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CASO DE ESTUDIO
Empresa Frisca, S.A.
Autores:
Avgerinos Yannys
Peralta Lisandro
Salazar Aurimar
Sarrameda Jose
Sarrameda Cristopher
Schwarzenberg Cesar
Vincentelli Vanessa
Asesor: Ing. Ysabel Flores
Maracay, Agosto 2015
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO
SANTIAGO MARIO EXTENSIN MARACAY
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INDICE
CASO DE ESTUDIO....3
Empresa Frisca, S.A...3
HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCION DEL PROBLEMA
Analisis Situacional....5
5 Por
qu?.........................................................................................................6
Matriz FODA.....7
Diagrama de Relacin.9
Diagrama de Pareto...10
Causa y Efecto...12
5 S.13
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Frisca S.A
El ingeniero Alfredo Prez ha dirigido la empresa Frisca, S.A.
desde su
fundacin en 1990. La empresa se dedica a la fabricacin de
pastillas, moldes y
sellos y toda parte elaborada en aluminio y se inicio con un
capital de 3 millones
de Bsf, el cual actualmente asciende a 78 millones. Las ventas
del ltimo ao
fueron de 19 millones y la utilidad de 5 millones. La fabrica
inicio con 26 obreros
y 6 empleados que hacan labores administrativas y de ventas y en
la actualidad
cuenta con 60 obreros y 15 empleados. Al inicio de sus
operaciones la empresa
estaba organizada de la siguiente manera: Gerente general; Ing.
Alfredo Prez
Contador; C.P. Jaime Herrera, Gerente de planta; Ing. Arturo
Sandoval Jefe de
ventas; Sr. Rodrigo Castro.
Desde el principio al ingeniero Prez le gustaba tomar decisiones
en todas
las reas y supervisar directamente el buen funcionamiento de la
fbrica. Durante
los primeros 14 aos la empresa fabricaba productos de buena
calidad a bajos
costos, lo que le permita obtener una buena posicin en el
mercado, magnificas
utilidades, crecimiento continuo. En la actualidad las personas
mencionadas
continan en sus funciones y por su puesto se ha incrementado sus
sueldos pero
tambin sus responsabilidades. Desde hace tiempo fue necesario
contratar a 2
empleados ms que se hicieran cargo de otras funciones como son:
Ingeniero de
manufactura Luis Prieto y, Jefa de crditos y cobranzas; Lic.
Margarita Meja.
ltimamente la empresa no ha funcionado bien, han descendido las
ventas existen
gran numero de rechazos, continua rotacin de personal y perdidas
de materiales.
El ingeniero Prez se encuentra sumamente preocupado por lo que
los ha
contratado a ustedes para que le asesoren y le ayuden a mejorar
la situacin de la
empresa. De acuerdo a las entrevistas realizadas con los
gerentes usted obtuvo la
siguiente informacin: El gerente de ventas opina que estas han
disminuido
debido a la mala calidad de los productos, los altos costos,
retraso en las entregas
y precios altos. El gerente de capital humano opina que los
altos ndices de
rotacin se originan en los bajos suelos jornadas excesivas y
controles exagerados
que impone el Ing. Prez y el ingeniero de manufactura ha
realizado un anlisis en
los puestos de trabajo del torno que a partir de la incorporacin
de un segundo
turno de trabajo se ha observado un incremento en la cantidad de
piezas no
conformes en el sector tornera. Su primer anlisis permite
detectar como defectos
ms significativos a errores de medida en dimetro, profundidad,
longitud y
piezas golpeadas.
Por otro lado, el contador se queja de que tiene demasiado
trabajo,
mientras los dems gerentes se la pasan muy bien. Todos los
gerentes opinan que
existe retraso en la toma de decisiones y falta de autonoma, ya
que todas las
decisiones se deben consultar con el Ing. Prez y o el contador
Herrera.
El ingeniero Sandoval informa que en su ausencia los obreros y
supervisores
descuidan la produccin adems de que existen perdidas de las
herramientas que
muchas veces los supervisores no lo obedecen argumentando que el
contador
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Herrera les giro instrucciones contrarias. Por estas situaciones
el ingeniero
Sandoval esta apunto de renunciar. El Ingeniero cree que la
situacin de la
empresa se debe a que el personal es maoso y flojo y que los
gerentes no
afrontan las situaciones que les competen, lo que originan que
el tenga que tratar
con los obreros y administrativos para resolver los asuntos.
Qu pueden concluir uds. De qu est pasando en la empresa a
nivel
organizacional? Qu problema se genera en la organizacin y cul es
la raz del
problema, Qu alternativas plantea? hay que implementar un
sistema de gestin?
En base a reportado por el Ingeniero de manufactura recogida la
siguiente
informacin:
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ANALISIS SITUACIONAL
Para dar respuesta a las interrogantes es necesario aplicar
herramientas que se basen en hechos y anlisis, partiendo de eso
tenemos a
continuacin:
Ing. Alfredo Perez Director desde 1990
26 Obreros y 06 Empleados A los IniciosFabricaba Productos de
Buena
Calidad a Bajos Costos
60 Obreros y 15 Empleados En la Actualidad
Bajas Ventas, Incremento de los
Rechazos, Alta Rotacion de
Personal y Perdida de Materiales
PERSONA CARGO INICIOS
Ing. Alfredo Perez Gerente GeneralTomaba decisiones en todas
las
areas
CP. Jaime Herrera Contador Demasiado trabajo y los demas
light
Ing. Arturo Sandoval Gerente de Planta
En su ausencia los Obreros y los
Supervisores descuidan la
produccion y se incrementa las
perdidas de las herramientas, Y las
ordenes no se cumplen debido a
que los supervisores alegan que el
contador giro instrucciones
contrarias
A punto de renunciar
Retraso en la toma
de decisiones,
falta de
autonomia.
Cree que el personal es
maoso y flojo y que los
gerentes no asumen el rol que
les compete, teniendo el que
tratar con los obreros y los
administrativos para resolver
asuntos.
Sr. Rodrigo CastroJefe de Ventas / Gerente de
Ventas
Las Ventas han disminuido debido a
la mala calidad de los productos, los
altos costos, los retrasos en las
entregas, y los Precios altos.
Retraso en la toma
de decisiones,
falta de
autonomia.
Ing. Luis Prieto Ing. de Manufactura
A partir de la incorporacion de un
2do turno, se ha incrementado las
piezas no conformes en el area de
torneria.
Errores de medidas en
Diametro, profundidad,
longitud, piezas
golpeadas
Retraso en la toma
de decisiones,
falta de
autonomia.
Lic. Margarita Mejias Jefe de Creditos y Cobranzas
Retraso en la toma
de decisiones,
falta de
autonomia.
Gerente de Capital HumanoBajos Sueldos, Jornadas Excesivas,
y
Controles exagerados (Ing. Perez)
Retraso en la toma
de decisiones,
falta de
autonomia.
ACTUALIDAD
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Qu problema se genera en la organizacin y cul es la raz del
problema?
5 POR QUE?
Insatisfaccin por mal funcionamiento en las empresas Frisca,
S.A.
Por qu la empresa no esta trabajando bien?
Porque han bajado sus ventas.
Por qu han bajado las ventas en la empresa?
Debido a la alta cantidad de rechazos de productos.
Por qu hay rechazos de los productos?
Debido a la alta rotacin de personal, que imposibilita el
correcto desempeo en
las lneas de produccin.
Por qu existe alta rotacin de personal?
Debido a los bajos sueldos, jornadas excesivas y falta de
autonoma.
Por qu hay falta de autonoma?
Debido a que no existe un organigrama, ni perfiles de cargo
definidos.
Causa Raz: Falta de Estructura Organizativa y Perfiles de
Cargo
Conclusin:
1. Se debe realizar la estructura organizativa de la empresa y
definir a travs del
perfil de cada cargo, las responsabilidades y atribuciones de
cada uno de ellos.
2. Se deben revisar las polticas salariales y proponer un plan
de incentivos.
3. Se deben documentar las actividades asociadas al proceso
productivo.
4. Se debe fomentar el liderazgo en la empresa.
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MATRIZ FODA
Fortalezas Oportunidades
1. Grandes recursos financieros. 2. Crecimiento contino de
la
empresa.
3. Personal de empleados calificado. 4. Capacidad para cubrir la
demanda
del producto.
5. Tendencias favorables en el mercado.
1. Mejorar las condiciones laborales. 2. Mejorar la calidad del
producto. 3. Mejorar costos. 4. Incrementar condiciones seguras
de trabajo.
Debilidades Amenazas
1. Salarios bajos
2. Problemas con la calidad
3. Falta de definicin de
responsabilidades.
4. Falta de motivacin del recurso
humano.
5. Costos elevados.
1. Conflictos gremiales.
2. Perdida de posicionamiento del
mercado.
3. Consolidacin de la competencia
en el mercado.
Analizando las fortalezas observamos que la empresa Frisca, S.A.
tiene puntos
fuertes internos y capacidades fundamentales sobre las cuales se
puede crear una
estrategia atractiva. La empresa debe hacer seguimiento y nfasis
de las oportunidades
que presenta, ya que, estas le permitirn un mayor crecimiento.
Los puntos dbiles de la
compaa la hacen competitivamente vulnerable a la competencia y
la descalifican ante
el mercado, la empresa necesita corregir sus debilidades para de
esta forma poder
alcanzar los objetivos propuestos y lograr una mayor
productividad.
Por lo cual se propone la estrategia de preparar programas de
capacitacin y
motivacin de personal, adems de promover el liderazgo. As como
tambin realizar un
estudio para evaluar un incremento en los salarios a sus
empleados.
Con respecto a las amenazas estas deben preocupar a los
encargados de la direccin,
la compaa debe considerar disminuirlos, ya que la estrategia
actual es evidente que no
esta funcionando. Se ddeben manejar los conflictos
apropiadamente para lograr que se
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reduzcan los efectos negativos y obtener soluciones funcionales
que permitan a los
grupos alcanzar sus metas y objetivos.
Como estrategia para disminuir los conflictos gerenciales se
propone una
reunin cara a cara de las partes en conflicto, con el propsito
de identificar el problema
y resolverlo por medio de una discusin franca, crear una meta
compartida, la cual no se
podra lograr sin la cooperacin de todas las partes, definiendo
responsabilidades y
atribuciones, para de esta manera mejorar el ambiente
laboral.
Hay que implementar un sistema de gestin?
Analizando todas y cada una de las herramientas de solucin de
problemas aplicadas
en el caso de estudio, llegamos a la conclusin de que
necesariamente hay que
implementar un sistema de gestin de calidad en la empresa
Frisca, S.A. ya que la
misma posee la capacidad de lograr la calidad de los productos
que se ofrecen al cliente,
es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una
organizacin que
influyen en satisfaccin del cliente, de esa manera, construir un
nuevo sistema que
ayude a disminuir los problemas actuales de la empresa y as
mismo fabricar productos
de buena calidad a bajos costos que permitan la mejora de la
maquinaria, produccin,
aumento de sus ventas para de este modo volver a obtener una
buena posicin en el
mercado como en sus comienzos.
Se debe documentar el proceso productivo y reorganizar las lneas
de mando con el
fin de establecer lneas de comunicacin directa entre el personal
para de este modo
lograr un mayor rendimiento dentro de la organizacin que agilice
las funciones y evite
el cruce de rdenes.
Gerente General: ING.
Alfredo Prez
Contado:
Jaime
Herrera
Gerente de Planta:
ING. Arturo
Sandoval
Jefe de Ventas:
Rodrigo Castro
Gerente Capital
Humano
Manufactura: ING.
Luis Prieto
Obreros
ORGANIGRAMA
Crdito y
Cobranza: LIC.
Margarita Mejas
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DIAGRAMA DE RELACIN
Gerente General:
ING. Alfredo Prez
Contador:
Jaime Herrera
Gerente de Planta:
ING. Arturo Sandoval
Jefe de Ventas:
Rodrigo Castro
Gerente Capital Humano
Crdito y Cobranza: LIC.
Margarita Mejas
Manufactura: ING. Luis Prieto
Obreros
El diagrama de relacin
simboliza netamente los canales regulares de la cadena de mando
dentro de la organizacin.
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DIAGRAMA DE PARETO
Defecto Unidades % % Acum.
Pieza
Golpeada
17 56,67 56,67
Profundidad 4 13,33 70,00
Diametro 3 10,00 80,00
Largo 2 6,67 86,67
Otros 4 13,33 100,00
TOTAL 30 100
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
120.00
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Pie
za G
olp
ead
a
Pro
fun
did
ad
Dia
met
ro
Larg
o
Otr
os
Unidades
% acumulado
-
Conclusin:
Con los Resultados obtenidos se concluye que el 70 % de las
causas son ocasionadas
principalmente por Piexas Golpedas (56,67%) y Profunbdidad de la
Pieza (13,33%), las
cuales deben ser atacadas mediante un plan de mejoras.
De acuerdo a los resultados obtenidos, en el Diagrama de Pareto
se observan que
existen tres defectos que llamaremos crticos, los cuales se
mencionan a continuacin:
1. Pieza Golpeada que representa el 56,67%
2. Profundidad que representa el 13,33 %
3. Dimetro que representa el 10,00%
Atacando slo 3 de las 5 causas, haba un potencial de mejora de
la satisfaccin de
los requerimientos de los clientes de ms del 80%, este caso
matiza adems la
importancia de basarse en datos y no en suposiciones u opiniones
internas, puesto que la
clasificacin de "Pieza Golpeada como la principal causa de
insatisfaccin era
absolutamente inesperada por el equipo, lo cual es muy comn que
ocurra, Sin
embargo, en todo proceso existen problemas o situaciones vitales
que contribuyen en
gran medida a la problemtica generalizada de un proceso o una
empresa.
Cabe destacar que, para que el anlisis del trabajo realizado,
sea til, es necesario
igualar el volumen de produccin por turnos, ya que si existen
variaciones en estos
volmenes, sera lgico esperar que en l turno que haya ms volumen
de produccin,
haya ms defectos.
Como conclusin el equipo comenzara a trabajar con la primera
causa de variacin
que es Piezas Golpeadas, para lo cual realizaremos un diagrama
de causa y efecto que
identifique las causas que lo originan, con esto se contribuye a
facilitar la comunicacin
y motivar la cooperacin de todos los involucrados.
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DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
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Conclusin
De acuerdo a lo observado en el diagrama causa-efecto, se puede
apreciar que el
causal que contiene mayores elementos es el de Personal. Por lo
cual se debe atacar
por all para erradicar la fuente principal de los generadores de
problemas que estara
enfocada en el personal operante del proceso de manipulacin de
la materia prima
(aluminio) para la creacin de los productos (pastillas, moldes y
sellos). Siguiendo con
la poltica de resolver los causales de mayor relevancia estaran
en orden material,
medicin y polticas. Quienes muestran un nfasis en los materiales
a manipular, las
normas que se deben seguir para el proceso y el buen uso de las
herramientas y equipos.
5 S
Pasos de Implementacin en la Empresa para el rea de
Produccin
A continuacin le proporcionaremos los pasos que hemos utilizado
para generar
una posible solucin que ayudar al rea de produccin, generada por
la tcnica 5s
generada en la empresa.
Paso 1. Clasificar mquinas y operadores. El propsito de
clasificar significa
retirar los obstculo dentro del rea de produccin como maquinas
inservibles u
operadores que no estn entrenados para operarlas y quedarse solo
con el personal
calificado para el buen manejo de las mquinas.
Al eliminar los diferentes obstculos y dejando solo a un
personal capacitado para
operar las maquinarias, obtendramos un buen mbito de trabajo y
un buen
entendimiento de parte de los empleados. Este mtodo es muy
valioso ya que los jefes
aprenden los conceptos antes de implementar en las reas de
produccin.
Paso 2. Organizar el rea de produccin. Este paso pretende ubicar
los
elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar
fcilmente para su uso y
nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.
Con esta aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin
de los controles
de los equipos, instrumentos, expedientes, de los sistemas y
elementos crticos para la
produccin y su conservacin en buen estado
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Con esta aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin
de los controles de
los equipos, instrumentos, expedientes, de los sistemas y
elementos crticos para la
produccin y su conservacin en buen estado.
Paso 3. Limpieza dentro del rea de produccin. En este siguiente
paso se
pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo
y lograr mantener la
clasificacin y el orden de los elementos.
El proceso de implementacin se debe apoyar en un fuerte programa
de
entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su
realizacin, como
tambin del tiempo requerido para su ejecucin.
Paso 4. Estandarizacin. Llegar a la estandarizacin es difcil
pero posible, se
tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estndares a
la prctica de las tres
primeras S. Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la
creacin de los hbitos
para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Ratificando todo lo que se
ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un
balance de esta etapa y se
obtiene una reflexin acerca de los elementos encontrados para
poder darle una
solucin.
Paso 5. Disciplina. Por disciplina se comenta como la cultura
nueva que debe
tomar el trabajador. Si los pasos anteriores fueron 100%
involucrados los trabajadores
deben ir creando la disciplina a tal punto que enseen a una
persona nueva apenas
llegue la forma en cmo debe estar el rea y cules son los pasos
diarios que realizan
para mantenerla. Esta disciplina es la forma de pensar del
trabajador que cada vez que
tome alguna herramienta esta la devuelva al lugar especfico y no
tenga que venir
personas ajenas a ponerla en su lugar.
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5 S
