CCDC-01. Metodología cd&e - defensa.gob.es · 5.3 ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO DEL CONCEPTO 7 6 ARMONIZACIÓN DE CONCEPTOS 7 ... 24.3 CUESTIONARIO SEMIESTRUCTURADO 31 ... Ver Capitulo

Metodología CD&E Edición 1.0

0

CCDC-01. METODOLOGÍA CD&E

Edición 1.0

Actualizado mayo 2019


I

TABLA DE CONTENIDOS

PRESENTACIÓN 1

INTRODUCCIÓN 2

1 ANTECEDENTES 2

2 OBJETO 2

CAPÍTULO 1. PROBLEMA MILITAR OPERATIVO Y CONCEPTO. 3

3 PROBLEMA MILITAR OPERATIVO 3

4 CONCEPTOS CONJUNTOS 3

4.1 CONCEPTO FUNDAMENTAL 3

4.2 CONCEPTO EXPLORATORIO 3

4.3 CONCEPTO BÁSICO FUNCIONAL 3

4.4 CONCEPTO OPERATIVO 4

4.5 NOTAS CONCEPTUALES 4

4.6 OTROS DOCUMENTOS QUE NO SON “CONCEPTOS” 4

5 ESTRUCTURA Y CONTENIDO DE UN CONCEPTO 5

5.1 MODELO DE CONCEPTO 5 5.1.1 Descripción de los objetos del modelo 5 5.1.2 Relaciones entre los objetos 6

5.2 NORMAS DE CALIDAD EN LA REDACCIÓN DE CONCEPTOS 6

5.3 ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO DEL CONCEPTO 7

6 ARMONIZACIÓN DE CONCEPTOS 7

6.1 ARMONIZACIÓN VERTICAL 8

6.2 ARMONIZACIÓN HORIZONTAL 9

7 EL DESARROLLO DE CONCEPTOS EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA FUERZA 9


II

8 LOS EXPERIMENTOS MILITARES 11

9 LOS EXPERTOS EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE CONCEPTOS 11

9.1 GRADO DE COMPETENCIA DE UN EXPERTO 11

CAPÍTULO 2. DETECCIÓN Y PRIORIZACIÓN DE PMO 13

10 INTRODUCCIÓN 13

11 ACTIVIDADES 13

11.1 DEFINICIÓN DE LOS ESCENARIOS DE ACTUACIÓN 13

11.2 DEDUCCIÓN DE LAS IMPLICACIONES PARA LA FUERZA CONJUNTA 14

11.3 CARENCIAS Y NECESIDADES DE CAPACIDAD 14

11.4 PROPUESTA DE PROBLEMA MILITAR OPERATIVO 14

11.5 ANÁLISIS DE CAPACIDADES 15

11.6 VIABILIDAD DE APLICAR LA METODOLOGÍA CD&E A UNA PPMO 16

11.7 ANÁLISIS DE RIESGOS DE UN PMO 17

11.8 PRIORIZACIÓN DE PMO 17

12 ENTREGABLES (Antes de iniciar el Proyecto) 17

12.1 PRESENTACIÓN PMO: PROPUESTA Y ENUNCIADO 17

12.2 PROGRAMA CONJUNTO DE CONCEPTOS (PCC) 18

12.3 DIRECTIVA DE DESARROLLO CONCEPTUAL 18

CAPÍTULO 3. GESTIÓN DEL PROYECTO 19

13 INTRODUCCIÓN 19

14 FASES DEL PROYECTO 19

15 EQUIPO DE PROYECTO 20

16 ENTREGABLES Durante el PROYECTO 21

CAPÍTULO 4. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 23

17 INTRODUCCIÓN 23

18 ACTIVIDADES 23


III

18.1 ACOTADO DEL PROBLEMA 23

19 ENTREGABLES 23

19.1 PLAN DE PROYECTO 23

CAPÍTULO 5. INVESTIGACIÓN 25

20 INTRODUCCIÓN 25

21 ACTIVIDADES 25

21.1 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 25 21.1.1 Aporte de documentación 26 21.1.2 Selección de la documentación 26 21.1.3 Evaluación de la documentación. 26

21.2 ANÁLISIS INDIVIDUAL DE CADA DOCUMENTO 27

21.3 ANÁLISIS DE PARTIDA 28 21.3.1 Síntesis de resultados 28 21.3.2 Propuestas de soluciones y formulación de los Temas de Estudio 28

21.4 DEPURADO DEL PROBLEMA MILITAR OPERATIVO 29

22 ENTREGABLES 29

22.1 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 29

22.2 “ANÁLISIS BASE” (BAR, BASELINE ASSESSMENT REPORT) 29

22.3 ENUNCIADO DEL PROBLEMA MILITAR OPERATIVO 29

22.4 BORRADORES DEL CONCEPTO 30

CAPÍTULO 6. DESCUBRIMIENTO Y DESARROLLO 30

23 INTRODUCCIÓN 30

24 ACTIVIDADES 30

24.1 CONSIDERACIONES INICIALES 30

24.2 ENCUESTA DEMOGRÁFICA 31

24.3 CUESTIONARIO SEMIESTRUCTURADO 31

24.4 EXPERIMENTOS DE DESCUBRIMIENTO 31

25 ENTREGABLES 32



IV

CAPÍTULO 7. EXPERIMENTACIÓN 33

26 INTRODUCCIÓN 33

27 ACTIVIDADES 34

27.1 GESTIÓN DE UN EXPERIMENTO 34

27.2 EXPERIMENTO DE DESCUBRIMIENTO 35 27.2.1 Propósito 35 27.2.2 Tipos 35 27.2.3 Diseño 37 27.2.4 Análisis 37 27.2.5 Desarrollo 38 27.2.6 Riesgos de los experimentos de descubrimiento 39

27.3 EXPERIMENTO DE VALIDACIÓN O COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS 40 27.3.1 Propósito 40 27.3.2 Componentes de un experimento de comprobación de hipótesis 40 27.3.3 Validez de un experimento de comprobación de hipótesis 40 27.3.4 Diseño de un experimento de comprobación de hipótesis 42 27.3.5 Orden de los ensayos en experimentos con una sola unidad experimental 43 27.3.6 Recolección y análisis de datos. 45

27.4 ANÁLISIS DE EXPERIMENTOS 45

28 ENTREGABLES 47

28.1 DOCUMENTO DE DISEÑO DEL EXPERIMENTO 47

28.2 PLAN DE CAPTURA Y ANÁLISIS DE DATOS 47 28.2.1 Plan de Análisis de Datos 47 28.2.2 Plan de Captura de Datos 48 28.2.3 Relación entre el Plan de Análisis y el Plan de Captura 49

28.3 PLAN DE EXPERIMENTACIÓN 49

28.4 INFORME DEL EXPERIMENTO 49


29 VENTAJAS E INCONVENIENTES DE REALIZAR EXPERIMENTOS DURANTE EJERCICIOS 50

29.1 VENTAJAS 50

29.2 INCONVENIENTES 50

CAPÍTULO 8. CONSOLIDACIÓN 51

30 INTRODUCCIÓN 51

31 ACTIVIDADES 51


V

31.1 RECOGIDA Y CONSOLIDACIÓN DE LOS COMENTARIOS DE LA ORGANIZACIÓN 51

32 ENTREGABLES 51


32.2 VERSIÓN FINAL DEL CONCEPTO 51

CAPÍTULO 9. IMPLEMENTACIÓN DE SOLUCIONES 52

33 INTRODUCCIÓN 52

34 RECOMENDACIONES DE IMPLEMENTACIÓN 52

34.1 MATERIALES 52

34.2 INFRAESTRUCTURA 52

34.3 RECURSOS HUMANOS 53

34.4 ADIESTRAMIENTO 53

34.5 DOCTRINA 53

34.6 ORGANIZACIÓN 53

34.7 INTEROPERABILIDAD 53

35 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL CONCEPTO 53

36 REUTILIZACIÓN DE PRODUCTOS DE EXPERIMENTACIÓN 54

I


1

PRESENTACIÓN

El presente documento es fruto de varios años de trabajo en el Centro Conjunto de Desarrollo de Conceptos (CCDC). Cuando se creó el Centro, en el año 2016, heredero de la Unidad de trasformación de las Fuerzas Armadas (UTRAFAS), se le encomendó iniciar un proceso de transformación interna.

Al tiempo que se mantenía el ritmo de trabajo de la extinta UTRAFAS, se acometió la tarea de redactar una instrucción que estableciera las normas sobre el proceso de desarrollo de conceptos operativos y otros documentos que deberían servir de guía para el posterior desarrollo de las capacidades militares.

Así mismo se creó el Comité Ejecutivo de Conceptos, órgano deliberativo del EMAD mediante el cual los órganos competentes del Ministerio de Defensa participan del proceso de desarrollo de conceptos conjuntos nacionales e internacionales.

Entre las responsabilidades asignadas al CCDC en la citada instrucción se encontraba la de “establecer la metodología más adecuada para la resolución de los problemas que se le planteen, así como editar y mantener actualizada la documentación necesaria para su correcta aplicación”.

Tras varios conceptos ya elaborados y aprobados por el JEMAD, en los que se ha utilizado fundamentalmente la metodología de la OTAN, se ha ido elaborando y depurando una metodología nacional propia, adaptada a las particularidades de nuestra organización y forma de trabajo.

La necesidad del presente documento se sintió desde el mismo momento de la creación del CCDC, y así se iniciaron los trabajos de redacción del documento, que se ha visto enriquecido por los diferentes Jefes de Proyecto y expertos que han desarrollado los conceptos antes mencionados y de cuya experiencia nos hemos valido para presentar un documento actual, realista y útil para todo aquel que quiera entrar en el mundo del desarrollo conceptual entendido como solución a problemas militares operativos, y desee contar con una guía que le ayude en tal proceso.

Pretende ser un documento vivo, que vaya mejorando con las aportaciones de aquellos que hagan uso de él, para lo que desde estas páginas el CCDC se pone a disposición de todos, para mejorar día a día esta metodología CD&E nacional, en aras de tener siempre la mejor herramienta para solucionar los problemas operativos a los que se deban enfrentar nuestras Fuerzas Armadas.

Madrid a 28 de Mayo de 2019 El Jefe del Centro Conjunto de Desarrollo de Conceptos

- G.B (EA) D. Jose Antonio Herrera Llamas -

2

INTRODUCCIÓN

1 ANTECEDENTES

1. La Ley Orgánica 05/2005, de la Defensa Nacional determina que le corresponde al Jefe de Estado Mayor de la Defensa (JEMAD) establecer las normas de acción conjunta de las Fuerzas Armadas y contribuir a la definición de las normas de acción combinada de fuerzas multinacionales.

2. La Orden DEF/166/2015 crea el CCDC (Centro Conjunto de Desarrollo de Conceptos) y establece que éste dirigirá y coordinará el estudio de nuevos conceptos operativos que sirvan de apoyo para la potenciación de las capacidades militares.

3. La Orden DEF/1887/2015 establece que el CCDC contará con una Sección de Conceptos y Experimentación, responsable de desarrollar el Programa Conjunto de Conceptos en apoyo al proceso de planeamiento de fuerza y planeamiento operativo y de contribuir en el desarrollo de los conceptos militares de las organizaciones internacionales de seguridad y defensa o multinacionales que se determinen.

4. La Instrucción 65/2015 del JEMAD regula la estructura interna del EMAD y los cometidos de sus órganos subordinados, estableciendo relaciones entre el CCDC y varios de estos órganos en lo referente al desarrollo e implementación de conceptos operativos conjuntos.

5. La instrucción 21/2018 del JEMAD establece las normas sobre el proceso de desarrollo de conceptos operativos que deberán servir de guía para orientar el posterior desarrollo de las capacidades militares, y regula la participación de los órganos pertinentes del EMAD y de los ejércitos en dicho proceso.

6. La misma instrucción 21/18 del JEMAD responsabiliza al CCDC de establecer la metodología más adecuada para la resolución de los problemas que se le planteen, así como editar y mantener actualizada la documentación necesaria para su correcta aplicación

2 OBJETO

7. Establecer la metodología a seguir para el desarrollo de conceptos militares operativos conjuntos contemplado en la instrucción 21/18 del JEMAD, de manera que se puedan aportar de manera rigurosa soluciones a los problemas militares operativos que sean detectados1, para su posterior implementación.

1 Aunque el método se refiere al ámbito de lo conjunto, es de aplicación a cualquier ámbito.

3

CAPÍTULO 1. PROBLEMA MILITAR OPERATIVO Y CONCEPTO.

3 PROBLEMA MILITAR OPERATIVO

8. Un Problema Militar Operativo (PMO) es una insuficiencia o falta de capacidad de la Fuerza Conjunta para realizar sus funciones en un determinado entorno operativo2.

9. Generalmente un PMO estará redactado como dos cláusulas, una primera en la que se describe el entorno de actuación y las implicaciones para la Fuerza Conjunta y una segunda donde se describe la carencia para enfrentarse a esa situación. Ver Capitulo 2, apartado 2 para mayor detalle sobre como formular el problema.

4 CONCEPTOS CONJUNTOS

4.1 CONCEPTO FUNDAMENTAL

10. Dirige el desarrollo y empleo de la Fuerza Conjunta para alcanzar los objetivos estratégicos. Solo debería existir un concepto fundamental, el Concepto de Empleo de las Fuerzas Armadas, CEMFAS.

11. No es objeto de estudio de este manual.

4.2 CONCEPTO EXPLORATORIO

12. Documento conceptual de naturaleza exploratoria que se centra en las implicaciones que para la fuerza tendrá las operaciones previstas en los escenarios futuros y describe las características que la fuerza deberá tener para operar eficazmente en esos escenarios.

13. El desarrollo de estos conceptos se hace apoyado en eventos principalmente de descubrimiento, en los que la participación de expertos acreditados es la principal garantía de calidad. Rara vez serán experimentados en un experimento de comprobación de hipótesis.

14. Se emplean para guiar el pensamiento en el planeamiento a largo plazo, por lo que es importante que sean ampliamente divulgados. Generalmente no van seguidos de un Plan de Implementación. Pueden perder vigencia con el paso del tiempo, por lo que deben ser revisados generalmente cada vez que termina un ciclo de planeamiento de medio plazo ya antes de acometer el siguiente.

4.3 CONCEPTO BÁSICO FUNCIONAL

15. Establece el marco de referencia para resolver un problema militar operativo mediante una reorganización y revisión de los medios de una o varias capacidades existentes, sin necesidad de crear una capacidad nueva. Generalmente enfocado hacia el desarrollo tácticas, técnicas y procedimientos a utilizar en el planeamiento y conducción de operaciones.

16. Aquellos desarrollados en los niveles subordinados de la estructura operativa, o en las estructuras orgánicas de los Ejércitos y la Armada deberán estar armonizados con el resto del cuerpo conceptual de las FAS.

2 Instrucción 21/18 del JEMAD.

4

4.4 CONCEPTO OPERATIVO

17. Un Concepto Operativo Conjunto, abreviado simplemente como “Concepto”, es una solución a un Problema Militar Operativo, actual o futuro, que describe como la Fuerza Conjunta empleará ciertas capacidades para operar en un entorno operativo.

18. El concepto describe el entorno de actuación, el problema que surge en ese entorno o el potencial de mejora que se vislumbra, la solución teórica a dicho problema y como podría ponerse en práctica, infiriendo que capacidad habrá de ser desarrollada y que elementos MIRADO-I3 deben componer esa capacidad.

19. Dado que aborda una nueva solución, requiere normalmente durante su desarrollo el uso de ciertas metodologías para garantizar su validez en términos de propiedad, practicabilidad y aceptabilidad.

20. Por ello, la descripción de la solución tendrá el detalle suficiente como para ser desarrollada a través de experimentación y análisis; además de aportar suficientes elementos para hacer posible su implementación.

21. Un Documento Conceptual estará estructurado de la siguiente manera4: • Introducción en la que se define la necesidad. • Ambiente en el que se produce el problema o en el que se puede implantar la mejora. • Soluciones para los problemas que se enmarcan en ese ambiente. • Capacidad y sus correspondientes elementos MIRADO que deben desarrollarse para

implantar las soluciones.

4.5 NOTAS CONCEPTUALES

22. Son documentos de reflexión con carácter prospectivo, de menor entidad que un concepto, que investigan sobre elementos de interés con vistas a un posterior desarrollo conceptual. Su oportunidad vendrá derivada, normalmente, de evoluciones en el entorno operativo, posibilidad de mejorar capacidades con nuevas tecnologías, cambios orgánicos, nuevos procedimientos, u otras causas.

4.6 OTROS DOCUMENTOS QUE NO SON “CONCEPTOS”

23. Concepto de Operaciones (CONOPS). Un CONOPS es un documento producido durante el proceso de planeamiento operativo que expresa de manera clara y concisa las intenciones del Comandante para cumplir su misión y como utilizará las capacidades disponibles.

24. Concepto de Empleo. Muchos sistemas de armas disponen de un documento descriptivo de su uso táctico, desarrollado generalmente para obtener el mejor rendimiento de sus características técnicas. Esos documentos no son propiamente un “concepto”, sino un manual de empleo.

3 MIRADO-I: Material, Infraestructura, Recursos Humanos, Adiestramiento, Doctrina, Organización e Interoperabilidad. 4 El Concepto Nacional C-UAS LSS (JEMAD, enero 2019), puede servir de ejemplo de concepto estructurado según este patrón.

5

25. Directivas. Las directivas son documentos que orientan en la realización de ciertas actividades. Una directiva puede dar orientaciones sobre cómo desarrollar un concepto, pero no es en sí misma un concepto.

5 ESTRUCTURA Y CONTENIDO DE UN CONCEPTO

26. En este apartado se trata de esquematizar la manera de estructurar el desarrollo de un Concepto partiendo de los diferentes aspectos que se han de tener en cuenta para dar contenido al Concepto, y considerando los recursos y medidas necesarias para acometer la resolución del PMO planteado.

27. Para ello se ha diseñado un modelo que facilita la estructuración de las diferentes acciones a tomar.

5.1 MODELO DE CONCEPTO

Figura 1 - Modelo de Concepto

5.1.1 Descripción de los objetos del modelo

28. Problema Militar. Inadecuación de la fuerza para realizar sus cometidos en un ambiente determinado, o ante una situación dada.

29. Situación. Contexto o ambiente operativo en el que se encomienda una tarea a la fuerza. 30. Tarea. Cometido encomendado a una organización para alcanzar sus fines. 31. Carencia Militar. Falta de capacidad de la fuerza para acometer una tarea.

6

32. Principios. Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o conducta en el desarrollo de una solución.

33. Suposición. Aceptación de una creencia como válida a través de los indicios que se poseen. 34. Solución. Idea central que resuelve de manera general el problema militar planteado. 35. Organización. Conjunto de personas regulado por un conjunto de normas que persigue la

consecución de determinados fines, en este caso, la ejecución de la tarea. 36. Recursos. Conjunto de elementos materiales, de infraestructura, información, doctrina,

educación o adiestramiento necesarios para implantar la solución. 37. Directrices. Instrucciones o normas generales que determinan las condiciones de

implantación de la solución.

5.1.2 Relaciones entre los objetos

38. La situación, la tarea y la carencia se combinan para producir el enunciado del problema militar. El enunciado del problema militar (problem statement) debe estar escrito usando un lenguaje simple y claro, empleando términos doctrinales aprobados siempre que sea factible, y debe ser posible distinguir sus tres elementos clave: situación, tarea y carencia.

39. Los principios deben fundamentar el desarrollo de la solución. Deben utilizarse como una referencia para orientar el tipo de las acciones a realizar para solucionar el problema.

40. Las suposiciones limitan el ámbito de aplicación de la solución, pues está no será válida si las suposiciones no se cumplen.

41. La solución se compone de una serie de acciones o tareas necesarias para solucionar cada carencia o deficiencia. Estas tareas se pueden traducir en procesos para facilitar el reconocimiento de los actores que participan, en forma de organismos o unidades, las relaciones que deben existir entre ellos y los intercambios de información necesarios. Esto permite definir la organización que va a esta encargada de ejecutar la solución, y a partir de ahí, es posible también definir los recursos que serán necesarios.

42. Para poner en práctica la solución, será necesario incluir una serie de directrices que determinen las condiciones en que la solución se aplicará, limite su ámbito y coordine con otras soluciones de la organización.

5.2 NORMAS DE CALIDAD EN LA REDACCIÓN DE CONCEPTOS

43. El concepto debe estar redactado de forma simple, siguiendo una línea argumental sencilla, de forma que pueda ser entendido por personal no especializado en la materia.

44. El concepto se escribirá utilizando términos comunes aceptados en el cuerpo doctrinal, evitando acuñar nuevos términos en la medida de lo posible. Si esto fuese necesario, se incluirá un glosario de términos con la definición de cada uno de ellos.

45. Cada vez que se nombre un término de los que aparece en el glosario, se utilizará el estilo de fuente en cursiva, para alertar al lector de que ese término tiene un significado concreto dentro del concepto.

46. El concepto suele estar escrito con predominio de los subjuntivos y los condicionales y evitando en la medida de lo posible los imperativos. No debe olvidarse que un concepto es un documento orientativo de naturaleza innovadora. No es una instrucción ni un documento prescriptivo del que se derive directamente normativa o acciones.

7

47. Como orientación, un concepto debe tener alrededor de 20 páginas y debe poder leerse de una sola sesión sin necesidad de recurrir a los anexos que pudiera tener. Los anexos contendrán información adicional que el lector puede utilizar para profundizar en las ideas expuestas.

5.3 ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO DEL CONCEPTO

48. El documento Conceptual debe reflejar, al menos, los siguientes elementos: • Introducción y antecedentes: incluye el enunciado del PMO y la directiva de la

autoridad que ordena su desarrollo (en el ámbito conjunto el JEMAD), así como una descripción breve del Concepto, sus objetivos y el alcance previsto. También se describe en este apartado la metodología empleada.

• Análisis del problema: incluye una descripción del entorno operativo y de sus implicaciones para las FAS, del estado actual del problema y las deficiencias detectadas.

• Idea central: idea central sobre la que construir la solución al problema planteado. Se incluye en este apartado la (o las) hipótesis que plantea el Concepto y que han de ser validadas.

• Recomendaciones: recomendaciones, en base a la solución planteada, sobre cada uno de los factores MIRADO-I que servirán para orientar el Plan de Implementación. También tienen cabida en este apartado cualquier otro factor adicional que complemente a los descritos en el MIRADO-I en la solución del problema.

• Conclusiones. • Líneas futuras de actuación: en caso de ser necesarias actividades adicionales una vez

concluido el Concepto se describirán en este apartado. • Anexos: bibliografía, glosario de términos y acrónimos y cualquier otra adenda que se

considere de interés para un mejor entendimiento del documento.

6 ARMONIZACIÓN DE CONCEPTOS

49. Con la armonización se persigue asegurar que el concepto en desarrollo no entra en conflicto con otras áreas de desarrollo conceptual o doctrinal y que se mantiene la interoperabilidad con el resto de capacidades.

50. Para que este análisis de armonización sea factible, es conveniente que todos los conceptos tengan una estructura similar, de manera que puedan armonizarse verticalmente, esto es, comprobar que el concepto en desarrollo sigue las directrices de los conceptos superiores; y horizontalmente, esto es, comprobar que el concepto en desarrollo no se solapa con otras soluciones ya desarrolladas o, más importante, que no se contradice con ellas.

8

6.1 ARMONIZACIÓN VERTICAL

Figura 2 - Armonización Vertical

51. En numerosas ocasiones, los conceptos desarrollados son soluciones de alto nivel que no pueden implantarse directamente, pero que son utilizados para orientar una serie de conceptos subordinados. Esto generalmente ocurre porque las tareas identificadas en el concepto de alto nivel no pueden ser ejecutadas directamente ya que la fuerza no dispone de las capacidades necesarias, dando lugar a un nuevo problema operativo de nivel inferior que necesita una nueva solución conceptual.

52. En el desarrollo de esta nueva solución, las directrices emanadas del concepto de nivel superior pueden usarse como principios, ya que ambos, directrices y principios, son normas que moldean una solución.

53. La armonización vertical es la comprobación de la coherencia de un concepto dentro de su jerarquía conceptual. Para ello, se debe comprobar que las carencias emanan de tareas impuestas por el concepto superior, que las directrices del concepto superior, se usan como principios de la nueva solución, que las suposiciones hechas en el concepto superior siguen siendo válidas en la nueva solución y que las nuevas suposiciones hechas en el concepto son coherentes con las ya existentes en el concepto superior.

9

6.2 ARMONIZACIÓN HORIZONTAL

Figura 4. Armonización Horizontal

54. Un concepto de nivel superior puede lugar a más de un concepto subordinado, cada uno de ellos solucionando una parte del problema que genera la implantación del concepto superior.

55. En este caso, en el desarrollo de estas dos nuevas soluciones, es necesario comprobar su Armonización Horizontal, es decir, su compatibilidad y complementariedad.

56. Para ello, se comprueba que ambos conceptos utilizan los mismos principios (se podría comprobar también que estos principios emanan del concepto superior), o al menos principios compatibles y complementarios, que ambos utilizan las mismas suposiciones.

57. Así mismo, se pueden analizar la organización, tareas subordinadas, recursos y directrices propuestas por cada concepto para comprobar su compatibilidad.

7 EL DESARROLLO DE CONCEPTOS EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA FUERZA

58. Entenderemos en este manual por “Desarrollo de Fuerza” al proceso continuo de dotar a los miembros y unidades de la Fuerza Conjunta con las competencias que necesitan para operar de forma cohesionada y eficiente y mantener estas competencias a lo largo del tiempo.

59. Por competencias conjuntas entenderemos el conjunto de conocimientos, habilidades y mentalidad necesarios para operar de manera integrada como una única Fuerza Conjunta. Conocimiento son los recursos teóricos que los individuos necesitan para realizar sus funciones. Habilidad es la destreza, pericia y experiencia en la utilización de los recursos materiales o cognitivos puestos a disposición del individuo o de la unidad. Y Mentalidad es la forma de estructurar el pensamiento que lleva a la interpretación de la realidad, a la toma de

10

decisiones y la actuación coherente. Las competencias conjuntas no se alcanzan de manera automática y son perecederas. Deben ser fomentadas y conservadas a través de un esfuerzo continuo.

60. El conocimiento necesario se identifica mediante las lecciones aprendidas, el análisis de operaciones y la prospectiva de los futuros escenarios de actuación. Se desarrolla mediante los conceptos, la doctrina y los procedimientos. Se transmite mediante la formación y la instrucción.

61. Las habilidades se potencian mediante el adiestramiento individual y colectivo. 62. La mentalidad se desarrolla mediante la formación y el adiestramiento. 63. El desarrollo del conocimiento conjunto es la sucesión de actividades enfocadas a la

identificación, elaboración, depurado y validación e implantación de soluciones a Problemas Militares Operativos de la Fuerza Conjunta, mediante la aplicación de una metodología analítica, la metodología CD&E.

64. El proceso se divide en tres fases principales:

• Detección y priorización de deficiencia de capacidades (Problemas Militares Operativos). Se trata de determinar la existencia de PMO derivados de los escenarios de actuación, lecciones aprendidas de operaciones en curso, u oportunidades tecnológicas y conceptuales. Dado que la capacidad de desarrollo de conceptos que tiene la organización es limitada, una vez identificados estos PMOs, será necesaria también una priorización para seleccionar cuales serán abordados en el siguiente ciclo. Los PMO seleccionados serán incluidos en el Programa Conjunto de Conceptos (PCC) para ser estudiados en el siguiente ciclo de desarrollo.

• Desarrollo y validación de soluciones. En esta fase se analizan los PMO para producir una solución que potencie las capacidades militares y cubra la carencia que se ha identificado en el problema. Para asegurarse de que esta solución es apropiada, practicable y aceptable, la solución se someterá también a un proceso de validación antes de ser presentada para su aprobación.

El proceso de desarrollo de soluciones se estructura en proyectos. Se denomina proyecto a cada una de las líneas de actividades de gestión y desarrollo, encuadradas entre unas fechas determinadas, encaminadas a producir una solución concreta a un Problema Militar Operativo

Como se ha señalado más arriba, el conjunto de proyectos que se acometen en un ciclo constituye el Programa de conjunto de conceptos (PCC).

• Implantación de Soluciones. El concepto no es un documento prescriptivo, sino descriptivo y orientativo. Para que la solución sea transferida a la Fuerza Conjunta es necesario ejecutar un plan de acciones concretas que potencien determinados aspectos de sus capacidades.

En el concepto, se elaborarán recomendaciones de cambios a los componentes MIRADO de las capacidades existentes. Estas recomendaciones pueden implicar soluciones materiales y no materiales.

Estas recomendaciones orientarán la redacción de un Plan de Implementación de la solución, que contendrá las acciones que cada organismo del EMAD debe ejecutar, el marco temporal para su ejecución y los criterios que indicarán que se ha alcanzado la Capacidad Operativa Inicial y Final.

11

Cuando las soluciones materiales implican la adquisición de algún equipo o la incorporación de nueva tecnología, el proceso de CD&E deber ser capaz de apoyar la definición de los requisitos de los materiales necesarios para ser transferido al Proceso de Planeamiento de Fuerza.

Las soluciones no materiales se traducen en recomendaciones de cambio en la doctrina, organización, formación o adiestramiento. Este tipo de soluciones son a menudo una parte esencial del desarrollo de la fuerza que permiten explotar las nuevas ideas y las capacidades ya existentes en un entorno económico siempre restrictivo, aumentando la eficiencia final.

8 LOS EXPERIMENTOS MILITARES

65. Un experimento militar es una investigación controlada en la que se evalúa una solución para un problema dado y se analizan los resultados, para avanzar en el diseño de la solución, o para comprobar que esa solución efectivamente mejora la eficacia operativa de la Fuerza Conjunta.

9 LOS EXPERTOS EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE CONCEPTOS

66. Por experto se entiende aquella persona que en su trabajo diario se enfrenta a un problema planteado y, por lo tanto, conoce su origen y cómo se manifiesta, o aquella otra que tiene reconocida formación, conocimiento o experiencia para desarrollar algún aspecto de la solución requerida. El experto participa en el desarrollo conceptual aportando su conocimiento sobre la problemática y su visión personal sobre la posible solución.

67. De esta definición se infiere, como requisito básico para la selección de un experto, que éste debe tener conocimiento y experiencia en el tema a consultar, dado por sus años de trabajo (praxis), y que pueden estar complementados con conocimientos adquiridos a través de la formación, estudio o investigación.

9.1 GRADO DE COMPETENCIA DE UN EXPERTO

68. Para determinar el coeficiente de competencia de los expertos, se realiza una encuesta demográfica, en la que el propio experto auto-evalua su nivel de conocimientos y experiencia.

69. El coeficiente (K) de competencia se calcula mediante la fórmula:

𝐾𝐾 =𝐾𝐾𝑐𝑐 + 𝐾𝐾𝑒𝑒

2

• Kc es el grado de conocimiento sobre el tema que el experto auto-declara en una escala.

• Ke es el coeficiente de experiencia, que es calculado como la suma de cinco factores sobre experiencia que el experto declara. Ke = k1 + k2 + k3 + k5 + k5.

70. El Coeficiente Kc se obtiene de la respuesta que el experto da a la siguiente pregunta:

¿Qué grado de conocimientos considera que tiene usted sobre la capacidad JISR considerada al completo: Operaciones, Arquitectura, elementos MIRADO?

Muy Alto

Alto Medio-Alto

Normal

1 0,85 0,66 0,5

12

71. Los coeficientes k1 a K5 se obtienen de la respuesta que el experto da a las siguientes preguntas:

El conocimiento que tiene sobre el tema procede de: SI NO K1 Actividad profesional de al menos dos años en este campo concreto (excluyendo la

actividad docente) 0,35 0

K2 Actividad docente de al menos dos años en este campo concreto. 0,3 0 K3 He publicado al menos un documento sobre este tema concreto. 0,2 0 K4 He leído o estudiado al menos cinco documentos sobre este tema concreto. 0,1 0 K5 Tengo especial intuición para este tema concreto. 0,05 0


13

CAPÍTULO 2. DETECCIÓN Y PRIORIZACIÓN DE PMO

10 INTRODUCCIÓN

72. Tal y como se definió en el Capítulo 1, un Problema Militar Operativo (PMO) es una insuficiencia o falta de capacidad de la Fuerza Conjunta para realizar sus funciones en un determinado entorno operativo.

73. La detección de Problemas Militares Operativos comienza por identificar la necesidad de potenciar determinadas capacidades. Esto puede determinarse a través de tres líneas de análisis:

• Análisis de los cambios del marco estratégico que puedan demandar nuevos escenarios de actuación con implicaciones en las operaciones de la Fuerza Conjunta.

• Análisis de las operaciones o ejercicios actuales, que demuestren que existe una carencia concreta de capacidad para enfrentarse a un escenario de actuación dado.

• Análisis de las oportunidades que supongan los nuevos avances conceptuales o tecnológicos que permita inferir una manera mucho más eficiente de operar de la Fuerza Conjunta.

74. Si a raíz de estos análisis se determina efectivamente la necesidad de potenciar una capacidad, el Problema Militar Operativo quedará fácilmente enunciado uniendo las cláusulas de situación, implicaciones y carencia/necesidad de capacidad.

75. Estos problemas iniciales deberán ser validados antes de comenzar el desarrollo de nuevas soluciones. Para ello, se efectuará un primer análisis de las capacidades existentes y previstas para comprobar si pueden contribuir a solucionar el problema detectado y mitigar el riesgo.

76. Si con las capacidades existentes se puede desarrollar una solución al problema, ésta podrá ser implantada inmediatamente mediante un Concepto Funcional. Si no existe o no está lo suficientemente madura, será necesario desarrollar un concepto que genere tal solución.

77. Antes de comenzar este desarrollo, se hará también un análisis preliminar de la naturaleza y complejidad del problema para determinar la viabilidad de abordarlo mediante la metodología CD&E.

78. Con los problemas así identificados se hará un análisis comparativo de riesgos e impacto para las operaciones de la Fuerza Conjunta y oportunidad para resolverlos, de manera que puedan ser priorizados para su inclusión en el Programa Conjunto de Desarrollo de Conceptos.

11 ACTIVIDADES

11.1 DEFINICIÓN DE LOS ESCENARIOS DE ACTUACIÓN

79. Partiendo del marco conceptual y aliado, el nivel estratégico (EMACON) mantiene actualizada la estrategia militar y establece el marco estratégico del planeamiento militar, con sus pautas de evolución identificando tanto los riesgos y amenazas, como las posibles implicaciones estratégicas y cambios de tendencia.

80. Basándose en este marco estratégico, se establecen los posibles escenarios de actuación que son incluidos en el Concepto de Empleo de las FAS. Estos escenarios de actuación son las posibles situaciones de inestabilidad en las que, previsiblemente, será necesario el empleo de la Fuerza Conjunta como parte de la solución.

14

81. Periódicamente, el CCDC revisa las diferentes actualizaciones de los entornos de actuación en busca de las posibles implicaciones para la actuación de la Fuerza Conjunta.

11.2 DEDUCCIÓN DE LAS IMPLICACIONES PARA LA FUERZA CONJUNTA

82. Por Implicaciones para la Fuerza Conjunta entendemos las características generales que debe tener la Fuerza Conjunta para operar con éxito en los escenarios de actuación definidos en el marco estratégico.

83. Estas implicaciones sirven de referencia para desarrollar recomendaciones específicas para enfocar el planeamiento de capacidades a largo plazo, adaptándolas a la posible evolución del marco estratégico.

84. Así mismo, el CCDC estudia las LLAA5 (Lecciones aprendidas) de las operaciones en curso y de los ejercicios en los que participa la FC, en busca de inadecuaciones de capacidad para cumplir las misiones en el actual entorno estratégico. Estas inadecuaciones podrían ser utilizadas para orientar el desarrollo de capacidades a corto y medio plazo.

85. La Sección de Análisis y Prospectiva del CCDC, en colaboración con el Observatorio Tecnológico de la DGAM, analiza nuevas tecnologías disruptivas y tendencias en busca de oportunidades de potenciación de las capacidades.

11.3 CARENCIAS Y NECESIDADES DE CAPACIDAD

86. Dado su privilegiada ubicación en el nivel estratégico, el EMACON tiene visibilidad sobre los escenarios actuación de la Fuerza Conjunta, las lecciones aprendidas y las oportunidades de la FC, y así puede determinar si existen carencias de capacidad u oportunidades de mejora de la eficacia que no estén cubiertas con los Planes de Fuerza actuales o previstos.

87. De este análisis puede deducirse la existencia de alguna carencia o necesidad de capacidades, lo que derivará en una Propuesta de Problema Militar Operativo (PPMO), en la que quedará de manifiesto la situación operativa real o prevista, las implicaciones y la carencia detectada para afrontar el citado escenario.

88. Los Problemas Militares Operativos no son siempre evidentes, y su detección y enunciado no es siempre una cuestión fácil. En cualquier caso, un PMO deberá estar respaldado documentalmente. El análisis inicial del PMO debe permitir extraer las métricas del problema, que evidencian su existencia, y sus posibles implicaciones para las FAS, que determinarán su relevancia. Tras este análisis, se adquirirá una mejor comprensión del problema y podrá redactarse la Propuesta del Problema Operativo.

11.4 PROPUESTA DE PROBLEMA MILITAR OPERATIVO

89. Tras el análisis de implicaciones, y caso de detectar una carencia u oportunidad, se desarrolla una Propuesta de Problema Militar Operativo (PPMO) concreta para la que no hay una aproximación militar adecuada, o para la que se podría proponer una aproximación mejor como solución.

90. Cada PPMO ha de sufrir un proceso de Comprobación inicial del problema, en el que se verifique la existencia diagnosticada de un problema presente o futuro, o la detección de una

5 Lecciones Aprendidas.

15

oportunidad para operar de manera mucho más eficaz. Para efectuar dicha comprobación de la existencia real del problema propuesto, es necesario responder a las siguientes preguntas desde la óptica de las capacidades militares, con lo que se pretende identificar si realmente el problema planteado existe, y está bien diagnosticado6:

• ¿Cuál es el entorno de actuación y de que parte del marco estratégico deriva?

• ¿Qué cambio en el entorno ha creado el problema?

• ¿Es una capacidad lo que se necesita para resolver el problema?

• ¿En qué capacidad se encuadra el problema?

• ¿Qué parte de las actuales capacidades son insuficientes para abordar el problema?

• ¿Qué riesgos se asumen si no se soluciona el problema?

91. El análisis de capacidades es un estudio del problema desde el punto de vista de las posibles soluciones. Una vez formulada la PPMO, se debe analizar la carencia de capacidad enunciada para comprobar, a la vista de las capacidades existentes, en desarrollo o previstas, si existe o puede existir una solución que pueda implantarse de una manera más rápida, o si realmente no existe solución y se debe desarrollar mediante el proceso CD&E. A continuación, se trata, mediante tres preguntas simples, de determinar de qué se dispone en las FAS para dar solución al problema o qué se está haciendo para ello.

• ¿Qué desarrollos están previstos en el área de capacidad identificada?

• ¿Por qué no puede resolverse el problema utilizando las capacidades existentes o previstas?

• ¿Qué uso puede darse a los desarrollos o capacidades existentes para solucionar la carencia?

11.5 ANÁLISIS DE CAPACIDADES

92. El resultado de este análisis puede arrojar cinco resultados:

• La solución existe, no hay carencias de capacidad, existen medios y estructuras, pero no se está abordando el problema. Hay que analizar el problema y organizar la solución. Típicamente, la solución será descrita mediante una instrucción del mando correspondiente.

• La solución existe, pero no existe doctrina que permita explotarla. Es necesario un desarrollo doctrinal, que puede culminar con un ejercicio de validación de la nueva doctrina.

• La solución existe, pero en estado inmaduro. Puede que sea necesario desarrollar un concepto funcional para reorganizar alguna de las capacidades, o puede que simplemente sea necesario un plan de acción que ponga las soluciones al alcance de la fuerza.

• La solución no existe. Es necesario desarrollar un concepto que guie el desarrollo de una nueva capacidad. El concepto debe ser experimentado para su depurado y validado

6 No olvidar que un PMO es una inadecuación o insuficiencia de capacidades militares.

16

antes de pasar a la fase de implantación de la capacidad. La solución previsiblemente pueda ser implementada a través de los planes de desarrollo de fuerza a corto y medio plazo.

• La solución no existe y requiere una transformación en la forma de operar. Es necesario una investigación rigurosa para determinar cuáles serán las nuevas formas de acción y/o tecnologías necesarias, desarrollar un concepto y experimentarlo para su depurado y validado. Tras promulgarse el concepto, servirá para orientar el desarrollo de capacidades en los planes de desarrollo de fuerza a largo plazo.

93. Por lo tanto, el desarrollo de conceptos no es necesario en toda ocasión, dependerá del resultado del análisis de capacidades, si se ha identificado una solución existente o programada y de lo madura que esté la solución que se pretende implantar.

94. Tras este análisis se podrá determinar qué problemas deben ser transferidos al proceso de CD&E para el desarrollo de un concepto operativo y cuales pueden solucionarse de manera rápida mediante, instrucciones, doctrina o un concepto funcional, que no exige experimentación.

Figura 3 - Resultado del análisis de capacidades.

11.6 VIABILIDAD DE APLICAR LA METODOLOGÍA CD&E A UNA PPMO

95. Históricamente ha sucedido que se ha intentado utilizar la metodología CD&E para desarrollar soluciones a problemas que requieren una nueva política o estrategia, una investigación o un plan, pero no un nuevo concepto operativo.

96. También ocurre en ocasiones que el nivel de abstracción del conjunto problema- solución no permite su experimentación, generalmente porque el problema no es de nivel operacional. O puede ocurrir también que el problema se ubique dentro de un ámbito en el que no se pueden desarrollar soluciones militares, por ejemplo, el problema está situado dentro del marco legal.

97. Por tanto, antes de transferir una PPMO al PCC es necesario analizarlo para asegurar que será posible resolverlo aplicando la metodología CD&E. Para ello, habrá que responder a las siguientes preguntas:

17

• Comprobación Inicial del Problema. ¿Es un problema militar operativo de nivel operacional? ¿En qué función conjunta se encuadra el problema? ¿Está documentado mediante indicadores la existencia del problema militar? ¿Existe un cliente que ha identificado el problema?

• Comprobación inicial de la posible solución. ¿Puede resolverse el problema utilizando las capacidades existentes o previstas? ¿La solución al problema es una capacidad militar? ¿El nivel de abstracción de la solución permitirá experimentarla? ¿Es posible modelar el problema y la solución?

11.7 ANÁLISIS DE RIESGOS DE UN PMO

98. Una vez identificados y validados los PMO, estos deben ser sometidos a un análisis de riesgos para determinar su urgencia e impacto sobre las operaciones actuales con objeto de establecer un orden de prioridad en su resolución.

99. Para determinar la urgencia, se analizará el origen del PMO, si está basado en un entorno futuro de actuación, o deriva de una lección aprendida de las operaciones en curso. Obviamente, los problemas derivados de operaciones en curso tendrán mayor urgencia.

100. Para determinar el impacto, se analizará la frecuencia con que se produce el problema dentro del ámbito previsto de las operaciones y las posibles consecuencias de la no implantación de la potencial solución.

11.8 PRIORIZACIÓN DE PMO

101. Una vez analizados los PMO se les asignará una valoración en función de su urgencia e impacto previsto. Además, se evaluará la oportunidad de acometer la solución de cada uno de los problemas identificados, en función de la tecnología disponible, los costes asociados y los apoyos con los que se pueda contar en el desarrollo.

102. A la vista de esta valoración, se elabora una propuesta priorizada de todos los problemas recibidos y analizados, conforme a los criterios expuestos y los establecidos por el nivel estratégico, de manera que se pueda ir acometiendo su solución secuencialmente, conforme a los recursos disponibles.

12 ENTREGABLES (Antes de iniciar el Proyecto)

12.1 PRESENTACIÓN PMO: PROPUESTA Y ENUNCIADO

103. Aquellas PPMO validadas para las que, actualmente, no exista solución pasan a considerarse PMO y su enunciado es el producto final de este proceso.

104. El enunciado del problema militar (problem statement) debe estar escrito usando un lenguaje simple y claro, empleando términos doctrinales aprobados siempre que sea posible; suele tener dos partes, una primera en la que se describe la situación extraída del análisis del entorno estratégico o sus implicaciones en el nivel operacional, y una segunda donde se explica cuál es la carencia relacionada con esa situación.

“Ante el uso imprudente u hostil de UAS LSS, operando por fuera de las capacidades de defensa aérea integral, las unidades de nuestras Fuerzas Armadas desplegadas en

18

operaciones, y en las instalaciones militares, dentro y fuera de territorio nacional, no disponen de una capacidad integral que les permita prevenirlos, detectarlos, identificarlos, decidir y, en su caso, neutralizarlos"78.

12.2 PROGRAMA CONJUNTO DE CONCEPTOS (PCC)

105. Documento que detalla las necesidades y prioridades de Desarrollo de Conceptos Conjuntos del JEMAD, así como las acciones y actividades necesarias para facilitar y optimizar su ejecución.

12.3 DIRECTIVA DE DESARROLLO CONCEPTUAL

106. Para cada uno de los PMO que se decida acometer, se emitirá una Directiva de Desarrollo Conceptual en la que el JEMAD dará las directrices para la elaboración del Concepto, orientará el desarrollo de la solución y establecerá las estructuras de apoyo necesarias.

107. Esta debería contemplar los siguientes aspectos:

• Antecedentes. Documentación y argumentos que han permitido la identificación del problema.

• Enunciado del problema militar operativo. Tal como se describe en este capítulo.

• Visión del JEMAD. Es un párrafo conceptual sencillo en el que se da una directriz sobre la forma de abordar el problema y la situación final que se anticipa una vez el problema haya sido resuelto.

• Espacio de la Solución. Es importante fijar el espacio de la solución, es decir, hasta qué punto pueden introducirse cambios en los planes de la organización para materializar la solución buscada. Generalmente, el espacio de la solución de un concepto operativo serán las competencias del JEMAD, pero la directiva puede expandir este espacio si en el análisis preliminar del problema se anticipa que serán necesarios cambios de mayor profundidad.

• Análisis de actores implicados. Identifica que organismos de las FAS están afectados por el problema. Estos organismos propondrán expertos al CCDC para el equipo de desarrollo desde el comienzo de la campaña, para que aporten su visión en la fase de análisis del problema militar operativo.

• Patrocinador. Cuando lo haya, es el organismo que apoya en mayor medida el desarrollo del concepto. Puede ser el ponente del problema, o tal vez el que haya aceptado bajo su responsabilidad un problema propuesto por otro organismo. El patrocinador es generalmente el usuario final del concepto. Aportan expertos al Equipo de CD&E para el desarrollo, experimentación y análisis del concepto.

108. La Directiva de Desarrollo Conceptual es el documento que inicia formalmente el proceso de desarrollo del concepto en el CCDC.

7 Ejemplo basado en enunciado del problema del Concepto Nacional CUAS-LSS (Counter Unmanned Aerial System_Low Slow Small) 8 Nótese que todo lo enunciado antes de “no disponen de” está describiendo una situación que podría darse en el futuro, y lo descrito tras “no disponen de” es la carencia detectada para enfrentarse a tal situación

19

CAPÍTULO 3. GESTIÓN DEL PROYECTO

13 INTRODUCCIÓN

109. Una vez recibida la directiva de desarrollo conceptual, es necesario definir el proyecto del concepto (proyecto CD&E) que desarrollará y experimentará la posible solución al problema planteado.

14 FASES DEL PROYECTO

110. Un proyecto CD&E tiene las fases abajo descritas, aunque dependiendo de la madurez inicial de la solución, puede que no sea necesario pasar por todas ellas.

I. Definición del Problema. El propósito de esta fase es definir el problema9 que se quiere resolver y el conocimiento del que es necesario disponer para hacerlo, el entorno en el que se ubica el problema, el espacio de la solución y las partes implicadas.

II. Investigación. El propósito de esta fase es recabar el conocimiento explícito existente en la organización sobre el problema, sobre la solución existente en uso y sobre las posibles soluciones alternativas, así como identificar en qué áreas no existe conocimiento documentado que deba ser descubierto o desarrollado. Es interesante obtener indicadores del problema, que más adelante puedan servir como métricas para el experimento, que sean comparadas para evaluar si el concepto resuelve el problema. Este análisis se compone de dos procesos:

a. Revisión Bibliográfica. Investigación de la documentación existente sobre el problema para mejorar su comprensión y enfocar la tesis de la solución.

b. Análisis de los actores interesados. Investigación sobre que parte de la organización está en contacto con el problema, quien puede ayudar a resolverlo, y quien está involucrado en la implantación de la solución.

9 Aunque el problema ya viene definido en la PPMO y posteriormente en la Directiva del JEMAD, esta fase profundiza en la definición, para entender el problema en toda su dimensión, y acotarlo si es necesario.

INVESTIGACIÓN - Revisión bibliográfica. - Análisis de los actores interesados.

DESCUBRIMIENTO Y DESARROLLO

- Encuesta demográfica - Cuestionario semiestructurado- Experimentos descubrimiento

EXPERIMENTACIÓN - Experimentos de validación.

CONSOLIDACIÓN - Comentarios organización.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

IMPLEMENTACIÓN (EMACON)

PCC

Plan de Proyecto

Plan de Implementación Evaluación

de Partida Concepto

1.0 Concepto

2.1 Concepto

3.0 Concepto 4.0

Concepto 2.0

Concepto 2.9

Informe Experimento

Plan Experimento

DETECCIÓN Y PRIORIZACIÓN DE PMOs (COECON)

Figura 4 - Fases del proyecto

20

III. Descubrimiento y desarrollo. El propósito de esta fase, en primer lugar, es descubrir el conocimiento tácito que los componentes de la organización poseen, pero que no está documentado y por ello, no queda reflejado en el Análisis Base. A continuación, se busca consolidar el conocimiento obtenido tanto en la fase de investigación como de los expertos, así como desarrollar el conocimiento no existente, pero necesario para solucionar el problema.

IV. Experimentación. En esta fase se trata de probar que el nuevo conocimiento desarrollado es válido, mediante el contraste de las hipótesis desarrolladas. Básicamente, se trata de probar que la solución añade eficacia operativa a la Fuerza. Generalmente, se pone el foco de la experimentación en los grandes cambios que debe introducir el concepto. Con los resultados de esta fase, se argumenta que la solución es apropiada, es decir, que soluciona el problema.

V. Consolidación. En esta fase se comprueba que la solución desarrollada es válida, es decir, que es apropiada, practicable (puede ser implantada) y aceptable (su eficacia o eficiencia compensan el coste y los riesgos) y que el concepto no entra en conflicto con otras áreas de desarrollo conceptual o doctrinal y que se mantiene la interoperabilidad con el resto de capacidades.

VI. Implementación: No es una fase del desarrollo conceptual propiamente dicho, pero el concepto debe elaborarse pensando en que una vez aprobado debe ser viable; se debe poder aplicar en las FAS y hacerse realidad; por eso es fundamental que:

a. Exista un seguimiento por parte del EMACON durante su desarrollo, pues será el EMACON quien liderará su implementación en las FAS.

b. Que se realicen experimentos de validación en los que además de confirmar la propiedad de la solución se verifique que es practicable (puede ser implantado) y aceptable (su eficacia o eficiencia compensan el coste y los riesgos).

15 EQUIPO DE PROYECTO

111. El desarrollo conceptual será efectuado por un Equipo de Proyecto compuesto por un Jefe de Proyecto, del CCDC, un Jefe de Experimentación, y expertos.

112. El Jefe de Proyecto que actuará como Redactor del Concepto (Concept Development Leader), coordinando los esfuerzos de los expertos del grupo y velando por el correcto equilibrio entre la innovación y la viabilidad de la solución.

113. Es el Jefe de Proyecto el encargado de identificar a los expertos que han de formar parte del equipo, y proponer su nombramiento. Estos podrán pertenecer tanto a cualquier organismo de las Fuerzas Armadas, o venir del ámbito civil, empresarial o académico, etc… cuando las circunstancias así lo aconsejen.

114. Cuando sea posible, este grupo de trabajo será asesorado por un Tutor de Concepto (Senior Concept Leader), que será un profesional de reconocido prestigio en la materia tratada que, sin participar directamente en la redacción del documento, ofrecerá sus opiniones y orientaciones al Jefe de Equipo sobre los borradores que se redacten; en todo caso el Jefe de la Sección de Conceptos y Experimentación ejercerá esta función.

115. Cuando sea posible y desde el inicio del proyecto, contará con el apoyo de un Jefe de Experimentación (normalmente del CCDC) responsable del diseño general de los

21

experimentos conceptuales, identificar las necesidades de experimentación del concepto en desarrollo, solicitar a la autoridad que corresponda los recursos necesarios que no puedan ser proporcionados por los organismos de apoyo técnico. Este, podrá estar auxiliado por un equipo de diseño técnico, generalmente proporcionado por dicho organismo de apoyo técnico, un equipo de diseño del escenario y un equipo de análisis.

116. El Jefe de Proyecto coordinará el trabajo del Equipo de Proyecto conceptual con las actividades de experimentación y análisis, velando por que los resultados de la experimentación realimenten el desarrollo conceptual y manteniendo el rigor de todo el proceso.

16 ENTREGABLES Durante el PROYECTO

117. A lo largo de las diferentes fases de un proyecto de desarrollo de conceptos se genera una serie de productos entregables:

I. Plan de Proyecto. (Jefe de Proyecto) Documento que recoge los antecedentes que han generado el proyecto, las orientaciones y visión expresadas por el JEMAD en su directiva de desarrollo conceptual, la metodología a emplear para el desarrollo de la solución y el plan temporal de actividades e hitos que se seguirá.

II. Análisis Base. (Jefe de Proyecto) Documento en el que se recogen la definición del problema, el análisis del entorno operativo y sus implicaciones, los actores interesados y los hallazgos obtenidos del análisis bibliográfico. A partir de estos hallazgos se plantean también los temas de estudio a abordar en fases posteriores y las primeras propuestas de hipótesis.

III. Plan de Experimentación. (Jefe de Experimentación) Documento que detalla el diseño y ejecución del experimento. Incluye la metodología, los objetivos del mismo, las hipótesis a validar, el plan de ejecución, los recursos necesarios, el escenario, los riegos (y la forma de mitigarlos) y las labores administrativas asociadas. Este documento también incluirá un plan de captura y análisis de datos que detalle que datos van a ser recabados y como se van a analizar.

IV. Informe de Experimentación. (Jefe de Experimentación) Recoge los resultados del experimento, su análisis, las conclusiones obtenidas del mismo y como afectan al Concepto.

Jefe de Experimentación

Jefe de Proyecto

Expertos Grupos de

Trabajo Grupos de

Trabajo Grupos de Trabajo Apoyo

Técnico

Tutor / Jefe Secc. CD&E

22

V. Concepto. (Jefe de Proyecto) Producto final del proceso. Para depurar y madurar las ideas iniciales el documento conceptual va siendo numerado consecutivamente de acuerdo con el grado de madurez alcanzado:

• Serie 0.0 a 0.9. Borradores iniciales basados en la investigación bibliográfica.

• Borrador 1.0: Borrador de Discusión. Esta versión se utiliza para el contraste de ideas en un experimento de descubrimiento.

• Serie 1.1 a 1.9. Borradores realimentados con los resultados de la discusión de expertos. La serie se usa para revisar y depurar el concepto mediante talleres de escritura.

• Borrador 2.0. Concepto depurado, pero sin experimentar. Esta versión se utiliza para la experimentación.

• Serie 2.1 a 2.9. Concepto realimentado con los resultados de la experimentación. La serie se usa para solicitar comentarios a la organización.

• Borrador 3.0. Concepto experimentado y revisado por la organización. Tiene un grado de madurez elevado, pero todavía no está validado. Es la versión a presentar al COECON para su validación.

• Serie 3.0. a 3.9. Concepto maduro, validado, listo para ser aprobado. La serie se usa para incorporar las correcciones finales.

• Versión 4.0. Concepto aprobado. Esta versión es la que se utilizará para orientar el Plan de Implementación.

23

CAPÍTULO 4. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

17 INTRODUCCIÓN

118. Como se decía más arriba, se trata de acotar el problema que se quiere resolver y el conocimiento del que es necesario disponer para hacerlo, el entorno en el que se ubica el problema, el espacio de la solución y las partes implicadas.

119. Para ello, el primer paso es modelar el problema. Un modelo no es más que una interpretación lógica de la realidad que nos permite comprenderla mejor y poner de manifiesto nuestras suposiciones. Generalmente, tras modelar el problema, la solución se hace más evidente y es posible modelar esta también.

18 ACTIVIDADES

18.1 ACOTADO DEL PROBLEMA

120. Para acotar el problema el Jefe de Proyecto debe intentar contestar las siguientes preguntas: • ¿Qué quiere investigar? • ¿Quién es el cliente de su investigación? • ¿Qué problema militar operativo ha identificado el cliente que pretende resolverse

con la investigación? • ¿Qué conocimiento es necesario para abordar el proyecto? • ¿Qué medios puede aportar el cliente al desarrollo del concepto? • ¿A qué nivel de detalle se debe desarrollar la solución? (concepto funcional, concepto

operativo para corto plazo, concepto operativo para planes de largo plazo) • ¿Qué productos resultarán de la investigación? • ¿Quién usará estos productos?

121. Para ello partirá del enunciado del PMO y de la directiva de desarrollo de concepto del JEMAD y efectuará los análisis preliminares necesarios.

122. Con esta información, se desarrollará un plan de proyecto en el que se fijarán que etapas del proceso de CD&E es necesario realizar y que eventos será necesario incluir en cada una de estas etapas.

19 ENTREGABLES

19.1 PLAN DE PROYECTO

123. El Plan de Proyecto es un documento vivo que puede ser actualizado y que debe recoger los siguientes elementos:

• Enunciado y justificación del problema. • Partes interesadas y posibles patrocinadores del Concepto. • Lista de productos entregables. • Plan temporal de actividades, hitos y productos entregables. • Estimación inicial de recursos necesarios.

24

124. Mención aparte merecen las actividades de experimentación que correrán paralelas al desarrollo conceptual, apoyando las fases de investigación, descubrimiento y desarrollo. Generalmente, un concepto no necesita ser experimentado en todas sus fases. Al elaborar el plan de proyecto, el Jefe del Proyecto introducirá los eventos de experimentación que juzgue necesarios para apoyar las diversas fases de desarrollo del concepto, dependiendo de la naturaleza del concepto y del grado de madurez de las soluciones propuestas. Algunas sugerencias que puede ser útiles en ciertas fases son:

I. Investigación. Seminarios y encuestas. II. Descubrimiento y Desarrollo: Table-Top y seminarios de tormenta de ideas.

III. Experimentación: Table-Top y Wargaming. IV. Consolidación. Grupos de discusión y experimentos de demostración.

25

CAPÍTULO 5. INVESTIGACIÓN

20 INTRODUCCIÓN

125. Se entiende por investigación el conjunto de actividades intelectuales y experimentales de realizadas de modo sistemático con el propósito de incrementar los conocimientos que se tienen sobre una determinada materia. Investigar es, en esencia, el proceso de resolución de un problema que culmina en una o más conclusiones. El resultado representa la respuesta del investigador al problema y puede ser una solución absoluta, como por ejemplo una ecuación matemática, o la constatación de que no existe ninguna respuesta definida, por lo que es necesario desarrollarla.

126. El grueso de la investigación se basa normalmente en una revisión bibliográfica, también llamada investigación documental o investigación bibliográfica, que consiste en un análisis de los documentos existentes sobre el problema dado. Existe un proceso inicial de selección para asegurar que los documentos tratados son los más relevantes para el problema dado.

127. De esta revisión bibliográfica se obtienen una serie de hallazgos. Los hallazgos son hechos demostrados y documentados que nos indican como está el estado de la cuestión. Generalmente se dividen en hallazgos relacionados con el modelo actual del entorno, con el problema o su origen y con las tesis de la posible solución.

128. Sobre estos hallazgos comienza el análisis, es decir, la reflexión y argumentación para probar la hipótesis. Esta parte de la investigación es la que puede estar sujeta a discusión y contraste y puede requerir metodologías de experimentación.

129. Cuando se trata de un trabajo de investigación académica, la argumentación se dirige a probar la hipótesis planteada. Si la investigación se ha utilizado para documentar el análisis base de un proyecto de experimentación, la investigación concluye mostrando qué es lo que se sabe y lo que no se sabe sobre el problema y su solución, y cuáles son los temas de estudio adicionales que es necesario analizar para avanzar hacia la solución del problema.

21 ACTIVIDADES

21.1 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

130. Tras recibir el Enunciado del Problema Militar Operativo, es necesario analizarlo para definirlo completamente. Para ello, se realizará un Revisión Bibliográfica sobre el mismo, llamado también evaluación de partida. El propósito de este estudio es reunir toda la documentación relacionada con el problema, generada tanto por las FAS como otros organismos, para obtener un entendimiento claro de cuál es el problema a resolver, determinar cuál es el estado actual de la investigación sobre dicho problema, identificar qué aspectos están pendiente de solución (interrogantes), cuales son los temas de estudio que hay que abordar para solucionar esos interrogantes, y formular las primeras hipótesis sobre las posibles soluciones.

131. Un interrogante es una carencia que afecta al problema y que ha sido descubierta durante investigaciones previas. Pueden estar enunciadas en forma de lecciones aprendidas, o conclusiones de informes.

26

132. Mediante este proceso se dividirá el problema genérico en diversos problemas menores, y se ordenarán por relevancia. Cada uno de estos problemas puede solucionarse parcialmente y finalmente integrar las soluciones parciales en la solución buscada.

133. Durante este proceso pueden encontrarse también soluciones parciales ya desarrolladas por otros estamentos o aliados, que pueden ser incorporadas al desarrollo conceptual.

134. El resultado de esta fase es un informe con el análisis bibliográfico efectuado y una relación priorizada de los problemas identificados.

21.1.1 Aporte de documentación

135. El primer paso del proceso es la recopilación de la documentación relativa al asunto. Este proceso debe ser sistemático y lo más completo posible. La documentación puede incluir, pero no se limita a: • Informes de Misión • Partes de Campaña • Análisis de Operaciones y Ejercicios. • Resultado de seminarios. • Ensayos del curso de Estado Mayor • Artículos de revistas especializadas • Libros • Etc…

21.1.2 Selección de la documentación

136. El siguiente paso es seleccionar, de entre toda la documentación aportada, aquella que es de interés para el Concepto. Para ello se procede a fijar los criterios de selección de la literatura a revisar, de manera que toda ella sea relevante y se ahorre esfuerzo en el análisis. Algunos de estos criterios podrían ser: • Originador. El originador del documento debe estar relacionado con el problema de

alguna forma, y estar en el nivel adecuado de las operaciones, o gozar de una credibilidad académica suficiente.

• Clasificación: La clasificación de seguridad de la documentación debe concordar con la prevista para el concepto.

• Fechas. En la mayoría de las ocasiones, es conveniente fijar una antigüedad máxima para los documentos, de manera que su contenido sea relevante para el problema actual.

• Escenario. Puede que no todos los escenarios sean adecuados para extraer conclusiones, por lo particular de sus condiciones.

21.1.3 Evaluación de la documentación.

137. Una vez seleccionadas las piezas que se van a analizar, se debe hacer una evaluación a priori de su validez, que permita poner en contexto las conclusiones que se puedan extraer de cada documento. No tendrá por ejemplo el mismo valor un documento oficial que un artículo de opinión. • Relevancia del tema tratado para el problema

27

• Credibilidad del autor • Referencias utilizadas en el documento • Evaluación general de las posibles conclusiones.

21.2 ANÁLISIS INDIVIDUAL DE CADA DOCUMENTO

138. Esta es la parte más importante y difícil del proceso de análisis. Cada documento debe ser leído teniendo en cuenta las tres partes del enunciado del problema, y analizando qué es lo que aporta a la definición de cada una de ellas. De la lectura individual de cada documento deben extraerse una serie de “hallazgos”.

139. Los hallazgos son piezas de información referenciadas a un documento, que contribuyen a definir el problema o el modelo investigado. Descubriendo la relación existente entre estos hallazgos se construye el conocimiento sobre el problema y la posible solución y se determina que parte de ellos es desconocida. El conocimiento necesario y que no ha sido hallado en la investigación deberá ser construido en las fases posteriores del desarrollo del concepto mediante técnicas creativas.

140. Así los hallazgos se pueden dividir en tres grupos: • Hallazgos sobre el problema. Describen el entorno y la forma en que se manifiesta el

problema o incluso el origen del mismo dentro de ese entorno. Estos hallazgos serán fundamentales para modelar el problema en la siguiente fase.

• Hallazgos sobre el modelo actual. Describen el punto de partida, es decir, cómo se está abordando el problema actualmente. Es frecuente incluir en este apartado toda la normativa que regula la actividad en cuestión, legal, conceptual o doctrinal.

• Hallazgos sobre la posible solución. Es posible que existan propuestas sobre cómo solucionar el problema o partes del problema. Estas propuestas pueden ser incorporadas al desarrollo de la solución buscada en forma de hipótesis.

141. Paralelamente, los hallazgos se han clasificado también según el grado de certeza estimado: • Hechos. Evidencias ya demostradas. Constituyen la base del conocimiento existente

sobre el tema. Proceden principalmente de documentos oficiales. • Suposiciones. Afirmaciones que se suponen ciertas. Están basadas en la lógica

deductiva o inductiva frente a hechos similares; son difíciles de probar, aunque observables a lo largo del tiempo. Las suposiciones ayudan a completar el conocimiento del tema allí donde no se han hallado evidencias. Por no estar probadas, deben ser validadas por el grupo para garantizar que el modelo se construye sobre suposiciones aceptadas, que no serán objeto de discusiones posteriores 10 . Las suposiciones provienen generalmente de estudios o análisis sobre el tema.

• Interrogantes. Son carencias de conocimiento. Generalmente están relacionadas con los retos en la implantación del modelo base y se formulan mediante una pregunta que comienza por “¿Cómo...? Respondiendo adecuadamente a estas preguntas se enfoca la solución buscada. La respuesta a estas preguntas suele obtenerse en la fase de desarrollo.

• Hipótesis. Son propuestas sobre una posible solución al problema. Su principal característica es que se puede falsar, es decir, que pueden ponerse a prueba y

10 Aunque no se discutan si se deben comprobar recurrentemente para asegurar que la suposición sigue siendo válida a lo largo del proceso.

28

demostrarse falsas mediante la experimentación. Las hipótesis provienen generalmente de artículos de investigación.

21.3 ANÁLISIS DE PARTIDA

142. Tras el análisis de los documentos, se habrá obtenido una lista de hallazgos. El análisis a efectuar consistirá en la Interpretación de los hallazgos para descubrir las inter-relaciones entre los hechos y las suposiciones y obtener así las leyes de comportamiento que permitan conceptualizar el problema. Para avanzar hacia la posible solución se desarrollan las hipótesis y se responden a los interrogantes encontrados.

143. Como parte inicial de este análisis, es necesario evaluar los hallazgos, para determinar cuáles de ellos son válidos y cuál es su prioridad relativa. Esta fase puede efectuarse con ayuda de técnicas estadísticas. El resultado es una lista priorizada de hallazgos.

144. Para evaluar la validez de un hallazgo, se puede analizar la frecuencia con que aparece en la bibliografía y el valor que asignamos en la fase 3 al documento que identifica el hallazgo. Estos criterios servirán también para resolver contradicciones que pudieran aparecer entre hallazgos de diferentes documentos.

145. Una vez validados los hallazgos, se asignará una prioridad, para ello puede efectuarse un somero análisis de riesgos, comparando la probabilidad de que la situación se dé con la severidad del efecto que podría producirse.

21.3.1 Síntesis de resultados

146. Síntesis es la integración, evaluación e interpretación de los hallazgos de la anterior fase, de manera que los hallados para un escenario específico pueden agruparse por naturaleza o características, de modo que puedan conceptualizarse para convertirse en un aspecto genérico del problema. Se trata en definitiva de poner en contexto los resultados cuantitativos de las dos fases anteriores

21.3.2 Propuestas de soluciones y formulación de los Temas de Estudio

147. A la vista de los hallazgos y de las conclusiones y recomendaciones esbozadas para cada uno de ellos, a veces es posible proponer soluciones. Estas soluciones se presentan en forma de hipótesis.

148. La hipótesis debe ser experimentable, simple y en el nivel adecuado para resolver el problema militar. Cuando sea posible, la hipótesis debe tener aplicabilidad más allá del problema y poder ser encuadrada dentro de una de las áreas de capacidad. La hipótesis debe ser argumentable y susceptible de validación o refutación.

149. Dependiendo de la madurez de la solución propuesta, a veces es posible comenzar a redactar los temas de estudio. En ocasiones esto no será posible hasta que no comience el desarrollo conceptual de la solución.

150. Los temas de estudio son el conjunto de preguntas que se deben investigar para resolver los problemas. Buscando respuestas a estas preguntas dentro del ámbito del proceso CD&E, se enfoca el esfuerzo de desarrollo. Los temas de estudio sirven para guiar la investigación de un proyecto determinado. Las soluciones propuestas (generalmente un proceso, una organización o una tecnología) relacionadas con cada tema de estudio serán probadas

29

durante el experimento para determinar en qué manera contribuyen a la solución del problema principal. Para esta prueba, se desarrollarán Elementos Esenciales de Análisis, que estarán apoyados por métricas que se capturarán durante el experimento. Estas métricas pueden estar también inspiradas en las utilizadas para evidenciar el problema en la “evaluación de partida”, de manera que tras el experimento es posible efectuar una comparación entre las métricas originales y las obtenidas con la nueva solución experimentada, para ver en qué magnitud se ha conseguido resolver el problema o gap detectado.

21.4 DEPURADO DEL PROBLEMA MILITAR OPERATIVO

151. Tras la evaluación de partida, se tendrá una idea más clara y acotada del cual es el problema y cuáles son las carencias concretas que hay que solucionar. Esto permitirá depurar el enunciado del problema militar operativo que había sido dado en la Directiva de Desarrollo Conceptual.

152. Es importante en esta fase determinar dónde está el límite del problema que se puede resolver y donde empiezan los problemas del entorno operativo que no pretendemos resolver. De esta forma, podrá acotarse adecuadamente el ámbito de la solución.

22 ENTREGABLES

22.1 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

153. Los hallazgos se almacenan en una base de datos en forma de fichas bibliográficas para fácil referencia, de manera que la información pueda ser utilizada y referenciada fácilmente en el futuro. Si se utiliza un software de base de datos, es muy útil incluir un campo de metadatos o palabras claves para la posterior comparación de documentos.

22.2 “ANÁLISIS BASE” (BAR, BASELINE ASSESSMENT REPORT)

154. Los resultados del análisis se muestran en un informe que generalmente tiene los siguientes apartados: • Sumario. Reseña del contenido • Introducción. El problema y su relevancia para las operaciones. • Metodología. Criterios de selección y evaluación de la literatura. • Resultados. Resumen de evidencias, hallazgos identificados y sus estadísticas. • Discusión. Interpretación de las evidencias y conceptualización de los hallazgos y

análisis de la necesidad de una campaña CD&E. • Conclusión. Resumen de lo relevante. • Anexos. Tablas con los documentos analizados, hallazgos identificados, temas de

estudio, etc.

22.3 ENUNCIADO DEL PROBLEMA MILITAR OPERATIVO

155. Versión definitiva del enunciado una vez depurado.

30

22.4 BORRADORES DEL CONCEPTO

156. Serie 0.0 a 0.9. Borradores iniciales basados en la investigación bibliográfica.

CAPÍTULO 6. DESCUBRIMIENTO Y DESARROLLO

23 INTRODUCCIÓN

157. Como se decía en el capítulo 3 se trata de descubrir el conocimiento tácito que los componentes de la organización poseen, pero que no está documentado y por ello, no queda reflejado en el Análisis Base. Cuando en la fase de investigación no se obtuvieron respuestas, será necesario obtenerlas a través de expertos. Para ello se organizarán los experimentos de Descubrimiento que sean necesarios, hasta obtener el conocimiento tácito que existe en otras partes de la organización.

158. A continuación, se busca consolidar el conocimiento obtenido tanto en la fase de investigación como de los expertos, así como desarrollar el conocimiento no existente, pero necesario para solucionar el problema. Mediante técnicas creativas, se puede desarrollar una hipótesis inicial sobre la solución potencial. Esta hipótesis puede transformarse en un modelo que permita entenderla mejor, contrastarla con el problema y continuar el desarrollo de la misma con mayor detalle. Así, se deben desarrollar otros componentes de la capacidad, herramientas, requisitos de formación, procedimientos, relaciones entre organismos, intercambios de información, etc.

24 ACTIVIDADES

24.1 CONSIDERACIONES INICIALES

159. A la vista del problema, utilizando las orientaciones sobre posibles soluciones obtenidas de la “evaluación de partida”, se desarrolla una hipótesis sobre la solución, que debe ser simple y en el nivel adecuado al problema. Esta hipótesis inicial deberá ser desarrollada hasta diseñar el primer modelo de solución. El modelo puede ser desarrollado con diferentes técnicas. Puede ser un modelo basado en la dinámica de sistemas, ontologías o procesos, por ejemplo. Cada tipo de problema tendrá una técnica más adecuada. Este modelo es ya una interpretación de esta solución con el suficiente detalle como para ser reproducida en el experimento. Como en todo modelo, es importante ser consciente de las suposiciones en las que se ha basado. Si hay información necesaria que se desconoce, será necesario abrir un Tema de Estudio.

160. Una vez modelada la solución, el siguiente paso es desarrollar los temas de estudio. Los temas de estudio son aquellas preguntas que deben ser respondidas durante el desarrollo para obtener la solución.

161. El desarrollo conceptual comienza con el diseño de procesos que aglutinen las acciones necesarias para solucionar cada carencia. Este primer paso requiere innovación e imaginación, y puede apoyarse en técnicas de brainstorming. Esbozados estos procesos, es fácil reconocer los actores que deberían participar, en forma de organismos o unidades, las relaciones que deben existir entre ellos y los intercambios de información necesarios. Este análisis puede realizarse mediante técnicas denominadas Stakeholder Analysis.

31

162. De esta manera, conociendo proceso, actores y relaciones es relativamente fácil definir la estructura de la organización que puede enfrentarse al problema. Definida la organización, será necesario determinar qué recursos necesita esa organización para su nuevo cometido, en forma de personal, formación, doctrina infraestructuras y materiales.

163. A menudo el conocimiento inicial del problema es tan somero que no permite elaborar completamente estos procesos, ni definir cuáles son los requisitos de intercambio de información, ni el flujo de recursos necesarios. Para avanzar en el diseño de la solución, puede ser necesario recurrir a un Experimento de Descubrimiento, en el que se plantea el problema operativo, se recrea la solución inicialmente esbozada con la presencia de los actores identificados, y se hace interactuar a estos actores tratando de solucionar el problema, en busca de detalles no detectados inicialmente. Esta interacción llevará a consideraciones inicialmente no identificadas.

164. Algunas de las actividades descritas hasta ahora requerirán de la concurrencia de los expertos del equipo del proyecto, de la realización de una serie de cuestionarios estructurados, y de los experimentos de descubrimiento.

24.2 ENCUESTA DEMOGRÁFICA11

165. Para valorar la experiencia y el nivel y origen del conocimiento de los expertos respecto al objeto de estudio del Concepto, se realizará la encuesta demográfica; que consiste en un formulario que deberán responder, a través de la plataforma virtual, todos los expertos.

166. Los resultados de esta encuesta permitirán verificar que todos los participantes son efectivamente expertos en el tema y, si fuera necesario, ponderar las aportaciones de cada uno en función de su nivel de conocimiento.

24.3 CUESTIONARIO SEMIESTRUCTURADO

167. Este tipo de cuestionario permite recoger el conocimiento y parecer de los expertos de manera sistemática y objetiva sobre diferentes aspectos de interés para el desarrollo del concepto para su posterior análisis.

168. Se plantean, a través de la plataforma virtual, una serie de preguntas abiertas para que los expertos den su opinión por escrito de una serie de aspectos generales del concepto y/o de los temas de estudio identificados en la fase de investigación.

169. Todas estas respuestas se analizan cualitativamente para descubrir conocimiento no documentado y cuantitativamente para identificar aquellos aspectos del Concepto a los que los expertos dan mayor importancia o en los que se identifican posiciones divergentes.

170. De estos cuestionarios pueden surgir nuevos temas de estudio no identificados hasta el momento.

24.4 EXPERIMENTOS DE DESCUBRIMIENTO

171. Este tipo de experimentos, descritos más ampliamente en el capítulo 7, tienen por objeto obtener nuevo conocimiento, mejorar el entendimiento del problema y avanzar en el diseño de su solución a partir del conocimiento implícito de los expertos.

11 Ver tabla capítulo 1.

32

172. Los experimentos de descubrimiento pueden ser de los siguientes tipos: • Discusión dirigida. Se reúne a los expertos y se les plantea el problema para que lo

analicen y desarrollen posibles soluciones o se les plantea directamente una posible solución para que la valoren y refinen.

• Grupos de discusión. Similar al anterior, pero agrupando expertos por cometidos o temas de estudio concretos.

• Table-top. Se plantea a los expertos un escenario y un caso práctico y se les pide que desarrollen la solución.

• Wargaming. Similar al caso anterior, pero haciendo uso de medios más avanzados tales como la simulación informática.

25 ENTREGABLES


173. Sucesivas versiones del documento, de la 1.0 a la 2.0, según se va refinando con las aportaciones de los expertos.


33

CAPÍTULO 7. EXPERIMENTACIÓN

26 INTRODUCCIÓN

174. Un experimento militar es una investigación controlada en la que se prueba una solución para un problema dado y se analizan los resultados para avanzar en el diseño de la solución, o para comprobar que esa solución efectivamente mejora la eficacia operativa de las Fuerzas Armadas.

175. Existen tres tipos principales de experimentos: • Experimentos de Descubrimiento. Cuando la solución no está lo suficientemente

madura, se recrea una situación para mejorar el entendimiento del problema y avanzar en el diseño de la solución. Un experimento de descubrimiento puede responder a tres tipos de preguntas: WHY? (¿por qué se da este problema?) HOW? (¿cómo soluciono el problema?) o WHAT-IF? (¿Qué pasaría si aplico esta solución?). Básicamente se trata de reunir una serie de expertos que tienen conocimientos que pueden ser utilizados para el desarrollo del concepto y hacerles las preguntas adecuadas. Se utilizan principalmente durante la fase de diseño de soluciones, pudiendo también utilizarse para depurado de los conceptos. El formato más habitual para este tipo de experimento es el seminario de expertos o experimentos tipo “Table Top” (que se explican más adelante).

• Experimentos de validación o comprobación de hipótesis. Cuando se quiere comprobar la utilidad de una solución, o se quiere validar la solución definitivamente, se puede organizar un experimento de comprobación de hipótesis, en el que la solución es comparada objetivamente con la capacidad existente para determinar si su uso añade valor y mejora la eficiencia de la fuerza. En él se trata de establecer una relación causa-efecto entre la aplicación de la nueva capacidad y el aumento de eficiencia en las operaciones. Para ello se demuestra una hipótesis (IF… THEN) compuesta por dos cláusulas, A y B, que generalmente está enunciada en la forma “Si a una Unidad Experimental le aplico el Tratamiento A, consigo el Efecto B.” Este tipo de experimentos son útiles para apoyar las fases de depurado, evaluación y validación, y pueden realizarse tanto en laboratorios como en ejercicios u operaciones reales.

• Experimento de Demostración. En estos experimentos se pretende demostrar que la aplicación de una solución produce una mejora en la eficiencia de las operaciones militares (WHEN…THEN). A modo de ejemplo, los experimentos que se realizan en el colegio con efectos pedagógicos son experimentos de demostración. En este tipo de demostraciones el entorno completo puede ser modelado y simulado y no es imprescindible la participación de personal como parte de la unidad de experimentación

176. El análisis de cualquier experimento debería proporcionar además las razones por las que el nuevo concepto mejoró o no mejoró la eficiencia. Por tanto, mediante la observación de los procesos, todo experimento de comprobación de tesis puede tener también un componente de descubrimiento.

177. En cualquier caso, las enseñanzas del experimento se utilizan para depurar el concepto. El producto de esta fase es un Documento Conceptual V2.0, que describe el conjunto de

34

capacidades que resuelven el problema y que puede identificar de manera preliminar los prototipos que son necesarios.

27 ACTIVIDADES

27.1 GESTIÓN DE UN EXPERIMENTO

178. La experimentación es fundamentalmente una actividad controlada. El diseño del experimento debe ser explícito al describir que variables deben ser controladas y que variables podrán mantenerse sin controlar, si bien, registradas. Sin embargo, listar simplemente que indicadores va a ser medidos no es suficiente. La actividad de control debe ser ejercida durante toda la fase de planeamiento y ejecución del experimento.

179. Diseño. El proceso de diseño es un viaje lógico desde las cuestiones que deben ser resueltas o hipótesis a ser comprobadas, hacia la definición detallada del experimento. Por lo tanto, el diseño es la pieza clave del control ya que establece en términos amplios lo que es necesario hacer. El éxito en el diseño del experimento radica en establecer desde el mismo principio y de una forma clara cuales son los objetivos y las intenciones. Una campaña integrada de análisis y experimentación ayuda a proporcionar el marco para guiar a los responsables. Cuanto mayor número de opciones queden abiertas, mayor será la dificultad de controlar las variables que afectan al resultado del experimento. El diseño del experimento suele quedar reflejado en un documento llamado Documento de Diseño del Experimento, o EDD (Experiment Design Document).

180. Planeamiento. El planeamiento requiere un equipo que tome las decisiones de alto nivel necesarias, supervise las actividades de los diferentes equipos, y se asegure que el planeamiento y organización del experimento se desarrolla hacia los objetivos a su debido tiempo.

181. Ejecución. El equipo de planeamiento se transforma en el equipo de control durante la ejecución del experimento. El papel de los controladores es asegurarse de que el experimento progresa de acuerdo con el plan, y enmendar el desarrollo si esto no sucede. El controlador observa a los jugadores, recopila sus percepciones diariamente y trabaja cercano a los analistas para supervisar el desarrollo del experimento. El controlador proporciona feedback al director del experimento e implementa los cambios que sean necesarios para asegurarse de que el evento alcanza los objetivos del experimento. Además, el controlador debe ser receptivo a los juicios de valor y observaciones de los jugadores, y a los comentarios científicamente objetivos de los analistas.

182. Análisis. El equipo de análisis o valoración de un experimento debe idealmente proceder en parte del equipo de diseño del experimento y trabajar de manera próxima a los desarrolladores del concepto y al equipo responsable de proporcionar el entorno técnico del experimento. Deben preparar un plan de análisis que cubra las necesidades del diseño del experimento. Durante el transcurso del experimento, los analistas comparan sus observaciones y resultados para comenzar a integrar sus visiones sobre las enseñanzas del experimento. Cuando hay suficientes datos, los analistas comenzarán a formar una visión preliminar, sin embargo, renunciarán a la tentación de anunciar algún descubrimiento rutilante, especialmente si es uno de los buscados por los patrocinadores del experimento, porque es muy probable que cuando se complete el análisis, ese descubrimiento se modifique, o peor, se cambie totalmente. Por lo tanto, es importante que las primeras

35

impresiones sean generalmente conservadoras. El plan de análisis suele quedar recogido en un documento llamado DCAP (Data Collection and Analysis Plan).

27.2 EXPERIMENTO DE DESCUBRIMIENTO

27.2.1 Propósito

183. El propósito de un experimento de descubrimiento es obtener nuevo conocimiento sobre un problema militar o sobre su solución. Un experimento de descubrimiento pretende convertir el conocimiento implícito que existe en la organización en conocimiento explicito que pueda utilizarse en el desarrollo del concepto.

184. Dependiendo del resultado de la fase de investigación, podremos encontrarnos con diferentes tipos de interrogantes que orientarán el foco del experimento:

Problemática Solución Tipo Foco

Desconocida Desconocida WHY? ¿Por qué se da este problema? ¿Cuál es su origen?

Conocida Desconocida HOW? ¿Cómo soluciono el problema? ¿Cómo hago esto?

Conocida Tesis WHAT-IF?

¿Qué pasaría si aplico esta solución? ¿Funcionaría bien?

185. Los experimentos de descubrimiento pueden utilizarse para avanzar sobre el problema, cuando este no es bien comprendido, para explorar soluciones a este problema, cuando se sabe su origen, o para teorizar sobre las posibles soluciones, si de la investigación se pudo desarrollar una tesis de solución.

27.2.2 Tipos

27.2.2.1 Discusión Dirigida 186. Es la forma más sencilla de experimento. Se trata de reunir a un grupo de expertos y

presentarles un problema para que lo analicen, o desarrollen una solución mediante sesiones de brainstorming, o presentarles una solución para que critiquen su validez y propongan formas de mejorarla. La diferencia con un seminario convencional es que en el experimento se prepara un plan de captura de datos y esos datos serán analizados de forma cuantitativa y cualitativa por el equipo de análisis.

187. Los experimentos tipo discusión dirigida son especialmente útiles tanto para explorar nuevos matices o aspectos derivados de una solución, como para analizarla y descomponerla. Una Discusión Dirigida no es más que un intercambio de ideas, en el que los participantes exponen sus puntos de vista dirigidos por un moderador con el fin de descubrir en grupo nuevas soluciones o analizar las existentes, dentro del problema planteado. Se dice que está “dirigida” porque el moderador lo enfoca hacia los aspectos en los que se quiere descubrir conocimiento y evita discusiones sobre aspectos que ya han quedado suficientemente probados en la fase de investigación previa.

36

27.2.2.2 Grupos de Discusión 188. El proceso es parecido al anterior, pero los expertos en lugar de discutir individualmente son

distribuidos en diferentes grupos, cada uno de ellos con una tarea específica (usar la solución, criticar la solución…etc). El mejor exponente de este tipo de experimentos es el CDAG (Concept Development and Assessment Game), desarrollado por ACT.

189. Para una completa referencia, ver el CDAG Handbook V4.1, publicado por HQ SACT en febrero de 2014.

27.2.2.3 Wargaming o table top 190. Un experimento tipo “Wargame” reproduce una situación operativa para que una unidad

experimental aplique la solución. En el diseño del experimento se introducen indicadores para que al aplicar la solución se puedan capturan métricas sobre la aplicabilidad y eficacia de tal solución. Simultáneamente, se recogen observaciones de analistas para completar las métricas y finalizado el experimento, se recogen también las impresiones de los participantes sobre la facilidad de uso de la solución propuesta.

37

.

191. El table-top es una simulación sencilla de un proceso, en el que los diversos actores que intervienen en él se sientan en una mesa y van sucesivamente ejecutando sus funciones en el proceso a la vista de una situación planteada en un escenario sencillo que no requiere simulación. El grupo de análisis captura las métricas e incidencias del proceso. Tiene la ventaja de poder ejecutarse con pocos medios tecnológicos.

27.2.2.4 Otros 192. Otros métodos y técnicas útiles para los experimentos de descubrimiento se describen en el

documento “The NATO Alternative Analysis Handbook” publicado por ACT en 2017.

27.2.3 Diseño

193. Un experimento de descubrimiento vale tanto como los expertos que acuden. Este es el principal recurso del experimento y la validez de sus resultados depende de la calidad de estos expertos.

194. Por experto se entiende aquella persona que en su trabajo diario se enfrenta al problema planteado, o aquella que por alguna razón tiene reconocida formación, conocimiento o experiencia para desarrollar algún aspecto de la solución.

195. Otro recurso importante es el moderador (facilitator) de las discusiones. Debe ser capaz de estimular a los expertos y conducir la discusión para que se generen datos para alimentar todas las métricas diseñadas.

196. En el diseño del experimento influye decisivamente los Elementos Esenciales de Análisis; el experimento debe producir datos que alimenten estos EEA.

27.2.4 Análisis

197. Por medio del análisis se busca aprender dentro del ámbito del experimento cómo un aspecto de la solución contribuye a resolver el problema. Generalmente, cada Tema de

38

Estudio de la solución se convierte en un Objetivo de Análisis del experimento, y para cada objetivo, se desarrollan una serie de Elementos Esenciales de Análisis (EEA)

198. Los EEA son los diferentes aspectos de cada Objetivo que sirven como elementos principales del foco analítico y permiten evaluar la bondad de la solución propuesta. Los EEA son formulados de manera que cuando se contestan adecuadamente proporcionan respuestas que permiten analizar los objetivos. Normalmente requieren respuestas narrativas. Los resultados cuantitativos del análisis se combinan con juicios de valor capturados en el contexto del experimento para producir respuestas con sentido.

27.2.5 Desarrollo

199. Para cada EEA habrá una serie de ideas en cuestión extraídas del concepto. Cada una de las ideas es introducida por el moderador (facilitador) al grupo de discusión. Durante la discusión, tanto los participantes como los analistas pueden introducir comentarios en la herramienta de captura de datos, expresando opiniones o sugiriendo nuevas formas de enfocar la solución. Finalizada la discusión, los participantes habrán formado una opinión sobre la idea discutida. Esta opinión es recogida formalmente tras la discusión mediante una encuesta que captura el grado de aceptación de la idea.

200. Ambas capturas de datos, los comentarios y la encuesta, dan una perspectiva cualitativa y cuantitativa de la idea discutida que, tras ser analizada, sirve para re-alimentar el concepto, aceptando la idea, ampliándola, modificándola o rechazándola.

201. Normalmente las discusiones de estos experimentos se hacen bajo la Regla de la Casa de Chatham (Chatham House Rule), que se utiliza en todo el mundo como una ayuda para la libre discusión, propiciando el anonimato de los participantes y sus opiniones para fomentar la apertura y el intercambio de información. El enunciado de esta regla podría ser “Cuando una reunión, o una parte de la misma, se convoca bajo la Regla de Chatham House, los participantes tienen el derecho de utilizar la información que reciben, pero no se puede revelar ni la identidad ni la afiliación del orador, ni de ningún otro participante”. 12

202. El diccionario de la RAE define la palabra “facilitar” como “hacer posible la ejecución de algo o la consecución de un fin”. En el ámbito de la experimentación “facilitar” es un anglicismo derivado del verbo inglés Facilitate o del sustantivo Facilitation, que es el proceso por el que se ayuda a un grupo conseguir sus objetivos, movilizando sus potenciales y minimizando los problemas de interacción. La persona encargada de este proceso se denomina en inglés facilitator, que se ha traducido al español como “facilitador”.

203. El facilitador es un recurso clave en todo experimento de descubrimiento. Debe ser algo más que un simple moderador de la discusión, ya que no solo se limita a administrar los tiempos de las intervenciones, sino que además fomenta activamente la participación de todos los expertos para que aporten su potencial y guía la discusión hacia sus objetivos para que produzca los datos que necesitan los analistas.

El trabajo del facilitador es más un arte que una ciencia, y básicamente consiste en:

• Crear un ambiente apropiado para la comunicación y el diálogo.

12 Para una información completa consultar https://www.chathamhouse.org/about/chatham-house-rule

39

• Catalizar el intercambio de información usando las herramientas adecuadas.

• Promover el consenso y mediar en los desacuerdos.

• Fomentar el trabajo en equipo.

27.2.6 Riesgos de los experimentos de descubrimiento

204. Durante todas las fases del experimento, desde su planeamiento hasta su análisis, existe una serie de riesgos que pueden poner en peligro la validez del experimento. La presencia de estos riesgos debe ser siempre tenida en cuenta y por tanto, es fundamental planear medidas orientadas a mitigarlos.

205. Los principales riesgos comunes a este tipo de eventos son:

• Falta de conocimiento de la problemática por parte de los participantes. (Sample Bias) Los participantes provienen de diferentes organizaciones, puede que tengan la formación y experiencia necesarias para contribuir, o puede que no; aún en el caso de que tengan el conocimiento general necesario es posible que, por su puesto de trabajo, estén encuadrados en áreas no directamente relacionadas con la problemática, y que desconozcan los detalles de que se van a discutir. Para mitigar este riesgo, se distribuirá la “Presentación del PMO: Propuesta y Enunciado” entre los participantes con tiempo suficiente para su lectura y asimilación. Para comprobar que se ha reunido el conocimiento necesario, en la encuesta demográfica existirá una pregunta relacionada con el área de experiencia y antes de dar validez al resultado, el Equipo de Análisis comprobará que se ha conseguido una distribución uniforme en las áreas de conocimiento.

• Diferente motivación o ideas preconcebidas por parte de los participantes. (Response Bias). Los participantes provienen de diferentes organizaciones y no solamente tendrán diferente formación y experiencia, sino que presentarán diferente motivación a la hora de participar. Para mitigar este riesgo el Equipo de Análisis deberá introducir en las encuestas indicadores de control para detectar desviaciones en las respuestas proporcionadas por los expertos.

• Los expertos no pueden contribuir con su conocimiento a la discusión. (Facilítator Bias). Para minimizar este riesgo el facilitador repartirá los tiempos, asegurándose de que todos los expertos participan en la reunión. Además, la herramienta de captura de datos tendrá la funcionalidad de introducir comentarios libres. Para comprobar que se mitigó este riesgo, en la encuesta de calidad el evento, se preguntará a los expertos si han tenido la oportunidad de contribuir con sus conocimientos a la discusión.

• La discusión no es representativa. (Facilitator Bias) Existe la posibilidad de que las discusiones sean inadecuadas para generar en los asistentes los criterios suficientes para contestar con rigor las preguntas. También es posible que las ideas expuestas, aunque válidas, no sirvan para dar respuesta a los EEA. Los facilitadores tendrán presente que los EEA están encaminados a analizar el problema e intentar mejorar la solución propuesta. En la encuesta de calidad del evento se introducirá una pregunta relativa a la representatividad de las discusiones mantenidas.

206. Finalizado el evento, si se consiguió reunir las áreas de conocimiento requeridas, si los expertos tuvieron oportunidad de contribuir con este conocimiento a las discusiones y si estas discusiones son consideradas relevantes para el análisis de la solución propuesta, se puede concluir que el resultado del experimento es relevante para el estudio en cuestión.

40

27.3 EXPERIMENTO DE VALIDACIÓN O COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS

207. Para una completa referencia sobre los experimentos de comprobación de hipótesis, léase el manual GUIDEX (Guide for Understanding and Implementing Defense Experimentation) © TTCP Febrero 2006

27.3.1 Propósito

208. El propósito de un experimento de comprobación de hipótesis es comparar el rendimiento de la nueva capacidad con el que tenía la antigua, para demostrar la hipótesis de que la nueva capacidad proporciona un mayor rendimiento.

209. Estos experimentos son válidos para depurar las versiones más maduras de una solución o para contribuir al proceso de validación de la nueva capacidad, pero no son adecuados para las fases iniciales de desarrollo de un concepto.

27.3.2 Componentes de un experimento de comprobación de hipótesis

210. Todo experimento de comprobación de hipótesis tiene seis componentes.

• El Tratamiento. Es la capacidad o condición que puede influenciar la eficacia de las operaciones militares. Queda reflejado en la cláusula A de la hipótesis.

• El Efecto. Es el resultado de aplicar el tratamiento, es decir, es la mejora de la eficacia de las operaciones militares. Queda reflejado en la cláusula B de la hipótesis.

• Unidad Experimental. Es la unidad a la que se aplica el tratamiento para producir el efecto.

• Modelo Experimental. Es una representación de la solución, que ejecuta la unidad experimental y sobre la que se aplica el tratamiento que se va a probar. Es importante que este modelo sea representativo de esa solución, por lo que debe de alguna manera argumentarse su validez y verificar su funcionamiento.

• El Ensayo. Es la manipulación de los valores de la capacidad A para observar cómo se produce el efecto B, dentro de un entorno controlado.

• El Análisis. Es la comparación de los resultados de los diferentes Ensayos.

27.3.3 Validez de un experimento de comprobación de hipótesis

211. Para que un experimento sea válido, y por lo tanto útil para el desarrollo de una capacidad, deben cumplirse cuatro requisitos:

I. Posibilidad de uso de la nueva capacidad. En términos teóricos, significa ser capaz de manipular la variable A, la causa de la hipótesis. En términos prácticos, significa que el concepto y herramientas a probar estén plenamente operativos en la unidad de experimentación. La principal amenaza es que el nuevo medio o procedimiento no sea usado, o no funcione correctamente, o sea infrautilizado porque el personal no esté lo suficiente adiestrado.

CAPACIDAD A UNIDAD

EXPERIMENTAL EFECTO

MEDIDO B ANALIZAR

VALORES B

Aplicar Producir Tabular Ensayo

41

II. Posibilidad de detectar el cambio. Significa ser capaz de detectar un cambio en la cláusula B de la hipótesis, para lo cual, es necesario definir unos indicadores de rendimiento que puedan ser medidos. El diseño del experimento debe permitir apreciar la diferencia entre utilizar y no utilizar la capacidad en experimentación. Apreciar el efecto es detectar una variación simultanea del efecto B cuando se manipula la Capacidad A. Variación simultanea significa que el efecto varia sistemáticamente cuando varia la capacidad. Pueden surgir dos problemas a esta detección, no apreciar un cambio real o apreciar un cambio que no existe. Estos problemas vienen generados por las siguientes razones:

• Desempeño de la capacidad. Funcionamiento errático de la capacidad que produce variaciones erráticas del efecto.

• Diferencias entre los jugadores. Unos son más eficientes que otros y falsean el resultado en un sentido o en otro. Solución: igualar las muestras de jugadores en la medida de lo posible

• Condiciones del ensayo. Los diferentes ensayos no se han desarrollado en las mismas condiciones.

• Datos recopilados. Elección incorrecta de los datos que no permite determinar si hubo cambio de rendimiento. La muestra de datos es demasiado pequeña para obtener conclusiones.

• Capacidad de análisis. Se detecta una variación, pero es imposible decidir si está dentro o fuera de la variación aleatoria del fenómeno.

III. Posibilidad de aislar la causa del cambio. Es decir, comprobar que el cambio en B ha sido producido por el cambio en A. Para que una relación pueda considerarse causa – efecto, deben cumplirse al menos tres condiciones:

• La causa precedió al efecto. • La causa está relacionada con el efecto. • No se puede encontrar una explicación alternativa a la causa para el efecto. La

principal amenaza a este requisito es la posibilidad de encontrar una causa alternativa que pueda haber provocado el efecto. Esto surge generalmente porque el diseño del experimento se dejaron variables sin controlar:

i. Diferencias entre las unidades de experimentación (preparación, motivación, evolución…).

ii. Diferencias en la recopilación de datos de los diferentes ensayos. iii. Diferencias en las condiciones del ensayo (OPFOR se comporta de manera

diferente, información que reciben es diferente…etc.)

IV. Posibilidad de relacionar resultados a las operaciones reales, es decir que el cambio en el rendimiento B, provocado por la capacidad A, se produzca también en operaciones reales. La principal amenaza a este requisito es que el cambio observado no sea aplicable.

Para que los resultados puedan ser extrapolados a las operaciones reales, el experimento tiene que haber sido realizado con realismo. Las razones por las que un experimento pierde realismo son las siguientes:

• La capacidad no se implementa de manera realista. La organización o el prototipo no es trasladable a las operaciones reales.

• La unidad de experimentación no es representativa, por su composición, adiestramiento, capacidad o motivación.

• Las medidas no son representativas, y el rendimiento medido no es extrapolable a la realidad.

42

• El escenario no es realista, por su disposición, por el comportamiento de las fuerzas propias, el de las fuerzas enemigas, o por la familiarización del jugador con él.

212. En resumen, un experimento válido puede ser definido como un experimento que proporciona una evidencia sólida para asegurar la verdad o falsedad de la proposición causal enunciada en la hipótesis del experimento. Los tres primeros requisitos determinan la validez interna del experimento, la capacidad de determinar si existe una relación causa – efecto entre las dos variables. El cuarto requisito representa la validación externa del experimento, la posibilidad de generalizar la relación causa efecto encontrada en el experimento, extrapolándola a la realidad.

27.3.4 Diseño de un experimento de comprobación de hipótesis

213. La siguiente figura muestra las diferentes etapas de un experimento de comprobación de hipótesis:

I. Problema: La definición del problema es el inicio de cualquier campaña de experimentación. La detección del problema puede surgir de las lecciones aprendidas de operaciones reales, ejercicios o seminarios.

II. Modelo: El concepto es un vehículo para explorar soluciones al problema dado, que finalmente debe proporcionar la capacidad que solucione el problema. Para cualquier experimento, debe definirse claramente que característica del concepto es el foco de la experimentación. A partir de este foco, se debe desarrollar un modelo que represente la parte de la solución que se quiere probar. Es imprescindible que este modelo tenga el nivel de detalle necesario para la prueba que se quiere efectuar. Así, el modelo debe ser validado, es decir, debe comprobarse que es representativo de la solución y verificado, es decir, debe comprobarse que su funcionamiento es correcto.

III. Hipótesis: establece cual es el objeto de la experimentación, en su cláusula A indica la capacidad a ser probada, y en su cláusula B la mejora que se espera obtener. El experimento está dirigido a comprobar la veracidad de la hipótesis.

IV. Métricas: Para comprobar la hipótesis es necesario escoger indicadores que permitan evaluar si mejoró el rendimiento de las operaciones. Estos indicadores deben estar escogidos de manera que el cambio pueda ser apreciado a través del experimento y debe prepararse un plan de recopilación de datos que permita medir sus valores a lo largo del experimento.

43

V. Ensayo: Es la manipulación de los valores de la capacidad A para observar cómo se produce el efecto B, dentro de un entorno controlado. Para realizar el ensayo es necesario definir:

• Escenario: el escenario define el contexto operacional del ensayo. Debe ser elegido considerando el propósito y objetivos del experimento. Para diseñar el escenario es necesario decidir:

o Área geográfica. o Estructura de la fuerza y equipamiento. o Nivel de detalle de las unidades.

• Participantes: o Jugadores: los que participan como componentes de las unidades de

experimentación. o Controladores. o Analistas. o Equipo de apoyo técnico.

• Arquitectura Técnica o Comunicaciones. o Redes. o Ordenadores. o Bases de datos. o Modelado y Simulación.

• Recopilación de Datos. Debe existir un plan que determine que datos debe ser registrados, con qué frecuencia y que mecanismo de registro se va a utilizar.

VI. Análisis: Es la comparación de los resultados de los diferentes ensayos que permite determinar si existe una relación entre la manipulación de la Capacidad A y los cambios que se producen en el efecto B.

214. Se considera recomendable que el proceso de diseño de los experimentos de validación discurra en paralelo al desarrollo del Concepto y que en su definición participe activamente el grupo de expertos.

27.3.5 Orden de los ensayos en experimentos con una sola unidad experimental

215. Cuando existe únicamente una unidad experimental que va a ser utilizada para manipular la variable independiente, la disposición de los ensayos debe ser estudiada detenidamente para que el efecto aprendizaje quede anulado, y la medida de la variable dependiente esté solo en función de la manipulación efectuada.

216. Para eliminar el efecto aprendizaje, se debe utilizar una secuencia equilibrada de ensayos en los que la capacidad actual es utilizada en el primer y último ensayo para poder medir el efecto del aprendizaje y descontarlo de las métricas de la futura capacidad.

217. Ejemplo. • Supongamos una Capacidad actual llamada C, que tiene un rendimiento de 3, y una

capacidad Futura que tiene un rendimiento menor de 2. Se realizan cuatro ensayos en el experimento con la misma unidad experimental, que suponemos aprende linealmente a “jugar” el experimento, siendo 0 el valor de su aprendizaje en el primer ensayo, que se incrementa en una (1) unidad de rendimiento por cada día jugado.

• Supongamos ahora una disposición de ensayos CCFF, es decir, los dos primeros días se usa la capacidad actual y los dos último se usa la capacidad futura. El rendimiento observado por el analista responderá a la siguiente tabla:

44

Ensayo: C C F F Rendimiento 3 3 2 2 Aprendizaje 0 1 2 3 Media C: 3.5

R observado: 3 4 4 5 Media F: 4.5

• El rendimiento observado parece indicar que la capacidad futura (F) tiene un rendimiento medio (4.5) superior a la capacidad actual (C, 3.5) .

• Sin embargo, si escogemos una secuencia equilibrada de ensayos, CFFC, en la que la capacidad actual se utiliza en el primer y último ensayo, es posible calcular la curva de rendimiento, descontando al rendimiento observado en el último ensayo, el que se obtuvo en el primero, donde no había todavía efecto aprendizaje

Secuencia: C F F C Media C: 4.5 Rendimiento 3 2 2 3 Media F: 3.5 Aprendizaje 0 1 2 3

R observado: 3 3 4 6

Aprendizaje: 0 6-3=3

• Conociendo el primer y último valor, se puede interpolar el valor del aprendizaje en función de la forma de la curva de aprendizaje que se estime conveniente (lineal, exponencial, etc)

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5

CCFF

45

27.3.6 Recolección y análisis de datos.

218. Todo experimento debe contar con un plan de recolección y análisis de datos.

219. Analizar es interpretar la información para obtener conclusiones y combinarlas con la información ya existente para obtener nuevas visiones. Este es uno de los principales desafíos de un experimento.

220. A partir de la hipótesis se determina que es necesario analizar, y a partir de ahí, que es necesario medir. Debe decidirse también que técnicas de análisis serán utilizadas, generalmente la estadística.

221. El plan de análisis asegura que serán generados los datos necesarios y que los aspectos clave del experimento serán tratados. Una vez determinada la técnica de análisis a emplear, debe efectuarse una estimación del número de observaciones necesarias, dependiendo del número y la variabilidad de las variables dependientes. Es esencial priorizar y asegurar que hay suficientes observaciones para todos los objetivos, medidas de progreso y medidas de efectividad que van a ser analizados.

27.4 ANÁLISIS DE EXPERIMENTOS

222. El Análisis es el proceso de aprender lo que se quiere saber desde lo que ya se sabe o se tiene la posibilidad de conocer. Es una parte crucial de cualquier experimento. Organizar los

0

1

2

3

4

5

6

7

0 1 2 3 4

Secuencia CFFC

Curva aprendizaje (supuesta lineal)

Rendimiento F

Rendimiento C

46

resultados de la experimentación e integrarlos con el conocimiento existente para generar conocimiento nuevo y válido es el reto analítico.

223. Una explicación completa de las técnicas de análisis puede encontrarse en la siguiente referencia: Analyst’s Handbook for Testing in a Joint Environment, JTEM JT&E, Washington abril 2009.

224. En esencia, y con independencia del tipo de experimento, el equipo de análisis hace lo siguiente: • Estudiar el problema y sus gaps, la solución propuesta en el concepto, la compara con

las capacidades existentes y obtiene cual es el valor añadido, cual es la diferencia entre la solución propuesta y la capacidad existente. Para probar esta diferencia (mejora) proporcionada por la solución propuesta, se desarrollan los Objetivos de Análisis del experimento.

• Desarrollar cada objetivo de análisis en Elementos Esenciales de Análisis (EEA). Los EEA son los diferentes aspectos de cada Objetivo que sirven como elementos principales del foco analítico y permiten evaluar la bondad de la solución propuesta. Los EEA son formulados de manera que cuando se contestan adecuadamente proporcionan respuestas que permiten analizar los objetivos. Normalmente requieren respuestas narrativas. Los resultados cuantitativos del análisis se combinan con juicios de valor capturados en el contexto del experimento para producir respuestas con sentido.

• Desarrollar para cada EEA las métricas que permitan medir el valor añadido de la nueva solución, estableciendo cual es el valor base que proporciona la capacidad actual y cuál sería el valor que nos indicaría que la nueva solución es válida. Es un trabajo a medias entre el experto en el problema y el matemático.

• Diseñar el experimento de tal suerte que durante el mismo se puedan capturar los datos necesarios para obtener las métricas propuestas. Esto puede hacerse simplemente con intención de obtener una valoración inicial de la bondad de la solución (descubrimiento), con intención de comparar con la situación de partida (comprobación de hipótesis) o con la intención de probar el rendimiento en un entorno realista (demostración). Una parte importante de este diseño es determinar el tamaño de la muestra a utilizar, para garantizar que los resultados son estadísticamente significativos. De nuevo, un trabajo a medias entre expertos y matemáticos.

• Una vez capturados los datos y obtenidas las métricas, estas se analizan con las técnicas adecuadas para hacer recomendaciones sobre la mejora o validación del concepto. Nuevamente, este es un trabajo multidisciplinar donde el experto en el problema pone contexto a las ideas columbradas por el matemático en el experimento.

• Argumentar la validez de los resultados del experimento, demostrando que la variación en el rendimiento fue debido al uso de la nueva capacidad y que el resto de variables estuvieron controladas. Es un trabajo más bien cualitativo, basado en las observaciones recogidas durante el experimento por el equipo de control, pero puede tener alguna aportación “matemática” (p.ej. el tamaño de la muestra, la dispersión de las observaciones, etc…).

47

28 ENTREGABLES

28.1 DOCUMENTO DE DISEÑO DEL EXPERIMENTO

225. Documento de planeamiento en el que se describe el diseño y la ejecución del experimento. Debe incluir los siguientes elementos:

• Objetivos del experimento (incluidas las hipótesis a probar).

• Planes de ejecución.

• Necesidades de recursos (materiales y personales).

• Descripción del entorno de experimentación-

• Análisis de riesgos y plan de mitigación.

• Tareas de apoyo y aspectos administrativos.

28.2 PLAN DE CAPTURA Y ANÁLISIS DE DATOS

226. Una vez elaboradas las métricas y las viñetas, los datos a capturar, su formato, momento y modo de captura se recoge en un documento llamado Plan de Captura de Datos, que será más adelante uno de los anexos del Plan de Análisis.

227. Estas dos tareas están fuertemente ligadas puesto que el análisis está siempre limitado a los datos que se hayan capturado.

228. Además, debe tenerse planificarse la instrucción de los recolectores de datos, para asegurar que los datos capturados en el experimento son aquellos que los analistas esperan y que las diferencias no previstas (anomalías) son identificadas y registradas para que el proceso de análisis pueda compensarlas o bien los datos contaminados puedan ser borrados.

229. Estos dos planes son vitales porque se encuentran en el corazón de la experimentación. Asegurando que se capturan datos fiables y válidos y que el análisis acomete los asuntos clave del experimento, así como que los datos disponibles y la información es entendida y explotada por completo no es desaprovechada.

230. Estos dos planes se recogen en un documento único llamado Plan de Captura y Análisis de Datos, también conocido como DCAP (Data Collection and Analysis Plan), en el que el plan de captura es uno de los anexos.

28.2.1 Plan de Análisis de Datos

231. El plan de análisis toma su forma del modelo conceptual subyacente del experimento. 232. Las medidas específicas son importantes porque proporcionan información acerca del nivel

de medida (nominal, ordinal, intervalo o ratio) disponible para cada variable de interés. Estos niveles de medida, en su momento, ayudarán a determinar la técnica analítica adecuada a ser aplicada. Los otros factores clave necesarios para seleccionar la técnica más adecuada son el número de observaciones o puntos de datos independientes para cada variable.

233. El Análisis normalmente se organiza en tres fases:

• Análisis descriptivo de las variables individuales,

• Análisis bi-variable de relaciones y

48

• Análisis multi-variable de patrones mayores.

28.2.2 Plan de Captura de Datos

234. El plan de recolección de datos incluye todas las variables a ser recopiladas, todos los lugares donde han de ser capturadas, todos los medios de captura de los datos y todos los sitios donde los datos serán almacenados para su proceso. Esto se recogerá en un documento donde se incorporará tanto la concepción del plan como los detalles de la recopilación.

235. Un plan de recolección de datos de alta calidad también especifica el soporte requerido, la formación necesaria, los estándares competentes a los que alinearse, el control de la calidad, cómo archivar los datos para asegurar su integridad y el proceso por el cual los conjuntos de datos serán reducidos desde su estado más tosco para crear conjuntos de variables ideadas desde el Plan de Análisis y ensambladas para un análisis eficiente.

236. Este plan tampoco es un fin en sí mismo sino más bien un medio para asegurar que el proceso de recolección de datos está organizado para conseguir el éxito y entendimiento de todos aquellos que necesitan apoyar el esfuerzo.

237. La creación del plan de recolección de datos puede ser ideado como una tarea secuencial, aunque en la realidad se constate que es iterativa porque está muy fuertemente ligada con los objetivos del experimento, el escenario, los espacios físicos disponibles para el experimento, los sistemas a ser empleados para soportar el experimento, y otros factores que probablemente cambiarán desde la fase inicial del concepto a través de la fase de pruebas previas.

238. Los pasos clave en este proceso serán:

• Especificación de las variables a ser recopiladas.

• Identificación de los mecanismos de recolección para cada variable.

• Especificación del número de observaciones necesarias para cada variable y comprobación de que efectivamente son generadas.

• Identificación de la capacitación del personal para asegurar la calidad de la recolección de los datos.

• Definición de los procesos de tratamiento de los datos.

239. Los tipos de mecanismos de recolección usados en los experimentos normalmente son: • Recolección automática. Los sistemas automáticos de recolección son cada vez más

importantes; cuando se utilicen varios sistemas diferentes, es importante la sincronización de relojes entre ellos, para que los datos sean comparables.

• Registro manual de datos, es importante que todos los recolectores de datos usen la misma base de tiempos, y que hayan sido convenientemente adiestrados con anterioridad para no introducir variabilidad en la captura de datos.

• Los observadores capturan interacciones entre participantes. Por ejemplo, toman notas sobre lo que está sucediendo, comportamientos destacables y otras actividades de este tipo. Los observadores pueden también ser usados para documentar lo que sucedió durante el experimento. Esto proporciona información que puede ser utilizada para explicar por qué se obtuvieron determinados resultados.

• Encuestas, pueden ser usados para recopilar información de diversa naturaleza sobre la unidad experimental, su experiencia, sus percepciones sobre el experimento,

49

puntos fuertes y débiles de los sistemas y procesos, así como sugerencias para mejorar.

• Comentarios de Participantes. La audiencia del experimento va introduciendo sus impresiones en una herramienta de captura de datos. Generalmente se usa en conjunción con encuestas.

240. Cada una de ellas tiene su uso particular, fortalezas, debilidades y factores que necesitan ser considerados cuando sean empleadas.

28.2.3 Relación entre el Plan de Análisis y el Plan de Captura

241. El propósito fundamental del plan de recolección de datos es alimentar el plan de análisis. El proceso de trabajo debe comenzar con un plan de análisis de los datos para determinar cómo los asuntos a estudiar van a ser abordados con los datos generados para el experimento. Por tanto, se puede entender que el plan de recogida de datos actúa como suministrador del plan de análisis, que actúa como consumidor de los mismos.

242. Si bien los requisitos del análisis son el referente, la realidad es que los factores prácticos (acceso, minimizar la interferencia, clasificación...) pueden limitar lo que puede ser realmente recopilado en un experimento. Por lo tanto, aunque el análisis debe ser posicionado en primer lugar, el desarrollo de los dos planes debe ser iterativo y continuo.

243. El propósito del plan de recolección de datos debe ser proporcionar lo que se necesita en el Plan de Análisis. Obviar este principio acarrea el que se recopilen los datos que son fáciles de conseguir en lugar de los que son necesarios para un experimento válido que contribuya al crecimiento del conocimiento.

244. Finalmente, el equipo de experimentación necesita recordar que ninguno de estos planes es un fin en sí mismo. Ambos son instrumentos para la consecución de los objetivos globales del experimento. Como tales, están sujetos y deben ceñirse al resto del plan de experimentación.

245. El plan de recolección de datos debe estar coordinado con los escenarios, las pruebas previas, el plan de formación para los recolectores y los sistemas usados para archivar los datos y la información.

246. El Plan de Análisis debe estar organizado desde el principio hasta el final, desde la depuración en las pruebas previas hasta el análisis y modelado post-experimento.

28.3 PLAN DE EXPERIMENTACIÓN

247. Aquellos experimentos de menor envergadura podrán agrupar el Documento de Diseño del Experimento y los planes de Captura y Análisis de Datos en un mismo documento denominado Plan de Experimentación.

28.4 INFORME DEL EXPERIMENTO

248. Documento en el que se describe la ejecución del experimento, sus resultados y las conclusiones que se extraen fruto del análisis de estos.

50


249. Versiones del documento de la 2.1 a la 2.9 según se van refinando con los resultados de la experimentación.

29 VENTAJAS E INCONVENIENTES DE REALIZAR EXPERIMENTOS DURANTE EJERCICIOS

250. La razón para realizar experimentos durante ejercicios de adiestramiento es porque es muy difícil reunir los recursos necesarios para un experimento, ya que ningún país suele tener unidades dedicadas a experimentación.

251. Dejando de lado esta consideración inicial, esta práctica tiene ventajas e inconvenientes. 252. Para una referencia más completa sobre las recomendaciones a tener en cuenta en la

utilización de ejercicios para la experimentación, léase el documento “Experimenting in Exercises. A short guide”, publicado por ACT en abril de 2016.

29.1 VENTAJAS

253. Los jugadores normalmente se toman en serio el ejercicio, e intentan obtener el máximo partido de las capacidades puestas a su disposición. Si el ejercicio es con una fuerza oponente real, la motivación se incrementa con el deseo de “ganar” la batalla. Esto puede actuar como un arma de doble filo para un experimento: los jugadores utilizarán la capacidad en experimentación, obteniendo su mejor rendimiento, si piensan que les ayuda a “ganar” y, por el contrario, la desecharán si entorpece su actuación.

254. Todo ejercicio es un entorno controlado, en el que se efectúan observaciones, se recogen datos y se efectúa un juicio crítico de resultados. Las observaciones y conclusiones pueden ser útiles para el análisis de experimento.

255. Los jugadores generalmente, son una muestra representativa de la población militar. 256. Si los ejercicios se efectúan periódicamente, existen datos anteriores de rendimiento que

pueden servir como referencia para comparar el rendimiento de la nueva capacidad. 257. Los resultados obtenidos son fácilmente extrapolables a las operaciones reales.

29.2 INCONVENIENTES

258. El escenario puede no ser adecuado para el experimento en cuestión, y normalmente hay pocas posibilidades de influir en su diseño.

259. El escenario puede contener artificialidades para incrementar el adiestramiento, por ejemplo, situaciones forzadas de enfrentamiento, exceso de rendimiento de las capacidades del enemigo, etc...

260. El grupo de control puede intervenir a favor de los objetivos de adiestramiento, distorsionando el realismo del ejercicio desde el punto de vista experimental.

261. Progresión en el adiestramiento. Las unidades participantes pueden no tener el adiestramiento necesario para ser representativas (por eso se están adiestrando!).

262. Intrusión. El experimento puede impactar negativamente en el desarrollo del ejercicio, incluso negar la consecución de los objetivos de adiestramiento, especialmente, en aquellos jugadores implicados en el uso de las nuevas capacidades.


51

CAPÍTULO 8. CONSOLIDACIÓN

30 INTRODUCCIÓN

263. El objeto de esta fase es realimentar el borrador de concepto con los resultados de la experimentación, y con los comentarios institucionales de las distintas autoridades de la organización, a fin de comprobar que no entra en conflicto con otros desarrollos conceptuales o doctrinales, y mantiene la interoperabilidad con las capacidades existentes. Se analiza que la solución desarrollada sea practicable y aceptable.

264. También en esta fase se trata de constatar que el nuevo concepto añade eficacia operativa a la Fuerza. Esto puede realizarse mediante una síntesis de todos los resultados obtenidos durante la realización el proyecto, o puede realizarse mediante un experimento de validación, en el que se prueba la capacidad completa (tipo FOC). El rigor del experimento vuelve a ser un elemento imprescindible. El resultado de este experimento puede ser negativo, por lo que el concepto debe ser abandonado o sometido a una profunda revisión, y pasar de nuevo por el proceso de depurado.

265. Superada la validación, el CCDC elevará el concepto al JEMAD para su promulgación y comienzo de la fase de implementación.

31 ACTIVIDADES

31.1 RECOGIDA Y CONSOLIDACIÓN DE LOS COMENTARIOS DE LA ORGANIZACIÓN

266. Los borradores del concepto, ya realimentados con los resultados de la fase de experimentación, se distribuyen a toda la organización con el objeto de recoger los comentarios oficiales al documento que puedan surgir.

267. Estos comentarios, priorizados por importancia, se analizan individualmente y se consolidan o rechazan en función de su encaje con las conclusiones del concepto y con el resto de comentarios de la organización.

32 ENTREGABLES


268. Borrador 3.0. Concepto experimentado y revisado por la organización. Tiene un grado de madurez elevado, pero todavía no está validado. Es la versión a presentar al COECON para su validación.

269. Serie 3.0 a 3.9. Concepto maduro, validado, listo para ser aprobado. La serie se usa para incorporar las correcciones finales.

32.2 VERSIÓN FINAL DEL CONCEPTO

270. Versión 4.0. Concepto aprobado. Esta versión es la que se utilizará para orientar el Plan de Implementación del Concepto.


52

CAPÍTULO 9. IMPLEMENTACIÓN DE SOLUCIONES

33 INTRODUCCIÓN

271. El proceso CD&E contribuye al desarrollo de la fuerza identificando y evaluando soluciones potenciales que resuelvan los problemas militares operativos detectados. El proceso CD&E evalúa y valida estas nuevas ideas y soluciones. Finalmente, las soluciones deberían mejorar las capacidades militares mediante su integración en los dominios de material, infraestructuras, personal, adiestramiento, doctrinal y de organización; y además ser interoperable.

272. Esta integración obviamente necesitará un análisis previo que vendrá plasmado en un documento que recoja las recomendaciones para la transición o implantación de la solución, seguido por un plan de acción que fije las directrices, autoridades responsables y calendarios.

273. Las soluciones suelen ser materiales y no materiales. 274. Las soluciones materiales implican la adquisición de algún equipo o la incorporación de

nueva tecnología, infraestructuras y recursos humanos. El proceso de CD&E deber ser capaz de orientar los requisitos de los materiales necesarios para ser transferido al Proceso de Planeamiento de Fuerza.

275. Las soluciones no materiales se traducen en recomendaciones de cambio a doctrina, organización, formación o adiestramiento. Este tipo de soluciones son a menudo una parte esencial del desarrollo de la fuerza, que permiten explotar las nuevas ideas y las capacidades ya existentes en un entorno económico siempre restrictivo, aumentando la eficiencia final.

276. Para que la solución pueda ser implantada, es necesario designar la autoridad responsable de la implantación. Esta autoridad será encargada de redactar y ejecutar el plan de implantación en colaboración con el resto de la comunidad de interés.

34 RECOMENDACIONES DE IMPLEMENTACIÓN

277. Una recomendación es una propuesta argumentada de acción relevante para que una solución sea en todo, o en parte, utilizada por la organización. Las recomendaciones se suelen efectuar por áreas de los dominios MIRADO+I.

34.1 MATERIALES

278. Es la recomendación de solucionar una deficiencia mediante la incorporación de una nueva tecnología que resulta en el desarrollo o adquisición y puesta en servicio de un nuevo equipo, así como aquellas actividades militares de apoyo necesarias para su mantenimiento

34.2 INFRAESTRUCTURA

279. Aquellas recomendaciones encaminadas a cubrir carencias en el ámbito de las instalaciones, militares o industriales, que apoyan a la capacidad a desarrollar y le dan servicio.

53

34.3 RECURSOS HUMANOS

280. La formación en la nueva solución es una de las vías más potentes de implantar una solución. Para ello, es necesario que con anterioridad se desarrollen los productos que van a ser utilizados en la formación, especialmente los documentos doctrinales o pre-doctrinales.

281. Unos actores interesados fundamentales en este proceso son la ESFAS y los organismos de enseñanza de los Ejércitos y la Armada.

34.4 ADIESTRAMIENTO

282. Siguiendo a la formación, el adiestramiento es otra importante vía de implantación, que puede en ocasiones ser la más rápida para transmitir una solución a la fuerza.

34.5 DOCTRINA

283. Los conceptos y la doctrina moldean la forma en la que la fuerza opera, pero mientras la doctrina proporciona una guía autoritativa, los conceptos moldean la fuerza proporcionando directrices para su futuro desarrollo, que finalmente se traducirá en las capacidades necesarias para ejecutar la doctrina.

284. Los conceptos guían todas las dimensiones del desarrollo de la fuerza. La doctrina es la primera de estas dimensiones influenciada por los conceptos. Mientras los conceptos pueden tener una relación indirecta con el resto de las dimensiones MIRADO de una capacidad, tienen una relación muy directa con la doctrina, ya que un concepto se convierte en doctrina cuando resulta aceptado por la institución.

285. Sin embargo, no todos los cambios doctrinales vienen derivados de un concepto, ya que el proceso de revisión de doctrina es dinámico e incremental, por lo que la doctrina evoluciona de manera natural a medida que se usa en operaciones y ejercicios.

34.6 ORGANIZACIÓN

286. Toda solución requiere una implantación en la organización. Esta implantación puede ser simplemente la orden de utilizar la solución, o puede requerir cambios organizativos, como el cambio de dependencia de una entidad, el cambio de relaciones funcionales o incluso la creación de una nueva unidad.

287. Dependiendo de los cambios a implantar en la organización, el nivel del documento será diferente, pudiendo ir desde la simple instrucción o directiva, hasta el Real Decreto, en caso de cambios importantes.

34.7 INTEROPERABILIDAD

288. Este último factor responde a la capacidad de operar interconectado e integrado en otras capacidades, organizaciones y organismos.

35 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL CONCEPTO

289. Siguiendo las propuestas recogidas en las recomendaciones de implantación, la autoridad designada redactará un plan de implantación, en el que se desarrollarán las actividades necesarias para la transición de la solución a la organización, se detallarán las

54

responsabilidades de las autoridades subordinadas, los plazos de implantación y los indicadores que mostrarán que la solución ha sido transferida a la organización.

36 REUTILIZACIÓN DE PRODUCTOS DE EXPERIMENTACIÓN

290. Para la experimentación es necesario desarrollar un modelo experimental que sea representativo de la solución. Esto incluye a menudo el desarrollo de procedimientos que los jugadores puedan ejecutar fácilmente y de aplicaciones informáticas que ayudan a ejecutar esta solución. Frecuentemente, estos productos pueden ser usados como prototipo de la doctrina y herramientas que son necesarias para la implantación del concepto.

Documents

CCDC-01. Metodología cd&e - defensa.gob.es · 5.3 ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO DEL CONCEPTO 7 6 ARMONIZACIÓN DE CONCEPTOS 7 ... 24.3 CUESTIONARIO SEMIESTRUCTURADO 31 ... Ver Capitulo