Un nuevo director de CalidadHernn Gmez silbaba al ir hacia su oficina, sintindose an un poco incmodo:Cuatro semanas atrs haba sido contratado como Director de Calidad. Durantetoda la semana anterior no haba ido a la planta, pues asisti a un interesanteseminario ("La calidad en la dcada del 2000") impartido para los directores decalidad de las plantas de produccin por el departamento de formacin de lacorporacin.Ahora estaba deseoso de atacar los problemas de calidad en esta planta de productos industrialesque empleaba a 1.200 personas.Gmez entr brevemente en la oficina de Mark Hamer, su inmediato subordinado y manager decontrol de calidad, y le pregunt acerca de cmo haban ido las cosas durante su ausencia. Laligera sonrisa de Hamer y su "Oh, bien" frenaron en seco a Gmez. No conoca bien al Hamer yno saba cmo tomar esa respuesta. Gmez dudaba acerca de la mejor manera de entablar unarelacin con l. Saba que su contratacin haba roto las expectativas que Hamer tena de serpromovido (un informe haba evaluado a Hamer como "un excelente tcnico falto de aptitudespara la gestin") y decidi saber algo ms respecto a lo que haba ocurrido. "Oh, tan solo fue otrapega tpica de calidad" le respondi. "Tuvimos un pequeo problema con la cadena de Grisex (undisolvente especial para grasas que produca un spray para el sector de alta tecnologa).Encontramos algunas latas en el segundo turno con algo ms de presin que la normal; un capatazlas accion para que perdieran presin y las pudiramos enviar. Al final pudimos servir el pedidoa tiempo". Como Gmez no conoca an los productos, le pidi a Hamer ms detalle. Aregaadientes, Hamer continu:Hemos ido teniendo problemas con el nuevo equipo envasador y algunas latas salen presurizadaspor encima de nuestro NAC (nivel aceptable de calidad), que viene medido por psi (pulgadas porpulgada cuadrada). El ritmo de la produccin es an el 50% del estndar (unas 14 cajas por turno)y nos dimos cuenta del problema a mitad del turno. Mac Evans (el inspector de esa cadena) lodetect, marc las cajas con un "Rechazo" y sigui con su trabajo. Cuando volvi al final delturno para tomar nota de los rechazos se encontr con Wayne Simmons, el supervisor de lacadena , que estaba acabando de empaquetar una de las cajas de Grisex rechazadas. Haba sacadolos adhesivos "Rechazo" y le cont a Mac que, durante el caf, se haban enterado del problema.Haba vuelto a sacar los adhesivos, y accionado cada una de las latas hasta que las ocho cajasestuvieron en condiciones. Le dijo a Mac que el planning de produccin iba muy ajustado y queno podan retrasarlo mandando productos para reprocesar. Le dijo a Mark que, en otra ocasin,procurara que el operario hiciera bien su trabajo. Mark no escribi un informe , pero a los tresdas vino a contrmelo. Bueno, son cosas que ocurren de vez en cuando, y le dije que hiciera quelos de mantenimiento ajustaran la mquina; luego vi a Wayne en el hall y le dije que, en otraocasin, mandara los rechazos a reprocesar".Gmez se qued un poco confundido y no dijo gran cosa -no saba si era algo grave o no -.Cuando lleg a su oficina record que Morganthal, el Director General, le dijo al contratarlo"Gmez, tiene que tener usted cuidado con la actitud de falta de calidad que impera en estaplanta. Tiene usted que hacer algo". Ms tarde enfatiz los problemas de calidad: "Tenemos quemejorar nuestra calidad, nos est costando mucho dinero, estoy seguro, pero no lo puedo probar.Mark tiene usted todo mi apoyo; queda usted a cargo de todos esos problemas. Esta espiralcalidad-productividad-ventas tiene que acabar!".El problema haba ocurrido la semana anterior y las latas ya deberan estar en manos de losclientes. Todo el mundo haba olvidado el asunto (o quera olvidarlo). Haban otros temas queparecan ser ms importantes, pero Gmez se lo haba tomado muy a pecho. Tena la impresinque el departamento de control de calidad haba sido burlado y lo presenta como una afrentapersonal de produccin. No iba a iniciar una guerra contra produccin, pero algo haba que hacer.Gmez estaba confundido, cancel sus citas y pas el resto de la maana hablando con distintaspersonas. Despus de una larga maana, consigui, con mucho tacto, la siguiente informacin.

1. De personal. El operador del equipo envasador, acababa de ser traspasado de almacenesquince das antes. No haba recibido ningn tipo de entrenamiento aunque Wayne le ense,sobre la marcha, a utilizar el equipo. Cuando Mac detect la sobrepresin en las latas, no sepudo localizar el obrero, que se enter del problema por Wayne al finalizar el turno.2. De mantenimiento. El equipo especial de envasado haba sido adquirido dos aos atrs. Fueincorporado a la lnea de Grisex haca seis meses y, en el ltimo mes, mantenimiento habatenido 12 rdenes de trabajo reparando o ajustndolo. Mantenimiento haba adaptado elequipo para que pudiera envasar Grisex (cuya viscosidad era menor a la del producto parael que se haba diseado el equipo). Entre los cambios realizados mencionaron un cabezal dellenado especial. No estaba previsto realizar un mantenimiento preventivo y los elementosdel cabezal de llenado (que se cambiaron 3 veces en 6 meses) se haban hecho en un tallerprximo. Los tiempos de parada no previstos se haban evaluado en un 15% del tiempo defuncionamiento.3. De compras. Los cabezales plsticos de la lata de Grisex fueron diseados especialmente ycon urgencia por un proveedor para este nuevo producto. Era comn recibirlos con pequeosdefectos en el aro inferior que dificultaban su ajuste a la lata. Mantenimiento solvent elproblema de ajuste incrementando la presin de aplicacin del cabezal. Los agentes decompras dijeron que pensaban hablar con el proveedor de los cabezales el prximo da que levieran.4. De diseo del producto y del embalaje. La lata, diseada especialmente para Grisex, fuemodelada para permitir una mejor manipulacin por el usuario. Este cambio, investigadopor un equipo de marketing, diferenciaba notablemente a Grisex de sus competidores y eraconsiderado como fundamental. No se hizo ningn test sobre los efectos del modelo en lavelocidad o en la hidrodinmica de llenado. Gmez tena el presentimiento de que el nuevodiseo tena un efecto ventura (aparicin de succiones) mientras era rellenado. El diseadorde la lata crea que era algo muy improbable.5. De la produccin. El Director de Produccin saba algo al respecto del problema; de hecho,Simmons haba alardeado de ello y de cmo haba logrado, a pesar de todo, cumplir con sucuota de produccin. El Director de Produccin crea que Simmons sera el mejor capataz dela planta, ya que siempre lograba producir su parte". De hecho, cuando Gmez visit alDirector de Produccin, pudo ver sobre su mesa los papeles para promocionarlo asupervisor de turno. El Director de Produccin, acosado por Morganthal para reducir costesy tiempos de entrega, simpatizaba con Gmez, pero dijo que en el rea de reprocesamientohubieran hecho con equipo automatizado lo que Wayne hizo a mano. "De todas formas", dijo"hablar con Wayne del incidente"6. De marketing. Grisex fue introducido a toda prisa en el mercado para abatir a lacompetencia. Actualmente se realizaba una fuerte campaa publicitaria para aumentar elinters del consumidor. Un verdadero diluvio de pedidos haba inundado el departamento3de ventas y aumentaba la lista de pedidos no servidos. Produccin deba entregar las latas ypequeas desviaciones respecto a las especificaciones eran tolerables. "Es mejor tener laslatas en las estanteras que no tener ninguna. A quin le importa si la etiqueta est un pococarcomida o si el producto sale con un poco ms de presin? Necesitamos nuestra cuota demercado ahora; tenemos que entrar en este segmento de la high-tech".Lo que preocupaba a Gmez eran los problemas de seguridad que rodeaban las historia de laslatas con sobrepresin. No saba si las latas eran peligrosas o si Simmons haba logrado reducir elpeligro al ventilarlas. El Director de Produccin trat de tranquilizarlo mostrndole informes delsuministrador de latas que indicaban que podan resistir presiones de ese nivel. Pero, de todasformas, el inspector slo us un procedimiento de muestreo para rechazar las ocho cajas. Inclusosi moralmente poda aceptar que no haba un peligro fsico, poda Gmez asegurar que novolvera a ocurrir?Gmez no baj a comer y se qued pensando en su oficina. El seminario de la semana anteriorHaba versado sobre el papel de la calidad, sobre productividad y calidad, sobre la importancia decrear una nueva actitud, sobre el reto de la calidad, pero cundo le dijeron qu hacer cuando algoas ocurriera? Haba dejado un buen empleo porque crey que la compaa era seria en susplanteamientos sobre calidad y quera un reto. Gmez pidi y recibi el mismo salario que losDirectores de Produccin, Marketing e I+D; adems era uno de los que tena acceso directo alDirector General. Sin embargo, segua sin saber qu hacer, e incluso, sin saber qu poda hacer.Preguntas:a) Cules son los inconvenientes que se presentan en la fbrica?b) Cules son las causas de los problemas de calidad en la lnea Grisex?c) Cules deberan ser las responsabilidades de un Departamento de Calidad?d) Realice un estudio por cada uno de los 6 puntos, determine los problemas, las posibles soluciones y su punto de vista como administradores, que haran si fuese Hernn.e) Proponga Herramientas de calidad para la lnea productiva, con el fin de llegar a una calidad total, justifique el desarrollo y mantenimiento de las mismas para no perder el control de la calidad en la lnea Grisex.f) Qu Impacto genera la introduccin de un artculo de forma precipitada al mercado, afecta esto la imagen empresarial? Consideran que de serlo la culpa la tiene el departamento de calidad? Justifique sus respuestas.g) Consideran que la lnea es capaz de producir el artculo Grisex?h) Se debera despedir a algunas personas luego de solucionarse el caso, si es as explique por qu?I) Consideran que optar por un ciclo DMAIC acabara con los problemas o se necesita de algo ms amplio.j) Creen ustedes que los artculos se desarrollan mediante la filosofa de la casa de la calidad. Desarrolle sus respuestas apegado al diagrama investigado en la tarea Gestin de la calidad.k) Una vez aplacados los problemas podra la empresa optar por una certificacin ISO9001. Explique ampliamente su respuesta apegada a la normativa y los debes que debe cumplir una empresa para poder aplicar a dicha certificacin.L) La implementacin de un sistema six-sigma podr medir los defectos por milln que se generan en la lnea con respecto a la variable de presin.