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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En la actualidad, predomina el criterio que el éxito de las organizaciones

se basa en su capacidad para adaptarse favorablemente a los nuevos retos,

y por ende, a la existencia de un líder que las lleve por el camino acertado.

Es así, como intentan incorporar lentamente, nuevos modelos

organizacionales, llegando a crear estructuras flexibles, en las cuales la

figura del líder reemplaza al gerente autoritario, rígido, que no ve más allá de

sus intereses personales.

Constituyéndose el liderazgo, en un proceso innato a toda dinámica

humana, donde interactúan personas en pro de un objetivo determinado,

aplicarse con pasión, habilidad, compromiso para generar estrategias

eficaces; siendo necesario conocer cómo se manejan los lideres en términos

de su capacidad de influir, persuadir así mismo motivar a los miembros de

una organización. De alguna forma esos elementos, se logran a través de

sus aptitudes, actitudes personales y sobre todo de la percepción que tengan

sus seguidores.

En virtud de lo planteado, y aunado a los cambios en la

conceptualización de las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo. Es

vista solamente como un ente donde se busca obtener beneficios

económicos, sino que ello va unido al logro de ser capaz de reflejar una

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actitud entusiasta, movilizarlos a actuar conforme a los objetivos,

encauzando las emociones de cada uno de ellos en forma optimista,

favoreciendo así la productividad de la organización.

Por consiguiente, se destaca la construcción del capital social siendo

necesaria para enfrentar los retos actuales. El mismo, se presenta como un

componente ineludible para alcanzar una sociedad cuya oportunidad de

desarrollo está sostenida sobre la base de valores, confianza, participación,

equidad e igualdad.

No obstante, este sólo se logrará si existe un cambio de paradigma en

las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo que permita al líder encauzar

positivamente las emociones de los demás, promoviendo el entusiasmo,

optimismo y pasión, propiciando un clima de bienestar, brindando apoyo a los

integrantes de su equipo para permanecer centrados en su actividad laboral,

objetivo o meta empresarial.

Tales son las variables objeto de este estudio, liderazgo resonante y

capital social, al indagar acerca de investigaciones anteriores, no pudo

evidenciarse la existencia de aportes previos que las aborden de una manera

conjunta. Por ello, a continuación se presentan estudios en las cuales son

analizadas por separado.

1. Antecedentes de la Investigación

En relación con la variable liderazgo resonante, en primer lugar, se hace

referencia a la investigación de González (2011), realizada para obtener el

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grado académico de Doctora en la Universidad Rafael Belloso Chacín,

Maracaibo, Venezuela; titulada “Gestión del conocimiento como apoyo al

liderazgo resonante en el sector público del gobierno local”; fundamentado

en las teorías de Grant (1998), Angulo y Negrón (2008), Goleman (2004),

Goleman, Boyatzis y Mckee (2004).

González (2011), logró a través de una investigación de carácter

positivista resolver el objetivo general planteado, el cual fue analizar la

gestión del conocimiento como apoyo al liderazgo resonante en el sector

público del gobierno local, presentó igualmente diseño experimental, de

campo, descriptivo, transeccional en su dimensión temporal, cuya naturaleza

cuantitativa lo llevó a un proceso de codificación, tabulación y análisis

estadístico.

La población estudiada estuvo conformada por todos los Institutos

Autónomos y Servicios Dependientes pertenecientes al municipio Maracaibo,

representados por 15 unidades objetos de estudio, la cual por ser una

población finita se tomó una muestra censal, constituida por cuarenta (40)

sujetos gerentes de nómina mayor en cargos de directores como

subdirectores.

Se aplicó un cuestionario con escala tipo Likert, con cuatro alternativas de

respuesta, el cual fue validado por el juicio de diez expertos, la confiabilidad

por el método de Alpha de Cronbach dió 0,92, encontrándose en el rango de

un alto grado de confiabilidad. Los resultados permitieron mostrar el déficit

existente de la aplicación de un modelo de gestión del conocimiento dentro

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de las direcciones de dichos institutos municipales, así como la falta de

líderes resonantes en el sector público local, aumentando con ello el

compromiso de los mismos de aplicar las recomendaciones propuestas.

La investigación resulta de interés, por las conclusiones derivadas del

estudio referido, pues sirven para fortalecer el liderazgo resonante como

estrategia, propiciadora de confianza, valores organizacionales, que genere

cooperación entre los empleados e impulse la capacidad de asociatividad a

través de los criterios establecidos, elementos presentes como indicadores

en esta investigación.

En segundo lugar, cabe referir a Oviedo (2010), quién realizó la

investigación titulada “Liderazgo resonante para el desarrollo de una

pedagogía empresarial en la pequeña y mediana empresa”, en la

Universidad “Rafael Belloso Chacín” para obtener el grado académico de

Doctora en Ciencias Gerenciales, Maracaibo, Venezuela.

El objetivo general fue analizar el liderazgo resonante como herramienta

para el desarrollo de una pedagogía empresarial en la pequeña y mediana

empresa (PYME) del Municipio Valera Estado Trujillo. Dicho estudio se

fundamentó en los referentes teóricos de Araujo (2007), Moreno (2008),

Boyatzis y Mckee (2006), Goleman, Boyatzis y Mckee (2004).

Metodológicamente la investigación se enmarca en el enfoque

cuantitativo de tipo descriptivo de campo, diseño no experimental

transeccional - descriptivo; se tomó una población de setenta y cinco (75)

gerentes de las pequeñas y medianas empresas, aplicándose un censo

26

poblacional. Para la recopilación de los resultados se construyó un (1)

instrumento, con escala de varias alternativas tipo Likert. La validez de

contenido se realizó mediante la técnica de juicio de diez (10) expertos y

análisis discriminante. La confiabilidad se determinó calculando el coeficiente

de Cronbach, arrojando resultados de 0.96.

Se utilizó el análisis estadístico descriptivo revelando que la gerencia

posee competencias para estimular el liderazgo resonante, aunque se

mantuvo constante un grupo que evidencia debilidades para el manejo de la

empatía, servicio, inspiración y ser catalizadores del cambio; además

requiere combinar los estilos de liderazgo visionario, coaching, afiliativo,

democrático para promover resonancia. Del mismo modo, se muestra que

algunos empresarios poseen fortalezas para el desarrollo de una pedagogía

empresarial, no obstante existe una población que requiere mejorar el

manejo de disciplinas, técnicas, así como estrategias de enseñanza

aprendizaje para lo cual se elabora un programa de formación gerencial.

El estudio realizado por Oviedo (2010), se toma como referencia para las

bases teóricas de la variable liderazgo resonante, las competencias

personales y sociales como factor de resonancia, las cuales forman parte de

las dimensiones en la presente investigación. Así mismo, se toma de reseña

lo expuesto con respecto a la aplicación de estas competencias en el ámbito

laboral, las cuales conducen a alentar la inteligencia emocional como un

componente vital para la filosofía organizacional, siendo esta la premisa

subyacente en toda preparación del personal de una organización debido a

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que en las emociones está la clave, en su manejo y crecimiento inteligente,

reside el éxito.

Igualmente, en tercer lugar, Arteaga y Ramón (2009), realizaron un

artículo científico titulado “Liderazgo Resonante según género”, publicado en

la Revista Multiciencias de la Universidad del Zulia, volumen 9, número 3,

septiembre-diciembre, 2009, Maracaibo, Venezuela, el cual tuvo como

objetivo analizar el liderazgo resonante en relación con las características

propias de cada género, masculino y femenino.

Esta investigación basada en referentes teóricos aportados por Goleman

(2000), Goleman, Boyatzis y McKee (2004), Ángel (2003), Abarca (2004),

Cortese (2005), Batista y Bermúdez (2009), Bertamoni (2006), entre otros;

presenta una metodología de revisión de los planteamientos relacionados

con el liderazgo resonante, la inteligencia emocional y liderazgo según

género, para su posterior análisis teórico, identificando los elementos que

diferencia los líderes resonantes masculinos de los femeninos.

De lo cual, establecen que todo ser humano posee capacidades para

reconocer y manejar sus emociones, así como emplearlas en su relación con

los demás, pero su nivel de desarrollo puede ser diverso conforme a las

habilidades tanto interpersonales como intrapersonales que revele.

Señalan Arteaga y Ramón (2009), que para constituirse en un tipo de

líder resonante, la base está en el desarrollo de la inteligencia emocional, es

decir de las habilidades que implica, para reconocer y manejar

adecuadamente los propios sentimientos, además de aprender a estructurar

28

relaciones interpersonales efectivas. Tales habilidades se distinguen

teniendo como elemento definitorio los rasgos que por género (masculino y

femenino) se pueden establecer, permitiendo así relacionar el liderazgo

resonante con el género humano, destacando la importancia para el líder de

reconocer sus propias emociones.

Consideran finalmente las autoras, que el análisis planteado permite

suponer que existe en el género femenino, por su propia naturaleza, mayor

disposición a convertirse en un líder resonante en relación con el masculino;

aunque no por ello se piensa excluido de esta posibilidad, sólo que pudiera

implicar mayor grado de dificultad el desarrollar todas las habilidades

emocionales asociadas al mismo, en las que la mujer, lleva ventaja en la

experiencia personal.

Desde el punto de vista teórico, resulta de interés el estudio de Arteaga y

Ramón (2009), a la presente investigación, puesto que en el mismo se

enuncian las competencias personales que puede revelar un líder en relación

con el conocimiento detallado y la gestión eficaz de las emociones propias,

así como de las emociones particulares de aquellas personas con las cuales

se interrelaciona, siendo esto base del liderazgo resonante.

En cuarto lugar, cabe referir a Moreno (2008), quien desarrolló una

investigación doctoral en la Universidad Rafael Belloso Chacín, Maracaibo,

Venezuela, acerca del “Liderazgo Resonante, Clima Organizacional y

Atención al Cliente en la Gerencia Pública” sustentado en los autores

Goleman, Boyatzis y McKee (2004), Goncalves (2000) y Serna (2006).

29

Para lograr el objetivo general, el cual fue determinar la relación entre el

liderazgo resonante, clima organizacional y la atención al cliente en los

Servicios e Institutos Autónomos adscritos a la Gerencia Pública Regional del

Estado Zulia, se desarrolló un estudio bajo un paradigma cuantitativo con

enfoque empírico positivista, de tipo descriptivo correlacional, diseño de

campo no experimental transeccional.

La población fue finita abordándose a través de un censo poblacional

para evaluar tres (03) Directores Generales junto con veintiún (21) Gerentes.

Para los clientes identificados como ciudadanos se tomó una muestra no

probabilística casual.

Se aplicaron tres (03) cuestionarios de alternativa fija de respuesta, para

medir las variables en estudio, sometidos a procedimientos de validez de

contenido por diez (10) expertos, la discriminante de ítems mediante la T de

Student, las pruebas de confiabilidad a través del Coeficiente de Alfa

Cronbach, arrojaron valores de 0.96, 0.89, 0.80 respectivamente. Los

resultados recolectados a partir de la aplicación de estos instrumentos se

analizaron utilizando estadísticas descriptivas con frecuencias absolutas,

relativas y medidas de tendencia central.

Igualmente, se determinó la correlación entre las variables mediante el

coeficiente de Spearman, resultando positiva entre el liderazgo resonante,

clima organizacional y la atención al cliente en la Gerencia Pública Regional

del estado Zulia, se formularon los lineamientos estratégicos hacia la

vinculación entre dichas variables.

30

El aporte de este estudio, se fundamenta en la teoría sobre liderazgo

resonante, donde se consideran las competencias tanto personales como

sociales, analizando qué las mismas muestran que cantidad de ese potencial

se ha realizado al aprender, dominar habilidades y traducir inteligencia en

capacidades laborales, generando a su vez autoconciencia, autovaloración,

autoconfianza y autocontrol, indicadores de la presente investigación.

Como último antecedente de la primera variable, se presenta a Cestari

(2007), quién realizó la investigación doctoral titulada “El Liderazgo

Resonante como Herramienta para lograr la Efectividad en el Recurso

Humano de Las Pymes” en el marco del Doctorado en Ciencias Gerenciales

de la Universidad Rafael Belloso Chacín, Maracaibo, Venezuela, sobre los

referentes teóricos de Stodgill (2001), Goleman, Boyatzis y McKee(2004),

Chiavenato(2004), Urrutia (2003), Certo (2003), Reddin (2003), Vignolo,

(2004), entre otros.

El objetivo general fue analizar el liderazgo resonante como herramienta

para lograr la efectividad en el recurso humano de las pymes, desarrollada

como una investigación de tipo descriptivo, diseño no experimental,

transversal, de campo; la población estuvo conformada por un total de 210

pequeñas y medianas empresas registradas en la Asociación de

Comerciantes e Industriales de la ciudad de Valera, se consideró una

muestra de 68 empresas.

La técnica de recolección de datos fue la encuesta mediante aplicación

de un cuestionario el cual fue evaluado a través de un proceso de validación

31

de contenido mediante el juicio de expertos y constructo-discriminatorio,

posteriormente, se realizó el cálculo de confiabilidad mediante la aplicación

del coeficiente de Alfa de Cronbach, obteniéndose un índice de 0.945 lo que

indica que el instrumento construido es altamente confiable.

En el estudio se estableció que los gerentes tienen todas las

características del liderazgo resonante consideradas, siendo la adaptabilidad

y la empatía las que menos utilizan en su gestión, las cuales los pudieran

llevar a ser más efectivos en su función, facilitándoles el establecimiento de

una filosofía de gestión, el alcance de la eficiencia y la eficacia.

Afirma la autora, que los gerentes de la PYMES en el estado Trujillo

suelen asumir en su gestión las características del liderazgo resonante,

conjugando en si conductas que se corresponden con los estilos de liderazgo

emocional, considerados, tales como el visionario, coaching, afiliativo y

democrático, pero no tienden a usar estas características para lograr la

efectividad porque carecen tanto de adaptabilidad como empatía que les

permita establecer una filosofía de gestión en consonancia con el recurso

humano que tienen a su cargo.

El antecedente, se constituye como contribución para la presente

investigación puesto que en la misma, se analizaron elementos que sirven

de referencias teóricas sobre los indicadores conducta, adaptabilidad,

optimismo y trabajo en equipo. Esto aplicado al ámbito laboral, conduce a

que cada vez son más las empresas que buscan alentar las habilidades y la

inteligencia emocional como componente vital para la filosofía organizacional.

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Con respecto a la segunda variable capital social, cabe señalar en primer

lugar a Ojeda, Mul, López y Jiménez (2010), quienes realizaron un artículo

científico titulado “Contribución del capital social en la microempresa rural”,

publicado en la Revista Mexicana de Agronegocios, volumen XIV, número

27, julio-diciembre 2010, de la Universidad Autónoma de la Laguna (UAAAN),

México, cuyo objetivo era identificar el grado de capital social en una

microempresa y el impacto que produce en ella.

Basándose en las teorías de Coleman (1988), Alarcón y Bosch (2003),

López, Martín y Romero (2007), Fonaes (2008), Durston (2002), Oleaga y

Ugalde (2005), señalan los autores que el capital social ya no sólo forma

parte de la ciencia política, la sociología, sino de la teoría de las

organizaciones, economía, comportamiento humano y administración; pone

real énfasis en las relaciones entre las personas, las organizaciones, no en

los individuos como entes aislados.

Para este estudio se adoptó el paradigma fenomenológico, con un diseño

cualitativo debido a la naturaleza de los datos que se manejaron, se utilizó el

método de estudio de caso, seleccionando para ello a la microempresa

Koolel Kab Sociedad de Responsabilidad Limitada Microindustrial, ubicada

en la comunidad de Ich-Ek en Hopelchén, Campeche en México.

Ojeda, Mul, López y Jiménez (2010), plantearon la siguiente pregunta:

¿Cuál es el grado de capital social en la microempresa y el impacto que

produce en ella? Como hipótesis de trabajo surgió que el grado de capital

33

social puede impactar en las microempresas en los siguientes aspectos:

aprendiza je y generación de conocimiento; innovación como mejora en

los procesos empresariales.

Se utilizaron dos instrumentos, el primero, creado por el Banco Mundial,

adaptado específicamente para las organizaciones, llamado Social Capital

Assessment Tool (SCAT), para evaluar el origen y desarrollo de las

organizaciones, la calidad de sus miembros, la capacidad institucional, así

como los vínculos institucionales, el segundo, basado en la propuesta de

Rodríguez y Román (2005), para conocer el impacto del capital social en la

microempresa.

Los resultados obtenidos verifican la hipótesis de trabajo planteada en

cuanto a que el capital social en una microempresa permite una mayor

generación, transferencia de conocimientos, excelentes resultados en cuanto

a innovación y mejoramiento en la producción empresarial; además, se

demuestra que el origen del grupo fue por iniciativa de sus socias quienes

compartían los mismos objetivos.

Se constató la presencia de capital social lo cual les ha permitido mayor

acceso a información, mejorar su comercialización, conseguir más apoyo,

desarrollar nuevos productos e incrementar su producción y ventas. Las

conclusiones derivadas de este estudio son de especial interés, pues sirven

para reforzar la consideración del capital social como un activo que

proporciona beneficios y rentabilidad a las microempresas, fomentando así el

34

desarrollo . Igualmente, sirve de basamento teórico de los indicadores

cooperación, participación y subsidiaridad, los cuales para la presente

investigación forman parte de la dimensión principios de la segunda variable.

Cabe referirse en segundo lugar a Prieto y Fabelo (2009), quienes

realizaron un artículo titulado “Liderazgo y capital social: Uso de redes como

herramienta para el desarrollo sostenible”, publicado en la Revista Telos,

volumen 11, número 1, 2009, de la Universidad Rafael Belloso Chacín,

Maracaibo, Venezuela .

El propósito fundamental fue analizar el liderazgo y capital social, así

como las redes se convierten en herramientas para el desarrollo sostenible.

La metodología utilizada estuvo enfocada en una revisión bibliográfica,

soportada por las orientaciones de Cárdenas (2007), Castellano (2006),

Colmenares y Delgado (2003), Govea y Rodríguez (2004), Kliksberg (2001),

Vignolo (2001), y Zambrano (2001), entre otros.

Prieto y Fabelo (2009), presentan el liderazgo social como el proceso de

construcción de un país, la búsqueda del diálogo como forma participativa de

la sociedad, la promoción de la necesidad de una visión de largo y mediano

plazo. Señalando que, en el paradigma del capital social para la construcción

del desarrollo sostenible, el liderazgo se convierte en un asunto de

florecimiento de habilidades y destrezas adquiridas a través de proceso de

aprendizaje social. Concluyen los autores, que el capital social se desarrolla

en dos líneas:

35

Una de tipo más individual, que lo vincula a las personas, a las

oportunidades que las redes les ofrecen; otra que posiciona el concepto a

nivel comunitario o social donde relaciones de confianza y colaboración son

capaces de producir efectos sinérgicos sobre otros capitales. Facilita la

sostenibilidad sobre todo cuando se trata de diseñar propuestas para el

fomento del desarrollo local.

Añaden los referidos autores, que se requieren mecanismos presentes en

el liderazgo social que propicien aún más la participación comunitaria;

permitiendo de esta forma la construcción de una nueva sociedad en donde

los distintos actores sociales, se integren en un proyecto que, apunte a

desarrollos humanos como colectivos más amplios.

Este análisis de Prieto y Fabelo (2009), resulta de interés al demostrar

que el capital social surge en las organizaciones, promovido por la dinámica

de las interrelaciones establecidas entre los sujetos miembros de ellas,

siendo las redes indicador en el presente estudio, así como los valores,

confianza y participación, elementos que menciona para conseguir la

materialización de los proyectos, contribuyendo además al mantenimiento del

grupo como tal.

Se hace referencia en tercer lugar, al artículo de Saz y Sajardo (2007),

titulado “Las organizaciones del ámbito asociativo en la formación del capital

social” publicado por el Centro Internacional de Investigación sobre la

Economía Pública, Social y Cooperativa, Revista Cayapa, julio-diciembre,

36

volumen 07, número 014, Mérida, Venezuela cuyo objetivo fue establecer las

diferencias significativas existentes entre las organizaciones del ámbito

asociativo respecto a su potencial para generar capital social, tomando en

consideración las teorías de Offe y Fuchs (2003), Jordana (2000), Coleman

(1990), Durston (2002), Hall (2003) y Putnam (2003).

Por medio de una investigación descriptiva, documental, Saz y Sajardo

(2007), afirman que el capital social se establece, por una parte, como

variable independiente cuando el objeto de estudio son sus consecuencias,

por la otra, dependiente cuando se investiga el conjunto de causas y

procesos implicados en su formación, pudiendo ser generado a través de

diferentes vías, bien como subproducto, o por la intervención de un agente

externo. Argumentan los autores, que la existencia de asociaciones permite

activar el círculo virtuoso del capital social.

Establecen que la formación de capital social, como subproducto de la

realización de otro tipo de actividades, que no supongan la superación previa

de un dilema de la acción social, es la solución habitual propuesta por los

autores fundacionales del concepto. Igualmente señalan que la tipología

sociológica de formas y modelos de acción colectiva combina dos aspectos:

1) Hace referencia a los objetivos, a la posibilidad de que puedan o no ser

modificados por los miembros; así pueden ser fijos o variables; 2) se tiene en

cuenta el criterio establecido para acceder a la condición de miembro.

Partiendo de estos aspectos se distinguen entre modelos asociativos

primarios, secundarios y terciarios.

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Concluyen los mencionados autores, que los tipos de asociaciones con

mayor potencial de creación de capital social, se enmarcan en las

asociaciones secundarias, las cuales poseen una orientación hacia

determinados objetivos, se caracterizan por su carácter abierto, por su

interacción poco formalizada y en ellas predomina la comunicación cara a

cara. Igualmente, las identifican con aquellas asociaciones productoras de

bienes públicos, de carácter horizontal e inclusivo.

A este respecto, el estudio de Saz y Sajardo (2007), es de particular

interés pues aporta, el análisis teórico que se realiza sobre la formación del

capital social en las organizaciones asociativas como sus diferentes

implicaciones, considerando el tipo de confianza que se genera. Así mismo,

relacionan el capital social con el surgimiento, desarrollo del ámbito

asociativo, poniendo de relieve la capacidad de las instituciones para

intervenir en la formación de redes sociales, elementos considerados dentro

de los indicadores de la presente investigación.

Por otra parte, en cuarto lugar cabe señalar el artículo científico realizado

por Liñán y Santos (2007), titulado “La influencia del capital social sobre los

empresarios potenciales” publicado en la revista de Estudios de Economía

Aplicada, volumen 24, número 2, agosto, 2006 de la Asociación de Economía

Aplicada, España, cuyo objetivo principal fue introducir el nuevo concepto

socioeconómico de capital social en los modelos de intencionalidad

empresarial. Los referentes teóricos de ésta se basaron en Ajzen (2002),

38

Solow (2000), Arrow (2000), Coleman (1988), Putnam (2000), Flap y Volker

(2004), Fayolle y Gailly (2004), Veciana (2005) y Uphoff (2000).

Plantean los autores mencionados lograr el objetivo principal partiendo

de la teoría del comportamiento planeado de Ajzen (2002), se estudia la

influencia del capital social en la formación de las intenciones, por tanto, de

la potencialidad en la creación de empresas, a través de un estudio

empírico, documental y de campo, usando la técnica estadística de análisis

multivariante basada en mínimos cuadrados parciales (Partial Least Squares,

PLS), sobre los datos obtenidos de una muestra compuesta por 354

estudiantes universitarios, cursantes del último año de la carrera, se

aplicaron dos cuestionarios con escala tipo Likert.

Liñán y Santos (2007), proponen un modelo considerando el capital social

cognitivo pues éste transmite, a través de las relaciones del individuo,

valores, creencias o actitudes que condicionan las percepciones, por tanto,

las intenciones de llevar a cabo un determinado comportamiento, tal como el

de crear una empresa. Las fuentes de ese capital social cognitivo se ha

considerado que pueden provenir o bien de vínculos fuertes del individuo o

bien de vínculos más débiles. Esto los ha llevado a contemplar dos tipos de

capital social cognitivo, el vinculante (bonding) y el que tiende puentes

(bridging).

Asimismo, señalan los autores que es interesante distinguir entre la

influencia de la valoración del empresario en el entorno cercano sobre las

percepciones, la aprobación de la decisión de crear una empresa sobre las

39

percepciones. Si en el entorno cercano se valora la carrera empresarial

positivamente, aumenta el deseo de ser empresario, pero no la sensación de

viabilidad. Mientras, si se percibe que la idea de crear una empresa sería

aprobada en ese entorno, el individuo también se siente más capaz. Parece

que la persona es consciente de que va a necesitar apoyo para crear su

empresa, y la aprobación le hace sentir que podrá contar con esa ayuda.

Liñán y Santos (2007), aportan al presente estudio, los tipos de elementos

que refuerzan la confianza en las propias capacidades cuando un individuo

entra en contacto con una red empresarial o una institución de apoyo

empresarial, referencia teórica para los indicadores confianza, redes. Por otra

parte, se evidencia que una persona que ha trabajado como asalariado en

una empresa adquiere una confianza, creencias considerables en virtud de

las diferentes relaciones que ha mantenido que pueden llevarle a estimar

deseable y viable el convertirse en empresario.

Por último, se presenta el artículo científico realizado por Gordon (2007),

titulado “Confianza, capital social, desempeño de organizaciones”, publicado

en la Revista mexicana de ciencias políticas y sociales, enero-marzo, año/vol

XLVII, número 193, Universidad nacional autónoma de México, cuyo

propósito fue evaluar la capacidad de las organizaciones de fomentar

confianza, bajo el análisis del capital social. Basada en los planteamientos

teóricos de Zucker (2000), Durand (2002), Rothstein (2000), Giddens (2000),

Hardin (2001), Coleman (1988).

40

Por medio de una investigación descriptiva, documental, Gordon (2007),

propone dos niveles: por una parte, la capacidad de las organizaciones

civiles de generar confianza interna con rasgos cívicos y de coadyuvar al

desarrollo de confianza generalizada, de actitudes, conductas cívicas; por

otra parte, reflexiona sobre la conveniencia de utilizar la distinción entre

diversos tipos de confianza, a fin de establecer si alguno de ellos favorece

más que otros la cooperación como un desempeño satisfactorio acorde con

los objetivos fijados de esas asociaciones.

A través de la combinación de dos modelos teóricos, por una parte,

confianza, capital social, y por otra, composición de la organización,

capital social, ésta autora, realiza el análisis a nivel organizacional e

individual, estableciendo que las relaciones entre los tipos de confianza que

se genera en una organización están vinculados con dos niveles de

compromiso cívico, el primero de alcance reducido (privada), que beneficia

solo a la organización, el segundo de carácter público, que se extiende

generalizándose a la sociedad.

Afirma la autora, que la dimensión privada implica que la atención de

quienes participan en una organización, se centran en asuntos internos de

ésta; cooperan entre sí, donde el capital social funciona como activo solo

para quienes interactúan, pero no es accesible a personas que están fuera

de ese grupo. En cambio, la dimensión pública incluye actitudes y valores

generalizados que tienden a influir en conductas favorables a la cooperación

fuera del grupo.

41

Es de particular importancia la investigación de Gordon (2007), pues

aporta la referencia teórica, tanto de capital social como de confianza,

indicador de la presente investigación. Se plantea, que las organizaciones

son vistas como instrumento para la formación de capital social, ya que, en

virtud de repetidas interacciones, facilitan la asociatividad, cooperación, así

como engendran la confianza entre sus miembros.

2. Bases Teóricas

Los cambios económicos, políticos, sociales, tecnológicos están

provocando transformaciones en los modelos organizativos de las PYMES

del municipio Valera, estado Trujillo haciendo que la predictibilidad y

estabilidad sean esquivas, sino imposibles. Por otra parte, la complejidad de

las organizaciones se ha incrementado, originando unas estructuras

organizativas confusas, aunque creativas. Ante esta incertidumbre global, el

líder debe enfrentar grandes retos para evolucionar de tal manera que asuma

un nuevo estilo de liderazgo.

Dentro de ese contexto, se necesita un líder que enfrente la

incertidumbre guiando a su gente con optimismo, seguridad, confianza,

transparencia, a su vez sea esencia de inspiración, motivación. Encontrando

nuevas oportunidades dentro de los retos actuales, movilizando a las

personas, con pasión y decisión; despertando sentimientos positivos en sus

seguidores; ello ocurre cuando un líder es resonante.

42

2.1. Liderazgo Resonante Considerando que las capacidades pueden ser desarrolladas de distinta

manera, en diversos niveles, es posible, según Goleman (2000), distinguir

fortalezas así como debilidades en los líderes en relación con sus actitudes

emocionales. Para ser buenos líderes, señala el autor, lo fundamental es

estar en contacto con las propias emociones porque sino, es imposible

establecer empatía, sin ella, es difícil obtener un equipo de trabajo tanto

creativo como eficaz.

De allí que, el nuevo líder de las PYMES del municipio Valera, estado

Trujillo debe poseer la habilidad de entender, interesarse en su interlocutor,

trabajando sincronizadamente, en armonía con los pensamientos de los

demás así como sus emociones, constituyendo de esta manera relaciones

fuertes, confiables, inspiradoras, las cuales generarán resultados positivos a

la organización.

Dentro de ese contexto, cuando los líderes encauzan sus emociones y

las de sus seguidores en una dirección positiva, provocan un efecto que se

difunde sobre estos, que según Goleman, Boyatzis y McKee (2004), se

denomina resonancia, derivado de la palabra latina resonare (vibración

sincrónica del sonido aplicado al contexto humano), de allí que se consideran

el liderazgo resonante como un relación de competencias emocionales del

líder, es decir, se propicia en las personas un contagio de emociones,

sentimientos, estima para impulsar las acciones que se pretenden logara.

43

Según lo planteado por dichos autores, este tipo de liderazgo implica la

capacidad del líder para sintonizar con los sentimientos de las personas y

conducirlos en una dirección emocionalmente positiva, lo cual es necesario

para que los miembros de las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo se

comprendan unos con otros, logrando armonía, sincronización emocional, en

el logro de los objetivos.

Asimismo, consideran Goleman y col. (2004), que uno de los signos

evidentes del líder resonante es el optimismo como el entusiasmo personal,

la forma en que lo refleja a sus seguidores, quienes a su vez se sienten

inspirados, entusiasmados, motivados, facilitando de esta manera la

cohesión social para el trabajo colectivo, favoreciendo con ello la

productividad organizacional.

En relación con lo anterior, el liderazgo resonante es un nuevo estilo,

donde está consciente, en buena sintonía, consigo mismo, con los otros y el

mundo a su alrededor, se inspira a través de la visión que tiene, su

optimismo, de una profunda convicción de su habilidad, la de los demás para

hacer que los objetivos planteados se lleven a cabo con éxito.

Los autores antes mencionados, afirman que el modo como el líder

gestiona, canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance

sus objetivos, depende del grado de inteligencia emocional, siendo esta

referida a las capacidades que le permite no sólo el conocimiento y manejo

efectivo de sus propias emociones, sino encauzar las de sus seguidores en

la dirección adecuada hacia el logro de los objetivos de la organización.

44

Es vital, entonces alentar la resonancia en las PYMES del municipio

Valera, estado Trujillo como elemento básico en el liderazgo, sintonizando los

sentimientos tanto propios como ajenos, a fin de cambiar la realidad laboral

sin incomodar a nadie; por consiguiente los líderes requieren familiarizarse

con la inteligencia emocional para aprender a controlar sus impulsos,

integrando los pensamientos y las emociones de un modo que aliente en su

equipo cierto grado de bienestar, compartir ideas, asumir decisiones

grupales, que encauce la actividad de la gente en la dirección adecuada.

Plantean los autores, que las personas resonantes sintonizan mejor con

los demás, manteniendo relaciones transparentes, adaptables, con iniciativas

propias. Los gerentes emocionalmente inteligentes despiertan de manera

natural la resonancia en todo el grupo donde reverberan su pasión y

entusiasmo, es empático, facilita la comunicación, el trabajo en equipo, entre

otros.

En este sentido, de acuerdo con lo planteado por Ángel (2003), la actitud

emocional del líder representa un elemento clave cuando se quiere encontrar

sentido y significado en todos los aspectos personales de la vida, por lo

tanto, la claridad particular es requisito indispensable al pretender conocer e

interactuar efectivamente con los demás, sobre todo tomando en cuenta la

complejidad humana, aunado a la incertidumbre que envuelve a las

organizaciones actuales. Dentro de ese contexto, se exponen habilidades

útiles en cualquier ámbito.

45

Siendo particularmente requerido en el contexto organizacional, pues a

través de ellas el líder puede darle una dirección positiva a las emociones

propias como la de su gente, promoviendo el entusiasmo, optimismo, pasión.

Así mismo, es relevante para el responsable del proceso de liderazgo en las

PYMES del municipio Valera, estado Trujillo, desarrollar esta capacidad, para

propiciar un clima de bienestar, manejar conflictos, fungir como catalizador

de cambios, influir en los demás, así como brindar apoyo a los integrantes de

su equipo para permanecer centrados en su actividad así como en su

desarrollo personal.

Por otra parte Boyatzys y McKee (2006), indican que la clave para

desarrollar las habilidades del liderazgo eficazmente es la consolidación de

sus competencias; lo cual puede lograrse a través de un proceso de

aprendizaje, produciendo beneficios tanto individuales como grupales por

cuanto transforma el trabajo en una experiencia estimulante.

Al respecto Oviedo (2010), señala que actualmente se proponen etapas

de gerencia bajo una perspectiva emocional, donde se considere no sólo el

aspecto cognitivo sino también la dimensión emocional de las empresas.

Plantea que el liderazgo requiere de una adecuada combinación entre

sentimiento y pensamiento, es decir, el líder como ser humano, siente, tiene

emociones originadas en su propia naturaleza, influyendo sobre su

actuación; de allí que, el liderazgo resonante debe estar presente en las

PYMES del municipio Valera, estado Trujillo ,

46

En líderes que movilicen a su gente con pasión y decisión, a través del

trabajo armónico e innovador, logren crear condiciones de competitividad,

enfrentar los cambios con optimismo, consoliden relaciones de confianza

entre ellos mismos y las empresas afines para lograr desarrollar estrategias

de trabajo colectivo, factor importante en el éxito de este tipo de

organizaciones.

Por consiguiente, se debe tener presente como la actitud del individuo va

estar condicionada muchas veces por su estado anímico, en la medida que

pueda controlar las emociones, se comportará de manera óptima bajo

cualquier circunstancia donde se altere su capacidad de raciocinio o para

tomar decisiones efectivas. En función de ello, es notable para el líder

resonante reflejar competencias intrapersonales e interpersonales (sociales)

relacionadas con la inteligencia emocional.

2.1.1. Competencias personales

De acuerdo con Quintero (2003), el individuo puede conseguir diversos

beneficios si logra conocer en alto grado su propia dimensión emocional,

dado que tendría un mejor control de su vida, comprendería, desde este

punto de vista a los otros, finalmente lograría optimizar su inteligencia

racional. Es así como, el manejo inteligente de las emociones es lo que

eventualmente va a garantizarle el éxito en la organización, facilitando la

creatividad, motivación y seguridad.

47

Se puede afirmar entonces, que la capacidad de un gerente para

conocer, manejar sus emociones, mantenerse optimista, motivado,

estableciendo con ello la habilidad para reconocer en otras personas las

diferentes condiciones emocionales, se puede utilizar para desarrollar

relaciones interpersonales efectivas, con el propósito de favorecer el trabajo

en conjunto en pro de la consecución de metas comunes.

Dentro de ese contexto, Bertamoni (2006), Goleman, Boyatzis y McKee

(2004), coinciden en que existen diversas competencias emocionales, entre

ellas la personal como social, relacionadas con la inteligencia emocional,

asociadas a su vez con la capacidad de identificar las propias emociones y

las de los demás. En concordancia con lo planteado para Goleman y col.

(2004), señalan que la competencia personal determina el modo en que se

establece la relación consigo mismo, inclinándose la investigación por estos

autores.

De lo anterior, se infiere que las competencias personales permiten

conocerse así mismo, reconocer las emociones propias, porque las están

sintiendo; para lograr gestionarlas, moderarlas, ordenarlas, cuidarlas, vivir

con plena conciencia de ellos mismos, los otros y de la sociedad, para poder

construir relaciones de resonancia con quienes lo rodean.

Los autores antes mencionados, señalan nueve competencias

personales, entre ellas la conciencia de uno mismo, autogestión,

autovaloración, confianza en uno mismo, transparencia, adaptabilidad, logro,

48

iniciativa, optimismo, las cuales se tomaron en la presente investigación

como parte de los indicadores de la variable liderazgo resonante, las mismas

son planteadas a continuación.

2.1.1.1. Autoconciencia

La conciencia de uno mismo o autoconciencia, según Goleman y col.

(2004), consiste en la comprensión profunda de las propias emociones, así

como también de las fortalezas, limitaciones, valores, motivaciones. Agregan

los autores, que los líderes conscientes de sí mismos conocen sus objetivos,

expectativas, saben hacia donde se dirigen, conectarse con lo que resulta

más adecuado.

Por consiguiente, esta competencia se manifiesta en individuos

conscientes de sus propias limitaciones, con habilidades para juzgarse a sí

mismos de forma realista, admiten sus errores, es decir viven en un estado

de plena y deliberada conciencia de su persona por completo. No entran en

conflicto con sus valores, razón por la cual suelen hallarse más a gusto con

su trabajo.

Bussenius (2006), afirma que la autoconciencia es saber sintonizar,

procesar la información que se tiene sobre sí mismo, sensaciones,

sentimientos, valoraciones, intenciones como acciones, lo cual ayuda a

comprender la respuesta que se da ante diferentes situaciones, entre ellos

como responder, el comportamiento, comunicación y funcionamiento.

49

De acuerdo con lo anterior, la autoconciencia es conocer las emociones,

cuales agentes son desencadenantes, el proceso que las hace surgir, para

aprender a manejarlas de una manera efectiva.

Los líderes resonantes de las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo

deben practicar la reflexión, meditación, con el fin de responder

moderadamente, no ser impulsivos ante diversas circunstancias, conocer sus

debilidades, y proyectar la seguridad que brinda el tener una estimación

correcta de las propias fuerzas.Por otra parte, Goleman y col. (2004), afirman

que la conciencia de uno mismo también desempeña un papel fundamental

en la empatía, es decir, la capacidad de experimentar lo que otra persona

siente ante una determinada situación. Esta incluye la capacidad de

escuchar, considerando el punto de vista de los demás, lo cual permite que

el líder detecte los vínculos emocionales que promueven la resonancia.

En ese sentido, todos estos rasgos distintivos de los líderes conscientes

de sí mismos les capacitan para actuar con la convicción y autenticidad que

exige la resonancia, en las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo, para

ser capaces de energizar a los demás, comprometerse, confiando en quienes

desarrollan una actividad con ellos.

2.1.1.2. Autovaloración Esta competencia según Goleman y col. (2004), permite conocer las

propias fortalezas, debilidades, señala además, que es un juicio que se hace

de nosotros mismos, la evaluación que se hace de la misma persona. De allí

50

la importancia de decidir vivir conscientemente en relación con cada una de

las propias decisiones, acciones, emociones, deseos, necesidades, así como

los recursos, capacidades, potencialidad. Es la decisión de hacerse dueño de

sus propios juicios como de sus percepciones, relación con uno mismo.

En ese orden de ideas, Gil’Adí (2000), afirma que la autovaloración se

entiende como la integración entre la conciencia de evaluar eficazmente las

acciones en el manejo de las tareas en las circunstancias y realidades

propias; con la sensación de valor personal, la capacidad de disfrutar de los

resultados de los propios esfuerzos. Agrega el autor, que la misma puede

entenderse como la integración de la autoconfianza, el autorespeto,

partiendo de que es la evaluación que se hace de uno mismo.

En este sentido, se comprende que la misma es la experiencia personal

de sentirse apropiado para la vida, para las exigencias o retos que ella

presenta, disposición positiva de vivir de acuerdo con las posibilidades de

crecimiento, desarrollo, teniendo presente cual es el propósito que se busca.

Está relacionado estrechamente con la habilidad de disfrutar de los propios

esfuerzos, encontrando así fuentes de satisfacción en la vida.

Es por ello que el líder resonante de las PYMES del municipio Valera,

estado Trujillo , debe conocer el modo en que se relaciona con el mismo,

afecta positiva o negativamente como se relaciona con su entorno, de allí

pues, la importancia de autovalorarse para llevar a cabo de manera eficiente

como eficaz los procesos administrativos de la organización en función de

mejorar la calidad laboral de sus empleados.

51

2.1.1.3. Autoconfianza

La confianza es algo más que una buena idea o actitud, es algo que se

debe sentir así como actuar a la vez. Para Goleman y col. (2004), es la

seguridad en la valoración de las habilidades personales, las capacidades.

Cuando el individuo confía en sí mismo puede extender esa confianza hacia

los demás y recibirla de regreso, se consigue la cohesión que mantiene

unidas las relaciones, libera el dialogo franco; la falta de confianza por el

contrario hace gastar tiempo en protección, dudas, verificación e

inspecciones como en hacer trabajo real; se constituye en un elemento clave

para el trabajo creativo, de colaboración que agrega valor.

Dentro de esta perspectiva, Bussenius (2006), afirma que la

autoconfianza es el convencimiento íntimo de que uno es capaz de realizar

con éxito una tarea o misión, así como elegir la mejor alternativa cuando se

presenta un problema, es decir tomar la mejor decisión. Parte importante de

la autoconfianza, es la capacidad de actuar con independencia del juicio de

los demás, es decir tener fe en que aunque los demás no estén de acuerdo o

incluso se opongan, seguir adelante con el proyecto elegido; es capaz de

tomar desafíos asumiendo riesgos, de jugársela por lo que cree.

En tal sentido, autoconfianza puede ser entendida como la evaluación

consciente de la eficacia de las acciones a realizar en el manejo de

actividades ante las propias circunstancias y realidades. Es por ello que el

52

líder de las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo debe ser una

persona segura, capaz de expresar sus puntos de vista como sus opiniones

al personal que tiene a su cargo, siendo capaz de manejar los retos básicos

de la vida de una manera efectiva.

2.1.1.4. Autocontrol

Se destaca como una actitud y habilidad esencial de la inteligencia

emocional, Goleman y col. (2004), la definen como la capacidad de manejar

adecuadamente las emociones así como los impulsos conflictivos. Significa

comprenderlas para transformar las situaciones en beneficio propio.

De acuerdo con lo anterior, consiste en mantener bajo control las

emociones, pensar claramente para manejar impulsos, conservar la calma,

ser dueño de las acciones como las decisiones donde se encuentre

involucrado. Es el dominio personal, estar conscientes de que existe una

relación directa entre el esfuerzo que se hace para autocontrolarse y los

resultados a ser alcanzados.

Asimismo, Codina (2009), señala que implica identificar cómo influyen en

las reacciones propias factores como los pensamientos; los cambios

fisiológicos que se experimenta, comportamientos y acciones ante

determinadas situaciones. El control de las emociones es algo muy distinto

de su supresión, plantea Goleman y col (2004), que los gerentes demuestran

53

autocontrol cuando manejan bien los sentimientos impulsivos, las emociones

perturbadoras, se mantienen compuestas, positivas e imperturbables, aún en

momentos difíciles, piensan con claridad y no pierden la concentración

cuando son sometidas a presión.

En ese sentido, se infiere que el autocontrol del gerente de las PYMES

del municipio Valera, estado Trujillo permite el no dejarse llevar por las

emociones perturbadoras, sentimientos impulsivos, mantenerlas dentro de

los límites aceptables, tener presente que hay situaciones pasajeras y otras

que perduran, personas positivas e imperturbables aun en los momentos

difíciles, sin perder la concentración ante las presiones que se originan en la

vida.

2.1.1.5. Transparencia

En torno a esta competencia, refiere Goleman y col. (2004), comprende la

sinceridad e integridad, la responsabilidad, con respecto a los propios

sentimientos, creencias y acciones. En ese orden de ideas, señalan los

autores que la transparencia es esencial para el liderazgo, ya que si el líder

no es sincero, sus seguidores se darán cuenta de ello. La misma supone la

eliminación de las barreras, las cortinas de humo dentro de la empresa e

implica un paso hacia la sinceridad que posibilita el acceso a la información y

el conocimiento necesario para que los empleados de todos los niveles se

sientan incluidos para poder tomar las decisiones más adecuadas.

54

Para Tagle (2009), es una forma de vivir congruente entre lo que se

piensa y la conducta que se observa hacia el prójimo que, junto a la justicia,

exige en dar a cada quien lo que le es debido. Agrega el autor, es como una

virtud que regala seguridad a quienes les rodean, inspira fortaleza y claridad

de ideas.

En tal sentido, con los planteamientos anteriores permiten inferir que el

gerente de las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo debe fortalecer

esta competencia garantizando confianza, seguridad, respaldo, confidencia,

es reconocido como una persona íntegra, inspira fortaleza, expresa

claramente las ideas, creándose relaciones de respeto, lo cual a su vez será

producto de la credibilidad que el mismo representa.

2.1.1.6. Adaptabilidad

Es referida por Goleman y col. (2004), como la flexibilidad para adoptar

los cambios, superar los obstáculos que se presenten, es decir, desarrollar la

capacidad para hacer frente a diversas situaciones, manteniendo la

concentración sin perder energía, lo cual significa el poder adaptarse e

inclusive sentirse a gusto en medio de las complejidades.

La adaptación implica tener la habilidad para ser flexible, lo cual permite

adecuarse a los cambios. Los líderes que poseen esta cualidad cambian de

opinión cuando así lo exigen los nuevos datos o realidades. Por otra parte,

Madrid (2003), afirma que la adaptabilidad se refiere a la correspondencia

55

entre lo que emocionalmente se experimenta con lo que ocurre

objetivamente, es buscar una evidencia objetiva para confirmar los

sentimientos sin fantasear ni dejarse llevar por ellos.

Agrega el autor que la flexibilidad implica, por un lado, habilidad para

ajustarse a las cambiantes condiciones del medio, adaptando el

comportamiento, los pensamientos, y por el otro la solución de problemas, es

decir, identificar, definir problemas, así como generar e implementar

soluciones potencialmente efectivas.

En este sentido, se comprende que la adaptabilidad es la capacidad para

acomodarse a los cambios en las situaciones sin que ello redunde en una

disminución de eficacia como de su compromiso. A su vez, es la valoración

de perspectivas diferentes de una situación con capacidad para adecuarse a

las mismas. Dentro de ese contexto, el líder resonante al desarrollar esta

competencia, encauza toda su energía a la superación de obstáculos, a su

vez le da facilidad de sintonizarse con los nuevos modelos alternativos de

producción, los cuales generan compromisos de competitividad y

productividad a las PYMES, del municipio Valera, estado Trujillo.

2.1.1.7. Logro Según Goleman y col. (2004), es esforzarse por encontrar, satisfacer

criterios internos de excelencia. Agregan los autores, que los líderes que

poseen este tipo de competencia tienen elevadas ambiciones personales, las

56

cuales les impulsan continuamente a mejorar ellos mismos, buscando el

modo en que sus seguidores también puedan hacerlo. Sobre la base de lo

anterior, se infiere que quien posea esta competencia puede ejercer un fuerte

liderazgo, ya que el líder, al establecerse una escala de desempeño alta para

sí mismo, cuando se encuentre en una posición adecuada hará lo mismo

para la organización.

En ese orden de ideas, Newstrom (2007), considera el logro como un

impulso que estimula a algunas personas para que persigan y alcancen sus

metas. Por lo planteado, un individuo con este impulso desea alcanzar

objetivos, ascender por la escalera del éxito; siendo el logro visto como algo

importante principalmente por sí mismo, no sólo por las recompensas que lo

acompañan.

En ese sentido, el líder de las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo

debe tener una orientación a sobrepasar las metas y un interés por llevar

registros de desempeño, ya que puede ser contagiosa. Los lideres con estas

cualidades a menudo pueden rodearse de un equipo de gerentes con las

mismas condiciones.

2.1.1.8. Iniciativa

Es la capacidad, afirma Goleman y col. (2004), que tienen las personas

para actuar con prontitud cuando se presenta la ocasión. En tal sentido el

líder resonante dentro de la organización toma la delantera con paso firme,

57

articulado con una visión significativa que permite sintonizar con los objetivos

planteados, teniendo identificadas fortalezas, debilidades de sí mismo y de

los demás, actuando más allá de lo que se espera de ellos, para llegar a lo

que se quiere alcanzar.

Asimismo, para Buol (2009), es una cualidad personal para anticiparse a

los demás dialogando, actuando, resolviendo o tomando decisiones sin

necesidad de recibir instrucciones de hacerlo. Agrega el autor que las

personas con esta competencia presentan disposición para detectar y

aprovechar las oportunidades, anticipan los problemas.

Por lo antes planteado, se infiere que los lideres resonantes de las

PYMES del municipio Valera, estado Trujillo no les debe bastar con tener

voluntad de hacer algo, es necesario que den el paso adelante, de ponerle

manos a la obra, para lograr a alcanzar los objetivos organizacionales.

2.1.1.9. Optimismo

Las características que definen a los individuos optimistas que confrontan

eventos adversos es que piensan en términos temporales, los confinan

como específicos sin culparse por las causas, siendo capaces de

responsabilizarse por ellos, diseñando estrategias para solventarlos.

Según Gil´Adí (2000), el optimismo es la habilidad de ver el cambio de

hábitos, rutinas y actitudes no relevantes como un reto alentador por medio

de acciones voluntarias. En ese sentido, se infiere que aunque muchos

aspectos de la vida de un individuo no estén bajo su control, existen un sin fin

58

de acciones como opciones de tomar la acción o ceder el control a otros o al

destino. De ello dependerá como vivir su vida, manejar conflictos, cómo y

cuándo expresar el potencial que se posee.

Igualmente para Goleman y col. (2004), el optimismo, significa tener una

fuerte expectativa de que, en general, las cosas irán bien a pesar de

contratiempos y frustraciones. Desde la inteligencia emocional, es una actitud

que impide caer en la apatía, desesperación o depresión frente a las

adversidades; fundamentalmente se trata de una actitud emocionalmente

inteligente.

Destacan los autores, que las personas dotadas de optimismo insisten en

conseguir sus objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos, operan

desde la expectativa del éxito, consideran que los contratiempos se deben

más a circunstancias controlables que a fallos persona les.

De acuerdo con lo planteado, se evidencia que el optimismo se desarrolla

en función de la forma en que la gente se explica a si misma los éxitos y

fracasos, ya que los optimistas consideran que los fracasos se deben a algo

que puede cambiarse y, así, en la siguiente ocasión en la que afronten una

situación parecida pueden llegar a triunfar, creyendo firmemente que pueden

determinar su futuro con su voluntad en las PYMES objeto de estudio.

2.1.2. Competencias sociales

Las competencias sociales según Goleman y col. (2004), determinan el

modo en que se producen las relaciones con los demás. Comprende lo social

59

básico para el manejo de estas competencias, las cuales son importantes en

el ambiente laboral ya que permite comprender y apreciar los sentimientos de

las demás personas.

Para Marcuello (2007), las competencias sociales son aquellas aptitudes

necesarias para tener un comportamiento adecuado, positivo, las cuales

permitan afrontar eficazmente los retos de la vida diaria. Agrega el autor, son

comportamientos o tipos de pensamientos que llevan a resolver una situación

de una manera efectiva, es decir, aceptable para el propio sujeto y su equipo.

En tal sentido, se consideran conductas necesarias para interactuar,

relacionarse con los iguales y adultos de forma efectiva, satisfactoria. Para lo

cual, Ortiz (2007), afirma que existen técnicas para mejorar las habilidades

sociales, permitiendo hacer comparación con las competencias sociales

citadas por otros autores, entre ellas la imitación, el reforzamiento positivo, el

entrenamiento, las prácticas así como la enseñanza de resolución de

conflictos.

Por lo tanto, para Goleman (2000), abarcan los siguientes elementos:

empatía, influencia, comunicación, manejo de conflictos, desarrollar a los

demás, catalizador de cambios, construir lazos, trabajo en equipo y

conductas cooperativas. Los mismos proporcionan las pautas prácticas

necesarias para alentar al desarrollo de las habilidades del liderazgo.

Los citados autores, coinciden al considerar que estos elementos de las

competencias sociales no son cualidades innatas, sino habilidades

aprendidas cada una de las cuales aporta una herramienta básica para la

60

potenciar la resonancia y, en consecuencia, la eficacia de los lideres.

En ese orden de ideas, se infiere que las competencias sociales del

gerente en las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo , son vías o rutas

hacia los objetivos del individuo, las cuales no se tratan de un rasgo de

personalidad innata, sino de un conjunto de comportamientos adquiridos

como aprendidos.

2.1.2.1. Empatía

Es una competencia según Goleman y col. (2004), que permite la

capacidad de experimentar las emociones de los demás, comprender su

punto de vista e interesarse activamente por las cosas que les preocupan.

De allí que, la empatía es una habilidad esencial en las relaciones

interpersonales, pues es colocarse en el lugar del otro a través de interpretar

sus emociones, darles la importancia que se merecen, dejarle saber su

aceptación tal y como es, esto genera un espacio seguro donde conversar

sobre diferentes planteamientos.

Para Gil´Adí (2000), la empatía significa entender a la otra persona

identificando sus emociones y sentir como si fuese ella, escuchar con los

ojos para captarlas, respetarlas, reafirmarlas, desarrollar intimidad y apertura

en las relaciones interpersonales.

En virtud de lo señalado, se destaca como una destreza básica de la

comunicación interpersonal del gerente de las PYMES del municipio Valera,

61

estado Trujillo, ella permite un entendimiento sólido entre dos personas, en

consecuencia, la empatía es fundamental para comprender en profundidad la

influencia del mensaje en el otro estableciendo así un diálogo.

La empatía para Martínez (2006), es la habilidad para estar conscientes

de reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los demás. En otras

palabras, el ser empáticos permite tener la capacidad de leer

emocionalmente a las personas.

Un gerente empático puede ser descrito como una persona habilidosa en

leer las situaciones mientras tienen lugar, adaptándose a las mismas

conforme éstas lo requieran; al saber que una situación no es estática,

obtienen provecho de la reoalimentación, así como, el ignorar las distintas

señales que reciben puede ser perjudicial en su relación.

Bajo estos parámetros, es también alguien que cuenta con una buena

capacidad de escucha, diestra en leer pistas no verbales; sabe cuando

hablar y cuando no, todo lo cual facilita el camino para regular de manera

constructiva las emociones de los demás, beneficiando así las relaciones

interpersonales.

Según lo planteado por los autores citados, la empatía es una habilidad

que empleada con acierto, facilita el desenvolvimiento, progreso de todo tipo

de relación entre dos o más personas, por tanto los gerentes

emocionalmente inteligentes saben activar las emociones positivas, movilizar

a las personas articulando una aspiración común que fomenta el optimismo,

62

la compasión y la sensación de conexión, emociones todas ellas que

auguran un futuro prometedor en las PYMES del municipio Valera, estado

Trujillo .

A juicio del investigador la empatía es la conciencia social, pues a través

de ella se pueden apreciar los sentimientos, necesidades de los demás,

dando pie a la calidez emocional, compromiso, afecto y sensibilidad. El que

actúa con empatía se enfoca en quien habla, en sus emociones, de esta

manera refuerza a esa persona a explorar la esencia de sus problemas,

entender sus motivaciones, a relacionarse con el contexto de su situación y

no únicamente con el contenido.

2.1.2.2. Influencia

Para Goleman y col (2004), es implementar tácticas de persuasión

efectiva. Sugieren practicar la esencia de esta competencia cuando se

manejan efectivamente las emociones; es decir, los gerentes efectivos

sienten las reacciones ajenas, ajustan sus propias respuestas para crear la

mejor relación posible; donde el conjunto de éstas incluye habilidades

sociales esenciales. Agregan que esta aptitud es crucial para aquellos que

dirigen trabajos de primera línea, también resulta ser vital para el liderazgo

eficaz en puestos de alta dirección.

En ese sentido, los indicadores del poder de influencia de un gerente van

desde la capacidad de adaptarse a cada interlocutor hasta saber rodearse de

63

las personas y la red de apoyo clave para llevar a la práctica una

determinada iniciativa, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro

de una o varias metas.

Para Alcacíbar (2002), el arte de la influencia requiere manejar con

efectividad las emociones ajenas, convirtiendo al líder en potentes

comunicadores, capaces de dominar a un público. En ese sentido, el líder de

las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo tiene la capacidad de

modificar la escala de valores, actitudes, creencias de los colaboradores, de

plantear nuevas alternativas para convencerlos, el uso de medios no

convencionales e innovadores para conseguir el cambio y asumir riesgos

personales.

Destaca Buol (2009), quien coincide con Goleman y col (2004), así como

Alcacibar (2002), al señalar que significa poseer herramientas eficaces de

persuasión. Las personas dotadas de esta competencia, afirman los autores

que recurren a presentaciones precisas para captar la atención de su

auditorio, utilizan estrategias indirectas para recabar el consenso, el apoyo

de los demás, organizan adecuadamente los hechos más sobresalientes que

exponer más eficazmente sus opiniones.

Se infiere entonces, que para el líder es necesario vender sus ideas,

ganar la aceptación de planes, políticas y motivar a otros para apoyar e

implementar sus decisiones, además de influir sobre actitudes, percepciones,

comportamientos o alguna combinación de estos.

64

2.1.2.3. Comunicación

Las personas constituyen uno de los recursos más valiosos de las

organizaciones, se relacionan continuamente con otras o con sus ambientes

mediante la comunicación, a través de ideas, pensamientos y valores, así

como, para la toma de decisiones, inspirados en la filosofía organizacional.

De este modo, la comunicación es un proceso bidireccional en el cual

necesariamente hay un receptor y un emisor en interacción permanente.

Para Vivas, Gallego y González (2007), es la capacidad de emitir mensajes

claros, convincentes; a través de esa interacción se intercambian

percepciones, experiencias, conocimientos, sentimientos, creencias.

Se infiere, que los gerentes de las PYMES del municipio Valera, estado

Trujillo , deben estar dotados de esta competencia: saber dar, recibir

mensajes, captar las señales emocionales, sintonizar con su mensaje;

abordar directamente las cuestiones difíciles; saber escuchar, buscar la

comprensión mutua, no deben tener problemas para compartir la

información de la que dispone para alientar la comunicación sincera,

permaneciendo atentos tanto a las buenas noticias como a las negativas.

Agregan los autores antes mencionados, que la comunicación humana

abarca tres tipos de lenguajes que actúan de modo simultáneo: Verbal, se

dice con las palabras; no verbal: expresa los gestos de la cara, del cuerpo,

así como con la imagen; para verbal, se dice con la calidad, cualidad de la

voz, los cuales deben comunicar en la misma dirección, mensaje, y

65

contenido. Además, conviene recordar el papel que juegan la mirada,

distancia entre los interlocutores y postura corporal en la comunicación.

Dentro de ese contexto, Vivas, Gallego y González (2007), señalan que

también se plantea la capacidad de comunicación emocional referida a la

habilidad para compartir sentimientos, opiniones con apoyo, comprensión,

crear cercanía e intimidad en un marco de respeto mutuo (igualdad de

derechos y de poder), comprende habilidades de expresión y de recepción

de la información emocional.

Al respecto, Goleman y col. (2004), afirman que la comunicación, desde

el punto de vista emocional se debe abordar desde todos los lenguajes: voz,

cuerpo, verbo, escenario e imagen, con el objeto de hacerlos congruentes,

satisfactorios con la intención emocional e intelectual. Esto se podrá alcanzar

a través de intervenciones en formación de habilidades, para hacer que el

desempeño organizacional, consiga aunar razón y emoción para alcanzar los

objetivos previstos.

Por otra parte, a nivel gerencial es una herramienta que permite cumplir

las funciones de planificación, organización, dirección, control. Por su parte

Chiavenato (2007), la define como el proceso por el cual una persona

transmite, intercambia idea, información, consejos o actividades a un

receptor valiéndose de todos los medios disponibles para ello. De igual

manera, plantea que el líder aprovecha al máximo el poder del lenguaje al

comunicar sus puntos de vista, propicia en conjunto actividades necesarias

66

para lograr objetivos; por tanto es indispensable la expresión de los mensajes

de manera efectiva y confiable .

Sobre la base de lo planteado, el carácter comunicador del líder en las

PYMES del municipio Valera, estado Trujillo debe radicar en el hecho de

tener claras las ideas para luego comunicarla al personal, utilizando

diferentes medios adecuados a la complejidad del mensaje, tamaño del

equipo, la rapidez con que se requiere la captación e interpretación del

mensaje. Se infiere entonces que la comunicación es importante en cualquier

ámbito, el ser humano tiene la característica del raciocinio, aunado a la

capacidad de relación con otras personas, al mismo tiempo, ser

interdependientes para lograr objetivos o satisfacer necesidades fisiológicas,

de seguridad, aceptación, reconocimiento y auto realización.

A través de esta competencia el individuo transmite estímulos para

modificar el comportamiento de otros, utilizando su propio cuerpo, el cual se

mueve, tiene forma propia; valores, es decir, aquellos conceptos que

representan su estilo de vida; sus expectativas, provenientes de experiencias

pasadas; sus órganos de los sentidos; el lenguaje así como su parte

intelectual que incluye lo que ha leído y se le ha enseñado.

2.1.2.4. Manejo de conflictos

Es la capacidad de negociar, según Goleman y col. (2004), resolver los

desacuerdos para establecer vínculos con la finalidad de cultivar, mantener

una red de relaciones. Desarrollar esta competencia comprende la habilidad

para manejar los conflictos que pueden surgir en la empresa.

67

En ese sentido, el líder de las PYMES del municipio Valera, estado

Trujillo debe manejar los procedimientos, métodos o técnicas que tienen por

objeto solucionar las desavenencias o dificultades entre los miembros de la

organización, negociar acuerdos que sean beneficiosos para todos. Entre las

características que evidencian las personas dotadas de esta aptitud afirman:

Boyatzis y McKee (2006), se pueden mencionar que manejan con diplomacia

y tacto situaciones tensas como tratar con personas difíciles.

Por su parte, detecta los potenciales conflictos, ponen al descubierto los

desacuerdos para ayudar a reducirlos; alientan el debate a través de la

discusión franca, apoyados en sus habilidades de comunicación y persuasión

facilitando la creación de soluciones que beneficien a todos.

Así, los líderes que mejor gestionan los conflictos son capaces de extraer

provecho de todas las situaciones, comprenden los diferentes puntos de

vista, pueden articular un ideal común que todos puedan suscribir. Saben

sortear los conflictos, reconocer los sentimientos e ideales de todos los

implicados, encauzando la energía en la dirección del ideal compartido.

Por otra parte Zegarra (2010), señala que el manejo de conflictos es el

proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento

de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo ganar-ganar.

Considerando que ni los intereses ni los valores tienen porque ser opuestos,

teniendo la responsabilidad de descubrir los puntos complementarios.

Coinciden los autores en que esta competencia, es un medio básico para

68

conseguir lo que se desea de otros; es una comunicación mutua diseñada

para llegar a un acuerdo cuando dos personas tienen algunos intereses en

común y otros que son opuestos. De allí que, la capacidad de interpretar los

sentimientos de la otra parte es crítico para el éxito en el manejo de

conflictos, pues toda negociación lleva una carga emocional.

Igualmente, este proceso equivale a reconocer que el problema es

compartido entre las partes, por lo que puede haber una solución

mutuamente satisfactoria, pudiéndose catalogar como un emprendimiento

cooperativo, donde se negocia, maneja amigablemente los conflictos,

siguiendo los siguientes pasos: serenarse, sintonizar los propios sentimientos

y expresarlos, mostrarse dispuesto a resolver las cosas discutiendo el tema,

expresar el propio punto de vista en lenguaje neutro, buscar soluciones

equitativas para resolver el desacuerdo trabajando en conjunto para hallar

una solución que ambas partes puedan adoptar.

2.1.2.5. Desarrollar a los demás

Contempla la capacidad, según Goleman y col. (2004), de poder

desarrollar las habilidades de los otros mediante la retroalimentación y la

guía adecuada, para conseguir el crecimiento o desarrollo tanto personal

como profesional de sus trabajadores aportando al crecimiento de la

organización que se traduce en mayor rentabilidad del negocio,

consiguiendo además mantener la confianza de su gente.

69

Por su parte Buol (2009), afirma que consiste en captar las necesidades

de desarrollo de los demás, ayudándoles a potenciar sus capacidades.

Agrega el autor que las personas con esta competencia, saben reconocer,

recompensar los logros de los demás, dan retroalimentación útil e identifican

las oportunidades de desarrollo , asignan trabajos acordes a las capacidades

de sus compañeros, dan orientación y apoyo a los esfuerzos que realizan.

Por consiguiente un líder resonante de las PYMES del municipio Valera,

estado Trujillo debe mostrar un interés genuino por su equipo, saber

comprender sus objetivos, fortalezas, debilidades, dar un feedback oportuno,

constructivo, brindar la confianza suficiente para crecer junto a la empresa, a

su vez, apuesta a capacitarlos, así como a darles la posibilidad de asumir el

riesgo de tomar la decisión de ocupar un puesto gerencial.

De acuerdo con Vivas, Gallego y González (2007), lo primero que debe

tener una persona para propiciar esta habilidad, partiendo de su propio

desarrollo, es una clara conciencia del valor del individuo en sí mismo, por su

mera condición humana. Se trata de la creencia básica en que todo hombre

debe reclamar para sí la dignidad que le es consustancial.

Desde esa perspectiva, un líder debe asumir el compromiso de facilitar

los procesos de aprendizaje y cambio, encarar un proceso orientado al

desarrollo de las potencialidades de las personas, destinado a destrabar los

aspectos que obstaculizan su capacidad de acción o dificultan el logro de los

70

objetivos propuestos.

A juicio del investigador, el desarrollo de los demás es la capacidad de

interesarse en los empleados, clientes, proveedores de PYMES valorando

sus ideas, energía y potencial. Estando claros que ésta acción no presupone

únicamente capacitar, instruir o enseñar algo, sino servir de guía e

inspiración para que los integrantes del equipo desplieguen su potencial

permitiendo dar lo mejor de sí mismo. Esto implica apoyarlos para que

asuman nuevos desafíos, acompañar, guiar su carrera laboral y ayudarlos a

superar sus niveles de desempeño.

2.1.2.6. Catalizador de cambios

Para Goleman y col. (2004), catalizar el cambio es alentar, promover y

encauzarlo en una nueva dirección; con la finalidad de adaptarse a las

transformaciones del entorno, las cuales le obligan a ser más competitivos

para garantizar su subsistencia.

En concordancia con lo anterior, se requiere preparación para nuevos

aprendizajes afianzados en el poder de la realidad emocional y cultural de la

organización, razón por la cual el compromiso parte desde la gerencia que en

muchos casos se haya desconectada de la cotidianidad.

Asimismo, se requiere según Buzan (2005), articular una visión

convincente de las nuevas metas de la organización, aunque éstas puedan

ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar, en sí,

71

emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera,

dirigirlas hacia metas elevadas y nobles, brinda al líder una fuerza poderosa

para el cambio. Igualmente para Buol (2009), las personas dotadas de esta

competencia, son capaces de reconocer la necesidad de cambiar, poner en

cuestionamiento el statu quo, situarse a la vanguardia de este proceso,

eliminar barreras, desafían el status, promueven así como conseguir que

otros hagan lo mismo.

De acuerdo con lo anterior, quienes son efectivos líderes del cambio

requieren de una serie de actitudes emocionales, influencia, compromiso,

motivación, iniciativa y optimismo, además de un alto grado de seguridad en

si mismos, así como una intuición para la política empresarial.

Los líderes de las PYMES del municipio Valera, estadlo Trujillo que

catalizan adecuadamente el cambio deben reconocer el valor de una nueva

idea o manera de hacer las cosas, la tarea se debe asumir como una misión.

Al promover un cambio orgánico alentando directamente las emociones y

apelando a la sensación de valor, de sentido de cada persona, el trabajo se

convierte en un tipo de afirmación moral, una demostración de compromiso

con una misión más elevada que subraya la sensación de compartir una

identidad valiosa.

2.1.2.7. Construir lazos

Según Goleman y col. (2004), es alimentar y reforzar las relaciones

interpersonales dentro del equipo. Gestionar a través del desarrollo de lazos

72

afectivos, trae consigo recoger resultados de los diversos planteamientos

dentro de una organización, principalmente porque genera una fuerte lealtad,

permitiendo que los hábitos de innovación, toma de riesgos se desarrollen a

plenitud.

En ese sentido, el líder debe valorar al individuo, tomar en cuenta sus

emociones por encima de las tareas, los objetivos, esforzarse para que sus

empleados estén siempre felices, buscando que la relación entre ellos sea

armónica.

Igualmente, Buol (2009), señala que las personas dotadas de esta

competencia poseen capacidad de comunicación, sentido lúdico, entusiasmo,

extroversión; organización, de tal manera que las actividades propuestas

deben seguir un patrón específico que permita la consecución del fin

deseado.

De acuerdo con lo anterior, es evidente que a través de construir lazos,

se logra mantener a los miembros de las PYMES agradados, cultivando

buenas relaciones de trabajo, influyendo en la proactividad, productividad, a

su vez, siendo efectivos con los clientes.

Por otra parte, la construcción de lazos según Gordon (2011), sirve para

que las personas conserven, fortalezcan su individualidad, a fin de

desempeñarse de la mejor forma posible, como parte del grupo, a través de

desarrollar confianza en sí mismos para trabajar en su pleno potencial,

haciendo a su vez del equipo una unidad efectiva y única. Se infiere

entonces, a través de reforzar en las PYMES las relaciones interpersonales.

73

Destacando, aprenden a trabajar con diferencias sin permitir que las

mismas se conviertan en problemas que afecten su labor, pues a medida que

se conocen emociona lmente, se crean lazos de afectividad, compañerismo,

respeto, crecerá la tolerancia, cualquier tensión en el seno del grupo se

reducirá, controlan los impulsos en forma responsable y flexible de manera

de obtener beneficios, perseverancia ante contratiempos, motivación positiva

hacia el logro de mejores resultados.

2.1.2.8. Trabajo en equipo

Para lograr un auténtico trabajo en equipo Goleman y col. (2004), afirman

que es necesario utilizar la inteligencia interpersonal por ser la capacidad

para mantener buenas relaciones con otras personas. Es ser capaz de crear

sinergia para la consecución de metas colectivas.

Significa entonces aprender a estimular la cooperación, creación de

equipos para lo cual se deben dominar las habilidades sociales básicas,

crear un clima óptimo para el trabajo basado en el respeto por los demás que

incluye la intención de aceptar, apreciar las diferencias individuales, grupales

y valorar los derechos de todas las personas.

Según Porret (2008), es la consecuencia de la capacidad organizativa que

tiene un grupo autónomo, donde sus integrantes generan una sinergia

positiva a través del esfuerzo coordinado, el compromiso del trabajo

colectivo, agregando que para ser implementado se requiere que las

responsabilidades sean compartidas por sus miembros de forma coordinada.

74

En este orden de ideas, se infiere que el trabajo en equipo permite en las

PYMES del municipio Valera, estado Trujillo, una integración armónica de

funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas, que requiere

convicción, fijación de políticas así como actitudes proactivas por parte de las

personas que trabajan en la organización, y que sin embargo es algo que se

debe apoyar a través de cursos y talleres a los líderes.

Asimismo, para Blanchard y Randolph (2006), es una aptitud empresarial

necesaria, donde los miembros se sienten comprometidos con un propósito,

un objetivo de trabajo, con planes comunes y con responsabilidad mutua

compartida.

Dentro de ese contexto, aprender a trabajar de forma efectiva como

equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y

capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor,

permitiendo, promoviendo la participación de los integrantes de los equipos,

donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el

desempeño.

La capacidad de funcionar con éxito según los autores antes

mencionados, en un entorno de equipo se está trasladando rápidamente a la

primera línea de las habilidades empresariales necesarias. El trabajar en

equipo ha crecido y continúa creciendo, no por iniciativa del departamento de

empresarial cada vez más competitivo y complejo.

75

De acuerdo con los autores antes mencionados, se hace evidente que el

trabajo en equipo aporta una visión colectiva que multiplica de forma

importante la capacidad de innovar. Se añade a esto la responsabilidad que

se genera como resultado de un sentimiento de implicación compartida,

entender el enorme potencial de la colaboración de todo el grupo.

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,

comunicación, compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando

éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y

eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se

entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.

De allí que, el líder al invertir tiempo obteniendo ideas, apoyo de las

personas, logra fomentar la confianza, el respeto, el compromiso de su

equipo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que

afectan a sus objetivos, a la forma en que hacen su trabajo diario incrementa

notablemente la flexibilidad así como la responsabilidad.

2.1.2.9. Conductas cooperativas

En una organización, para Lago (2008), es la capacidad de actuación

unitaria de sus miembros. Denota un alto grado de integración, estabilidad

interna, asimismo, es la adhesión total a una causa, situación o circunstancia,

que implica asumir, compartir por ella beneficios y riesgos. Agrega el autor

que, son factores operantes de las conductas cooperativas, entre otros: una

76

actuación recíproca que a lo personal antepone las normas, costumbres,

intereses y valores del equipo, considerada como un todo; el sentido de

pertenencia a una organización valorada positivamente; una experiencia de

relaciones sociales que implican a la totalidad de la persona.

De allí pues, que el líder resonante de las PYMES del municipio Valera,

estado Trujillo debe movilizar a sus seguidores, motivarlos, para que trabajen

todos como una unidad, de tal manera que proporcione satisfacciones y

ventajas personales que justifiquen esta acción; así mismo, tener presente

que gestionar esta competencia permitirá desarrollar oportunidades de

crecimiento dentro de la organización.

Refiere De La Vega (2006), que se trata más de una actitud que de un

hábito propiamente dicho. Pero a la vez es fundamental, pues responde a lo

que constituye el núcleo de la vida en sociedad: la interdependencia,

resultante de la misma naturaleza humana que es la de un ser social.

En ese sentido, es responsabilidad del líder desarrollar en las PYMES

del municipio Valera, estado Trujillo un espíritu de equipo con un estilo de

interrelación cooperativo, generando un sentido de pertenencia, que posibilite

un accionar colectivo, en función de crear valor para la organización.

Por su parte, Buol (2009), afirma que consiste en trabajar con los demás

en la consecución de objetivos compartidos. Las personas dotadas de esta

competencia, se centran en la tarea con la atención a las relaciones,

colaboran, comparten planes, información, recursos.

77

En este contexto , la conducta cooperativa busca la construcción de una

meta compartida que incluye el aprender a pensar con las ideas de todos, a

expresar los intereses de cada quién, a descubrir la interdependencia

imparcial en el logro de los objetivos personales, del equipo; con la finalidad

de incrementar la efectividad, a través de acentuar el sentido de

responsabilidad de los miembros así como la propiedad del trabajo.

Se destaca, que para el logro de los indicadores planteados

anteriormente se debe tener en las PYMES capital social, permitiendo una

perspectiva de organización adaptada a las necesidades de los escenarios.

2.2. Capital social

Tener en cuenta cómo una cantidad de relaciones sociales que no son

de mercado han sido determinantes, en experiencias concretas, de

comportamientos socioeconómicos exitosos, es hacer referencia a la

apertura de un nuevo paradigma de desarrollo organizacional que supone un

desplazamiento de la centralidad e importancia de los activos financieros,

físicos, tecnológicos, por una valoración significativa de las personas y las

relaciones sinérgicas entre ellas, capaces de generar confianza, compromiso

ético moral, responsabilidad por una visión compartida.

De allí surge el capital, social el cual se presenta como un componente

imprescindible para alcanzar una sociedad en donde la oportunidad de

acceder a una amplia gama de opciones para el desarrollo están sustentadas

78

sobre la base de los valores, equidad, igualdad, compromiso compartido,

confianza y participación.

En ese orden de ideas, Bourdieu (2001), define al capital social como la

suma de todos los recursos potenciales, reales que se acumulan en un

individuo o grupo, debido a la posesión de una red duradera de relaciones

institucionalizadas de conocimiento y reconocimiento mutuo.

Por tanto, el capital social en la formulación de Bourdieu está

relacionado, por un lado, con la existencia de relaciones sociales, ya sean

formales o informales, por otro, con la existencia de confianza y reciprocidad

entre los individuos. Es decir, está configurado por las relaciones e

interacción entre los individuos con retornos esperados en beneficios mutuos,

tanto individuales como organizacionales.

En este sentido, Moreno (2004), identifica el capital social como la

capacidad de las personas para trabajar en grupos, con base a un conjunto

de normas y valores compartidos. Los cuales se presentan en un plano

individual, fortaleciendo la capacidad personal para relacionarse mediante

redes de contactos sociales fundamentadas en expectativas de reciprocidad,

comportamiento confiable que, en conjunto mejoran la eficiencia individual.

En el colectivo, ayuda a mantener la cohesión social, la negociación, el

predominio de la cooperación, generando un estilo de vida basado en la

asociación espontánea, el comportamiento cívico, afirmando una sociedad

abierta y democrática. De acuerdo con lo anterior, se plantea que el capital

social tiene dos fines por un lado ser un aspecto de la estructura social y por

79

el otro, disminuir la incertidumbre de las acciones individuales dentro de la

misma, convirtiéndose de esta manera en un recurso, real o potencial,

producto de las relaciones, no de los individuos ni de las actividades.

Igualmente, Saz y Sajardo (2007), señala que el capital social se define

por su función y efectos, los cuales pueden ir desde el acceso a la

información, disponibilidad, hasta las obligaciones de reciprocidad que se

desprenden de participación en sistemas de confianza mutua, o en el

aprovechamiento de normas sociales cooperativas.

Según este enfoque, el capital social presenta una referencia como lo es

la red de relaciones interpersonales con interconocimiento e

interreconocimiento mutuo, centrado en ventajas que trae participar en

determinados grupos y en la construcción de asociatividad para crear

mayores recursos. En la misma línea, Durston (2002), afirma que el capital

social dentro de las organizaciones, hace referencia al conjunto de recursos

movilizados mediante una red de relaciones sociales que proporcionan

ventajas competitivas.

Los citados autores coinciden en su planteamiento de revelarlo en el

contexto de las redes sociales, como recurso accesible a través de los lazos

que se crean en su interior, promovido por la dinámica de las interrelaciones

establecidas entre los sujetos miembros de ellas, contribuyendo además al

mantenimiento del grupo al conquistar sus objetivos en colectivo .

Se infiere entonces que, las relaciones dentro de las PYMES del

municipio Valera, estado Trujillo deben considerarse como sistemas que

80

surgen de las decisiones e interacción entre los individuos, donde se generen

beneficios al gestionar recursos comunes en forma coherente, renunciar al

control personal de los propios, para que exista autoridad, normas y un

contexto institucional que propicie la resolución de problemas.

Asimismo, los gerentes de las PYMES con mayor número de contactos

en su entorno poseen ventajas competitivas en virtud de un acceso oportuno

a la información, al conocimiento. Conformándose por las relaciones llevadas

a cabo, por lo que el mejor conectado o relacionado gana mayores y mejores

beneficios.

Por otra parte, Putnam citado por Moreno (2004), entiende por capital

social al conformado por el grado de confianza existente entre los actores de

una sociedad, las normas de comportamiento cívico practicadas, el nivel de

asociatividad que la caracteriza, elementos estos que evidencian la riqueza y

fortaleza del tejido social interno de la misma, los cuales al estar presentes

mejoran la eficiencia de la organización promoviendo iniciativas tomadas de

común acuerdo.

En ese orden de ideas, el autor afirma que los elementos constitutivos

del capital social son las redes, asociatividad, valores y confianza, los cuales

facilitan la coordinación, cooperación para el beneficio mutuo. Señalando el

autor, que mientras más alto es el nivel de confianza, mayor es la

probabilidad de que se presenten actividades de cooperación.

Sobre la base de lo planteado, se destaca que el capital social son

rasgos de la organización que comprenden por una parte, valores, confianza,

81

asociatividad, y por la otra, competencias, habilidades, normas de

comportamiento, los cuales son conductoras de estrategias para desarrollar

relaciones profundas, que pueden servir para futuros proyectos, más allá del

campo original del grupo.

Por consiguiente, Luckesh (2002), coincide con Putnam citado por

Moreno (2004), al afirmar que los elementos del capital social son las redes,

asociatividad, valores, confianza, agregando además que estos generan

principios de competencia, cooperación, participación y subsidiaridad, los

cuales en conjunto promueven una mejor coordinación en todos los ámbitos.

Partiendo de los planteamientos anteriores, se desprende que el capital

social nace a partir de elementos y principios que predominan dentro de una

organización, asumiéndose entonces como un conjunto de ideas, ideales,

relaciones, instituciones, arreglos, a través de los cuales las personas

encuentran su voz, movilizan sus energías particulares para obtener mejores

condiciones de vida.

2.2.1. Elementos

Esta combinación virtuosa de distintos activos que pueden ponerse en

funcionamiento para la consecución de objetivos prefijados, a su vez cumple

un efecto sinérgico importante en la potenciación de las redes de vinculación

social, la confianza entre las personas, los comportamientos de reciprocidad,

cultura y cooperación que de ellas proceden.

82

De esta manera el uso otorgado en acciones emprendidas por la

organización, dentro del campo social, es considerado como un recurso

constituido por ciertos elementos, los cuales, según Uphoff (2000), facilitan

las acciones colectivas de beneficio mutuo, ya que al existir patrones

reconocidos de interacción, cooperación social, se logran resultados

productivos, predecibles de esas relaciones. Agrega el autor, que están

intrínsecamente conectados, las formas observables y externalizadas del

capital social con las invisibles, que residen en la mente, en lo interno del ser

humano.

En ese orden de ideas, y como se destaca en los planteamientos de

Luckesh (2002), y Putnam citado por Moreno (2004), los elementos

constitutivos del capital social son la confianza, asociatividad valores y las

redes que a continuación se describen las opiniones de autores, dando al

mismo tiempo a mostrar la inclinación de esta investigación por los

nombrados autores.

2.2.1.1. Confianza

Según Kliksberg (2001), aparentemente es un elemento que pertenece

al mundo de la subjetividad pero resulta que tiene implicancias

macroeconómicas de primer orden. Pues se refiere a lo que está sucediendo

en un país, sociedad, localidad determinada, en una organización, de cómo

la gente percibe a los demás.

83

En ese sentido, Putnam citado por Moreno (2004), señala que la

confianza actúa como un ahorrador de conflictos potenciales, limitando a su

vez los conflictos en una organización o comunidad. Agrega el autor, que el

capital social se expresa a través de la confianza presente en los diversos

actores que conforman una sociedad, lo cual repercute en su cohesión.

Al respecto, se destaca que cuando se tejen diferentes redes con

objetivos claros, es importante mantener altos niveles de confianza, para

desarrollar las acciones propuestas. Trabajar con las personas que

mayormente confían, ya que serán escuchados sin dudas ni desconfianzas.

Para Idea (2002), está reflejada en la expectativa habitual que nace

dentro de una comunidad según un comportamiento normal, previsible,

honesto, cooperativo. Sus elementos básicos son una medida exacta de

justicia y equilibrio otorgado por intereses personales fundamentados en

principios éticos de todos los involucrados, quienes a su vez se apoyan sobre

normas comunes compartidas por la mayoría de sus integrantes.

En estos planteamientos, coinciden los autores, al afirmar que la

confianza se deriva de la pertenencia de una red social, dentro de la cual se

generan las expectativas subjetivas acerca de quiénes son dignos de la

misma; generalmente vinculada con las relaciones sociales a las cuales se

tiene acceso. Por otra parte, para Volpentesta (2009), la confianza es un

nivel particular de probabilidad subjetiva que un agente tiene frente a otro(s)

en una situación particular, antes que entren en acción y en un contexto en el

cual afecten su propio comportamiento.

84

De esta forma, confiar significa pensar que cuando se le ofrece a una

persona una oportunidad, ésta no obrará de manera que cause daño. Es

evidente, que en las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo deben

prevalecer destacado por el autor Moreno (2004).los valores

organizacionales e individuales, una cultura definida por los mismos, se

estimula la confianza, basada en relaciones de respeto, transparencia,

sinceridad y honestidad.

2.2.1.2. Asociatividad

En los procesos de creación de valor de una empresa, que pueden estar

enmarcados en el diseño, producción o en la comercialización, se generan

oportunidades de asociarse para minimizar uno de los principales problemas

que afecta a las PYMES, la dificultad de acceder a recursos financieros que

le permitan investigar en cuanto a calidad y mercados.

Al respecto, señala Iguera (2006), que la asociatividad es un mecanismo

de cooperación entre empresas, donde cada una mantiene su independencia

jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un

esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de metas.

En ese sentido, en la búsqueda de lograr ese objetivo en común, se debe

contar con la habilidad para la selección de los socios, lo ideal es buscarlos,

que tengan valores comunes, cuyas destrezas se complementen entre sí, de

manera tal que todos tengan algo para contribuir y que llevarse del grupo,

85

pues la participación es un elemento fundamental en el mejoramiento de la

calidad de la gestión empresarial así como el nivel competitivo.

Para Perales (2003), es una serie de coaliciones formales entre varias

organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas

en relaciones oportunistas o permanentes, que se desarrollan como una

forma de sociedad entre los participantes.

De acuerdo con lo anterior, se pone de manifiesto la flexibilidad de la

asociatividad para el mejoramiento de los procesos empresariales en sus

distintas fases y su adecuación a las necesidades de las PYMES del

municipio Valera, estado Trujillo, por tal razón, este elemento ayuda a

fortalecer las debilidades estructurales, organizativas que les dificulta la

consolidación de relaciones de confianza , entre las empresas afines, hacia

el desarrollo de estrategias de trabajo colectivo como la contratación de

servicios y la comercialización conjunta entre otros.

Por otra parte, García y Barreto (2005), afirman que se deben considerar

ciertas premisas para el diseño de una estrategia asociativa eficaz, entre

ellas, impulsores suficientes así como convenientes para el desarrollo de la

cooperación interempresarial, debe existir una plataforma de negociación que

permita la estructuración, su ejecución satisfactoria, sobre la confianza y el

ganar/ganar, proceso apropiado para la agregación de intereses en pro de

lograr los objetivos propuestos. Por consiguiente, este proceso asociativo,

debe iniciarse bajo una alianza estratégica.

86

Donde queden claramente delimitados los deberes y obligaciones de las

PYMES, con el objetivo de llevar a cabo un trabajo común, a medida que

haya una apertura hacia la competencia en la industria o sector donde este

inserta, vaya involucrándose en otro tipo de asociatividad.

Los planteamientos anteriores, permiten inferir que el esfuerzo conjunto

del gerente como líder resonante con los empleados puede materializarse de

distintas formas, siempre y cuando sean validos para la consecución del

objetivo primigenio, pues la asociatividad requiere de múltiples decisiones

individuales, donde todos los miembros de la organización deben invertir

tiempo así como energía para relacionarse con otros.

2.2.1.3. Valores

La acción empresarial, es una de las principales actividades humanas,

en su devenir va forjando su carácter, las personas, las cuales van

adquiriendo creencias, convicciones, hábitos, costumbres por las que son

identificadas dentro y fuera de la organización, de allí que los valores matizan

los aspectos vitales de su cultura organizacional.

En tal sentido, Moreno (2008), señala que constituyen el conjunto de

principios propios de la organización, que inspiran la gestión, conforman las

bases éticas sobre la cual se constituye la propuesta. Es evidente que los

valores son los cimientos de toda organización, pues los mismos la definen

en todo su ámbito, estos son formados por los desarrollados por sus líderes y

87

todos los miembros, considerados como la fuerza impulsora para lograr

objetivos efectivos, a su vez permiten posicionarse de una cultura

empresarial, pues deben estar identificados con la misma.

Por su parte, Prieto y Fabelo (2009), señalan que son un marco de

referencia para la actuación individual así como colectiva al normar criterios

socialmente aceptados para la interacción, que suponen en su seguimiento,

una alta calidad de vida.

Bajo este planteamiento, cabe inferir que son un conjunto de enunciados

que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales debe operar las

PYMES del municipio Valera, estado Trujillo , el soporte de la cultura

organizacional; así mismo, son atributos de las personas que la conforman y

guían su conducta.

Igualmente, Athos citado por Codina (2009), define los valores como

reglas o pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a

tener comportamientos consistentes con su sentido de existencia. Son

propósitos supremos a los cuales la organización y sus miembros deben

dedicar toda su energía.

Entre los valores que caracterizan a empresas exitosas señala Codina

(2009), se encuentran, brindar a los clientes calidad, servicios óptimos;

considerar a su gente como el recurso más valioso; apoyar la creatividad, la

innovación; compartir información, trabajar en equipo; trato justo para todos;

premiar los resultados relevantes; respeto y comunicación entre todos.

88

Se destaca, que el individuo constituye el insumo humano que, cuando

se incorpora a la organización, es portador de determinados valores,

actitudes, habilidades, personalidad, factores de motivación, entre otros, y en

su vinculación e interacción con las demás personas, recibe la influencia de

quienes lo rodean, de allí que los miembros de la organización deben tener la

convicción de preferir cierto estado de cosas por encima de otros como son,

la honestidad, responsabilidad, confianza, calidad, eficiencia, entre otros.

Agrega el mencionado autor, que los valores compartidos afectan en

tres aspectos clave el desempeño, proveen una base estable sobre la cual se

toman las decisiones, se ejecutan las acciones; forman parte integral de la

proposición de valor de una organización a clientes, personal; motivan y

energizan al personal para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de su

compañía. Creando así una fuente de ventaja competitiva que es difícil de

replicar ya que se fundamenta en valores propios, únicos en las PYMES.

Según los criterios planteados, los valores deben estar alineados con el

desempeño de los empleados dentro de la organización.

2.2.1.4. Redes

El capital social describe el acceso de los miembros de una organización

a los actores de otra, creándose una correlación entre ambos, lo que hace

referencia a la magnitud de la asociación entre los recursos del contacto y

los propios. Esta relación emerge en virtud de la similitud entre las partes e

intereses compartidos. Para Volpentesta (2009), las redes son un

conjunto de relaciones relativamente estables, de naturaleza no jerárquica e

89

independiente, las cuales vinculan a una variedad de actores que comparten

intereses comunes intercambian recursos, admitiendo que la cooperación es

la mejor manera de alcanzar las metas comunes.

En tal sentido, las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo se

configuran en redes, se dan procesos flexibles de intercambio, cooperación

para lograr beneficios mutuos, donde la reciprocidad ayuda a mantener el

equilibrio de la misma; convirtiéndose en espacios de aprendizaje e

innovación, lo cual redundará en el fortalecimiento de las mismas. La red

envuelve un conjunto seleccionado, persistente, estructurado de

organizaciones autónomas involucradas en producir bienes y servicios,

basadas en contratos implícitos, abiertos para adaptarse a las contingencias

de su medio ambiente, coordinar, salvaguardar los intercambios.

De acuerdo con los planteamientos anteriores, las redes se suscitan por

la aproximación de gerentes como líder resonante con los cuales se

establecen relaciones, acercamiento necesario para constituir objetivos

comunes, los que a su vez, determinan la conformación de relaciones

reciprocas entre organizaciones, pues el interés por insumos, procesos o

personal capacitado mueve las relaciones interorganizacionales.

Por lo tanto, las redes, refiere Volpentesta (2009), son conjuntos que

presentan una marcada interacción social, definida como un intercambio

dinámico entre personas, organizaciones, grupos e instituciones en contextos

de creciente complejidad. En sí mismas, agrega el autor, son abiertas en

permanente construcción, conformadas por múltiples actores alineados.

90

En ese sentido, la conformación de una red, alude a un conjunto

dinámico con intercambios continuos de información, recursos, tecnologías,

entre otros. La misma lleva implícito mecanismos para el alcance de

propósitos colectivos, con la posibilidad de convertir los procesos en

herramientas para que las organizaciones que existen dentro de la red

evolucionen constantemente. Esto generará posibilidades de aprendizaje

continuo, dirigido hacia el alcance de su capacidad evolutiva, como condición

indispensable para brindar respuestas acordes con la dinámica global del

medio ambiente organizacional.

La creación de redes organizacionales se ha convertido en una propuesta

eficiente ante los procesos de gestión de políticas y proyectos, en ese

sentido, Sulbrandt, Lira e Ibarra (2001), destacan elementos centrales a

considerar para su construcción, como son, pautas de interacción en un

conjunto de relaciones e intercambios, flujos de recursos entre unidades

independientes (humanos, información, financieros, de conocimientos),

énfasis en las pautas de intercambio horizontal o lateral, colaboración

informal entre organizaciones, líneas reciprocas de comunicación.

De lo anterior se evidencia, que integrar una red implica trabajar con y

junto a otros, siendo parte de un proceso en el cual el intercambio de

información es permanente, donde se crean, socializan nuevos

conocimientos, se potencian las experiencias, comparten recursos, ejecutan

acciones comunes. A su vez, cada participante refuerza su individualidad

pero colabora con la fijación de objetivos a través de la explicitación de los

intereses compartidos y de la práctica de acciones usuales articuladas.

91

Igualmente, la gestión de redes implica conocimiento, destrezas,

habilidades para la conducción de procesos organizacionales, en los cuales

los actores generan y cambian políticas, a través de reglas, recursos de la

red, los cuales se ven reflejados en las estrategias de los actores que las

conforman.

2.2.2. Principios

De los planteamientos anteriores se destaca que el capital social

propiciado por un gerente como líder resonante en las PYMES del municipio

Valera, estado Trujillo , se percibe en forma de recursos accesibles a través

de la tecnología promoviendo el capital relacional en estas organizaciones,

arraigándolas en esa red como una fortaleza de asociación de criterios, así

como políticas comunes que afiancen la adaptabilidad al entorno cambiante .

Destaca el autor Luckesh (2002), que su desarrollo se basa en los

elementos y principios que lo caracterizan, los cuales son competencia,

cooperación, participación, subsidiaridad que se estudian a continuación.

2.2.2.1. Competencia

Según Attewell (2009), es la capacidad o habilidad de efectuar tareas o

hacer frente a situaciones diversas de forma eficaz en un contexto

determinado para ello es necesario movilizar actitudes, habilidades,

conocimientos, al mismo tiempo y de forma interrelacionada. En ese sentido,

competencia indica, el modo en que uno actúa en situaciones concretas para

92

realizar tareas de forma excelente, a través de conocimientos

interrelacionados con habilidades y actitudes. A su vez, tienen implícito el

elemento contextual, referido al momento de aplicar estos saberes que la

persona debe movilizar.

Por otra parte, para Guzmán y Marín (2011), las competencias son

conocimiento técnico inteligente, que supone el ejercicio del discernimiento,

la acción en situaciones no estructuradas que requieren creatividad y la

búsqueda de alternativas ante la toma de decisiones.

Agregan los autores que es una combinación de atributos, tareas a

desempeñar en determinadas situaciones, la cual toma en cuenta el

contexto, la cultura del lugar de trabajo, donde se incorpora la ética y los

valores como elementos del desempeño competente.

Coinciden los autores en destacar, que la competencia es la capacidad o

actitud que una persona pone en juego para hacer frente, disponer, actuar,

movilizar un conjunto de recursos que involucran saberes, informaciones,

valores, actitudes, esquemas de percepción, evaluación y razonamiento

entre otras, para dar solución a cualquier tipo de situación.

Los planteamientos anteriores permiten inferir, que para mantenerse

dentro de las PYMES, es necesario desarrollar ciertas competencias que

sean apetecibles en el mercado, las cuales constituyen el capital personal

que cada uno debe administrar inteligentemente. A su vez, la empresa puede

invertir la formación y en el desarrollo de las mismas, lo que de alguna

manera puede garantizar la empleabilidad del individuo.

93

Por lo tanto, se considera la inclinación de esta investigación por lo

expresado de Attewell (2009), el cual la indica como la capacidad efectiva

para llevar a cabo desempeños satisfactorios dentro de las PYMES,

permitiendo la posibilidad de construir marcos referenciales de acción

aplicables a la toma de decisiones, a través de actitudes, habilidades, valores

compatibles con las mismas, y con los procesos sobre los cuales debe

actuar responsablemente el gerente con actitudes de líder resonante ; donde

no solo interfiere el aspecto cognitivo, sino también el emocional, que pueden

observarse en una situación cotidiana de trabajo .

2.2.2.2. Cooperación

Las organizaciones actuales requieren unir esfuerzos para dar respuesta

a las exigencias de su entorno, para lo cual necesitan individuos dispuestos a

orientar sus acciones en un mismo sentido, permitiendo así el desarrollo de

actividades en ambientes laborales a rmónico y efectivo .

En ese sentido, Mas (2005, p.69), la define como “la acción desarrollada

por las personas para lograr fines comunes. Esta acción cooperante aumenta

la productividad general de las organizaciones. Se trata de mancomunar

esfuerzos para alcanzar un propósito común”. Coincidiendo con Luckesh

(2002), quien afirma que es la ayuda mutua para conseguir objetivos.

Se destaca, la cooperación que debe existir en las PYMES del municipio

Valera, estado Trujillo, visto como un acto que involucra una comunicación

94

permanente, transparente, relaciones de confianza, para obtener un equipo

de trabajo fusionado en lograr productividad y competitividad.

Con respecto a estos factores, Newstrom (2007), la considera, como un

producto generado en ambientes de apoyo, en los cuales se trabaje como

equipo, con plena confianza en la capacidad de sus integrantes para

alcanzar metas. Así pues, estos elementos permiten incentivar a los

individuos a formar parte activa en proyectos, donde inicien acciones en la

búsqueda de resultados a partir de objetivos comunes.

Bajo este contexto, lo antes señalado se destaca la cooperación como

un acto del gerente como líder resonante que apunta al capital social para la

creación de sinergia y valor; con el propósito de alcanzar metas comunes en

beneficio de la organización, así como de quienes participen en ellas.

Se puede considerar, que la cooperación se da entre las personas

identificadas, cohesionadas con la organización, convirtiendo las

responsabilidades individuales en colectivas, con la finalidad de producir

bienes y servicios requeridos para satisfacer sus propias necesidades así

como la de los otros.

2.2.2.3. Participación

Este principio del capital social ha sido reconocido en el escenario

mundial según Klisksberg (2004), como estrategia maestra de la gerencia de

excelencia, entre ellos el Banco Mundial, para la cooperación y el desarrollo.

95

Por ende, la participación que debe impulsar el gerente como líder

resonante en las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo derivan de

bases precisas como las ventajas comparativas, a su vez propicia el logro de

metas concretas; la cual requiere de políticas, estrategias para hacerla

avanzar, debido a las ventajas que ella representa, y por ser intrínseca a la

naturaleza humana.

Por otra parte, Reyes y Delgado (2006), se refieren a la participación

como la intervención de todos los miembros de la organización en los

procesos decisorios, basado en los diversos mecanismos que se formulen

dentro de la misma. Así mismo, Castellano (2006), afirma que es un

compromiso activo en la toma de decisiones y en la materialización de la

misma.

Coinciden los autores al destacar la intervención de todos los

involucrados, en la toma de decisiones, generación de proyectos, lo que

implica adquirir nuevas habilidades, destrezas, logrando con ello el

fortalecimiento individual y organizacional, a su vez, la participación es pilar

fundamental para reforzar los valores, la cohesión grupal, el trabajo en

equipo. Igualmente Klisksberg (2004), plantea:

El proceso de participación se produce al permitir liberar el talento de los empleados cambiando la cultura de la organización por una que involucre y faculte el cambio, por medio de grupos de trabajos. Buscando la participación no solo de los empleados individualmente, sino del equipo, reestructurándose así toda la conformación de la organización tradicional (p.13).

96

Agrega el autor que en las nuevas organizaciones donde existe este

principio, presenta características como, el uso de métodos innovadores,

efectivos para incrementarla, se genera trabajo en equipo, existe un alto nivel

de confianza, respeto entre los empleados, gerentes así como en ambos. Las

tendencias hacia la participación en equipo permiten que los miembros

hagan sugerencias e incrementando la aceptación de las mismas.

De los planteamientos anteriores, se infiere, que a través de la

participación los gerentes de las PYMES del municipio Valera, estado Trujillo

deben sentirse facultados sobre los diferentes procesos que se desarrollan,

conduciendo esto a una nivelación organizacional, arrojando múltiples

beneficios, entre ellos, mayor productividad, moral más alta, mejor servicio a

los clientes, innovación, creatividad, reduce el ausentismo laboral y rotación

de personal. Las organizaciones abiertas a la participación muestran

capacidad de atraer personal calificado y capaz.

2.2.2.4. Subsidiaridad

Según Castellano (2006, p. 46), es “la contribución que se hace por

otros que más necesitan; es la posibilidad de brindar a los demás

herramientas de desarrollo, educación y formación, para lograr su bienestar”.

En ese sentido, la subsidiaridad desarrolla organizaciones flexibles,

dispuestas asumir los cambios, donde cada uno de los miembros contribuya.

97

Igualmente Souto (2010), señala que una estructura social de orden

superior no debe interferir en la vida interna de un grupo social de orden

inferior, privándola de sus competencias, sino que más bien debe sostenerla

en caso de necesidad y ayudarla a coordinar su acción con la de los demás

componentes sociales, con miras al bien común. Además destaca el autor,

que el principio de subsidiariedad se traduce en corresponsabilidad,

creatividad, confianza, delegación, autonomía, identidad, autoestima y

asertividad.

Estos planteamientos permiten señalar que, contrario a lo tradicional,

existen procesos y decisiones que pueden ser ejecutados de forma optima

en niveles intermedios de la organización; sólo aquellos que no pueden ser

llevados a cabo satisfactoriamente, deben ser delegados a niveles más altos.

A su vez, la parte gerencial debe poseer una actitud de ayudar, apoyar,

promover y desarrollar, a los miembros de grado inferior.

Por otra parte, Salgado citado por Matheus y Morales (2010, p.62),

destaca que la subsidiaridad es un principio organizativo básico, vinculado al

reparto de competencias, cuyo concepto no es unívoco, pues posee un

carácter polisémico; agregando que es una especie de “límite o una

prohibición a la intervención del nivel superior” y “una obligación o un deber

de intervención por parte del nivel superior respecto de los niveles inferiores

cuando éstos se muestren incapaces o desbordados por la tarea a realizar” .

En ese sentido, la subsidiaridad puede basarse en eficacia, necesidad,

equilibrio, interés general, entre otros, no obstante el gerente de las PYMES

98

del municipio Valera, estado Trujillo , debe establecer parámetros concretos

para evaluar incapacidad, desbordamiento, con el propósito de evitar

medidas arbitrarias y reversión de competencias sin causa justificada.

Por otra parte, debe acompañarse de los principios de autonomía,

cooperación, participación, además, de transparencia, rendición de cuentas,

control social permanente, con el objeto de evitar desequilibrios generadores

de consecuencias opuestas para la organización, por lo que la investigación

se inclina hacia la teoría de Matheus y Morales (2010).

Dentro de ese contexto, Benedicto XVI citado por Souto (2010, p.7)

afirma que la subsidiaridad “alienta a hombres y mujeres a instaurar

libremente relaciones dadoras de vida con quienes están más próximos y de

los que dependen más directamente, y que exige de las más elevadas

autoridades e l respeto de tales relaciones…”

2.3. Pequeña y Mediana Empresa

Estas organizaciones conforman una parte importante de la economía

mundial, según Lemes y Machado (2007), son de alto crecimiento, cuyo

propósito es alcanzar grandes utilidades de inversión; poseen mayor

flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado, para emprender

proyectos innovadores. Esto aunado a las particularidades de su gerencia,

suelen propinarle un espacio en las políticas públicas y en la academia.

Como Pequeña y Mediana Empresa (PYME), se pueden agrupar una

99

gran variedad de organizaciones industriales y comerciales con amplio rango

de niveles de eficiencia, competitividad, señalan Lemes y Machado (2007),

que entre ellas, se encuentra rurales que sostienen la economía familiar;

subcontratistas, pequeños productores independientes que ofrecen

productos para el mercado local; negocios especializados que participan en

redes de operadores complementarios.

En Venezuela este sector constituye el mayor de las firmas

empresariales del país, representando, según Acosta, Pérez y Hernández

(2009), una manifestación de la creatividad empresarial, de las oportunidades

que ofrece la competencia, así como las ventajas de un sistema de libre

mercado con garantías de desarrollo sustentable.

Está definida en la Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y

Mediana Empresa (2001), decreto Nº 1547, artículo 3, la cual plantea que la

pequeña empresa, es una unidad de explotación económica realizada por

una persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes

industriales y de servicios conexos, comprendidas en los siguientes

parámetro: Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de once

(11) trabajadores, ni mayor a cincuenta (50), ventas anuales entre nueve mil

una (9.001) y cien mil (100.000) Unidades Tributarias.

Asimismo, dicha ley, en su artículo 3, define la mediana empresa como la

unidad de explotación económica, realizada por una persona jurídica que

efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios

conexos, con una planta de trabajadores con un promedio anual no menor a

cincuenta y un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100), ventas anuales entre

100

cien mil una (100.001) y doscientas cincuenta mil (250.000) unidades

tributarias.

Páez citado por Acosta, Pérez y Hernández (2009), afirman que son

dispositivos socioeconómicos que generan riquezas y empleo. Así mismo,

plantea los atributos que las PYMES poseen para dar respuestas con

mayor velocidad a los constantes cambios del entorno así como del mercado.

En tal sentido, la persona al frente de una PYME debe ser un

emprendedor, para administrar su propia empresa, conocer, mantener

contacto directo con sus clientes, proveedores y personal, existiendo una

relación estrecha entre ellos, pues dependen unos de otros.

Igualmente Castillo y Cortelles citados por Acosta, Pérez y Hernández,

(2009), conciben a las PYMES como unidades productivas pequeñas que

presentan las siguientes características: realizan un aporte fundamental a la

democracia económica, al promover la participación social, la

democratización del capital. Reduciendo, las brechas existentes con las

grandes empresas; las relaciones laborales, humanas desempeñan un papel

particular, dado que existe mayor posibilidad de contacto entre el dirigente y

el trabajador, por consiguiente, establecen mejores canales de comunicación.

Incidiendo todo ello positivamente en los trabajadores.

Exponen los autores, que entre los factores competitivos generadores de

mayores niveles de productividad, ventas, se encuentran, promoción de la

capacitación laboral, investigación y desarrollo tecnológico, disminución

progresiva de costos, políticas de calidad. Éstos, representan exigencias de

los mercados nacionales e internacionales. Por otra parte , cabe destacar la

101

necesaria intervención del Estado con políticas pública que estimulen al

sector empresarial.

En ese sentido, las PYMES requiere de un líder resonante, que estimule

la participación, sea empático, le de apertura al trabajo en equipo para el

aporte de ideas innovadoras, las cuales son desarrolladas por gente

inspirada, motivada hacia la labor que desempeñan. Que a su vez,

aprovechen el potencial de sus recursos para impulsar el desarrollo de

personas proactivas, dispuestas a enfrentar los cambios y la renovación de

las organizaciones para la competitividad.

3. Sistema de Variables 3.1. Primera Variable: Liderazgo Resonante 3.1.1. Definición Conceptual

Para Goleman y col (2004, p. 48), el liderazgo resonante es aquel “donde

el líder sintoniza con los sentimientos de las personas y los conduce en una

dirección emocionalmente positiva” utilizando la empatía para trasmitir pasión

y entusiasmo a todo el personal que conforma su grupo de trabajo.

3.1.2. Definición Operacional El liderazgo resonante es la capacidad que tiene el líder de entender,

estar interesado en su interlocutor, identificando sus emociones, reflejando

102

una actitud entusiasta, desarrollando intimidad, aperturando las relaciones

interpersonales, a través de competencias personales como sociales que los

movilice a actuar conforme a los objetivos. Igualmente, toma las cualidades

de sus seguidores para crear, mejorando su filosofía de gestión en

consonancia con el recurso humano.

Para la evaluación la variable se considera analizar las competencias

personales, a través de la autoconciencia, autovaloración, autoconfianza,

autocontrol, transparencia, adaptabilidad, logro, iniciativa, optimismo, por la

otra, las personales, basándose en la empatía, influencia, comunicación,

manejo de conflictos, desarrollar a los demás, catalizador de cambios,

construir lazos, trabajo en equipo y conductas cooperativas. (Ver Cuadro 1).

La variable liderazgo resonante se medirá a través de la técnica la

encuesta, utilizando un instrumento denominado cuestionario contentivo de

cinco (5) alternativas de respuesta, dirigido a los gerentes y personal

administrativo de las PYMES.

3.2. Segunda Variable: Capital Social

3.2.1. Definición conceptual

Moreno (2006, p 65), identifica el capital social como “la capacidad de las

personas para trabajar en grupos, con base a un conjunto de normas y

valores compartidos”. Los cuales se presentan en un plano individual,

103

fortaleciendo la capacidad personal para relacionarse mediante redes de

contactos sociales fundamentadas en expectativas de reciprocidad,

comportamiento confiable que, en conjunto mejoran la eficiencia individual.

3.2.2. Definición operacional

El capital social es un activo colectivo que surge en las

organizaciones, configurado por elementos y principios que facilitan las

relaciones e interacción entre los individuos, a su vez es promovido por la

dinámica de las interrelaciones establecidas, suministrando los componentes

psicoemocionales para la materialización de los proyectos, contribuyendo

además al mantenimiento del grupo, al conquistar sus objetivos.

En el estudio, el capital social es analizado en un primer momento por

medio de sus elementos, confianza, asociatividad, valores y redes, para

luego estudiarlo según sus principios, conformados por competencia,

cooperación, participación y subsidiaridad. (Ver Cuadro 1). se medirá a

través de la técnica la encuesta, utilizando un instrumento denominado

cuestionario contentivo de cinco (5) alternativas de respuesta, dirigido a los

gerentes y personal administrativo de las PYMES del sector restaurantes del

Municipio Valera, del estado Trujillo.

104

Cuadro 1

Operacionalización de la Variable

Objetivo General: Analizar el liderazgo resonante como herramienta de fortalecimiento del capital social en las PYMES OBJETIVO ESPECIFICO VARIABLE DIMENSION INDICADORES

Describir las competencias personales de los gerentes como líderes resonantes en las PYMES.

Li

dera

zgo

Res

onan

te

Competencias Personales

Autoconciencia Autovaloración Autoconfianza Autocontrol Transparencia Adaptabilidad Logro Iniciativa Optimismo

Identificar las competencias sociales de los gerentes como líderes resonantes en las PYMES.

Competencias Sociales

Empatía Influencia Comunicación Manejo de conflictos Desarrollar a los demás Catalizador de cambios Construir lazos Trabajo en equipo Conductas cooperativas

Caracterizar los elementos que componen el capital social de las PYMES.

C

apita

l Soc

ial

Elementos

Confianza Asociatividad Valores Redes

Describir los principios del capital social que están presentes en los gerentes de las PYMES.

Principios

Competencia Cooperación Participación Subsidiaridad

Generar lineamientos teóricos que permitan el desarrollo del liderazgo resonante como herramienta de fortalecimiento del capital social en las PYMES.

Este objetivo será alcanzado a partir de los resultados obtenidos en los objetivos anteriores

Fuente: Elaboración propia (2012)