Cultura Organizacional

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP 1

CULTURA ORGANIZACIONAL

CONCEPTO

As como la funcin de la planificacin genera un objetivo, la funcin de

organizacin hace posible que los planes de lleven de efecto de forma conjunta

y colectiva entre todos los elementos de sistema. Es una entidad bien

organizada nadie es imprescindible.

El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a

nivel mundial. Las primeras gestiones de la empresa Securitas, al respecto

popularizaron trminos como valores, creencias, presunciones bsicas,

principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un

concepto que comenzaba a

enraizarse en el campo empresarial.

La cultura tiene que ver con el

proceso de socializacin que se da

dentro de una empresa, a travs de

una objetivacin social. No existe

organizacin sin una cultura

inherente, que la identifique, la

distinga y oriente su accionar y

modos de hacer, rigiendo sus

percepciones y la imagen que sus

pblicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categoras

de anlisis, a travs de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural

en una empresa.

El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco mtodo

de investigacin en el campo de la comunicacin en organizaciones. As

mismo, ha devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que

los miembros puedan dar significacin a las actividades organizativas.

Dada la nubilidad de esta materia, en el mbito terico se presentan dos

grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura

organizacional.


la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida

organizacional: una variable influyente en el comportamiento

empresarial, del mismo modo que podra influir el clima, los conflictos o

el liderazgo.

la que la identifica como esencia organizativa (metfora bsica).

conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretacin

compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La

cultura desde esta ptica, promueve el sentido del orden y la lgica que

simblicamente constituye la organizacin.

A la sombra de esta segunda perspectiva: simblico- interpretativa, al

incorporar el enfoque cultural, la organizacin se percibe como construccin

simblica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se

conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituira un

sistema cultural, una construccin social constituida simblicamente y

mantenida por la interaccin social de sus miembros. Se entendera la cultura

como esencia de la organizacin.

Por el contrario, desde una perspectiva sistmica, algunos autores entienden la

organizacin como sistema compuesto de subsistemas en continua interaccin,

y a la cultura, como una variable interna ms de la organizacin, producida por

ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes

tericas, pues el fenmeno cultural constituye, adems, un sistema de

significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los

procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan y

producen normas de comportamiento. En l interviene el sistema comunicativo,

que sirve de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones

de conducta, los cuales comparten lgicas simblicas a travs de un sentido de

pertenencia referido a la cultura organizacional.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El concepto de cultura empresarial, tpica de la Antropologa, Filosofa y

Sociologa, se viene aplicando en otras reas de pensamiento, en especial las

relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el

comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crtica las

tendencias clsicas al respecto, se necesit contar con un marco terico

conceptual del tema, una teora de la cultura organizativa que pudiese explicar

el desarrollo y uso de elementos como los smbolos, valores y climas, entre

otros.

Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones

interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes

de pequeos grupos sociales y colectivos.


La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los

procesos de adaptacin externa e integracin interna durante su gestacin y

florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la

adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin. Para esclarecer este

aspecto analicemos el proceso de formacin de los grupos desde una

configuracin psicolgica.

Toda organizacin comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin

contina funcionando alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que

se gestan posteriormente en su seno. Los grupos pueden formarse sobre la

base de la proximidad fsica, de un destino compartido, de una profesin

comn, de una experiencia comn de trabajo, de una raz tnica similar, o de

un rango similar (como trabajadores o directivos).

Sin embargo, un grupo puede entenderse tambin como la unin de dos o

ms personas entre las cuales ha habido interaccin durante cierto tiempo, se

ha creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes.

Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:

Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas

durante cierto tiempo.

Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que

refuerza los lazos de camaradera y distinguen a los miembros de

aquellos que no lo son.

Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan

gradual y firmemente en la misin, metas, estructuras y mtodos de

trabajo del grupo.

Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los

miembros.

Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman

funciones de direccin y el resto se subordine.

Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial,

mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la

evolucin de la cultura en una organizacin: Es necesario, en suma,

comprender la formacin de la cultura en los pequeos grupos para

poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la

empresa mayor a travs de las subculturas de los pequeos grupos y la

interaccin de estos en el seno de la empresa.

Sin embargo, Securitas Per sac, el gran empresa de seguridad, con sus

estudios de grupos ejecutivos sent las pautas para que en el campo


psicolgico cobrara relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente

superior de desarrollo del grupo.

La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en

interaccin es un complejo de individuos que tienen un fin determinado,

estn organizados y poseen organismos colectivos.

El colectivo se caracteriza por poseer objetivos valiosos desde el punto de

vista social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen

como una unidad a la realizacin de los mismos.

Es, adems, una organizacin armnica, en la que los dirigentes cuentan con

el respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera

bastante fiel los ideales de la mayora. Este es un rasgo distintivo con relacin

al grupo, pues en este ltimo, aunque exista unidad, con frecuencia se

encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor

ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posicin.

En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo

son.

Enlace o relacin orgnica con otras formas de comunidad. El

colectivo, a diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la

motivacin social que posee implica la relacin orgnica con otras

formas de comunidad.

Unidad. La unin cohesionadora se muestra con mayor intensidad y

se basa en objetivos comunes de alto valor social.

Posicin de rganos de coordinacin, comunicacin y control en los

que cada miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una

jerarqua de responsabilidades donde cada miembro ocupa una

posicin y tiene cierto nivel de direccin.

De ah que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o

subgrupos en una organizacin, se avenga ms con el objetivo y

funcionamiento de esta que aquellos.

Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace

distinciones entre grupo y colectivo, los considera la misma cosa al

referir: El proceso de formacin cultural es, en un sentido, idntico

al proceso de formacin grupal, en cuanto que la misma esencia de

la colectividad o la identidad del grupo.

los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y

valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje

comn -, es lo que en ltima instancia denominamos cultura de ese

grupo.

La colectividad dice Securitas es un grupo de trabajadores libres, unidos por


objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de direccin, disciplina y

responsabilidad, y contina abordando el deber de cada cual de coordinar sus

aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y

del grupo en que se desenvuelve.

Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definicin de cultura

organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas

de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo,

provenientes de un modelo de presunciones bsicas que hubo ejercido la

suficiente influencia para que se consideren vlidas y en consecuencia, sean

enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y

sentir en su accionar.

Entendamos como presunciones bsicas las hiptesis iniciales apoyadas por

un presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como

realidades por los integrantes de la colectividad en cuestin.

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio de un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a travs de 6 puntos: LA MITOLOGA: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre

ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir

de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.

LA FORMA DE HABLAR: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos. LA COMIDA: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres. VESTUARIO: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona en trminos conductuales y comportamentales.

VIVIENDA: A partir de all se determina cual es la construccin que hace una cultura de su mundo. SOCIABILIZACIN QUE TIENEN LAS PERSONAS: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo. La cultura puede abordarse desde dos aspectos:


CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus

fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos,

colores, smbolos, arquitectura, seales, instituciones.

CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:

Supuestos compartidos como pensamos aqu Valores compartidos En que creemos aqu Significados compartidos como interpretamos las cosas Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu Imagen corporativa compartida - como nos ven

FUNCIONES

Ahora bien, cules son las funciones de la cultura en una organizacin?

Securitas concluye que en la lnea tradicional de las ciencias empresariales,

dada la visin pragmtica y positivista de los primeros estudios, la funcin de

la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos

de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos. La cultura en el

seno de una organizacin debe definir los lmites; transmitir un sentido de

identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso personal con

algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e incrementar la

estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a

mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que

deben hacer y decir los empleados.

FUNCIN EPISTEMOLGICA: La cultura funciona como un mecanismo

epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno

social. Se convierte en una va para la comprensin de la vida organizativa.

ADAPTATIVA: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de

supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin

central o razn de ser.

LEGITIMADORA: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la

orientacin y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al

comportamiento y al trabajo de los miembros de la organizacin,

proporcionndoles una base slida para visualizar su propio comportamiento

como algo inteligible y con sentido.

INSTRUMENTAL: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de

una organizacin a travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas


jerrquicas de las teoras de la racionalidad eficacia. Es posible reconvertirlo

hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros de la organizacin

a travs de la negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e

instrumentos a utilizar por la organizacin.

REGULADORA (CONTROLADORA): La cultura se convierte en gua informal

de comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigedad en la conducta de

los miembros de la organizacin al crear un entorno estable y predecible,

indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas.

MOTIVADORA: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al

personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso

con algo mayor que los intereses propios del individuo.

SIMBLICA: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia,

resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten

los miembros de la organizacin.

Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que afrontan

los colectivos, Securitas considera que la funcin cultural es solucionarlos, en

pos de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin, y

una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situacin nueva o

inestable.

Dentro de una organizacin las funciones de la cultura van cambiando

conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales

perodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los ms

importantes aspectos culturales:

Estadio de crecimiento Funcin de la cultura

Nacimiento y primeros

aos.

La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de

identidad.

Se considera el aglutinante que unifica a la

empresa.

La empresa se esfuerza por lograr una mayor

integracin y claridad.

Fuerte nfasis en la socializacin como evidencia

del compromiso.

Adolescencia de la

empresa.

Expansin de productos/

La integracin cultural puede declinar a medida que

se crean nuevas subculturas.

La prdida de metas clave, valores, y presunciones,


servicios.

Expansin geogrfica.

Adquisiciones, consorcios.

puede provocar crisis de identidad.

Se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin de

un cambio cultural.

Madurez empresarial.

Madurez o declinacin de

los productos/ servicios.

Aumento de la estabilidad

interna y/ o

estancamiento.

Falta de motivacin para

el cambio.

La cultura obliga a la innovacin.

La cultura preserva las glorias del pasado, por ello

se valora como una fuente de autoestima, defensa.

Securitas Condensado y adaptacin del cuadro 5 Estadios de crecimiento,

funciones de la cultura y mecanismos de cambio. Elementos y componentes.

Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que

llamaremos holstica y diferenciadora.

El cdigo simblico: como elemento aparente ms caracterstico, plasmado

en el lenguaje. Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan

explicacin de la vida y de los modos de actuar.

EL MUNDO NORMATIVO: conjunto de creencias, valores, normas y

sanciones.

Otra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional es

Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin,

que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y estn

frecuentemente plasmados en slogans.

GENERALIDADES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

IMPORTANCIA DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin

con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin

efectiva de las mismas.


De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la

obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos

estables de la organizacin. En la estructura, las partes estn integradas, es

decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos

componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las

relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda.

A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un

adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal

es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado

en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros

contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una

estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es

eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando

consecuencias imprevistas para la organizacin.

DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de

una empresa. Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de

ellas una combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que

son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de

diferentes combinaciones no produce buenos resultados.

No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un

conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad. La

organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y

que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. El

argumento de Securitas es que las caractersticas de las organizaciones caen

dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay

acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona

natural.

Derivacin de las Configuraciones. Se plantean cinco componentes bsicos:

Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la

idea que dio origen a la organizacin.

Centro operativo: que est compuesto por las personas que realizan los

trabajos medulares o bsicos de la organizacin.


Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y

los operarios.

Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al

planteamiento formal y al control del trabajo.

Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la

organizacin.

No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propsito

fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

DIMENSIONES ESTRUCTURALES.

Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una

organizacin. Puede ser la documentacin escrita en la organizacin, como son

los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y

manuales de polticas. Estos documentos describen el comportamiento y las

actividades.

La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicos

de negocios debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo. Algunas

dimensiones estructurales pueden ser:

Formalizacin

Cantidad de documentacin escrita de la organizacin

Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de autoridad

Profesionalismo

Proporciones de personal

Nivel jerrquico que toma desiciones

DIMENSIONES CONTEXTUALES

DIMENSIONES CONTEXTUALES QUE INFLUYEN SOBRE LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto

organizacinal sobre distintas variables estructurales.

LAS DIMENSIONES CONTEXTUALES FUERON:


Origen e historia de la organizacin. Tipo de propiedad y control. Tamao.

Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnologa. Ubicacin.

Dependencia de otras organizaciones.

Por otra parte las variables estructurales venan a agrupadas entre grupos:

Nivel de estructuracin de las actividades.

Grado de concentracin de la autoridad.

Grado de control de la organizacin.

Dos variables contextuales (tamao y tecnologa) predecan el grado de

estructuracin de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicacin

predecan el grado de concentracin de la autoridad.

INFLUENCIA DE LA TECNOLOGA SOBRE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL.

El proceso de trabajo en una organizacin proporciona la base sobre la que se

establece su estructura, y desempea un papel determinante la tecnologa

empleada.

Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnologa:

Organizacional, para hacer referencia a la organizacin en su conjunto.

Individual, aplicarse a las caractersticas de la tarea de un individuo, en esta los

tipos de tecnologa pueden ser diferentes dentro de una misma organizacin.

Se han establecido tres tipo de tecnologa:

1. tecnologa de operaciones , el equipamiento y la secuencia de las

actividades en el flujo de trabajo.

2. tecnologa de material, las caractersticas del material utilizado en el

flujode trabajo.

3. tecnologa de conocimiento, La caracterstica del conocimiento utilizado

en el flujo de trabajo.

NIVELES DEL DISEO , NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO

El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para

definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de

Divisin, Director de Departamento, etc.).

Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber dnde se sita el

Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, qu lugar ocupa en el

organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos


funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar en funcin, como

es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao

o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin

y el grado de complejidad tecnolgica de la misma.

En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una

empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos

Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.

No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si

podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a

todos los niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la

personalidad, capacidad y energa de mando del gestor, por el dinamismo de

los activos y los recursos humanos que ha implementado al disear la

organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como es el estilo de la

gestin general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de

gestin orgnica que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad

de los comits de trabajo, estar habituada a trabajar en equipo, compartiendo

responsabilidades.

Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo

la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado

complejo, los subordinados sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente

a sus mandos superiores por estar stos con problemas de tiempo y excesiva

carga de trabajo, sobre todo en las reas bajo su control que no han sido

delegadas.

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS

Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de

colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis.

Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o

trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el

trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe

de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin

controles exhaustivos.

Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de

I+D+i el jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones

sobre la definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la

aportacin de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un


departamento de estas caractersticas, el nmero de personas mxima seran

seis para realizar un control por niveles eficaz. Bienestar social

Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la

pirmide de la organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las

funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas piramidales -

figura 1 -, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar

ms autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse

sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las

estructuras planas,- figura 2 - con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal

vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos

intermedios.

GERENTE GENERAL

SUPERVISOR GENERAL

PREVENCIONISTA

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

BIENESTAR SOCIAL

SUPERVISORES DE SERVICIO

APOYO PERSONAL SUBORDENADO

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES

El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de

responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de

responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta

a todos los niveles de la organizacin.

Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al

responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea

funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de

actuacin, tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se

involucra ms en los circuitos de comunicacin interna de la empresa.

El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y

eficiencia de la organizacin.

Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles,

permite una perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos

intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el

rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su

vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los

trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o

sugerencias.


Esta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran

agobiados y tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de

supervisar ellos mismos los trabajos. Seran entonces los propios trabajadores

los que tendran que responsabilizarse del control y organizacin de sus

propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la

productividad.

RESUMEN

1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del control por niveles en las

estructuras de las empresas, las responsabilidades y las estrategias de

coordinacin ms eficaces.

2. Hemos llegado a la conclusin de que un control por niveles en

organizaciones menos complejas, fomenta la participacin de todos sus

componentes y donde se pueden implementar tcnicas de gestin modernas.

3. Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de aplicar su

control por niveles, en funcin de los distintos departamentos que configuran

la organizacin. Tambin pueden variar las normas de aplicacin segn la

localizacin geogrfica y otras circunstancias, por ejemplo, las culturales.

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