Embed Size (px)
DESCRIPTION
#CrecerONoCrecer
Citation preview
Conc
lusi
ones
La Granja de San Ildefonso, Segovia.
7 y 8 mayo 2014
V ED
ICIÓ
N
ORGANIZADO POR: CON LA COLABORACIÓN DE:PATROCINADO POR:
ASOCIACIÓNDE MARKETINGDE ESPAÑA
Nuevos modelos y nuevos significados para el crecimiento.
CRECIMIENTO: ¿SE PUEDE CRECER SIN CRECER?
Hola.
Para todas las personas que cada año ponemos en marcha una nueva edición de Diálogos en La Granja, es un placer compartir el informe de resultados. Con este ya son cinco, en los que, a lo largo del tiempo, hemos hablado de los mercados, la energía, el urbanismo o la recurrente cuestión de la sociedad del bienestar.
Presentar este informe de conclusiones puede significar el final de un trabajo realizado por muchos y muchas profesionales durante varios meses. Sí, pero para mi sería como mirar el vaso medio vacío. Este informe es un punto de partida para todas aquellas personas que quieran utilizar su contenido como fuente de reflexión y trabajo para dar respuesta a los retos que nos hemos planteado en este tiempo.
Desde Quiero salvar el mundo haciendo marketing, nos marcamos el objetivo de convertir nuestra empresa en un punto de encuentro de todas aquellas personas que quieren poner en valor la sostenibilidad. Diálogos en La Granja representa perfectamente esa visión. Y construir-lo codo con codo con Joan Fontrodona, Director del IESE-CBS, es garantía de compromiso, rigor y sensibilidad.
¿Se puede crecer sin crecer? Es una pregunta de imposible respuesta si no se cambia el significado de uno de los términos. Por eso decidimos sentar a un grupo de profesionales de diferentes sensibilidades, profesiones y sectores. Ya sabíamos que era un tema tan viejo como actual, tan cargado de ideología como de lógica. De los que se ha hablado de pie y sentado, en zapatillas y con zapatos.
¿Por qué lo hicimos? Porque queríamos poner a la empresa en el centro del debate. La empresa, como máxima expresión de un modelo económico y casi social, se convierte en acelerador y freno para el desarrollo de nuevos modelos de producción, consumo y relación. La empresa como parte del problema. La empresa como parte de la solución.
Gracias a todas y todos los que habéis hecho posible este diálogo y seguís dialogando.
V ED
ICIÓ
N
1. Presentación. José Illana. Socio Fundador de Quiero salvar el mundo haciendo marketing.
4
Qué es Diálogos en La GranjaDiálogos en La Granja es un foro de debate, con carácter anual, promovido por Quiero salvar el mundo haciendo marketing, consultora de marketing especializada en poner en valor la sostenibilidad entre las organizaciones y sus grupos de interés. Este encuentro anual alcanzó en 2014 su quinta edición, y se ha desarrollado durante estos primeros cinco años en alianza estratégica con CBS-IESE Business School.
Se constituye como un think tank del mundo empresarial y académico con el objetivo de fomentar la reflexión e intercambio de ideas sobre aspectos relevantes para la construcción de una sociedad mejor a través del desarrollo económico, el bienestar social, y la preservación y mejora del medio ambiente.
Este objetivo responde a una doble motivación. En primer lugar, queremos que el diálogo e in-tercambio de opiniones e ideas enriquezca a los participantes y les ayude a la identificación de espacios comunes, en sus respectivos ámbitos de actuación, para compartir con sus grupos de interés. De esta forma, se amplía el espacio de reflexión.
En segundo lugar, queremos hacer tangible la propia esencia del diálogo como encuentro orientado a la acción. Para ello, del consenso de los participantes surge un Informe de Con-clusiones y una recomendación de acciones a llevar a cabo por los distintos agentes. La posterior difusión de este Informe en los medios de comunicación y en las redes sociales persigue la movilización de actitudes y toma de decisiones en respuesta a las propuestas de los participantes.
Se articula en torno a unas sesiones de trabajo a puerta cerrada, dinamizadas por un modera-dor, en las que los participantes aportan sus distintas visiones del tema a debate. El Informe, que se extrae como conclusiones de las sesiones está orientado a la identificación de acciones que puedan llevar a cabo, en sus respectivos ámbitos, los distintos grupos de interés entre los que se difunde.
Desde su creación en 2009, Diálogos en la Granja se ha mantenido firme en este propósito, conjugando temáticas atemporales con otras de actualidad que, por su dimensión o interés, forman parte de los objetivos. Hasta la fecha, se han tratado los siguientes temas:
•Mercadodecapitales:“Reflexiónsobreelpapelyvigenciadelosmercados de capitales” (2009). •Energíasrenovables:“Elretodelritmo”(2010). •Pensiones:“Delasostenibilidaddelsistemaalaresponsabilidad del individuo” (2011). •Smartcities:“¿Enquébarriosqueremosvivir?”(2012)
Las conclusiones de todos los encuentros celebrados hasta la fecha están disponibles en la web de Diálogos en La Granja.
5
3. Por qué un diálogo sobre el crecimientoEl debate sobre crecimiento está presente en la agenda de las Naciones Unidas desde el año 2000. Desde entonces, distintos organismos y foros bajo su auspicio trabajan en la construc-ción de propuestas que identifiquen los cambios transformativos fundamentales para lograr compatibilizar el crecimiento y el desarrollo sostenible.
Consideramos tres evidencias que sustentan nuestro punto de partida para el debate:
1. La tasa de crecimiento es la dinámica del capitalismo moderno: el PIB se ha manifestado comoelindicadordeprogresoporexcelencia.SegúnGalbraith,“elPIBeslaestadísticaconlaautoridad más convincente”.
2. La necesidad de incorporar nuevos indicadores para medir el crecimiento (calidad de vida, percepción de bienestar, sostenibilidad del desarrollo, medio ambiente). Se constata que el PIB de muchos países aumenta a la vez que el bienestar de sus ciudadanos disminuye.
3. Una visión humanista que pone en cuestión el modelo de crecimiento infinito en un mundo con recursos finitos.
A ello nos animan los que también tienen la responsabilidad, en este caso a nivel global, según apuntan las conclusiones del Informe de SDSN (Sustainable Development Solutions Network) delaCumbreRío+20:“Esnecesarioalejarsedelatrayectoriaquemarcanlosnegociostaly como se realizan hoy día para encaminarse hacia el desarrollo sostenible”. En esta edición de Diálogos en La Granja, nos propusimos reflexionar, discutir y compartir sobre hechos que demuestren, cuestionen, justifiquen o al menos alienten nuevos modelos de entender el crecimiento. Dar respuesta a los retos que se derivan del cuestionamiento del actual modelo productivo y de consumo, y sus consecuencias sobre los límites ambientales del planeta.
Este modelo puede haber resultado eficiente pero ha sometido a las empresas a un empobrecimiento de las relaciones humanas.
4. Conclusiones de Diálogos 2014. “¿Se puede crecer sin crecer?”4.1 Qué es crecer. Introducción al debate
Toda sociedad y, con ella, todo sistema económico, aspiran a continuarse a lo largo del tiempo. La idea de escasez, sobre la que se fundamenta la economía ortodoxa actual, sólo tiene senti-do en el muy corto plazo o para aquellos bienes que no pueden producirse, ni reproducirse.
El ciclo económico –descrito en grandes líneas- parte de unas condiciones iniciales (inputs, enuntiempo“0”)queincluyenlosRecursosNaturales(RN),lasMáquinasyotrosMediosdeProducción(MP);losBienesdeConsumo(BC)ylaPoblaciónActiva(Tr),yqueadecuadamen-te combinadas a lo largo del tiempo, de acuerdo con el estado de la tecnología y el modelo institucionalvigenteencadamomento(estostresaspectossintetizadosen“t”),sufrenunprocesodetransformación(outputs,enuntiempo“1”)juntoconunexcedenteEquerecogelaproductividad del sistema, y que puede ser mayor, menor o igual a cero . Este ciclo se refleja en la siguiente fórmula:
RN0*MP0*BC*Tr ----t-----> RN1*MP1*BC1*T*E
En esta V Edición de Diálogos en La Granja, partíamos de la reflexión acerca de cómo debe ser este crecimiento para que el sistema económico esté al servicio de las personas. A partir de aquí surgen cuestiones importantes que iremos desgranando en este documento.
Dada la complejidad del tema, se decidió enmarcar el debate en el papel relevante que las empresas han adquirido en el contexto de la globalización, y a tenor de la evolución que está teniendo el papel del Estado.
4.2 Los niveles de tensión. Fundamentos de la naturale-za humana y observancia de modelos de cambio
Los grandes conceptos que caracterizan al hombre (deseos, aspiraciones, motivaciones, etc.) lo han acompañado a lo largo de su transcurrir histórico, aunque hayan adquirido matices y enfoques distintos en diferentes épocas. Según cómo se caracterice al ser humano, tendrá un impacto tanto en el comportamiento individual como en el de las organizaciones.
Enelactuarhumano,confluyenlainteligenciaylacuriosidadhacialonuevo;lavoluntad,quemuevealabúsquedadealgúnobjetoquedespiertaelinterés;ylasociabilidad,queestablecevínculos con el entorno.
6
Los nuevos modelos disrup-tivos que están apareciendo colocan a las personas en el origen y en la finalidad de su actividad.
Se ha dicho con frecuencia que la característica que define al ser humano en la modernidad es el egoísmo o el propio interés. Las tonalidades que adquiere el actuar humano desde una perspectiva anclada en el propio interés hacen que la inteligencia se vuelva calculadora, que la voluntad se encierre en el ámbito del propio interés, y que la sociabilidad se reduzca a vínculos contractuales, que buscan situaciones de equilibrio entre los intereses de las partes.
En el plano organizativo, esta visión se traduce en un enfoque calculador en el corto plazo, buscando satisfacer el interés de una de las partes, ya sea el beneficio del accionista o el del gestor, y reduciendo la vinculación con la empresa a unos acuerdos contractuales de presta-ción de servicios a cambio de una remuneración justa.
Este modelo puede haber resultado más o menos eficiente, pero ha sometido a las empresas a un empobrecimiento de las relaciones humanas. Los momentos de crisis que ha vivido el sistema económico prueban no sólo el coste económico, en términos de fallos en la eficacia del sistema, sino también el coste antropológico, de pérdida de vinculación y de sentido del trabajo. De nada sirve que cada crisis quiera zanjarse con medidas que inciden en reparar las ineficiencias del sistema, si no se entra a fondo en el otro orden de causas, que tiene que ver con la visión del ser humano que está en el trasfondo de este modelo.
Se están dando, de todos modos, cambios de enfoque en este vector, tanto en el comporta-miento de las personas como en el de las empresas.
A nivel personal, se perciben una serie de valores ascendentes, tales como la solidaridad, el cuidado del medio ambiente, la preocupación por dejar un mundo mejor a las generaciones futuras, la lucha contra la desigualdad y la discriminación, la inclusión social, que rompen cla-ramente con una visión dominante del propio interés. La inteligencia huye del puro cálculo para volversecreativaeinnovadora;lavoluntadseabrealosinteresesynecesidadesdelosdemás;la sociabilidad se construye en vínculos afectivos y no sólo contractuales.
A nivel social, se dan también cambios interesantes. Siguiendo la distinción que se utiliza en el ámbito de la innovación, algunos de estos cambios son evolutivos, pero en otros casos se trata de cambios disruptivos respecto a las dinámicas existentes:
•cambios evolutivos: la adaptación de las personas y las empresas a nuevos es cenarios es un mecanismo de supervivencia. Estos cambios se dan en los diversos niveles de actuación de las empresas: – a nivel de la definición de la misión y valores de las empresas. El beneficio económico deja de ser el único criterio para medir el éxito de las empresas, yseintroducenotrasmediciones,queincluyenlosocialylomedioambiental; otros proponen que la creación de valor no se refiera sólo al valor para el accionista, sino que sea un valor compartido con los demás stakeholders. Losnegociosenla“basedelapirámide”proponenacercarlosmodelos tradicionales de la empresa a segmentos de población olvidados. La tenden- cia al intra-emprendimiento procura aprovechar y adaptar la corriente del emprendimiento y la innovación a las propias dinámicas de las empresas.
7
Las grandes compañías no pueden hacer el cambio so-las, necesitan de la sociedad civil para crear un nuevo modelo.
8
– a nivel de sistemas y procesos en la empresa. Se introducen criterios de sostenibilidad y de responsabilidad social que inciden en los distintos elementos de la cadena de valor: en los procesos de producción y de comer- cialización;enlagestióndeltrabajo;eneltratamientodelosresiduos,… – en la innovación de productos que responden a una mayor sensibilidad social y que procuran mayores beneficios sociales reduciendo al mismo tiempo el impacto físico.
•cambios disruptivos: son mucho más radicales y, en consecuencia, difíciles de asumir, porque pueden ser interpretados como amenazas y generar rechazo. Por ello, se necesita el apoyo de los demás agentes sociales, de modo que pueda darse una convergencia de sensibilidades que ponga a trabajar a empresas y socie- dad en una misma dirección. Se trata de nuevos modelos de negocio que pretenden incorporar desde la raíz esta nueva sensibilidad hacia una convivencia más sostenible. Hablamos de ejemplos como la economía colaborativa (modo tradicional de compartir, intercambiar, prestar, alquilar y regalar, redefinido a través de la tecnología moderna y la nuevas maneras de medir la reputación de las personas), la economía local (esfuerzos para construir la economía con productos de la localidad, comunidad o región) o el crowdfunding (cooperación colectiva, llevada a cabo por personas que construyen una red para conseguir dinero u otros recursos con el fin de financiar esfuerzos e iniciativas de otras personas u organizaciones).
La mayor disrupción de todas estaría en el modo mismo de entender qué es y qué objetivo debe perseguir una empresa. Según el modelo tradicional y ampliamente aceptado, la empresa consistiría en una serie de inputs que se ponen en juego para conseguir como resultado final lageneracióndebeneficio(la“maximizacióndelvalorparaelaccionista”).Todosloselementosque intervienen –físicos e incluso, humanos- estarían orientados a obtener esa finalidad y cumplirían así su función.
Con el paso del tiempo, se han producido evoluciones en este modelo, al introducirse factores nuevosque,dealgunaforma,veníana“complicar”lafórmula.Asíocurrió,porejemplo,conlaintroduccióndelosderechosdelostrabajadores;o,másrecientementeconlegislacionesmedioambientales, o, mucho más reciente, con aspectos de responsabilidad social. Pero la toma en consideración de estos elementos no ha supuesto, de modo generalizado, un cambio enelparadigma,quesiguesiendoelmismo:la“maximizacióndelvalordelaccionista”.Esosí,condicionado cada vez a más factores.
Un cambio disruptivo sería un cambio de paradigma en el que el beneficio económico no fuese considerado como la finalidad última de la empresa, sino como un condicionante más que hace posible que la empresa funcione: para asegurar la continuidad de la empresa se requiere un mínimo de eficiencia que se expresa en la generación de un beneficio. Con ese cambio de planteamiento, el lugar que ahora ocupa el beneficio sería ocupado por las personas. La finali-dad de la empresa no es la generación de un beneficio, sino el desarrollo de las personas (y de las sociedades). Los demás elementos que hacen posible la actividad empresarial cumplirían su función no en la medida en que generasen más eficiencia, sino, sobre todo, en la medida en que contribuyesen al desarrollo de las personas y de las sociedades.
Esta crisis no es sólo económica, sino, ante todo, una crisis de valores y de liderazgo.
9
Enviromental Issues
PEOPLE
Labor Rights
CSR
Labor Rights
CSREnviromental Issues
Fair profit
Muchosdeestosnuevosmodelosdisruptivosqueestánapareciendocolocanalaspersonasen el origen y en la finalidad de su actividad: se fundamentan en la confianza, en la coopera-ción,enlacercanía;buscanhacerlavidadelaspersonasyelentornoenelquesemuevenmás fáciles, más directos, más humanos. Son, en esta medida, ejemplos válidos de este nuevo paradigma de empresa.
Por otro lado, se reconoce en estos nuevos modelos unas tendencias que las empresas haríanbienenincorporarasuspropiasrealidades.Envezdesentirse“amenazadas”poresasfórmulas,deberíanaprenderaconvivirconellasoaprovecharlas;ylosgobiernos,tendríanqueconsiderarlas y redactar medidas tributarias adecuadas. Sería un error estratégico condenar durante décadas a estas nuevas realidades a un limbo legal (o directamente, a la economía sumergida), cuando pueden ser un factor de prosperidad y de avance social.
Al respecto, quedan claros dos puntos: - que las nuevas fórmulas disruptivas que han aparecido son síntoma de un deseo, de un anhelo colectivo de hacer las cosas de otra manera. - que las grandes compañías no pueden hacer el cambio solas, necesitan de la socie- dad civil para crear un nuevo modelo.
Para hacer efectivo este cambio se necesita de un liderazgo que hoy no se atisba ni en la sociedad en general ni en el entorno empresarial. Como se ha repetido a menudo, esta crisis no es sólo una crisis económica, sino, ante todo, una crisis de valores y de liderazgo. Otra cosa distinta es que, más allá de esa constatación, haya una voluntad real – demostrada en acciones concretas– de proponer los valores que deben guiar el futuro y encontrar los líderes capaces de hacerlo efectivo.
Se subraya una extraña apatía social, una atonía en la musculatura civil a pesar de un entorno perfecto para la movilización. ¿Qué hace falta para que la sociedad se movilice? En un mundo tan extremadamente complejo, resulta difícil ser un prescriptor moral, pero con la falta de un liderazgo que genere confianza y de unos valores que orienten el proceso, estamos condenados a seguir paralizados y a perpetuar un sistema que tiene los pies de barro.
4.2.1 Economía Colaborativa. Ejemplo del cambio de modelo.
La economía colaborativa se basa en nuevos lazos de confianza capaces de generar negocio a través de plataformas tecnológicas (redes como AirBnb, Blablacar, Uber, Etece, SocialCar, Grownies,Respiro...)quedefiendenmodelosenlosquelaconfianzaylareputacióntienenelvalor de verdaderas monedas de cambio. El valor de tu moneda-confianza viene dado por lo que tus iguales, tus pares, dicen de ti en plataformas públicas basadas en la tecnología.
Al mismo tiempo, estas plataformas están promoviendo un cambio radical en el sistema: hacer un uso más racional de los recursos, y pasar de un capitalismo de propiedad a un capitalismo de acceso, donde la empresa no importa, importa la comunidad.
10
11
Hay una extraña apatía social, una atonía en la musculatura civil a pesar de un entorno perfecto para la movilización.
La reputación entre iguales, frente a la reputación de la empresa.
Del precio fijado por la empresa, al precio fijado por la comunidad.
Del producto estándar, a la experiencia única.
Y todo ello en un sistema colaborativo en el que el problema de manejar los stocks y los resi-duos no existe o es mínimo porque se trata de aprovechar al máximo el recurso disponible (el vehículo, el combustible, la vivienda).
Los practicantes de este modelo lo entienden no sólo capaz de generar dinero, sino como un modelo nuevo de negocio basado en la descentralización, la confianza y en la reputación que se gana uno entre sus iguales, y que éstos vuelcan en plataformas públicas basadas en la tecnología.
Paralelamente, se señala la verdadera dimensión de estas plataformas, utilizadas casi exclu-sivamente por minorías muy familiarizadas con una tecnología cara y de difícil acceso para países y colectivos enteros (por edad, por capacidad económica). Y, por otra parte, se subraya queesosmodelos“noproducen”,enelsentidoclásicodeltérmino.
Al mismo tiempo, usuarios y practicantes de la economía colaborativa reconocen que su origen está en la confianza entre pares cuando se pierde la confianza hacia las instituciones y las empresas.
Por otro lado, en estas nuevas fórmulas se muestra una tendencia que las empresas harían mal en ignorar si quieren seguir existiendo dentro de unos años.
4.3. ¿Se puede crecer sin crecer?
Un vez enmarcado el significado de crecimiento y cómo se significa en su entorno, volvemos a la pregunta inicial.
Veíamos al comienzo de estas conclusiones la fórmula:
RN0*MP0*BC*Tr ----t-----> RN1*MP1*BC1*T*E
Donde el excedente, E, refleja el crecimiento conseguido por el sistema en cada momento temporal. La cuestión es si es posible centrar esa fórmula en el ser humano de manera que E no sólo refleje un valor numérico (igual, mayor o menor a cero), sino algo más cercano al concepto de desarrollo y que además reduzca el impacto ambiental de la actividad económica, para garantizar la sostenibilidad del sistema a largo plazo.
Esto genera una serie de cuestiones previas que dan luz a la pregunta: ¿Se puede crecer sin crecer?
12
¿Cómo se mide el crecimiento? Habitualmente se utiliza el Producto Interior Bruto (PIB) aunque existe amplio consenso sobre sus limitaciones ya que este indicador sólo refleja aque-llos intercambios producidos mediante el pago de un precio monetario, lo que deja fuera una parte importante de la actividad económica y no incluye los costes externos a medio y largo plazo.
¿Cuáles son las ventajas de que E tenga un crecimiento positivo? Sin duda, la mejora de las condiciones materiales de vida de la sociedad al proporcionar la existencia de un mayor número de bienes y servicios, de calidad creciente.
¿Está vinculado el crecimiento de E, al reparto de E? Sí, en un doble sentido: primero, si el reparto del crecimiento está socialmente concentrado en unos pocos, nos encontraríamos con una sociedad en la que unos pueden nadar en la abundancia material, gracias al creci-miento, mientras otros siguen pasando serias dificultades, a pesar del crecimiento. Segundo, elvigordelcrecimientonoeselmismositodoelexcedentesedistribuyeenfavordeMPositodo se distribuye en favor de BC. A partir de ahí, cualquier distribución intermedia afectará al crecimiento en su siguiente etapa.
¿Existen límites al crecimiento de E? Sí. Los economistas clásicos pensaban que los avances tecnológicos tenderían a frenarse y, con ellos, la capacidad de crecimiento de la eco-nomíaquellegaría,incluso,aun“estadoestacionario”.Posteriormente,sehademostradoquelos avances tecnológicos que impactan de forma positiva sobre la productividad del sistema, lejos de disminuir, aumentan hasta llegar a duplicarse cada diez años. Entonces, sin embargo, entranenjuegootroslímitesfísicosalcrecimientovinculadosconlosRecursosNaturales(RN)enloquepodemosconsiderar“lanaveespacialTierra”:escasezdelosmismos(sobretodolosrelacionados con bienes no reproducibles) e incapacidad del sistema para absorber los desper-dicios generados por este modelo de crecimiento (polución) e, incluso, los efectos secundarios del vigente tipo de crecimiento (calentamiento global). En este último caso, hablaríamos de límites al modelo actual de crecimiento, más que del crecimiento como tendencia general.
¿Es deseable el crecimiento ilimitado de E?Másalládesuslímites,seplanteatambiénla cuestión de su deseabilidad como patrón ideal de conducta para una sociedad avanzada, en la que merezca la pena vivir: ¿Debemos sacrificarlo todo (¿cuánto?), para poder disponer de cada vez más y mejores bienes y servicios? ¿Cuánto es suficiente? ¿Quién lo decide? Este debate se plantea vinculado al desdoblamiento que se produce en los objetivos del sistema económico entre satisfacer necesidades (que pueden objetivarse e, incluso, consensuar cuales sonbásicasynobásicas)ysatisfacerdeseos,pordefiniciónilimitadososusceptiblesde“sercreados”.
Todoestonosllevaaunaúltimacuestión…¿Es el crecimiento ilimitado una patología o una característica intrínseca del capitalismo? Nos preguntamos hasta qué punto, un sistema económico social basado en las características del capitalismo (propiedad privada, maximización de beneficios, competencia, incentivos económicos, mundialización, etc.) produ-ce de forma inevitable un crecimiento económico ilimitado, con todas sus ventajas (posibilidad de reducción de la pobreza, etc.) pero, también, con todos sus inconvenientes.
Hablaríamos de límites al modelo actual de crecimien-to, más que del crecimiento como tendencia general.
13
Dicho de otra manera, ¿hasta qué punto, cualquier modelo de crecimiento alternativo (crecer sin crecer) sólo es posible como una severa corrección a las actuales instituciones del capita-lismo? ¿Puede poner eso en peligro las ventajas asociadas con el crecimiento capitalista?
4.4. El rol de las empresas
Uno de los efectos de la globalización, potencialmente quizá el más interesante, es el de haber reforzado el papel de las empresas mientras se cuestiona el rol que antes tenían los estados.
Esto convierte a las empresas en actores claves del cambio, y de hecho ya han demostrado su capacidad para provocarlo, por ejemplo, vía cambios normativos (las acciones de lobby así lo demuestran). Otras decisiones empresariales, a menor escala, también se han demostrado capaces de provocar cambios: decisiones sobre proveedores (si una gran corporación decide no comprar aceite de palma que contribuye a la deforestación, está provocando un cambio con su decisión).
Otro ejemplo: en la próxima Cumbre del Clima, que se celebrará en septiembre de 2014 en NuevaYork,BanKiMoon,SecretarioGeneraldelaONU,haconvocadoaloslíderesdelasempresas para que transmitan a los líderes de los gobiernos que las compañías son capaces de ofrecer un modelo sostenible de prosperidad económica. Así las multinacionales trasladarán su compromiso a toda su cadena de valor, lo que supondrá de hecho cambios a escala global de carácter disruptivo.
Paralelamente, cada vez importa más el cliente al mismo tiempo que cambian las premi-sas para medir el riesgo financiero. Parece que las personas son hoy día más fuertes como clientes y más débiles como ciudadanos, lo que depositaría el poder de decisión en manos de quien tiene dinero para consumir, y despojaría al voto de su valor como factor de cambio y expresión de la soberanía popular.
Son, por tanto, las empresas las que están en mejor posición para liderar el cambio de mode-lo. Las grandes, por su poder, y las pequeñas, por su visión e innovación, y por haber captado el mensaje de las personas, actuando como acicate para las grandes. Como decíamos más arriba, la globalización ha supuesto un cambio de paradigma y ha venido a reforzar el papel y el poder de las empresas, mientras que el papel de los Estados parece que se está viendo mermado.
Las personas son hoy día más fuertes como clientes y que como ciudadanos lo que deposita el poder de decisión en manos de quien tiene dinero para consumir.
14
5. Retos fundamentales en las empresas y propuestas para el cambioUna vez que el análisis de la situación hubo fijado este nuevo marco, los participantes identifi-caron tres grandes retos en la empresa, como actor clave de la promoción de modelos alter-nativos. Estos tres retos se seleccionaron de entre un primer listado de multitud de palancas potenciales identificadas.
Los tres retos que se apuntan como esenciales son:
-Cómocambiarelmodelodedecisiónbasadoenelcortoplazoylapresiónfinanciera; -Cómocrecer(contigo)enredmediantenuevosmodelosdenegocio; - Cómo concienciar y persuadir a empresas y usuarios de la necesidad de un cambio (debido a los límites del crecimiento).
Posteriormente, los participantes identificaron acciones con las que dar respuesta a los retos. Son acciones que se especifican como ejemplo, puesto que no sólo son algunas de ellas inspi-radoras, sino que también dan una idea del alcance de las acciones necesarias.
Las empresas están en mejor posición para liderar el cambio de modelo. Las grandes, por su poder, y las pequeñas, por su visión e innovación.
5.1. Reto: cómo cambiar el modelo de decisión basado en el corto plazo y la presión financiera
El reto se sintetiza en tres factores: - tiempo. - transparencia (ayuda a informar y a mostrar otros valores). - financiación (cuánto me cuesta el dinero necesario para lograrlo).
El elemento crítico es hacer una buena planificación estratégica: la adopción y seguimiento deestaplanificaciónporpartedelajuntadirectivaoelconsejodeadministración,porunlado;y por otro, y como elemento sutilmente coercitivo, que esta planificación sea un requisito para cotizar en bolsa.
Algunos de los elementos esenciales de esa planificación estratégica orientada a cambiar ese modelo de decisión cortoplacista son: a) análisis de riesgos: además de los modelos tradicionales que se vinculan a los riesgos financieros, hay que identificar nuevos riesgos que nos ayuden a mejorar. Podemos contar para ello con el financiero tradicional pero también con otros profe- sionales y analistas (biólogos, expertos en conflictos sociales, etc.). b) análisis de impacto: qué supone la actuación de mi empresa desde el punto de vista social y ambiental, allí donde opero. Hay herramientas para incorporar esos valores y hacerlos comprensibles para todos (transparencia y homologación).
16
c) Defensor del accionista futuro:LaideasurgióenlacumbredeRío(1992)yconsiste en la identificación pública (transparencia) de una persona que reporte anualmente sobre cómo incidirán las decisiones que toma la compañía, incluido el reparto de dividendos, en el beneficio del accionista futuro. Ayudará a aquellos que tienen que valorar desde fuera los riesgos en los que incurre el negocio, a la hora de orientar, por ejemplo, a qué precio prestan dinero a las compañías. d) Modificar los incentivos: desvincular las retribuciones del valor en el mercado en cada momento, y vincularlas a indicadores que reflejen el grado de satisfacción de los consumidores (transparencia). Lo cual tiene que incidir poco a poco en el modo en que se toman las decisiones.
5.2 Reto: cómo crecer (contigo) en red mediante nuevos modelos de negocio
Las acciones se concretan en la comunicación adecuada de los beneficios que tiene para la empresa u organización el incorporar nuevos modelos de negocio alternativos disruptivos:
- conectar con las tendencias desde el principio, lo que garantiza o al menos facilita, lacontinuidaddelnegocioalargoplazo; -convertiralconsumidoren“socio”apasionadoqueayudaráalaempresaavender elproductoylamarca; - el talento que la empresa va a contratar no es un trabajador normal sino un trabaja- dorapasionado;
17
- permite a la compañía beneficiarse de la agilidad emprendedora, mucho más eficientequelagestiónhabitualmenteburocratizadadegrandescompañías; - menos impacto, más huella: se intenta reducir impactos (ambientales, sociales) y que los consumidores dejen una huella positiva al definir materiales y modos de trabajo,loqueenúltimotérmino,hablarábiendelacompañía; - producir de manera eficiente y excelente, al producir sólo lo que se va a comprar y además, con mejor calidad.
El nuevo modelo utilizará las redes para: -detectartendencias:elmensajedelaempresaalconsumidores“teescucho,te entiendo”;parasabernosóloquénecesita,sinoquéusosnoprevistosestáhaciendo elconsumidordeaquellosproductosquelaempresapusoenelmercado; - diseñar juntos: el consumidor va a decir a través de las redes qué desea tener, qué materiales, qué precios y qué usos. Una empresa de vehículos puede sacar al mercado una línea de vehículos sólo para el alquiler ocasional o el uso compartido, por ejemplo. - fabricar juntos: en cualquier parte del mundo, un usuario puede conocer un material estupendo con el que fabricar algo. Simplemente, lo propone y puede ser un éxito. Además puede generar empleo en zonas donde se necesita y disponen de materiales interesantes. - financiar juntos: ya hay plataformas en las que el público aporta cantidades pequeñas y grandes para financiar los proyectos que desea ver hechos realidad. Además de financiar lo que uno desea apoyar mediante la compra por adelantado, se evita fabricar más de lo que se va a vender y se consigue reducir desechos y extracción de recursos naturales. Si el producto tiene éxito, el consumidor que ha invertido en el producto, que apostó por él desde el principio, participará en los beneficios. - vender juntos: la vinculación emocional del consumidor con un producto con el que no sólo está conforme, sino en cuyo diseño y fabricación ha participado, es enorme. Lo convierte en prescriptor automáticamente y desde el inicio.
Desde el punto de vista del consumidor, los beneficios son: - dinero (participación en beneficios) - vínculo emocional (si ha participado en su diseño y fabricación, cómo no sentirse vinculado al producto y a la marca que lo hace posible) - felicidad (el producto es coherente con sus necesidades y valores)
5.3 Reto: Cómo concienciar y persuadir a empresas y usuarios de la necesidad de un cambio (debido a los límites del crecimiento)
Si la gente no sabe que la sostenibilidad es un problema, no hará nada por impulsar un cambio que nos aleje del desastre ambiental y social. Tiene que disponer de información precisa, contrastada y veraz para que pueda obrar en consecuencia. Sin eso, ya podemos desistir de parar a tiempo el actual modelo.
Para conseguir el objetivo hay que articular en cuatro ejes la acción: educar, facilitar, economi-zar y regular.
- Educar: los agentes de cambio y sociabilización aquí son las instituciones educativas y los medios de comunicación (Internet incluida, y otros menos formalizados). Pueden hacer mucho mediante la narración y la creación de modelos a seguir que sirvan de inspiración para personas y empresas. Además, las instituciones educativas pueden crear espacios de reflexión, cátedras patrocinadas, asignaturas, etc., o abrir líneas de investigación que garanticen la fiabilidad de los datos. Información verídica para el consumo responsable. Es cierto que un medio de comu- nicación no deja de ser una empresa, con sus deudas, sus intereses y sus accionis- tas. Pero a una empresa informativa con clara visión de su razón de ser no debiera resultarle imposible dar información sobre sostenibilidad de manera veraz y contras- tada, y contribuir a la narración que haga posible el cambio de modelo. - Facilitar: las comunidades que utilizan plataformas tecnológicas para ponerse en con tacto y facilitar prácticas como el vehículo compartido o un segundo uso para ropa, muebles,electrodomésticos,etc.,sonungranaliado.Eselconceptode“éticaindo- lora”, que define una forma de hacer lo correcto, tanto más exitosa cuanto más fácil sea de llevar a cabo. -Regular:lasinstitucionespúblicasdebenhacernormasyhacercumplirlanorma mediante incentivos fiscales que premien comportamientos sostenibles, y sanciones (efectivas, reales) a quienes no cumplan. Pero el objetivo de la sanción no debe ser recaudatorio, sino una forma de llegar a quienes no tienen procesos productivos limpios para ayudarles a cambiar. - Economizar: enlaza con el apartado anterior. A corto plazo, lo más barato es pagar la multa por contaminar y seguir contaminando. Pero si las instituciones hacen ver al infractor la conveniencia de modificar sus procesos para ahorrar dinero, quizá la sanción tendría un papel verdaderamente útil y no meramente recaudatorio. Asimismo, si en la fase de diseño de cualquier producto se establecen lógicas de economía circular, de manera que se apliquen esos criterios desde el principio hasta más allá del final de la vida útil del producto, podemos convertir el desecho en un nuevo recurso. Si bien esto sólo será cierto en la medida en que seamos capaces deinvertirsuficienteenI+D+ienlasempresasparagarantizarlaeficaciadeun modelo económico basado en el recurso retornable. El gran actor en este paso es la empresa. La idea que debe calar es que ser bueno es rentable.
18
20
6. 14 personas, 2 días: 3 ideas fuerzaSin ánimo de pretender resumir las conclusiones, sí queremos apuntar las que, a nuestro modo de ver, son las tres ideas fuerza que se desprenden de estos dos días de diálogo.
6.1 El ser humano en el centro: - Integralidad: El nuevo modelo tiene que volver a un cierto humanismo económico y garantizar el desarrollo de las capacidades de las personas de manera integral. - Universalidad: por qué sólo yo, y el otro por qué no. El sistema debe ser capaz de garantizar esa integralidad en la totalidad de los seres humanos.
6.2. La empresa frente a sus retos: - Tiempo y beneficio: desarrollar y premiar una cultura de empresa orientada al beneficio a largo plazo, teniendo en cuenta la relación con su entorno. - Orientación al cambio: crear mecanismos en las empresas para que experimenten, sin trabar, nuevas formas de hacer en el marco de la sostenibilidad. - La empresa como ecosistema: al igual que el resto de agentes que conforman la sociedad, la empresa debe ser consciente de que debe ser parte activa de la solución. Una solución que sólo se dará cuando asumamos que tenemos un problema.
6.3. Tecnología y empoderamiento ciudadano: - Desarrollo de la economía colaborativa: nacidos al calor de la crisis, se han revelado como modelos de empresariales de éxito, muchos de ellos con menos impacto ambiental y creando menos desigualdades por su accesibilidad. - Desarrollo de las economías glocales: efecto péndulo de las economías de escala y la globalización. Vía para la generación de autoempleo y recuperación de espacio en sintonía con su entorno. Impacto local pero relación y empoderamiento global. - Aparición de la sociedad transparente: Los modelos de relación entre pares están pivotando sobre la transparencia y la sencillez.
21
7. Crecer en el diálogo. Joan Fontrodona. Profesor Ordinario de Ética Empresarial, IESE Business SchoolEl diálogo es el método por excelencia del conocimiento filosófico. Para avanzar en las ideas, no hay nada mejor que someter a un juicio crítico las propias opiniones en diálogo con quienes pien-san distinto. Es un test de estrés intelectual que todo el mundo debe estar dispuesto a pasar.
Para un diálogo fructífero, son necesarias tres condiciones. Primero, la materia prima, es decir, las ideas. Es bueno además que en el diálogo haya ideas distintas. Nada más aburrido que dialogarconquienespiensancomouno;ynadamáspeligroso,porqueunopuedeengañar-se pensando –a partir de la muestra- que esa opinión es universal. Igual que para cocinar cualquier plato se mezclan ingredientes variados (a veces, incluso, inesperados), también en el diálogo es bueno mezclar ideas distintas. Segundo, un entorno adecuado. Porque a las ideas hay que dejarlas reposar, hay que darles tiempo. Las prisas no son buenas compañeras deviajedeldiálogo;conlasprisas,lasideasacabanconvirtiéndoseeneslóganesalserviciode la demagogia. Tercero, un talante adecuado. La convicción sobre las propias ideas no es incompatible con una actitud de escucha atenta, de apertura de mente, de ganas de rectificar, matizar o integrar las opiniones ajenas. La soberbia convierte el diálogo en monólogo. Sólo desde la humildad (que no es lo mismo que el relativismo o el pensamiento débil) se puede dialogar;eslalevaduraqueayudaafermentarlamasa,laactitudquepermitequeeldiálogocrezca y rebose.
Estas tres condiciones han estado siempre en el trasfondo de nuestros Diálogos en La Granja. Y estas condiciones son más necesarias cuanto más complejo es el tema que nos ocupa. Y el temadenuestroDiálogosobre“Crecersincrecer”loeraymucho.
Nadie en su sano juicio puede pretender que tras un diálogo de dos medios días, por más listos que fueran los asistentes (¡y lo eran!), pueda darse el tema por cerrado. Por esto, nues-tras conclusiones son más provocadoras que conclusivas, quieren ser más inspiradoras que propositivas. No hemos descubierto la piedra filosofal, ni era éste nuestro objetivo.
22
El método socrático –la mayéutica, un método basado en el diálogo- tenía como primera parte el hacerse preguntas, cuestionarse lo obvio, y a partir de ahí generar dudas, romper ideas preconcebidas-hoyselediríaaesopensar“outofthebox”-paraacabarformulandoconclu-siones y teorías. Nosotros hemos llegado a la primera y a la segunda etapa: nos hemos hecho preguntas y hemos puesto entre interrogantes algunas ideas que todo el mundo tiene por intocables.¿Quépasaríasi…?¿Porquénolomiramosasá…?Yeneseejerciciosalencosasque uno a primera vista no ve.
¿Por qué hay que asumir el crecimiento como condición sine qua non de la actividad empre-sarial? ¿Por qué hay que identificar crecimiento con consumir más? ¿Por qué hay que medir el crecimiento siempre en parámetros económicos? ¿Y si fuese posible un crecer sin crecer? ¿Y si no fuese posible del todo, pero en el proceso de intentarlo consiguiésemos que el mundo fuese mejor que el que tenemos? El Diálogo sigue abierto.
23
Biografía de los participantesLuis Miguel Barral González Es CoFundador de Two Much Research Studio, agencia de investigación social aplicada a la vida de las marcas, creada en octubre de 1990. Desde entonces ha participado en más de 400 investigaciones para clientes como Real Madrid, BBK Live, Spotify, Repsol, OCU, Telefónica, Gé-nesis, Coca Cola, Schweppes, etc. Es profesor visitante de investigación social en universidades y escuelas de negocio de España y América Latina. Formado en comunicación, ciencias sociales, humanidades, medio ambiente y desarrollo sostenible. En los últimos años su línea de investiga-ción preferente se centra en el CrowdPower entendido como la energía social que habita en las comunidades formadas por personas desde la Afinidad y el Propósito Común. Además, escribe en el blog Inteligencia Ética.
José Luis Fernández FernándezEs doctor en Filosofía (PhD) y Máster en Administración y Dirección de Empresas (MBA). Es profesor Ordinario en la Facultad de CC.EE. y EE. (ICADE) y está al frente de la Cátedra de Ética Económica y Empresarial desde el año 2003. Fue presidente de EBEN España entre los años 1993 y 2007. Es Fellow de la Caux Round Table y entre los años 2000 y 2003 fue Vicerrector de Relaciones Internacionales y Extensión Universitaria de la Universidad Pontificia Comillas. Ha escrito varios libros y múltiples artículos.
Francisco Hortigüela MartosIngeniero Técnico de Telecomunicación por la UPM. International MBA por la escuela ESSEC, PDG del IESE, Dirección Estrategia de Marketing de ESADE, y Alta Dirección de la Cadena Agroali-mentaria por San Telmo. Tiene 25 años de experiencia en el sector de las tecnologías. Ha sido Vicepresidente de la Asociación Española de Anunciantes y Presidente del Observatorio de la Publicidad. Ha ejercido diferentes posiciones de ventas, marketing y comunicación en España, Holanda, Alemania, Austria e Italia. En junio de 2011 fue nombrado Director de Marketing Corporativo de Samsung y responsable de las acciones de marketing, comunicación, trade
Rafael Martínez CortiñaEconomista por la Universidad Complutense (Madrid) y MBA por ESCP (Paris). Experiencia profesional como consultor de estrategia electrónica en el sector público, con ocho años en PwC (como Senior Manager de desarrollo de eGovernment) y dos en Atlante, consultora del Grupo Indra (como Gerente de eGovernment). Experiencia profesional en Reino Unido, Francia, Turquía, Bahrain, Argentina, Perú, Costa de Marfil, Liberia y Sierra Leona. Actualmente concentrado en el análisis de la economía colaborativa y sus consecuencias en el sistema actual, como econo-mista y como consultor (referente a diseño e implantación de modelos disruptivos, análisis de modelos de negocio, gestión del cambio, evolución de dinámicas P2P, etc). Experiencia docente de tres años en la Universidad Complutense (asignatura: eCommerce) en el Master de Comercio Internacional. Peers Leader for Spain (Peers.org), siendo peers la mayor plataforma de apoyo al consumo colaborativo en el mundo, con sede en San Francisco (EEUU). Colaborador habitual de OuiShare y de 23 comunidades digitales más en home/car/food/talent/time sharing (P2P).
24
Carlos Mataix AldeanuevaProfesor asociado del Departamento de Ingeniería de Organización y Administración de Em-presas de la UPM y, desde enero 2014, Visiting Fellow en el Institute of Development Studies of Sussex University. Ingeniero Industrial y PhD en Industrial Management. Es director del Centro de Innovación en Tecnología para el Desarrollo Humano (itdUPM), una red de interrelación de experiencia docente y líneas de investigación aplicada, entre otros, en los siguientes ámbitos: agua y saneamiento, energías renovables, agricultura, telecomunicaciones y emprendimiento social. Experto en el mundo de la cooperación internacional para el desarrollo, fue co-fundador y presidente de la Asociación Española de Ingenieros sin Fronteras (ahora, ONGAWA). En 2008 participó en el lanzamiento del Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles de UPM, y en la actualidad es responsable de la línea de investigación “Business of Development”. Es miembro experto del Consejo Español de Cooperación Internacional para el Desarrollo. Autor de numerosas publicaciones para profesionales del desarrollo en España y Latinoamérica.
Enrique Moreno DecklerProfesional del Marketing y la Comunicación, con más de 17 años de experiencia. Ha sido director de Marketing y director de Estrategia de Marca de Sanitas y responsable de Servicios de Marketing de TPI (actual Hibü). Comenzó su carrera en la agencia Shoot gestionando clientes tan relevantes como BMW, Airtel (Vodafone), Sony, Adidas, Renault o L´Oréal entre otros. Con una idea clara de que nuestro mundo cambia rápido, siempre ha evolucionado para incorporar tendencias de mercado, nuevos canales, novedosas herramientas de marketing y nuevas tec-nologías, en los proyectos que he llevado a cabo. Pionero en la utilización de los entornos online como herramientas de marketing, con los que comenzó a trabajar en 2000. Estudió Publicidad en el CENP y es Master executive por ESIC.
Natalia Pedrajas SanzEs especialista en Psicología Clínica y de la Salud, y Doctoranda en la UPM. Es Directora de APEC (Apoyo Psicológico En Casa), donde coordina una red de 60 profesionales y atiende a más de 300 familias cada año. Es Directora de CELERA, un programa que busca potenciar el talento de jóvenes españoles. Desde hace 2 años es Coordinadora de GLOBAL SHAPERS MADRID, una comunidad de jóvenes menores de 30 años que pretenden movilizar los recursos necesarios para crear proyectos de impacto social. Coordinadora del Programa E+I (Emprendimiento + Inteligencia emocional en la escuela) en tEmociona. Ha obtenido, entre otros, los siguientes reconocimientos: Mayo 2011 - Premio Start-Up Madrid Emprende en la III Edición de la Compe-tición Nacional de Graduate Programme. Mayo 2012 - Premio Internacional Women´s Forum al Liderazgo Empresarial. Julio 2012 - Premio Proyecto Socialmente Responsable de la III edición de los Premios INICIATIVA. Julio 2013- Premio a la mejor empresa Madrileña de Economía Social y Autónomos.
Sandra Pina Amenós (dinamizadora) Socia y directora de Conocimiento e Innovación de Quiero salvar el mundo haciendo marke-ting. Profesora asociada del Instituto de Empresa Business School en Innovación, Creatividad y Marketing. Posee una vasta experiencia en el mundo del marketing de gran consumo y se ha especializado en el área de Innovación. Fue marketing manager en Kelloggs España, directora de marketing y ventas de Prisa Innova (Grupo Prisa) y lideró importantes marcas en el Grupo Danone tanto en España como en el extranjero. Sandra es licenciada y MBA por ESADE.
25
Teresa Ribera RodríguezAsesora Principal de Cambio Climático y Energía en el Instituto de Desarrollo Sostenible y Relaciones Internacionales (IDDRI-SciencesPo), en París. Fue Secretaria de Estado de Cambio Climático de 2008 a 2011 y, con anterioridad, Directora General de la Oficina Española de Cambio Climático en el Ministerio de Medio Ambiente. Es funcionaria excedente del Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado. Ha sido profesora asociada de Derecho Administrativo, con docencia en derecho ambiental, en el Departamento de Derecho Público de la Facultad de Derecho de la Universidad Autónoma de Madrid. Preside el Consejo Asesor de la Iniciativa para el Cambio de la Convención Marco de Naciones Unidas para el Cambio Climático y colabora con numerosas iniciativas de instituciones académicas y no gubernamentales.
Vincent RossoCo-fundador y Country Manager de BlaBlaCar para España y Portugal. Es Ingeniero industrial con formación en Dirección de Empresas en Silicon Valley. Con más de 15 años de experiencia en el sector de las TIC’s, decidió comenzar en la senda del emprendimiento con la idea de desarrollar en España la plataforma de movilidad sostenible que permitiera que las personas se conecten y organicen para viajar juntos en coche, compartiendo así los gastos del trayecto, reduciendo las emisiones de CO2, y haciendo del viaje una experiencia más social.
Jordi Sevilla SeguraEconomista. Pertenece al Cuerpo Superior de Técnicos Comerciales y Economistas del Estado habiendo desempeñado distintos cargos en la Administración incluyendo jefe de Gabinete del ministro de Economía y Hacienda. Ha sido profesor en la EOI y en la Universidad Carlos III. En el año 2000 ocupó el puesto de secretario de Política Económica y Ocupación de la Comisión Ejecutiva del PSOE. Cuatro años más tarde sería nombrado ministro de Administraciones Públicas (aprobó la Ley de Administración Electrónica y el Estatuto Básico del empleado público). Ha sido diez años diputado y portavoz de economía en el Congreso. Actualmente es senior counselor de PwC y profesor del IE-Business School. Sus últimos libros, “Para qué sirve hoy la política y “La economía en dos tardes.” Mantiene una columna semanal en el suplemento Mercados de El Mundo.
Paz Ugarte Megino (organización) Directora de Diálogos en La Granja y socia de Quiero salvar el mundo haciendo marketing, desde su fundación en 2008. Economista, PDG en IESE y diplomada en programa de desarrollo de liderazgo en CCL. Ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito financiero, primero como auditora en Deloitte y más tarde en el sector bancario, con más de 25 años de experiencia. Como directiva de BBVA desempeñó diversas responsabilidades en las áreas de marketing banca privada, gestión de accionistas, cultura corporativa y Centro de Innovación.
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
Fernández Fernández, José Luis. Investigar para un mundo sostenible. Universidad Pontificia Comillas, Madrid, 2012.
Llano Cifuentes, Alejandro, Humanismo cívico, Barcelona, Ariel, 1999 Marina, José Antonio. “Anatomía del miedo. Un tratado sobre la valentía.”, Anagrama, 2006.
Marina, José Antonio. “La pasión del poder. Teoría y práctica de la dominación.”,Anagrama, 2008.
Pastor Bodmer, Alfredo, “La hora del erizo: Economía en tiempos de crisis”, Barcelona: Elba, 2014. Schor, Juliet. Plenitude. The economics of True Wealth. Penguin Press HC, 2010.
Wagensberg, Jorge. “La rebelión de las formas. O como perseverar cuando la incertidumbre aprieta.”, Tusquets, Colección Metatemas, 2004.
26
María Juana,2028039 Madridt.+34 915 193 705
quierosalvarelmundohaciendomarketing.com
