LA GESTIÓN POR PROCESOS EN ERICSSON, S.A.1

Descripción de la compañía

Ericsson, S.A. (EME) es una MLC (Major Local Company) del Grupo Ericsson, lo que implica una absoluta y completa responsabilidad sobre los mercados que opera, tanto español como exterior. El Grupo Ericsson es uno de los principales suministradores de equipos de telecomunicaciones, tanto en España como en el resto del mundo.. El Grupo Ericsson desarrolla actividades en más de 100 países y cuenta con 76,000 empleados, de los cuales 3,000 trabajan en España y 2,500 en EME.

Actividades y principales productos

EME fabrica, vende, investiga, desarrolla, instala y mantiene sistemas y redes de telecomunicaciones. En 1999 sus principales funciones podían dividirse en 4 áreas, con la siguiente participación en ingresos:

- Conmutación (68%)

- Transmisión y redes (11%)

- Energía (11%)

- Comunicaciones de empresa (10%)

Talento Humano

En 1999, el número total de empleados de EME era de 2,500, de los que más del 40% eran técnicos altamente cualificados. Por actividades, el personal se distribuye de la siguiente manera:

- I y D y Tecnología (11%)

- Area comercial (12%)

- Fabricación (40%)

- Instalaciones (20%)

- Atención al cliente (8%)

- Administración (9%)

Competidores

Los principales competidores de EME son Alcatel, que heredó los mercados de ITT y AT&T. Ambos desarrollan actividades industriales en España. Así mismo hay un grupo de nuevos competidores, como Motorota, Siemens y Northen Telecom, que no fabrican en España.

Razones del cambio

Al igual que otros países europeos, España está evolucionando hacia una liberación del sector telecomunicaciones. En general, las actividades del Grupo Ericsson se desarrollan en un entorno caracterizado por grandes cambios en los mercados mundiales, consecuencia de los procesos de liberación, desregulación, privatización y estandarización que están modificando de forma radical la forma de operar en un sector caracterizado hasta ahora por cierto grado de proteccionismo nacional. En España, estos cambios se han establecido mediante la Ley de Telecomunicaciones y el Plan Nacional de Telecomunicaciones.

El proceso de liberación de las telecomunicaciones españolas, la entrada de España en la Unión Europea, la internacionalización de Telefónica, los profundos cambios tecnológicos que están afectando los productos y la producción, y la transformación de una industria que ha pasado de basarse predominantemente en el hardware a hacerlo en el software, han provocado un alto ritmo de cambio en los mercados de las telecomunicaciones español y mundial. Para Ericsson, todo ello ha supuesto la entrada de nuevos competidores, la aparición de nuevos clientes y mercados, y la necesidad de cambiar su forma de competir con el objetivo de satisfacer las necesidades tanto de sus clientes tradicionales como de los nuevos, y aprovechar las ventajas de las nuevas oportunidades que han aparecido en el mercado.

El nuevo entorno competitivo exigía una rápida adaptación de los negocios de EME para satisfacer los requerimientos de sus cada vez más exigentes clientes y aprovechar las oportunidades que han aparecido en el mercado. Con objeto de

1 El caso es una adaptación del presentado en el libro La Gestión por Procesos de los autores Roure, Moniño y Rodriguez de la Universidad de Navarra (España).

satisfacer estos objetivos, EME comenzó su política de calidad centrada en la satisfacción de sus clientes a través de la gestión de los procesos, y con la mejora y el aprendizaje continuos como principales estrategias.

Objetivos del programa de Gestión de Calidad

El camino de EME hacia la calidad total comenzó en 1998 con el programa Ericsson Quality (EQ). El programa se centra en la definición de la calidad desde el punto de vista del cliente, no sólo en producción, sino, por primera vez, en todas las actividades de la compañía. EQ tuvo un efecto duradero. Los empleados de EME tomaron conciencia de la filosofía de calidad, si comenzaron a desarrollar programas de seguimiento, y se creó el hábito de implantar programas anuales de calidad.

De forma gradual el programa EQ evolucionó hacia una segunda fase en el camino de EME hacia la gestión de la Calidad Total (GCT): la certificación ISO 9000. EME consiguió en 2000 la certificación ISO 9000 de BSI y AENOR. El siguiente objetivo fue el de mantener la certificación y desarrollarla en un programa de GCT usando los criterios del Premio Europeo de la Calidad.

El programa de GCT tenía como principales metas satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de los clientes y empleados, como forma de incrementar la cuota de mercado y mejorar la rentabilidad. Dentro del programa GCT se desarrollaron procedimientos de autodiagnóstico y se establecieron planes de mejora. Al mismo tiempo se comenzó un intenso programa de formación en calidad para todos los empleados. Dicho programa no sólo se refería a los aspectos teóricos, sino que buscaba la aplicación de los conocimientos adquiridos en los proyectos de mejora. En 2000, EME consiguió tres premios europeos a la calidad de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.

La gestión por procesos en EME

Antecedentes

En 1999 cuando el comité de dirección de EME consideró la gestión por procesos y la gestión de la calidad total en general eran la mejor forma para de mantener la competitividad de EME, el concepto de proceso no era algo nuevo en la compañía. EME podría aprovechar varias experiencias previas, tanto propias como del grupo, relacionadas de alguna forma con la gestión de procesos.

El programa Ericsson Quality (EQ)

La principal contribución de este programa fue que, por primera vea en Ericsson la calidad fue considerada como algo relacionado con toda la compañía y no solo con los productos y la fabricación. Además, EQ definió la calidad desde el punto de vista del cliente. Los dos principios básicos de este programa fueron los siguientes:

Ericsson debe significar la calidad en sentido amplio. Todos estamos comprometidos con la calidad. Debemos ser consciente de este hecho y tenerlo siempre en mente. Clientes satisfechos y productos sin defectos son signos evidentes de alta calidad.

Como resultado del programa EQ, los empleados de EME tomaron conciencia de la filosofía de calidad de Ericsson y comprendieron la importancia de sus clientes internos. Se implantó una organización de calidad, se implantaron sistemas de seguimiento y medida, se desarrolló la costumbre de llevar a cabo programas anuales de calidad y se crearon equipos de calidad. Por tanto, los conceptos y prácticas fundamentales de la gestión por procesos, tales como el enfoque al cliente, medida, evaluación, participación fueron parte integral de esta cultura de calidad.

En 1999, los principios del programa EQ se habían aplicado a todas las actividades del EME. Esto significaba que toda actividad de la compañía, conjuntamente con sus inputs y outputs, estaba bien definida. Además, las actividades de EME no eran vistas como algo aislado, sino integrados, como medios para conseguir la satisfacción de los clientes internos y externos.

Process Management Order Processing

En 1999, el grupo Ericsson definió los procesos de ventas y suministro, estableciendo sus diferentes subprocesos y las relaciones entre ellos. Tras ello, trató de implantar y estandarizar dichos procesos en todas las subsidiarias usando el modelo sueco. El objetivo era incrementar la competitividad del grupo Ericsson para poder afrontar los retos del nuevo entorno competitivo caracterizado por una industria de las comunicaciones global. El razonamiento consistía en que Ericsson era competente en el desarrollo de productos y mercados, pero que para competir con éxito tenía que desarrollar sus operaciones.

Las subsidiarias de Ericsson, incluyendo la EME, intentaron aplicar los procesos diseñados en Suecia a sus propias operaciones. Sin embargo, pronto aparecieron problemas al implantar dicho modelo en diferentes realidades. Era evidente que las organizaciones con diferentes productos, mercados y operaciones, necesitaban, de alguna forma , diferentes enfoques para gestionar de forma efectiva sus procesos. Se llegó a la conclusión que para hacer realidad todo el potencial de la gestión por procesos, una etapa previa fundamental era el diseño del mapa de procesos a nivel compañía.

ISO 9000

En el 2000, EME consiguió la certificación ISO del British Estandar Institute (BSI) y la Asociación Española de Normalización (AENOR). Fue una de las primeras compañías del Grupo Ericsson en conseguir dicha certificación, y la primera en conseguir la doble certificación (nacional e internacional).

En aquel momento, la certificación supuso la consecución de una meta, lo que fue muy positivo para la evolución de la compañía. La ISO 9001 implicaba la existencia de una buena organización y la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad. Sin embargo dicha certificación no establecía objetivos de mejora continua ni un enfoque sistémico de la calidad total. A pasar de ello, la ISO 9001 supuso una importante contribución a la sistematización de la gestión por procesos de EME, puesto que conllevó la documentación de todas sus actividades y procedimientos.

Lanzamiento del Proyecto para la gestión por procesos.

Ericson Quality, Process Management Order Processing y la certificación ISO, fueron importantes hitos en la historia de la gestión por procesos en EME. Sin embargo, el cambiante entrono era muy exigente y estaba claro que para poder hacer frente a la situación EME tenía que establecer y hacer realidad determinados objetivos de ruptura. La forma de conseguirlo era mejorar la gestión de sus procesos. EME tenía un sistema de calidad y sus “actividades, procesos, subprocesos” estaban bien documentados. El problema era la perspectiva global de los principales procesos, cada actividad había sido documentada de forma fragmentada como si fuera totalmente independiente de las demás. Ello conllevó a graves consecuencias en las siguientes tres áreas:

- Recursos: los recursos se ponían en los sitios equivocados, los esfuerzos se duplicaban, las mejoras conseguidas en un área suponían mermas en otra, etc.

- Interfaces: la falta de una perspectiva global de los principales procesos y la fragmentación en la definición de las actividades creaban “tierras de nadie” y “tierras de muchos”. En consecuencia algunas interfaces críticas no eran gestionadas, puesto que nadie se sentía responsable de ellas, mientras que otras eran gestionados por varios.

- Definición de los grandes procesos. Tratar de interrelacionar actividades conlleva dificultades, pues no encajaban las unas en las otras.

Con el fin de conseguir objetivos de ruptura y mejorar su gestión por procesos, en 1999 EME decidió lanzar el “Proyecto para la gestión por procesos”. En primer lugar, EME aprovechó los recursos de todo tipo que el Ericson Quality Institute ponía a su alcance. Esta organización había desarrollado un buen conocimiento de las ventajas e implicaciones de la gestión por procesos y una metodología para llevarlo a cabo.

En 2001, dos miembros del Ericsson Quality Institute dieron un seminario de un día de duración a los directivos responsables de calidad y desarrollo de EME. Los objetivos de este seminario fueron que los participantes comprendieran la importancia de la mejora de los procesos, conocieran la metodología denominada “Gestión de los procesos del negocio de Ericson”, y obtuvieran una visión global de cómo introducir la gestión por procesos y como mejorar los procesos.

Tras dicho seminario, EME decidió preparar su propia guía para la gestión por procesos a partir de los conocimientos y experiencias corporativas, pero incorporando otras experiencias externas que consideran de utilidad, y adaptando todo ello a su propia realidad. La unidad de desarrollo fue la encargada de ello.

La <Guía para la gestión de los procesos de EME>, tiene 5 partes

1. Metodología para la gestión por procesos

2. Directrices para la documentación de procesos.

3. Técnicas y herramientas

4. Glosario

5. Material de presentación

Metodología para la gestión por procesos

En la <Guía para la gestión de los procesos de EME>, un proceso es definido como “un conjunto de actividades lógicamente interrelacionadas que usa los recursos de compañía para producir de forma repetitiva un output previamente establecido”. Se distinguen tres tipos de procesos: operativos, de apoyo y de gestión. La gestión por procesos se considera una metodología para gestión y mejora de los procesos de la compañía. Esta metodología tiene 4 fases:

1. Identificación: los objetivos de esta fase son identificar e interrelacionar los procesos de la compañía, y seleccionar que procesos han de mejorarse por considerarse críticos para la consecución de su visión y objetivos. Los altos directivos de la compañía son los únicos participantes en esta fase. Sus objetivos son definir la compañía en términos de procesos, seleccionar los procesos a mejorar, nombrar propietarios y equipos de los procesos, y establecer los objetivos de los procesos.

2. Planificación: los objetivos de esta segunda fase son analizar la situación actual de los procesos y preparar un diseño adecuado. El responsable es el propietario del proceso, y los participantes, dicho propietario y el equipo del proceso. En esta fase de planificación se definen las necesidades del proceso y de los clientes del proceso, se establecen indicadores y se analiza y rediseña el proceso.

3. Transferencia: El propósito de esta fase es transferir a la línea el proceso rediseñado. El responsable es el propietario del proceso, y los participantes, dicho propietario y el equipo del proceso. Se identifican y analizan los problemas potenciales, y se establece e implanta un plan de acción.

4. Gestión operacional: Los objetivos son verificar día a día que se satisfacen los requerimientos de la compañía, y comprobar que el proceso se desarrolla con los mínimos costes. El responsable sigue siendo el propietario del proceso, y los participantes son el propietario y el equipo del proceso, y toda persona involucrada en el. En esta última fase, el proceso se pone bajo control, se revisa periódicamente y se mejora continuamente.

Prueba piloto

Tras finalizar la guía, la segunda fase del “Proyecto de Gestión por procesos” consistió en llevar a cabo una prueba piloto. Un equipo formado por directivos responsables de las áreas de producción, calidad, desarrollo y comercial se encargó de seleccionar el proceso más adecuado para llevar a cabo dicha prueba. Sólo se aplicarían las dos primeras fases de identificación y planificación. En primer lugar, realizaron la siguiente lista de posibles procesos:

- Integración de productos

- Servicio al cliente

- Ofertas

- Exportaciones LEGO

- Instalación / Ingeniería de Software

- Fabricación de placas

Tras definir cinco criterios, el equipo llevó a cabo una evaluación de los procesos. Los cuatro criterios fueron los siguientes:

a. Valor estratégico: Se evaluó la criticidad del proceso en cuanto al logro de los objetivos estratégicos. 4 puntos

b. Varias áreas afectadas: El proceso debía ser interfuncional, puesto que ésta era una de las principales razones de la gestión por procesos. (3 puntos)

c. Gestionable: El proceso tenía que ser fácil de gestionar (2 puntos)

d. No documentado: Puesto que las directrices para la documentación de los procesos habían de ser probadas, se preferiría un proceso que no esté previamente documentado (1 punto)

El proceso de Integración de productos fue el proceso seleccionado. Tras ocho reuniones formales y numerosas informales, la prueba piloto fue concluida con éxito. Los miembros del equipo del proceso fueron formados en gestión por procesos, despliegue de la función calidad y medición de los procesos. Los principales resultados fueron los siguientes:

- Se designó un propietario del proceso y se formó un equipo del proceso.

- El proceso fue diseñado teniendo en cuenta las necesidades del cliente.

- El proceso fue documentado

- El proceso quedó listo para la mejora continua.

- Los miembros del equipo fueron formados en gestión por procesos y en otras técnicas y herramientas relacionadas.

La conclusión de los miembros del equipo fue que tanto la metodología como las técnicas y herramientas eran útiles y apropiadas. Sin embargo, encontraron grandes dificultades derivadas del hecho de que los otros procesos con los que “integración de productos” se relacionaba, no estaban definidos. Además, pensaban que la gestión por procesos sería difícil de implantar, puesto que dicha metodología implicaba cambios importantes en la forma de trabajar y, en consecuencia generaba fuertes resistencia.

Formación del task force

Tras la exitosa experiencia piloto, se formó una task force del máximo nivel con el objetivo de determinar como se implantaría la gestión por procesos en EME. Sus cinco miembros fueron el presidente, el director comercial, el director de producción y operaciones, el director de sistemas de información y desarrollo y el director de calidad.

Los miembros del task force consideraron la posibilidad de comenzar la fase de implantación del proyecto para la gestión por procesos con el proceso de suministro, puesto que éste era el que estaba mejor documentado y gestionado. Sin embargo, pensaron que ello podría dar como resultado una perspectiva errónea y parcial. Por tanto, decidieron comenzar con todos los procesos primarios de la compañía junto con el proceso de presupuesto, puesto que éste era un proceso de apoyo fundamental.

Con objeto de obtener el involucramiento de los altos directivos y comenzar la fase de implantación, se convocó a una reunión de los 43 máximos directivos de la compañía. En esta reunión se discutieron los temas más importantes relacionados con la gestión por procesos. Entre otros temas se incluyeron los siguientes: identificación de los procesos de la compañía, discusión sobre las principales ventajas de la gestión por procesos y la consideración de los principales retos que se debía afrontar.

Tras una breve discusión sobre los objetivos de la reunión, la sesión comenzó con una presentación del proyecto de lanzamiento de la gestión por procesos y un resumen de la metodología sobre gestión por procesos desarrollada internamente. Posteriormente se formaron cuatro equipos liderados por un miembro de la task force. Dichos equipos identificaron los principales procesos de EME y los clasificaron como operativos, de apoyo o de gestión. Asimismo, evaluaron su importancia relativa usando los siguientes criterios:

- Contribución a los resultados del negocio

- Impacto en el cliente

- Potencial de mejora

Otra parte fundamental de la reunión fue la discusión sobre las ventajas y los retos de la gestión por procesos.

Continuación del proyecto para la gestión por procesos

Como consecuencia de la reunión de los 43 directivos superiores de EME, se tomó la decisión de implantar la gestión por procesos en la compañía. La task force era consciente de los retos puestos al descubierto por los directivos de la compañía, pero las ventajas de la gestión por procesos y las razones existentes tras la iniciativa tenían un mayor peso.

Tomando como base el trabajo realizado en la mencionada reunión, la identificación de procesos realizada a nivel corporativo y su propio análisis sobre las operaciones de la compañía y las necesidades de sus mercados, los miembros de la task force identificaron seis procesos operativos de EME. Dichos procesos son los siguientes:

- Marketing

- Ventas

- Suministro de productos / producción y entrega.

- Gestión de productos.

- Provisión de productos.

- Servicio al cliente.

La task force decidió comenzar la fase implantación del proyecto de gestión por procesos con los procesos operativos y con el con el proceso de presupuesto, puesto que este último fue considerado crucial para el éxito e impacto en el negocio del proyecto. El siguiente paso fue la designación de los propietarios de los procesos y de los equipos de los procesos. En este

sentido la metodología de gestión por procesos de EME dudaba sobre el perfil más conveniente para los propietarios de los procesos:

- Designar una persona responsable de una de las áreas involucradas del proceso. Las razones a favor de esta opción era que, en este caso, el propietario del proceso tendría un profundo conocimiento del mismo y podría usar los recursos necesarios para las tareas de mejora, así como que no habría interferencias con la línea. La gran desventaja de esto es que la gestión por procesos no tendría la más alta prioridad.

- Designar a un especialista, es decir, alguien externo a la organización de línea. La principal razón a favor de esta opción era que las tareas de mejora se llevarían a cabo con la máxima objetividad y prioridad. Sin embargo, en este caso el propietario del proceso no estaría viviendo el proceso y la responsabilidad terminaría dividida entre el directivo de línea y el propietario del proceso.

La guía de EME detallaba la responsabilidad y autoridad del propietario del proceso de la siguiente forma:

Responsabilidad: El propietario del proceso es el responsable de la capacidad y resultados del proceso, lo que implica:

- Planificación, transferencia y mejora del proceso: definir el proceso, documentarlo, establecer indicadores y controlarlo.

- Responder de la estabilidad y capacidad del proceso. El propietario del proceso es responsable de mejorar la calidad, eficiencia y adaptabilidad del proceso.

- Asegurarse de que el proceso cumple con sus requerimientos específicos.

- Analizar el proceso para detectar las posibles causas de productos no conformes, implantar acciones correctivas cuando sea necesario y liderar el ciclo de mejora continua del proceso (PHVA).

- Comprobar que el proceso se adecua al sistema de calidad documentado.

Autoridad. El propietario del proceso tendrá suficiente autoridad como para:

- Implantar cambios en el proceso.

- Pedir a la organización de línea que lleve a cabo las tareas adecuadas para mejorar el proceso.

La guía también incluía algunas indicaciones sobre los equipos de los procesos. Sus miembros debían:

- Estar entrenados en gestión por procesos, métodos de medida y de resolución de problemas.

- Tener capacidad para influir en sus unidades funcionales, con objeto de controlar y mejorar el proceso.

- Confiar en la organización de línea y en los otros miembros del equipo.

- Tener interés y capacidad de trabajo en equipo y conocer los métodos de resolución de problemas para que el equipo funcione.

Efectos de la gestión por procesos en la estructura de la compañía.

En las páginas precedentes se han descrito los principales pasos que EME siguió para implantar la gestión por procesos y las principales consideraciones que el proyecto suscitó. Además de los efectos en el rendimiento de los procesos, que veremos mas adelante, la gestión por procesos tuvo importantes consecuencias en la estructura de EME. Como puede verse en la siguiente figura, EME cambió su estructura para que ésta fuera más coherente con sus procesos operativos.

Ha desaparecido un nivel de dirección y las actuales direcciones, excepto en los casos de exportación y energía, ambas con unas características especiales, se corresponden con los procesos operativos de la forma como se describen a continuación.

Direcciones Procesos

Ventas Ventas

Producción y operaciones Suministro

Marketing Marketing y gestión de productos

I + D Provisión de productos

Servicio al cliente Servicio al cliente

Tabla 1. Relaciones entre direcciones y procesos en EME

Indudablemente, EME todavía tiene importantes retos en la gestión de sus procesos. Por ejemplo, aunque las responsabilidades de línea y procesos están bien definidas, se han suscitado algunos problemas entre los directivos de línea y los propietarios de los procesos. Asimismo, un nuevo cargo, el de director de proceso, se ha creado en 2002 para los dos macroprocesos operativos: proceso de suministro al cliente y proceso de suministro al mercado (como sus propios nombres lo indican, el objetivo del primero es proporcionar a los clientes los productos y servicios, mientras que el segundo consiste en desarrollar dichos productos y servicios). Sin embargo, la experiencia de EME en la gestión por procesos, con todos sus éxitos y retos, puede ser una importante herramienta de aprendizaje para aquellas compañías que están reflexionando sobre cómo gestionar sus procesos para mejorarlos continuamente.

Procesos operativos

Telecomunicaciones públicas

I + D Ventas Producción

Marketing Exportación Energía y transmisión Servicio al cliente

Organización en 1999

Telecomunicaciones Públicas

I + D Marketing Ventas Producción y operaciones Servicio al cliente

Organización en 2002

Como se ha comentado en las páginas precedentes, EME ha definido seis procesos operativos que en conjunto constituyen los dos macroprocesos operativos de la compañía.

Cuadro 2. Macroprocesos y procesos operativos de la EME

La definición de los dos macroprocesos permite a EME controlar una variable crítica en gestión por procesos: tiempo de ciclo. Ambos, tiempo de suministro al cliente y tiempo del suministro al mercado, son considerados por EME elementos críticos para su competitividad. Prueba de ello es que en enero de 2002 EME designó directores de proceso para ambos macroprocesos, con objetivo de mejorar la gestión de las interfaces (coordinación entre la gestión de línea y proceso, y entre procesos) y la efectividad de sus acciones de mejora.

Al haberlo considerado críticos para la consecución de sus objetivos, EME ha aplicado las siguientes fases de su metodología de gestión por procesos a sus seis procesos operativos. Todos ellos han pasado por las fases de identificación, planificación, transferencia y gestión operativa. En consecuencia, se han designado propietarios y equipos de los procesos que están trabajando en mejora continua de sus respectivos procesos, se han establecido indicadores de rendimiento y estándares, y se han puesto objetivos de mejora.

La política de calidad de EME implica la mejora continua del nivel de rendimiento de la compañía, es decir, del rendimiento de todos los procesos usados por la compañía. EME ha conseguido mejoras graduales y radicales en el rendimiento de sus procesos. Las primeras se consiguen usando el ciclo PHVA, y las segundas se establecen y consiguen por medio del despliegue de políticas. LA regla de EME es que sus objetivos de ruptura deberían alcanzar los siguientes niveles:

Redacción de costes: 15% por año.

Reducción de tiempos de ciclo: 30% por año.

Reducción de errores: 50% por año.

Las tendencias a corto plazo y largo plazo de cada uno de los indicadores de rendimiento son revisadas cada trimestre por el comité ejecutivo.

Suministro al cliente

Ventas

Suministro

Suministro al mercado

Marketing

Gestión de productos

Provisión de productos

Servicio al cliente

1. Leer el caso de gestión por procesos en Ericsson

2. Determine que pasos realizó Ericsson para lograr el enfoque por procesos.

3. Escoja una empresa de las personas del grupo para analizar

4. Dentro de los antecedentes, determine si hay circunstancias similares a las de la empresa analizada.

5. Determine que debe realizar la empresa analizada para lograr efectivamente el enfoque por procesos.