INDICE

PRIMA S.A. PRIMERA PARTE…………………………………………………………………………………………………….…. 3

¿CONSIDERAS QUE SE TRATA DE UN PROBLEMA QUE PUEDA MANEJARSE DESDE LA PERSPECTIVA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? SI, NO, ¿POR QUÉ?................................................................................................................................................. 6

IDENTIFICA LOS TRES NIVELES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL MODELO DE ROBBINS EN EL CASO EXPUESTO………………………………………………………………………………………….…….. 6

IDENTIFICA Y EXPLICA CUÁLES VARIABLES DEPENDIENTES DEL MODELO DE ROBBINS SE DAN EN ESTE PLANTEAMIENTO DEL CASO……………………………………………………………………………………………….. 8

COMO CONSULTOR DE LA EMPRESA ¿QUÉ SUGERENCIAS LE DARÍAS AL GERENTE DE LA EMPRESA?......................................................................................................................................... 9

CONCLUSIONES…………………………………………………………………………………………………………………………... 10

FUENTES……………………………………………………………………………………………………………………………………. 10

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PRISMA, S.A.

Primera Parte

PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fue fundada hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó de la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente.

El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la formación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.

Su estructura organizacional es la siguiente:

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña grandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y formación determinados.

Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las deserciones eran frecuentes en el área de producción.

Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al renunciar el anterior Gerente, había sido

Gerente General

Gerente de Ventas

Gerente de Producción

Gerente de Administración

Jefe de

Almacén Producció

n

Jefe de

Mantenimiento Producció

n

Supervisores (3)

Costureras (30)

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacionales

Jefe de Contabilidad

Jefe de RRHH

Auxiliares (2)

Auxiliares (2)

Vendedores (5)

Auxiliar Contable (2)

Auxiliar (3)

Secretaria

Vendedores (5)

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compañero de colegio del hijo del dueño de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvo la ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites y solicitudes.

En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un desperfecto dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, en representación de las supervisoras, le dijo:

“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no cumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”

“¡Sofía! – La interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!”

“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”

“Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me tendrías que haber avisado antes.”

“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.”

“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer”

Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque Andrea se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se las ingenia para estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que él como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones públicas”

El Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo.

El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras de producción así como su secretaria eran de absoluta confianza para él.

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La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porque se iba la gente.

Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años en la empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca había desempeñado este puesto, y su formación era de grado medio, la tercera había trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la supervisión de los demás gerentes de área.

Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de horario según el turno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se observó un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho llegar. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. También entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía sistemáticamente en su facturación pero el salario de las costureras no aumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la producción; las condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían

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mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte.

Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas.

Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en general”.

¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, ¿por qué?

Si considero que el problema que se nos presenta se pueda manejar desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional, puesto que una unidad social coordinada y equilibrada será eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, recordemos que una organización es una unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o más personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes. Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes y servicios para satisfacer las necesidades de sus clientes y cumplir con sus objetivos. Al ser sistemas sociales se encuentra constituida por personas. Sin embargo a pesar de que las organizaciones trabajan con seres humanos estos son totalmente impredecibles, dos personas en una misma situación no reaccionan de igual forma.

Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto.

Nivel individual

En las organizaciones trabajan seres humanos con un bagaje personal y cultural muy diferente, dependiendo del desarrollo de su vida, educación, conocimientos, formas de relacionarse y todas estas características se reflejan en la forma en que realizan su trabajo y su desempeño en el mismo. Son factores que muy difícilmente se podrán modificar en su comportamiento laboral, porque ya forman parte de cada trabajador como son: sus características biográficas como edad, género y estado civil, su personalidad, su forma de aprender, sus actitudes, valores, habilidades, emociones, percepción y forma de tomar decisiones.

Gerente General:

Sr. Hernández, propietario, ingresó al inicio de la formación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.

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Gerente de Producción:

Roberto Acosta, sexo: masculino tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al renunciar el anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo del dueño de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas.

Gerente de ventas

Andrea Suárez, sexo: femenino.

Trabajadoras:

El 95% del personal es femenino y de edad en torno a 21 años, y su estado civil es soltero.

Nivel de grupo

Los colaboradores además de trabajar en forma individual y relacionarse entre sí, también forman parte de grupos y equipos de trabajo, los cuales también guardan ciertas relaciones y en donde su comportamiento es diferente al que tienen cuando trabajan individualmente, lo cual aumenta la complejidad en el modelo de Robbins. Así el comportamiento organizacional estudia como las formas de comunicación, liderazgo, poder y política, negociación y conflicto influyen en el comportamiento de los grupos.

En el caso expuesto podemos identificar a nivel de grupo a las supervisoras que forman parte de equipos de trabajo para cumplir satisfactoriamente con las demandas requeridas de producción, la comunicación entre las supervisoras en buena, no sin embargo con el Gerente de producción, más que recurrir ayuda al gerente, parece que negociaran un problema común

Nivel Del Sistema De La Organización

Así como los grupos se relacionan entre sí, la suma de ellos constituye la organización, y ésta a su vez se relaciona y comunica con otras organizaciones formadas por grupos e individuos, haciendo así más complejo el modelo de comportamiento organizacional. Es necesario estudiar la cultura organizacional, la estructura y diseño de la organización y las políticas y prácticas de recursos humanos (procesos de selección, programas de capacitación y desarrollo, y métodos de evaluación del desempeño) para comprender el comportamiento organizacional y su efecto en las variables dependientes.

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Identifica y explica cuáles variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso.

PRODUCTIVIDAD

Una empresa es productiva si logra sus metas, y esto lo hace traduciendo sus insumos en productos a un costo menor, así pues, la productividad implica interés por la eficiencia y eficacia. El historial de la productividad de la empresa PRISM S.A. ha sido positivo puesto que fue una empresa exitosa. Su evolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó de la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente.

ROTACIÓN

Es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, o bien, la cantidad de personas que ingresan y se desvinculan de la empresa en forma voluntaria o involuntaria. Una rotación elevada implica para la organización costos más altos de reclutamiento, selección y capacitación, En PRISMA S.A. las contrataciones se realizan mediante empresas externas, a través de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las deserciones eran frecuentes en el área de producción.

SATISFACCION EN EL TRABAJO

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Gerente General

Gerente de Ventas

Gerente de Producción

Gerente de Administración

Jefe de

Almacén Producció

n

Jefe de

Mantenimiento Producció

n

Supervisores (3)

Costureras (30)

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacionales

Jefe de Contabilidad

Jefe de RRHH

Auxiliares (2)

Auxiliares (2)

Vendedores (5)

Auxiliar Contable (2)

Auxiliar (3)

Secretaria

Vendedores (5)

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CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS NORMAS DE COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO

Aquella que de manera voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar de la organización o el de sus miembros. En esta empresa, tal cual nos describe el texto, existe una persona la cual de manera voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales, de manera que siendo el Gerente de Producción su conducta separada de las normas de comportamiento en el trabajo, afectan fuertemente la estabilidad dentro del sistema organizacional, siendo como un gran engrane que no encaja con los demás y causa un mal funcionamiento.

COMPORTAMIENTO CIUDADANO ORGANIZACIONAL

Como consultor de la empresa ¿qué sugerencias le darías al Gerente de la empresa?

Sugeriría motivación al personal de trabajadores, supervisores, jefes de aéreas; el resultado de un eficaz sistema de comportamiento organizacional es la motivación, que cuando se combina con las destrezas y habilidades de los empleados resulta en el logro de las metas de desempeño, así como en la satisfacción individual. Construye relaciones bidireccionales, de apoyo mutuo, lo que significa que empleados y administradores se influyen mutuamente y se benefician en conjunto.

Además impartiría cursos a los Gerentes acerca de liderazgo para que de esta forma utilicen un estilo de liderazgo, habilidades de comunicación y conocimiento de las dinámicas interpersonales y de grupo para crear una vida laboral de calidad adecuada para sus empleados. Cuando esta tarea se realiza de manera apropiada, los empleados estarán motivados para el logro de las metas organizacionales.

Pudiera sugerir un proceso de reclutamiento diferente, pero en el caso PRISMA S.A. no creo que se adecuado puesto que la problemática presentada, el mal funcionamiento organizacional es de adentro y de arriba, creo que el personal dentro de la empresa es la responsable de un continuo flujo de personal de rotación, cambiando la visión y forma de empleo de los superiores se transformara hacia abajo; ahora bien la selección de las personas encargadas de llevar viento en popa a la empresa, son las que si se deben considerar con mucho detenimiento, no solo rellenar espacios para tener una planilla orgánica completa darán resultados.

Conclusiones:

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Todas las personas poseemos características que nos hacen diferentes a los demás, en un principio dichas características las adquirimos en la familia, en los grupos sociales a los que pertenecemos, a la educación que recibimos y a la forma en que nos desenvolvemos en diferentes ámbitos (educativo, religioso, político, social) , una vez llegada la edad madura para trabajar, habrá la necesidad de unirse a una organización o sistema social de trabajo en el cual será parte de la cultura organizacional y la forma de trabajo de la empresa, así como conocerá a las personas con las cuales habrá de trabajar, sus funciones y las áreas con las cuales tendrá relación, es aquí que el CO hace de su presencia para la aplicación de teorías que permiten dar explicaciones de cómo y por qué la gente piensa, siente y actúa de una u otra forma, a través de la identificación de variables y sus relaciones mismas que pueden ser comprobadas por medio de la investigación, con la finalidad de permitir el mejor entendimiento entre las personas y las organizaciones.

Fuentes:

Comportamiento Organizacional. Unidad 1. Comportamiento organizacional .1.1.4 Modelo básico del Comportamiento organizacional. Recuperado de: http://148.247.220.103/GAP2013/mod/scorm/player.php?a=160&currentorg=ORG-C8023F8BAB7F2B537DF7528DF6438583&scoid=3551