creatividad_gerencial

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MORELIA

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CREATIVIDAD GERENCIAL FACULTAD CREATIVA

Equipo 4

CREATIVIDAD GERENCIAL 2011

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 3

OBJETIVOS .......................................................................................................... 4

GENERAL ......................................................................................................... 4

ESPECÍFICOS ..................................................................................................... 4

2.4 AYUDAS A LA INVENTIVA INDIVIDUAL ............................................................ 5

BARRERAS QUE NOS IMPIDEN SER MÁS CREATIVOS ................................................. 5

MITOS SOBRE LA CREATIVIDAD ........................................................................... 6

ELEMENTOS FACILITADORES DE LA CREATIVIDAD INDIVIDUAL .................................... 7

TÉCNICAS ESPECÍFICAS PARA EL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD .............................. 8

2.5 IMPACTO DE LA ORGANIZACIÓN DE LA FACULTAD CREADORA ............................. 10

EL GRUPO DE CREATIVIDAD ............................................................................. 10

LA ORGANIZACIÓN CREATIVA ........................................................................... 12

CONCLUSIONES .................................................................................................. 15

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 16


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INTRODUCCIÓN

sted es creativo, todo el mundo es creativo a su alrededor, y usted tiene necesidad

de ideas. Entonces, ¿por qué no crear? Poco importa reunir o no las condiciones

ideales. Si usted levanta los ojos durante cinco minutos y consigue separar su función

lógica de su función creativa, se habrá colocado “en creatividad”. Y si logra además

establecer comunicación con otras dos o tres personas a su alrededor, estarán formando

un “grupo de creatividad” (Aznar, 1974).

¿Cuántos de nosotros coincidimos con esta verdad? Todos en algún momento hemos

tenido “instantes” de creatividad. A veces más acertados o “sorprendentes” que otros. Y

también, cuantas veces nos hemos dicho, “¿por qué no se me ocurrió a mí?”

La creatividad no está reservada para solo algunos. No es capacidad solamente de las

personas inteligentes, imaginativas, extrovertidas, idealistas, optimistas o artistas. Así

como al nacer, nuestro buen desarrollo dependerá de muchos factores externos y de

muchas buenas decisiones internas, el ser creativo está implícito en nuestra propia

naturaleza humana.

Cómo un atleta de alto rendimiento necesita de horas diarias de entrenamiento para

llegar a ocupar los puestos más altos de una competencia, o como aquel estudiante que

llegará a obtener un doctorado dedicando horas y horas de estudio y esfuerzo, nosotros

podemos llegar a ser tan creativos como los grandes personajes creadores de la

humanidad.

¿Cómo actúan estos? Procuremos obrar como ellos. Esta es una actitud espiritual ya

positiva, dado que parte del supuesto de que los creadores no son seres de esencia divina,

sino individuos normales que han adquirido con la práctica o utilizando por azar ciertos

sesgos de espíritu capaces de producir combinaciones informativas originales, y de que

estas actitudes espirituales pueden ser perfectamente reproducidas (Aznar, 1974).

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OBJETIVOS

GENERAL

Indicar las técnicas para el desarrollo de la inventiva individual y la integración de la

facultad creadora de los individuos en las organizaciones.

ESPECÍFICOS

Describir las barreras y mitos sobre la creatividad individual y de grupo.

Definir los elementos facilitadores y las estrategias para el desarrollo de la inventiva

individual.

Descripción de un grupo de creatividad.

Describir las características de la organización creativa.


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2.4 AYUDAS A LA INVENTIVA INDIVIDUAL

"Nunca asuma que no puede hacer algo. Sólo porque nadie lo esté haciendo,

no implica que no se pueda hacer" - Bill McGowan, MCI Para nadie es un secreto que la creatividad resulta ser esquiva para muchas personas. Afortunadamente es posible convertirla en una actitud permanente, aplicable a las más diversas áreas de la actividad humana. La creatividad es hoy la condición que constituye la principal ventaja competitiva de las empresas. Esto es especialmente cierto en áreas tan sensibles como la publicidad, la creación de promociones, el hallazgo de oportunidades de negocios, el servicio al cliente y la toma de decisiones. Algunas personas cultivan técnicas y habilidades que les permiten crear negocios diferentes, soluciones distintas a problemas cotidianos o problemas mucho más complejos... mientras otros se asombran y se limitan a seguir preguntando: “¿por qué no se me ocurrió a mí?” Para ampliar nuestra capacidad para concebir ideas y soluciones, debemos comenzar por identificar cuales son las barreras (y mitos) que nos lo impide. Veamos algunas de ellas. BARRERAS QUE NOS IMPIDEN SER MÁS CREATIVOS

Baja autoestima Las personas con baja autoestima también tienen ideas creativas. Sin embargo, su bajo nivel de autoconfianza los hace pensar que su idea no vale la pena, que no será tenida en cuenta, que se burlarán de él y de su idea, etc. Estas personas se asombran con frecuencia cuando descubren que otra persona expone la misma idea que él creyó insignificante y ¡sorpresa!, todo el mundo celebra la maravilla de idea que acaban de exponer. Temor a equivocarse y hacer el ridículo Dos razones por el precio de una. La ausencia de una cultura de asertividad y el desconocimiento de nuestros derechos conducen al temor a equivocarnos. Nuestra cultura nos condujo al placer que produce “tener siempre la razón” y sobresalir por ello. Desconocemos el derecho a equivocarnos y el poder del error. Quedarse con la primera idea El hecho de creer que la primera idea es siempre la mejor, es limitante. Casarnos con la primera respuesta que se nos ocurre debilita las demás opciones. Cuando ello sucede, las ideas subsiguientes son comparadas con la primera y van siendo descartadas.


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Dar por bueno lo sabido ¿Ha escuchado alguna vez la frase “siempre se ha hecho así”? Es tal vez la más efectiva frase para asesinar la creatividad y el deseo de aportar ideas en las empresas. Otras frases que van en la misma dirección: “esa es la norma”, “eso ya se intentó y no funcionó”, “eso funciona en otro tipo de empresas”, “el sistema no lo permite”, “eso cuesta demasiado”, “si eso fuera posible, ya otro lo habría inventado”… Las creencias limitadoras El conjunto de ideas que las personas tienen íntima e inconscientemente de ellas mismas define sus creencias, sus comportamientos y sus resultados. Frases como “a mí nunca se me ocurre nada”, “yo no soy ingenioso” “a mí la creatividad no se me da” y otras de ese tenor hablan de las creencias que rigen el comportamiento de una persona y por ende sus logros. El desprecio por la diferencia La sana confrontación de ideas permite encontrar opciones creativas. Por ello la diferencia es conveniente, necesaria y, yendo un poco más allá, deseable. La búsqueda de unanimismo se presenta generalmente cuando las gentes no desean parecer conflictivas o cuando existe un jefe o un líder autoritario, que siempre cree tener la razón. Los equipos de trabajo más creativos son aquellos que afrontan con madurez la diferencia y la convocan en aras de la creatividad (Diaz, 2005). MITOS SOBRE LA CREATIVIDAD

Mito 1. La producción creativa depende de unos cuantos individuos, por lo general extravagantes. La innovación es resultado de un proceso creativo que inevitablemente incluye a gente que no se definiría como creativa ni extravagante. Quizá nunca hayan creado una escultura ni compuesto una obra musical, ni se hayan hecho una sola perforación en el cuerpo. A pesar de ello, su aportación como individuos podría resultar esencial para la producción creativa del grupo. Un grupo creativo no es lo mismo que un grupo de “creativos”. Mito 2. La creatividad es un proceso solitario. Casi todos los inventos que han cambiado el mundo en el siglo XX surgieron de grupos de personas que tenían habilidades complementarias, no sólo el inventor que trabaja sin descanso como genio solitario. Mito 3. La inteligencia es más importante que la creatividad. Muchos líderes están convencidos de que al poner en sus equipos a los hombres y las mujeres más inteligentes que haya, la creatividad aparecerá por si sola. La inteligencia es importante, pero la inteligencia y la creatividad se asocian de manera modesta, por tanto,


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aunque se favorece la idea de seleccionar de acuerdo con la inteligencia, un grupo de personas inteligentes no siempre se traduce en un grupo inteligente o creativo. Mito 4. La creatividad no se puede manejar En casi todos los grupos, los gerentes pueden dar forma al proceso creativo, diseñar la composición del grupo, mejorar el ambiente físico, proporcionar las técnicas y herramientas para echar a andar las cosas, y dirigir el trabajo creativo. Mito 5. Los grupos creativos sólo se encuentran en la artes o en empresas de alta tecnología. La creatividad prospera hasta el último rincón de la gerencia en todas partes, y los mismos principios generales para promover la creatividad se aplican en las empresas farmacéuticas, los bancos, la educación superior, la industria militar e incluso el gobierno. Mito 6. La creatividad es relevante sólo cuando se trata de grandes ideas. Las innovaciones que resultan de los procesos creativos pueden ser desde moderadas (nuevos diseños de herramientas, productos derivados o posteriores, nuevas formas de interacción con clientes ya existentes) hasta radicales (nueva dirección estratégica, nuevo mercado, nueva configuración de los negocios). Así pues, encontramos creatividad tanto en las pequeñas mejoras que impulsan los objetivos organizacionales como en los saltos visionarios que dan nueva forma al futuro. Mito 7. La creatividad sólo tiene que ver con la producción de nuevas ideas. Es cierto que lo novedoso es una parte importante de la creatividad. Pero sólo una parte del complejo proceso creativo es la producción de nuevas ideas. Antes de que eso pueda suceder, se tiene que elegir a la gente que generará esas ideas. Se les debe dar las herramientas para estimular su pensamiento divergente y el tiempo (y espacio) para la reflexión (Leonard D., Swap W., 1999). ELEMENTOS FACILITADORES DE LA CREATIVIDAD INDIVIDUAL

Aunque todos somos potencialmente creativos, la creatividad es un rasgo que en algunas personas se manifiesta en grado eminente y en otras en grado muy modesto; en definitiva, una facultad que unos han sabido educar y otros han dejado atrofiar. Como todos los rasgos de la personalidad, es un derivado de la herencia biológica en combinación dinámica con el ambiente. Para desarrollar la creatividad de un sujeto cualquiera es de vital importancia conocer su interacción con el medio, detectando y diagnosticando los influjos tanto positivos como negativos. Unos y otros se catalogan en cuatro ordenes: físico, cognoscitivo, afectivo y sociocultural. Por supuesto, éstos fácilmente se traslapan y a veces se confunden. A continuación se puntualizan los estímulos facilitadores o impulsores:


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1. De orden físico. Cuando alternamos periodos de intensa estimulación (viajes, congresos, etcétera) con periodos de calma y serenidad, obtenemos un clima propicio para asimilar, sedimentar e incubar. Además, procurarnos paisajes relajantes y estimulantes al mismo tiempo, disfrutar el contacto con la naturaleza, contar con un taller de trabajo o cuarto de estudio que a través de asociaciones afectivas sean evocativos, afirma y libera la creatividad.

2. De orden cognoscitivo. Tener padres de un buen nivel intelectual, con amplios intereses culturales y creativos, y además tolerantes al pluralismo de ideologías y a las vicisitudes que conlleva la práctica del ensayo y error; y, por supuesto, tener maestros con las mismas características.

3. De orden afectivo. La seguridad de ser aceptado; la alegría de vivir; la fe en las propias capacidades y en la propia vocación vital; el espíritu de compromiso y de entrega; la alta necesidad de logro.

4. De orden sociocultural. Moverse y desarrollarse en una sociedad inquieta, ambiciosa y creativa hace surgir un “círculo virtuoso” de creciente vitalidad y estimulación.

Otros medios de propiciar la creatividad que es necesario mencionar son los “grupos de crecimiento” y, en general, los grupos de terapia y de desarrollo personal, que crean un clima de intensa búsqueda, de reflexión, de mutua e incondicional aceptación, de no evaluación externa y de autocrítica (Rodríguez E., 1989). TÉCNICAS ESPECÍFICAS PARA EL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD

A partir de las nuevas adquisiciones de la psicología del pensamiento y de la creatividad, se han diseñado muchos ejercicios, prácticas y estrategias ad hoc. Algunas son tan sencillas como el sentido común, otras son tan complicadas como la alta tecnología.

1. El estudio de modelos. El repertorio de maestros de la creación es inmenso, heterogéneo y polifacético, y está a disposición de quien se interese en él. Analizar biografías de personajes notables en el propio campo creativo, es abrirse horizontes y cargar las baterías de la mente y del carácter.

2. Ejercicios de descripción. Describir objetos minuciosamente nos ayuda a tomar conciencia del mundo que nos rodea. Nos podemos interesar en señalar y precisar la forma, la sustancia, el tamaño, los colores, la textura, el olor, el sonido o el gusto de cosas de la vida ordinaria.

3. Detección de relaciones remotas. Si la creación es combinación, quien se capacita para encontrar asociaciones curiosas y originales se capacita para crear.

4. Descripción imaginaria de mejoras. Olvidar por una hora cómo son determinadas cosas para pensar cómo podrían ser, equivale a ejercitarse en desestructurarlas y reestructurarlas; es decir, significa transcender la realidad actual e innovar.


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5. El psicodrama, sociodrama o role-playing. Cuando es improvisado, el psicodrama propicia la espontaneidad y la soltura, obliga a ver la realidad desde nuevos puntos de vista, y ayuda a quienes lo realizan a expresarse sin las inhibiciones producidas por la autoimagen y por las presiones de la vida social.

6. Ejercicios para concientizarse de las dificultades de la percepción y para educar y afinar la propia facultad de percibir. “El acto creativo y el acto de autoafirmación pueden ser un todo uno”. Las actividades creativas de investigar, organizar, producir y comunicar constituyen la mejor vía para la seguridad personal y el autogobierno de los educandos.

7. Ejercicios de transformaciones (mentales de cosas). Dado un objeto, o una situación cualquiera, nos proponemos la tarea de imaginar todos los modos posibles de mejorarla. A tal fin, son de ayuda listas de verbos.

8. La lluvia de ideas. Se le llama también torrente, torbellino o promoción de ideas, y valoración diferida; en inglés, se conoce como brainstorming. Hoy en todo el mundo se realizan sesiones de brainstorming con grupos de individuos deseosos de llevar al límite su productividad y de encontrar soluciones a graves problemas.

9. La sinéctica. W. J. Gordon dedujo un método de estimulación de los fondos subconscientes para desarrollar la creatividad. El eje de todo el proceso es la metáfora, porque la metáfora relaciona, combina, fusiona, asimila, distingue, une y separa, e idealiza. Una lluvia torrencial de metáforas deja a las personas oscilando entre lo conocido y lo nuevo, la realidad y la ficción, lo familiar y lo extraño, la lógica y la fantasía.

10. La vivencia de un seminario de creatividad. Este es en la práctica, el motor de arranque, poderoso, enérgico y por lo general insustituible (Rodríguez E., 1989).


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2.5 IMPACTO DE LA ORGANIZACIÓN DE LA FACULTAD

CREADORA Shigeru Kobayashi, en su famoso libro Administración creativa (Ed. Técnica, México, 1972), sostiene la tesis de que la empresa moderna viva más un momento de innovaciones administrativas que tecnológicas. En rigor, puede decirse que siempre que las innovaciones de producción están inmersas en las de organización y administración. Por su misma naturaleza, las organizaciones o instituciones tienden a ser estables y poco innovadoras. En los siglos pasados la mayoría de ellas eran francamente conservadoras; ancladas en venerables y remotos orígenes, se declaraban sin empacho enemigas de las novedades. La organización común y corriente podía ser un buen ejemplo de poca creatividad. En la actualidad las cosas han cambiado. Se valora el cambio y no suena fuera de tono hablar de organizaciones creativas; más aún, este epíteto viene a ser una elegancia y una alabanza; simboliza la organización juvenil, progresista, floreciente, dinámica y conquistadora. Sin embargo, en las burocracias estatales la creatividad suele estar permitida y abierto sólo a aquellos individuos con notable poder; queda a los demás el obedecer órdenes y norma. Se originan así muchos conflictos que desembocan en divorcio por incompatibilidad, o bien, a lo largo de muchos años, en personalidades resignadas, anuladas y castradas. La organización creativa es el fruto de la administración creativa (Rodríguez E., 1989). EL GRUPO DE CREATIVIDAD

¿Para qué proponer la fórmula del grupo? ; ¿se pretenderá desvalorizar la imaginación individual?; ¿no es acaso deseable crear a veces en solitario?; ¿es que la experiencia no demuestra que infinidad de creaciones han sido logradas individualmente?

“Sorpréndeme”, dijo el director general a

John, que acababa de asumir el puesto

recién otorgado de director de desarrollo

de negocios. “Puedes contratar seis

personas nuevas. Trae algo de sangre

nueva y proporciónanos algunos

productos nuevos, que podamos sacar al

mercado en, digamos, tres o cuatro años.

Veamos qué posibilidades puede

identificar un grupo de gente creativa en

18 meses.” John estaba encantado; ¡qué

gran oportunidad a los 34 años! Reclutó a

tres de los mejores profesionales que

pudo encontrar en administración de

empresas con mentalidad financiera y

habilidad para hacer previsiones y

cálculos y los puso a que pasaran por el

tamiz los cientos de posibilidades que hay

en los proyectos de investigación. Con

otros tres puestos disponibles, revisó

varios currículos impresionantes antes de

elegir a tres jóvenes ingenieros muy bien

calificados. Pasaron 18 meses en un

remolino de análisis técnico y financiero.

Con gusto vio que los integrantes del

grupo trabajaban bien juntos y se habían

hecho buenos amigos. Sin embargo, al

final fue John el sorprendido: lo

despidieron de la empresa. El grupo

había rechazado todas las ideas de los

proyectos, con base en la poca viabilidad

técnica o financiera; no habían

identificado ni una sola idea que valiera la

pena poner en marcha. Cuando John se

fue a otra empresa, estaba

desconcertado: ¿cómo pudo fallar un

grupo tan inteligente y bien calificado?

(Leonard D., Swap W., 1999)


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Ante todo, una observación: el hecho de trabajar de vez en cuando en grupo de creatividad no suprime en nada la creatividad individual, sino que favorece y desarrolla por el contrario el potencial personal. Todas las observaciones son concordantes: los individuos que han participado en algún seminario de creatividad o en un laboratorio de ideas establecido en una empresa, ven incrementada su propia facultad imaginativa y consiguen que su medio les considere como “más creativos” que antes. Situarse en una posición de creatividad requiere un esfuerzo, ya que se trata de eliminar a una disposición existente. Los creadores individuales afirman que la creación les exige “ponerse en trance”, “meterse en ambiente”; buscan el estruendo o el silencio, las multitudes o el aislamiento, o un aspecto, situación o excitante externo que consigan estimular su energía. El grupo elimina la necesidad de condiciones artificiales. A condición de que el grupo esté constituido en tanto que “grupo” y no como reunión de individuos, y siempre y cuando reine en este grupo un clima peculiar, una buena cohesión y un satisfactorio nivel de comunicación, el solo hecho de estar reunido y en situación de creatividad consigue despertar las energías de cada componente. Y no solamente moviliza las energías individuales, sino que, no conformándose con sumarlas, incluso las multiplica. El grupo es un crisol donde las energías se funden para crear una tensión y una dinámica de naturaleza muy distinta. La función esencial del grupo consiste además en disminuir las dificultades de la tarea, eliminar los temores y reducir así la cantidad de energía a consumir.

a) El grupo de creatividad formado reduce los riesgos intelectuales al aportar la certeza de ser aprobado. En el seno de un grupo bien adiestrado y donde reine un clima de confianza recíproca, uno puede permitirse el lujo de “aventurarse” sin temor a que nadie se sonría o se escandalice.

b) El grupo de creatividad formado da seguridad. Pues proporciona confianza. Cada miembro sabe que goza de la plena confianza de los demás, dispuestos a seguirle a través del terreno que haya elegido. Nadie pondrá en duda sus ideas ni discutirá su camino. Nadie se escandaliza si su vecino enlaza con una frase suya y procede a invertirla, según el acercamiento “tomar al revés, considerar lo opuesto”. Nadie se sentirá molesto por el silencio, pues el grupo confía en la actitud de cada compañero. La confianza del grupo es sus componentes es un elemento fundamental de su funcionamiento.

c) El grupo como reserva de informaciones. A partir del problema de arranque y siguiendo la técnica elegida, cada miembro deberá extraer de su repertorio personal y de su reserva analógica. Este acopio es ya grande para un solo individuo, pero inmenso para un grupo entero. Y será todavía mayor si el grupo


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está compuesto por personas diferentes entre sí, capaces de aportar cada una un vocabulario y unos conocimientos muy variados. Movilizarán así en conjunto una suma considerable de informaciones, imposibles de quedar contenidas en un solo individuo (Aznar, 1974).

LA ORGANIZACIÓN CREATIVA

Actualmente se estudia mucho el tema de la administración creativa. Los remotos e impenetrables japoneses se han distinguido en dicho estudio. En México vivimos la ilusión y la ingenuidad de que leyéndolos y siguiéndolos podremos adquirir de un brinco sus grandes avances, y ser felices y productivos tanto como ellos aparentan serlo. Se olvida con ello una verdad de Perogrullo: que la organización y la administración son actividades humanas y humanistas antes que técnicas, y que implican manejo de personas, y que las personas y los equipos son madejas de conductas humanas, y que la gente latina no reacciona como la gente japonesa. Con todo, se puede establecer un cuadro general para distinguir las características propias de la administración tradicional y las de la administración creativa.

Administración tradicional Administración creativa

Individualismo Apertura a la colectividad

Poca comunicación Abundante comunicación

Predominio de la comunicación vertical descendente

Intensa comunicación en todos sentidos

Convencionalismo Espontaneidad

Autoritarismo Flexibilidad

Desperdicio de muchos recursos humanos Aprovechamiento integral del ser humano

Controles externos Controles intragrupales; autocontroles

Motivaciones externas Motivaciones internas al trabajo mismo

Recelo y disimulo Confianza y apertura

Intereses de los jefes centrados en las tareas

Interés de los jefes por las necesidades humanas

Estancamiento de los individuos Crecimiento personal a través del trabajo

El poder pesa más que los hechos Los hechos pesan más que el poder

Inconformidades en el personal Satisfacción general en el trabajo

¿Cuánta estructura y cuánta libertad garantizan la eficacia, es decir, el logro de los objetivos junto con la satisfacción razonable de este equipo?


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Hay ciertos principios que se recomiendan por sí solos:

1. Crear un clima relajado ayuda al personal a abrir sus estantes mentales y a expresarse con toda libertad. Se evita así el tan lamentable como frecuente infanticidio de ideas.

2. Adoptar para la solución de problemas y la toma de decisiones un estilo objetivo, basado en los hechos y no en autoridades ni poderes preestablecidos, esto da seguridad y deseo de comprometerse y colaborar.

3. Siendo todos los seres humanos por naturaleza imperfectos, lo cual incluye tanto a los obreros como a los ejecutivos y al director general, el papel de los dirigentes no es subrayar las fallas e imperfecciones de su personal, sino apreciar los esfuerzos y estimular las potencialidades de todos y cada uno (Rodríguez E., 1989).

¿Dónde comenzar para el grupo produzca opciones creativas? Habrá que producir lo que los científicos han llamado la variedad necesaria: suficientes opciones entre las cuales elegir y que al menos una sea tanto útil como novedosa. Esto significa que deberá elegir de los miembros del grupo que, en combinación, le proporcionen la variedad necesaria. En segundo lugar, a esos integrantes del grupo se les debe inducir de alguna manera a hacer algo con esa variedad, incluido el discutir las opciones (a veces con energía). Los miembros del grupo tendrán que desafiarse entre sí y recibir con gusto las diferencias en el terreno intelectual. Mediante este proceso, que Jerry Hirshberg llama fricción creativa, el grupo puede dar rienda suelta al potencial creativo latente en un conjunto de individuos disímiles mentalmente. Primero pensemos cómo incorporar la diversidad intelectual en los grupos, de modo que obtengamos la variedad necesaria, y luego pasemos a las formas de promover y administrar la fricción creativa que resulte (Leonard D., Swap W., 1999). Por último, se presentan algunas consideraciones útiles en el fomento de la creatividad por parte de todos los individuos dentro de una organización:

a) Fomentar cierta dosis de descontento con respecto al statu quo se traduce en un deseo generalizado de progresar.

b) Distinguir la planeación a largo plazo del manejo a corto plazo es combinar las grandes ambiciones y los idealismos con el realismo de tener los pies en la tierra.

c) La descentralización, en grados que serán diversos en los distintos casos, favorece en el personal el espíritu de responsabilidad.

d) Una persona que es identificada como creativa, acentúa su creatividad, más si es solicitada de inmediato para diseñar y ejecutar innovaciones. Cada jefe debe comprometerse a identificar a sus hombres más creativos.

e) Una fina sensibilidad para detectar las necesidades del público provee la base para un diálogo creativo y beneficioso entre la organización y el medio. Recuérdese el adagio yanqui: “Denme una necesidad y desarrollaré un mercado, denme el mercado y desarrollaré el producto”.


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f) El que reconozcan ampliamente los créditos de cualquier actividad productiva hace a los sujetos propensos a crear. Les es muy motivante ganar reconocimiento y prestigio por sus ideas. Como ejemplo de lo contrario he podido comprobar que en instituciones del gobierno mexicano, personas muy capaces se desempeñan pasiva, floja y aun cínicamente. Esto se debe a que sus principales dirigentes saludan con el sombrero ajeno del trabajo del personal.

g) En particular los ejecutivos viven en constante peligro de rutinizarse; se calcula que entre el 80% y 90% de sus actividades son rutinarias. Les toca, por ello, la tarea de reaccionar y defenderse. Daniel Ogilvy, prestigioso científico y hombre de negocios, advierte: “La mayor parte de los hombres de negocios son incapaces de pensar en forma original porque están incapacitados a escapar de la tiranía de la razón… Yo recibo un constante flujo de telegramas de mi inconsciente, y éstos se transforman en la materia prima de mi trabajo creativo” (Rodríguez E., 1989).


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CONCLUSIONES A pesar que la creatividad puede llegar a ser sobrevaluada o subvalorada, dependiendo del ambiente que cada persona se desarrolla, la creatividad debe ser siempre puesta en práctica. No es “virtud” o cualidad de algunos cuantos, sino por el contrario, condición disponible para todas las personas. En detrimento de la creatividad, están la rutina la falta de motivación o motivadores, la pereza mental y física, y la desconfianza a la ridiculización por otras personas. Sin embargo, a través de la historia, ha sido la inspiración individual o de grupo, la que ha “movido” al mundo. Imaginemos por un momento un mundo sin los grandes y pequeños inventos que nos rodean. Visualicemos una humanidad estancada en la “edad de piedra” o en la “edad media” porque se le ha prohibido al hombre el ser creativo. Afortunadamente, este no es el caso en nuestros días. La creatividad es buscada, deseada, anhelada en todos los campos y actividades. Debe hacerse entonces parte diaria de nuestra actividad mental. Ya vimos algunas técnicas que podemos poner en práctica y que nos ayudarán a salir del letargo y de la “inmovilidad creativa”. Finalmente, puntualizamos sobre algunos aspectos notables respecto a la creatividad en la organización y empresa, tomados del libro Cuando se enciende la chispa: La creatividad es un “proceso” y éste es similar, sin importar la magnitud o la rama

industrial del proyecto. Los individuos creativos son importantes para los grupos creativos, pero no

importantísimos. Es fundamental que la composición del grupo sea la adecuada. La creatividad es un proceso que los grupos pueden aprender. Como resultado, puede

(y debe) manejarse de manera eficiente. El proceso creativo va más allá de la simple generación de ideas novedosas, aunque es

de suma trascendencia el pensamiento divergente. La creatividad no sólo significa ser distinto o poco convencional (Leonard D., Swap W.,

1999).


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BIBLIOGRAFÍA

Aznar, G. (1974). La creatividad en la empresa. Organización práctica y técnicas de animación.

España: oikos-tau, s.a. - ediciones.

Diaz, L. V. (Febrero de 2005). Gestiopolis. Recuperado el 9 de Febrero de 2011, de Leonel Vidal

Diaz, conferencista y motivador empresarial colombiano:

http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/pormi.htm#mas-autor

Leonard D., Swap W. (1999). Cuando se enciende la chispa, Cómo iniciar la creatividad en grupo.

Oxford Univesity Press.

Rodríguez E., M. (1989). Manual de creatividad, Los procesos psíquicos y el desarrollo. México:

Trillas.

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