UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLESESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL, PARA EL BUEN DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA ÁLICORP –CALLAO, LIMA,

PERU. 2016.

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

PRESENTADO POR

ELIZABETH, ESPINOZA CONDORI.

Lima, Perú

2015

1

Identificar el resultado de desempeño laboral aplicando la técnica “dinámica de grupo”, en la empresa Álicorp – Callao 2016.

2

Dedicatoria

3

A: Dios infinitamente por la vida y por la fuerza espiritual que me ha dado Para

poder realizar este trabajo, Con esfuerzo y perseverancia, teniendo en

mente a mis seres queridos… gracias…!

Agradecimientos

4

Quiero expresar mi sincero agradecimiento al Dr. Tafur Portilla, Raúl por

haberme animado a emprender la elaboración de esta tesis, que sin su apoyo

incondicional no habría podido hacerse realidad.

Agradezco también a mis padres, que siempre han estado cuando los he

necesitado, en los buenos y malos momentos, el logro también es de ellos.

Por último, gracias a todas las personas que me han animado en este

largo camino

Muchas gracias a todos.

5

Abstract

6

ÍndiceCapítulo I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...............................................1

1.1 Descripcion de la realidad problematica......................................................1

1.2 Formulacion del problema...........................................................................1

1.3 Formulacion de objetivos.........................................................................11.3.1. Objetivo general........................................................................................1

1.3.2 Objetivos específicos……………..……………………………………….1

Capítulo II.MARCO TEORICO.............................................................................22.1 Antecedentes...............................................................................................2

2.2 Bases teóricos...........................................................................................2 2.2.1 variables...................................................................................................2 2.2.2 Variables

2.3 Hipótesis....................................................................................................5 2.4 Definiciones de términos básicos .........................................................6

7

CAPÍTULO IPLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción de la realidad problemática

Diagnostico

Álicorp es una empresa de bienes de consumo más grande del Perú,

ubicado en Callao, por ello es imprescindible la evaluación de las técnicas

de desempeño laboral, al momento de reclutar personal, ya que esto

implica proyectar una imagen positiva en el campo empresarial, la cual le

da un plus para cotizar positivamente en la bolsa de valores con respecto a

la competencia. Por tanto las técnicas que aplica la empresa para la

selección de personal son las siguientes:

Preselección: La forma más común de hacer esta preselección es

basándose en los currículum vitae de los candidatos. Para que el proceso

inicial sea menos largo y costoso.

Realización de pruebas: Los principales tipos de pruebas que se suelen

llevar a cabo son tests psicotécnicos con los que determinar las aptitudes y

la personalidad del candidato, pruebas profesionales relacionadas con el

puesto en cuestión, pruebas de conocimientos sobre temarios.

La empresa aplica muchas técnicas de selección de personal, pero de

acuerdo a las investigaciones previas, no usa la técnica de “dinámica de

grupo”, la cual es cada vez más aplicada por las diferentes empresas, en

el proceso de selección del personal, esto incluye ejercicios de grupo en el

8

cual los  diversas candidatos mantienen una reunión que es observada por

el personal técnico que realiza el proceso de selección y que evalúa la

actuación en la reunión de cada participante.

Pronostico

La organización puede verse en serios problemas de ineficiencia por parte

del trabajador y problemas financieros si no considera la técnica de

“dinámica de grupo”, ya que es de vital importancia saber cuál es la

capacidad de liderazgo, defensa de ideas, capacidad de diálogo, capacidad

de convencer y de persuadir, expresión verbal, argumentación y entre otras

cualidades que tiene el colaborador, para el buen desempeño laboral en

una área específica, la cual influenciará de manera positiva incrementando

la productividad y la utilidad de la empresa.

Control de pronóstico

Ejecutar una investigación más profunda sobre la técnica “dinámica de

grupo” y también a las empresas del mismo giro de negocio, que aplican

esta técnica y con ello hacer un cuadro comparativo para identificar cuáles

son los resultados de estas, a comparación de la empresa Álicorp que no

aplica esta técnica, en consecuencia se tiene que capacitar a las personas

correspondientes del área de Recursos Humanos, para incorporar la

técnica de “dinámica de grupo” al proceso de selección de personal, para

ver si influye de manera positiva en el desempeño laboral.

1.2 Formulación del problema

¿Cuál será el resultado de desempeño laboral aplicando la técnica

”dinámica de grupo” en la empresa Álicorp – Callao, 2016?

1.3 Formulación de objetivosObjetivo general

Identificar el resultado de desempeño laboral aplicando la técnica “dinámica

de grupo”, en la empresa Álicorp – Callao, 2016.

9

Objetivos específicos

1) Determinar la eficacia de la técnica “dinámica de grupo” en el

desempeño laboral del área de Recursos Humanos, en la empresa

Álicorp –Callao, 2016.

2) Precisar la eficacia de la técnica “dinámica de grupo” en el desempeño

laboral del área de finanzas, en la empresa Álicorp –Callao, 2016.

1.4 justificación1.5 Delimitación

1.5.1 Variables

Niveles de desempeño laboral alto en el área de Recursos Humanos.

Niveles de desempeño laboral medio en el área de Recursos Humanos.

Niveles de desempeño laboral bajo en el área de Recursos Humanos.

Niveles de desempeño laboral alto en el área de Finanzas.

Niveles de desempeño laboral medio en el área de Finanzas.

Niveles de desempeño laboral bajo en el área de Finanzas.

1.5.2 PrecisionesDimensión espacial

Ciudad Lima

Distrito Callao

Empresa Álicorp s.a

Dimension temporal

▪ 2015-2016

10

CAPÍTULO IIMARCO TEÓRICO

2.1 AntecedentesIdentificar el resultado de desempeño laboral aplicando la técnica “dinámica de

grupo”, en la empresa Álicorp –Callao, 2016.

Romero, U. & Urdaneta, E., en el año 2009, en Venezuela, desarrollaron una

investigación titulada, desempeño laboral y calidad de servicio del personal

administrativo, cuyo objetivo fue determinar la asociación entre el

desempeño laboral y la calidad del servicio del personal administrativo en las

universidades privadas del municipio Maracaibo del Estado-Zulia, la técnica

aplicada fue el censo poblacional no probabilístico y el instrumento utilizada fue

el cuestionario. El estudio establece los siguientes resultados: Obtuvieron un alto

porcentaje de 0.708 en la variable del desempeño laboral la cual resulto ser

confiable, en cuanto a la calidad prestada a los estudiantes por parte de los

coordinadores con una confiabilidad de 0.937 el cual implica que ambas

variables tienen un nivel de confiabilidad alto, se presenta un ambiente de

trabajo en equipo y el supervisor es el quien controla todas las actividades

delegando; poseen autonomía a la hora de tomar decisiones frente a

situaciones críticas; y los factores que caracterizan el desempeño laboral de los

11

del personal administrativo: conocimiento, habilidad, compromiso, personalidad y

expectativas.

Sánchez, A., en el año 2013, en Perú, realizó la investigación titulada,

desempeño laboral de los docentes de la Facultad de Ingeniería Química y

Metalúrgica de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión, el

objetivo fue evaluar el desempeño laboral de los docentes, mediante la

evaluación de cinco aspectos de la variable desempeño laboral docente,

dominio tecnológico, dominio científico, responsabilidad en el desempeño de sus

funciones, relaciones interpersonales y formación en valores éticos. Para el cual

utilizó la técnica de la encuesta, teniendo como instrumento un cuestionario

diseñado para los estudiantes. Los resultados que se obtuvieron, fue que un

93% manifestaron en mayor o menor grado que sus docentes muestran tener

dominio tecnológico, 85% manifestaron en mayor o en menor grado (sic) que

sus docentes muestran tener dominio científico, 97% manifestaron en mayor o

menor grado que sus docentes muestran tener responsabilidad en el

desempeño de sus funciones, 95% manifestaron en mayor o menor que sus

docentes desarrollan buenas relaciones interpersonales y 90% manifestaron en

mayor o menor grado que sus docentes muestran tener buena formación en

valores éticos, concluyendo que los docentes presentan una tendencia positiva

en su desempeño laboral.

Mejía, Y., en el año 2013, en Guatemala, realizó la investigación titulada,

Evaluación del desempeño con enfoque en las competencias laborales, el

objetivo fue determinar la importancia de la evaluación del desempeño con

enfoque en las competencias laborales en agentes de servicio telefónico, utilizó

la técnica de la encuesta. En el proceso de investigación se logró comprobar la

importancia de la evaluación del desempeño con enfoque en las competencias

laborales, ya que los resultados indican que es de gran influencia positiva en el

12

desempeño de los agentes, pues esta misma representa un medio que les exige

mejora continua en el servicio y atención que proporcionan al cliente,

actualizarse en conocimientos e incluso mejorar sus habilidades para poder

cumplir con las competencias establecidas y también desarrollar la actitud

apropiada para desempeñarse con éxito en su puesto de trabajo. La

investigación también dio a conocer que los agentes consideran la evaluación

como un medio que les permite desarrollar al máximo sus habilidades

personales y profesionales gracias a la exigencia que esta requiere.

Rivas, M., en el año 2009, en El Salvador, realizó la investigación titulada,

satisfacción y desempeño laboral de los docentes de las instituciones educativas

adventistas de la asociación oriental y misión paracentral de el salvador, el

objetivo fue hallar la relación entre el grado de satisfacción laboral y el nivel de

desempeño laboral, utilizó dos instrumentos, el primero formado por 24

declaraciones para medir el grado de satisfacción laboral y el segundo por 34

declaraciones para medir el nivel de desempeño, teniendo como técnica la

muestras y pruebas estadísticas. Los resultados que se obtuvieron para el

grado de satisfacción. Los docentes tuvieron una autopercepción entre

satisfecho a muy satisfecho. Para el nivel de desempeño, los docentes se auto

percibieron entre casi siempre y siempre. En conclusión según la

autopercepción del grado de satisfacción y el nivel de desempeño que tienen los

docentes se encontró una relación positiva en grado bajo; el grado de

satisfacción laboral encontrado fue entre satisfechos y muy satisfechos. Los

docentes se auto percibieron en un nivel de desempeño entre bueno y

excelente.

2.2 Bases teóricosIdentificar el resultado de desempeño laboral aplicando la técnica “dinámica de

grupo”, en la empresa Álicorp –Callao, 2016.

13

2.2.1 Desempeño laboral

Definición Es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados,

este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos, con

características individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades,

necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la

organización para producir comportamientos que pueden afectar resultados y

los cambios sin precedentes que se están dando en las organizaciones.

(Chiavenato 2000:359).

Factores que influyen en el desempeño laboral. Las empresas, para poder ofrecer una buena atención a sus clientes deben

considerar aquellos factores que se encuentran correlacionados e inciden de

manera directa en el desempeño de los trabajares, entre los cuales se

consideran la satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo en equipo y

capacitación para el trabajador.

Satisfacción Del trabajo

Es el conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el

empleado percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes

laborales. La cual se encuentra relacionada con la naturaleza del trabajo y con

los que conforman el contexto laboral: equipo de trabajo, supervisión, estructura

organizativa.

La satisfacción en el trabajo es un sentimiento de placer o dolor que difiere de

los pensamientos, objetivos e intenciones del comportamiento: estas actitudes

ayudan a los gerentes a predecir el efecto que tendrán las tareas en el

comportamiento futuro.

Autoestima

Es la valoración que cada uno de los seres humanos tenemos sobre nosotros

mismos, lo que somos, en lo que nos convertimos, como consecuencia de una

14

mezcla de factores físicos, emocionales y sentimentales a los que nos

enfrentamos a lo largo de la vida y que fueron moldeando nuestra personalidad,

esto, en cuanto a la definición más formal que podemos dar y

desestructurándonos un poco podemos decir que autoestima es el amor que nos

dispensamos a nosotros mismos.

Trabajo en equipo

Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte pero

todos con un objetivo común. Es una de las condiciones de trabajo de tipo

psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva porque permite

que haya compañerismo da muy buenos resultados, ya que normalmente

genera entusiasmo y produce satisfacción en las tareas recomendadas, que

fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía y obtienen resultados

beneficiosos.

Capacitación del trabajador

Es un proceso de formación implementado por el área de recursos humanos con

el objeto de que el personal desempeñe su papel lo más eficientemente posible.

Los programas de capacitación producen resultados favorables en el 80% de

los casos. El objetivo de ésta es proporcionar información y un contenido

específico al cargo o promover la imitación de modelos. (Quintero 2008:40-42).

Amplitud temporal de la evaluación del desempeño

La experiencia indica que lo más recomendable es aplicar la evaluación del

desempeño semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla

anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial

de su alta dirección. Se debe recordar que la evaluación del desempeño es un

proceso continuo que es alimentado por la Clasificación de Puestos y abastece

15

el modelo de Capacitación y el de Reclutamiento y Selección de Personal.

(Ledesma 2008).

Preparación de las evaluaciones del desempeño.

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable

de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de

evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos

y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares

completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se

entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para

obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece

de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida

por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a

confusión o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda

la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables.

(Ledesma 2008).

Métodos de evaluación del desempeño

Escalas de puntuación

Con este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del

desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.

Lista de verificación

El departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la

lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.

Método de establecimiento de categorías

El método de establecimiento de categoría lleva al evaluador a clasificar a sus

empleados en una escala de mejor a peor.

16

Método de evaluación  basada en retroalimentación

Es llamado Retroalimentación 360º, y puede ayudarle a identificar las fortalezas

y necesidades de desarrollo de su gente solicitando información a todas aquellas

personas que interactúan con el colaborador. Esta forma de evaluación brinda

retroalimentación del desempeño de todo el círculo de contactos diarios que

tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compañeros.

(Vértiz 2003:33-35).

Métodos de evaluación del desempeño laboral

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja

de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido.

Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió.

Las técnicas de evaluación de dinámica de grupo

1. Escalas de puntuación: El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva

del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La

evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la

calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de

permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran

vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la

facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren

poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las

desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones

involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos

específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La

retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene

17

escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados

cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

2. Lista de verificación: Requiere que la persona que otorga la calificación

seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus

características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.

Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal

asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de

acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista

de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista

se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción

precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y

estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de

relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía, la

facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los

evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de

distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación

inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la

imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

3. Método de selección forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase más

descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que

encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o

negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más

descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las

variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de

antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones

interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos

aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto

resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas

18

que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones

introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad

de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones

de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente

relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los

empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir como muy

injusta la selección de una frase sobre otra.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: Requiere que el evaluador

lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna

las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el

evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se

refiere exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran

solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que

escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a

cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado.

Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su

efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos

supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero

posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de

evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el

efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el

supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede

considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga

demasiado.

5. Escalas de calificación conductual: Utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales

específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y

subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño

19

inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el

supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el

desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede

contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y

de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene

actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este

enfoque.

6. Método de verificación de campo: Un representante calificado del personal

participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El

representante del departamento de personal solicita información sobre el

desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto

prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía

al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de

personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al

especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La

participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la

comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este

método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la

evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y

habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del departamento de

personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles

deben ser confiables además de estar validados.

7. Métodos de evaluación en grupos: Los enfoques de evaluación en grupos

pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que

se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus

compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por

el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de

20

pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la

ubicación de los empleados de mejor a peor.

Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay

dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización

siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para

el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de

puntuación y no por reglas y políticas externas.

8. Método de categorización: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en

una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a

otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar

distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si

bien es posible hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la

facilidad de administración y explicación.

9. Método de distribución forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción

debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados

no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia

a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el

método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible

que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de

distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus

subordinados).

10. Método de comparación por parejas: El evaluador debe comparar a cada

empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de

la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que

el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya

un índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y

21

acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a

la medición central y excesiva benignidad o severidad”. (Ledesma 2008:10-14).

Técnicas de evaluación del desempeño laboral

1. Medidas de producción: En la evaluación es necesario tener en cuenta y

corregir las diferencias en el ambiente de trabajo y la dificultad de la tarea (no es

lo mismo escribir un texto simple que escribir uno lleno de tecnicismos y

palabras más inusuales y complicadas). Cuantas más influencias de este tipo

sea necesario tener en cuenta, menos objetiva será la evaluación del trabajo,

mientras que si todos los trabajadores realizan el mismo tipo de trabajo, con el

mismo nivel de dificultad y en condiciones similares, la evaluación será más

objetiva.

 

2. Monitorización por ordenador: Muchas personas utilizan el ordenador

habitualmente para realizar su trabajo. Esto ha permitido que muchas empresas

programen sus ordenadores para monitorizar el trabajo de sus empleados.

 La mayoría de las personas se sienten cómodas con este tipo de

monitorización, sobre todo cuando se utiliza para ayudarles a realizar mejor su

trabajo. 

Todas las técnicas de evaluación de rendimiento resultan un tanto estresantes

para los trabajadores, e igualmente ocurre con la monitorización por ordenador.

3. Datos personales relacionados con el trabajo: Otra forma de evaluación del

rendimiento consiste en utilizar datos como nivel de absentismo, accidentes,

historial de ganancias, etc. Estos datos pueden aportar poca información acerca

de la competencia del trabajador al hacer su tarea, pero pueden usarse para

distinguir a los buenos empleados de los malos.

Técnicas subjetivas 

Los trabajos en los que los empleados no producen algo que pueda contarse y

medirse objetivamente, han de ser evaluados mediante técnicas algo más

22

subjetivas. Los psicólogos industriales han de evaluar a estos trabajadores no en

función de la cantidad de unidades producidas, sino mediante la observación del

comportamiento laboral durante un determinado periodo de tiempo, emitiendo

después un juicio acerca de su calidad.

1. Informes de rendimiento: Consisten en breves ensayos describiendo el

rendimiento del trabajador. Tienen la desventaja de que pueden ser muy

ambiguos a la hora de describir el comportamiento del empleado, y pueden estar

influenciados por las preferencias del supervisor que escribe el informe.

 2. Técnicas de valoración de mérito: Estas técnicas se diseñaron para intentar

reducir la ambigüedad y alcanzar una mayor objetividad.

a) Escalas de valoración: Consiste en hacer una lista con los aspectos más

importantes para la realización de ese trabajo y especificar hasta qué punto un

trabajador posee cada una de esas características (suele usarse una escala de

1 a 5). 

b) Ranking: Los supervisores hacen una lista de los trabajadores, ordenándolos

en función de su nivel en determinadas características y en el rendimiento

general. En esta técnica, cada trabajador se compara con todos los demás en

cada una de las características evaluadas, situándolo en un lugar del ranking.

Sólo sirve para números reducidos de trabajadores.

Además, resulta difícil especificar similitudes entre trabajadores, pues no puede

situarse a dos en el mismo puesto del ranking. (Idalberto 2011:22).

23

2.2.2 Dinámica de grupoDefinición Es una herramienta selectiva grupal, que se usa para ver cómo interactúan un

grupo de candidatos entre si ante distintos supuestos que se les plantean, con

un tiempo limitado, para llegar a un consenso entre ellos sobre la soluciones a

tomar. Esto permite comprobar qué candidatos tienen las capacidades

necesarias para un determinado puesto. (Peet 2008).

DefiniciónDesde un punto de vista social un grupo es un número determinado de

miembros quienes para alcanzar un objetivo común participan durante un

periodo de tiempo prologado en un proceso relativamente continuo

de comunicación e interacción donde se establece

un sistema de normas comunes y una distribución de tareas desarrollando un

sentimiento de solidaridad. (Rene 2010).

DefiniciónLa Dinámica de grupo como disciplina, estudia las fuerzas que afectan la

conducta de los grupos, comenzando por analizar la situación grupal como un

todo con forma propia. Del conocimiento y comprensión de ese todo y de su

estructura, surge el conocimiento y la comprensión de cada uno de los aspectos

particulares de la vida de un grupo y de sus componentes. (Niredi 2012).

Evaluación durante el desarrollo de dinámica de grupo Durante el desarrollo de la dinámica los seleccionadores debemos observar las

actitudes de los participantes entre sí para determinar de cada uno de los

candidatos si tienen o no:

- Capacidad de persuasión. 

- Competencia para negociación. 

- Nivel de autonomía.

- Seguridad en sí mismo.

- Habilidades de comunicación para observar si tienen capacidad de escucha, si

saben hacerse escuchar, fluidez verbal, etc.

24

- Capacidad de liderazgo.

- Iniciativa. 

- Disposición para tomar decisiones.

Las características del grupo tal como la concibe la Dinámica de Grupo, son las siguientes:

1. Una asociación de dos o más personas identificables por nombre o tipo

2. Los miembros se consideran como grupo, tienen una "percepción colectiva

de unidad", una identificación consciente de unos con otros.

3. Existe un sentido de propósitos compartidos. Los miembros tienen el mismo

objetivo, interés o ideal.

4. Existe un sentido de dependencia recíproca en la satisfacción de

necesidades. Los miembros necesitan ayudarse mutuamente para lograr los

propósitos para cuyo cumplimiento se reunieron en grupo.

5. Los miembros se pueden comunican unos con otros. (Niredi 2012).

El número de integrantes El número de personas ideal para realizar una dinámica de grupo es de un

mínimo de 5 personas y un máximo de 10 aproximadamente. En cuanto a la

presencia seleccionadores, necesitaremos al menos dos para poder captar y

observar todo sin que se nos pase nada por alto.

El tiempo de duración del debate para resolver el supuesto es entre 30 y 60

minutos. (Peet 2008:1-4).

Actitud del participanteSe valora positivamente a aquellas personas que toman la iniciativa, que invitan

al dialogo a los participantes más callados o reservados, que escuchan al resto,

que aportan soluciones buscando el consenso del resto de sus compañeros, que

dialogan relajadamente sin entrar en conflicto con ningún compañero. (Peet

2008:1-4).

25

Finalidad de la dinámica grupalEl objetivo de una dinámica de grupos es poder observar cómo el candidato se

desenvuelve con otras personas y sobre todo frente a un grupo de trabajo. Es

muy buena forma de poder ver sus habilidades, competencias y capacidades.

Nos permite ver parte del currículum en “vivo”.

Se observa la forma de actuar de cada candidato, y se analizan sus

intervenciones por lo que, es importante cuidar:

.Tono de voz: Debe ser correcto, pausado, tranquilo pero no monótono, es decir,

se puede regular para dar énfasis a las ideas importantes o que se pretenden

destacar.

 .Lenguaje no verbal: Es importante presentar disposición para el diálogo,

mostrar escucha activa en las intervenciones de los otros candidatos, una

postura correcta.

A través de la dinámica de grupos los observadores pueden obtener datos que

permitan tener una imagen global de cómo es la personalidad del candidato, su

capacidad de trabajo en equipo y sus dotes de liderazgo. (Gabriel 2013)

En la Dinámica para Grupos los puntos específicos que trabaja el facilitador con el grupo, son los siguientes:

· Percibir el propio comportamiento y el de los demás

· Indagar el pensamiento y razonamiento de los demás

· Hacer los pensamientos y razonamientos propios más visibles para los demás

· Adquirir mayor conciencia de los propios pensamientos y razonamientos.

(Niredi 2012).

26

Rasgos y habilidades que debe tener el candidato en la dinámica grupal

Personal dad Liderazgo Trabajo en equipo

Madurez

Creatividad e

Innovación

Estabilidad emocional

Adaptabilidad/

flexibilidad

Independencia

Resolución

Tolerancia a la

presión

Aceptación de riesgos

Asertividad

Iniciativa

Convicción

Seguridad

Control del tiempo

Planificación/

organización

Capacidad de

comunicación

Capacidad y estilo de

liderazgo

Capacidad de análisis

Capacidad de síntesis

Empatía

Orientación a la

cooperación/ apoyo

Competición/conflicto

Escucha activa

Habilidad de

negociación

Habilidad de toma de

decisiones

Habilidad de resolución

de problemas

(Gabriel 2013)

27

La Dinámica de grupo como disciplina

Estudia las fuerzas que afectan la conducta de los grupos, comenzando por

analizar la situación grupal como un todo con forma propia. Del conocimiento y

comprensión de ese todo y de su estructura, surge el conocimiento y la

comprensión de cada uno de los aspectos particulares de la vida de un grupo y

de sus componentes. . (Peet 2008:1-4).

Dinámica de grupo aplicada

Las técnicas de la Dinámica de grupo aplicada son procedimientos o medios

sistematizados de organizar y desarrollar la actividad de grupo, fundamentados

en la teoría de la Dinámica de grupo.

Son medios, métodos o herramientas, empleados al trabajar con grupos para

lograr la acción del grupo. Tienen el poder de activar los impulsos y las

motivaciones individuales y de estimular tanto la dinámica interna como la

externa, de manera que las fuerzas puedan estar mejor integradas y dirigidas

hacia las metas del grupo.

Como se le concibe de manera corriente, son técnicas que pretenden lograr que

los integrantes de un grupo adquieran (gracias a los procesos observados y

experimentados en él) conceptos, conocimientos y en particular, nuevos

comportamientos.

Tipos de dinámicasRealistas, la situación expuesta es un caso real que puede darse en el puesto de

trabajo en cualquier momento.

Surrealista, una situación ficticia, puede ocurrir pero es prácticamente imposible

o muy difícil que suceda. Son las más habituales.

Roles asignados, cada participante desempeña un papel o rol asignado de

antemano por los organizadores de la prueba.

28

 Roles no asignados, el principal objetivo es la discusión grupal con el fin de

llegar a un consenso. Los roles se asignan de manera espontánea e informal,

así el observador puede ver el rol que asume cada miembro del grupo. Puede

darse tanto en una situación real como ficticia. (Gabriel 2013)

Como actuar en la prueba de dinámica de grupoPasando a las recomendaciones prácticas para los participantes en una

prueba de grupo dentro de un proceso de selección, desde mi experiencia como

seleccionadora de personal, destacaría las siguientes:

Procura ser natural y comportarte tal y como eres. La falta de naturalidad

produce una impresión muy negativa en el cualquier evaluador. Cuando

uno se esfuerza por aparentar lo que no es, actúa forzadamente y genera

desconfianza en quien le observa. No parecer auténtico provoca rechazo

y falta de credibilidad.

Piensa que un evaluador profesional normalmente va a actuar de forma

conservadora y va a temer a las sorpresas que puedan dar las personas a

las que haya seleccionado. Por eso, preferirá a las personas auténticas y

transparentes, que le darán la impresión de ser predecibles y no dar

sorpresas nunca. Actuar de forma  distinta a como uno es habitualmente

es muy difícil. Hacerlo y además parecer autentico y transparente es

imposible, así que no te obstines en aparentar lo que no eres.

Convéncete de que eres realmente ideal para el puesto. De este modo,

no tratarás de cambiar tu forma de actuar, sino de esmerarte en

proporcionar suficiente información a los evaluadores para que ellos

puedan descubrir tus cualidades para el puesto. Solemos recibir de los

demás lo mismo que damos. Si  ofreces colaboración a los evaluadores,

recibirás de ellos colaboración. Si les ofreces disimulo, ocultación o

fingimiento, ellos te responderán con desconfianza, ya que tu les estas

29

transmitiendo que desconfías de que ellos te seleccionen si llegan a

percibirte tal y como eres.

No trates de adivinar lo que ellos buscan. Hay tantos perfiles de puestos

que sería complicado que acertaras con el que ellos tienen predefinido.

Actúa mas bien como lo haría alguien que tiene lo mejor para las

necesidades del evaluador, y por tanto está deseoso de demostrarlo.

Participa activamente. Ser activo en el grupo no puede perjudicarte, a

menos que las intervenciones no aporten nada o interrumpan a los

demás. Llamar la atención de los evaluadores es bueno, ya que su

trabajo es elegir a unos pocos (los mejores) de un grupo más numeroso.

Esto sobretodo es valido al principio de la discusión, cuando es más fácil

intervenir y guiar al grupo sin ser autoritario ya que, hasta que se rompe el

hielo, a muchas personas les cuesta hablar.

Extrema la educación y la cortesía. La puntualidad, la corrección de trato

y el respeto a los demás son cualidades que todos valoramos en la gente

que trabaja con nosotros.

No seas agresivo. No se dejes engañar por las películas de ejecutivos

agresivos. En la vida real, los perfiles de competencias requeridos por las

empresas suelen incorporar características como el trabajo en equipo, la

colaboración, la flexibilidad, la comunicación y la capacidad de influir en

los demás. En todas las empresas sobran los conflictos y faltan las

personas empáticas y comunicativas, capaces de generar acuerdos y

cooperación.

No te obstines con tus ideas. Valora las opiniones de los demás, tenlas en

cuenta y analízalas con objetividad. No temas dar la razón a otros y

30

apoyar sus ideas. Los evaluadores saben que eso es más difícil de

encontrar que gente enamorada de sus propias ideas, incapaz de

escuchar y siempre dispuesta a un conflicto por defender su propia

posición.

Se considerado con los demás. Seguro que la empresa que te esta

seleccionando ya sobran desconsiderados, y jamás sobraran las

personas razonables para tratar a los demás con delicadeza y generar un

buen clima laboral.

No temas cometer un error que te elimine. Los evaluadores expertos

saben que un riesgo en la selección de personal es sobrevalorar un error

aislado y actuaran en consecuencia, buscando las evidencias de

cualidades más que los fallos

Busca el avance del grupo en la tarea más que tu lucimiento. Los

evaluadores te considerarán mejor si tienes en cuenta las instrucciones

que os han dado y los objetivos que os han marcado. También te

evaluaran mejor si ven que te esfuerzas para que el grupo logre sus

objetivos. Por el contrario, te evaluaran negativamente si pones pegas a

las sugerencias de los demás para avanzar en la tarea, si críticas en

exceso las propuestas de otros o si pones por delante de los objetivos del

grupo tus propias ideas o tu lucimiento personal. En la mayoría de las

empresas, corren malos tiempos para el individualismo. (Gabriel 2013).

Técnicas de dinámicas grupales

Como técnicas grupales, poseen características variables que las hacen aptas

para determinados grupos en distintas circunstancias, entre las áreas más

importantes de aplicación destacan:

31

1. Formativa: Todo grupo tiende a mejorar a sus integrantes, es decir, a

brindarles la posibilidad de desarrollar capacidades o potencialidades diferentes

al simple conocimiento, y de superar problemas personales, por el mero hecho

de compartir una situación con otros, cuando las condiciones del grupo se

presentan positivas.

2. Psicoterapéutica: Los grupos pueden curar. En esto trabajan los

psicoanalistas de grupo.

3. Educativa: Los grupos pueden ser empleados con el fin expreso de aprender.

4. Sociabilización: Los grupos provocan que sus integrantes aprendan a

comunicarse y aprendan a convivir.

5. Trabajo en equipo: Los grupos generan formas de trabajo en conjunto. La

aplicación concreta de estas técnicas grupales en el mundo real se realiza

principalmente en, organizaciones laborales, Educación, Psicoterapia de Grupo

y Integración familiar. (Peet 2008),

Finalidad de dinámica de grupo. Todas las Dinámicas para grupos tienen como finalidad implícita:

· Desarrollar el sentimiento de nosotros

· Enseñar a pensar activamente

· Enseñar a escuchar de modo comprensivo

· Desarrollar capacidades de cooperación, intercambio, responsabilidad,

autonomía y  creatividad. (Gabriel 2013)

5 formas para el éxito de dinámicas de grupo para empresas.

Es importante que os cuente que la mejor dinámica de grupo para empresas es

la que se aplica previo análisis de su idoneidad, y con una mínima planificación

que permitirá resolver desajustes en el desarrollo. Gestionar un grupo no es

complicado con la práctica, pero requiere implicación, paciencia y sensatez.

32

1. Conociéndonos, ‘El mejor equipo’: consiste en preparar tarjetas de dos

colores diferentes para cada participante, al que se les entregarán sus dos

tarjetas y un lápiz. La indicación es dibujarse a sí mismo en una cara de la

primera tarjeta, mientras que en el anverso escribirán sus cinco principales

fortalezas. En la tarjeta del otro color se enumeran cinco características

positivas de otras personas del departamento, que facilitarían el trabajo

grupal. Todos deben escribir las fortalezas y características en los mismos

colores. El siguiente paso es recoger todas las tarjetas y volverlas a repartir

de forma que a nadie le toque la que ha escrito: se leen en voz alta y sirve

como reflexión sobre cómo cada uno podría mejorar en función de la

valoración ajena.

2. ¿Nos comunicamos?, los problemas de la comunicación humana tienen que

ver con el emisor, receptor, mensaje o canal, como es lógico. Para analizar de

forma divertida cómo cambia la percepción nuestra propia forma de ver las

cosas os propongo lo siguiente. Una persona designada por el animador debe

dibujar un objeto, paisaje o decorado valiéndose de figuras geométricas,

líneas, letras y cuantos elementos desee. Todos los miembros del equipo

tienen también su hoja de papel y lápiz, y el dibujante (cuyo dibujo está oculto

para los demás) les da instrucciones que permitan igualar el original. Por

ejemplo: ‘dibujad un círculo en el extremo superior izquierdo y dos líneas

paralelas debajo, para continuar con una línea curva hacia la derecha’. La

puesta en común permite apreciar que las diferencias también son

creatividad, y darnos cuenta acerca de la importancia de ser claros cuándo

comunicamos.

3. Un clásico: encontrando soluciones. Hablo de la llamada ‘tormenta de ideas’,

técnica efectiva si se utiliza bien y se transmite adecuadamente la mecánica

al grupo. Con unas 20 / 25 personas como mucho puede funcionar

perfectamente. Se trata de expresar libremente ideas sin que nadie las

juzgue, y en un breve espacio de tiempo, porque la inmediatez es muy

creativa. Vale para decidir el diseño de un folleto, o para pensar el nombre de

33

una nueva gama de productos, es una técnica muy versátil. Las ideas se

anotan (en pizarra o paleógrafo) por orden de aparición, y después se

analizan.

4. Sin tiempo pero sin agobios: Va de juego. Afronta los desafíos y mejora la

cooperación. Podemos probar a cambiar la dinámica por un día, ¿qué tal si el

desafío se trata de construir un templo con material de oficina? ¿qué tal si el

equipo compone e interpreta una canción sobre su empresa? ¿y si se

convierten en una tribu y diseñan su estandarte y su himno?

5. Inteligencia emocional. No es fácil entender, aceptar y gestionar las

emociones, y cuándo estas tienen que ver con una situación conflictiva con el

equipo o un cliente, se convierte en un tema delicado. Os proponemos algo:

utilizando un ‘juego de roles’, podéis sugerir al equipo la teatralización de

situaciones concretas para que se puedan expresar las emociones y

contemplar el resultado de nuestras acciones en un entorno seguro. Puede

ser enfado, decepción, entusiasmo, decisión; a partir de ahí, un

profesional debería guiar y reorientar para afianzar una respuesta

satisfactoria. Es importante ponerse en ‘lugar de’, y también que los

observadores anoten lo que han visto, para después iniciar la puesta en

común. Sirve como entrenamiento frente a situaciones reales, en las que no

siempre elaboramos bien los pensamientos, lo cual nos hace actuar

impulsivamente. (Mercedes 2015).

2.3 Hipótesis¿Cuál será el resultado del desempeño laboral aplicando la técnica

”dinámica de grupo”, en la empresa Álicorp – Callao 2016?

Si se evalúa el desempeño laboral aplicando la técnica “dinámica de

grupo” en la empresa Álicorp – Callao 2016, entonces, se podrá observar

que la aplicación de la técnica “dinámica de grupo”, incrementará el

desempeño laboral.

34

2.4 Variables 1) Desempeño laboral

2) Técnica de dinámica de grupo

2.5 Definición de términos básicos

2.5.1 Desempeño LaboralComportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados,

este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos, con

características individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades,

necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y

de la organización para producir comportamientos que pueden afectar

resultados y los cambios sin precedentes que se están dando en las

organizaciones. (Chiavenato 2000:359).

2.5.2 Técnica de dinámica de grupoHerramienta selectiva grupal, que se usa para ver cómo interactúan un

grupo de candidatos entre si ante distintos supuestos que se les plantean,

con un tiempo limitado, para llegar a un consenso entre ellos sobre la

soluciones a tomar. Esto permite comprobar qué candidatos tienen las

capacidades necesarias para un determinado puesto. (Peet 2008).

35

2.6 Matriz de operacionalización de variables.

Variables Dimensiones Indicadores EscalasResultado del

desempeño

laboral.

Objetivos logrados

1:Alto

0: Bajo

Variables Dimensiones Indicadores EscalasAplicación de la

técnica de

dinámica de

grupo.

1) Reclutamiento 1: si

0: No

2) Tel 1: si

0: No

3) selección

CAPÍTULO IIIDISEÑO METODOLÓGICO

3.1 Enfoque Mixto. La variable del desempeño laboral es cuantitativa y la aplicación de la

técnica se mide cualitativamente .

3.2 Tipo de investigaciónSegún el control de variables la investigación es de tipo experimental y de sub

tipo del tipo experimental propiamente dicho

36

3.3 Diseños específicosDiseño experimental propiamente dicho con dos grupos:

1) experimental

2) control

3.4 Población y muestra

3.5 Técnicas e instrumentos para la recolección de datos3.6 Técnicas de análisis de datos

IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 4.1 Presupuesto

COPIAR DE LA GUIA

4.2 Cronograma

COPIAR DE LA GUIA

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICASChiavenato, I. (2000:359). Administración de recursos humanos.

México: McGraw-Will.

Quintero, N. (2008:40-42), Clima organizacional y desempeño laboral. (Publicada en línea)

http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/2573481.pdf.

(Consulta: 2015 Octubre26).

Ledesma, L. (2008). Selección de personal y Evaluación del desempeño.

(Parte 1).

Disponible: http://www.gestiopolis.com/seleccion-de-personal-y-

evaluación-del-desempeño-teoría-y-caso-geocubal. (Consulta: 2015,

Setiembre 20).

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Vértiz, R. (2003). Evaluación de desempeño en la Administración de los Recursos Humanos. (Artículo en línea).

Disponible: http://www.rrhhweb.com/evaluaciondepuesto3.html.

(Consulta: 2015 Setiembre 20).

Idalberto, C. (2011:201-220). Administración de recursos humanos .Novena

Edición. México: Editorial McGraw-Hill.

Peet, G. (2008), Dinámica de grupo

Recuperado: http://www.elblogderrhh.com/2008/04/dinmicas-de-

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Gabriel, A. (2013), Dinámica de grupo para la selección de personalRecuperado: http://www.elblogderrhh.com/2008/04/dinmicas-de-

grupo.html. (Consulta: 2015 Noviembre 11).

Mercedes, G. (2015), Dinámicas de grupo de trabajo en equipo. Recuperado:

http://amazonia-teamfactory.com/blog/10-dinamicas-de-grupo-de-trabajo-

en-equipo-para-empresas/. (Consulta: 11/11/2015).

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http://www.gerza.com/articulos/aprendizaje/todos_articulos/

23_queson_dinamicas.html (Consulta: 2015 Noviembre 11).

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