Escuela de Ingeniera Comercial Universidad de Talca

Carolina del Rio Romina Barrera

Fabiola del Pino Acua, Seccin D Patricio R. Snchez

Universidad de Talca-2013

SESIN 17

DIRECCIN

Qu es Dirigir? (como funcin de la administracin) Motivacin

Caso Teoras de Motivacin Liderazgo

Caso Liderazgo

Propsito de la organizacin

Planificacin (metas estrategias,

planes y medios para conseguirlos)

Direccin (dirigir, motivar y

resolver conflictos)

Control (monitorear las

actividades y ejecutar correcciones)

Funciones gerenciales funciones de la administracin

Organizacin (qu, cmo y quin har lo

planificado. Delegar tareas)

Qu se busca?

Dirigir los esfuerzos colectivos haca un

propsito comn.

Comunicarse y negociar

con las personas

para obtener consenso.

Orientar a las personas

y obtener coherencia.

Liderar a las personas.

Motivar a las persona.

Despus de que se ha contratado y presentado a alguien

que va a trabajar en una organizacin, los gerentes deben

supervisar y coordinar su trabajo para que se persigan y

alcancen las metas organizacionales. sta es la funcin

de direccin propia de la gerencia.

DIRECCIN

Sin embargo, precisamente porque involucra a personas,

puede ser muy desafiante. Administrar personal de manera

exitosa requiere entender sus:

Actitudes Comportamientos

Personalidades Motivaciones

MOTIVACIN

Direccin

Motivacin Proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta

definicin tiene tres elementos claves: energa, direccin y

perseverancia.

ENERGA medida de intensidad con que se efecta el trabajo

DIRECCIN direccin en que se canalice la ENERGA

PERSEVERANCIA de los empleados en dar su mayor esfuerzo

para alcanzar las metas

MOTIVAR y recompensar a los empleados es una de las actividades ms importantes y desafiantes que los gerentes llevan a cabo. Para lograr que los

empleados pongan su mximo empeo en el trabajo. los gerentes necesitan saber la

forma y la razn de su motivacin.

Los gerentes exitosos entienden que lo que les motiva personalmente puede tener muy poco o ningn efecto en absoluto en los dems. Slo porque usted est motivado

por ser parte de un equipo de trabajo unido, no asuma que todos los dems lo

estarn.

Motivacin

PROCESO DE LA MOTIVACIN

Necesidad

Tensin

Comportamiento de bsqueda

Necesidad satisfecha

Reduccin de la tensin

EJEMPLO PROCESO DE LA MOTIVACIN

Necesidad: Descanso y relajo

Tensin: Estrs y cansancio

Comportamiento de bsqueda: Solicitud de das libres

Necesidad satisfecha

Reduccin de la tensin

TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN

Teora de la

jerarqua de las

necesidades de

Maslow

Teora X y Teora Y

de McGregor

Teora de los dos

factores

de Herzberg

Teora de las tres

necesidades de

McClelland

Existencia de 5

necesidades dentro de

las personas las cuales se

pueden jerarquizar

Existencia de

factores intrnsecos y

extrnsecos en la

motivacin

Propuesta de 2

supuestos de supuestos

sobre la naturaleza

humana: positiva y

negativa.

Existencia de 3

necesidades adquiridas

(no innatas) que son

motivadores

importantes en el

trabajo

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow visto en las teoras de la Administracin

De autorrealizacin

(crecimiento, realizacin)

De estima y autoestima

(respeto a s mismo, reconocimiento)

Sociales

(sentimiento de pertenencia, aceptacin)

De seguridad

(Proteccin contra daos materiales y emocionales)

Fisiolgicas

(Hambre, sed, sexo y otras necesidades corporales)

A. Maslow: Propuso una jerarqua terica de las necesidades humanas, conocida como Jerarqua de las Necesidades de Maslow (teora acerca de la motivacin). Propuso que dentro de cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades.

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow visto en las teoras de la Administracin

Cmo explica la motivacin la teora de Maslow?

Los gerentes utilizan la

jerarqua de Maslow para

motivar a los empleados a

hacer cosas que satisfagan

sus necesidades

Una vez que una

necesidad se satisface por

completo, un individuo

no est motivado para

satisfacer esa necesidad

Para motivar a alguien, se necesita entender en

qu nivel de necesidad dentro de la jerarqua se

encuentra esa persona y concentrarse en

satisfacer las necesidades de ese nivel o sobre

ese nivel.

D. Mc Gregor Formul 2 conjuntos de supuestos sobre la naturaleza humana. La Teora X (punto de vista negativo) y la Teora Y (punto de vista positivo)

Teora X

Asume que los trabajadores:

- Tienen pocas ambiciones

- Les disgusta su empleo

- Quieren evitar responsabilidades

- Necesitan ser controlados para trabajar

efectivamente

Teora Y

Asume que los trabajadores:

- Disfrutan su trabajo

- Buscan y aceptan las responsabilidades

- Utilizan su autodireccin

Maximizacin de la MOTIVACIN

de los empleados

2. Teora X y Teora Y de McGregor

Propone que los factores intrnsecos (propios al puesto laboral)

estn relacionados con la satisfaccin laboral, en tanto que los

factores extrnsecos (dados por el contexto laboral) estn asociados

a la insatisfaccin laboral

La teora dice que cuando

las personas se sientes bien

en cuanto a sus trabajos

aluden a factores

intrnsecos (motivadores) y

cuando estn insatisfechos

hacen referencia a factores

extrnsecos (de higiene)

Eliminar las caractersticas insatisfactorias de un empleo no

necesariamente hara ese empleo ms satisfactorio (o motivante)

Eliminar los factores que generan insatisfaccin laboral podan

evitar que las personas estn insatisfechas pero no necesariamente

les motivadas.

Por lo tanto, cuando los factores de higiene son

adecuados, las personas no se sienten

insatisfechas, pero tampoco se sienten satisfechas

(o motivadas). Para motivar a las personas,

Herzberg sugiri enfatizar los motivadores, es

decir, los factores intrnsecos relacionados con el

trabajo mismo.

Postula que hay tres necesidades adquiridas (no innatas) que

son motivadores importantes en el trabajo:

NECESIDAD DE LOGRO

NECESIDAD DE PODER

NECESIDAD DE AFILIACIN

Necesidad de triunfar y sobresalir en relacin con

un conjunto de estndares

Necesidad de hacer que otros se comporten de

manera diferente a la que se hubieran conducido en

otras circunstancias

Deseo de relaciones interpersonales cercanas

y de amistad

No se han estudiado las dos ltimas dos necesidades de esta teora tan

exhaustivamente como la necesidad de logro. Sin embargo, s sabemos que los

mejores gerentes tienden a tener una alta necesidad de poder y una baja

necesidad de afiliacin.

NECESIDAD DE LOGRO

Las personas que tienen una gran necesidad de logros:

Se esfuerzan por alcanzar el logro personal en vez de las trampas y recompensas del xito

Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera ms eficiente que antes Prefieren trabajos que ofrezcan una responsabilidad personal de encontrar las soluciones a los problemas, donde puedan recibir rpida retroalimentacin sobre

su desempeo

Evitan aquellas tareas que perciben como muy sencillas o muy difciles

Una alta necesidad de logro no lleva de manera necesaria a ser un buen gerente

POR QU?

Gerentes con necesidad de logro se enfocan en sus propios logros, en tanto que los buenos gerentes hacen hincapi en ayudar a otros a lograr sus metas.

McClelland demostr que se puede ensear a los empleados a estimular su necesidad

de logro al estar en situaciones en las cuales tengan responsabilidades personales,

retroalimentacin y riesgos moderados

Trabajo en Grupo

Juntarse en parejas o de a 3 personas

Resolver el caso de aplicacin de las teoras sobre la motivacin (15 min.)

Compare sus respuestas con el grupo ms prximo al suyo (5 minutos)

Revisin resultados en el curso (5 min.)

Tiempo total actividad 25 min.

RESOLUCIN CASO: TEORAS DE LA MOTIVACIN

RESOLUCIN CASO: TEORAS DE LA MOTIVACIN

LIDERAZGO

Direccin

Liderazgo

Todos los gerentes son lderes?

Dado que dirigir es una de las cuatro funciones gerenciales, idealmente todos los gerentes deberan ser lderes. Estudiaremos a

los lderes y el liderazgo desde una perspectiva gerencial (existen

lderes informales, pero no sern el foco de estudio)

alguien que puede influir en los dems y que

posee autoridad gerencial. QUIN ES UN LIDER?

es lo que hacen los lderes. Es un proceso de

guiar a un grupo e influir en l para que

alcance sus metas.

QU ES LIDERAZGO?

Aporta fuerza y credibilidad a cada

proyecto.

Ayuda a crear y mantener equipos

Facilita el consenso estable

Entrega objetivos especficos que

determinan la direccin

Influencia en las emociones de su equipo

Logra cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable,

posible y necesario.

Teora de los Rasgos Los siete rasgos que estn asociados con el liderazgo efectivo

IMPULSO (alto deseo de logro, son

ambiciosos, poseen energa,

muy perseverantes y toman

la iniciativa)

DESEO DE

DIRIGIR (fuerte deseo de influir y guiar a

otros. Disposicin de tomar

responsabilidades)

HONESTIDAD

E INTEGRIDAD (construyen relaciones de

confianza + consistencia entre

lo que dicen y lo que hacen)

CONFIANZA

EN S MISMOS (Para as convencer a los

seguidores de la rectitud de

sus objetivos y decisiones.

No dudan)

INTELIGENCIA

(manejo de informacin, crear

opiniones, resolver problemas,

tomar decisiones correctas)

CONOCIMIENTO

RELATIVO AL

TRABAJO

(Sobre la compaa, la

industria y los aspectos

tcnicos. Optimiza la toma

de decisiones) EXTROVERSIN

(Personas enrgicas y vivaces.

Son sociables, asertivos, y

rara vez, callados o retrados)

Los investigadores finalmente reconocieron que los rasgos por s mismos no eran suficientes para identificar a los

lderes efectivos porque las explicaciones basadas slo en los rasgos ignoraban las interacciones de los lderes y

los miembros de su grupo, as como los factores situacionales. Tener los rasgos apropiados slo

aumentaba la probabilidad de que un individuo fuera un lder efectivo.

Teora de Liderazgo Situacional o Teora de

Liderazgo de Hersey & Blanchard

Esencialmente, la teora del liderazgo situacional ve la relacin entre

el lder y los seguidores como la de un padre y un hijo. As como el

padre necesita renunciar al control cuando su hijo se vuelve ms

maduro y responsable, as tambin deben hacer los lderes.

A medida que los seguidores (trabajadores) alcanzan niveles ms

altos de disposicin, el lder responde no slo con menos control

sobre sus actividades, sino que tambin reduce los comportamientos

respecto de las relaciones.

Teora de Liderazgo Situacional o Teora de Liderazgo

de Hersey & Blanchard

Nivel de Preparacin del seguidor: Estilos de liderazgos

segn NP del seguidos

Conductas de los lderes en cada estilo de liderazgo (Teora de Liderazgo Situacional )

Teora de Ruta-Meta (RobertHouse)

Sostiene que el trabajo de un lder es ayudar a los

seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la

direccin o el apoyo necesarios para asegurar que sus metas

sean compatibles con las metas del grupo o la organizacin.

El trmino ruta-meta se deriva de la creencia de que los

lderes eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a sus

seguidores a llegar desde donde estn hasta el logro de sus

objetivos laborales, y allanan el camino al reducir los

obstculos y riesgos.

House identific cuatro comportamientos de liderazgo: lder directivo,

lder solidario, lder participativo y lder orientado al logro. Los cuales se

deberan aplicar dependiendo dos tipos de factores relacionados con

los seguidores:

FACTORES QUE ESTN FUERA DEL

ALCANSE DEL SEGUIDOR

-Estructura de la tarea

-Sistema formal de autoridad

-Grupo de trabajo

CARACTERSTICAS PERSONALES

DEL SEGUIDOR

-Locus de control

-Experiencia

-Habilidad percibida

Factores de

Contingencia ambiental Factores respecto

del seguidor

Locus de control: grado en que un sujeto percibe que el origen de eventos, conductas y de su

propio comportamiento es interno o externo

Teora de Ruta-Meta (RobertHouse)

Lder directivo permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos,

programa el trabajo que debe hacerse, y

proporciona una gua especfica de como llevar a

cabo las tareas.

Lder solidario muestra inters por las necesidades de los seguidores y es amistoso. Solo

entrega apoyo y no es necesario que les diga qu

hacer.

Lder participativo consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias antes

de tomar una decisin.

Lder orientado a los logros El lder establece objetivos desafiantes y espera que los

seguidores se desempeen a su ms alto nivel.

-Tareas ambiguas o estresantes

- Los seguidores no saben muy bien

qu hacer

- Existencia de conflictos en el grupo

-Seguidores efectan tareas

estructuradas

- Seguidores saben lo que tienen

que hacer

-Seguidores con locus de control

interno (como se sienten que

controlan lo que sucede, quieren

participar de las decisiones)

- Tareas de los subordinados

estructuradas de manera ambigua

Algunas predicciones de la teora de la ruta-meta:

Mayor satisfaccin y desempeo laboral

de los seguidores cuando:

Comportamientos de

liderazgo segn House

BASES DEL PODER

FRENCH & RAVEN identificaron 5 bases de poder e influencias de la posicin del Lder:

PODER LEGITIMO (adquirido por normas

establecidas y conocidas de antemano)

PODER EXPERTO (lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos,

habilidades, autoridad que posee sobre un tema)

PODER CARISMATICO

(se ejerce en base a los sentimientos de respeto,

admiracin, confianza y lealtad hacia quien ejerce el poder)

PODER PREMIADOR (utiliza recursos que el otro desea y

valora positivamente)

PODER COERCITIVO

(impone su voluntad a travs de amenazas o

castigos)

Los lderes de ayer

Autoritarios

Paternalistas

Alto control

Concentran la toma de decisiones

Mucha experiencia

No comparten

conocimiento

y experiencia

Cualidades bsicas del lder de hoy:

Debe tener capacidad Tcnica

Poseer Inteligencia

Social o habilidad

para motivar

Ser flexible ante

los cambios

Experiencias en

la direccin de

personas hacia

objetivos o proyectos

Cualidades bsicas

del lder de hoy:

Saber en que momento

actuar, cuando no hacer

nada y cuando hacerlo

todo o cuando slo

hacer una parte.

Capacidad de juicio

o habilidad para

decidir cual es la

persona correcta

en quien apoyarse.

Ser creativo e innovador

Trabajo en Grupo

Juntarse en parejas o de a 3 personas

Resolver el caso de aplicacin sobre liderazgo (15 min.)

Revisin resultados en el curso (5 min.)

Tiempo total actividad 20 min.

RESOLUCIN CASO: LIDERAZGO

RESOLUCIN CASO: LIDERAZGO

RESOLUCIN CASO: LIDERAZGO