Capítulo N° 2 (Estrategia de operaciones y administración del cambio)

Gestión de la Producción

Capítulo N° 2: Estrategia de operaciones y competitividad

Introducción:

La estrategia competitiva se refiere a ser diferente. Significa elegir de manera deliberada una serie diferente de actividades con el fin de entregar una mezcla única de valor.

Un claro ejemplo resulta ser Southwest Airlines Company, pues se enfoca en un mercado meta definido, para el cual ofrece un servicio a costo bajo y de punto a punto entre las ciudades medianas y los aeropuertos secundarios en las grandes ciudades. Este es un claro ejemplo de que la mayoría de los administradores describen el posicionamiento estratégico en términos de sus clientes.

Pasando en limpio, la estrategia debe describir la forma en que una empresa pretende crear y mantener un valor para sus accionistas. Por lo común, una estrategia se desglosa en tres componentes principales: la efectividad de las operaciones, administración del cliente e innovación del producto. Es importante que la estrategia de una empresa esté alineada con su misión de servir al cliente.

Estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones se ocupa del establecimiento de políticas y planes amplios para utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones de una empresa se comprende por su integración con la estrategia corporativa. La estrategia implica un proceso a largo plazo que debe fomentar un cambio inevitable. Una estrategia de operaciones incluye decisiones que se relacionan con el diseño de un proceso y la infraestructura necesaria para apoyar a éste. El diseño del proceso incluye la selección de una tecnología apropiada, la medición el proceso a lo largo del tiempo “el papel del inventario en proceso” y la localización del mismo. Las decisiones respecto de la infraestructura incluyen la lógica asociada con los sistemas de planeación y control, los métodos para la seguridad y el aseguramiento y control de la calidad, las estructuras de pago por el trabajo y la organización de la función de operaciones.

Dimensiones competitivas

Tomando en cuenta las alternativas a las que se enfrentan los clientes en la actualidad, ¿cómo deciden qué producto o servicio comprar? Diferentes clientes se sienten atraídos por diferentes atributos. Algunos clientes se interesan sobre todo por el costo de un producto o servicio y, de manera correspondiente, algunas compañías intentan posicionarse para ofrecer el precio más bajo. Las principales dimensiones competitivas que constituyen la posición competitiva de una compañía son las siguientes:Costo: “Hacerlo barato”. Dentro del mercado siempre existen quienes buscan los productos de costos bajos, por lo general corresponden a los bienes de consumo masivo. Estos se caracterizan por la intensa competencia, el alto índice de fracasos y la imposición de un único líder en bajos costos que impone el precio en el mercado.Calidad y confiabilidad del producto: “Que sea bueno”. La calidad puede dividirse en dos categorías: calidad del producto y calidad del proceso. El nivel de calidad en el diseño de un producto variará con el segmento del mercado al cual está orientado, por lo que la meta para establecer el nivel adecuado de calidad del producto consiste en enfocarse en los requerimientos del cliente. Por otra parte, la calidad del proceso es decisiva, porque se relaciona de manera

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directa con la confiabilidad del producto. No importa si el producto es la primera bicicleta de dos ruedas de un niño o una bicicleta para un ciclista profesional, los clientes desean productos sin defectos. Por consiguiente, la meta de la calidad del proceso es fabricar productos libres de errores.Rapidez de la entrega: “Que sea rápido”. En algunos mercados la capacidad de una compañía de ofrecer sus servicios con mayor rapidez que sus competidores puede ser decisiva.Confiabilidad de la entrega: “Entregar cuando se promete”. Esta dimensión se relaciona con la capacidad de la empresa de proporcionar el producto o servicio en la fecha de entrega prometida, o incluso antes.Cómo enfrentarse a los cambios en la demanda: “Cambiar su volumen”. En muchos mercados la capacidad de una compañía para responder a los incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor importante en su capacidad de competir. Es bien sabido que una compañía con una demanda creciente puede hacer muy pocas cosas mal. Cuando la demanda es fuerte y creciente, los costos se reducen de manera continua debido a las economías de escala y las inversiones en nuevas tecnologías se pueden justificar con facilidad. Pero la reducción en la escala cuando disminuye la demanda puede requerir decisiones difíciles que tienen que ver con el despido de empleados y con reducciones relacionadas en los activos. La capacidad de abordar de manera efectiva la dinámica de la demanda del mercado a largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de operaciones.Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos: °Cambiarlo”. La flexibilidad, desde una perspectiva estratégica, se refiere a la capacidad de una compañía de ofrecer a sus clientes una extensa variedad de productos.Otros criterios específicos del producto: “Respaldarlo”. Existen una serie de dimensiones que se ajustan complementariamente a los productos ofrecidos, tales como: coordinación y apoyo técnico, cumplir con una fecha de lanzamiento, apoyo del proveedor después de la venta, etc.

La noción de los trueques o negociaciones

Algo fundamental en el concepto de estrategias de operaciones es la noción del enfoque de las operaciones y los trueques o negociaciones, pues no pueden convivir diferentes dimensiones competitivas al mismo tiempo. Entonces, la administración debe decidir qué parámetros del desempeño son decisivos para el éxito de la empresa y después concentrar o enfocar los recursos de la empresa en esas características particulares.

En el caso de las empresas con grandes instalaciones de manufactura existentes, Skiner sugiere la creación del concepto de una planta dentro de una planta (PWP), en la cual se asignan diferentes ubicaciones dentro de la instalación distintas líneas de productos, cada una con su propia estrategia de operaciones.

Una posición estratégica no es sustentable a menos que haya una transigencia con otras posiciones. Las negociaciones ocurren cuando las actividades son incompatibles, de manera que más de una cosa requiera menos de otra.

La posición ambigua ocurre cuando una compañía trata de igualar los beneficios de una posición exitosa al mismo tiempo que mantiene su posición existente. Añade nuevas características, servicos o tecnologías a las actividades que ya desempeña. (Caso ejemplo: Southwest Airlines vs Continental Airlines)



Ganadores y calificadores de pedidos. El vínculo entre mercadotecnia y operaciones.

Es necesaria una interacción entre mercadotecnia y operaciones para proporcionarle a un negocio una comprensión de sus mercados desde ambas perspectivas. Terry Hill, un profesor de la Universidad de Oxford, ha acuñado los términos ganador del pedido y calificador del pedido para describir las dimensiones de mercadotécnica que son la clave para el éxito competitivo. Un ganador de pedido es un criterio que diferencia los productos o servicios de una empresa de los de otra. De acuerdo con la situación, el criterio del ganador del pedido puede ser el costo del producto (precio), la calidad y confiabilidad del producto, o cualquiera de las otras dimensiones antes desarrolladas. Un calificador del pedido es un criterio de selección que permite que los productos de una empresa se consideren incluso como posibles candidatos para la compra.

El proceso de la estrategia corporativa

La tarea de desarrollar una estrategia comprensible para una empresa, que integre las funciones de finanzas, mercadotecnia y operaciones, es compleja. Por lo tanto, Kaplan y Norton proponen un modelo de mapa de estrategia genérica para la comprensión general de los pasos y aspectos a tener en cuenta a la hora de plantear la estrategia.

Mapa

Perspectiva financiera.

Independientemente de la medida de valor que emplee una compañía, existen dos estrategias básicas para impulsar el desempeño financiero: crecimiento y productividad. La estrategia de crecimiento del ingreso se enfoca en desarrollar nuevas fuentes de ingreso y rentabilidad. Por lo general tiene dos componentes:

Crear franquicia. Incrementar el valor del cliente

La estrategia de productividad presenta la ejecución eficiente de actividades operacionales en apoyo de los clientes que existen. Las estrategias de productividad se enfocan en la reducción de costos y la eficiencia. Lo mismo que la estrategia de crecimiento del ingreso, la estrategia de productividad por lo general tiene dos componentes:

Mejorar la estructura del costo Mejorar la utilización de activos

Perspectiva del cliente.

La perspectiva del cliente es el corazón de la estrategia y define cómo se logrará el crecimiento. La propuesta de valor define la estrategia específica para competir por nuevos clientes e incrementar la participación de negocios de clientes existentes. Una definición clara de esta propuesta de valor es el paso más importante en el desarrollo de un mapa de estrategia. Así como una compañía se diferencia en el mercado. He aquí tres formas distintas de hacerlo.

Liderazgo del producto Intimidad con el cliente



Excelencia operacional

Perspectiva interna.

La perspectiva interna define los procesos de negocios y las actividades específicas que debe dominar la organización para apoyar la propuesta de valor del cliente. Es importante que la estrategia no sólo especifique los resultados deseados, sino que también describa cómo se logran éstos. Según manifiesta Michael Porter, “La esencia de la estrategia está en las actividades, en decidir que las actividades se desempeñaran en una forma diferente o que se desempeñarán actividades diferentes a las de sus rivales”.

Las actividades de una organización están incrustadas en los procesos de negocios internos que incluyen su cadena de valor. El modelo de Kaplan y Norton segmenta la cadena de valor en cuatro series de procesos de negocios. Estos procesos están alineados con las tres perspectivas del valor del cliente que acabamos de introducir y añade una cuarta perspectiva, las consideraciones reguladoras y ambientales.

La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento.

La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento define los activos intangibles para permitir que las relaciones con el cliente se lleven a cabo en niveles elevados de desempeño.Hay tres categorías principales:

Las competencias estratégicas son las habilidades y el conocimiento estratégicos requeridos por la fuerza de trabajo para apoyar la estrategia.

Las tecnologías estratégicas son las tecnologías materiales y del proceso, los sistemas de información, bases de datos, herramientas y redes requeridas para apoyar la estrategia.

El ambiente para la acción proporciona los cambios culturales necesarios para motivar, delegar el poder y alinear la fuerza de trabajo que respalda la estrategia.

Las estrategias de aprendizaje y crecimiento son importantes para el desarrollo a largo plazo de la empresa. Es muy importante que una empresa alinee sus recursos humanos, tecnología de la información, ambiente corporativo y actividades de investigación con los requerimientos de los procesos estratégicos de negocios y la estrategia de diferenciación del cliente.

Kaplan y Norton han desarrollado su concepto de “Tarjeta equilibrada de medición”, “Balanced Scorecard”, para contar la historia de qué tan bien se ejecuta una estrategia integrada.

Ajuste estratégico: ¿Cómo ajustar las actividades operacionales a la estrategia?

Todas las actividades que constituyen la operación de una empresa se relacionan entre sí. Lograr que estas actividades sean eficientes significa minimizar su costo total. Por otra parte, hacer que sean efectivas significa hacer que la serie combinada de actividades apoye a la estrategia de la empresa.

Los mapas de sistemas de actividades muestran la forma en que la estrategia de una compañía se entrega mediante una serie de actividades ajustadas a los requerimientos. En las compañías con una estrategia clara se pueden identificar e instrumentar varios temas estratégicos de un orden más elevado por medio de grupos de actividades estrechamente vinculados. Este tipo de mapa puede ser útil para comprender qué tan bueno es el ajuste entre el sistema de



actividades y la estrategia de la compañía. La ventaja competitiva proviene de la forma en que las actividades de una empresa se ajustan y se refuerzan unas a otras.

Una estructura para la estrategia de operaciones en la manufactura.

La estrategia de operaciones no se puede diseñar en el vacío. Debe vincularse verticalmente con el cliente y horizontalmente con otras partes de la empresa. La figura muestra esos vínculos entre las necesidades del cliente, las prioridades de desempeño y los requerimientos para las operaciones de manufactura, así como las capacidades de operación y de recursos conexos de la empresa para satisfacer esas necesidades.

Es importante destacar el concepto de las capacidades fundamentales (o competencias), que son las habilidades que diferencian a la empresa de manufactura (o de servicio) de sus competidores, pues son ellas las que se deben reforzar para alcanzar los objetivos de la compañía.

Desarrollo de una estrategia de manufactura.

Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son: a) traducir las dimensiones competitivas solicitadas en requerimientos de desempeño específicos para las operaciones y b) hacer los planes necesarios para asegurarse de que las capacidades de operaciones sean suficientes para lograrlos. Los pasos para dar prioridades a estas dimensiones son:

1. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de productos.2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de la demanda y los márgenes de

utilidad de cada grupo.3. Determinar a los ganadores de pedidos y a los calificadores de pedidos para cada grupo.4. Convertir a los ganadores de pedidos en requerimientos específicos del desempeño.

Estrategia de operaciones en los servicios.

La estrategia de operaciones en las empresas de servicios por lo general es inseparable de la estrategia corporativa. En el caso de la mayoría de los servicios el sistema de entrega de los mismos constituye el negocio y, por consiguiente, cualquier decisión estratégica debe considerar las operaciones.

Estrategia de complementos del internet.

Generalmente se supone que internet es caníbal y que reemplazará a las formas convencionales de hacer negocios, derrocando las ventajas tradicionales. Michael Porter, profesor de Harvard y autoridad en estrategia, argumenta que esto es una gran exageración. Considera que en muchos casos el Internet, más que devorar, complementa las actividades y formas tradicionales de competir de las empresas.

Porter argumenta que las estrategias que emplean actividades en línea no eliminan las necesidades de las actividades físicas, pero a menudo amplifican su importancia.



El ataque por medio de las operaciones

El claro ejemplo de una victoria aplastant es la de Walt-Mart a Kmart, pues además de tener una estrategia corporativa bien arraigada, las operaciones fueron progresivamente mejoras y en apoyo al continuo crecimiento de la compañía, lo cual la preparó para competir con un grande de aquel tiempo: Kmart, pudiendo incluso superarlo y hoy ser líder en lo que refiere a mercados minoristas. Entre las capacidades que desarrollo esta compañía se encuentran las siguientes:

Las capacidades basadas en el proceso se derivan de actividades que transforman el material o la información y tienden a proporcionar ventajas junto con dimensiones competitivas estándar, como costo bajo y alta calidad.

Las capacidades de operación basadas en sistemas (coordinación) apuntalan virtudes competitivas tales como tiempos de entrega cortos, una amplia gama de productos o servicios, la capacidad de personalizar según los requerimientos y un desarrollo más rápido de nuevos productos. Estas capacidades requieren una amplia participación a nivel de todo sistema de operación.

Las capacidades de operación basadas en la organización implican la capacidad de dominar nuevas tecnologías, diseñar e introducir nuevos productos y poner en línea a las nuevas plantas en una forma considerablemente más rápida que los competidores. Debido a que es todavía más difícil duplicarlas, esas capacidades se encuentran entre las más poderosas del arsenal de operación.

Medición de la productividad

El cuadro de adelantos titulado “La tarjeta de medición equilibrada” describe un enfoque popular para organizar los indicadores clave del desempeño (KPI). Los KPI deben estructurarse para ayudar a los administradores a predecir el desempeño económico de la compañía y detectar la necesidad de cambios en las operaciones. Las medidas financieras tales como el efectivo disponible del día y el ingreso operativo por unidad o división se utilizan junto con medidas no financieras tales como el tiempo promedio de respuesta a las llamadas de servicio, el tiempo de entrega para cumplir con los pedidos del cliente y el porcentaje de las ventas de nuevos productos. La evaluación de qué tan productivamente utiliza sus recursos una empresa es la base para los KPI.

La productividad es una medida de qué tan bien utiliza sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Debido a que la administración de operaciones se enfoca en utilizar de la mejor manera los recursos disponibles para una empresa, la medición de la productividad es fundamental para la comprensión del desempeño relacionado con las operaciones.

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