Comunicación EstratégicaARTICULOS PIZZOLANTE, PUBLICADOS EN MEDIOS REGIONALES Página 4 contengan, entre otros elementos fundamentales, incluya la definición del posicionamiento

ARTICULOS PIZZOLANTE, PUBLICADOS EN MEDIOS REGIONALES Página 1

Comunicación

Estratégica

Profesor Italo Pizzolante Negrón


Italo Pizzolante Negrón

Es Ingeniero Civil, con Máster en Comunicación Política de la Universidad Autónoma de

Barcelona y Doctorado en Comunicación Organizacional, en la Universidad Jaume I, Castellón,

ambos en España, donde también curso el Programa Avanzado de Dirección en

Responsabilidad Corporativa en el IE, Instituto Empresa. Con 40 años de experiencia en el

área de Estrategia y Comunicación Empresarial pública y privada, es socio fundador (1976) de

la firma PIZZOLANTE, firma internacional de consultoría en Estrategia y Comunicación

empresarial, que cuenta con un prestigioso portafolio clientes, multinacionales, locales y

globales.

Fue comentarista de CNN En español y conductor de programas de televisión en Venezuela y

México. Escribe en diferentes medios de comunicación en Iberoamérica. Su firma es ganadora

de reconocimientos nacionales e internacionales, como el “Gold Quill Awards 2013” de la

IABC (International Association of Business Communicators), el “Stevie International

Business Awards 2013 y 2015” seis veces reconocida como “Agencia de Comunicaciones

del año” en la Revista P&M (Publicidad y Mercadeo) y varias veces como “Gerente del Año”

en la Revista GERENTE para la región Andina, entre otros reconocimientos locales y

regionales.

Es miembro de numerosas organizaciones empresariales en Latinoamérica y profesor de

diferentes Escuelas de Negocio en Iberoamérica. Activo miembros de ONGs y consejero en

Multilaterales como el Banco Interamericano de Desarrollo, la CAF y el Banco Mundial.

Miembro del comité científico y aliado estratégico de Corporate Excellence, Centre for

Reputation Leadership, laboratorio de ideas sin ánimo de lucro creado para impulsar la

profesionalización y gestión de los intangibles clave, como son la reputación, la marca, la

comunicación, las métricas de intangibles y los asuntos públicos. Ha publicado numerosos

libros, tales como: “Ingeniería de la Imagen”; “La Geometría de la Comunicación”; “El Poder de

la Comunicación Estratégica, Reflexiones de un Evangelizador Corporativo”; “Tres visiones de

la ética y la responsabilidad social en la empresa del siglo XXI”. En España público como

CoAutor: “Gestión de la Comunicación en las organizaciones”; “DirCom, Estratega de la

Complejidad” y como Autor: “De la Responsabilidad Social Empresarial a la Empresa

Socialmente Responsable”. En Perú: “Retos de la Comunicación Social en la Gestión Pública”.

Fue presidente de la Alianza Social de la Cámara Venezolana-Americana VenAmCham y

miembro de su Junta Directiva, Miembro de DIRSE, Asociación Española de Directores de

RSE; Ex presidente de la Asociación Venezolana de Ejecutivos. Fue miembro del Equipo

Asesor externo para la reestructuración del sector privado en el BID (Banco Interamericano de

Desarrollo, 2002) en Washington. Miembro fundador de la Red Andina de Gobernabilidad

Corporativa promovida por la CAF, Corporación Andina de Fomento, además de miembro

fundador de numerosas iniciativas promovidas por el Banco Mundial-IFC/OCDE. Fue parte del

Consejo Consultivo del SEKN, Social Enterprise Knowledge Network (Universidad de Harvard-

IESA) y del Consejo Asesor del BID en Washington, USA que promovió las Conferencias

Interamericanas de Responsabilidad Social Empresarial desde el 2002; y fue Asesor de la

Organización de Estados Americanos (OEA), además de contribuir al Fortalecimiento

Institucional de diferentes organizaciones, como gremios y ONGs en Iberoamericana, a través

de la Cátedra Itinerante PIZZOLANTE.


¿Futuro de la Empresa o Empresa del Futuro? Por: Italo Pizzolante Negrón

Frente los desafíos que plantea el entorno social y político, luego de las recientes

elecciones en España y sus implicaciones económicas, una acertada decisión

gerencial que sepa interpretar las expectativas del mercado requiere antes,

responder la pregunta correcta: ¿Cuál es el futuro de la empresa?, frente las

nuevas realidades, o más bien, ¿Cuál es la empresa del futuro?, que puede

aprovecharlas y superarlas con éxito.

Más allá del juego de palabras: ¿Cuál es el futuro de la empresa? es la pregunta que

podría conducir decisiones orientadas por la especulación emocional, cuyas

variables no están bajo el control de nadie; mientras, ¿Cuál es la empresa del

Futuro?, es mirar racionalmente hacia adentro, abriendo un espacio a la re-

interpretación de la estrategia, los mensajes, las habilidades y el governance o

modelo de gobierno de la empresa, en procesos de gestión que aseguren la

nivelación informativa interna de la empresa, la alineación gerencial de sus

ejecutivos y su direccionamiento estratégico para alcanzar sus objetivos.

Responder oportunamente las exigencias de la “empresa del Futuro” requiere una

organización consciente de la realidad y sus impactos en el mercado y los equipos

de gestión, donde la “comunicación” no resuelve problemas de “organización”, la

“organización ser resuelve con buena gerencia. Estrategias que aseguren la

sostenibilidad que exige respuestas gerenciales.

La acertada y oportuna decisión gerencial, es propias del Líder social y

económicamente responsable. Una gestión abierta a escuchar con humildad, que

armoniza sus intereses con las expectativas de la sociedad y su propio capital

humano. Liderazgo que se anticipa a lo que se espera, centrado en la innovación y

en la calidad no solo de los productos que fabrica la empresa, sino en la empresa que

fabrica los productos. Actuación empresarial incluyente en ideas para su mejor

desempeño, foco que trascienda la preocupación por el producto y comprenda que

son los procesos de gestión los que garantizan la sostenibilidad, y ello requiere re-

significar los impactos colectivos de la actuación individual, un Liderazgo que

acepte el desafío de modelar con su actuación.

Son cuatro dimensiones donde centro mi pensamiento estratégico para la

reflexión: Estrategia, Mensaje, Habilidades y Governance. ESTRATEGIA, se refiere

a la visualización sincronizada de acciones que permiten alcanzar las metas y

objetivos que la empresa se propone en su proceso de planificación, producto de

una visión compartida y alienada gerencialmente para que las actuaciones que


contengan, entre otros elementos fundamentales, incluya la definición del

posicionamiento estratégica de la empresa, además de los productos que fabrica.

MENSAJE o la fuerza de la institucionalidad. Una visión sostenible, es lo que

garantiza confianza y reputación en el largo plazo. Para ello, es fundamental el

Fortalecimiento Institucional de la empresa, condición sólo factible en la medida

en que se cuente, con mensajes claros y concretos; verbalización de una narrativa

que se hace tangible en la forma de ser y hacer de la empresa. No solo me refiero a

los mensajes de sus programas o proyectos, sino a la forma como se gestiona la

empresa. HABILIDADES, más allá del mensaje verbal, porque todo comunica, todo

el tiempo, condicionando la legitimidad y credibilidad de la empresa; por ello, es

clave el desarrollo de nuevas destrezas personales y organizacionales para logar la

necesaria conexión entre los mensajes verbales, con los mensajes no verbales

propios de nuestra actuación. Esto me lleva al concepto de “vocero”, el cual ha

estado generalmente rodeado de mitos. Se cree que “vocero” es aquella persona a

la que se le encarga formalmente transmitir las posiciones de la institución; sin

embargo, ellos son con frecuencia quienes en menor grado influyen en las

percepciones colectivas y quienes a su vez generan el más importante trafico de

información por las redes sociales y que generan los comentarios que se hacen los

programas matutinos de radio. Finalmente GOVERNANCE o la necesidad de

formalizar la visión Responsable de la Empresa. Es fundamental hacer notar que

los “procesos” de gestión requieren una forma estratégica de ser “gobernados” con

la misma profesionalidad y formalidad de otros procesos. No me refiero a la

existencia o no de planes o programas institucionales; el proceso de gestión es

fundamental dentro de la empresa a los fines de garantizar certidumbre en los

equipo, foco en el logro de los objetivos y sustentabilidad; es decir, largo plazo.


Sostenibilidad y su Impacto en la Comunicación Corporativa Por: Italo Pizzolante Negrón

El concepto de la Responsabilidad Social Empresarial, RSE, dio paso en el tiempo, al de Responsabilidad Corporativa, integrando al análisis de la actuación de la empresa, además de los positivos impactos en el eje de lo social, los impactos de su desempeño económico y ambiental; una búsqueda permanente por armonizar los intereses de la empresa y las expectativas de la sociedad que la rodea y que percibe sus actuaciones. Sin embargo, para garantizar el largo plazo y el necesario blindaje para operar, no fue suficiente la interpretación gerencial que se le dio a la “Responsabilidad Corporativa” y la re-significación por lo social y su impacto político hizo necesaria una integral re-interpretación de la empresa, su modelo de gobierno y los procesos de gestión que conducen su actuación frente a la sociedad. Apasionada invitación a la introspección corporativa llamando la atención de audiencias que trascendieran a las organizaciones sociales, la academia y a los muchos “evangelizadores corporativos”, que como yo, dedican largas e itinerantes jornadas para persuadir al mundo de la empresa de los nuevos horizontes que debían incorporar en la planificación de su estrategia, los mensajes que comunica su actuación, las nuevas habilidades y capacidades que exige el manejo de las nuevas realidades y el modelo de gobierno de empresa que garantice la nivelación de información, alineación gerencia y el direccionamiento estratégico de toda la organización para hacerla realmente sostenible. LA RSE EN EL SALÓN DE LOS ESPEJOS En las “evangelizaciones” solía repetir a mis compañeros de ruta en toda la región, del riesgo de encontrarnos en un “salón de espejos”, donde los convencidos de la RSE hablamos de la RSE. Una clara señal fue dada por los amigos del BID, con quienes iniciamos en el 2003 y desde su Consejo Consultivo, las “Conferencias Iberoamericanas de RSE” cuyos mensajes modelaron por 10 años la actuación de múltiples instituciones y empresas, dando al tema la legitimidad y notoriedad que merecía, pero que pasados los años, dejaron de promoverlos y convertidos en “salones de espejos”, evolucionamos a temas como Valor Compartido, Negocios Inclusivos y Competitividad Sostenible, entre muchos otros innovadores conceptos; eran tiempos de nuevas valoraciones sociales y de cambios políticos para ocuparse de la llamada “base de la pirámide”, en la búsqueda gerencial por blindar la operación de una empresa sometida a nuevas y desconocidas presiones de una “opinión pública” que se organizaba, tensionando el entorno de los negocios y que por primera vez actuaba con la convicción de que sus opiniones influían y que podían cambiar aquello que o no entendían o que simplemente no estaban de acuerdo porque impactaba su vida. Las investigaciones eran elocuentes: los consumidores globales con conciencia social tienden a ser más jóvenes, 63% menores de 40 años y se sienten “influyentes y poderosos” por el impacto que generan a través de su actuación virtual en las


redes sociales, los mismos que se sienten políticamente activos y afirman, en un 80%, que “los gobiernos deben legislar de forma que las empresas se vean obligadas a actuar de forma responsable”, de acuerdo a una no tan nueva publicación de la Revista Prosumer Report. ¿Cuál es el impacto en la operación de una empresa que cada vez este mas regulada por la exigencia ciudadana y el “populismo electoral” del sector político que desea conservar su apoyo popular?. PUENTES SEGUROS QUE CONECTAN ACTUACIONES Y CONFIANZA Los nuevos estados de consciencia del liderazgo empresarial frente su mapa de riesgos, producto de los impactos de su actuación dentro y fuera de la propia organización, consolidaron la evolución de la gestión aislada de laResponsabilidad Social Empresarial al desempeño coordinado e integral de una Empresa Socialmente Responsable, garantizando su largo plazo y blindando sus operaciones. Esta renovada visión empresaria, requirió pasar de la administración, frecuentemente emocional, de múltiples programas y proyectos sociales y ambientales, a una estrategia racional de procesos de gestión que incidiera en la comprensión, en todas las áreas de la organización, de forma como la empresa venía operando para alcanzar sus objetivos de negocio. Es ese nuevo estado de consciencia empresaria, el que da paso al concepto de Sostenibilidad siendo así el puente que integra los programas y proyectos sociales y ambientales a los procesos gerenciales que conducen los Planes de Negocios de una empresaque satisfacen sus expectativas económicas. En la reciente Cumbre de las Américas en Panama, Luis Alberto Moreno, Presidente del Banco Interamericano de Desarrollo, BID, afirmo que “la empresa privada tiene un rol fundamental y empieza por trabajar en la equidad“, visión que refuerza Ban Ki-moon Secretario General, Naciones Unidas, en el mismo evento, al sostener que “se debe anteponer los intereses globales a los individuales y la prosperidad sostenible a la rentabilidad”. Esta reingeniería del pensamiento gerencial, frente la conflictividad social y sus implicaciones en un ambiente político cada vez más adversos a la empresa está incidiendo en los diferentes procesos de gestión, vigilando, más que nunca, las percepciones sociales de comportamientos que afectan la trayectoria e impactan en la confianza del sector privado y la viabilidad de la empresa. En otras palabras, que impactan la valoración de la empresa y bajan radicalmente la “prima” del seguro de la empresa que representa la confianza y su Reputación. REINGENIERÍA DE PENSAMIENTO: NUEVOS RIESGOS VIEJOS COMPORTAMIENTOS A CAMBIAR De acuerdo a RobecoSAM presentado en el Foro Económico Mundial 2015 los riesgos de la empresa podrían agruparse, además de aquellos vinculados a regulaciones, en riegos físicos, reputacional, competitivos, legales y sociales. Pero, lo que hace más complejo el diseño de un nuevo Planes de Negocios que garantice la sostenibilidad de la empresa, es la dramática caída de la confianza y que de


acuerdo a la investigacion mundial de EDELMAN 2015 afirma que el 72 % de la población mundial solo cree “en mis amigos y familia”, el 70% en los “expertos académicos”, 60% en las compañías que usa; mientras su confianza es “neutral” cuando afirma el periodistas (53%), empleados de la compañía (52%), pero lo preocupante es que afirman desconfianza en los CEO de las empresas (46%), los gobernantes (40%) y las celebridades (34%). Información que exige dibujar nuevos mapas de stakeholders para hacer de la comunicación una herramienta estratégica para el logro de los objetivos de la empresa. La actuación empresarial debe ser revisada a la luz de aquello que hace la empresa e influye en su reputación, aquello que las personas dicen que hace la empresa y que la predisponen, pero también aquello que cada quien percibe y experimenta que es la realidad y la RSE o actuación sostenible de la empresa, humaniza la relación y reconstituye el tejido de confianza social. No hay nada más real que una percepción y ella es guía de los apoyos o la crítica a la empresa, siendo la comunicación estratégica la herramienta de gestión para la confianza. El desafío del Director de Comunicaciones es gerenciar la miopía corporativa de muchos, que evita que la empresa revise su comportamiento y sus procesos de gestión frente los impactos de sus actuaciones, dándose el caso frecuente donde pretenden mitigar los impactos reputacionales con el diseño creativo de mas y mejores programas y proyectos de RSE, sin comprender que la sociedad ha re-significado el concepto de la responsabilidad de la empresa frente la sociedad y sus acciones filantrópicas, sin dejar de ser muy importantes, son mucho menos valoradas de lo que la mayoría quiere aceptar. En una reciente investigacion en la Republica Dominicana se le pregunto al ciudadano como definía la RSE y sus respuestas fueron: trabajo, salud, educación y casi al final de sus prioridades “donaciones”. Esta opinión colectiva es la misma que he encontrado en cada país que trabajo en la región. Datos recientes, publicados por KPMG y la Fundación SERES en España de los responsables de la RSE, afirman que los principales valores que aporta el compromiso con la RSE es la atracción de talento, ser motor de innovación, ventajas comerciales y eficiencia organizacional, entre otras. El 81% de la población mundial investigada por EDELMAN, está de acuerdo que “las empresas mejoran sus beneficios económicos cuando toman acciones específicas en lo social”. Vale la pena revisar en internet los numerosos hallazgos que aporta DIRSE, Asociación Español de Directores de RSE y a la que pertenezco en España y que profundiza hallazgos interesantes. Los “impactos” de la actuación empresarial, obligan a revisar conceptos, metodologías y aproximaciones que trascienden el buen trabajo de las áreas de Comunicación y RSE, para incluir en el diseño de estrategias de actuación socialmente responsables, además del propio Presidente de la empresa, a las áreas de riesgo o planificación estratégica, mercadeo, recursos humanos, operaciones y tantas otras que nunca se sintieron “incluidas”, más allá de la sensibilidad humana de muchos de los ejecutivos de la empresa y su complejo componente emocional.


En mi desempeño profesional son, en resumen, cuatro las dimensiones de pensamiento estratégico que responden a la pregunta del título y que resume nuestro “Modelo de Actuación ”: Estrategia, Mensaje, Habilidades y Governance, o modelo de gobierno de la empresa, frente las ya no tan nuevas realidades para las cuales la empresa, en general, no estaba nivelada en información del entrono y sus implicaciones en el negocio, ni alineada gerencialmente en la forma de enfrentar las crecientes amenazas y mucho menos direccionada estratégicamente, a partir de un Plan de Trabajo u Hoja de Ruta que garantice que su Plan de Negocios permita satisfacer las expectativas del negocio. Quedo más por contar, pero mucho más por seguir pensando.


Adecuarse al nuevo entorno empresarial o asumir el desafío de modelarlo Por: Italo Pizzolante Negrón

Numerosas publicaciones de calificadas escuelas de negocios nos han invitado por

años ha “adecuarnos a las nuevas realidades”, en la práctica, proponen adaptarnos

al ambiente competitivo actual para aprovechar nuevas oportunidades. Sin

embargo, toda empresa que desea sobrevivir compitiendo, debe ser

suficientemente hábil y flexible para adaptarse; mientras las empresas realmente

exitosas en forma sostenible, son aquellas que van más allá y aceptan el desafío de

modelar el entorno donde quieren operar. Asumen con coraje el riesgo de influir,

modelando con sus actuaciones para crear nuevas referencias y fijar así, con

humildad pero con firmeza, las condiciones del resto que desea competir, en el

mercado que sirven. Esta visión, es una invitación a la innovación emprendedora,

pero más allá del producto o servicio que se ofrece al mercado; me refiero a la

innovación social de nuestro modelo de gestión que emprende nuevas formas de

construir confianza dentro y fuera de cada iniciativa; me refiero ha modelar el

mercado conectándonos con aquello que realmente valora y que nos aseguro el

futuro. Descubrir en los negocios que diseñamos y en el estilo gerencial como

operamos, nuevos enfoques que giran sobre el respeto por las diferencias, la

inclusión social, y la tolerancia frente a la complejidad y la incertidumbre.

Esta primera década del nuevo siglo, se ha caracterizado por una profunda y

compleja discusión de lo “político”, reflexiones que en la incertidumbre buscan

explicaciones al dramático cambio ideológico regional y local. Mientras la realidad

de lo “económico”, da vida a los planes de negocios del mundo corporativo, el

pensamiento empresario busca modelos que hagan sostenible el negocio, más allá

de la coyuntura donde nuevamente el tema “político” forma parte de los

interrogantes que surgen. Solo la energía creativa del líder emprendedor, es capaz

de encontrar novedosas aproximaciones que garantice la sostenibilidad a su

negocios, reflexiones que nos ubican mas allá de lo “político”, generando un nuevo

estado de conciencia que nos indica nítidamente que el desafío esta en el “modelo

social” de la relación empresa-sociedad.

La dinámica política es solo una consecuencia más de lo social y si queremos

agregar certidumbre a nuestros emprendimientos, debemos armonizar con

humildad, pero con firmeza, nuestros legítimos intereses, con las expectativas de la

comunidad donde actuamos y para ello es fundamental fortalecer

institucionalmente el modelo de negocios que exitoso hasta hoy, ahora los caminos


no son los mismo y no hay todavía mapas impresos que nos permitan conducirnos

con facilidad hacia nuestros objetivos.

He escuchado en varias oportunidades a Schmidheiny, fundador del Grupo Nueva,

sensible y exitoso hombre de negocios, repetir que “no hay negocios exitosos en

sociedades fracasadas”. Solo hay empresas exitosas cuando expresan nítidamente,

a través de sus actuaciones, su capacidad para influir. No es “adaptarse” al entorno,

es modelarlo con nuestra forma de ser y hacer cada emprendimiento.

El camino más corto de la sostenibilidad, sin duda será atender lo social para

viabilizar lo económico, lo que permitirá espera mejores ambientes políticos en

beneficio de todos. Modelar con nuestra actuación, trasciende la misión y visión

corporativa y nos re-descubre el “valor social” de los valores empresariales;

modelar es crear referencias responsables, transparentes y sostenibles. Exigencias

como estas, son las que están replanteando la visión de la Escuelas de Negocios en

el mundo entero y que se resumen en una profunda reflexión que le escuchara en

Diciembre del 2006, al líder de la Fundación Don Cabral de Brasil, en la IV

Conferencias de Responsabilidad Social Empresarial del Banco Interamericano de

Desarrollo en Salvador de Bahía: “El rol de las Escuelas de Negocios no es formar…

es transformar” y con respeto, me permito complementarlo: las buenas escuelas de

negocios son aquellas que lideran una “reingeniería del pensamiento”, -título de

uno de mis libros-, modelando lideres dispuesto a asumir cambios profundos en la

concepción de un modelo de negocio consciente de la realidad de nuestros países,

modelos que encuentren un justo equilibrio entre lo económicos y lo social, que de

forma oportuna armonicen los legítimos intereses de la empresa, sus trabajadores

y la comunidad a la que sirven, para ello el Comunicador Estratégico tiene una

protagonismo fundamental como traductor, guía y coach de ese proceso.

Aceptar el desafío de modelar con nuestras actuaciones, documentando

experiencias hechas conocimiento, nos plantea el reto de construir confianza

dentro de nuestra empresa y en otros públicos de interés -stakeholders- que nos

ofrecen una licencia social para operar, que es renovada por nuestra consistencia

pero revocada por las contradicciones entre aquello que decimos y finalmente

hacemos. Confianza, definida como una “expectativa de éxito que produce

motivación, voluntad, esfuerzo y energía, y que está respaldada por un sistema que

genera responsabilidad, colaboración e iniciativa”, afirmación de Rosabeth Moss,

ex-editora de Harvard Business Review compartida en un encuentro de los

directores que conformamos el Consejo Consultor del BID para las Conferencias

interamericanas de RSE. Confianza que articula mayor autonomía para que el


empleado sienta el derecho de tomar la iniciativa y logre hacer las cosas de manera

responsable, lo cual supone el apoyo para actuar y modelar al resto de la

organización.

El respeto por los trabajadores, sus familias y los diferentes públicos interesados

en la empresa, se ha convertido en un importante desafío social para nuestra

convivencia en armonía y la sostenibilidad de un mejor ambiente que satisfaga las

expectativas de todos. Derechos humanos, derechos laborales, respeto por el

ambiente y la lucha contra la corrupción, son hoy parte de los compromisos del

milenio para la ONU y en forma particular un mandato para aquellas empresas que

han firmado el Pacto Mundial promovido por el PNUD. Hoy más que nunca es

valorada la consistencia del esfuerzo por armonizar los intereses de la empresa y

los de la comunidad a la que sirve.

Aun cuando Friedman habló de “maximizar el valor para el accionista dentro de la

ley y de la ética”, hoy habría que preguntarse ¿quiénes son los “accionistas” y a qué

se refería con “ética”? La primera respuesta luce más simple con la aparición del

término “stakeholder”, al ampliar la titularidad de la “acción” de la empresa a todo

aquel que puede favorecer o entorpecer que ella tenga algún valor en el mercado

de la credibilidad y la confianza. Sin embargo, la respuesta a la definición de “ética”

es sin duda compleja. Quizás una aproximación es hablar de que ella, en sí misma,

es la condición de equilibrio del sistema de la confianza. Cuando la gente no es

ética, el sistema es y acaba en crisis. Sin ética no hay equilibrio social. La ética

resumen los valores que adquirimos en nuestro proceso de formación como hijos,

amigos, profesionales, padres y otros roles para los cuales el aprendizaje y el

crecimiento es permanente.

La sostenibilidad, fundamentada en valores de transparencia y rendición de

cuenta, responsable y comprometida, requiere un cambio radical que implica la

“transformación de los valores centrales de la empresa”, señala un reciente

informe de la Fundación BBVA y el IESE publicado en España, donde los beneficios

económicos dejan de ser la finalidad principal y las empresas pasan a perseguir la

creación de riqueza tanto para si mismas como para la sociedad en general y ello

no tiene una forma más simple de resumirse que comprometernos como empresa

a estimular nuestra capacidad para generar bienestar.


De la “foto” de la IMAGEN a la “película” de la REPUTACION

En el camino de la confianza empresarial, la reputación no se construye de una

acción, puede que una “imagen positiva” se construya de una acción, “una

fotografía” en la mente de algunas audiencias de la empresa, pero la reputación se

construye de la trayectoria, una “película” conformada por diferentes fotogramas

que conforman los comportamiento de la empresa en el tiempo, suma coherente y

consistente de acciones que proyectan credibilidad y que en el tiempo exhibe el

valor de la confianza. No basta con “acciones”, con “fotos”, es necesario todo un

cambio de actitud y de involucramiento con los públicos externos, pero por encima

de toda prioridad de la identificación y compromiso del público interno.

Todavía está fresco el recuerdo de los escándalos corporativos de Worldcom y

Enron, que condujeron a un nuevo, riguroso y yo diría populista marco legal en los

Estados Unidos, con importantes impactos económicos y hasta operativos en

millones de empresas alrededor del mundo, regulaciones que no pudieron impedir

que la historia se repitiera, cuando un simple auditor a mediados del 2006

descubrió el pago de intereses anómalamente altos percibidos fraudulentamente

durante años en la “reputada” empresa Refco, uno de los principales operadores de

materias primas y futuros del mercado internacional. El colapso de Refco por más

de 32.000 millones de dólares se produce 10 semanas después de que

exitosamente vendiera por primera vez acciones al público, lo que nos replantea la

responsabilidad moral de los diferentes cuadros gerenciales de la empresa,

cómplices del modelaje de la alta dirección.

Al menos, cuatro instituciones financieras venezolanas se encontraron afectadas

por la bancarrota de Refco, sin mencionar los inversionistas individuales que

confiaron en la empresa. Sin duda, la oportuna prudencia de los organismos

regulatorios nacionales permitió que no se produjeran mayores consecuencias y

cada quien tuvo que asumir el impacto en sus empresas. Sin embargo, este nuevo

escándalo en los Estados Unidos, centro de los más estrictos controles y

regulaciones, como la tan conocida SOX Act., ha demostrado una vez más que

ninguna ley garantiza “transparencia” y “equidad”, ellas son producto de las

decisiones voluntarias del ser humano y la adopción de “Prácticas de Buen

Gobierno“en la empresas. Solo la tensión permanente de auto exigencia, se

convierte en un valor empresarial, favorece la estrategia de negocios, atrae

talentos hacia la organización y ayuda a alcanzar las posiciones de liderazgo.


El concepto de prácticas de buen gobierno, tema que será abordado con mayores

detalles más adelante en esta publicación, tiene que ver con el conjunto de normas

que regulan el funcionamiento de una empresa. El “gobierno de empresa” se

refiere a la forma particular como la gestionamos y ello sin duda diferencia a las

empresas que son responsables de las irresponsables frente a la comunidad de

empleados y, en general, en la sociedad donde opera. La Asociación Venezolana de

Ejecutivos, AVE, que tuve la honra de presidir, ha hecho una importante

contribución a la comprensión de este concepto y ha establecido alianzas con el

Banco Mundial, la Corporación Andina de Fomento y otros multilaterales para

difundirlas regionalmente, el Comité de Buen Gobierno integrado por Juan Simón

Mendoza, hoy Presidente de la AVE; Sonia De Paola, gerente de AVE, Manuel Reyna

Giménez, coordinador y Pedro Sosa, presidente del Comité y líder de la iniciativa,

entre otros directores, ha sido pionero junto a la Comisión Nacional de Valores

desde la administración de Aída Lamus, ahora también reforzadas por el vigoroso

apoyo de su presidente De Candia. La AVE, ha concentrado sus esfuerzos en la

actualización, difusión, formación, capacitación y oportunidades de acceso a la

información de las mejores prácticas de “Buen Gobierno” internacionales, y al

hacerlo, pone especial énfasis en ser un punto de encuentro y discusión para la

diversidad de metodologías, enfoques, posturas e ideologías, en los distintos

quehaceres del día a día del ejecutivo de los sectores público y privados, siempre

promoviendo la ética, la inclusión, la equidad y la responsabilidad social.

El fortalecimiento institucional del Comunicador Estratégico

Frente a nuevas y retadoras realidades que caracterizan al entorno actual, una

condición, para el modelaje responsable del ambiente donde operan nuestras

empresas, es revisar la forma como construimos la percepción de nuestra área de

trabajo, a partir del liderazgo que asumidos con nuestras actuaciones y el respeto

que ganamos de ellas, de allí la importancia de fortalecernos personal y

profesionalmente como Comunicadores Estratégicos.

La compleja simplicidad de la palabra LIDERAZGO, encierra, más que nunca,

grandes retos. Es compleja, porque la velocidad de los cambios sociales y la

capacidad para comprenderlos y adaptarnos a ellos, es asimétrica. Resulta simple,

porque son claras las expectativas de hombres y mujeres que, sin distingo de nivel,

sólo esperan mayor bienestar.


Nos encontramos con el desafío profesional de lo complejo y lo simple; de gerenciar

y promover la diversidad, combatir la intolerancia compulsiva y respetar las

diferencias; a lo que se suma la necesidad de armonizar, con responsabilidad

social, los legítimos intereses de la empresa y las expectativas de la sociedad a la

que sirve.

Los profesionales de la comunicación, como ninguna otra especialidad profesional,

debemos desarrollar habilidades que generen un justo equilibrio entre la razón y

la emoción que conducen nuestras actuaciones. Me refiero a una coherente actitud

empresarial y personal, a partir de la cual se hace lo que se dice y se defiende lo

que se cree, con el ejemplo.

Las técnicas aprendidas en las universidades y las escuelas de negocios son muy

útiles, pero el verdadero secreto del líder que conduce un área de Comunicación

Organizacional, está en el desarrollo de un pensamiento estratégico alineado con el

plan de negocios de la empresa para la cual presta sus servicios. Ello exige una

mente clara y sistemática, que piense en procesos y no en un listado de acciones

expresadas en un “plan” sin objetivos claros, ni rendición de cuentas responsable y

oportuna. Todo lo demás que requiere la empresa, es la capacidad de esfuerzo y la

creatividad de sus colaboradores.

Un líder de hoy, “no necesita dirigir más, sino mejor, porque confía en que los

gerentes y sus equipos trabajan por convicción propia en bien de la empresa,

aportando su inagotable creatividad para solucionar problemas de una forma

simple, acertada y veloz”, sostiene Carlos Llano, en su libro “La amistad en la

empresa”.

Condición de la sencillez, fruto de la veracidad y consistencia de sus actuaciones, es

la confianza; el vínculo más duradero y poderoso para mantener unida a la

organización, especialmente en tiempos de profunda incertidumbre. Es un trato

confiado en el que imperan la credibilidad otorgada a los compañeros, la

imparcialidad en la relación y el respeto.

Las más recientes investigaciones sobre el liderazgo de Guido Stein, expuestas en

su artículo “El enigma del hombre: reflexiones antropológicas sobre la dirección”,

sostienen: “No hay herramienta más eficaz ni más ardua que el ejemplo. Dirigir es,


en cierto modo, dar el ejemplo, encarnar pautas de acción y reflexión que ayuden a

los demás en su desempeño”.

Contribuir, como profesionales de la comunicación, a la construcción de una

cultura corporativa que sume normas, principios y valores, generando un

ambiente de confianza, lealtad y diálogo; atributos estos que dibujan una nítida

identidad para la empresa, que se resume en tres palabras: nivelar, alinear y

direccionar las personas y los procesos en los que actúan.

Las anteriores, son las tres condiciones del éxito: nivelar información para ser

consistentes, alinear pensamiento para ser coherentes y direccionar la actuación,

con miras a alcanzar los objetivos definidos en el Plan de Negocios.

Pero es preciso introducir políticas claras de motivación, que premien la

cooperación y la complementariedad del capital humano de la empresa; donde el

profesional de la comunicación contará con la legítima autoridad que refleja su

ubicación en la organización, al más alto nivel gerencial, además del apoyo

coherente y consistentemente de la alta dirección de la empresa. Es así como el

Comunicador Estratégico, asume su rol de líder modelador y armonizador, que

integra.

En la Harvard Business Review, se afirmaba recientemente: “El liderazgo, es el arte

de la improvisación”. El líder opera dentro y, al mismo tiempo, por encima del

conflicto, manteniendo un equilibrio que se sustenta en la confianza ganada por

sus actuaciones.

Un imperativo clave para el líder, es disminuir el potencial de destrucción de las

diferencias y canalizar esa energía en forma constructiva, asumiendo que el

conflicto es también parte del proceso de cambio y que si es manejado de forma

adecuada, puede ser el motor del progreso. A este fin, el líder se encuentra guiado

por una visión integral e integrada, incluyente y global, de nítidos valores éticos.

En el pasado, los líderes podían permitirse ser autoritarios, críticos, arbitrarios y

demandantes. Hoy, de acuerdo con las más recientes investigaciones de

prestigiosas escuelas de negocios del mundo, se les exige todo lo contrario: que


sean competentes y que, más allá de controlar, generen equipo y estimulen su

voluntad y vocación al logro; que se conviertan en facilitadores que armonicen

posiciones; que comprendan la prudencia, como una ayuda a la inteligencia para

definir qué hacer ante cada nueva situación. Hombres y mujeres con criterio, que

aprendan de los errores, dispuestos a construir la capacidad intelectual del acierto.

Un líder de la Comunicación Estratégica, desarrolla la habilidad de salir de sí, para

encontrar lo mejor en él. Ello le permite entender la empresa y la vida corporativa,

como una comunidad de personas, superando las meras relaciones comerciales y

mercantiles.

Quien lidera la estrategia comunicacional, tiene la capacidad de trasformar el

desorden en orden y desarrolla la habilidad de reducir la angustia y la

incertidumbre. Para ello, debe contar con un plan estratégico flexible, que

responda a los acontecimientos a medida que éstos se desarrollen.

Pero, tal como asegura Daniel Goleman, creador del concepto de “inteligencia

emocional”, no basta con ser listos; también el dominio sobre uno mismo, la auto-

motivación, la perseverancia, la capacidad de entusiasmarse y entusiasmar a otros

y, sobre todo, el carisma, son condiciones de liderazgo.

El Liderazgo, en tiempos como los que nos ha tocado vivir, debe buscar tiempo

para pensar, reflexionar y encontrar un justo balance que le permita comprender.

Debe tener humildad para aceptar y habilidad para armonizar; aunque ello exija

reparar, muchas veces, los daños psicológicos que el ambiente y nuestras

actuaciones han generado dentro y fuera de la empresa. Sólo así, renovará con brío

nuestras reservas de recursos emocionales y recalibrará, con profunda honestidad,

nuestra brújula moral, modelando el entorno donde queremos competir de

manera responsable y garantizando la sostenibilidad de nuestro proyecto

profesional y personal, dentro y fuera de la empresa.

Descubrir lo que se tiene, construir lo que se exige

Más allá del esfuerzo por conformar equipos de trabajo orientados y motivados al

logro, del dominio efectivo de herramientas tecnológicas y la mejora continua de

nuestras habilidades gerenciales, de la voluntad creativa para hacer de la

innovación una cultura de trabajo y crecimiento; el foco de todo esfuerzo


profesional y personal todavía gira a partir de una solo palabra que resume el

camino de nuestro éxito: competitividad. Sin embargo, esta misión de vida,

fundada sobre el estudio y la actualización constantes, el desarrollo de nuevas

referencias locales y globales y la revisión de nuestras estructuras de organización

para sustituirlas por niveles más flexibles y adaptables al cambio, hoy se enfrenta a

un entorno complejo y dinámico, donde actúan distintas audiencias en un mercado

que incorpora en forma creciente exigencias sociales y hasta políticas que

trascienden lo puramente económico. El desafío es hacer de la competitividad una

ventaja sostenible y ello sólo es posible si le incorporamos al concepto una visión

responsable.

La Competitividad Responsable es la clave para hacer del crecimiento y

consolidación de nuestras empresas la base del bienestar colectivo a partir del

Capital Humano que integra nuestras organizaciones y, para lograrlo, todos

tenemos una tarea por cumplir. Hoy, la rentabilidad no sólo es medida en términos

económicos. La misión de una empresa sustentable es la creación de bienestar y

ello exige descubrir en nosotros mismos la sincera sensibilidad por las

inquietudes de la comunidad y el país, por la honesta participación política en la

solución de los problemas ciudadanos, fortaleciendo el respeto por las diferencias

y sobre todo comprendiendo la tolerancia como la búsqueda permanente de esa

distancia, más corta, que separa dos puntos de vista. Me refiero a construir

habilidades que integren equipos alineados y con visión compartida, diversidad

que desarrolle capacidades para decidir con velocidad, hábiles para improvisar a

partir de la mejor información disponible, dejando la autocomplacencia arrogante

para corregir nuestras equivocaciones aprendiendo de ellas. Me refiero a

sistematizar nuestros aportes a la empresa, liderazgo incluyente de hombres y

mujeres que por igual aportan estandarizando procesos que den mayor

certidumbre al valor que agregan, conscientes de las exigencias del plan de

negocio, abiertos a la colaboración, adaptación e integración de más y mejor

talento que cree y gestione en equipos con multihabilidades.

Si anteriormente era suficiente que las empresas se orientaran a crear reputación

por su productividad, la calidad de sus productos, entre otros factores, para

generar credibilidad y lealtad en los mercados; hoy, es todavía más importante

construir y mantener confianza. El perfil de ese Capital Humano que buscamos

para crecer juntos y generar confianza, es aquel que comulga con nítidos y sólidos

valores éticos, simétrica actitud individual donde se hace lo que se dice y se

defiende lo que se cree con el ejemplo: el valor de lo que hacemos, no sólo de aquello

que decimos. La transparencia es hoy un proyecto de vida y una condición para la

Competencia Responsable, un rasgo que debe estar presente en nuestras

intenciones, actuaciones y resultados profesionales


La Responsabilidad Social Empresarial: ¿moda o estado de conciencia?

Hoy más que nunca es valorada la consistencia del esfuerzo colectivo por

armonizar los intereses de la empresa y los de la comunidad a la que sirve, esto

abrió un duro, y con frecuencia, confuso debate del rol de la empresa en la

sociedad, convirtiéndose en una muy perversa expresión que se escucha y afirma

que: “la Responsabilidad Social Empresarial está de moda”.

Así como un niño cuando nace no sabe el impacto de lo que hace cuando lanza un

objeto, el niño tiene que empezar a vivir su etapa de madurez para darse cuenta

como son interpretadas sus acciones y cuántas de ellas contribuyen con el

desarrollo de su vida, entonces eso sucede en un intercambio entre el entorno que

rodea al niño y el niño, ese estado de conciencia es un proceso que va

evolucionando en el tiempo, el estado de conciencia no se detiene en ningún

momento de su edad cronológica, vas desarrollando nuevos estados de conciencia

porque el entorno va cambiando y te va obligando a hacer reflexiones que no las

habías hecho antes.

De la misma manera como ocurre en el niño, ocurre en las empresas; no es que

antes las empresas no fueran responsables y ahora empiezan a hablar de

responsabilidad social, lo que está sucediendo es que se concibe de manera

distinta la relación entre el entorno y la empresa y cuál es el rol que le corresponde

a la empresa, y esa definición de rol está en proceso de gestación

Hay una gran confusión de cuál es el rol de la empresa, en líneas generales, más

aún de la empresa en términos sociales. Responsabilidad es un estado de

conciencia individual, al agregarle la dimensión social, la Responsabilidad Social es

un estado de conciencia del impacto que tu produces, positivo o negativo. Como ser

humano, lo que te hace responsable es haber alcanzado un estado de conciencia,

que en la práctica se traduce en desarrollar nuevas referencias para tu desempeño

individual frente a los diferentes públicos y situaciones donde te relacionas. Pero,

cuando hablas de Responsabilidad Social en la dimensión Empresarial no solo te

refieres al impacto positivo o negativo de tus actuaciones individuales, sino que

has evolucionado a un nuevo estado de conciencia, ahora colectivo, en la que te

sientes parte de una organización y responsable de aquello que hace o deja de

hacer la empresa como la suma de todos aquellos que la integran.

Es perverso, afirmar que ahora, producto del repetido desencuentro de la empresa

y su actuación social, si nos debemos a la RSE, ello, seria aceptar que antes éramos


irresponsables, lo cual es incierto en un inmenso número de empresas que actúan

en el país. Las empresas que no comprenden que son parte de una sistema social

de relaciones con los diferentes entornos económicos y políticos que se rodea, el

propio mercado las rechaza; hay algunas que la miopía no las ha dejado

comprenderlo y han vivido a pesar de algunas críticas, pero la sostenibilidad de su

negocio siempre ha sido muy frágil. Lo que hoy presenciamos es el diseño de la

definición del nuevo rol que nos corresponde como ciudadanos consientes y más

responsables, junto a los diferentes actores sociales que esperamos convivir en

armonía y para ello la palabra clave es: confianza.

Responsabilidad es un estado de conciencia individual; al agregarle la dimensión

social, la Responsabilidad Social es un estado de conciencia del impacto que tu

produces, positivo o negativo. Como ser humano, lo que te hace responsable es

haber alcanzado un estado de conciencia, que en la práctica se traduce en

desarrollar nuevas referencias para tu desempeño individual frente a los

diferentes públicos y situaciones donde te relacionas. Pero, cuando hablas de

Responsabilidad Social en la dimensión Empresarial no solo te refieres al impacto

positivo o negativo de tus actuaciones individuales, sino que has evolucionado a un

nuevo estado de conciencia, ahora colectivo, en la que te sientes parte de una

organización y responsable de aquello que hace o deja de hacer la empresa como la

suma de todos aquellos que la integran.

Es frecuente encontrarnos con empresas que desarrollan exitosos programas o

proyectos de Responsabilidad Social Empresarial, pero son Socialmente

Irresponsables. Hechos, incluso notorios, en la forma de tratar al personal y

relacionarse con la comunidad, las decisiones que mantienen proveedores que han

afectado al ambiente o la poca transparencia de su desempeño financiero frente a

los accionistas o trabajadores de la empresa. Por ello, he planteado en diferentes

foros empresariales dentro y fuera del país que el verdadero desafío de la RSE es

estimular la ESR (Empresa Socialmente Responsable), que mas allá de un cambio

de orden en las letras, involucra una filosofía integrada a la cultura corporativa de

toda organización social. Al referirme a la ESR, estoy valorando, más que un

programa o proyecto social a un PROCESO empresarial responsable cuando

tomamos decisiones y actuamos en sociedad.

Las ONGs, un Ciudadano ejemplar

Cuando estructuraba el contenido de este libro, no dude en comprometer una

reflexión que compartiera algunos de los aprendizajes y las múltiples

satisfacciones de las alianzas construidas, a través de los años, con numerosas


Organizaciones No Gubernamentales. Vino a mi mente los días cuando TELEVEN,

canal Venezolano de televisión, me propuso moderar un espacio diario en el

noticiero que denomine “Ciudadano Corporativo”. La propuesta de valor giró

sobre conversaciones frescas, ligeras e informales con empresarios y líderes

sociales que proponían modelar, a partir de breves historias, un país que se

orientara al reencuentro de ideas, la construcción de alianzas y la armonización de

intereses, respetando diferencias y resaltando el rico capital social que la empresa

puede construir en la sociedad. ”Ciudadano” nos hablaba de derechos y deberes,

“Corportivo” de la suma de todos aquellos que integran la empresa y que

comparten valores orientados al bienestar social. En ese momento, no estaba de

“moda” la responsabilidad social empresarial. “Moda”, odiosa palabra que rechazo

por incierta, ya que sería aceptar que antes no éramos responsables, lo que no solo

es falso, sino injusto con numerosas instituciones y empresas cuyo estado de

conciencia social, les llevó a promover y hasta liderar vínculos de confianza con la

sociedad, y a impulsar la solidaridad humana con su fuerza laboral. Eran

iniciativas, que hoy documentadas, presentan a un país con evidentes asimetrías

sociales, pero se trataba de numerosos modelos de RSE que antes, en entornos

sociopolíticos distintos, no se exhibían con la notoriedad que el momento actual

nos requiere.

Mi memoria, de “Ciudadano Corporativo”, está impresa con diferentes experiencias

de Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) que modelaron esa actuación

social de la empresa y que legitimaron sus logros, testimoniando como el respeto,

la inclusión y la complementariedad, fueron siempre el camino más corto entre los

diferentes puntos de vista de los ciudadanos. Esa credibilidad y energía creativa de

las ONGs las colocan nacional e internacionalmente como referentes de

credibilidad, ya que en su inmensa mayoría son percibidas como independientes,

asumiendo un rol de certificación de la verdad. Responsabilidad que requiere

equilibrio y racionalidad y sobre todo conciencia de las implicaciones públicas de

sus opiniones.

Las ONGs, también son productoras de información o insumos, al generan

historias que pueden ser atractivas para diferentes audiencias, pero que todavía

enfrentan el reto de adaptar su lenguaje al interés de diferentes audiencias

diferentes a la comunidad que integran las propias ONGs. Es cada vez más

frecuente su rol como productoras de nuevas ideas y metodologías para

establecer un constructivo diálogo entre stakeholders, también, como fuente de

nuevos temas para la discusión colectiva que se insertan en la agenda pública.


Las ONGs son organizaciones sociales de alto impacto porque abordan temas que

afectan a la sociedad, de probada proximidad, porque al ser muy flexibles como

organización plana, están en todas partes y con pluralidad temática. Son

organizaciones con interés humano, conformadas por personas que hacen cosas -

a veces heroicas- por otros, son protagonistas del sufrimiento, las tragedias, los

éxitos y sobre todo los aprendizajes. Son entidades de bien público que

conforman redes sociales y que intentan cerrar la brecha que dejan las empresas,

los gobiernos y la sociedad en sus relaciones. Sin duda, recuperan tradiciones

culturales y modelan la sensibilidad por áreas temas trascendentes, pero muchas

veces descuidados. Las ONGs funcionan como contrapeso, representado a la gente

y abiertas a la construcción de alianzas que armonicen, responsablemente, los

diferentes intereses de los actores sociales, económicos y políticos que actúan en la

sociedad.

El gran desafió de las ONGs, y ya sin espacio en la columna para poder profundizar,

es preservar la confianza que ha sido gravemente afectada, desde hace muchos

años, cuando la misión social dejó espacio para la maniobra electoral y la evasión

de procesos transparentes que contradicen con la característica de ser

instituciones sin fines de lucro.

¿Hacia dónde debe dirigirse la actuación de las organizaciones? ¿Qué hace

que una empresa pueda ser sostenible y competitiva en el tiempo?

En la práctica, las empresas para que pudieran existir durante muchos años,

debieron haber desarrollado acciones que en la mayoría de los casos nunca las

entendieron en la dimensión de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) que

hoy conocemos, pero en la realidad se trataba de un trabajo voluntario que tomada

en cuenta los derechos al trabajo, a la salud y a la educación, y que en muchos

casos pasaron a convertirse en leyes.

En la actualidad, esa sostenibilidad de la empresa pasa justamente por la necesidad

que tiene una empresa de ser responsable y por eso se debe distinguir nítidamente

entre lo que son los programas tradicionales de RSE y lo que implica ser una

empresa socialmente responsable.

Hablar de una empresa socialmente responsable supone referirse al proceso de ser

y hacer para que una organización permanezca en el tiempo, lo que implica


referirse a las prácticas que desarrolla la empresa dentro de su estrategia de

negocios y las cuales deben beneficiar a las distintas audiencias, o “stakeholder”:

sus clientes, trabajadores, accionistas, comunidad, autoridades, entorno.

El ser una empresa socialmente responsable significa que sus relaciones laborales

están fundamentadas en confianza y equidad, significa que los vínculos con el

ambiente están marcados por el respeto y la tolerancia, significa que su

desempeño está marcado por la transparencia.

Una empresa socialmente responsable habla de principios de ética, incluye

filantropía, normas de buen gobierno corporativo y por supuesto programas de

RSE, que no pueden convertirse en un genérico para cualquier lugar del mundo,

sino que los mismos deben responder a la sociedad en la cual se desarrolla la

actividad de una empresa.

Sin embargo, en nuestras sociedades latinoamericanas tenemos el drama de falta

de institucionalizad y se corre el riesgo que la RSE invada espacios por acciones

que competen al Estado. Se pueden crear alianzas pero jamás una sustitución de

roles.

Cualquier discurso de RSE no sea prudentemente diseñado puede abortar la credibilidad y en vez de generar más cohesión social, lo que hará será repetir los errores del populismo político con prácticas como las de dar sin merecer o la de regalar y subsidiar sin generar capital social. Probablemente el gran cambio para los próximos años no será hablar de RSE sino de Corresponsabilidad Social Corporativa en EMPRESAS que son Socialmente Responsables.


Bibliografía STEIN, Guido. El Enigma del hombre. Reflexiones Antropológicas sobre la dirección.Revista Empresa y Humanismo, Vol V, N° 1 / 02. Instituto Empresa y Humanismo. Universidad de Navarra. España LLANO CIFUENTES, Carlos. La Amistad en la Empresa. Fondo de Cultura Económica. Primera Edición, 2000. Harvard Business Review. Noviembre 2005 Goleman, Daniel, “Inteligencia emocional” Edición, 2003 Michael Porter, Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y Competidores, 1980 Lewin, Kurt: Field theory in social sciences, New York 1951 McCombs, Maxwell and Shaw, Donald. "The agenda-setting function of mass-media". Public Opinion Quarterly. Vol. 36 1972. Dr. Guillermo Dueñas, Philadelphia University. “Educación para toda la vida: En contexto” McLuhan, Marshall. La Aldea Global. (Con Bruce Power). Gedisa. Barcelona. 1990. Geertz, Clifford. The Interpretation of Cultures. New York, Basic Books. 1999. Toffler, Alvin. "La Tercera Ola"; Edición; México, 1985


Modelo de Fortalecimiento Institucional Comunicación Estratégica en Empresas Socialmente Responsables

Por: Italo Pizzolante Negrón

Más allá de preocuparnos por adaptarnos a las exigencias del entorno competitivo

actual, debemos ocuparnos de modelar, en forma responsable, ese entorno donde

deseamos actuar y de hacerlo con visión de trascendencia, sin sacrificar el largo

plazo por decisiones que respondan a la coyuntura, o lo inmediato. Esta visión

sustentable, fue el punto de partida del trabajo doctoral que presenté el año 2008

en España y que generosamente fue calificado para ser publicado en ese competido

mercado, bajo el titulo “De la Responsabilidad Social Empresarial a la Empresa

Socialmente Responsable: comunicación estratégica para el Fortalecimiento

Institucional”. En las siguientes páginas comparto una síntesis de este trabajo de

investigación cuyo libro ya está siendo distribuido en el país.

Todavía hoy se discuten las definiciones que permitan comprender el verdadero

sentido gerencial de la Responsabilidad Social Empresarial, concepto que es todavía

más amplio que la sola filantropía, la inversión social, el marketing social o, en

general, los importantes programas y proyectos que a menudo son liderados por

fundaciones u organizaciones de la sociedad civil. La definición que propongo

establece la Responsabilidad Social Empresarial como un estado de consciencia del

impacto, positivo o negativo en la sociedad, a partir de las decisiones que toma o

deja de tomar los líderes de empresa.

Partiendo de esta definición, sostengo que el ciudadano-consumidor de hoy, no

pone su mayor atención en conocer qué es lo que hace la empresa, sino cómo lo

hace: es decir, que insumos utiliza la empresa para su fabricación, las relaciones

con su recurso humano, el ambiente, las formas como mercadea el producto, su

transparencia frente a sus stakeholders y hasta el estilo de liderazgo de aquellos

que conducen la organización. Hoy el ciudadano vigila los procesos de gestión y a

través de las redes sociales se ocupa de divulgar sus percepciones de lo que hace la

organización, pero también de aquello que deja de hacer, en función de sus propias

expectativas de la empresa y sus líderes.

La evolución necesaria, un nuevo punto de partida para el análisis

Siempre he planteado que más allá de los programas o proyectos de RSE de la

empresa, la sustentabilidad de una Empresa Socialmente Responsable depende hoy

más que nunca de la consistencia y coherencia de sus procesos de gestión y de la

forma como administramos la comunicación como una herramienta que agrega

certidumbre a los construcción de la confianza en la empresas y sus líderes. Hablo

de procesos gerenciales del día a día de la empresa y tangibles a partir de las


decisiones que toma el gerente, que lejos de compensar socialmente el impacto de

sus operaciones, estén dirigidos a evitar o minimizarlos, revisando la decisión que

se está tomando, con clara conciencia social. Este comportamiento consciente y

firme de la re-significación de lo social en el ciudadano, -como afirma

frecuentemente mi amigo Oscar Schemel-, nos permitirá fortalecernos

institucionalmente, agregando mayor certidumbre a nuestros planes de negocios y

facilitando el logro de los objetivos allí planteados.

Esta lógica para el análisis de los procesos de gestión y las condiciones del

liderazgo que debe acompañar a la empresa responsable en tiempos complejos y

confusos como los que estamos viviendo, me permitió diseñar una metodología de

trabajo, -desde la perspectiva de la comunicación-, que se resume en un Modelo de

Actuación para Empresas Socialmente Responsables, como propuesta final de mi

tesis doctoral, parcialmente compartida en esta síntesis. A este fin, un punto de

partida fundamental es comprender la Comunicación Estratégica como una

herramienta gerencial que garantiza el logro de un objetivo, pero que no es -ni

debe ser-, un objetivo en sí misma. Comunicar no es el fin, es el medio para lograr

llegar a donde queremos. No es cuestión de “medios de comunicación”, es asumir

el reto de combinar una estrategia apropiada, los mensajes correctos, la habilidad

necesaria, el modelo de organización que facilite el proceso y todos ellos bajo el

liderazgo gerencial que debe tomar la decisión oportuna y acertada. Esta visión, en

detalle, esta publicada en mis libros: “La Reingeniería del Pensamiento” y “El

poder de la Comunicación Estratégica, reflexiones de un evangelizador

corporativo”, donde afirmo que la Comunicación no resuelve problemas de

organización, sino con buena gerencia.

El “Modelo de Actuación Responsable”: una forma de ser y hacer una empresa

sostenible.

Necesitamos asegurarnos de que todo lo que hagamos para cumplir con la visión y

misión empresarial sea replicable y que, para ello, tenga permeabilidad a todos

nuestros empleados y forme parte estructural de nuestra cultura de trabajo1. Estoy

hablando de un “modelo” alineado con procesos internos y externos que hagan

sustentable a la empresa, y que permitan facilitar el pensamiento estratégico de su

liderazgo, la visualización de un estilo propio de trabajo que la diferencie de otras

organizaciones y que, además, se convierta en una guía que haga posible replicar

procesos de actuación, institucionalidad y generación de confianza.

Un “modelo de actuación responsable”, debe ser el eje de una visión compartida ya

que construye confianza en la empresa y su dirigencia, la fortalece

1 PIZZOLANTE NEGRÓN, Italo: Gestión de la Comunicación en las organizaciones, en sus

capítulos de “Gobierno Corporativo, la Revolución de la Transparencia” y “Portavocía”. Editorial Ariel. Barcelona, España, 2004.


institucionalmente, despersonaliza las formas de trabajar del equipo humano y, en

consecuencia, genera mayor coherencia y consistencia en el trabajo, proyectando

mayor credibilidad al mundo interior y exterior de la empresa. Por otra parte,

contribuye a sistematizar la gestión de la comunicación de la empresa, generando

un esfuerzo focalizado en sus objetivos, pero armonizados con los intereses de sus

stakeholders.

El Modelo de Actuación Responsable que propongo, es una herramienta gerencial

para la construcción de la reputación corporativa, que permite el

fortalecimiento institucional de las empresas socialmente responsables;

construyendo confianza frente a cada una de sus audiencias internas y externas y

armonizando sus intereses con las expectativas de cada una de ellas.

El modelo parte del manejo integrado de tres ámbitos de actuación, estrechamente

relacionados entre sí: Estrategia, Mensajes y Habilidades. Estos se complementan

con la incorporación de un cuarto ámbito de actuación que los integra: Governance

o modelo de organización. Cada ámbito puede actuar independientemente, pero

todos en un contexto donde el entorno (todo aquello que rodea a la empresa) y el

dintorno (aquello que está contenido en la empresa, tal como la cultura o forma de

ser hacer las cosas), condicionan la actividad de la empresa y el logro de sus

objetivos.

Cada uno de los ámbitos para la actuación que caracterizan a la Empresa

Socialmente Responsable, son ventanas de oportunidad para fortalecerla

institucionalmente, “entrando en forma independiente por cualquiera de los


ámbitos, o en todos, dependiendo de lo que el liderazgo empresarial busca y

prioriza”, tal como afirma Thony Da Silva, Socio de PIZZOLANTE Comunicación

Estratégica y representante de la Red DIRCOM para Venezuela.

La primera esfera: ESTRATEGIA

La “Visión Estratégica” para una actuación responsable: tarea pendiente

Entendiendo que una estrategia de Responsabilidad Social sostenible en el tiempo

es aquella que es capaz de armonizar los intereses de la empresa, con las

expectativas del país donde opera la organización, puedo concluir que esta

dimensión del MODELO se inicia a partir del conocimiento profundo y detallado de

los planes de negocio de la empresa, los cuales deberán ser luego traducidos en

términos de comunicación estratégica, con miras a alcanzar su Fortalecimiento

Institucional. Me refiero a un ejercicio inicial, el cual nos permitirá la identificación

temprana de todos aquellos asuntos clave que afectan, de forma positiva o

negativa, la normal operación de la institución y la credibilidad de su dirigencia.

Hablo de hechos notorios o no, públicos o privados, que pueden suceder en el

ámbito económico, social y ambiental de la empresa, incluyendo sus implicaciones

políticas, en los espacios de relación donde ésta se desenvuelve.

En resumen, esta dimensión de trabajo en la esfera de la Estrategia se refiere a la

visualización sincronizada de acciones que permiten alcanzar las metas y objetivos

que la empresa se propone en su plan de negocios. Ello es el resultado del análisis

interdisciplinario y multivisión que hace posible identificar aquellos asuntos

estratégicos que construyen una agenda que condiciona -positiva o negativamente-

el desempeño de la empresa; para, una vez vinculados a las características

culturales propias (dintorno2) y a las condiciones presentes en su ambiente de

negocios (entorno3), desarrollar los planes de comunicación que aseguren el

cumplimiento del Plan de Negocios en el largo plazo.

El desarrollo de la estrategia para el Fortalecimiento Institucional de la empresa,

debe contemplar sesiones de trabajo destinadas a traducir los objetivos de negocio

en acciones de comunicación estratégica, que hagan factible el logro de las metas

que la empresa se ha definido; de esa manera, podremos ofrecer una visión

integral, a la hora de diseñar planes de comunicación interna o externa que

aseguren consistencia y coherencia comunicacional. Hablo de visiones para las

2 PIZZOLANTE NEGRÓN, Italo: Organización y Cultura, la Identidad Corporativa: Capítulo “La

Geometría de la Comunicación”. Universidad Católica de Murcia, España, 2000. 3 Ídem.


actuaciones que contengan, entre otros elementos fundamentales, el desarrollo de

sistemas de alerta temprana y de equipos profesionales de Rápida Respuesta -

apoyados por manuales de Contingencia-, además de Guías de Actuación, ante las

diferentes situaciones a la que puede estar expuesta la empresa.

A este fin, es fundamental conocer las diferentes audiencias con las que la empresa

debe comunicarse. Un análisis estratégico nos lleva a comprender de una sola

mirada la realidad de la empresa, y los factores que influyen en el negocio.

Diferentes procesos de análisis y metodologías para graficar la información, nos

permitirán construir mapas (herramientas que forman parte del “modelo de

actuación”, en la esfera de Estrategia). Me refiero a los “Mapas de Fortalecimiento

Institucional”, MFI, una interesante metodología desarrollada al interior de

PIZZOLANTE Comunicación Estratégica, que ha sido adelantada por nuestro Líder

de Cuentas Agustín Beroes4.

Los “mapas”, como herramienta de gestión, son una representación gráfica e

interconectada de instancias, organizaciones, grupos e individuos cuyos contactos,

relaciones e influencias, son determinantes en la toma de decisiones por parte de

gobiernos, poderes del Estado u otros grupos de presión, que impactan el Plan de

Negocios de una determinada organización empresarial.

La segunda esfera: MENSAJES

El mensaje: la fuerza de la institucionalidad

Una visión sustentable, es lo que garantiza confianza y reputación en el largo plazo.

Para ello, es fundamental el Fortalecimiento Institucional de la empresa, condición

sólo factible en la medida en que se cuente, con meridiana claridad, con mensajes

claros y concretos; verbalización que se hace tangible en la forma de ser y hacer de

la empresa.

Esa identidad o personalidad corporativa sustentable es dinámica y requiere, para

que la empresa logre sus objetivos, de una actitud humilde y de honesta atención

para “escuchar” los diversos intereses que rodean a la empresa, pero también los

de aquellos que surgen de la red de relaciones que se teje internamente. Intereses

éstos que deben ser respondidos por la empresa, lo cual exige contar con mensajes

compartidos por los diferentes niveles que integran a la organización.

4 Líder de Cuentas de PIZZOLANTE Comunicación Estratégica, Caracas, Venezuela.


Toda la investigación cualitativa y cuantitativa desarrollada para esta reflexión,

evidencia la debilidad empresarial al no disponer de mensajes estructurados en

forma eficaz, que permitan transmitir sus procesos como empresas socialmente

responsables. No me refiero a los mensajes de sus programas o proyectos sociales,

sino a la forma como gestiona la empresa y que deben ser consistentes del impacto

social positivo o negativo de las decisiones que toma o que deja de tomar el

gerente.

Lo que he aprendido en mi vida de consultor gerencial en procesos de

comunicación estratégica, me indica que frecuentemente las empresas que dicen

disponer de mensajes, reflejan una nítida inconsistencia cuando se les pide

verbalizar los legítimos intereses de la empresa que define su Plan de Negocios o

cuando se consulta sobre la disponibilidad de medios para transmitirlos; resultado

que permite profundizar sobre la inmensa área de oportunidad que esta dimensión

del Modelo representa para diseñar líneas de actuación responsable.

El desarrollo de una visión gerencial alineada, que haga viable alcanzar los

objetivos que se propone la empresa, requiere que el líder socialmente

responsable, es decir consciente del impacto de su actuación, logre armonizar los

diferentes intereses que conviven dentro de la empresa, y también los de aquellos

públicos externos con los cuales se vincula, en el complejo mercado de la opinión

pública y sus percepciones. Intereses que deben transformarse en mensajes

sencillos y concretos, que permitan traducir y hacer comprender nítidamente el

estilo de la empresa, sus intenciones, la fuerza de su visión y la coherencia con los

valores que predica; mensajes éstos que permitirán alimentar una red de

relaciones fundamentada en confianza. Me refiero a construir Capital Social.

Es básico asegurarse de que la empresa cuente, en forma verbal (y hasta no-

verbal5), con los mensajes que nos proponemos dejar “posicionados” en la mente

de nuestras audiencias, y a partir de los cuales queremos ser recordados y

respetados. Informaciones que generen certidumbre sobre la empresa, sus

productos, servicios y procesos gerenciales en general, son vitales. Comunicarnos

con aquel que nos rodea, y hacerlo de forma que cada “historia corporativa” sea

consistente y apuntale la confianza en la empresa; que no se trate, por el contrario,

de una irrefutable prueba de la desalineación gerencial de sus líderes.

A partir de aquellos aspectos que son usualmente evaluados por los diferentes

stakeholders de la empresa -y que impactan positiva o negativamente la

reputación empresarial-, es fundamental desarrollar una agenda temática alineada,

entre aquellos que lideran la empresa; pero, sobre todo, debemos contar con

información sobre los temas de la empresa, suficientemente nivelada a través de

las diversas áreas que la componen. “Lo que no se comunica no existe”, suele

5 Serán desarrollados en la Esfera del Modelo de Actuación: Habilidades.


repetir mi socio Thony Da Silva. Esta afirmación nos convoca a conceptualizar y

desarrollar el mensaje corporativo que permita la comunicación estratégica de la

empresa con sus diferentes “stakeholders”.

La tercera esfera: HABILIDADES

La construcción de habilidades: más allá del mensaje verbal

Todo comunica, todo el tiempo, condicionando la legitimidad y credibilidad de la

empresa; por ello, es fundamental desarrollar nuevos estados de conciencia, que

faciliten el desarrollo de nuevas destrezas personales y organizacionales, las cuales

pueden ser desarrolladas a través de diferentes metodologías y simulaciones

prácticas especializadas en materia de comunicación personal y gerencial.

La ausencia de visión estructurada y global evidenciada en la investigación

cuantitativa contenida en mi trabajo doctoral, nos lleva a profundizar diferentes

aspectos comunicacionales que sostienen la construcción de la necesaria habilidad

personal propuesta por esta dimensión del modelo; me refiero a la necesidad de

conectar nuestros mensajes verbales, con los mensajes no verbales propios de

nuestra actuación.

La condición de confianza en un mensaje, no responde sólo a la comunicación

verbal. Más de 90% de las percepciones6 que construye la empresa, se

fundamentan en las formas (o comunicación no-verbal) a través de las cuales

comunicamos nuestros mensajes. Entonces, es fundamental transmitir con

efectividad los mensajes verbales (todo aquello expresado en diferentes escritos)

definidos por la empresa, en equilibrio estratégico con nuevas capacidades no-

verbales (todo aquello expresado por el lenguaje corporal, el uso de la voz, etc).

Es vital la capacitación de voceros formales e informales para fortalecer al Capital

Humano de la institución, además de brindar oportuno coaching a la alta dirección.

Pero el concepto de “vocero” ha estado generalmente rodeado de mitos. Se cree

que “vocero” es aquella persona a la que se le encarga formalmente transmitir las

posiciones de la empresa; sin embargo, ellos son con frecuencia quienes en menor

grado influyen en las percepciones colectivas de la empresa. Hay otro “vocero” -el

6 Comentarios de Gayle Cotton de Circles of Excellence Inc. durante un panel de la Organización

de Presidentes de Empresa (YPO). Cross – cultural training videos & corporate training programs: Circles of Excellence Inc.

[Documento en línea] http://circlesofexcellence.com/products.html [Disponible: 9 de junio, 2008]

http://circlesofexcellence.com/products.html


informal- que de no estar alineado con los objetivos de la empresa y comprometido

para su logro, se convierte en la voz de la organización que influye de forma

determinante en la reputación y la confianza de la empresa. Por esta razón,

debemos asumir que “voceros” somos todos, a fin de desarrollar herramientas

gerenciales destinadas a mantener una nivelación adecuada, no solamente de los

mensajes a comunicar, sino de las habilidades para lograrlo de manera efectiva.

La cuarta esfera: GOVERNANCE

Es la necesidad de formalizar la visión Socialmente Responsable de la

Empresa dentro del modelo de gestión de la empresa

El concepto de “governance”, expresión más frecuente en el mundo empresarial,

tiene que ver con el “modelo de gobierno” que la empresa ha diseñado para ser

gerenciada. No sólo se trata de la estructura expresada en un organigrama, ya que

ello está vinculado también al conjunto de normas que regula el funcionamiento de

una empresa. El “gobierno de empresa” se refiere además a la forma particular

como la gestionamos; y ello, sin duda, diferencia a las empresas responsables, de

las irresponsables, frente a la comunidad de empleados y, en general, ante la

sociedad donde opera. Governance o Governanza, tiene que ver con la manera de

organizarse, de estructurarse interna y externamente, de tomar en cuenta a los

públicos interesados en la empresa (stakeholders).

Es fundamental hacer notar que los “procesos” de gestión requieren una forma

estratégica de ser “gobernados”, con la misma profesionalidad y formalidad de

otros procesos. No me refiero a la existencia o no de planes o programas de RSE; el

proceso de gestión” es fundamental dentro de la empresa, a los fines de garantizar

certidumbre en los equipo, foco en el logro de los objetivos y sustentabilidad; es

decir, largo plazo.

Así como el área de Recursos Humanos es la encargada de garantizar el capital

humano que permita lograr los objetivos que la empresa se ha propuesto y el área

de Planificación es la llamada a construir los escenarios de actuación y los caminos

que debe recorrer para alcanzarlos, mientras que el área de Finanzas ofrece los

recursos económicos que hagan factible lo anteriormente descrito, de la misma

manera, formal y estructurada, las actividades específicas relativas a la

Responsabilidad Social, deben ser parte integral de los procesos de gestión de la

empresa; es más, todo proceso gerencial debe ser concebido a la luz de esa

consciencia responsable de cada ejecutivo que trabaje y quiera ser y honrar con

sus actuaciones a una empresa socialmente responsable.


Sin embargo, me gustaría repetir lo que he sostenido antes: no existe un

“departamento” de Responsabilidad Social que monopolice la actuación

responsable de una organización, porque la Responsabilidad Social es transversal a

todo “proceso de gestión” de la empresa; en consecuencia, es inherente a todas

aquellas áreas que conforman la organización. Hablamos de Responsabilidad

Social Corporativa, cuando nos referimos a la suma de las partes que integran a la

empresa; y eso involucra a todas las unidades. Es tan “responsable” de la

Responsabilidad Social -valga la redundancia-, quien planifica y desarrolla

productos que agreden al ambiente; como lo es el analista de recursos humanos

que no provee el personal con la formación adecuada para cumplir con el plan de

negocios; lo mismo que el gerente de tesorería que especula con el dinero y deja de

pagarle al proveedor. Es tan irresponsable cualquiera de los anteriores, como lo es

el jefe de una planta que no se vincula con la comunidad o irrespeta al ambiente.

Esta reflexión no exime de la necesidad de un área de la empresa que focaliza en

los temas “sociales”, sea cual fuere su nombre, que se encargue de vigilar, articular

y armonizar toda la actuación gerencial, en forma alineada con su compromiso de

sustentabilidad frente a los accionistas de la empresa, su capital humano y la

sociedad en general.

Esta necesidad que interpreto es lo que hace indispensable que el MODELO de

actuación responsable integre las dimensiones de ESTRATEGIA, MENSAJE y

HABILIDAD, en una dimensión que focalice la visión. Esa dimensión es, sin duda, la

de GOVERNANCE -o la estructuración oportuna y suficiente de una instancia de la

organización que garantice la llamada “licencia social para operar” de la empresa.

A manera de conclusión:

Más allá de adaptarnos a la realidad es aceptar el desafío de modelarla.

El desempeño empresarial, hoy más que nunca, trasciende a lo puramente

económico y nos ubica en nuevas dimensiones sociales y ambientales, para

aquellos que aún no han comprendido el dramático cambio cultural y político que

vive la sociedad, a escala mundial. Más importante que producir un cambio de

cultura en las empresas, es crear una cultura para el cambio.

Frente a ello, el pensamiento emprendedor busca modelos transformadores que

hagan sustentable el negocio, más allá de la coyuntura donde, nuevamente, el tema

“político” forma parte de los interrogantes que surgen. Sólo la energía creativa del

líder es capaz de encontrar novedosas aproximaciones que garanticen la

sustentabilidad de sus negocios; reflexiones que lo ubican en el “modelo social” de


la relación empresa-sociedad. La dinámica política es una consecuencia más de lo

social y, si queremos agregar certidumbre a nuestros emprendimientos, debemos

desarrollar nuevos modelos empresariales que armonicen nuestros legítimos

intereses, con las expectativas de la comunidad donde actuamos.

Recordemos que hablar de una Empresa Socialmente Responsable trasciende a

“proyectos” o “programas” y ubica la reflexión en “procesos” gerenciales. Procesos

de ser y hacer para que la organización permanezca en el tiempo, lo que implica

referirse a las prácticas que desarrolla y ejecuta dentro de su estrategia de

negocios, siempre tomando en cuenta las distintas audiencias, o “stakeholders”.

Debemos asumir convencidos y sobre todo comprometidos, con la coherencia de

nuestras actuaciones y la consistencia de nuestros planteamientos, el DESAFÍO DE

MODELAR y para ello, la Comunicación Responsable y Estratégica es la

herramienta que permite el Fortalecimiento Institucional necesario de la empresa

y las relaciones de confianza que construyen aquellos que la dirigen en beneficio

del largo plazo.

La sustentabilidad empresarial es el puente que permite pasar de la visión

tradicional de nuestra acción en sociedad y la llamada RSE, a la consciencia en el

liderazgo de construir Empresas Socialmente Responsables y ello depende, cada

vez más, de aquellas empresas que comunican nítidamente, a través de sus

actuaciones, su capacidad para influir positivamente en el entorno donde operan.

El desafío, y lo digo con humildad, pero con profunda firmeza, no es entonces,

“adaptarse” al entorno, es atreverse a influir, a modelarlo con nuestra forma de ser

y hacer empresa (me refiero a los procesos de gestión y a las decisiones que

tomamos); modelaje que influirá sobre líderes empresariales, que pronto estarán

más atentos a los objetivos de negocios, pero más sensibles a las formas de

actuación para desarrollarlos. Líderes que se anticipen - siendo flexibles y rápidos

para atreverse a cambiar el rumbo sin complejos - y que sean innovadores,

dispuestos a diseñar nuevos modelos de negocios más inclusivos, socialmente

responsables, y conscientes de la realidad de nuestros países.


La Revolución de la Transparencia

Por: Italo Pizzolante Negrón

Tal como he dicho antes en este capítulo, las nuevas reglas del juego para

competir, obligan a la rápida adaptación de modelos de buen gobierno que vigilen

la “transparencia” más allá de lo que dicen las empresas; y que se reflejen en

aquello que deciden y comunican las organizaciones, a través de lo que hacen.

Sin embargo, para desarrollar buenos “gobiernos” en las empresas, debemos

invertir en más y mejor formación; compartir mejores prácticas e iniciar una

cruzada que he llamado de “Evangelización Corporativa”, destinada a incentivar la

transparencia.

En estudio reciente de la Universidad de Harvard, se halló que las compañías que

balancean las necesidades de sus accionistas, empleados, clientes, proveedores y la

comunidad en general, muestran cuatro veces más crecimiento, en comparación

con aquellas organizaciones que se focalizan únicamente en sus accionistas.

Es por ello que para construir estratégicamente la reputación de una empresa, en

tiempos como estos, debemos contar con una organización que gerencie los

procesos de comunicación; sin olvidar que la comunicación no resuelve problemas

de organización, y que la organización se resuelve sólo con buena gerencia. La

“Comunicación Estratégica” es sólo una herramienta fundamental.

La mayoría de las incomprensiones en la actuación de empresas públicas y

privadas, y la falta de sustento de las reformas, en el tiempo, son producto de

decisiones gerenciales equivocadas o miopemente ejecutadas, al subestimar el

“poder” de los diferentes públicos que impactan las actuaciones.

Francisco Garza Zambrano, presidente de Cemex para la región conformada por

México y Estados Unidos, opina que “la Competitividad Responsable es la clave

para hacer del crecimiento y la consolidación de nuestras empresas, la base del

bienestar colectivo, a partir del capital humano que integra las organizaciones”. La

misión de una empresa sustentable es la creación de bienestar, y ello exige


descubrir en nosotros mismos la sincera sensibilidad por las inquietudes de la

comunidad y el país.

Es necesario construir habilidades que integren equipos alineados y con visión

compartida; diversidad, que desarrolle capacidades para decidir con velocidad;

capacidad para improvisar, a partir de la mejor información disponible, dejando la

autocomplacencia arrogante, a fin de corregir nuestras equivocaciones y aprender

de ellas.

En la medida en que el Gobierno Corporativo se encuentre imbuido de

transparencia y competitividad responsable, lograremos que las empresas generen

la confianza necesaria para que sus públicos (sujetos de opinión y de consumo)

sientan que el aporte a la sociedad no se basa únicamente en los productos que

ofrece, sino también en las personas a quienes se los ofrece.

Como bien me dijera en una oportunidad Howard Schultz, CEO de la conocida

empresa Starbucks: “Lo que hemos aprendido a lo largo de los años, es que el

consumidor entiende perfectamente lo que es el producto y el servicio que está

recibiendo. Pero ahora, está empezando a hacer preguntas muy serias, que yo

catalogaría como una auditoría cultural del negocio, y que se refiere a ¿qué le está

devolviendo (la empresa), a la comunidad donde vive y trabaja? ¿Cómo está

cuidando a las personas? ¿Se trata de una compañía en la que puedo confiar?

¿Tiene estándares éticos sostenibles en el tiempo?”

En este sentido, el máximo reto que enfrentan las empresas, tanto públicas como

privadas, se reduce a lograr una estrecha conexión entre lo que se dice y lo que se

hace, en términos de las relaciones con sus públicos. En otras palabras, luce

impostergable la adopción de prácticas de Buen Gobierno Corporativo que

garanticen la armonía entre los intereses de la empresa y sus stakeholders.

Me refiero a prácticas que complementen las asimetrías regulatorias de la región, e

influyan transparentemente para fortalecer el débil marco regulatorio,

denunciando la fragilidad del poder judicial, que permite la ya tradicional opacidad

de los tribunales de justicia; situaciones éstas que cohabitan con la actuación

empresarial y que le restan sostenibilidad a cualquier estrategia, puesto que se no

se compite con productividad y responsabilidad, sino con lobby y buenos amigos

en el gobierno de turno.


En América Latina es común que los poderes políticos convivan con los

económicos. Ello exige, hoy más que nunca, una revisión de nuestras prácticas

empresariales; lo que requiere asumir el esfuerzo de orientar la actuación

empresarial, a partir del conocimiento de las expectativas de la sociedad donde

queremos actuar, contribuyendo de esa manera a formular una visión compartida

del país que queremos.

Pero para que este proceso sea sostenible, debemos alinear los objetivos de

negocio, a los objetivos de la sociedad donde actuamos. Construir esta visión,

requiere de ese tiempo que pocos tienen, o están dispuestos a invertir. En

cualquiera de los dos casos, ser partícipes de una verdadera revolución de la

transparencia, es el camino que luce más despejado hacia un exitoso crecimiento

de la organización, su reputación, el país y sus ciudadanos.

Concluyo con una frase pronunciada por el presidente del Banco Interamericano

de Desarrollo, Enrique Iglesias, durante la I Conferencia Interamericana de

Responsabilidad Social de la Empresa, celebrada entre el 26 y 28 de octubre de

2003, en la ciudad de Panamá: “La responsabilidad social de la empresa, debe

considerarse como un instrumento más del arsenal estratégico de la organización,

y debe formar parte de su cultura empresarial”.

Bibliografía

Alfonso Siliceo A. / David Casares A. ./ José Luis González M., “Liderazgo, Valores y Cultura

Organizacional, Hacia una organización competitiva”, McGraw Hill, D.F México, 1999

A. Larry Elliot & Richard J. Schroth, “Cómo mienten las Empresas, ¿Por qué Enron es tan

sólo la punta del iceberg? Una guía para comprender el fraude contable y la ingeniería

financiera”, Gestión 2000, Barcelona, 2003

Bernabe Tierno, “Valores Humanos”, 1er. Volumen, 12a. Edición, Taller de Editores, S.A.,

Madrid, España, 1996

Bernardo García Izquierdo, “El Valor de Compartir Beneficios, Las ONGD y el marketing

con causa: retos y oportunidades”, Universidad de Deusto, Bilbao, España, 2000

Covadonga O'Shea, “El Valor de los valores, 15 Reflexiones para una vida más feliz” 2da.

Edición, Temas de Hoy, Madrid, España, 1998

Curso de Periodismo Investigativo contra la Corrupción, “Nº 1 Lecturas sobre Ética y

Corrupción”, Corporate Governance, 2000


Francis Fukuyama, “Confianza, Las virtudes sociales y la capacidad de generar

prosperidad”, Atlántida, 1996

Instituto de Estudios Económicos, “La Empresa Española en el Siglo XXI, El Gobierno

Corporativo II”, IEE, Revista N° 1, Madrid, España , 2003, www.

Justo Villafañe, “La Buena Reputación, Clave del valor intangible de las empresas”,

Pirámide, Madrid, España, 2004

- (director) “El Estado de la Publicidad y el Corporate en España y Latinoamérica, La

gestión de los intangibles empresariales”, Informe Anual 2003, Universidad Complutense

de Madrid, Pirámide, Madrid, España 2003

Ken Blanchard / Michael O'Connor, “Dirección por Valores, Cómo lograr el Éxito

Organizacional y Personal mediante el compromiso con una misión y valores

compartidos”, Gestión 2000, Barcelona, España, 1997

Lilia Ciamberlani / Lorena Steinberg, “Comunicación para la Transparencia”, Granica,

Buenos Aires, Argentina, 1999

Miguel Ángel Moliner Tena, “Marketing Social, La gestión de las causas sociales”, Esic,

Madrid, España, 1998

Philip Kotler / Eduardo L. Roberto, “Marketing Social”, Díaz De Santos Madrid, España,

1992

Rafael López Lita, “Introducción a la comunicación financiera”, Universitat Jaume I,

Castelló de La Plana, España, 2003

Revista N ° 1 del Instituto de Estudios Económicos, “ La Empresa Española en el Siglo XXI,

El Gobierno Corporativo II”, Madrid, España , 2003, www.ieemadrid.com

Roberto De Michelle, “Los Códigos de Ética en las Empresas”, Granica, Buenos Aires,

Argentina, 1998

Rodrigo Araya Dujisin (Editor), “Ecología de la información, Escenarios y actores para la

participación ciudadana en asuntos ambientales”, Ediciones Nueva Sociedad, Caracas,

Venezuela 2001

Víctor Guédez, “La Ética Gerencial, Instrumentos estratégicos que facilitan decisiones

correctas”, Planeta, Caracas, Venezuela

Documents

Comunicación EstratégicaARTICULOS PIZZOLANTE, PUBLICADOS EN MEDIOS REGIONALES Página 4 contengan, entre otros elementos fundamentales, incluya la definición del posicionamiento