Sesin : Anlisis de PorterVivien Villagrandihila@gmail.com*

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTEREl modelo de las 5 fuerzas de Porter es una til herramienta que permite develar y/oconstruir la estrategia de un modelo de negocio determinado

Se usa para hacer el anlisis del atractivo de una estructura de industria determinada.

Se basa en la identificacin de 5 fuerzas competitivas fundamentales sobre las que se estructura la posibilidad de competir de manera eficiente

Esquema de las cinco fuerzas de Porter*

Ingreso de Competidores: Que tan fcil o difcil es que entren nuevos competidores a la industria dispuestos a competir pese a las barreras de entrada existentes

Amenaza de sustitutos: Que tan fcil es sustituir un producto o servicio sobretodo cuando este es mas barato.

Poder de negociacin de los compradores: Que tan fuerte es el poder de los compradores?...se pueden asociar entre ellos para pedir grandes volmenes?

Poder de negociacin de los proveedores: Que tan fuerte es la posicin de los proveedores. Existen muchos proveedores, pocos, proveedores nicos?

Rivalidad entre los jugadores existentes: Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores, hay un jugador dominante?...son todos de igual fuerza o tamao?

Amenaza de nuevos competidores

Economas de escalaRequisitos de capital/inversinLos costos en que incurre el cliente para cambiar de proveedorAccesos a los canales de distribucin de la industriaAcceso a la tecnologaLealtad a la marcaLa probable reaccin de los jugadores existentes en la industriaRegulaciones de gobierno.los nuevos jugadores pueden conseguir subsidios?

Amenaza de sustitutos

Calidad Es un sustituto mejor que el bien o servicio actual?

Buena voluntad de los compradores de sustituir

El precio y desempeo relativo de los sustituto

Los costos de cambiar al uso de sustitutos

Amenazas en el Poder de Negociacin de Proveedores

Concentracin de proveedores

Poder de la marca

Rentabilidad de los proveedores estn obligados a subir los precios?

Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante en la industria

La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores

Nivel actual de calidad y servicio

Costos de sustituir clientes es fcil que los proveedores encuentren nuevos clientes?

Poder de negociacin de los compradores

Concentracin de compradores hay algunos pocos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria?

Diferenciacin estn los productos estandarizados?

Rentabilidad de los compradores estn los compradores forzados a ser exigentes?

Nivel actual de calidad y servicio

Amenaza de integracin horizontal hacia atrs y hacia adelante de la industria

Costos de sustituir clientes es fcil que los compradores cambien a su proveedor?

Amenazas en la Intensidad de la Rivalidad

La estructura de la competencia. Es mas intensa si hay muchos competidores de igual tamao.

Estructura de costos de la industria. Industrias con altos costos fijos animan a los competidores a producir a plena capacidad

Grado de diferenciacin del producto. Donde hay commoditieshay mayor rivalidad

Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen altos costos de cambios de proveedor

Objetivos estratgicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de crecimiento, la rivalidad es mas intensa

Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas la rivalidad aumenta

LIMITACIONES DEL MODELO

Se puede subestimar y/o sobrestimar alguna de las fuerzas.

El modelo fue diseado para analizar estrategias de negocio individuales. No analiza sinergias e interdependencias en un portfolio de negocios.

No considera la posibilidad de que una industria pueda ser atractiva debido a que estn all ciertas compaas

No se hace cargo de cambios radicales del entorno

No analiza la creacin de mercados nuevos

*Ahora es importante que relacionemos el anlisis de Porter con la definicin de la estrategia

Qu significa estrategia

La Real Academia de la lengua tiene la siguiente definicin:Estrategia.(Del lat. Stratega)1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran (?) una decisin ptima en cada momento.

Real Academia Espaola Todos los derechos reservados

Cundo la estrategia se vuelve un elemento de cambio?

PIENSO.LUEGO EMPRENDO, CAMBIO, MEJORO*

DIRIGIR ES UN ARTE

Si conoces al Enemigo, y te conoces a ti mismo, no debes temer el resultado decien batallas.

CONOCE TU ENTORNO Y A TI MISMO

Cuando se usa el Mtodo de la Estrategia no se cuenta con la probabilidad de que el enemigo no venga, si no con nuestra prontitud para recibirlo.

ANTICIPATE Y PREPARATE

Evita el combate que no puedas ganar.

RECONOCE TUS LIMITACIONES*

DIRIGIR ES UN ARTESun Tzu estratega chino (real oimaginario), para algunos el padre dela estrategia,escribi hace 25 siglos atrs:

El arte de la Estrategia es deimportancia vital para el Estado (LaEmpresa).

Es el terreno de la vida y la muerte, elcamino a la seguridad o la ruina.Su estudio no puede ser dejado delado por ningn motivo.*

*DIRIGIR ES UN ARTEEN TODO ORDEN DECOSAS LADEFINICION DE LAESTRATEGIA ES LADIFERENCIA ENTREEL XITO O ELFRACASO

La Estrategia como un proceso

En 1997 solo el 17% de las empresas chilenas posea una estrategia explicita para desarrollar sus negocios, el ao 2007 se estima que un 60% de las empresas chilena posee una estrategia explicita.

Cul es el problema de lo anterior?

El 60% de las empresas chilenas desaparece antes de cumplir seisaos (proceso darwiniano); esta cifra es similar en otros pases.

SOLO SOBREVIVEN AQUELLAS EMPRESAS QUE PLANIFICAN SUDESARROLLO..O SEA, QUE DEFINEN SU ESTRATEGIAEMPRESARIAL Y LO CONSIDERAN COMO UN PROCESO MAS DESU OPERACIN COTIDIANA.*

La Estrategia como procesoSegn Henry Mintzberg, hay cinco maneras de entender elconcepto de estrategia, que en ingls comienzan con la letra P:

Plan (Plan): Curso de accin conscientemente determinado. Gua o conjunto deguas para enfrentar una situacin, elaboradas con antelacin a las acciones las cuales sern aplicadas y desarrolladas de manera consciente y con un propsito determinado.Ploy (Estratagema o maniobra): Forma especfica propuesta para superar a unoponente o competidor.Pattern (Patrn): Regularidades de comportamiento que ocurren en la prcticasin estar preconcebidas.*

La Estrategia como procesoPosition (Posicin): Forma de ubicar a la empresa en el entorno. Representauna condicin mediadora o calce (match) entre la empresa y su entorno.

Perspective (Perspectiva): Forma particular, inherente a la organizacin, depercibir el mundo. La estrategia es a la organizacin lo que la personalidad es alindividuo.

Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignareficientemente los recursos (siempre escasos) de una organizacin llevndola a adoptar un posicin singular y viable, basada en sus capacidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios en el entorno, los posibles movimientos del mercado y las acciones de sus competidores (oportunidades y amenazas).*

*

LA ESTRATEGIA SIEMPRE DEBE TENERALGUNOS INGREDIENTES

Un conocimiento claro de la situacin presente;

Objetivos claros y medibles;

Polticas que guan la accin y el uso de los recursos;

Secuencias especficas o programas de accin.*

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TrminoDefinicinMisinPropsito genrico acorde con los valores y experiencias de los stakeholders de la organizacinVisinAmbicin de la organizacin (posicin, cobertura geogrfica y alcance sectorial) en el largo plazoMetaAfirmacin genrica de la misin factible de ser cuantificadaObjetivosEnunciado ms preciso de la metaCompetenciasRecursos, procesos o habilidades que proporcionan ventaja competitivaEstrategias: Planes, proyectos, programas (nivel operacional y/o tctico)Lneas de accin a corto, mediano y largo plazoArquitectura EstratgicaCombinacin de recursos y procesos y competencias para desarrollar la estrategiaControlMedicin de los avances en el logro de metas y objetivos. Correccin de desviaciones. Uso de indicadores

*Dimensiones del concepto de estrategia segn Hax y Majluj

CoherenciaModelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la organizacinRumboMedio para establecer el propsito organizacional en trminos de su objetivo a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursosRubroDefinicin del dominio competitivo de la empresaDefensa y ataqueReaccin ante las amenazas y oportunidades externas y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva. Anlisis FODANiveles de accinFormulacin de las distintas tareas a desarrollar en los niveles funcionales (operaciones y proyectos) y corporativo (planificacin)RecompensasDefinicin de la contribucin econmica y no econmica que la organizacin pretende dar a sus relacionados (stakeholders). Intercambio social

*Luego entraremos en el proceso de definicin de indicadores y planificacin de la estrategia