Comisión Nacional de Acreditación de Sesiones/ACTAN1060.pdf · 2017-03-21 · estudiantes de postgrado en condiciones de apoyar la investigación Se mantiene: Si bien la Universidad

ACREDITACION INSTITUCIONALUNIVERSIDAD DE LA SERENA

Año de creación: 1981Áreas presentadas a acreditación: Gestión, Docencia de Pregrado, Vinculación con el Medio e InvestigaciónCarreras ofrecidas: 40 profesionales; 9 maestrías y 3 doctoradosÁreas del conocimiento: Arte y Arquitectura; Administración y Comercio; Derecho; Salud; Rec. Naturales;Tecnología; Ciencias; Educación; Cs. Sociales y HumanidadesCasa central: La SerenaSedes: La Serena, Coquimbo y OvalleEstado actual de acreditación institucional: 4 años en las áreas Gestión, Docencia de Pregrado y Vinculacióncon el MedioEstado actual de acreditación de pregrado: 20 carreras acreditadas

Contexto Institucional

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• La Universidad de La Serena es una institución de educación superior delEstado de Chile, con sede en la ciudad de La Serena.

• Es independiente, autónoma y con personalidad jurídica.

• Fundada el 20 de marzo de 1981 a partir de la fusión de las sedes que laUniversidad de Chile y la ex Universidad Técnica del Estado tenían enesta ciudad. (antecedentes: Instituto Nacional Departamental deCoquimbo (1821) , Escuela Normal de Preceptoras (1874) y Escuela Practica de Mineri a (1887))

• Autónoma desde la fundación 1981 (universidad del Estado de Chile)

Resumen ejecutivo

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Misión institucional

La Universidad de La Serena, de cara cter estatal y regional, esta comprometida con la Regio n de Coquimbo y centra su quehacer en las areas de administracion y comercio, arte yarquitectura, ciencias, ciencias sociales, derecho, educacio n, humanidades, salud y tecnologi a.

Desarrolla principalmente programas formativos de profesionales y postgraduados,privilegiando su calidad tanto en lo acade mico como en lo valo rico, y promoviendo en susestudiantes una visio n cri tica y de responsabilidad respecto de su entorno.

Contribuye a la generacio n de conocimientos a trave s de la realizacio n de investigacionfocalizada, preferentemente asociada a tema ticas regionales, y a trave s de la creacio n arti stica.

Contribuye, desde la diversidad de su quehacer, al mejoramiento de los procesos deinstituciones pu blicas y privadas, a la preservacio n y difusio n de la cultura y al bienestarsocial.

Resumen ejecutivo

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Visión institucionalLa Universidad de La Serena, como universidad regional estatal, consolidada en su quehacer acade mico, aspira a ejercer un rol protago nico en el desarrollo de la Regio n de Coquimbo ydel pais, y a ser reconocida en el sistema de educacio n superior por la calidad de susactividades en el a mbito de la docencia, la investigacio n y la vinculacio n con el medio.

Propósitos estratégicos• Desarrollo de un sistema eficiente de gestio n institucional.• Logro de niveles de calidad y cobertura en la ensen anza de pregrado, con procedimientos

sistema ticos de mejoramiento y aseguramiento de la calidad de los servicios.• Mejoramiento de la oferta de postgrado en concordancia con los requerimientos regionales

y del pai s.• Fomento del I+D (investigacio n ma s desarrollo) en a reas de pertinencia regional y nacional.• Vinculacio n y compromiso con el medio social regional y nacional.

Perfil del estudiante

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Principales características del estudiante: Resultados encuesta caracterización del estudiante 2016

1524

5093

2300

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Municipal Part. sub. Part. pagado

Matrícula total pregrado ULS 2015 por establecimiento de origen (SIES)

22,3% 74,4% 3,4%

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Matrícula total 7.507 7.326 7.143 6.887 6.997 7.090

Matrícula nueva 1.425 1.467 1.627 1.552 1.650 1.686

Por nivel de formación

Licenciatura sin título profesional 146 133 185 235 285 336

Profesional con licenciatura 6.832 6.677 6.439 6.175 6.214 6.234

Profesional sin licenciatura 529 516 519 477 498 520

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Número de carreras acreditadas 17 17 18 18 20

PSU ingreso 581 569 575 571 580 572

Docentes/académicos dedicación entre 45 y 44 h. 192 190 205 206 208 213



Docentes/académicos dedicación menos de 22 h. 337 357 330 344 376 378

Cifras generales 1/6Pregrado

Información por años

6

Número de docentes/académicos totales 601 618 611 633 671 688

JCE 322.5 324.2 330.4 342.1 353.5

Titular 16 16 18 18 17

Asociada 73 83 89 93 103

Asistente 124 132 142 154 154

Instructor 39 46 50 47 50

Total académicos jerarquizados 252 277 299 312 324

Cifras generales 2/6Pregrado

Información por cohorte

Tasa retención total Tasa titulación total Tiempo real de titulación (sem.)

Carreras 4 años

2010 2011 2012 2008 2009 2010 2011 2012 2007 2008 2009 2010 201146,8% 48,4% 55,1% 39,5% 33,6% 26,5% 18,6% 0,3%

11,52 11,42 10,24 9,71 9,22

Carreras 4,5 años

2010 2011 2012 2008 2009 2010 2011 2012 2006 2007 2008 2009 201059,7% 62,1% 63,4%

49,2% 45,2% 32,7% 17,9% 0,7%12,46 11,51 11,74 11,60 10,77

Carreras 5 años

2010 2011 2008 2009 2010 2011 2012 2006 2007 2008 2009 201044,2% 50,3%

27,4% 23,9% 14,6% 1,6% 0,4% 14,82 13,70 12,99 12,18 11,20

Carreras 6 años

2009 2010 2008 2009 2010 2011 2012 2005 2006 2007 2008 200951,5% 51,9%

60,3% 15,0% 2,1% 0,4% 0,0% 17,30 16,15 15,45 14,92 13,81

8

Cifras generales 3/6Pregrado Tasa de retención al 1er año

9

Cifras generales 4/6Investigación

Publicaciones

Fondos internos para investigación

2012 2013 2014 2015 2016ISI 110 95 98 106 79SciElo 29 29 27 21 14Scopus 100 99 114 105 94

Proyectos de investigación y/o desarrollo y recursos (Miles de Pesos) obtenidos en los últimos cinco años

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Cifras generales 5/6Vinculación con el medio

Recursos internos y externos

Resultados Económicos2011 2012 2013 2014 2015

Presupuesto de ingresos 20.006.978 22.394.968 20.062.157 24.499.656 24.766.052

Excedente del Ejercicio M$ 1.283.615 2.151.128 1.017.434 1.288.709 173.629

Cifras generales 6/6Información financiera

Evaluación sustentabilidad financiera: “BUENO”

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Esto implica que la Institución presenta una estructura financiera adecuada para su actual nivel de operaciones, que le permiten continuar con su proyecto educativo.

- Índice de liquidez es de 3,28 veces en el año 2015. su razón ácida es de 1,13 veces en mismo año.- Relación deuda Patrimonio es de 0,10 veces en el año 2015.- Capital de trabajo es positivo en todos los años en estudio (2011-2015) y para el año 2015 asciende a M$7.089.101.- Ingresos operacionales aumentan a una tasa promedio anual del 3% (entre 2011 y 2015). El crecimiento de los ingresos

operacionales acumulados entre 2011 y 2015 es de un 8%.- Costos operacionales aumentan a una tasa promedio anual del 4% (entre 2011 y 2015). El crecimiento de los costos

operacionales acumulados entre 2011 y 2015 es de un 16%.- La Universidad presenta excedentes de última línea en todo el periodo en estudio y su excedente para el año 2015 ascienden a

M$173.629.- EBITDA positivo en todos los años en estudio (2011 al 2015) y para el año 2015 asciende a M$1.388.594.- La Institución mantiene un total de M$9.283.172 como efectivo y efectivo equivalente, que representa el 27% del activo

corriente.

Avances con respecto al proceso anterior

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Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior)

Medidas tomadas Estado(superada,

parcialmente y no superada)

No obstante, la socialización del informe de autoevaluación resultante fue deficienteentre los distintos estamentos. Asimismo, se advierte falta de análisis críticoexpresado en una clara asimetría entre las fortalezas y debilidades detectadas yexpuestas en el documento.

Superada la socialización. El análisis críticose observa aún autorreferente.

Si bien existen canales establecidos para el flujo de la información, se observa faltade comunicación entre ciertas instancias directivas y académicas, principalmenteentre Casa Central y el campus Coquimbo.

Superado. Nuevos canales de comunicación(se dispone de pantallas informativas entodos las locaciones).

En el Campus Coquimbo se aprecian deficiencias en equipamiento, servicios yespacios

En vías de superación. Se trasladará elcampus a nuevas dependencias en LaSerena.

Se observan debilidades en los mecanismos de verificación, control y seguimiento delos propósitos estratégicos institucionales, dado que la evaluación del avance seefectúa sólo analizando el porcentaje de acciones logradas, sin mostrarcualitativamente la importancia de cada acción.

Parcialmente Se. Se reconoce un avancegradual en el análisis de cumplimientos demetas (puede ser mejorado en el nuevo PED2016-2020).

Se dispone de un modelo educativo que orienta el proceso de formación y se desarrollade acuerdo a sus lineamientos y orientaciones estratégicas, contemplando larenovación curricular, los créditos transferibles, la carga académica de alumnos, losdocentes y la movilidad estudiantil. Sin embargo, no existe evidencia de que laevaluación del conocimiento y los métodos pedagógicos se hayan modificado a causadel nuevo enfoque centrado en el estudiante.

Hay avances en carreras rediseñadas y enproceso de rediseño. Tienen 15 carrerasrediseñadas y 20 (50%) acreditadas.

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La Universidad cuenta con procesos de jerarquización académica establecidosy en régimen, además de un sistema de evaluación del desempeñoacadémico, pero, este último, con una implementación aún en desarrollo.

Parcialmente. La ev. de desempeño académicose comenzó a aplicar en 2015 (antes fue periodode marcha blanca).El proceso de jerarquización está limitado a unsector de académicos que cumplen condiciones,debido a una restricción del sistema.

Pese a que hay iniciativas para reforzar la formación de los estudiantes, seaprecia una progresión académica con indicadores heterogéneos en retenciónademás de retrasos en la titulación oportuna de algunas carreras, expresandodeficiencias en los mecanismos de monitoreo y alerta temprana. Si bien se hanadoptado acciones para afrontar estas dificultades, no son de aplicaciónsistemática. En otro sentido, los procesos de retroalimentación con egresados yempleadores carecen de regularidad en su aplicación

Parcialmente. Las tasas de retención (%), titulacióny tiempo real de titulación son variables y puedenser mejoradas.

Si bien la Universidad estimula la articulación entre la investigación y la prácticadocente, esta se efectúa de forma heterogénea y no se presenta evaluación delimpacto efectivo en la docencia. Actualmente, se constata una baja cantidad deestudiantes de postgrado en condiciones de apoyar la investigación

Se mantiene: Si bien la Universidad estimula laarticulación entre la investigación y la prácticadocente, esta se efectúa de forma heterogénea yno se presenta evaluación del impacto efectivo enla docencia.

La cantidad de estudiantes de postgrado que sehan insertado en proyectos de apoyo a lainvestigación ha aumentado.

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Si bien se han dispuesto lineamientos para su desarrollo, las actividades noobedecen a un plan maestro que fije las metas y de coherencia al conjunto deactividades realizadas, ni existe una priorización de las mismas.

Han dispuesto lineamientos para el desarrollo deactividades, pero aún no hay un metascuantificables ni que permitan priorizar. Sinembargo, la Universidad ha desarrollado unnúmero importante de acciones de vinculación,muchas veces de forma espontánea

La Universidad ha logrado avanzar en la formulación y revisión de Perfiles deEgreso y Planes de Formación a partir de interacciones con actores del medio, peroestas acciones no son sistemáticas y homogéneas entre las diversas disciplinas.

Superado en los planes rediseñadas. Siguenpendiente de rediseño algunas carreras.

Proceso de Autoevaluación

Fortalezas:

Debilidades:

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• El IAI no es de fácil lectura. Contiene omisiones y hay que recurrir con frecuencia a los anexos (voluminosos). A nuestro juicio, esligeramente superficial y autocomplaciente. Una posible hipótesis es que la redacción final no recogió ni sistematizó lainformación relevante.

• El plan de mejoras no recoge las cuestiones esenciales del desarrollo estratégico de la universidad. A nuestro juicio la visión dela universidad que se desprende de la apreciación directa del Comité es más rica en matices que el juicio autoevaluativo.

• La información contenida en el Informe de Autoevaluación Institucional (IAI) se obtuvo a partir de reuniones informadas para IAI(total 106); encuestas (598 estudiantes, 233 académicos, 238 egresados, 42 empleadores, 72 investigadores, 55 directivos y 31encargados de proyectos o vinculación).

• El informe final se socializó en la comunidad universitaria y se editó un resumen ejecutivo.

• De acuerdo a la evidencia obtenida a partir de las reuniones con los distintos estamentos indica una socialización significativa. Elproducto es un insumo para los planes de mejora y el plan estratégico 2016-2020.

Análisis general del área de gestión institucional

Fortalezas:

Debilidades:

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• Sólida posición financiera• Estructura propietaria de sus instalaciones.• Existencia de una cultura estratégica en progreso• Existencia de una institucionalidad formal del manejo y control de los objetivos estratégicos a través de la Dirección de Estudios

Institucionales y Planificación.• Competencia de los encargados de realizar los estudios correspondientes.

• Exceso de cargos de planta docente vacantes• Baja cantidad de académicos en jerarquía de profesor titular.• Distribución hetereogénea de cargos académicos entre los diversos departamentos.• Envejecimiento de la planta académica.• Difundir la cultura estratégica a todos los estamentos para que, al ejecutarla, la hagan propia.

Análisis general del área de docencia de pregrado

Fortalezas:

Debilidades:

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• Existe un modelo educativo implementado• La docencia de pregrado se realiza en términos comparables a otras instituciones universitarias.• Hay programas de nivelación de competencias.• Las carreras acreditadas, lo están con buenas calificaciones.• Existe una institucionalidad que resguarda la calidad del proceso docente.

• Hay que disponer una aceleración en los procesos de acreditación de carreras• Poca cantidad de investigación “docente”

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Análisis general del área de investigación

Fortalezas:

Debilidades:

• Declaración de principios (misión y visión), clara.• Buena calidad de las publicaciones.• Equipo de investigadores entusiasta y competente.• Apoyo de las autoridades (señal: creación de la VR de Investigación y Postgrado).

• Falta de una definición operativa importante para decidir cuáles son las áreas prioritarias.• Baja cantidad de producción científica• Producción heterogénea• Ausencia de investigación en temas fundantes declarados por la institución: arte y pedagogía.• Debe haber mayor masa de investigadores• Poco dinero dedicado a proyectos financiados por la universidad

Análisis general del área de vinculación con el medio

Fortalezas:

Debilidades:

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• La universidad asume su rol culturizador integral de la ciudad de La Serena y su región.• Mantiene actividades emblemáticas de extensión como el Circo Minero, el Conservatorio de Música y la Mina- Escuela

Brillador.• La universidad ha institucionalizado (centralizado) las actividades de VcM al crear la Dirección de Vinculación con el Medio y

Extensión

• Falta de coordinación del total de las actividades de VcM (que son muchas) con todos los estamentos einiciativas de VcM que nacen de la docencia/investigación de la ULS.

Desarrollo de las áreas sometidas al proceso de acreditación

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Gestión InstitucionalMisión y propósitos

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La misión y propósitos de la universidad se encuentran claramente establecidos en sus documentos oficiales (ver IAI, pp. 28-29). También declara comoprincipios fundantes:

- la responsabilidad social, manifestada principalmente en la preocupación por la movilidad social de sus estudiantes, la preservación del medio ambiente yel desarrollo sustentable.

- la libertad académica, entendida en su doble dimensión: de espacio abierto para ejercer la función académica, y de límite ético y procedimental de lasprácticas llevadas a cabo en el cumplimiento de los objetivos académicos.

- el pluralismo, lo que significa reconocer el derecho a la expresión de distintas ideas, la tolerancia y el respeto a la diversidad.

- la participación, entendida como la contribución que deben realizar todos los miembros de la comunidad universitaria para el desarrollo de la Institución.

La institución tiene establecidos claramente sus propósitos, metas y objetivos en sus documentos oficiales, el IAE, el Plan de 2011-2015 y su nuevaformulación 2016-2020.

Su propia declaración misión/visión establece características que señalan prioridades como definirse “estatal” y “regional”.

En las formulaciones futuras señala su meta de transformarse en universidad “compleja”. No obstante, requiere profundizar sus fundamentos a través de lacaracterización y formulación de los proyectos que deriven de ellas y la determinación de los costos de oportunidad de los recursos humanos, económicos ydisponibilidades físicas con que se cuente, lo que llevará a la necesaria priorización y cronograma de ejecución de los mismos. Sin embargo, en la práctica,existen y son asumidas con propiedad.

La gestión docente muestra un sistema de verificación de resultados más que razonable, para ello dispone de un sistema informático, que además estáintegrado a las distintas unidades de gestión.

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Gestión InstitucionalSe observan lineamentos estratégicos generales, pero estos no han sido explicitados a través de los proyectos que las conformaron en el pasado. Para elloen el futuro se requeriría un proceso de post evaluación del avance de cada proyecto seleccionado que permita comparar su programa de ejecucióncomprometido con el avance de lo efectivamente realizado y la readecuación de los mismos con las nuevas estimaciones tanto de alcance, calidad y plazoscomo en lo referente a recursos humanos, económicos y disponibilidades físicas. La Dirección de Estudios Institucionales y Planificación realiza laadministración de la gestión educacional (p. 69 IAI). Para ello se cuenta con los instrumentos: Plataforma Tecnológica Financiera IntegradaPhoenix.ULS:PTFI, Plataforma Tecnológica Docente Integrada Phoenix.ULS:PTDI, Plataforma de Apoyo a la Labor Docente Phoenix.ULS: Moodle yPlataforma de Soporte Tecnológico Phoenix.ULS: Soporte. (p. 70 IAI). De esta manera la información integrada es puesta a disposición de las distintasunidades ejecutoras de la institución a través de: Información estadística del área Docencia de Pregrado. Información estadística del área de Investigación. Información estadística del área vinculación con el medio. Información estadística gestión institucional. Seguimiento y control de la gestión técnica y financiera de los proyectos institucionales.

También reporta sobre procesos integrados: matrícula; cuenta anual, presupuesto proyectado y ejecutado, investigación, etc. En opinión de esta comisiónde pares, este sistema funciona más que apropiadamente.Dicha definición le permite orientar el desarrollo y aplicación de los mecanismos de aseguramiento de la calidad (cuáles existen actualmente).

La definición de propósitos institucionales permite orientar el desarrollo y aplicación de los procedimientos de aseguramiento de la calidad. En el pregradoello se observa claramente a través de los mecanismos de creación de carreras (p. 77, IAI) y el diseño curricular (p. 78, IAS), asignación de recursos (p. 83,IAI) y seguimiento de resultados (p.84, IAI). En Vinculación con el Medio están declarados los mecanismos de gestión (hay una nueva dirección de VCM yExtensión). En Investigación, hay mecanismos, sin embargo, están en proceso de crecimiento y consolidación (La VR de Investigación y Postgrado,comienza a operar en 2016, ver: Informe Investigación, entregado por la universidad durante la visita, p.5).

Estructura organizacional y sistema de gobierno

La estructura organizacional es común a la mayoría de las universidades estatales en Chile. Rectoría (gestión superior), Junta Directiva (cuerpo colegiadocon decisiones vinculantes), Consejo académico (cuerpo colegiado consultivo), facultades, escuelas y departamentos.

La estructura es funcional a las necesidades de organización. Parece funcionar sin conflictos mayores. Tiene formalmente definidos los cargos y funcionesde los incumbentes responsables. (Estatuto de la Universidad de La Serena, D.F.L. N° 158/1981).

En dicho documento se definen macrounidades, a saber, Rectoría, Vicerrectoría Académica, Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Administrativos,Dirección General de Asuntos Estudiantiles, Facultad de Humanidades, Facultad de Ciencias, Facultad de Ingeniería y Facultad de Ciencias Sociales yEconómicas. Además, existen cuerpos colegiados que son la Junta Directiva, el Consejo Académico y los Consejos de Facultad (p. 31, IAI).

El sistema de gobierno es coherente y funcional a la organización.La generación de las autoridades está establecida por Ley de la República.La institución funciona sin problemas de gobierno. Los estamentos involucrados son representativos de la comunidad universitaria en el marco de la leychilena.Las autoridades unipersonales son personas competentes y con experiencia en la gestión de IES.

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Gestión Institucional

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Gestión de recursos humanos

• Existencia de un plantel apropiado para las necesidades presentes del pregrado. Existenciade mecanismos formales para ingreso a la planta y evaluación de desempeño.

• Aplicación de políticas de ingreso a la planta que establecen una actividad de docencia depre/postgrado de los nuevos académicos.

• Envejecimiento de la planta• Existencia de cargos vacantes• Poca movilidad hacia las jerarquías superiores de la carrera académica.• Disparidad de dotación docente por departamento• Ratio profesores/funcionarios algo menor que 1

010203040506070

Distribución etaria % profesores ULS 2010-2015 (al 31 de Dic de c/año)

Fuente ULS

18-3031-54

54-6465+Lineal (65+)

020406080

100

EDU

CA…

MAT

EM…

MU

SIC

AAR

TES…

ECO

NO

…FI

SIC

AO

DO

NT…

MIN

ASAR

WU

I…BI

OLO

GIA

CIE

NC

I…PS

ICO

L…Q

UIM

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MEC

AN…

ENFE

R…

OBR

AS…

IND

UST

…D

IREC

T…KI

NES

I…ag

rono

mia

ALIM

EN…

Profesores por departamente ULS (mayo 2106, Fuente ULS). TOTAL 688

6,8

32,1

51,6

9,5

Titular Asociado Asistente Instructor

Distribución porcentual de profesores jerarquizados ULS 2016. Fuente U. de La Serena


Gestión de recursos materiales

La Universidad cuenta con dependencias apropiadas. Alguna carencia en espacio expresada por estudiantes de postgrado. De los cerca de 90.000 m2construidos, sólo unos 2.000m2 son arrendados (aprox. 2 %) y su cobertura es marginal en el presupuesto.Las instalaciones de Coquimbo están siendo trasladadas a La Serena con apropiada planificación.La gran mayoría de las instalaciones son de propiedad de la institución. Las instalaciones en Ovalle son modernas y funcionales a sus fines.Terrenos y edificios (p. 46 IAI):

Las propiedades señaladas con asterisco corresponden a arriendos.M2 de terreno/alumno: 43,5; M2 construidos/alumno: 17,6.Se observa un cuidado en la mantención de las instalaciones, el equipamiento aparece apropiado (destacan las instalaciones de la recién creada Carrera deOdontología y las de Agronomía)Hay una apropiada cantidad de PC para uso de los alumnus. Las bibliotecas están bien mantenidas y equipadas (p. 47, IAI), manteniendo “tabletas” parapréstamo a alumnos.La institución dispone de instalaciones para práctica agronómica (parcela Tuquí) y la Mina Escuela para ingeniería de minas y servicios de capacitación.También un predio recreacional (El Hinojal) y una reserva genética de plantaciones de chirimoyos (p. 46, IAI). 25


26


La Dirección de Servicios se encargan de proveer recursos para mejoras (p. 44, IAI). La Dirección de Docencia es la unidad encargada de monitorear,evaluar, regular el uso e implementar el equipamiento básico de las salas, talleres y laboratorios destinados a la docencia (p. 48, IAI).

La políticas y necesidades están definidas en el PDE. Existe una Comisión de Espacios Físicos (Anexo N°19, IAI), presidida por el Vicerrector de AsuntosEconómicos y Administrativos, conformada por el Director de Estudios Institucionales y Planificación, Director de Docencia y académicos representantes decada Facultad, cuya función es evaluar y proponer soluciones a los requerimientos de espacios para satisfacer las necesidades en función de los planes ypropósitos institucionales. Dicha Comisión resguarda que dichas obras se ajusten al Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2010-2014 y extensión 2015,al plan de uso del terreno y a las políticas presupuestarias (p. 45, IAI).

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Gestión InstitucionalGestión de recursos financieros

Es una universidad del Estado. Las instalaciones son de propiedad de la institución, con algunas dependencias en comodato (arriendos menores endisminución, contratos de largo plazo, con otras instituciones del estado).

El informe de la consultora EXMO indica solidez financiera. Este Comité destaca que la ULS, prácticamente, no tiene deudas y tiene índices de eficaciafinanciera mayores que el promedio de las instituciones de su tipo.

La eficacia del manejo financiero, hace enteramente posible la expansión de la inversión con endeudamiento. Por otra parte, se captan recursos de diversasfuentes como proyectos concursables MINEDUC, Gobierno Regional, etc.

Diagnóstico, planificación, seguimiento y ajuste

El Comité de Pares no tomó conocimiento de diagnósticos externos (fuera del informe financiero EXMO y las auditorías contables) para realizar ajustes y correcciones al Plan de Desarrollo.

La institución declara como fundamento de su misión y visón, lo siguientes valores:- la responsabilidad social, manifestada principalmente en la preocupación por la movilidad social de sus estudiantes, la preservación del medio ambiente yel desarrollo sustentable.- la libertad académica, entendida en su doble dimensión: de espacio abierto para ejercer la función académica, y de límite ético y procedimental de lasprácticas llevadas a cabo en el cumplimiento de los objetivos académicos.- el pluralismo, lo que significa reconocer el derecho a la expresión de distintas ideas, la tolerancia y el respeto a la diversidad.- la participación, entendida como la contribución que deben realizar todos los miembros de la comunidad universitaria para el desarrollo de la Institución.

El Plan Estratégico de Desarrollo 2010–2014 y extensión 2015, se organiza en torno a políticas de integración. equilibrio económico. gestión institucional.docencia de pre y postgrado, investigación y vinculación con el medio (p. 29, IAI). Y desarrollan cuatro líneas: (p. 30, IAI).

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- Sistema eficiente de gestión institucional- Logro de niveles de calidad y cobertura en la enseñanza de pregrado- Mejoramiento de la oferta de postgrado- Fomento del I+D (investigación más desarrollo) en áreas de pertinencia regional y nacional.- Vinculación y compromiso con el medio social, regional y nacional.

No se ha observado una evaluación de los compromisos establecidos en los planes de desarrollo. De hecho, el PDE 2010-2014 fue extendido al 2015, sinuna base clara de porqué se realizó dicha extensión (no hay mención a ello en el IAI). El comité de pares conoció del PDE 2016-2020 en el momento de lavisita.

La Dirección de Estudios Institucionales y Planificación maneja las bases de datos e indicadores en su plataforma integrada. Tiene como dependencias lassecciones: Oficina de Estudios Institucionales, Oficina de Coordinación Institucional, Oficina de Vinculación con el Medio y Oficina de Seguimiento deEgresados para realizar funciones específicas.

Las personas que tomas decisiones conocen el PDE, (p. 72, IAI), su aplicación concreta se dificulta por falta de indicadores cuantitativos concretos.


Docencia de Pregrado

Propósitos y modelo educativo

Están claros los propósitos relativos a la docencia de pregrado expresados en documentos oficiales de la institución, como son el Plan Estratégico deDesarrollo y el Modelo Educativo (anexo 24).

Siguiendo los lineamientos institucionales establecidos en el PED y recogidos en el Modelo educativo, la institución toma decisiones en estos aspectosclave: el año 2012, con ingreso 2013, se abren cinco nuevas carreras que son Derecho, Ingeniería en Administración de Empresas, Kinesiología,Odontología y Licenciatura en Astronomía y el resto se ha mantenido,- a excepción de la carrera Administración Turística cerrada el 2012-, con lasadecuaciones curriculares correspondientes al Modelo elaborado el 2011, incorporadas en forma gradual a la totalidad de las carreras de pregrado.Los procedimientos para la presentación de nuevas carreras se incorporan en el anexo 23. Del total de 40 carreras, 16 tienen el perfil de egreso yarediseñado de acuerdo al Modelo y 13 carreras se encuentran en distintos niveles de avance. A diciembre de 2015, las 5 nuevas carreras tienen diseñadossus programas de acuerdo al Modelo, 8 carreras han finalizado el rediseño curricular del programa académico y 16 se encuentran en proceso definalización. Por su parte, las 11 carreras de pedagogía inician el presente año, el proceso de renovación curricular en el marco del proyecto PMI FIPULS1501.Las vacantes que se ofrecen para cada carrera parten de una propuesta de la Facultad correspondiente y son sancionadas y definidas finalmente en elConsejo Académico.El Campus Limarí es una planta experimental agrícola, inserta en el medio zonal; mantiene una carrera de pedagogía básica que está integrada a lacomunidad rural y los últimos años de la carrera de Ingeniería Agronómica.El Campus Coquimbo, está en proceso de traslado, con proyecto de construcción que lo albergará en La Serena, en etapa de licitación.En tanto, las características generales de la formación se señalan en el Modelo Educativo y se evidencian en las entrevistas realizadas.Existen políticas y mecanismos relativos a la oferta de programas y por ende también al cierre o apertura de sedes (llamados Campus por la institucióncomo es el caso de campus Coquimbo y Limarí) expresados en Decreto Universitario N° 17-A /1989 (anexo N°21), la Resolución N° 3338 /2001 (Anexo 22)y los documentos instructivos ”Guía de análisis y procedimientos de presentación de nuevas carreras” (Anexo 23) y “Autorregulación de la gestión curricularen la Universidad de la Serena” . En respuesta al análisis de las condiciones del campus Coquimbo, la institución decide su cierre y traslado de las doscarreras que se ofrecen allí, al campus La Serena, a un edificio en proceso de construcción, ya con presupuesto asignado ( fondo FNDR e institucional).En los últimos cinco años se han cerrado las carreras de Instrumentista (Música) y Administrador Turístico. Se han creado las carreras de Derecho,Kinesiología, Astronomía, Ingeniería en Administración de Empresas y Odontología. Claramente este hecho ha generado que los puntajes de ingresomejoren y que haya mayor demanda por ingreso a la universidad.

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Docencia de PregradoDiseño y provisión de carreras

Los mecanismos declarados son: Decreto U. N° 17-A /1989; Res N° 3338 /2001; Instructivos “Guía de análisis y procedimientos de presentación de nuevascarreras” y “Autorregulación de la Gestión curricular en la ULS” (anexos 21 a 24). La definición de propuestas de nuevas carreras se realiza con enfoqueregional y se basa en evaluación regional, nacional, institucional e interinstitucional.La revisión de los perfiles de egreso se realiza acorde a lo establecido en el Modelo Educativo (inicio de implementación el 2012). Las nuevas propuestas

son incorporadas en el contexto de la presentación de carreras y evaluados en las distintas instancias colegiadas que lo evalúan y, o retroalimentan:Consejo de Facultad, Académico y Junta Directiva. En la definición de perfiles de egreso y su retroalimentación participan académicos, estudiantes,egresados, empleadores y otros actores relevantes participantes en procesos de autoevaluación de carreras y, o acciones asociadas al rediseño curricular.

La consulta al medio está considerada en los procedimientos regulados en la Guía (anexo 23).En el proyecto de carreras (formulario de presentación de carreras) se solicita la disponibilidad de recursos humanos, de apoyo a la docencia y unaproyección presupuestaria de la carrera que se presenta.

No hay diferencias significativas en los servicios educativos entre sedes. En la visita se observa la homogeneidad en los servicios educativos entregados alinterior del campus y en relación a otros campus o sedes, lo que se regula a través de la gestión del jefe de carrera y director de departamento, con el apoyode la Dirección de Servicios, aunque no se evidencia un mecanismo para asegurar dicha homogeneidad.

Adicionalmente tanto la encuesta semestral de evaluación de la docencia como la encuesta anual de satisfacción contestadas por los estudiantes sonmecanismos que cautelan la calidad del servicio educativo ofrecido.

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Proceso de enseñanza aprendizaje

Existen dos vías de ingreso establecidas en el Reglamento de Régimen de Estudio: el sistema único de admisión de las universidades del CRUCH y uningreso especial, que establece en el artículo 21 del citado reglamente que puede ser : por transferencia a otro programa de la Universidad; por traslado deotra universidad autónoma; que posea un título profesional o grado académico de institución de educación superior autónoma ; que se acoja a un convenioentre la ULS y otra universidad nacional o extranjera; con estudios de enseñanza media en el extranjero.En el año 2016, los ingresos especiales alcanzaron un 6.5% de la matrícula nueva. Adicionalmente, la universidad se encuentra inscrita en el programaPACE del MINEDUC desde el año 2015, lo que implica, a futuro, un nivel de incidencia en la matrícula. Las unidades académicas responsables de esteproceso son la Dirección de Docencia y la Unidad de Admisión y Matrícula. (FII, IAI pág. 90).La universidad está adscrita al sistema de selección del CRUCH. El puntaje para 2016 fue de 572, y 615 de ranking. (indicadores actualizados eninformación adicional)).El Modelo Educativo está oficializado e implementado parcialmente. El Modelo Educativo se considera referente y articulador para la toma de decisionessobre currículo, evaluación de aprendizajes y la enseñanza, en coherencia con lo planteado en el PED y con los propósitos y fines institucionales. Lacoherencia entre el PED y el Modelo Educativo también se declara en las reuniones realizadas durante la visita (reuniones, PED).


En el Reglamento de Régimen de Estudio se señalan los distintos procedimientos de evaluación de aprendizaje los que son concordantes con el ModeloEducativo y con los propósitos declarados por la institución en el ámbito de la docencia, como se evidencia en las reuniones realizadas. (p. 92 del informe,anexo 31) ).Los métodos de evaluación de aprendizajes son señalados asimismo en los programas de las asignaturas según formato institucional,incorporando parámetros o indicadores de logro de aprendizaje.

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La universidad realiza seguimiento de sus resultados através de la acción de seguimiento del proceso de progresión curricular de los estudiantes de parte dejefes de carrera, directores y los comités y cuerpos colegiados correspondientes. Cuenta para el desarrollo de sus funciones, con el soporte de dosplataformas tecnológicas: docente y de apoyo a la docencia (plataformas, reuniones, IAI, reportes, informes de gestión, etc) p. 95

La retención de la universidad se ubica en torno a la media nacional; alcanzando un 82,9% en la retención de primer año 2015 y una retención total el mismoaño de 89,53% sin embargo, el tiempo de titulación real es un poco alto en algunas carreras ya que en gran parte de ellas, el tiempo de titulación excedealrededor de tres a cuatro semestres, la duración establecida para el programa. (Ficha institucional de datos, p.2 (La titulación oportuna medida para la cohorte2009 en carreras de cinco años alcanza un 15% (ibid., p. 3)). La tasa de aprobación en 2015 es de 78%. 20 carreras de pregrado de la institución seencuentran acreditadas con un promedio de 5,17 años de acreditación y 3 programas de post grado (ibid., p. 67). El total de carreras es 40. Hay 5 carrerasque aún no tienen cohorte de egresados.

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Dotación académica/docente


Existe un número adecuado de académicos para el cumplimiento de las definiciones institucionales y para el cumplimiento de las actividades académicasde docencia, investigación y extensión / vinculación con el medio. Tienen contratos para académicos en planta, a contrata y a honorarios, con criteriosestablecidos para la selección y posterior contratación. En el último periodo, es exigencia de selección el que el postulante tenga postgrado académico. Sedeclara al año 2016, se cuenta con 688 docentes totales. De ellos, 174 tienen contrato indefinido (planta), 283 están a contrata y 231 a honorarios(Indicadores actualizados).

El decreto Universitario N°3/1985 y el N° 137/ 1987regulan los procedimientos de selección de académicos para la planta de personal docente jornadacompleta y media, y del personal docente a contrata y honorarios respectivamente. Participan en este proceso la Comisión de Selección, La Dirección depersonal, Vicerrectoría Académica y Rectoría (ver sección IV-3 a) y b).

Para la evaluación de los académicos existe el Convenio de Desempeño Académico, completado y evaluado cada dos años por el director de cada unidaden entrevista con el académico. Este instrumento es aplicable “a los funcionarios de la universidad con nombramiento en propiedad de académicos jornadacompleta o media jornada” según lo establece el reglamento de Evaluación de Desempeño Académico dela ULS Decreto Exento N° 255/2011 y abarca latotalidad de las funciones académicas. En tanto para evaluar sólo la función docente, existe la encuesta on line semestral que es completada por losestudiantes, con resultados conocidas por los docentes y los niveles de gestión que corresponde.

Los Decretos Universitarios N° 006/1984; N° 1394/1997 y el N°2572/1997 contenidos en el anexo N°12 regulan los procedimientos para elperfeccionamiento del personal docente. Los planes de perfeccionamiento son propuestos por las facultades a la Vicerrectoría Académica. Se declara labúsqueda de alineamiento de las acciones académicas con la política de aseguramiento de la calidad.

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Existe un reglamento de Jerarquización que establece los requisitos para los respectivos cambios de jerarquía. Al año 2015, 252 docentes estánjerarquizados: 6.8% tiene la jerarquía de titular, 32,1% la de asociado; 51,6% la de asistente y 9,5% jerarquía de instructor. El desbalance en ladistribución de profesores se señala también anteriormente en la sección IV-3-e).

La institución apoya que los funcionarios pueden retirase utilizando los programas de incentivo al retiro que promueve el estado. Pero no se especificasi existen iniciativas institucionales al respecto. (p. 43, IAI). (Ver también IV-3-b). La comisión de pares no recibió información cuantitativa acerca de losretiros.

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Docencia de PregradoEstudiantes

Los aranceles están claramente establecidos y difundidos y responden a la norma nacional. Son considerados adecuados por los estudiantesentrevistados. La diferencia entre arancel real y de referencia es cubierto por los mecanismos establecidos institucionalmente.

El 60% de los estudiantes de primer año tiene acceso a la gratuidad y el 46% de los estudiantes de la universidad, según lo manifestado en las entrevistasde la visita.

La Dirección General de Asuntos Estudiantiles a través de su Departamento de Bienestar Estudiantil proporciona ayuda y apoya los estudiantes a través deapoyos externos e internos. Al año 2015 se benefició a 396 estudiantes con beca de alimentación, a 800 con aportes en dinero para almuerzo, pararesidencia, para jardín infantil.El Departamento de Salud Estudiantil otorga apoyo en atención médica primaria, (año 2015 : 2.093 atenciones médicas) odontológica,(1.724 atenciones),

507 prestaciones en servicios de psicología, entre otros beneficios.La Dirección General de Asuntos Estudiantiles coordina las relaciones de la Universidad con los estudiantes, para administrar los servicios de bienestarestudiantil, de deportes y recreación y otras actividades extracurriculares. La Dirección está compuesta por el Departamento de Bienestar Estudiantil, elDepartamento de Educación Física y Deportes, el Departamento de Actividades Extracurriculares, el Departamento de Salud Estudiantil y Servicio deCasino y Cafeterías Universitarias (p. 32, IAI).

Hay programas de nivelación de competencias básicas., aunque se señala una baja participación de los estudiantes en ellos (IAI, p. 152). La unidadresponsable es la Unidad de Mejoramiento Docente. La institución se ha adjudicado un Plan de Mejoramiento (MinEduc ULS1402) (IAI, p. 14).

Se ha establecido la Oficina de Seguimiento de Egresados, dependiente de la Dirección de Estudios Institucionales y Planificación (p. 113, IAI), que apoya elmejoramiento de la empleabilidad, la progresión laboral y generación de actividades de fortalecimiento de competencias.La institución cuenta con una base de datos para el seguimiento de egresados, aunque reconoce que las acciones de retroalimentación respecto a laformación ofrecida proveniente de los egresados puede ser mejorada. Dicha actividad está dirigida por la Oficina de Seguimiento de Egresados (p. 119,IAI).

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Investigación


La investigación sobre la docencia es aún incipiente aunque se cuenta con algunos estudios que se han realizado en el contexto de las tesis de pregradode los estudiantes; existe asimismo una asignación de fondos (recursos propios de la institución ) para el desarrollo de proyectos pedagógicos y dedocencia ( Ficha institucional de datos). También se puede postular a los concursos internos de investigación. Se asigna institucionlmente un monto deM$324.627 (año 2015) para apoyar proyectos internos de investigación dentro de los cuales se considera: proyectos regulares, de iniciación,monografías, revistas, apoyo a tesis, eventos, investigaciones pedagógicas, investigaciones asociadas, investigaciones en docencia, asignación a laproductividad científica y otros.

Evidencia parcial. Se constata en las entrevistas realizadas la existencia de estudiantes de pregrado participantes en proyectos de investigación;asimismo se declara la utilización de los conocimientos generados en la investigación en la docencia impartida y la incorporación de las publicaciones delos académicos en la bibliografía de los programas de estudio.

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Investigación

La Universidad, aspira situarse –junto otras 15 universidades nacionales- en el segundo tramo de “calidad” (nominado T2+I: universidades con 4-5 años deacreditación e investigación). Actualmente forman parte del conglomerado (T2).

Sin embargo, ni en el informe de autoevaluación u otras pruebas documentales, ni en las entrevistas, aparece un criterio operacional que permita decidir lafocalización. En las entrevistas la respuesta común fue que la focalización está relacionada con el carácter regional que también la institución declaramisional. Pero esto no resuelve la cuestión, por cuanto ¿quién decide lo que es regional?

Hay que tener presente que, efectivamente la investigación que realiza la universidad es de calidad y está limitada a algunos campos: (ver figura) que cabendentro de lo que expresan: Agronomía, Astronomía, Química, Medio Ambiente, Zonas Áridas.

Los resultados de las investigaciones se plasman en publicaciones en revistas indexadas, como se muestra en la figura:

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Disponibilidad de recursos (propios)

Investigación

Extraña la ausencia de investigación en humanidades y otras ciencias sociales (señalados en rojo). En las entrevistas, se ha señalado que está áreas estánen desarrollo y que es interés de la universidad desarrollarlas en un futuro próximo. Se declara (p. 10, IAI) que la universidad propende a levantar nuevosfocos de investigación, siempre en bajo una política de investigación focalizada

La investigación que se realiza está dentro de las normas universalmente aceptadas de productividad científica. La política de apoyo y reconocimiento a lainvestigación se realiza desde la recién creada Vicerrectoría de Investigación.(Informe: Gestión y proyecciones de la investigación y el postgrado en la ULS,entregado durante la visita).

Se asigna institucionalmente un monto de M$324.627 (año 2015) para apoyar proyectos internos de investigación dentro delos cuales se considera:proyectos regulares, de iniciación, monografías, revistas, apoyo a tesis, eventos, investigaciones pedagógicas, investigaciones asociadas, investigaciones endocencia, asignación a la productividad científica y otros.

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Investigación

La tabla adjunta muestra que entre el 2012 y el 2015 (p. 140 IAI) se han adjudicado, como institución principal, 35 proyectos; como asociado 7 proyectos; confondos internacionales 3 proyectos. En la actualidad. Los proyectos ejecutados en ese período suman 140. (p. 141 IAI)

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InvestigaciónNo hay evidencia de la influencia respecto al pregrado, salvo la inserción de algunos alumnos en actividades de recolección de datos y la de profesores quecomparten docencia de pre y postgrado. En los contratos iniciales para académicos, se establece la obligatoriedad en docencia directa en pregrado.

La institución posee programas de magister: Astronomía, Física, Matemáticas, Mecánica Computacional, Alimentos, Ecología de Zonas Áridas, EstudiosLatinoamericanos, Liderazgo, Dirección y Comunicación Estratégica, y Psicología (Educación, Sociales y Salud). También doctorados en Biología y Ecología,Astronomía (por iniciar) ,Ecología de Zonas Áridas, Química y Alimentos. En todos estos programas (mayoritariamente académicos) hay inserción dealumnos en actividades de investigación. También hay un programa de estadías postdoctorales.La institución no postuló a acreditación el área de postgrado.

La institución presenta investigación de buena calidad, como se indica en la tabla siguientes (IAI, p.26), con datos de Scimago. Se observa entre los años2009-2013, una “calidad científica” de 1,01 (sólo superada por UCh, PUCCh, USM, U. Santo Tomás y UTM). Scimago, también pondera la productividad. Enel índice mixto, la ULS ocupa el lugar 10. Sin embargo, hay que hacer notar que el número de publicaciones es muy reducido respecto al total nacional:menor al 1% de la producción de la sola UCh o la PUC (menos de la mitad de la UFRO o la UTAL).

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La universidad tiene mecanismos –al menos- de registrar el impacto de sus publicaciones. El aseguramiento de la calidad la realiza mediante mecanismosexternos (proyectos concursables). La Dirección de Investigación tiene analistas que apoyan la formulación de proyectos.

No se evidencian mecanismos para ajustes o cambios. El desarrollo de nuevas áreas prioritarias no tiene una ruta establecida. Se puede decir que lostemas emergentes surgen (nuclean) espontáneamente. No hay –por ejemplo- planificación en áreas como educación (la institución tiene 11 carreras depedagogía, todas acreditadas) o derecho que son claramente áreas deficitarias.

Investigación

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InvestigaciónResultados

020406080

100120140

Publicaciones U. de La Serena; WoS 2009-2014, por áreas (Total, 611)

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

U… P… U…

U…

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UV U

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A U…

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T3

Producción científica Uchilenas 2009-2015 (Dpto de Análisis y Estudios CNA-Chile Octubre 2016, p. 29)

Vinculación con el Medio

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La Universidad ligada al desarrollo de la Región de Coquimbo desde su creación, declara en su Misión y Visión su interés por consolidar y fortalecer larelación con su entorno y mantener un vínculo significativo con la comunidad serenense.La Universidad goza de un reconocimiento explícito de la sociedad en la que está inserta, por su aporte a la cultura y al desarrollo regional desde laextensión académica y cultural, y principalmente por el establecimiento de vínculos con los sectores públicos, productivos y comunitarios, desde ladocencia de pre y postgrado y desde el desarrollo de proyectos de investigación aplicada.Los propósitos declarados en su Plan Estratégico, la implementación de la política de vinculación con el medio y la creación de la Dirección de Vinculacióncon el Medio y Extensión dan cuenta de la importancia del Área en el desarrollo institucional.

La institución cuenta con políticas de vinculación con el medio claras, explicitas y contenidas en el documento “Estructura y Lineamientos Institucionalesde las Actividades de Vinculación con el Medio”, en que identifica adecuadamente su medio externo, distinguiendo su interés por establecer un trabajocolaborativo con las instituciones públicas regionales y locales, los sectores productivos de la zona, así como las diversas organizaciones sociales de lacomunidad.

Esta política, si bien define los propósitos institucionales para su relación con el entorno, no explicita debidamente los ámbitos internos desde los queaspira concretar la gestión permanente y significativa con el medio, asociada a los procesos académicos.La institución cuenta con resultados parciales vinculación con el medio, concentrados principalmente en indicadores de cobertura. Tendientes a la baja, en2015, principalmente en beneficiarios externos, debido probablemente a las movilizaciones estudiantiles en ese año.

La Universidad presenta diversas instancias y mecanismos formales y sistemáticos de vinculación con el medio externo, cuyos resultados se reflejan en lacantidad de convenios que mantiene vigentes con instituciones públicas y privadas, y con los centros de práctica profesionales y empleadores.

La Universidad participa activamente en la Mesa de Instituciones de Educación Superior de la Región de Coquimbo, instancia creada para el desarrollo depropuestas concretas en docencia e investigación y que contribuyan al desarrollo regional.


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También forma parte del Comité de Integración chileno-argentino Paso de Agua Negra, espacio de colaboración entre ambos países y participado en lasactividades binacionales como el Encuentro de Educación Superior Inclusiva, Jornadas de Diseño Participativo y el proyecto Redes.

La Universidad ha potenciado el emprendimiento en estudiantes de educación superior en la Región y hoy desarrolla exitosamente las siguientes acciones:1. Oficina de Emprendimiento, a través de la que se realiza el Programa para el fortalecimiento de una cultura de emprendimiento dinámico, que hagenerado instancias de transferencia de metodologías para emprender, entre los estudiantes, quienes destacaron la calidad de este programa. 2. Feria deIdeas Empresariales y Congreso Internacional de Emprendedores.

Uno de los proyectos de vínculo con el medio más relevantes y destacado por la comunidad universitaria y por los participantes externos, es el Plan deMejoramiento Institucional de Eficiencia Energética y Sustentabilidad Ambiental, como sello de la formación y la capacidad científica- tecnológica de laUniversidad, a fin de aportar colaborativamente a los desafíos del desarrollo de la Región de Coquimbo.

Otras múltiples acciones se implementan desde las facultades, escuelas y carreras, en los diversos campus de la universidad y cuyas actividades yprogramas conforman parte de una importante trayectoria académica e institucional en esta área.

Destacan también las actividades que la universidad realiza en el ámbito cultural, cuyo ejemplo más destacado y valorado por la comunidad interna yexterna es el Circo Minero, con más de 60 años de trayectoria y compuesto por estudiantes, quienes se suceden de generación en generación, desde1951. Por otra parte, cuenta con la Escuela Experimental de Música Jorge Peña Hen, la que ofrece un servicio continuo a la comunidad, destacando sustrabajos de extensión musical como actividades artísticas y las numerosas agrupaciones musicales de la Universidad que derivan de esta escuela.

En el marco de su solvencia financiera y acorde a la política de vinculación con el medio y a los propósitos contenidos en su Plan Estratégico, laUniversidad dispone adecuadamente de recursos financieros propios para la gestión de VCM, los que se otorgan desde el nivel central y también a travésde la asignación presupuestaria a las macrounidades. El área cuenta además con personal académico y administrativo y de infraestructura para laejecución de las actividades y acciones de vinculación con el medio.


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La Institución tiene la capacidad de gestión para la obtención de recursos externos, los cuales provienen de diversas fuentes de financiamiento, cuyosmontos en los últimos dos años (2014-2015), triplican los recursos internos de la universidad para esta área. (Pág.122 del Informe de Autoevaluación).

La Universidad otorga especial importancia a la relación de esta área con la docencia, lo cual se incentiva y promueve en el desarrollo de acciones desdelas diversas disciplinas, en los campus de La Serena, Coquimbo y Limarí. Sin embargo, para esta importante tarea del ámbito de la docencia no se hanestablecido mecanismos de coordinación, registro y evaluación, desde la unidad encargada de la Vinculación con el Medio.En las reuniones sostenidas con gestores de vinculación con el medio, profesores, investigadores y estudiantes, tanto de pre y postgrado, así como actoresexternos que participan de estas actividades que emanan desde los procesos formativos y de la investigación, así como los beneficiarios de las mismas,informaron ampliamente de la importante gestión en vinculación con el medio que desarrollan y el impacto que esto tiene en medio, no solo en las ciudad deLa Serena y Coquimbo, sino en las comunidades aledañas.

En consecuencia, es recomendable que la Universidad fije los mecanismos que permitan, tanto desde la docencia y como desde la investigación, otorgarvalor real a las actividades que, desde sus respectivos procesos, establecen relación efectiva con el entorno.

La política definida de vinculación con el medio, no se ha implementado de manera homogénea en los distintos niveles académicos de la Institución. Lasactividades mencionadas en el Informe de Autoevaluación institucional no recogen adecuadamente la trayectoria que la Universidad tiene en su vínculo conel medio, principalmente de aquellas acciones que emanan desde la docencia de pre-grado en las áreas de educación, salud, astronomía, minería, diseño,etc. Rescatar esa información valiosa de la institución, debiera ser una de las tareas prioritarias de la unidad encargada de Vinculación con el Medio.


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La Institución ha desarrollado, en teoría, mecanismos de monitoreo de las actividades de vinculación con el medio, que buscan orientar la formalización,asignación de recursos, registro, relación, materialización. Estos mecanismos se han concentrado mayoritariamente en aquellas acciones de extensión.No se han logrado del todo identificar mecanismos que den cuenta de la relación de vinculación con el medio con la definición de la política, ni desarrollode estudios de evaluación de las acciones que emanan genuinamente de los procesos académicos, con activa participación de estudiantes, docentes einvestigadores en tanto gestores de VCM.

El Comité de Pares recibió información sobre estas acciones en las reuniones con estos gestores internos de vinculación con el medio y conrepresentantes de las instituciones externas que interactúan en esa gestión y algunos beneficiarios de ellas.

Los indicadores para la evaluación presentados en el documento “Evaluación de Impacto: Vinculación y compromiso con el medio social regional ynacional”, se refiere más bien medición de cobertura en las acciones de extensión, capacitación, principalmente hacia beneficiarios y asistentes, cuyosresultados en relación al periodo y línea base, en algunos casos han bajado en 2015. Es probable que esto se deba a la suspensión de actividades pormovilización estudiantil.

Desde la Oficina de VCM, unidad dependiente de la Dirección de Vinculación con el Medio y Extensión, se generan procedimientos de clasificación,sistemáticos y formales de VCM, para cuyos efectos hace uso del sistema digital integrado con el cual la institución gestiona su quehacer institucional.Esta oficina ejecuta tareas de seguimiento y coordinación transversal de las acciones institucionales de VCM, referidas principalmente a las actividadesde extensión académica y extensión artístico-cultural.

***Consultas de los comisionados

Documents

Comisión Nacional de Acreditación de Sesiones/ACTAN1060.pdf · 2017-03-21 · estudiantes de postgrado en condiciones de apoyar la investigación Se mantiene: Si bien la Universidad