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INT110
Comunicacin empresarial
Facultad de Formacin Integral
Cmo manejar los conflictos
Elena Beyer
Agosto 2006
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Cmo manejar los conflictos
INT110 Comunicacin empresarial | 2006 Universidad de las Amricas
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Unidad 5.
Cmo manejar los conflictos
Por conflicto se entiende toda tensin que un individuo mantiene
al someterse a dos o ms fuerzas que se excluyen mutuamente.
El conflicto puede surgir a distintos niveles: verbal (por
ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de
ofender); simblico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a
nivel emotivo (una impresin fuerte causa reacciones viscerales
incompatibles con la digestin).
En una empresa, los conflictos interpersonales son una fuente
importante de prdida de tiempo y de falta de motivacin. En
ocasiones, los directivos se ven obligados a tomar decisiones en
contra del inters de la empresa, nicamente para solucionar
problemas personales. Sin embargo, hasta los desacuerdos ms
violentos se pueden gestionar.
En cualquier etapa del proceso, el altercado debe ser guiado por
algn miembro de la direccin. La solucin del problema descansar, en
gran medida, en la direccin. Es necesario recordar que si sta sabe
manejar el conflicto inteligentemente, la solucin se dar en la
primera etapa del proceso, antes de que el problema se agrave. Por
eso muchas empresas entrenan especficamente a sus supervisores para
manejar conflictos apropiadamente.
Uno de los mtodos para el manejo de las problemticas es el
presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de
conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales
al respecto.
Indicaciones generales sobre este mtodo:
1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin.
La actitud con la que el supervisor adopta la queja es muy
importante. Como lo que se busca es un convenio o integracin de
intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta
situacin. El supervisor debe partir de la hiptesis que el empleado
acta de buena fe; es necesario no prejuzgar la situacin ni tampoco
hacerlo una vez solucionada sta. El supervisor debe escuchar y no
slo asentir a lo que el trabajador le dice por condescendencia
hacia l.
2. Ser concreto al obtener los hechos.
Los hechos se deben separar de toda opinin o factor subjetivo.
Al reunir los hechos se debe evaluar su importancia y compararlos
con informes de antecedentes, tales como: calificacin de meritos,
puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de
asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente
de escribir y guardar
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un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o
conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a
testificar.
3. Analizar y decidir:
Cuando se haya definido el problema, el directivo debe analizar
los antecedentes y evaluarlos; posteriormente tomar la decisin.
Normalmente hay varias soluciones para un mismo problema. El
directivo debe estar consciente de su decisin porque puede sentar
un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia
equivocada, puede dar pi para impugnar un fallo en el futuro.
4. Dar contestacin.
Aunque la decisin que haya tomado el supervisor sea adversa al
empleado, es necesario que siempre se entregue una respuesta. Si se
fundamenta legtimamente la decisin que se tom, es probable que el
empleado comprenda y acepte el fallo.
5. Seguimiento.
El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el
choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el
caso ha sido manejado de manera poco satisfactoria o equivocada, o
si es necesaria redeterminacin de los hechos, un anlisis de los
mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento.
Ahora bien, existen diversas posiciones ante los conflictos que
puedan suscitarse en el mbito laboral, opciones que tambin son
considerables en la vida personal. Las formas de enfrentar los
conflictos pueden ser:
a) Evitarlo: esto se consigue intentando retirarse antes que se
produzca un problema. Algunas veces dicha elusin puede ser fsica,
diciendo que debe ir a mirar el mail, contestar el telfono, ir a
tomar un caf, etc. Empero, en otros casos se puede evitar
psicolgicamente, pensando que nada ha ocurrido, restndole
importancia a la situacin, etc. Como ya se mencion en la clase 2 de
esta unidad, evitar los conflictos puede ser una buena solucin a
corto plazo, mas al largo puede tener altos costos sobre todo en
relaciones que debieran perdurar.
b) Transigir: en ocasiones es dificultoso poder llegar a ser
transigente, ya que esto puede ser tomado como seal de
apaciguamiento y sacrificio de principios personales. Pese a
cualquier cosa, este enfoque s presenta ciertas ventajes,
dependiendo del momento en que se considere emplearla. Si alguno de
los que estn en conflicto sabe que est equivocado, es mejor seal
dar su brazo a torcer, que continuar con la tozudez, creyendo que
esto es debilidad cuando, contrariamente, es seal de inteligencia.
Otra ocasin para transigir se da cuando la posibilidad de
satisfacer a la otra persona resulta bueno para su bienestar (por
ejemplo, soportar a un cliente muy intransigente y complicado,
cuando eso significa cerrar un negocio o una venta).
c) Competir: la posicin competitiva ante los conflictos indica
que para quien opta por esta forma, la nica solucin es triunfar
sobre su contraparte. En ocasiones
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la forma de manifestar esta competitividad es desatender lo que
a la otra parte le interesa.
En muchos casos, la actitud de competitividad no es necesaria.
Ms adelante se ver que una buena forma para que ambas partes queden
conformes en manejando el estilo negociador de ganar ganar. d)
Colaborar: aqu las partes involucradas se comprometen a trabajar en
conjunto
con el fin de solucionar conflictos, en vez de adoptar
posiciones competitivas. Tanto transigir como evitar el conflicto
buscan impedir que este ocurra, pero competir va directo a la
lucha. De la misma manera, colaborar mira el conflicto como parte
normal y sana de la vida laboral de las personas ya que trabajar
juntos produce mejores y ms duraderos efectos. Sea como sea, la
comunicacin de tipo colaboradora tampoco es fcil. Trabajar con
otras personas necesita tiempo e inters por conocerlos y, los
resultados no siempre benefician a ambas partes. La colaboracin
exige que mabas partes colaboren. e) Llegar a un acuerdo: cuando
esto ocurre, las dos partes deben sacrificar algo de
lo que deseaban con el fin de conciliar un acuerdo. Este enfoque
tiene tanto de cooperacin, ya que requiere que las partes se pongan
de acuerdo para resolver el problema; y tambin presenta
caractersticas de egosmo, ya que la se centra en el inters de una
sola parte, pues cada una busca su mayor beneficio.
El acuerdo es el justo medio. Es el equilibrio. No da a las
partes todo lo que ellas quisieran, pero produce resultados que
ambas parten aceptan de mejor manera.
Cuadro resumen sobre los factores que mandan al momento de
elegir un estilo para tratar conflictos
Se debe evitar el conflicto cuando 9 Algo es trivial o hay cosas
ms importantes 9 No existe posibilidad de ganar 9 Sirva para que
los otros recobren la calma 9 Se perder ms de lo que se puede ganar
9 Otros resolveran mejor el problema
Se debe transigir cuando 9 Usted sabe que est equivocado 9 El
tema es realmente importante para la contraparte, mas no para usted
9 Perder menos cuando la otra parte tiene ms posibilidades de ganar
y
presenta ms peso que usted 9 Hay posibilidades que otros
aprendan gracias a los errores que usted
cometi
Se debe competir cuando 9 Existan urgencias que requieran
acciones rpidas y tajantes 9 Se deba tomar medidas que no son del
gusto popular pero s necesarias
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(reduccin de costos, aplicacin de reglas beneficiosas para
todos, etc) 9 Otros pudieran aprovecharse de su bondad
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Se debe colaborar cuando 9 Los intereses de ambas partes son
importantes 9 Existe una relacin importante entre las partes 9 Se
requiere llegar a un consenso 9 La otra parte tambin quiere
ayudar
Se debe buscar un arreglo cuando 9 Se traten temas complejos y
se requiera un arreglo temporal 9 Cuando el tiempo apremia y se
requiere una solucin ms limpia para
ambas partes 9 Se requiera respaldo, pues la colaboracin no ha
sido lo que se esperaba
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manejar los conflictos1. Reconocer y definir la naturaleza de la
insatisfaccin.2. Ser concreto al obtener los hechos. 3. Analizar y
decidir:4. Dar contestacin.5. Seguimiento.Cuadro resumen sobre los
factores que mandan al momento de elegir un estilo para tratar
conflictos
