresarial

Orientación estratégica Estabilidad financiera Actividades globales Gestión/empleados Capacidad IS/IT Responsabilidad corporativa Gestión de proyectos Gestión del riesgo.


El resultado final de las actividades descritas anteriormente es una lista de proveedores potenciales que puede usarse para una actividad futura de propuestas de licitación.

Como resumen a todo lo visto anteriormente se muestra un diagrama de

actividades en el Anexo 2 de este texto.

Selección y contratación de Proveedores

Este procedimiento establece cómo lleva a cabo la empresa todos los procesos de licitación, incluyendo la selección y contratación de proveedores, según los factores de negocio:

Figura 16. Situación de la fase de selección de proveedores en el proceso completo La actividad se pone en marcha a partir de una solicitud interna, un contrato a punto

de vencer/rescindirse o algún Factor de Negocio externo, y su objetivo es la creación de un documento contractual de Procurement, acordado oficialmente, de categoría 1* con un proveedor seleccionado.

*NOTA: Los documentos de categoría 1 son aquellos contratos y documentos asociados, utilizados por Airbus con el objetivo de generar un compromiso financiero entre Airbus y un proveedor. Esta categoría también incluye las autorizaciones para proceder con órdenes de compra/documentos de pedido sin un contrato previo asociado.

En caso de órdenes de compra/documentos de pedido sin un contrato previo

asociado, deberán incluirse en el texto, de los documentos de pedido, los requisitos de la empresa, por ejemplo los de medio ambiente.

Este procedimiento es válido para diferentes variantes del proceso de licitación,

incluida la subasta. En los puntos donde difiera el proceso de subasta del proceso estándar, se reflejará dentro de las actividades correspondientes.

A continuación se muestran 9 reglas de oro para la selección y contratación de

proveedores:

1- La selección y contratación del proveedor se llevará a cabo con criterios imparciales y equitativos, con igualdad de información para todos los proveedores.


2- La política de Procurement de la empresa es usar la plataforma eSourcing como herramienta obligatoria para lanzar una CFT (Propuesta para Licitación).

3- El Líder del MFT deberá garantizar que existe una competitividad real y eficaz en todas las fases del proceso de licitación entre los proveedores entre los proveedores de todo el mundo dentro de sus commodities.

4- Todos los participantes en el proceso de licitación deben evitar comunicar de

manera inapropiada la información comercial a la que puede tener acceso durante la licitación.

5- El Solicitante, el titular del presupuesto o el cliente interno debe fijar un coste objetivo (o precio de mercado esperado).

6- Cuando la licitación requiera actividades de diseño y desarrollo, la CFT deberá establecer los requisitos y resultados esperados, pero sin proponer soluciones de diseño. De esta forma, se proporcionará claridad sobre la responsabilidad del diseño y del producto y se podrá sacar provecho de los conocimientos y creatividad del proveedor.

7- El Líder del MFT deberá garantizar que se consulta al Contract Manager (la persona del Equipo de Contratos de Procurement que forme parte del MFT) antes de la comunicación inicial con los proveedores, de acuerdo con la CFT.

8- Cuando concluyan las negociaciones del contrato y antes de la selección final que conduzca a la adjudicación del trabajo, el proveedor deberá rubricar el contrato para que quede claro que está de acuerdo con sus cláusulas y que tiene intención de firmarlo.

9- No se aceptará en ningún contrato nuevo una entrega gratuita de elementales o materias primas a los proveedores.

1 - Inicio del proceso de CFT

Todas las actividades de licitación comienzan con una solicitud interna, el vencimiento/rescisión inminente de un contrato de s uministro existente o un Factor de Negocio externo.


La actividad de licitación no debe iniciarse sin una aprobación previa formal por parte de las autoridades delegadas competentes, tomando como base el valor estimado del contrato, y allí donde sea relevante la aprobación del presupuesto por parte del cliente correspondiente (p. ej. : Programas).

El siguiente paso es la recopilación de toda información necesaria, selección del

método de CFT y planificación de las acciones de Procurement

Entre la información necesaria se puede incluir entre otros:

• requisitos documentados, incluyendo los requisitos de negocio • requisitos técnicos, de programa y calidad • requisitos de la cadena de suministro • requisitos de estrategias del departamento y Procurement

La licitación puede ser iniciada por una RFI (Petición de información) o una RFTI

(Petición de información técnica) con el fin de recoger los datos iniciales y aclarar qué proveedores deben incluirse en la fase de RFP (Petición de propuesta).

La licitación puede acometeré como una actividad en una sola fase o en varias

fases. Las fases pueden ser, entre otros: − RFI/RFTI − RFP − Plateau − eAuction (subasta electrónica)

El MFT selecciona el método de CFT que mejor se adapte al tipo de departamento, incluyendo el número de fases, teniendo en cuenta el entorno competitivo, los requisitos y las limitaciones y, posteriormente, desarrolla el plan de CFT resultante, que incluye:

- Hitos de planificación adecuados más la fecha de lanzamiento y retorno de CFT, - Criterios de selección, incluyendo los criterios obligatorios y la definición de los

índices de ponderación sobre los criterios y cómo se calcularán. Entre los criterios de selección de la licitación d el proveedor, deberían estar

como mínimo: − Coste total de la adquisición, − Cumplimiento de fechas (desarrollo y producción), − Calidad, − Evaluación del proveedor, − condiciones contractuales. Los proveedores deberán ser seleccionados de acuerdo a su capacidad para

conseguir cumplir con los requerimientos de la empresa, incluyendo entre ellos los de calidad impuestos por las autoridades competentes. Sobre todo deberán ser parte


integral del proceso de selección la capacidad industrial del proveedor, incluyendo la calidad de la cadena de suministro, y los aspectos de mejora continua.

Dentro de los requerimientos de Calidad que se impondrán encontraremos entre

otros:

- Aprobaciones de las autoridades de aviación: los proveedores de motores por ejemplo deben tener una aprobación de la organización de producción (POA) o un equivalente aceptable por la EASA y además entregar sus productos con un certificado de autorización (ARC). En caso de que el proveedor no pueda obtener un POA o equivalente, Airbus lo incluirá bajo su paraguas y adaptará la vigilancia acorde a ello. Los proveedores de equipos deben además tener una aprobación de la organización de mantenimiento (MOA) extendido por EASA y FAA.

- Sistema de gestión de Calidad: El proveedor deberá tener un sistema de gestión de calidad acorde con la EN9100. Mientras el proveedor continúe demostrando que tiene un sistema de gestión de calidad en vigor, todas las actividades irán centradas en el proceso, producto y sus requerimientos de calidad. Si el proveedor no tiene el sistema de gestión adecuado y no tiene un plan para conseguirlo, será estudiada su continuación como proveedor.

- Gestión de proveedores del proveedor: es necesario que los proveedores de primer nivel hagan cumplir los requerimientos contractuales, técnicos, de aeronavegabilidad, de suministro y de calidad a sus proveedores de segundo nivel.

- Compra de productos: los proveedores y distribuidores deberán comprar estándares y materiales que provengan de fuentes aprobadas también.

La selección de un proveedor implica que se ha verificado que es apto para cumplir

con los requerimientos que se le exigen. Además de los cinco criterios mínimos citados con anterioridad, pueden incluirse

otros criterios de selección de la licitación del proveedor, tales como: − Requisitos técnicos,

− Requisitos del programa,

− Requisitos de la cadena de suministro,

− Conformidad con un coste objetivo acordado (coste recurrente/no recurrente),

− Perfil de pagos, amortización del coste,

− Requisitos de autoridad,

− Sostenibilidad, apoyo y fiabilidad,

− Potencial de crecimiento,

− conformidad/requisitos medioambientales,

− Conformidad con los términos y condiciones contractuales/comerciales,


− Compromiso de mejora continua,

− Requisitos de soporte al cliente,

− Requisitos de evaluación y gestión del riesgo,

− Limitaciones de cualificación,

− Conocimientos previos del proveedor: logística, calidad, servicio al cliente, calidad

general de la relación, de carácter técnico (p. ej.: ingeniería, fabricación, etc.),

costes de transporte,

− Matriz de conformidad contractual

La estrategia del departamento debe tenerse en cuenta al decidir los criterios de

selección.

2 - Selección de los proveedores para CFT

El MFT genera una lista de proveedores basándose en los resultados del análisis de mercado e identificación de proveedores potenciales, requisitos de programa de Offset y experiencia de la base de suministro existente, cuando sea pertinente.

Se puede llevar a cabo una evaluación breve de riesgo de la lista de los

proveedores. Si fuera necesario, se puede poner en marcha actividades de evaluación y/o desarrollo del proveedor.

Los responsables de Procurement están facultados, en circunstancias

excepcionales (p. ej.: renovación de contrato), para optar por una única fuente de licitación, siempre que lo indiquen los intereses comerciales del negocio.

3- Formalización de NDA en vigor con los proveedores

Cuando se tenga que intercambiar información potencialmente confidencial (de naturaleza comercial o técnica), el Líder del MFT garantizará que existe un NDA (Acuerdo de No Divulgación) establecido con cada proveedor. Si no existiera formalizado un NDA deberá firmarse dicho documento.

El Líder del MFT es responsable de garantizar que todos los miembros del MFT son conscientes de las condiciones del NDA, antes del lanzamiento del paquete de CFT.

4 - Desarrollo del paquete de CFT

El MFT preparará el paquete de CFT.


Este paquete incluirá:

• Carta de presentación (que incluya la notificación que puede celebrarse una

eAuction como fase final),

• Contrato estándar personalizado para el paquete en concreto, o los Términos y

Condiciones Generales Estándar de Compras de la empresa.

• Criterios de notificación/evaluación

• Especificación de requisitos/definición del trabajo, incluyendo los requisitos de

calidad específicos del producto/servicio, requisitos de calidad genéricos (p. ej.:

EN9100, ISO9001, ISO14001; cuando sea aplicable), cuestionario

medioambiental, cuestionario de gestión del riesgo del proveedor, documentación

y listas de utillaje (cuando se aplicable), requisitos de importación/exportación

(cuando sea aplicable).

El coste objetivo/precio de mercado esperado y los elementos de la estrategia del

departamento, también pueden incluirse en el paquete de CFT. El contenido del paquete de CFT debe reflejar la complejidad de los requisitos.

5 - Aprobación del paquete de CFT y envío a los proveedores

Es necesario que los criterios de selección y el sistema de ponderación queden

documentados formalmente y sean validados con la firma de cada Miembro del MFT. El Líder del MFT someterá el paquete de CFT, junto con los criterios ponderados de

selección y la lista de proveedores, a la autoridad delegada competente para su autorización.

El paquete de CFT se enviará a los proveedores simultáneamente, a través de la

herramienta de eSourcing. Se puede celebrar una conferencia con los proveedores para presentar los requisitos de la licitación. Debe invitarse a todos los proveedores.

Todas las comunicaciones deben realizarse a través de la herramienta eSourcing.

6 - Recepción de la oferta del proveedor, análisis de la propuesta y evaluación de los

proveedores

El Líder del MFT debe recibir todas las respuestas a la CFT antes de la fecha final de entrega (FSD). Cualquier aplazamiento de la FSD debe ofrecerse a todos los proveedores. Serán descalificadas las licitaciones recibidas fuera de plazo.

Todas las respuestas deben ser registradas, así como la distribución y copia de

cualquier respuesta. En este momento, el MFT acordará una fecha límite, en la que todas las respuestas habrán sido analizadas y evaluadas.


Tras la FSD, el Líder del MFT revisará y analizará las respuestas a la CFT con el MFT y los Especialistas Funcionales y evaluarán las respuestas de los proveedores, aplicando los criterios de selección, apreciaciones y sistema de ponderación predefinidos. El Líder del MFT debe conservar los apartados de las respuestas relativos a condiciones comerciales y de precio, si fuera necesario, como parte de los criterios de evaluación.

Cualquier pregunta planteada en esta fase, será registrada y notificada al (los)

proveedor(es) respectivo(s) para su aclaración. Cuando se reciba la respuesta, el Líder del MFT la registra y distribuye a los otros miembros del MFT.

Esta evaluación es adicional al análisis de la propuesta del proveedor, y se basa en

el análisis de la información disponible del proveedor y, cuando sea necesario, mediante visitas a la sede del mismo. El resultado se documentará en el expediente de evaluación del proveedor, disponible en la herramienta eSourcing.

Se creará un registro de riesgos del proveedor, en el que se anotarán los riesgos

identificados en esta fase. Estos serán comentados con el proveedor para determinar los posibles impactos y factores de probabilidad.

Tras el análisis y evaluación, el MFT y los Especialistas Funcionales adecuados, se

reunirán para comentar sus evaluaciones de las respuestas. Las licitaciones que no cumplan los requisitos serán descalificadas. Si ninguno de

los proveedores puede cumplir alguno de los requisitos de la CFT, el Líder del MFT consultará al Solicitante para saber cómo proceder. Como consecuencia, la licitación podría detenerse, abrirse un nuevo CFT, o continuar de acuerdo con el plan.

En este punto, se debe redactar una lista breve de los proveedores preferentes. El

Líder del MFT tendrá la opción de delegar todas, o parte de sus tareas citadas anteriormente, en un Comprador del departamento correspondiente.

7 - Negociación del contrato Se definirá y acordará una estrategia de negociación, dentro del MFT. El Líder del

MFT es responsable de la negociación del contrato y sus apéndices con los proveedores preferentes de la lista breve, de acuerdo con la estrategia de negociación aprobada previamente. Durante la negociación, tendrá el soporte del Contract Manager, quien proporcionará su experiencia contractual. El Líder del MFT puede delegar la responsabilidad de negociación en un Comprador.

El MFT realizará una revisión interna del contrato con el soporte del Contract

Manager, para garantizar que todas las modificaciones negociadas, actualizaciones y planes de atenuación de riesgo están reflejados en el contrato y cumplen los requisitos de negocio. El resultado será documentado en el informe de selección del proveedor.

De no alcanzar un acuerdo, el MFT hará una evaluación de la importancia de los

puntos pendientes. Se puede considerar la posibilidad de excluir al proveedor de la actividad de CFT.


Puede tener lugar una ronda final de negociación financiera mediante una fase de "Mejor Oferta Final" (BAFO). Esta fase de BAFO no se realizará cuando esté planificada una eAuction.

Cuando concluyan las negociaciones del contrato, y antes de la selección final que

conduzca a la adjudicación del trabajo, los proveedores deberán rubricar el contrato, facilitado por Airbus, al igual que Airbus deberá también rubricar el contrato para manifestar el acuerdo con sus cláusulas. El proveedor debe firmarlo en este momento.

El Líder del MFT es responsable entonces de completar un formulario de validación

de contrato y de establecer los elementos claves y desviaciones.

8 - Selección del proveedor

El Líder del MFT completará el informe de selección del proveedor, incorporando la

evaluación del contrato. Cuando no se realice una eAuction, el informe de selección del proveedor, además

de proporcionar las evaluaciones, recomendará a quién adjudicar el contrato. Si se realiza una eAuction, el informe de selección del proveedor recomendará varios proveedores a los que se les invitará a participar en la eAuction.

La selección del proveedor está basada en el informe de selección. El Líder del

MFT envía el informe de selección de proveedor y el formulario de validación del contrato al responsable de Supply Chain Quality.

Cuando no se realice una eAuction, esta aprobación confirma la adjudicación de

contrato directa al proveedor basado en el informe de selección. Si se realiza una eAuction, esta aprobación confirma que, entre los proveedores

seleccionados a participar en una eAuction, al ganador le será adjudicado el contrato, de acuerdo con las normas de la eAuction definidas, sin ninguna otra aprobación posterior.

Cuando tenga lugar una aprobación de eAuction, también será necesaria la aprobación del Solicitante.

9 - Firma del contrato con el proveedor

Una vez que se ha aprobado la selección del

proveedor, éste firmará el contrato (a no ser que lo haya firmado anteriormente). Después, los Representantes Autorizados firmarán el contrato, debiéndose entregar al proveedor un ejemplar firmado. Uno de los originales firmado deberá ser conservado en Airbus.


El Comprador notificará al resto de proveedores que no han ganado la oferta, ofreciendo la posibilidad de mantener una reunión, si fuera necesario, y debe obtener la confirmación por escrito de que el proveedor ha destruido o devuelto toda la información confidencial o propiedad registrada relacionada con la CFT.

El Comprador entregará una copia del contrato final y firmado al Contract Manager.

El Comprador debe informar a los miembros del MFT/funciones implicadas, acerca de la firma final del contrato.

Para tener una idea general de todas las actividades que engloba este módulo

mostramos el mapa de procesos en el Anexo 3 de este documento.

Seguimiento de Proveedores y Gestión de Contratos Se desarrolla a continuación el seguimiento del cumplimiento de las obligaciones

contractuales y la gestión del contrato con el proveedor.

Algunas ideas claves para el buen desarrollo del seguimiento:

1- El Comprador deberá garantizar que el proveedor cumple todas sus

obligaciones contractuales y de prestaciones a lo largo de la duración del contrato.

2- Cualquier modificación del contrato se formalizará mediante una enmienda

por escrito firmada por los representantes autorizados y el proveedor. 3- En el caso de rescisión del contrato por incumplimiento del proveedor, deberá

ser notificado al departamento legal de la empresa antes de su implantación. 4- El Contract Manager será informado de cualquier modificación (incluyendo

cualquier memorándum de acuerdo preliminar, memorándum de acuerdo un otro cambio o adición en un contrato) antes de la firma del documento.

5- Al vencimiento/rescisión de un contrato, el Comprador deberá recibir

confirmación por escrito de que toda la información con Derechos de Propiedad Intelectual (IPR) y de carácter confidencial, perteneciente a la empresa o a terceros que hubiera sido puesta a disposición del proveedor, ha sido devuelta o destruida.

6- El Comprador debe tener conocimiento previo del vencimiento/rescisión del

contrato, notificarlo al MFT y emprender los planes de acción oportunos. 7- El Comprador deberá asegurar que se someten a evaluación las

implicaciones contractuales derivadas de cualquier correspondencia comercial, y se mantienen registros de cada correspondencia recibida del proveedor y enviada al mismo.


1 - Implementación de la relación contractual/de negocio

El MFT puede llevar a cabo una revisión inicial, junto al proveedor, para comenzar

la implementación del contrato. El tipo de revisión depende de la complejidad de los requisitos comerciales. Esta actividad incluye el registro de riesgos del proveedor y los planes de mitigación de los mismos.

El Comprador, como miembro del MFT, puede elaborar el plan de implementación

de la adquisición, que será un input del plan total de implementación del proyecto/programa.

Forma parte del plan de implementación asegurar que los datos maestros

están a punto, que contendrán: − Datos maestros del proveedor, − Datos del producto/servicio, − Parámetros de logística y de pedido, − Metodología de transmisión de la orden de compra, − Disposiciones contractuales, − Requisitos de importación/exportación. Debe confirmarse además que está completada o planificada la cualificación del

proveedor y producto/servicio. El Comprador se coordinará con el representante de Calidad de Supply Chain en el MFT, para asegurar que se lanzan y gestionan las actividades de cualificación, de manera que posibiliten el comienzo del contrato.

El Comprador deberá coordinar las actividades para asegurar que las instalaciones

y recursos necesarios están disponibles y así el contrato pueda comenzar (p.ej.: conexiones, acceso a portales, datos de diseño, documentación aplicable ).

2 - Seguimiento del rendimiento de las actividades del proveedor

El Líder del MFT es responsable de asegurar que el proveedor cumple las obligaciones contractuales.

El MFT realizará un seguimiento continuo del proveedor durante la duración del

contrato. Para el seguimiento de las actividades del proveedor se emplearán, entre otros, los siguientes medios:

− Revisiones periódicas (calidad, ingeniería, comercial, medioambiente, etc.), − Evaluaciones periódicas del producto, proceso y sistema de gestión de calidad, − Soporte al cliente, − Calidad de la relación comercial, − KPI de las actividades del proveedor, − Evaluación del riesgo del proveedor (incluida su estabilidad financiera), − Calificación del proveedor, − Iniciativas de desarrollo del proveedor.


La complejidad del seguimiento y la frecuencia de las auditorias, o evaluaciones, vendrán determinadas según la evaluación de riesgos del proveedor y datos de actividades previas que se disponga.

Para la revisión del proveedor, se utilizarán los resultados anteriores y, cuando no

estén en línea con los requisitos de negocio, el MFT tomará las acciones oportunas.

3 - Seguimiento del cumplimiento del contrato

Junto al proveedor, se realiza una revisión regular para garantizar que el contrato sigue reflejando los requisitos requeridos por el negocio y la relación entre la empresa y el proveedor.

Adicionalmente, puede ser necesario realizar revisiones internas del contrato. El

tipo y la frecuencia de estas revisiones dependen de la complejidad y riesgo del suministro. Se pueden organizar revisiones especiales cuando se observe algún incumplimiento de los requisitos contractuales, con el fin de emprender un plan de acción urgente.

Durante la revisión al proveedor, el Comprador es responsable de confirmar con el

MFT, que el rendimiento del proveedor está conforme a los requisitos contractuales y, cuando sea necesario, planteará acciones correctoras y/o soluciones al incumplimiento.

En el caso de producirse cambios sustanciales (p.ej.: proceso, organización,

cadena de suministro, ERP), el Comprador podrá evaluar un plan de gestión del cambio, presentado al proveedor, y siempre respetando los requisitos definidos en el contrato.

Cuando el producto o servicio suministrado tengan carácter crítico para la actividad

del negocio, deberá enviarse al proveedor un Cuestionario de Aplicación de Gestión del Riesgo.

El incumplimiento de los requerimientos contractuales puede tener como resultado

la aplicación de penalizaciones al proveedor, según el procedimiento definido en el contrato (p.ej.: penalizaciones por entrega tardía, no conformidad, penalizaciones debidas al peso, rescisión).

El resultado de las revisiones formales al proveedor, se concretará en el informe de

revisión, que será remitido por el Comprador a las partes afectadas, incluyendo al proveedor.

El Comprador debe asegurar que todos los cambios acordados quedan reflejados

en la documentación contractual (p.ej.: actualizaciones previstas de precios, cambios en los documentos aplicables) mediante modificaciones, y con el soporte del Contract Manager correspondiente.


El Comprador debe asegurar que el contrato está act ualizada y disponible para todas las partes afectadas, y que los sistemas de información de la cadena de suministro/gestión están actualizados debidamente.

El Comprador deberá asegurar que Procurement gestiona la resolución de los

aspectos comerciales con los proveedores, a través de revisiones formales del contrato. El Comprador será responsable de anticiparse al vencimiento del contrato y de

llevar a cabo todas las acciones necesarias para preparar la renovación del contrato o vencimiento/rescisión.

4 - Modificaciones del contrato

El primer paso para la modificación del contrato es la recepción de una solicitud de cambio. Tanto un Solicitante interno como el proveedor, pueden realizar una solicitud de modificación del contrato. Cualquier solicitud de cambio se enviará al Comprador.

El MFT deberá, en el foro adecuado, revisar y discutir todos los cambios solicitados, a fin de evaluar su posible impacto (p.ej.: comercial, técnico, planificación, calidad) y las responsabilidades. Entre todos ellos deberá redactarse la solicitud de cambio conforme al formato incluido en el anexo sexto del presente documento.

Tras dicha revisión, se remitirá la solicitud de cambio al proveedor para su

evaluación. Esta actividad podrá delegarse en el Solicitante. El Comprador no aceptará una oferta que suponga un cambio de las condiciones

comerciales que no esté en línea con el impacto analizado. A continuación deben negociarse las condiciones del cambio. El Comprador, con el soporte del Contract Manager, negociará con el proveedor el acuerdo de cualquier modificación del contrato.

En conformidad con los requisitos definidos en el contrato, el proveedor deberá

entregar a la empresa la documentación necesaria que describa el cambio. El Comprador o el Ordering Officer implementará el cambio mediante el envío al proveedor, de los documentos de compra correspondientes, que incorpore el punto acordado. Por otra parte, el Comprador debe asegurar que todas las partes implicadas, en especial el Solicitante y el Ordering Officer, están informados de la modificación acordada.

Asimismo, debe asegurar que los administradores responsables de los datos

maestros realicen en los mismos las actualizaciones correspondientes.

Este punto es clave en el desarrollo del proyecto r ealizado, puesto que para tener todo listo para la auditoría debimos actualiz ar varios apartados que se detallaran más adelante.


5 - Vencimiento/rescisión del contrato con el proveedor

Esta actividad comprende la conclusión formal del contrato. cualquier posible consecuencia dde cualquier problema potencial para la cadena de suministro. La actividad incluye también informar a la calidad de Supply Chain para que pueda analizar el impacto y las acciones que deban emprende

El vencimiento/rescisión de un contrato puede provocarlo alguno de los siguientes

motivos: − Renovación del contrato con el mismo proveed

nuevo proveedor, − Decisión de fabricar internamente en vez de comprar,− Suspensión del suministro,− Vencimiento del contrato,− Causa de rescisión del contrato (incluyendo incidencias de calidad inaceptables). El Contract Manager,

antes de su implementación. Procurement establecerá un plan dedel departamento legal cuando sea necesario.

La gestión de las implicaciones deberá incluir también garantizar la continuidad del

suministro hasta la cualificación de la nueva relación proveedor y producto, cuando sea aplicable, y la entrega por el nuevo proveedor, de acuerdo con la cadencia de producción requerida.

La metodología para una rescisión de contrato es la

• En el caso de cancelaciserá realizado por el responsable del Programa junto con Procurement,

• En el caso de la rescisión de un contrato relacionado con el suministro de elementos relacionados con un programa aeronáutico : el rescisión será realizadode Fabricación,

• En el caso de la rescisión de un contrato relacionado con el suministro de elementos no relacionados con un programa será realizado por Procurement junto con el

Entre los temas claves que serán tratados por el

vencimiento/rescisión del contrato, pueden

o devolución de los útiles,o devolución del set de planos,o reo cuenta de cierre y aprobación de la rescisión,o devolución d


Vencimiento/rescisión del contrato con el proveedor

Esta actividad comprende la conclusión formal del contrato. Se incluye la gestión decualquier posible consecuencia derivada de la finalización de un contrato, y la prevención

cualquier problema potencial para la cadena de suministro. La actividad incluye informar a la calidad de Supply Chain para que pueda analizar el impacto y las

deban emprenderse a causa de la finalización del contrato.


del contrato con el mismo proveedor o transferencia de trabajo a

ar internamente en vez de comprar, del suministro, del contrato,

de rescisión del contrato (incluyendo incidencias de calidad inaceptables).

ontract Manager, notificará cualquier posible caso de rescisión de antes de su implementación. Procurement establecerá un plan de acción, con el soporte del departamento legal cuando sea necesario.

implicaciones deberá incluir también garantizar la continuidad del cualificación de la nueva relación proveedor y producto, cuando sea

entrega por el nuevo proveedor, de acuerdo con la cadencia de producción

La metodología para una rescisión de contrato es la siguiente:

n el caso de cancelación de un programa aeronáutico: el acuerdo de rescisión realizado por el responsable del Programa junto con Procurement,

n el caso de la rescisión de un contrato relacionado con el suministro de elacionados con un programa aeronáutico : el

rescisión será realizado por Procurement junto con el responsable del Programa y

n el caso de la rescisión de un contrato relacionado con el suministro de no relacionados con un programa aeronáutico: el acuerdo de

por Procurement junto con el Solicitante.

Entre los temas claves que serán tratados por el Comprador, del contrato, pueden encontrarse:

devolución de los útiles, devolución del set de planos, repuestos, cuenta de cierre y aprobación de la rescisión,devolución de la información confidencial

Página 49

e incluye la gestión de erivada de la finalización de un contrato, y la prevención

cualquier problema potencial para la cadena de suministro. La actividad incluye informar a la calidad de Supply Chain para que pueda analizar el impacto y las

rse a causa de la finalización del contrato.


or o transferencia de trabajo a un

de rescisión del contrato (incluyendo incidencias de calidad inaceptables).

rescisión de contrato, acción, con el soporte

implicaciones deberá incluir también garantizar la continuidad del cualificación de la nueva relación proveedor y producto, cuando sea

entrega por el nuevo proveedor, de acuerdo con la cadencia de producción

ón de un programa aeronáutico: el acuerdo de rescisión realizado por el responsable del Programa junto con Procurement,

n el caso de la rescisión de un contrato relacionado con el suministro de elacionados con un programa aeronáutico : el acuerdo para la

por Procurement junto con el responsable del Programa y

n el caso de la rescisión de un contrato relacionado con el suministro de el acuerdo de rescisión

Comprador, antes del

cuenta de cierre y aprobación de la rescisión,


Al vencimiento/rescisión de un contrato, el Comprador deberá obtener confirmación por escrito de que toda la información de IPR (Derechos de Propiedad Intelectual) y de carácter confidencial, perteneciente a la empresa o a terceras partes, puestas a disposición del proveedor, ha sido devuelta o destruida.

Control de Proveedores

Nos encontramos ya en uno de los últimos módulos del proceso:

Figura 17. Situación de la fase de control de proveedores en el proceso completo

El objetivo del proceso de "Control de proveedores" es asegurar que todas las entregas de los proveedores se realizan de acuerdo con todos los requerimientos. Esto significa que los objetivos de este proceso son:

o Garantizar que el proveedor seleccionado cumple de manera permanente la política y objetivos de la empresa,

o Garantizar que el proceso industrial del proveedor es lo suficientemente robusto como para producir el producto y garantizar las entregas futuras esperadas (en tiempo y calidad) (incluidas las actividades de diseño y soporte),

o Garantizar que los pedidos se cumplen a tiempo y con calidad, según las necesidades, objetivos e intereses del cliente interno (Planificación de programa, FAL/COE, Servicios a Clientes...),

o Llevar a cabo una continua mejora y desarrollo del proveedor, según las expectativas y estrategia de la empresa.

La aplicación de este módulo es obligatoria en el proceso de Procurement de la

empresa. *NOTA ACLARATORIA:

1. Un proceso o subproceso hace referencia a un objetivo identificado por la compañía.

2. Una actividad hace referencia a las operaciones y tareas concretas realizadas por personal operativo y responsables de la empresa.

3. Cada actividad tiene lugar en el marco de un subproceso. Cada subproceso está asociado con objetos básicos específicos, que han sido identificados para transformarlos, con el fin de generar un valor de negocio esperado.

4. Cada subproceso está desglosado en un conjunto de acontecimientos específicos.


El objetivo básico del proceso de control de proveedores es garantizar que las entregas de los proveedores se realicen según los requisitos del cliente.

Hemos desglosado este objetivo en cuatro subproceso s: − "Asegurar la madurez del proveedor", − "Asegurar la madurez del producto (o servicio)/proceso", − "Asegurar las entregas del proveedor", − "Mejora del rendimiento de los proveedores e iniciativas de desarrollo".

Se desarrolla a continuación cada uno de esos subprocesos:

Tabla 6. Subprocesos del control de proveedores

Este documento presenta los detalles de los dos siguientes asuntos: 1) Características de subprocesos de control de los proveedores. 2) La manera en que se realizan las actividades asociadas, incluyendo las reglas

de oro y responsabilidades.

Dos puntos que no debemos olvidar:

Se nombra a un responsable de la Supply Chain y a un responsable de aprobación de calidad para cada proveedor, a fin de gestionar su supervisión.

Es fundamental que se mantenga constantemente la confidencialidad más estricta

con respecto a la información o datos reunidos, como resultado de las actividades de evaluación del proveedor. Todos los registros y documentos internos, junto con los informes y otros intercambios relacionados con evaluaciones, aprobaciones, retirada de aprobaciones, etc. se tratarán como confidenciales, para establecer y mantener la confidencialidad del proveedor en estas materias.

1 - Dirigir y soportar el control de los proveedores

Este subproceso debe garantizar que las actividades del proceso de control de proveedores cumplen siempre con la política/objetivos de Procurement y de la empresa en general, y también con las necesidades, objetivos e intereses de clientes internos


(Programa, COE/FAL, Servicios a Clientes...). Además, este subproceso debe gestionar todos los recursos específicos utilizados en el proceso de "Control de proveedores". A continuación, se encuentran las fases principales (en color gris) en las que trabaja este subproceso:

Figura 18. Fases en las que trabaja el control de proveedores Los objetivos son, desde el punto de vista operativo: detectar, entender y dirigir las

necesidades de los clientes internos y sus expectativas (desde Programas, Ingeniería, Servicios a Clientes...) en términos del control del proveedor, y planificar/gestionar las actividades derivadas en el proveedor. Se compone de dos actividades principales:

− "Interfaz de Gestión del Cliente Interno" (Programa, Servicios de cliente...) − "Actividades de planificación y gestión del proveedor" El objetivo es también hallarse continuamente en una posición que le permita

adjudicar recursos relevantes y así llevar a cabo todas las actividades del proceso de "Control de proveedores", entre las que se encuentran:

� Cualificar a los auditores o asesores que realizarán las auditorias/evaluaciones

definidas en apartados posteriores;

� Garantizar que los Técnicos que realizarán las misiones de recuperación o mejora del proveedor, poseen el nivel correcto de competencias y los métodos y herramientas necesarios;

� Establecer un sistema de información robusto, en relación con el control de los proveedores, para proporcionar una calidad excelente de los datos a todo el personal que trabaje con los proveedores...

2 - Garantizar la madurez del proveedor

El objetivo de "Garantizar la madurez del Proveedor" es asegurar que el proveedor

posee y mantiene la capacidad y la habilidad para cumplir los requisitos y las expectativas de la empresa que lo contrata:

1) Durante la fase de licitación del proveedor (antes de su selección), se evalúa la

probabilidad del proveedor, que es la capacidad de cumplir los requisitos de entrega del producto o servicio, después de la selección del proveedor, la aprobación se confirma con la firma del contrato, añadiendo al proveedor a la lista de proveedores aprobados, durante la fase de desarrollo de producto o servicio, se garantiza que el proveedor cumple con los requisitos, como muy tarde al final de la fase de desarrollo.

2) Cuando sea necesario, se lanzarán las acciones de desarrollo del proveedor,

durante la fase de producción en serie, el proveedor cumplirá de manera continua los


requisitos del cliente y garantizará el nivel de madurez esperado, mediante una mejora y desarrollo continuos. Este subproceso se centra en el proveedor en su totalidad. Lo inicia el responsable de Calidad de la Supply Chain del departamento correspondiente.

3) Los clientes principales son: los compradores de las commodities, Programas,

Servicios a Clientes y los gestores de Procurement.

A continuación, se encuentran las fases principales (en color gris) en las que trabaja este subproceso:

Figura 19. Fases en las que se evalúa la madurez del proveedor A continuación algunas reglas de oro de esta activi dad:

1. Los proveedores nuevos y las instalaciones de los proveedores tendrán que ser

evaluadas y aprobadas, antes de la confirmación final de la selección.

2. Los criterios básicos utilizados por la Supply Chain y Calidad de Procurement para la selección del proveedor, se basan en la capacidad del proveedor para cumplir los requisitos de la empresa, incluyendo las aprobaciones de las Autoridades de Aeronavegabilidad (DOA, POA, MOA según proceda) y la serie SJAC/AS/EN 9100.

3. Los requisitos de calidad específicos relacionados con el tipo de producto en cuestión, se integrarán en una descripción del trabajo, en una especificación técnica del pedido o en el contrato del proveedor.

4. El registro de la aprobación del proveedor se incluye en la base de datos de aprobación de los proveedores; esta aprobación se realiza para los proveedores de nivel 1 y los sub-proveedores incluidos en la lista de relación proveedor/producto. Los proveedores de nivel inferior de Airbus, también pueden ser aprobados y registrados en la base de datos en circunstancias especiales decididas por el titular del proceso, basándose en cada caso en particular. Estos casos incluyen los requisitos de Servicios a Clientes cuando se tiene que enviar una orden de compra directamente a un sub-proveedor, en caso de repuestos.


5. Las aprobaciones existentes de los proveedores se mantendrán únicamente mediante revisiones. Las aprobaciones nuevas se otorgarán de acuerdo con este procedimiento.

6. Los proveedores con una entrega de producto (por ejemplo: producto de ensayo en tierra o ensayo de vuelo, modelos de túneles aerodinámicos o intervención de grupo de trabajo) pueden ser aprobados de manera simplificada, basada en una evaluación de riesgo inicial (capacidad/habilidad/proceso/producto) o producto/inspección.

7. Un proveedor tendrá una sola aprobación de la empresa por tipo de actividad (p. ej.: diseño/producción, mantenimiento, almacenista/distribuidor) y por emplazamiento. Esta aprobación será revisada como parte de la supervisión del proveedor

El proceso de control de los proveedores está relacionado con el proceso de

selección y re-aprobación. El soporte del proceso de control de los proveedores consiste en la revisión de la capacidad del proveedor de cumplir los requisitos del cliente. La aprobación del proveedor es el reconocimiento de que un proveedor tiene la capacidad de cumplir los requisitos. Una vez que se ha aprobado al proveedor, el proceso de control de los proveedores tiene que calibrar el esfuerzo necesario para garantizar que el proveedor seleccionado se encuentra en el nivel esperado de madurez (empleo de recursos, lanzamiento de acciones adecuadas...).

Requisitos de Airbus

Los requisitos están vinculados a las categorías del producto/servicio adquirido, por ejemplo: requisitos para Equipos/Sistemas y Motores y Góndolas, requisitos para Fuselaje (es decir: Piezas Propiedad de Airbus/Piezas Estándar, Productos Semi-acabados y Materiales) y servicios de Ingeniería, requisitos Específicos de Servicios a Clientes, requisitos de Calidad para Aviónica y Productos de Simulación, etc.

Estos requisitos incluyen:

� Requisitos normativos: Aprobación de Autoridades de Aeronavegabilidad

� Requisitos del sistema de gestión de la calidad

� Requisitos del programa

� Requisitos de capacidad y habilidad industrial

Se incluyen en el seguimiento de la madurez del proveedor las siguientes actividades:

- Verificación de la Capacidad del Proveedor para Cumplir los Requisitos de la empresa: La verificación de la capacidad del proveedor para cumplir los requisitos se realiza mediante evaluaciones o auditorias al proveedor, con el soporte de las actividades que corresponda.


- Registro y Gestión de Aprobación del Proveedor: Con la selección del proveedor, se otorga la aprobación de éste. Los miembros de la Supply Chain y Calidad del MFT registran al proveedor en la base de datos de aprobación de proveedores. Los datos de aprobación de los proveedores son revisados con regularidad mediante la actividad de supervisión del proveedor - Suspensión o Retirada de la Aprobación del Proveedor: Las aprobaciones de los proveedores pueden suspenderse o ser retiradas como consecuencia de incumplimientos en la calidad, cese del negocio, terminación del contrato o práctica comercial fraudulenta. En este contexto por "incumplimientos de calidad" se entiende las deficiencias en el QMS o control del proceso, que el proveedor no corrige dentro del plazo de tiempo requerido, o que puede poner en peligro la seguridad del producto. La suspensión/ retirada de la aprobación del proveedor será una decisión del Equipo Multifuncional "MFT".

3 - Garantizar la madurez del producto (o servicio)/ del proceso

Estas actividades tienen que garantizar que el proceso industrial será lo

suficientemente robusto como para fabricar el producto y garantizar las futuras entregas esperadas (incluidas las actividades de diseño y soporte). Estas actividades dependen de las categorías de los productos y servicios y sus riesgos asociados.

Este subproceso se centra en el producto/servicio (o especificación) y objetos de

proceso industrial (para las actividades de Servicio de FAL de Aeroestructuras, este subproceso se centra en el proceso empleado).

A continuación, se encuentran las fases principales (en color gris) en las que trabaja

este subproceso:

Figura 20. Fases en las que se evalúa la madurez del producto o servicio

Los acontecimientos principales iniciados por este subproceso son:

− Un desarrollo de un nuevo producto, − Una petición de modificación del producto, − Un riesgo potencial a nivel del producto, − Cualquier acontecimiento importante a nivel de producto, − Un servicio nuevo.

Los clientes principales de este subproceso son: Programa, Servicios a Clientes,

plantas internas/externas e Ingeniería.


Reglas de oro para este proceso: 1. La Evaluación de Control del Proceso Industrial (IPCA), la auditoria del

producto/proceso y la Inspección de Primer Artículo (FAI), entre otras actividades según sea aplicable, se realizan para demostrar el cumplimiento del proveedor de los requisitos de diseño de Airbus y la capacidad del proveedor de realizar la fabricación, inspecciones y ensayos para establecer la conformidad con los datos de diseño, según EASA PARTE 21A 139.

2. El proveedor/producto (o proceso o servicio) se calificarán de acuerdo con los requisitos. Según proceda, el objetivo es adquirir la calificación:

a. antes de la instalación, para todas las compras no relacionadas con equipos, b. en todos los casos, antes de la entrega de piezas o aviones a servicio, c. antes de su uso, durante la intervención del Grupo de Trabajo, d. después de completar satisfactoriamente todas las evaluaciones,

3. Cuando se utilicen procesos especiales para las partes de propiedad de

Airbus, se realiza una calificación técnica inicial y una calificación industrial para la relación proveedor/proceso especial.

4. Durante el transcurso del seguimiento la empresa no realizará/repetirá evaluaciones de Procesos Especiales (SP) en las relaciones proveedor/proceso ya cualificadas, excepto en el caso de rendimiento insuficiente o deficiencias identificadas relacionadas con la efectividad de la gestión de los SP

4- Supervisión de la Garantía y Madurez del Proceso Industrial del Producto del

Proveedor (también Denominado Evaluación del Proceso Industrial)

Supply Chain y Calidad de Procurement tiene que garantizar que el proceso

industrial es estable, capaz y que se encuentra bajo control para fabricar el producto y dirigir las futuras entregas previstas. Esta actividad proporciona confianza en relación a la capacidad del proveedor para implantar procesos industriales que garanticen la capacidad de fabricación del producto.

Las actividades de Evaluación del Proceso Industrial son responsabilidad de la

organización de la Supply Chain y Calidad de Procurement, o de una función responsable delegada. El nivel de actividad está determinado por el nivel de los riesgos. Esto también se aplica a servicios suministrados por los proveedores.

Se muestran a continuación las actividades de Evaluación del proceso industrial

para Aeroestructuras:


Tabla 7. Actividades de Evaluación del proceso industrial para Aeroestructuras

* Nota ACLARATORIA: Los Procesos Especiales se definen como aquellos en los que el resultado final no puede verificarse mediante control o medición posterior, y que sólo pueden inspeccionarse mediante ensayos destructivos o producto acabado. Como consecuencia, las deficiencias se harían patentes solamente después de que el producto entre en uso (p. ej.: tratamiento superficial, tratamiento térmico, END, materiales compuestos).

4 - Garantizar las entregas del proveedor

El proceso de "Garantizar las Entregas del Proveedor" tiene que realizar el

seguimiento del rendimiento del proveedor y dirigir las no conformidades (a tiempo/con calidad). Este subproceso se centra en las no conformidades, problemas y alertas del proveedor.

Este subproceso se inicia por lo general semanal o diariamente y se inicia

principalmente durante la fase de producción en serie, mediante los especialistas de Calidad del Producto, dentro de la Supply Chain y Calidad, o por los operarios de Calidad de Fabricación.

A continuación, se encuentran las fases principales (en color gris) en las que trabaja

este subproceso:

Figura 21. Fases en las que se evalúa la madurez de las entregas


Los acontecimientos principales iniciados por este subproceso son:

• una entrega en atraso del producto, • una no conformidad de calidad detectada, • una no conformidad de entrega detectada, • una alerta de calidad del proveedor, • un rendimiento insuficiente del proveedor.

Mientras que la desviación permanezca limitada a un único artículo, se procesará

con el proveedor a nivel de especialista de Calidad del Producto. En caso de que persista la no conformidad, se llevará a cabo un proceso de escalado hasta el especialista de Calidad del proveedor y se informará al Líder del MFT de la situación.

Los clientes principales de este subproceso son: Programa, Servicios a Clientes y FAL (Final Assembly Line).

El proceso de "Control de los Proveedores" tiene que analizar y diagnosticar

continuamente el rendimiento de los proveedores, para situarse en un lugar que le permita gestionar acciones relevantes, para tratar problemas potenciales o debilidades detectadas. Los aportes a esta actividad provienen de varias fuentes: inspección de calidad de fabricación (tanto inspección futura como operarios de fabricación) o especialistas de calidad del producto.

Cuando se detecta un problema o se identifica una debilidad (en el tiempo o en la

calidad), el proceso de control de los proveedores dirigirá estos problemas y lanzará las acciones pertinentes. Cuando la no conformidad se limita a un elemento único, el Especialista de Calidad del Producto trata el problema. Cuando afecta a un gran número de elementos, el problema escala al Especialista de Calidad del Proveedor. Si la no conformidad persiste, se lanza la actividad de mejora y desarrollo del proveedor.

Las no conformidades del proveedor pueden gestionarse mediante los procesos de

Concesión, Nota de Pregunta de Diseño (DQN), Acontecimientos/eventos significativos, informes de discrepancia o Informes de Inspección de Calidad (QSR), según sea aplicable.

Además se llevan a cabo revisiones de calidad. El objetivo de esta actividad es

llevar a cabo revisiones periódicas de los aspectos de calidad o entrega. El MFT coordina la planificación de estas visitas con respecto a otros procesos en particular. Las acciones decididas durante esta revisión pueden ser de varios tipos: auditorias, evaluaciones o una acción de desarrollo. La regularidad de estas revisiones se determina mediante el nivel del riesgo.


5 - Mejora del rendimiento de los proveedores e iniciativas de desarrollo

El objetivo del subproceso "Desarrollo de Proveedores" es mejorar el rendimiento

del proveedor para alcanzar los niveles definidos de coste, calidad y entrega y para lograr una relación de alto rendimiento y a largo plazo con la empresa.

A continuación se encuentran las fases principales (en color gris) en las que trabaja

este subproceso.

Figura 22. Fases en las que se desarrolla el proveedor

El equipo de desarrollo del proveedor/Ingeniero de la Supply Chain apoya el

desarrollo de la capacidad y habilidad del proveedor para alcanzar objetivos de colaboración estratégicos y cumplir la estrategia de Artículo.

Como parte de la selección, se pueden utilizar una revisión, una evaluación o los

resultados de las evaluaciones previas, p. ejemplo una auditoría de producto. Basándose en los resultados de la evaluación y en el rendimiento actual del

proveedor, el Líder del MFT define los objetivos y acuerda un borrador del SLA (acuerdo sobre nivel servicios) del proveedor (tiempo, coste, calidad, capacidades...) junto con el equipo de desarrollo del proveedor/Ingeniero de Supply Chain. Se anima al equipo de desarrollo del proveedor a que proponga por sí mismo un SLA o planes de acción al MFT (acciones propias y acciones del proveedor).

El Líder del MFT se reúne con el proveedor para obtener su acuerdo/compromiso y

así lanzar la actividad de CID (Mejora/Desarrollo Correctivo). La metodología del proyecto de CID está principalmente apoyada por los Ingenieros de Calidad y Supply Chain. Este compromiso se demuestra mediante un Acuerdo a Nivel de Servicio (SLA) definitivo firmado por ambas partes. Este SLA definirá claramente unos beneficios mutuos y los garantizará.

El ámbito de aplicación del SLA debería incluir (no exhaustivamente) las siguientes

áreas:

- ¿Por qué? - Descripción cualitativa del riesgo identificado/la mejora para Airbus que aparecen asociados con este proveedor.

- ¿Qué? - Descripción cuantitativa del problema en las actividades actuales del proveedor y de los niveles definidos de Costes, Calidad y Entrega.

- ¿Cuándo? - Se concreta cuándo se harán realidad para Airbus y el proveedor los beneficios que traería alcanzar esos niveles de rendimiento.

- ¿Cómo? - Se concreta cómo se harán realidad los beneficios, lo que podría considerarse una forma de comprar al proveedor.


- ¿Quién? - Designación de proveedores que puedan patrocinar la actividad, dirigirla, participar en ella durante las distintas fases del proceso.

- ¿Dónde? - Identificación de los locales de proveedores y los paquetes de trabajo de Airbus sobre los que centrará su atención la actividad.

Se pueden definir tres tipos de actividades de mejora/desarrollo como parte del

proceso de CID (Corrección/Mejora/Desarrollo): a corto plazo (objetivo de acción correctiva inmediata para protección del cliente; necesaria acción urgente), a medio plazo (el proveedor necesita una mejora) y a largo plazo (mejora estratégica del proveedor aplicando conceptos como Lean)

El objetivo es garantizar que el proveedor tiene una organización que utiliza procesos robustos que reducen continuamente la variación del proceso y acompañar al proveedor hacia la excelencia industrial implementando estándares de categoría mundial.

Se muestra en el Anexo 4 de este proyecto un mapa de procesos que resume todo

lo desarrollado en este módulo.

Petición y Entrega de Productos

El objetivo del proceso de pedido es garantizar, según las necesidades del Solicitante, la entrega del producto o servicio adecuado, con el precio adecuado, en el momento adecuado, en la cantidad adecuada y en el lugar adecuado.

Algunas ideas clave para la petición y entrega de productos: La Orden de compra identificará claramente el producto o servicio que debe

adquirirse e indicará todos los contratos, acuerdos, condiciones y aprobaciones aplicables.

Todos los documentos de pedido deberían cubrirse por lo general con un contrato.

Cuando este no sea el caso y se depende de las condiciones generales de compra de compra, la autoridad delegada responsable dará la autorización. En cada caso, se considerará la posibilidad de comenzar un proceso de contratación

La Persona que realiza el Pedido (Ordering Officer) deberá asegurarse de que

el Proveedor acusa y acepta las órdenes de compra, según los requisitos del contrato.

En caso de entrega de productos, cuya cualificación técnica no haya sido

terminada, estos productos serán sometidos a un seguimiento y/o puestos en cuarentena.

La persona que recibe el producto o el servicio y la persona que aprueba el pago

no serán la misma persona.

Todos los pagos de piezas/servicios adquiridos se iniciarán mediante un albarán de entrega.


El primer paso es la creación de los datos maestros, incluyendo los elementos contractuales, el Administrados de los Datos Maestros introduce determinados parámetros de logística y pedido.

Los parámetros son específicos del proveedor y del producto o servicio, y es

responsabilidad de la Persona que realiza el Pedido (Ordering Officer) garantizar que las personas responsables actualizan los datos a tiempo.

Pueden incluir, entre otros:

− Datos maestros del proveedor, − Datos de producto/servicio, − Parámetros de logística y pedido, − Metodología de transmisión de la orden de compra, − Disposiciones contractuales, − Requisitos medioambientales, − Requisitos de importación/exportación, − Código de la Persona que realiza el Pedido.

A continuación debe crearse el pedido. La Persona realiza el Pedido (Ordering Officer) en el sistema informático adecuado. El documento de compra puede emitirse electrónicamente, mediante fax o copia en papel.

La emisión electrónica de los documentos de compra será el método preferido.

Todos los documentos de compra emitidos electrónicamente serán cubiertos por un documento contractual específico firmado por el cliente y el proveedor. Los documentos de compra pueden emitirse como una orden de compra o como un plan de adquisiciones, definido en las condiciones logísticas.

4 - Recepción del producto o servicio

La documentación del proveedor previa a la entrega y asociada a la misma, será

según los requisitos del contrato o de la Orden de compra. A la recepción del producto/servicio, el Receptor, o sus delegados, deberá registrar

el albarán correspondiente al elemento u Orden de compra en el sistema. Cuando se indique, se llevará a cabo una inspección de calidad de recepción,

según los procedimientos aplicables. Cuando existan discrepancias entre el pedido y la entrega, el Receptor informará a

la Persona que realiza el Pedido (Ordering Officer) o al especialista de la función que corresponda.


5 - Tramitación de la factura y aprobación del pago

Una vez que se reciben los productos, Finanzas es responsable del pago y de los asuntos relacionados. El pago debería realizarse de acuerdo con los términos de pago acordados, una vez que los productos se hayan recibido y aceptado. Cuando se tiene que autorizar manualmente el pago de una factura, deberá acudirse al nivel correcto de autoridad delegada para que proceda a aprobarlo.

Se muestra en el Anexo 5 del presente proyecto un mapa de procesos que resume

todo lo desarrollado en este módulo y cierra todos los procesos vistos bajo el paraguas de Procurement.

EASA: Requerimientos aeronavegabilidad

Una vez que hemos desarrollado las actividades generales que se llevan a cabo en

el departamento, sería interesante ir al origen de este proyecto. Como se comentó en el inicio, el fin es preparar una auditoría que la EASA llevará a cabo en un paquete de los que se gestionan en mi ámbito de trabajo.

Así que, en primer lugar, ¿cuál es la historia de la EASA?

La normativa ha evolucionado con los progresos de la aviación. Las primeras

exigencias que se auto impusieron Wilbur y Orville Wright en 1903:

– Que el vuelo fuera controlado – Que no sufriera daño estructural durante la maniobra de despegue, vuelo y

aterrizaje. – Minimizar lesiones al piloto en caso de accidente

quedaban insuficientes a medida que surgía la necesidad de incorporar nuevas técnicas y aparecían criterios más exigentes de seguridad.

Antes de la Primera Guerra no había normativa para obtener un certificado de aeronavegabilidad. Empezaron a aparecer una serie de requisitos pactados por el cliente con el constructor:

• coeficientes de seguridad a la estructura • ensayos estáticos en las alas. • etc. En la principio de la Primera Guerra mundial, la aeronáutica experimenta un gran

avance y a esto acompaña el refinamiento de los requisitos para la seguridad (aeronavegabilidad).

Al final de la Primera Guerra mundial, en la post-guerra, los requisitos empiezan a

tomar forma de norma. Estas normas se hacían a nivel nacional: Norma francesa, alemana, británica, etc. En cuanto a EEUU, la normativa era casi inexistente hasta los años 30. A partir de entonces experimenta un gran desarrollo gracias al esfuerzo económico de su industria y la experiencia anterior entre otros factores.


Así, las primeras normas civiles fueron las CAR, seguidas por las FAR que fueron

promulgadas por la FAA. Estas constituyeron la primera normativa de aeronavegabilidad civil completa.

En 1970 se comienza a elaborar normativa propia europea (JAR). Hasta la

aparición de la norma JAR, Francia usaba sus propias normas “Air”, el Reino Unido sus AP, DEF-STAN y BCAR y otras naciones como España, Alemania, etc. utilizaban norma americana FAR.

El inicio de la elaboración de la Norma JAR fue una consecuencia del desarrollo de la industria aeronáutica europea. Se empezó en el año 1970 y de alguna manera era una necesidad para el consorcio europeo Airbus, que había empezado los trabajos del A300.

Aunque el A300 pudo ser, en cierto modo, el motor de la normativa JAR, esta no

llegó a tiempo para este avión. Los primeros reglamentos JAR aparecieron en 1972/73. Fueron la JAR-E (motores) y la JAR-P (hélices) derivados ambos de las BCAR británicas.

En 1974 apareció la primera edición incompleta de la JAR25 (aviones de

transporte) basada en la FAR 25. Hasta 1979 no se firmó un acuerdo entre diez países europeos (Alemania F., Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia, Holanda, Noruega, Reino Unido, Suecia y Suiza) para la utilización de las normas JAR como regla básica para la aceptación de productos. A este acuerdo se han ido adhiriendo otros estados como Austria e Italia en el año 1986 y España en el año 1988.

La primera certificación de tipo de una aeronave con arreglo a la JAR25 ocurrió en

1983. (Bae 146)

No es hasta 2002 cuando se crea la Agencia Europea de Seguridad Aérea por mandato del Parlamento Europeo y del Consejo, otorgándosele plenas funciones en materias reglamentarias de aviación civil en la Unión Europea, en concreto:

o al diseño, producción, mantenimiento y funcionamiento, o al personal y organizaciones que participan en el diseño, la producción y el

mantenimiento, y o al personal y organizaciones que participan en la explotación de aeronaves

(pospuesto al 2008).

Entró en funcionamiento tan solo un año después con sede en Colonia (Alemania). En 2008 se definen las funciones de la Agencia relativas al personal y organizaciones que participan en la explotación de aeronaves (pilotos y operadores) y aeronaves de terceros países.

El objetivo de la EASA es el siguiente:

1. Establecer un nivel elevado y uniforme de la aviación civil en Europa;


Como objetivos adicionales la EASA se encargará de

1. Garantizar un nivel elevado y uniforme de 2. Facilitar la libre circulación de mercancías, personas y servicios;3. Fomentar la rentabilidad en los procesos de reglamentación y de certificación y

evitar duplicaciones a nivel nacional y europeo;4. Asistir a los Estados miembros e

del Convenio de Chicago;5. Promover los puntos de vista comunitarios respecto a las normas y reglas

referentes a la seguridad de la aviación civil en todo el mundo mediante la apropiada cooperación con terceros

El ámbito de la a plicación

a) Todas aquellas actividades relacionadas con el diseño, producción,

mantenimiento y aeronáuticos, así como al personal yla producción y el aeronáuticos;

b) Al personal y organizaciones que participen en la explotación de aeronaves.

Nosotros nos encontramos dcon los requisitos dictados por la EASA.

Requerimientos de calidad en compras

La calidad en las compras es una actividad clave pa ra la empresagestión de la calidad podría tener tres conse

3) Se acumulan en el almacén los materiales inservibles.

A continuación se muestra una tabla en la que se muestran participa la calidad en Procurement. Avistas en los apartados anterioreslos diferentes departamentos que participaProducción y/o Administración.


Como objetivos adicionales la EASA se encargará de :

Garantizar un nivel elevado y uniforme de protección medioambiental;Facilitar la libre circulación de mercancías, personas y servicios;Fomentar la rentabilidad en los procesos de reglamentación y de certificación y

duplicaciones a nivel nacional y europeo; Asistir a los Estados miembros en el cumplimiento de sus obligaciones en virtud

Chicago; Promover los puntos de vista comunitarios respecto a las normas y reglas

seguridad de la aviación civil en todo el mundo mediante la apropiada cooperación con terceros países y organizaciones internacionales.

plicación de la vigilancia de la EASA es:

Todas aquellas actividades relacionadas con el diseño, producción, funcionamiento de productos, componentes y equipos como al personal y organizaciones que participen en el diseño,

la producción y el mantenimiento de tales productos, componentes y equipos

Al personal y organizaciones que participen en la explotación de aeronaves.

Nosotros nos encontramos dentro del primer grupo y por tanto tenemos que cumplir con los requisitos dictados por la EASA.

equerimientos de calidad en compras

La calidad en las compras es una actividad clave pa ra la empresagestión de la calidad podría tener tres conse cuencias muy negativas para esta:

1) La fabricación se para 2) Los clientes devuelven los productos

Se acumulan en el almacén los materiales inservibles.

A continuación se muestra una tabla en la que se muestran las etapas en las que Procurement. Algunas de las actividades se corresponden con las

vistas en los apartados anteriores. Se muestra además el rango de responsabilidad de rtamentos que participa n en dichas tareas: Compras, Calidad,

ción.

Página 64

protección medioambiental; Facilitar la libre circulación de mercancías, personas y servicios; Fomentar la rentabilidad en los procesos de reglamentación y de certificación y

n el cumplimiento de sus obligaciones en virtud

Promover los puntos de vista comunitarios respecto a las normas y reglas seguridad de la aviación civil en todo el mundo mediante la

países y organizaciones internacionales.

Todas aquellas actividades relacionadas con el diseño, producción, funcionamiento de productos, componentes y equipos

organizaciones que participen en el diseño, componentes y equipos

Al personal y organizaciones que participen en la explotación de aeronaves.

entro del primer grupo y por tanto tenemos que cumplir

La calidad en las compras es una actividad clave pa ra la empresa . Una mala cuencias muy negativas para esta:

Se acumulan en el almacén los materiales inservibles.

las etapas en las que se corresponden con las

. Se muestra además el rango de responsabilidad de n en dichas tareas: Compras, Calidad,


Tabla 8. Responsables y participantes en las actividades de Procurement

Como vimos en los procesos de Procurement, nuestro mayor peso en relación con la Calidad esta en lo relacionado con el proveedor.

En primer lugar las especificaciones son las características de un producto. La empresa debe tenerlas definidas tanto para productos como para servicios. En ella debe definirse a grandes rasgos:

- Materias primas y auxiliares - Material de envase y embalaje - Repuestos, almacenamiento y transporte

En más detalle la información contenida en la especificación será:

1) Descripción del producto (nombre, código, identificación) 2) Características básicas del producto (dimensiones, composición, planos) 3) Características del comportamiento (vida útil, resistencia, etc.) 4) Características de embalaje (Dimensiones de caja, unidades por caja, lote, etc.) 5) Controles a realizar por el proveedor (Descripción de controles y envío de

resultados) 6) Características del servicio (Tipo de transporte, camión, tren, refrigerado, plazo de

entrega).

FUNCION COMPRAS CALIDAD PRODUCCION ADMINISTRACION Def.

especificaciones Participa Responsable Participa

Selección proveedores Responsable Participa Participa

Negociación proveedores Responsable

Emisión de pedido Responsable Propone

Seguimiento del pedido Responsable

Recepción del producto Participa Responsable

Pago al proveedor Responsable


Para que un proveedor pueda ser seleccionado para la fabricación de un producto/prestar un servicio debe estar dentro de la lista de proveedores homologados.

Como comentamos anteriormente, la selección de un proveedor implica que puede

cumplir con los requerimientos que se le exigen; una vez verificado se incluye al proveedor en la base de datos de Airbus. Esta base se revisa periódicamente como parte de las revisiones de proveedores.

Las actividades relacionadas con la homologación son: auditorías, test de producto,

cuestionarios, etc. por otro lado, que un proveedor está incluido entre los homologados no implica obligación de comprar.

El objetivo de la empresa es convertirse en un punto de referencia de su industria

en términos de satisfacción al cliente, calidad y rentabilidad. Por tanto, la política de su cadena de suministro deberá ser la demostración de la madurez y calidad del producto, dominando los riesgos y el desempeño del trabajo.

Los proveedores deberán adoptar e implementar los estándares de Airbus y sus

requerimientos, desarrollándolos también en sus proveedores y dando evidencias medidas de la calidad y madurez del producto, y de la gestión de riesgos. Se consigue con todo ello asegurar el cumplimiento con los requerimientos reguladores de las autoridades mencionadas.

Una cita para concluir lo expuesto anteriormente:

“Limitando la base de proveedores se reducen costes y mejora la calidad y la productividad”.

Proceso de auditoría

En el siguiente apartado se da una visión general del programa de certificación bajo normativa EN9100 e ISO14001. Se pretende con ello una mejor comprensión del proceso de auditorías y de los beneficios asociados a ellas.

En primer lugar, ¿cuál es la fuente de dichos requerimientos auditab les?


Figura 23. Fuente de requerimientos auditables de Calidad.

Ambas organizaciones se encargan de establecer requerimientos comunes de los

Sistemas de Gestión de Calidad. Dichos requerimientos están basados en la experiencia y habilidades de centenares de miembros de ISO y IAQG de todo el mundo.

El objetivo es mejorar lo máximo posible la calidad y reducir el coste de los

productos y servicios, de toda la cadena de suminis tro desde el inicio hasta el cliente final.

� ¿Por qué necesitamos la EN9100?

Los requerimientos EN9100 son reconocidos por toda la industria Aeroespacial como la guía a seguir dentro de sus “mejores prácticas”. Estos requerimientos están centrados en los procesos de la empresa para conseguir: satisfacción del cliente, éxito en el negocio, ser rentable y fructífero, y mejorar la calidad de la cadena de suministro.

Todos los proveedores homologados de Airbus deben estar certificados bajo

EN9100.

ISO14001

El ISO14001 es un estándar internacional que fue definido por la ISO en 1996. El objetivo es dar una serie de normas estándar buscando integración de los aspectos medio ambientales dentro del marco de una organización, de modo que se pueda llegar a una buena solución de compromiso entre las limitaciones del trabajo y el respeto al medio ambiente.


Las claves que da este estándar son:

- Definir un Sistema de Gestión de Medio Ambiente - Realizar un análisis de los impactos medio ambientales de todas las actividades de la

organización - Identificar toda la normativa y reglas aplicables a la organización - Definir una policía de medio ambiente y los objetivos de prevención de contaminación

y cumplimiento con el medio ambiente. - Revisar periódicamente la evolución de la normativa y asegurar que se cumple dentro

de la organización. Los certificados de ISO14001 y EN9100 duran ambos 3 años.

Principios Generales En general podemos decir que hay cinco subprocesos en los que está involucrada

la calidad:

- Establecer estándares y documentarlos - Definición de medidas e indicadores - Desarrollo de auditorías y vigilancia autoridades - Gestión de no conformidades y trazabilidad - Planes de revisión y mejora

Se definen a continuación algunas ideas claves relacionadas con el punto tercero

anterior: auditorías:

� ¿Cuál es el rol del auditor?

El auditor debe en primer lugar comprobar si el Sistema de Gestión de la empresa le permite llevar a cabo la mejora continua de dos factores muy importantes: satisfacción del cliente y rendimiento de la empresa. Debe además la extensión del Sistema de Gestión y ver en qué partes de la organización está aplicado. Hecho esto podrá identificar oportunidades de mejora y comprobar que estas se llevan a cabo realizando comprobaciones periódicas. Su trabajo es igual a una oportunidad de mejora y no es una búsqueda de fallos y culpables. � ¿Cuál es el rol del auditado?

El auditado es un actor clave para la mejora continua de la empresa y para el mantenimiento de los certificados según los estándares citados. Permite al auditor entender el modo de trabajo y sacar conclusiones que sean lo más útiles y objetivas posible. Una vez identificado el plan de mejora deberá contribuir en las acciones correctivas y/o preventivas identificadas por el auditor.


Definición de auditoría

Auditoría es la identificación de la situación actual comparada con una condición marcada como meta que se basa en normativa, estándares (internos y externos) y objetivos de rendimiento.

Además de mostrar buenas oportunidades para mejora de ciertas áreas, las

auditorias dan mayor confianza a nuestros los, autoridades de aviación y accionistas de la empresa, asegurando la calidad de los productos y servicios.

¿Cuáles son los actores principales? El demandante de la auditoría: es la persona u organización que solicita que se

haga una auditoría. Deberá definir los objetivos de ésta y el alcance que tendrá junto con el equipo auditor.

Calidad: la función de calidad es recopilar la información necesaria, implementar la auditoría, planear y programar las actividades necesarias, identificar las personas necesarias para dar soporte y darles responsabilidades y asegurarse de que el auditor tiene las cualidades necesarias y suficientes para llevar a cabo la auditoría.

Auditor: es una persona que ha demostrado tener las competencias y habilidades necesarias para conducir la auditoría.

Las auditorías pueden ser internas o externas. En el primer caso se hacen dentro

de la compañía a todos los niveles y de todos los procesos; en el segundo caso se auditan procesos que se llevan a cabo fuera de la compañía, en proveedores o subcontratistas por ejemplo.

Como resultado de la auditoría se obtendrán una serie de “hallazgos” o más

comúnmente denominados “findings” que indicarán la conformidad o no conformidad con el criterio en relación con el ámbito de la actividad. Los findings pueden clasificarse en diferentes categorías:

DESVIACIONES: i) Nivel 1: No conformidad: son no conformidades que tienen un riesgo

asociado medio o alto (seguridad, calidad, medio ambiente o económico/financiero). También se agrupan en este nivel los relacionados con incumplimientos graves de regulación o estándares (EN o ISO)

ii) Nivel 2: No conformidad: en este segundo nivel encontramos incumplimientos leves de la regulación o los estándares (EN o ISO). Si hay varias no conformidades de este nivel y de naturaleza similar se agrupan para que constituya un único de nivel 1.

iii) Nivel 3: Observaciones : en este nivel se registran las debilidades que

pudieran llegar a ser no conformidades si no se rectifica y las oportunidades de mejora.


iv) Nivel 4: Comentarios: notas tomadas como referencia para el equipo

auditor.

PUNTOS FUERTES: Aspectos positivos que se han encontrado a lo largo de la auditoría, que pudieran liderar oportunidades de mejorar en el presente.

Etapas de la auditoría A continuación se describen las actividades y etapas que se recorren en la

consecución de una auditoría.

Establecer e implementar en programa de auditorías

Esta actividad deben llevarla a cabo el solicitante de la auditoría y el equipo de calidad. Hay cuatro etapas que deberán ir transcurriendo a lo largo del proceso: en primer lugar deben identificarse las necesidades y prioridades de auditoría para el año próximo basándose en la estrategia del departamento, los requerimientos de aeronavegabilidad, y las revisiones ultimas de proveedores; en segundo lugar, el equipo de calidad debe reunir los requerimientos que sería aplicables en las auditorías previstas, tanto internos como externos; en tercer lugar debe definirse el alcance de las auditorías y definirse los programas; por último, deben asegurarse de que los programas lanzados evolucionan favorablemente y en concordancia con lo planeado.

Preparación de la auditoría

Esta actividad se lleva a cabo conjuntamente entre auditor y equipo de calidad.

Podemos distinguir cuatro etapas en su desarrollo:

1ª) Inicio de la actividad: esta etapa está basada en el alcance inicial acordado. El auditor y el equipo de calidad deben contactar con el solicitante de la auditoría para confirmar la necesidad, objetivos, ámbito y criterio de esta, identificar a los auditados, establecer contactos iniciales con ellos y enviar una notificación oficial.

2ª) Selección del equipo: el auditor y calidad deberán elegir el equipo de trabajo asegurándose de que tienen las cualidades y competencias necesarias, tienen experiencia práctica en este tipo de actividades, tienen independencia y están disponibles.

3ª) Revisión de documentación: el auditor debe revisar los documentos de procedimiento del sistema de calidad, los registros que se tengan y los reportes de auditorías previas.


4ª) Planificación de actividades: deberá prepararse un plan que incluya en primer lugar una reunión para informar a todos los participantes; en dicha reunión deberá explicarse el desarrollo general de las auditorías, su función, los procesos de conformidad y el cumplimiento de los requerimientos. Además de esta reunión, el plan deberá asignar el trabajo a los participantes en la auditoría y preparar la lista que contenga todos los requerimientos a cumplir, de modo que se vaya rellenando a medida que se lleva a cabo la auditoría y así nos aseguremos que se cumple con todos los requerimientos, las medidas son las adecuadas y van encaminadas a una mejora, las correcciones son efectivas, la mitigación de riesgo es la adecuada y los problemas operacionales se están resolviendo como debe.

Dirección de la auditoria

El encargado de esta etapa es el auditor. Se incluyen cuatro actividades:

1. Convocar las reuniones de apertura de la auditoría

2. Llevar a cabo las entrevistas necesarias para la recolección de datos e

información

3. Búsqueda de evidencias y no conformidades (si aplica): en caso de que se

encuentren no conformidades debe rellenarse un registro que formará parte del

reporte de la auditoría y que constituye el inicio del proceso preventivo/correctivo.

Deberá incluirse claramente que requerimiento no se cumple, qué tipo de

desviación es y qué hechos se han observado para llegar a esa evidencia. En

caso de que sea de nivel 1 llevará asociada además una acción de contención,

cuyo fin es mitigar o eliminar inmediatamente la no conformidad encontrada.

4. Preparar los reportes que incluyan resumen de la actividad y conclusiones, donde

se definirán además las no conformidades así como las debilidades y puntos

fuertes. Deberá adjuntarse además cualquier documento que pudiera

considerarse necesario para evidenciar una no conformidad.


Cierre de la auditoría

El siguiente paso será llevar a cabo una reunión en la que el líder del equipo auditor presenta los fallos y conclusiones encontradas a los auditados y al solicitante de la auditoría. Además se distribuirá el reporte final, siendo una buena oportunidad para obtener la firma de todos para que quede constancia de que son conocedores de los resultados de la auditoría y de las acciones que se han definido para corregir/prevenir no conformidades encontradas.

Para cerrar definitivamente la auditoría deberán llevarse a cabo dichas acciones correctivas y/o preventivas. En función del nivel de los “findings” se definirá un tiempo para que alcance la conformidad y el método o tipo de evidencia que se usará para verificar que la acción ha sido exitosa. El auditado deberá mantener informado al auditor para que se puedan cerrar las no conformidades y con ello dar por finalizada la auditoría.

Documents

CAPITULO 3 FUNCION DE PROCUREMENT - …bibing.us.es/proyectos/abreproy/60116/fichero/CAPITULO+3+FUNCION... · Proyecto Fin Carrera 09341808J Página 24 Además hay un departamento