5. DIAGNÓSTICO INTERNO

El fin del diagnostico interno es conocer las fuerzas y debilidades de los cuatro recursos

fundamentales de la empresa:

Humanos, Técnicos, Comerciales y Financieros

Algunos autores recomiendan que el diagnostico Interno se impone antes de pasar al externo, pero,

pueden hacerse simultáneamente o después del externo, por lo menos en la mayoría de empresas.

Esto comprende identificar el ámbito de actuación de la empresa, su configuración estructural y

jurídica, así como el conjunto de componentes tangibles e intangibles de los que se dispone. En esta

actividad nos enfocaremos a responder las siguientes preguntas:

PREGUNTAS IDEAS

¿Qué se produce? Productos, servicios, atención a las necesidades del mercado, empleo, imagen...

¿Cómo se produce? Calidad, coste, productividad, precio, competitividad...

¿Para quién se produce?

Mercado de Cliente/Usuarios, responsabilidad social, competidores, agencias reguladoras

¿Con qué se produce? Personas, tecnología, recursos físicos, recursos de terceros, proveedores

Son definidos tres campos del diagnostico interno:

DIAGNOSTICO FINANCIERO

Cuenta para su preparación con los datos que proporcionan el Balance de Situación y la Cuenta de

Pérdidas y Ganancias, no solo de la empresa, sino de otras empresas del sector y del grupo estratégico.

DIAGNOSTICO OPERATIVO

Se apoya en los datos que facilita la contabilidad de costes de la empresa. Los distintos productos o

actividades son estudiados por los directivos para hacer evaluar su importancia y crecimiento.

DIAGNOSTICO FUNCIONAL

Sirve para conocer la evolución de las distintas UNIDADES ESTRUCTURALES de la empresa.

Se estudian, por ejemplo, las inversiones y resultados en I+D, la política de stocks, edad media de

los equipos, pirámide de edades y funciones del personal, gastos financieros, endeudamiento, política

de imagen, publicidad, red de distribución, etc.

Los diagnósticos suelen completarse con estudios sobre listas ya preparadas que contienen las

variables a examinar.

Ejemplo: LISTA PARA EL DIAGNOSTICO

Los tres diagnósticos anteriores, al compararlos con los de otras empresas del sector, son útiles para

tener UNA IDEA INICIAL, de los puntos fuertes y débiles de la firma. Si no se diera una base de

comparación con otras empresas, el diagnostico perdería una gran parte de sus ventajas.

Estos temas son abordados en las siguientes partes:

5.1. ESTRUCTURA ECONOMICA

5.1.1. SECTOR INDUSTRIAL O RAMA DE ACTIVIDAD

Conformado por el grupo de empresas que realizan la misma actividad económica. Mientras que

“la rama de la actividad” integra a las unidades económicas o grupo de empresas que fabrican el mismo

producto o servicio que sustitutos cercanos.

5.1.2. CAMPO DE ACTIVIDAD

Se determina con la matriz que conjuga productos o servicios tradicionales o nuevos, y los

mercados a los que se orientan a fin de enunciar estrategias posibles:

Caso: DEUTZ, Fabricante del Sector Metal-Mecánica

5.1.3. LOCALIZACION Y CENTROS

5.1.4. DIMENSION Y TAMAÑO

Esto se determina con la relación al número de empleados, el volumen de beneficios o el valor

añadido.

5.1.5. PERSONALIDAD JURÍDICA

5.1.6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura como “conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,

consiguiendo luego la coordinación de las mismas”. Es la herramienta o instrumento a través del cual las

organizaciones alcanzan sus objetivos.

5.1.7. CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

Toda organización a lo largo de sus años de existencia crece y evoluciona pasando a través de

distintos estadios de desarrollo. Cada uno de ellos se asocia a unos problemas de dirección y a unas

características estructurales únicas.

5.1.8. CARTERA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

5.2. CADENA DE VALOR

Es un instrumento metodológico de gran utilidad para conocer la partición de actividades

separables (primarias y de apoyo) y conocer su contribución a los objetivos. La perspectiva de la

“cadena de valor” localiza los costes en las actividades primarias y de apoyo por ser estas fuentes

generadoras de ventaja competitiva.

El análisis de la “cadena de valor” es un instrumento que permite conocer la manera en que las

actividades de una organización apuntalan su ventaja competitiva, porque identifica las sucesivas e

interdependientes fuentes de valor añadido.

La “cadena de valor“ permite la identificación de como cada una de las funciones impulsa el valor y la

determinación de si la empresa tiene las capacidades necesarias para satisfacer las demandas

competitivas que imperan en el mercado. Ahora bien, la necesaria orientación hacia los clientes o

usuarios obliga a que tenga que invertirse la secuencia tradicional de las actividades.

5.3. RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS

Los RECURSOS son los inputs del proceso de generación de la empresa, outputs. Su análisis trata

de valorar su fuerza inherente en cuanto a su naturaleza y cuantía.

Como se muestra en el gráfico, los recursos son puntos fuertes que proporcionan ventajas

competitivas a la empresa.

La manera en la que la empresa despliega sus recursos de forma combinada a lo largo del

tiempo mediante interacciones simples o complejas promueve lo que se denominan CAPACIDADES.

Con el paso del tiempo las empresas manifiestan COMPETENCIAS por el aprendizaje colectivo

que tiene lugar en las mismas. A partir de los recursos, las tecnologías y técnicas, y los

conocimientos individuales y colectivos, se promueve el saber hacer que distancie de los

competidores.

5.4. ESTILO DE DIRECCION

La manera en que se desarrolla el proceso de dirigir así como el dominio de una habilidad u otra

en el curso del mismo es lo que ha dado lugar a los diferentes estilos de dirección. En los sistemas

empresariales, con independencias de su titularidad, se desarrollan los siguientes:

BUROCRÁTICO, predominio del status, comunicaciones verticales, decisiones tomadas por el

líder funcional, reducida interacción.

ORGÁNICO, orientado a las tareas, consenso a nivel de grupo sobre las decisiones, participación,

satisfacción compartida.

AUTOCRÁTICO, orientado al poder y la política, rechazo de las decisiones del grupo,

insatisfacción

ANÁRQUICO, orientado a las personas, dominio de las individualidades, reducida

interacción/participación, satisfacción individual variable).

5.5. FORTALEZAS Y DEBILIDADES:

El diagnóstico interno de la empresa que facilita el recorrido por los temas anteriores y la

utilización de técnicas complementarias en su evaluación (como el ciclo de vida de los productos o

servicios y en BENCHMARKING), pone de relieve las disponibilidades y las carencias. Así ya se está en

condiciones de empezar a elaborar la matriz FODA.