Universidad Abierta y a Distancia de México

Comportamiento Organizacional.

Unidad 1.Contextualizacion del comportamiento organizacional.

Actividad 1.

Conceptualizacion del comportamiento organizacional

(segundo momento)

Gabriel A. Gaytán Ponce.Matrícula ES1421003153

Instrucciones:

1. Analizar el caso de una empresa proporcionado por el docente.2. Explicar cuáles conceptos del comportamiento organizacional se

ven reflejados y ejemplificarlo.

PRISMA, S.A.

Primera Parte

PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacion de blusas para dama. Fue fundada hace más de 20 anos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolucion fue muy rápida: en tres meses duplico el numero de empleados y paso de la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente.

El Gerente General el Sr. Hernández y tambien propietario, ingreso al inicio de la formacion de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.

Su estructura organizacional es la siguiente:

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecucion, no entrana grandes riesgos y no exige una preparacion muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la companía, para llevar a cabo la contratacion de sus empleados, requiere que los candidatos reunan una serie de factores, edad y formacion determinados.

Normalmente, la contratacion se realiza mediante empresas externas, a traves de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en

principio se acogio bien por parte de los empleados. El metodo de seleccion era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observo que las deserciones eran frecuentes en el área de produccion.

Roberto Acosta, el Gerente de Produccion, tiene 32 anos, es Ingeniero y trabaja hace 5 anos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingreso en la empresa al renunciar el anterior Gerente, había sido companero de colegio del hijo del dueno de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había desempenado un cargo gerencial. Ingreso con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizo varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicito y obtuvo la ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites y solicitudes.

En ocasion del ultimo pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un desperfecto dejo sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, en representacion de las supervisoras, le dijo:

“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energia, tememos no cumplir el pedido. Podriamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”

“¡Sofia! – La interrumpio Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!”

“Yo se lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energia. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”

“Sofia, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo manana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunion que no puedo faltar. Me tendrías que haber avisado antes.”

“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunion, no lo encontre.”

“Bueno, espero que el problema este resuelto manana... yo tengo cosas que hacer”

Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar asi... Porque Andrea se quedo, Diana tambien y el problema era de Produccion. El se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccion, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de

trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que el como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones publicas”

El Gerente General informo que “el salario que percibian las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufrio varias bajas de jovenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo.

El gerente estaba satisfecho del nivel de produccion de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras de produccion así como su secretaria eran de absoluta confianza para el.

La empresa era un exito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trato de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabian porque se iba la gente.

Explico como una de sus supervisoras de produccion trabajo durante varios anos en la empresa desde su creacion; otra de las encargadas nunca había desempenado este puesto, y su formacion era de grado medio, la tercera había trabajado 5 anos en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempenaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la supervision de los demás gerentes de área.

Despues de analizar la situacion el Gerente considero que debía evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacion estaba en aumento y podía afectar la productividad; por lo que contrato asesoría externa. Efectivamente algo debía fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacion del ambiente organizacional llego a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccion, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposicion de horario segun el turno. Solo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con interes; solo en tres o cuatro personas se observo un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 anos, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de

haberselos hecho llegar. La plantilla de produccion estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un numero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras

sobre quienes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socializacion laboral y por su personalidad. Tambien entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monotono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacion y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decision u opinion en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus proximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía sistemáticamente en su facturacion pero el salario de las costureras no aumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la produccion; las condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte.

Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas.

Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas companeras en general”

1. ¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, ¿por que?

Considero que si.A mi parecer, las areas de oportunidad que se presentan en el ejemplo, son deribadas de la concepción que cada uno de los empleados tiene respecto a la empresa donde desarrollan sus capacidades y aptitudes, conjunta a la interacción que se presenta entre cada uno de los integrantes de las diferentes areas que conforman la organización.

2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto.

NIVEL INDIVIDUAL:

Percepcion y toma de decisiones. Los empleados con un puesto gerencial o de supervición difieren sobre quién es la persona que debería asumir la responsabilidad y tienen dificultad para solucionar las situaciones adversas que se presentan.

Características biográficas.Edad. Genero. Estado Civil.Al parecer, se presenta una cierta discriminación a causa de género, en donde el gerente de producción asume una superioridad ante las mujeres supervisoras.La edad, el género y el estado civil y hasta el ambiente social y cultural al que pertenezca el equipo de producción, pueden estar influenciando el desempeño del área, ya que podrían tener otras prioridades independientes a su desempeño dentro de la organización.

Actitudes.Los empleados en general, no muestran empatía por sus compañeros de trabajo.

NIVEL DE GRUPO:

Comunicacion.Existe un evidente problema de comunicación entre las areas que conforman la organización.El gerente de producción no escucha razones por parte de las supervisoras y ellas, a su vez, no piden ayuda correctamente ni involucran a otros superiores o áreas relacionadas a su actividad.

Liderazgo.Las personas que representan autoridad dentro de la organización no trabajan en conjunto con su personal ni en equipo con las otras áreas relacionadas que conforman la organización.

Conflicto y negociacion. Las opiniones y solicitudes presentadas por parte del gerente de producción y las supervisoras, son realizadas de manera autoritaria.

NIVEL DE SISTEMAS DE LA ORGANIZACION:

Cultura organizacional.Al parecer, en PRISMA S.A., no existe una Misión y una Visión, al igual que parece no existir una integración entre el personal que conforma la organización.

Políticas y prácticas de Recursos Humanos.No existe una integración ni un trabajo en equipo por parte de las personas que representan autoridad y los empleados que conforman la organización.Además, no se cuentan con políticas para la resolución de conflictos ni un sano manejo del personal que labora para PRISMA, lo que merma su salario y por consiguiente, su motivación y lealtad hacia la empresa.

3. Identifica y explica cuáles variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso.

Productividad. En base a las fricciones que se presentan entre el personal, lo que conlleva a una no solución de los problemas que se presentan dentro de la organización, la productividad de la empresa se ve afectada.

Ausentismo. Al no existir un buen manejo del personal por parte de los representantes de autoridad dentro de la empresa, los empleados pierden interés, presentar frustración y no se sienten motivados en alcanzar las metas y el bien común para la organización, lo cual se traduce en ausentismo, puesto que su trabajo no representa una prioridad para el empleado.

Rotacion. A falta de motivación, integración y reconocimiento hacia el personal por parte de la empresa, los individuos que conforman la organización, prefieren buscar nuevas opciones donde, además de ser bien remunerados económicamente por el trabajo que desempeñan, puedan sentirse valorados por sus empleadores.

4. Como consultor de la empresa ¿que sugerencias le darias al Gerente de la empresa?

Le invitaría a relacionarse con cada una de las areas de trabajo que conforman la organización y con cada uno de los puestos, así mismo y deribado de esta interacción, relacionarse con cada una de las personas que integran los grupos de trabajo para poder conocer cuáles son sus inquietudes y sus necesidades, además de que así podrá conocer cada una de las personalidades de los empleados y la manera en que ello puede influír en sus actividades.De la misma manera, le invitaría a realizar actividades de integración en donde los empleados puedan relacionarse entre sí, dentro de un ambiente distinto al laboral.Por otro lado, le invitaría también a analizar la manera de incentivar a los empleados con premios en efectivo en base a métricas de productividad, asistencia, ventas, etc., al igual que prestaciones extra que no representen mucho gasto para la organización pero que si sean trascendentes para los empleados, como por ejemplo un estacionamiento gratuito y/o un servicio de transporte de personal.También le invitaría a preparar a su staff gerencial con cursos sobre manejo de personal, trabajo en equipo, productividad, etc., y además tomar cursos de actualización referentes a las actividades que cada uno desempeñe.

5. Subraya los comportamientos donde se identifiquen los elementos del modelo de comportamiento organizacional.