Dirigentes, junio 2011, #266

Con artículos de: Antonio Núñez · Antonio PulidoAlejandra Polacci · Jesús Alcoba · Daniel de la Sota

Javier López Bartolomé · Vanessa González · Jesús ContrerasJosé Antonio Vega · Álvaro Blasco · Joaquín Reixa

266,

juni

o 20

11

empresas - management - tendencias - mercados

Junio 2011. NÀ 266 / 4,75 €. Europa 7,90 €. USA US$ 11. Latinoamérica US$ 16. Resto del mundo US$ 19.

&Calidad

Compromiso SocialEficacia

I+D+iInternacionalización

MarcaProyecto del año

Servicio al clienteTecnologíaVanguardia

AENORMetro de MadridCLHT-SystemsIneco

UNIT4AdifFREMAP

Schneider ElectricSanofi-aventis

PREMIOSEXCELENCIA

XVII EDICIÓN

001 portada:dirigentes PORTADA 22/06/2011 13:13 Página 1

para publis.qxp 08/04/2011 14:50 PÆgina 1

Tribuna

003

El 11 de junio se constituyeron

los 8.112 nuevos Ayuntamientos

de España, de los cuales el 36%

serán ocupados por nuevos alcal-

des sin experiencia previa.

Muchos ayuntamientos son la

principal “empresa” de su munici-

pio tanto en volumen de dinero

como de trabajadores o progra-

mas. De esta forma podríamos

hablar de “Móstoles S.A o Alcalá

S.A” con unos presupuestos de

200 millones de euros: y su prin-

cipal reto es gestionar, gestionar y

gestionar… Saber gestionar: pre-

supuestos, personas, proyectos,

operaciones.

Así, algunos retos a los que se

enfrentarán los nuevos alcaldes

en materias de Gestión Pública

son:

1- Saber medir: Evaluar las políti-

cas públicas municipales para

tener una “cuenta de resultados

subyacente” con indicadores de

eficiencia, “rendición de cuentas”

racionalización y transparencia

del gasto público. Esto ayudará a

mejorar las políticas: identificar

aquellos programas que están fun-

cionando bien, analizar aspectos

que pueden ser mejorados e iden-

tificar otros que no responden a

los objetivos marcados. Y tam-

bién surgirán competencias

impropias (calculadas en un 26%

del gasto), coordinación entre

organismos para la prestación de

servicios y análisis de eficiencia:

saber si cada euro gastado consi-

compras que se calculan un 25%

más caras que en el ámbito priva-

do).

4- Crear un buen equipo directi-

vo, recuperando la figura del

directivo público como principal

agente motor de la modernización

de la Administración Local. De la

misma manera que en el mundo

empresarial, precisamos buenos

equipos con conocimientos y

habilidades en gestión.

5- Saber comunicar: Una de las

tareas de los nuevos alcaldes será

la de explicar a los ciudadanos

que “la fiesta ha terminado” y que

para equilibrar las cuentas muni-

cipales con un techo de gasto y un

déficit cero, la ecuación es senci-

lla: o incrementan los impuestos,

o disminuyen los servicios.

También deberán explicar que la

deuda no tiene porque ser mala…

si ha servido para invertir en pro-

yectos que nos garanticen pers-

pectivas futuras de superávit…y

se pueda devolver.

Hay una demanda social creciente

sobre el uso eficiente de nuestros

impuestos, ya que más de un ter-

cio de nuestro día lo dedicamos a

trabajar para pagarlos. En unos

tiempos en que los recursos son

limitados y los ingresos públicos

disminuyen, la crisis nos brinda

una excelente oportunidad para la

modernización de la Administra-

ción Local: el impacto sobre la

competitividad de nuestro país

será crucial.

gue el mayor impacto, o si el

resultado buscado lo consigo con

el menor coste posible.

2- Pensar a largo plazo:

Planificación Estratégica de

Ciudades: con un plan concreto

de objetivos, prioridades, plazos,

presupuesto y responsables. Hace

tres semanas en las elecciones

compramos programas electorales

que nos vendían “¿Dónde veo mi

ciudad en el 2015?” y ahora es el

momento de concretar un Plan de

Gobierno, que son dos caras del

Plan Estratégico.

3- Saber “gastar”: el papel crucial

del concejal de Economía y

Hacienda, auténtico nº 2 del

gobierno municipal y “director

financiero” de la corporación será

la gestión de la deuda (los ayunta-

mientos tienen 46.000 millones

de euros y muy posiblemente

deberán refinanciarla), buscando

el incremento de los ingresos (con

nuevos modelos de colaboración

público-privado) y la disminución

y eficiencia del gasto (un 40% es

gasto de personal y otros 40% son T

Antonio NúñezDirector de Programas de Gestión Pública del IESE

Dirigentes - Junio de 2011

Algunos retos para losnuevos 8.112 Alcaldes

Muchos ayunta-mientos son lamayor empresadel municipio

003 tribuna_A_Nunez:dirigentes 21/06/2011 15:58 Página 3

12. ACTUALIDADCaja Madrid recoge la bandera.

Atrás deja más de 300 años de

historia. DIRIGENTES analiza

a través de sus testigos el adiós

del oso verde y el futuro próxi-

mo de Bankia, con salida a

bolsa incluida.

14. CEPREDEEl Centro de Predicción

Económica ha vuelto a mostrar

004

algunos de los elementos decisi-

vos para atajar la crisis. En su

última Junta Semestral, Ceprede

ha apostado por la internaciona-

lización como clave de éxito

para salir de la crisis ecónomica

actual.

24. MADRID EXCELENTEEn busca de empresas que

encarnen la excelencia empresa-

rial y los valores que ésta repre-

senta, Madrid Excelente lleva

años trabajando y otorgando un

sello a las compañías madrileñas

que logran alcanzar estos requi-

sitos y pueden ser consideradas

empresas excelentes.

41. PREMIOS EXCELENCIAHace ya diecisiete años DIRI-

GENTES decidió premiar a

aquellas empresas que trabaja-

ban por lograr la excelencia

Junio de 2011

Sumario

Junio de 2011 - Dirigentes

14. 24.

12.

004-005 sumario doble:dirigentes 21/06/2011 16:13 Página 2

005

empresarial. En un panorama

cambiante donde priman los

resultados y cada vez importa

menos la competencia de los

dirigentes y sus equipos, DIRI-

GENTES apuesta por galardonar

el buen hacer empresarial.

62. UN REPASO POR LOS PREMIOSDIRIGENTES echa la vista atrás

y hace un repaso por diversas

ediciones de los Premios

86. Soluciones para su negocioDejarse asesorar por una empresa

especializada, puede ser una

solución para dar el salto a

Internet.

92. Franquicia de éxitoRefan ofrece perfumes en el

tamaño y formato que se quiera a

partir de las 150 referencias olo-

rosas con las que trabaja la fran-

quicia.

Excelencia, mostrando a algunos

de los premiados más emblemá-

ticos.

82. Tema del mesDar el salto al extranjero puede ser

la solución para que las pymes

puedan sobrevivir. La búsqueda de

aliados y un conocimiento del

nuevo país en el que se va a

implantar nuestro negocio son fun-

damentales para lograr el éxito.


41. 62.

82. 92.

86.

004-005 sumario doble:dirigentes 21/06/2011 16:13 Página 3

EditorialStaff

006

En busca de laexcelencia

Presidente/DirectorVictorio Merino

Coordinadora de redacciónEva Santander

Redactores y colaboradoresAbraham Almagro, Álvaro Blasco, Juan EnriqueCadiñanos, Bárbara Cervigón, María López, RaúlMasa, Salustiano Méndez, Antonio Núñez, JavierRosell, Fátima Salas y Sandra Tobar

PublicidadIsabel Astudillo (coordinadora)

MaquetaciónMario Orellana

Responsable de Promoción y MarketingEukene Aguirre

Executive AssistantVanessa Quiñones

AdministraciónPilar Carrasco

EditaNauthiz Trade, S.L.

Sede principalC/ Belmonte de Tajo 19, 2º 28019 Madrid.Teléfono: 91 569 91 64 / Fax: 91 560 85 82E-Mail: [email protected]

ImpresiónGráficas Monterreina (Madrid)

DistribuciónLogista S.A.

Depósito LegalM-13.931-88 © Nauthiz Trade, S.L.

Prohibida la reproducción total o parcial de los con-tenidos de esta revista sin autorización escrita de laempresa editora. Dirigentes no se hace responsablede las opiniones de sus colaboradores.

www.dirigentesdigital.com

Victorio MerinoPresidente del Grupo Dirigentes

Fiel a su cita de cada verano,con la excelencia empresarial,DIRIGENTES entrega suspreciados galardones que pre-mian el éxito de las compañí-as, su saber hacer, el trabajo enequipo, en definitiva todoaquello que hace que unaempresa brille por encima delresto y se convierta en unejemplo a seguir por grandes ypequeñas corporaciones.Son las empresas excelenteslas merecedoras del públicoreconocimiento como premioa los objetivos alcanzados demodo muy especial en tiemposde dificultades e incertidum-bres como los que azotan almundo desarrollado. Precisamente porque lo fácilsiempre ha sido la antesala dela mediocridad, lo difícil lo hasido de lo mejor, de lo exce-lente.Hay quien pudiera pensar quebastante es con sobrevivir enlos convulsos tiempos que nosha tocado vivir en el terrenoeconómico.Sin embargo, es en tiempos decrisis y de dificultades, cuandose forjan y se robustecen losvalores mas preciados queconstituyen y configuran esediamante único y singular quellamamos excelencia, que unavez pulido, con el trabajo rigu-roso y exigente, con intuicióny creatividad; en definitiva,con el buen hacer; se convierteen un brillante extraordinario


que brilla con luz propia, entodas y cada una de las facetasque componen la excelenciaempresarial.Por ello es el momento de dis-tinguir y alentar para que siganhaciendo su trabajo a empresasy dirigentes que son excelentesporque han sido capaces deanticiparse a las tendencias delos mercados, a los aconteci-mientos económicos, socialesy empresariales, con extraordi-naria visión de futuro. Al mismo tiempo, han sabidoganarse un liderazgo capaz deintegrar a toda la plantilla de laempresa en un proyectocomún involucrándoles en laconsecución de los objetivosmarcados, asumiendo cadauno la responsabilidad perso-nal que le corresponda, paraalcanzar el más alto nivel decompetitividad, que es donderadica el gran valor diferencia-dor de una empresa excelentefrente a las demás.Solamente estas, las empresasexcelentes, serán capaces detriunfar en un mercado cadadía más global, exigente ycompetitivo. En una época en la quemuchas lo han intentado y nolo han conseguido, en uncamino por el que muchos sehan perdido, es hora de darnuestra más cordial enhora-buena a las empresas galardo-nadas con el PremioExcelencia.

006 editorial+staff:dirigentes 22/06/2011 12:16 Página 2

para publis:dirigentes 21/06/2011 16:30 Página 1

25 años

008 Junio de 2011 - Dirigentes

DIRIGENTESva a la cabezaEn marzo de 1986 nació DIRI-

GENTES, con una clara vocación

de servicio a sus lectores (los diri-

gentes empresariales de todos los

niveles) para formar informando y

con una determinante decisión de

permanecer siempre fiel a sus prin-

cipios fundacionales: información

rigurosa y veraz, independencia

editorial, análisis e investigación

periodística sobre la actividad

empresarial, defensa del trabajo

bien hecho, la ética empresarial,

los códigos de buen gobierno, la

responsabilidad de las empresas,

etc. Y, como rasgo característico y

peculiar de nuestra revista, publi-

car las mejores estrategias empre-

sariales y las claves del éxito de

los dirigentes triunfadores con el

fin de que los lectores puedan

extraer ideas que les ayuden a

mejorar su gestión; en definitiva,

los resultados de sus empresas.

Convencidos de que con esta

nueva fórmula periodística colabo-

raríamos eficazmente en la forma-

ción de los dirigentes empresaria-

les, en la buena marcha y creci-

miento de las empresas y en la

consolidación de una sociedad

más justa y equitativa, el tiempo

no ha hecho sino darnos la razón.

DIRIGENTES nació con vocación

de liderazgo -que consolidó hace

años- y ese continúa siendo el

objetivo de futuro, con su presen-

cia ininterrumpida en el mercado y

su constante crecimiento en datos

absolutos de audiencia y difusión,

que la elevan al primer puesto del

podio como líder de las revistas

mensuales de economía, empresa

y dirigentes. Liderazgo consolida-

do mes tras mes, gracias a la fide-

lidad y el apoyo que nos prestan

nuestros lectores y anunciantes.

Ellos son los auténticos protago-

nistas. Estamos convencidos de

haber prestado un buen servicio a

la sociedad y por ello seguimos en

la brecha periodística y decididos

a reflejar, como hasta ahora, la rea-

lidad del panorama empresarial. T

En marzo de 2011DIRIGENTES cumplió su 25

aniversario de presenciaininterrumpida en los quios-cos, demostrando que sigue

yendo a la cabeza

008-009 25años doble:dirigentes 21/06/2011 16:47 Página 8

009Dirigentes - Junio de 2011

Los hitos másrelevantes dela revista

2011, un cuarto de siglo con los lectoresEn marzo de este año, DIRIGEN-TES cumple 25 años de presenciaininterrumpida en el mercado y paracelebrarlo lanza un número extraor-dinario en el que se hace un repasopor los hechos más destacados delpanorama económico-empresarialespañol e internacional del últimocuarto de siglo.

2009, nace dirigentesdigital.comA principios del pasado 2009, elGrupo Dirigentes dio un paso másen su trayectoria de éxito con el lan-zamiento de un confidencial digitalque analiza, día a día, los temas másimportantes de la economía y lasnoticias más destacadas de lasempresas, sin olvidar la actualidadque marca a una y a las otras.

2006, aniversario y récordLa publicación celebra su 20ºAniversario en el mercado con lainmejorable cifra de 50.000 ejem-plares certificados de tirada. Conello, la revista consolida su lideraz-go entre las empresas del sector enEspaña. Para celebrarlo, el GrupoDirigentes editó un número especialque contó con firmas invitadas deprimer nivel como Rodrigo Rato,Joaquín Almunia y José LuisRodríguez Zapatero, entre otros.

1986, la ilusión de un nuevo proyectoDIRIGENTES comienza su anda-dura editorial con una tirada de10.000 ejemplares y con una nuevavisión del mundo empresarial yperiodístico. La entrada de Españaen la Comunidad EconómicaEuropea, ese mismo año, tuvo sureflejo en nuestras páginas.

D. Fernando González, notario de Algete,certificando los ejemplares de la tirada de DIRIGENTES

008-009 25años doble:dirigentes 21/06/2011 16:47 Página 9

Dirigentes Digital

Escaparate digital delas mejores estrategiasempresariales

DIRIGENTES DIGITAL

muestra a sus lectores las

prácticas realizadas por

los dirigentes triunfadores

del panorama empresarial

internacional. Nuestros

seguidores conocerán las

claves de las grandes com-

pañías para poder aplicar

estas recetas de éxito en

sus gestiones.

Importantes expertosanalizan el tráficoeconómico

El nuevo medio de nuestro

grupo editorial concentra

las opiniones de importan-

tes expertos que analizan

en profundidad los movi-

mientos diarios que se

viven en la economía.

Además, el lector obten-

drá una panorámica de la

actualidad con nuestras

noticias y exclusivas.

Ponemos cara a losgrandes empresariosinternacionales

Uno de los factores más

importantes del éxito de

una empresa es la correcta

gestión de sus dirigentes.

En nuestro portal los lec-

tores encontrarán a los

personajes que protagoni-

zan la función empresa-

rial. Nombramientos y

destituciones serán tam-

bién recogidos.

Buscamos la unión connuestros lectores: queremos conocerles

Dirigentes Digital abre a

sus lectores distintos cana-

les de comunicación para

que manifiesten su opi-

nión sobre los distintos

temas a debate y nos

expresen sus preocupacio-

nes. Foros, encuestas y la

posibilidad de comentar

cada noticia, algunas de

las propuestas.

www.dirigentesdigital.com

010

Tras 25 años de presencia

ininterrumpida en el mer-

cado, el Grupo Dirigentes

dio un paso de gigante en

su carrera de éxito con el

lanzamiento de un confi-

dencial digital, el portal

más activo para las empre-

sas y los dirigentes de den-

tro y fuera de nuestro país.

El nuevo medio, bautiza-

do con el nombre de

“DIRIGENTES DIGI-

TAL”, ofrece la informa-

ción económica más rele-

vante de cada jornada,

desvela las claves para

conocer los movimientos

del mercado y anticiparse

a posibles cambios y le

lleva hasta su despacho,

como signo distintivo,

aquellas estrategias bri-

llantes que apuntalan el

éxito de las mejores

empresas.

Dirigentes Digital, muchomás que un diario económicoEl equipo al completo de

Grupo Dirigentes desea

que sus lectores disfruten

de una completa visión de

la situación económica

mundial. Nuestra página

cuenta con multitud de

secciones, información de

primera mano, versiones

en varios idiomas y actua-

lizaciones en tiempo real

para que ninguna primicia

se le escape al ocupado

dirigente de hoy.

El confidencialmás activopara losdirigentesHace ya un año el Grupo Dirigentes, editor de las revistasde información económica DIRIGENTES y NUESTROSNEGOCIOS, lanzó un nuevo medio: un confidencial digital,que lleva a los dirigentes la información más precisa.

T

Dirigentes Digital


010 digital sencilla:dirigentes 21/06/2011 16:53 Página 2

011 anuncio dd:dirigentes 21/06/2011 16:55 Página 1

Nació para atender las necesida-des de los más pobres a través de laconcesión de préstamos gratuitosgarantizados con alhajas y ropas.Los recursos los obtenía mediantela captación de depósitos en metáli-co y donaciones por parte de parti-culares así como el amparo delPatronato Real. Ese ADN fuepasando del Monte de Piedad deMadrid a la Caja de Ahorros deMadrid (1838) y de ahí a su deno-minación final de Caja de Ahorros yMonte de Piedad de Madrid (CajaMadrid para los amigos).

Logró convertirse en el cuartogrupo financiero español con másde siete millones de clientes, unaplantilla superior a los 15.000empleados y una red de distribuciónintegrada por más de 2.000 oficinas

Madrid anunció a la ComisiónNacional del Mercado de Valores(CNMV) la aprobación de un pro-tocolo de integración en el quedeterminaban las bases para la for-mación de un grupo contracturalentre Caja de Ahorros y Monte de

en España. De hecho, cerró 2010con un beneficio de 256 millones deeuros, un volumen de negocio de270,2 miles de millones de euros yuna ratio de solvencia situada en el11,03%. A pesar de estas cifras, elpasado 14 de junio de 2010 Caja

Actualidad

Adiós al osito verdeMucho ha llovido desde que el sacerdote aragonés Francisco Piquer fundara en 1702 el Monte de Piedad deMadrid. Hoy Caja Madrid afronta los últimos pasos de su conversión en Bankia.

Rodrigo de Rato y Figaredo (1949) fue nom-brado en diciembre de 2010 presidente deCaja Madrid y ha sido el elegido para liderarel SIP que dio como resultado el nacimientode Bankia. Su trayectoria como ministro deEconomía durante ocho años y presidente delFondo Monetario Internacional (2004-2007)le han hecho valedor de la confianza necesa-ria para afrontar este reto.

012

El capitán de la nave


012-013 actualidad:dirigentes 21/06/2011 17:01 Página 2

013

Piedad de Madrid, Caja de Ahorrosde Valencia, Castellón y Alicante(Bancaja), Caja Insular de Ahorrosde Canarias, Caja de Ahorros yMonte de Piedad de Ávila, Caixad’Estalvis Laietana, Caja deAhorros y Monte de Piedad deSegovia y Caja de Ahorros de LaRioja mediante un SistemaInstitucional de Protección (SIP).Al recién nacido le llamaron Bankiaaunque en el ‘libro de familia’ apa-rece como Banco Financiero y deAhorros. Ahora tendrá que lidiarcon 21.000 trabajadores, 4.200 ofi-cinas y más de 300.000 millones enactivos de las siete cajas entre losque se encuentran participacionesen 523 sociedades de distinta natu-raleza y actividad como asegurado-ras, servicios y promociones inmo-biliarias, gestión de activos, vehícu-los de emisión de deuda, etc.

Trabajadores de ayer y hoyPablo Palomino Ruiz, 33 años en

Caja Madrid y jubilado desde 2010,recuerda la enorme evolución tec-nológica que ha sufrido la entidad:“Hace años estábamos todo el díapasando libretas mientras queahora está todo informatizado yhay más tiempo para vender”.También ha habido cambios en eltrato a las personas: “Era donde lagente llana tenía sus ahorritos yaunque no ha perdido el encanto decaja lo irá perdiendo poco a pocopara hacerla menos cariñosa y máscomercial”, reconoce PabloPalomino. Y es que la multiplica-ción de entidades ha hecho que larelación caja-cliente haya dado unvuelco. “Antes te sentabas en lamesa y venía todo el mundo, hoyexiste más competencia, tienes queir a la calle a captar clientes, cum-plir objetivos, seguimientos decampaña...¡la leche!”.

En el retiro de su precioso patio,Pablo Palomino vive con calma ydistancia la conversión haciaBankia. “Había cierta incertidum-

bre en los puestos de trabajo peropor otro lado sabemos que CajaMadrid es fuerte, ha hecho lascosas bastante bien y eso aportatranquilidad”, recalca.

Entre los que están viviendo eldía a día se encuentra Luis Gómez,empleado de Caja Madrid-Bankiadesde hace tres años. “Caja Madridha sido la entidad más fuerte enesta fusión y por tanto se suponeque vamos a trabajar en Bankiasiguiendo los pasos realizadosaquí”, indica. Las prejubilaciones,bajas incentibadas y reducciones dejornada en la entidad del oso verdehan afectado a cerca de 2.000 traba-jadores de un total de 4.000 en elSIP, el 15% de la plantilla delgrupo.

“La palabra clave en Bankia vaa ser rentabilidad”, afirma LuisGómez. “Se va a intentar buscar lamáxima rentabilidad no sólo a lahora de ganar más sino también enser más eficientes”, explica. Latransformación de caja a bancoofrece más posibilidades de expan-sión y abre el abanico del públicoobjetivo pero por otro lado tendráque pelear con los otros bancos paracaptar clientes. “Creo que el cam-bio va a ser a mejor porque unamayor competitividad beneficia aclientes y a los propios trabajado-res de Bankia”, declara LuisGómez.

“Nuestro objetivo se basa enconseguir clientes vinculados, esdecir, personas con la nóminadomiciliada, tarjeta de crédito,seguro del hogar... Rentabilizar esacuenta”, puntualiza el empleado deBankia. “Tenemos que convertirnosen un intermediario financiero, tra-bajar en equipo y ser rentables”,concluye Luis Gómez.

Dos trabajadores de una mismaempresa pero dos épocas y dosmaneras de vivir el rol pasado, pre-sente y futuro de Caja Madrid en lasociedad.

Javier Rosell Polo T

Sin duda será una de las mayores OPV de la Bolsaen España durante este año pero los nubarronesde las dudas se han posado sobre esta operación.En principio, la entidad presidida por Rodrigo Ratopretende captar en el mercado entre 3.000 y4.000 millones de euros, lo que permitiría aBankia superar los 1.795 millones de euros quenecesita para alcanzar una ratio de core capitaldel 8% tal y como exige el Banco de España. Sinembargo, todavía no está clara la fecha de su sali-da (hablaban del 13 de julio pero ya suena otoño)así como el precio final de las acciones. Porahora, siguen las reuniones con los bancos colo-cadores. ¿La solución? En el próximo capítulo.

Salida a Bolsa deBankia


012-013 actualidad:dirigentes 21/06/2011 17:01 Página 3

La revista DIRIGENTES siem-pre se ha caracterizado por desta-car en sus páginas la excelenciade las empresas que con sus prác-ticas contribuyen a una sociedadmás responsable descubriendo lasnecesidades de mercados cadavez más complejos y cambiantesy con capacidad para avanzar enel camino del éxito e inventarnovedosas técnicas cuando así serequiera.

Dieciséis años poniendo laexcelencia como elemento pri-mordial en una empresa paratriunfar, lo que le otorga a nuestrapublicación una experiencia muyrelevante a la hora de reconocerlas mejores estrategias y de aque-llas personas que las lideran y quehacen de la excelencia el objetivoprimordial de su trabajo.

La crisis ha provocado unasituación económica muy com-prometida y ha revelado lagunasmuy importantes en el sistema,que han sido aprovechadas porunos pocos para enriquecerse yhacer caer sobre las prácticasempresariales una sospecha conti-nuada de ilegalidad. A pesar deesto, la excelencia sigue siendo elcamino más rápido y más seguropara triunfar en el mundo de losnegocios.

La formula mágica todavía nose conoce, aunque los expertosapuestan por los valores tradicio-nes como el liderazgo, el esfuer-zo, la rapidez en la toma de deci-siones o la capacidad para adelan-

Junio de 2011 - Dirigentes014

Victorio Merino

Cualidades de lasempresas para ser‘excelentes’Expertos y voces autorizadas del mundo empresarial y económicoexponen a DIRIGENTES las características más importantes que for-man parte de la excelencia y las cualidades que tiene que tener unlíder para ser considerado “excelente”. Voluntad, liderazgo, trabajo enequipo, talento y capacidades comunicativas destacan entre ellas.

Presidente de Grupo Dirigentes

Liderazgo y visión de futuro“La excelencia es un conjunto de cualida-des por las que una empresa resalta sobrelas demás. Constituye un diamante enbruto pero primero, hay que descubrirlo ydespués pulirlo. Para conseguirla, en lacompañía se requiere a un dirigente concapacidad de liderazgo que diseñe unabuena estrategia, que aglutine en torno aesa estrategia el equipo humano, que eseequipo humano se motive y que formen unconjunto que trabaje exclusivamente en lamisma dirección”.

Álvaro BlascoSocio Director de Atlas Capital

La cultura propia de la empresa es fundamental“En la excelencia se engloban todas las áreas,empezando por la motivación de toda la planti-lla que debe sentir como suya la empresa tantoen los éxitos como en los fracasos y participaren todos los procesos encaminados a mejorarla calidad, el servicio, la innovación, etc. Esfundamental que todos los contactos facilitenlas cosas a nuestro interlocutor, por ello laexcelencia empieza en la forma de comportar-se de la persona que tiene el primer contacto.Las empresas que triunfan son las que consi-guen crear una cultura propia”.

Expertos en ExcelenciaExpertos en Excelencia

014-020 Expertos en excelencia:dirigentes 21/06/2011 17:04 Página 2


tarse a los acontecimientos y laplanificación de futuro. La rece-sión ha puesto en boga otros valo-res que antes no se tenían dema-siado en cuenta a la hora de reali-zar las prácticas empresariales lomás exitosas posible, como lahumildad, la capacidad de comu-nicación o el respecto al medioambiente.

Para Ana Fernández Sánchezde la Morena, experta en asesora-miento financiero y socia y admi-nistradora de AFS FinanceAdvisor EAFI, la crisis está mer-mando demasiado el sistema eco-nómico y financiero español, yopina que mientras no se solucio-nen puntos tan relevantes como elparo, el endeudamiento de lasAdministraciones Públicas y lareestructuración de Bancos yCajas, “España no podrá tener uncrecimiento estable que le permi-ta salir del actual vagón de colaen la UE en el que actualmente seencuentra”.

Por su parte, Marcos Peña, pre-sidente del Consejo Económico ySocial, habla de una mejora en laeconomía mundial. “Creemos quela economía internacional repun-ta. Obviamente es un crecimientodispar. Este crecimiento es del5%, un punto más que el añoanterior. Manteniendo la caracte-rística de que en estos tiempos nose produce empleo creemos quelos riesgos de los países emergen-tes son la inflación-precio sobrelas materias primas, mientras queen los países desarrollados losriesgos son todos los ya conoci-dos: demanda, déficit...”, explica.

Y en esta coyuntura en la quenos encontramos, la excelenciaempresarial se antoja una caracte-rística fundamental para despun-tar por encima de los demás y lle-gar a lo más alto.

Son muchos los expertos quehan teorizado sobre qué represen-


Ana Fernández Sánchez de la MorenaFundadora de AFS Finance Advisors

Buscar nuevos sectores y nichos de mercado Para conseguir la tan ansiada excelenciaempresarial, hay que cambiar los esquemasque teníamos anteriomente y sustituirlospor otros nuevos, que encajen mejor en elmundo actual. “Tenemos que dejar de cen-trarnos en los “típicos” sectores empresa-riales españoles, buscando nuevos nichosde mercado como es la biotecnología, sani-dad o aeronáutica para lograr que el creci-miento de las empresas españolas deriveen un crecimiento de la economía en gene-ral”.

Antonio NuñezAutor del libro “La estrategia del pingüino”

La importancia de la comunicación Para que una empresa logre llegar a su máxi-ma capacidad y su máxima eficiencia con losmedios de los que dispone debe aumentar lacomunicación entre los diferentes elementosdel organismo para remar todos en la mismadirección, “incrementando la interconexiónde los miembros de la red y haciendo que lainformación circule libremente entre ellos.Cada miembro debe poder beneficiarse indivi-dualmente de los éxitos logrados tanto porsus iniciativas personales como por las de latotalidad de la red”.

Marcos PeñaPresidente del Consejo Económico y Social

La crisis ensombrece los datos de las empresas Uno de los problemas es la deuda existenteque no permite en muchos casos la inver-sión tan necesaria en el éxito de las empre-sas. “Nuestro endeudamiento con el exte-rior mejora. Los datos son buenos, pero lacomposición de la reducción no es la ade-cuada. España ha reducido el déficit en19.000 millones de euros. De ellos trescuartas partes se deben a los impuestos yel resto por reducción del gasto. Sería unobjetivo más deseable que estuviese equili-brado”.




ta esta excelencia y cómo se con-sigue. Tom Peters revolucionó enmundo de la empresa con lapublicación “En busca de la exce-lencia”, que ahora ha revisadopara actualizar conceptos y mode-los. Algunas de las premisas queaparecen en el reeditado libro sonla importancia de crear valor enlas empresas modernas, la necesi-dad de una decidida apuesta por eltalento, por la búsqueda constantede la innovación y las ilimitadasposibilidades que ofrece Internet,entre otras.

Para Antonio Núñez, autor dellibro “La estrategia del pingüino”,la excelencia empresarial es“lograr que la red de personas dela empresa alcance su máximopotencial de contribución al bien-estar colectivo a partir de suestrategia de negocio y know-how”. Además, destaca que en elplano internacional una compañíaque encarna los valores de exce-lencia es Apple, mientras que enel nacional es Inditex quién haconseguido lograr la mayor efec-tividad posible con los recursosde los que dispone llegando aobtener unos resultados inmejora-bles y representando en el imagi-nario colectivo y mundial comouna marca de moda de reconocidoprestigio.

Según Gerardo Guerra Rincón,CEO de la consultora Ideas ySoluciones Empresariales, laexcelencia está íntimamente liga-da con el liderazgo. La relación semanifiesta en que ya no es sufi-ciente con satisfacer las necesida-des de los clientes, sino que haybuscar en profundidad los gustosy requerimientos para estar cons-tantemente satisfaciéndolos, loque obliga a las compañías a des-arrollar dentro de las mismastalentos y líderes que cada díaconozcan más sus productos, susclientes y sus necesidades.

Julián NuñezVicepresidente Ejecutivo de Seopan

Colaboración empresarial“La fórmula para anticipar la salida a lasituación actual es desarrollar de una vez lacolaboración público privada en toda suextensión incorporando en el proceso a nue-vos agentes de financiación -mercados decapitales-. Para ello es preciso proyectarinfraestructuras que además de tener unaclara rentabilidad social, tengan también larentabilidad económica demandada por losmercados. El modelo empresarial deberáadecuarse a la realidad de los próximosaños”.

Pilar González de FrutosPresidenta de Unespa

La adaptación a las diferentes circunstancias“Reformar la economía: flexibilizar elmarco legal y facilitar a los que creanempleo, que no son ni el Gobierno ni lasAdministraciones Públicas sino las empre-sas, los autónomos y los emprendedores,unas condiciones favorables para ello. Esimprescindible que las administracionesestén al día con las facturas, y que semodernice el marco laboral para impulsar lacreación de empleo”, debido a que la adap-tación permite a las empresas manejarsecon distintos márgenes de maniobra.

Eduardo MontesPresidente de Unesa

El respeto por el medio ambiente es primordialLa eficiencia energética es una de lascaracterísticas fundamentales de la exce-lencia, y por eso es importante invertir enenergías renovables y en investigación ydesarrollo también porque “para avanzaren un mundo cada vez más respetuosocon el medio ambiente es preciso contarcon una sociedad cada vez más electrifi-cada en todos los ámbitos de la actividadeconómica. La sociedad de dentro de 25años contará con más y mejores serviciosbasados en la energía eléctrica”.




Redacción T

Álvaro Blasco, socio directorde Atlas Capital, subraya lacomunicación como el camino aseguir para conseguir la excelen-cia en estos tiempos. “En tiemposde crisis no es diferente e inclusodiría que es más importante, yaque todo el Equipo debe ser cons-ciente de la situación y de losretos que se han de afrontar.Motivar la participación de losempleados y directivos paralograr los objetivos, estudiar sussugerencias, incrementar los pro-cesos de formación, etc. es elmétodo más eficiente en tiemposde crisis y fuera de ella..”

El presidente de nuestra publi-cación, Victorio Merino, destacaque hay que afinar aún más laestrategia de la empresa; y buscar“una mayor flexibilidad y saberadaptarse a las circunstancias,anticipación a los acontecimien-tos y visión de futuro” y además,prestar atención a la revoluciónque ha supuesto la tecnología parael mundo empresarial.

Lo bueno de la excelenciaempresarial es que puede domos-trarse en cualquier parte delmundo. Así lo demuestra el presi-dente de la Asociación deEmpresas Japonesas, TomásZumárraga, que cree que “laadaptación es la clave para poderencontrar el punto máximo dedesarrollo a nivel empresarial, taly como han hecho los japonesesen un país sin petróleo, sin ape-nas materias primas y con un trá-fico marítico muy turbulento”.Esto demuestra que la excelenciapuede ser buscada por todas par-tes.

Lo que está claro es que pormucho que pase el tiempo, laexcelencia nunca pasa de moda ytodos la deben buscar para teneréxito.

Sebastián EscarrerPresidente de Exceltur

Previsón de futuro“En este panorama, caracterizado por el bajoconsumo interno, la falta de inversión delsector público, la paralización del sector dela construcción y la falta de liquidez en elmercado, la clave está en saber cuáles sonlas piezas que nos ayudarán a reflotar elbarco. La salida de la crisis pasa por la inicia-tiva privada. El tejido empresarial español esel mejor de nuestra historia, con un buenramillete de empresas entre las mejores ymayores del mundo en sus respectivos cam-pos”.

Guillermo Vallejo Suárez de PujaSocio Director de ADESIS NETLIFE

La innovación es la clave“Para ser Excelentes y cumplir 25 años alfrente de nuestros negocios será necesarioinnovar de forma continua creyendo, que-riendo y actuando. Y aunque algunos diri-gentes crean que ‘locura’ es apostar por lainnovación como base de la Excelencia,debemos mantenernos firmes valedores deesta filosofía empresarial. Estar alertasiempre y cuestionarnos el nivel de implica-ción que tenemos con la innovación, nosacercará un poco más en nuestro propósitode seguir cumpliendo años”.

Luis ValeroDirector General de ANFAC

La industria automovilística como motor de la economía“En los próximos años asistiremos de mane-ra progresiva a la incorporación a los distin-tos mercados de nuevas tecnologías de pro-pulsión y movilidad. Al mismo tiempo, vere-mos aún más si cabe un automóvil muchomás seguro y más respetuoso con el medioambiente. En cuanto al aspecto industrial,asistiremos a una constante lucha por mejo-rar la competitividad entre las distintas fac-torías de los distintos grupos. España parteen una buena posición en esta carrera, perodebemos seguir trabajando”.




La predicción en tiempos de crisis

Con una economía cuya vola-

tilidad ha mostrado ser tan efíme-

ra como los rayos de sol en una

mañana de invierno, y su fluctua-

ción tan alta que cuando hoy se

crece a un 3%, mañana se puede

estar perdiendo un 4%, hacer pre-

dicciones a corto plazo puede

resultar muy difícil, y a medio y

largo plazo, simplemente una

locura.

No obstante, como todo en la

vida, hay muchas y diferentes

maneras de acometer las diversas

situaciones a las que uno se

enfrenta, concretamente en este

caso hablamos de la predicción

económica. Y es que, desde

Ceprede, centro permanente de

investigación económica, y que

se trata de una realidad creada y

compartida por todos: patronos,

fundadores, asociados y el grupo

de profesores e investigadores

universitarios, la misión que se

han puesto como objetivo es ana-

lizar, destripar y luego predecir

qué comportamiento tendrá la

economía en el futuro.

Para esta misión de la que

hablamos se pueden tener varias

metodologías. De forma segura

habrá quienes usen unas, otros lo

harán de manera distinta, incluso

habrá quienes, con el fin de hacer

que los datos coincidan con lo

que tienen en la cabeza, utilizarán

sus propios medios. Pero

Ceprede tiene muchos años a sus

espaldas como para jugar a refor-

mular las reglas de la predicción

económica, y por eso para cuanti-

ficar su importancia y rigurosi-

dad se puede hablar de de sus 19

años de historia, con más de 50

informes de predicción, análisis

continuo de unas 1.000 variables

macroeconómicas y 200 indica-

dores de coyuntura, consulta per-

manente a un panel de 96 exper-

tos, mantenimiento y actualiza-

ción de informes metodológicos

y construcción de modelos secto-

riales, así un largo etcétera de

metodologías que les convierten,

porque no decirlo, en expertos en

excelencia, en este caso de la pre-

dicción, y más en tiempos tan

convulsos.

Junta SemestralMuestra del trabajo diario que

se realiza en Ceprede tiene su

reflejo cada seis meses en las jun-

tas que llevan a cabo. Este año la

ciudad que ha albergado dicha

Junta ha sido Bilbao. Ciudad

experta como pocas en el ámbito

de la gestión económica, fue el

escenario ideal para poner sobre

la mesa las conclusiones que se

derivan de largas horas de riguro-

so trabajo.

En esta ocasión, el tema cen-

tral sobre el que giraba la Junta

era la internacionalización y los

procesos mediante los cuales las

empresas, y por ende la economía

española, debían seguir para salir

de la crisis.

Pero sin duda, una de las inter-

venciones más esperadas es la del

director general de Ceprede,

Antonio Pulido, que destacó que

la “economía funciona conexpectativas”, de ahí la importan-

cia de las predicciones a día de

hoy. Entre esas primeras predic-

ciones a nivel general cabe refle-

jar la pujanza de los países asiáti-

cos, cuestión ésta que parece bas-

tante evidente.

No obstante, y dada la actual

situación, el tema que más expec-

tativas levanta es la creación de

Antonio PulidoDiriector General de Ceprede

Predecir entiempos de cri-sis se vuelvemás difícil

Si hacer predicciones económicas en ocasiones es una tarea casi imposible, durante el periodo de crisiseconómica y financiera que vivimos se trata de un arte en si mismo, pero desde Ceprede trabajan con laeficiencia que otorgan los años de profesionalidad y rigor.


022-23 Experto en excelencia 1:dirigentes 21/06/2011 18:09 Página 2

empleo o no. Pulido ha dejado

claro que la estimación que hace

el Gobierno hasta 2014 de un

crecimiento anual inferior a los

300.000 nuevos empleos no ten-

drá ningún impacto positivo, y lo

único que hará es “ser un malmenor”.

Con respecto al crecimiento

del PIB, Ceprede se sitúa un

punto por debajo de la predicción

del Gobierno que lo eleva hasta

el 2,2% de media entre 2011-14.

Asimismo, el dato de empleo,

Ceprede lo mantiene aproxima-

damente como está ahora, bas-

tante lejos del 16% de paro que

ha previsto el Ejecutivo presidi-

do por José Luis Rodríguez

Zapatero.

Sobre la jornada parcialUna de las ponencias que más

expectativas ha suscitado en la

‘60ª Junta Semestral de

Predicción Económica’ ha sido la

llevada a cabo por el director

general adjunto de Ceprede,

Julián Pérez, cuya receta para

armonizar la tasa de desempleo

pasa por la reducción de la jorna-

da completa a una parcial.

Como ha indicado en su expo-

sición, el famoso “milagro”

holandés de los 90’ se basaba en

el uso continuado de la jornada

parcial como fórmula en la crea-

ción de empleo. De esta manera,

¿qué se consigue? Pues como

bien explica Julián Pérez, por un

lado se dinamiza el mercado

laboral con una mayor contrata-

ción, y de otra parte se logra que

la abultada cifra de paro dismi-

nuya.

En el transcurso de su presen-

tación, ‘Alternativas y riesgos de

la predicción’, Julián Pérez ha

señalado que con una adaptación

porcentual al número de horas

medias trabajas en la Unión

Europea la tasa de paro en

España pasaría a ser del 8,6%.

Bien es cierto que siempre se

habla de expectativas y predic-

ciones bajo unos parámetros rea-

lizados a la sombra de un despa-

cho, pero fin de cuentas la reali-

dad económica muchas veces es

eso mismo.

En las conclusiones de su

ponencia ha insistido, como

todos los expertos coinciden, en

que las medidas de ajuste deben

acelerarse cuanto antes para que

el impacto de la crisis deje de

prolongarse. A este respecto, y

como leiv motiv de la Junta, se ha

insistido en la internacionaliza-

ción como clave del éxito.

En definitiva, está claro que la

crisis económica está todavía

muy presente, y conseguir de

algún modo que haya una predic-

ción certera valdrá para poder

adelantarse en el tiempo ante

posibles fluctuaciones que en el

futuro puedan volver a causar los

mismo estragos que la crisis ini-

ciada en 2007.


Raúl Masa T


Lograr la excelenciaen tiempos de crisis

Lograr la excelencia en tiempos

de crisis no es una tarea sencilla,

tampoco lo era antes con la mayo-

ría de empresas buscando crecer y

muy pocas fijándose cómo hacerlo

manteniendo unos estándares de

calidad y compromiso.

Sin embargo, la Comunidad de

Madrid lleva muchos años apos-

tando por ella. De ahí, que se

pusiese en marcha la marca

Madrid Excelente que reconoce a

las empresas que apuestan por la

innovación y la mejora constante,

la responsabilidad social, la satis-

facción de las personas y la contri-

bución activa al desarrollo econó-

mico y social de la región.

Así, ¿quién mejor que

Alejandra Polacci, directora gene-

ral de Madrid Excelente para

explicar en qué consiste la exce-

lencia?

“La excelencia es la búsquedade la perfección, es hacer lascosas cada vez mejor para tenderhacia lo ‘excelente’. Es un recorri-do que implica trabajar con elfoco en la mejora continua, deapostar por nuevos procesos yherramientas de gestión, por nue-vas formas de planificación y pornuevos modelos de negocio. Estaes la filosofía que promovemos enMadrid Excelente, la excelencia

aplicada a la gestión de las empre-sas para que sean cada vez máscompetitivas”, explica la dirigente.

“La búsqueda de la excelenciaen una empresa tiene que ser unafilosofía de actuación que parta dela dirección, pero que tiene queser trasladada a todos los miem-bros de la organización para queforme parte de la cultura corpora-tiva. Una empresa puede conse-guir la excelencia implementando

una gestión de calidad a 360 gra-dos, esto es, en todas las áreas dela organización. Esto dará comoresultado una compañía ‘excelen-te’, y este estatus revertirá en su

cuenta de resultados, en su rentabi-

lidad y, por tanto, en su competiti-

vidad”, explica Alejandra Polacci

acerca de cómo conseguir ser una

empresa excelente.

La directora general de Madrid

Excelente tiene claro qué deberían

hacer los gobiernos, nacionales

autonómicos o municipales, para

fomentar la excelencia y la calidad

en las empresas. “Los gobiernosdeben apoyar al tejido empresa-rial puesto que son los empresa-rios los que crean empleo y rique-za para una región o un país. LaComunidad de Madrid tiene muypresente esto, y por eso apoya alos empresarios; por un lado, conpolíticas directas, como la dismi-nución de trabas para abrir unnegocio, reducción de impuestos yayudas para acceder al crédito,entre otras. Y por otro, medianteherramientas indirectas, como lamarca Madrid Excelente, quepone a disposición de las empre-sas los mecanismos para ser cadavez mejores en su gestión”, admite

la dirigente.

Está claro que la crisis ha hecho

que muchas empresas se resientan

en su búsqueda de la excelencia

pero para la dirigente no es impo-

sible alcanzarla en estos tiempos.

“En tiempos de crisis es aún másdifícil pero más importante, sicabe, ser excelente pero se puedeconseguir. ¿Cómo? Por poneralgunos ejemplos, gestionandomejor los recursos de los que sedisponen, apostando por la inno-vación -entendida ésta no sólo

Alejandra PolacciDirectora General de Madrid Excelente

Los gobiernosdeben apoyar

al tejido empresarial

Pese a la actual coyuntura económica, lograr la excelencia empresarial sigue siendo posible, aunque es unpoco más complicado. Para apoyar a todas aquellas empresas que buscan destacar por su calidad, su inno-vación y convertirse en ejemplo para otras, está Madrid Excelente.




como I+D, sino innovación encualquier área de la organización,desde la distribución de los pro-ductos, a la comunicación con losclientes o en la forma de hacermarketing-, utilizando las nuevastecnologías que nos brinda elmercado, y buscando nuevosmodelos de negocio y nuevas ven-tajas competitivas para diferen-ciarse de la competencia. Lasempresas que implementen estra-tegias y procesos basados en unagestión de calidad conseguiránsalir antes y mejor de la crisis”,

explica Alejandra Polacci. El sello

Madrid Excelente lleva ya mucho

tiempo reconociendo a las empre-

sas que se esfuerzan y logran des-

tacar manteniendo criterios de

calidad e innovación a pesar de las

circunstancias adversas que la

economía española vive en estos

momentos.

“En el panorama español engeneral, y en el madrileño en par-ticular, hay muchos casos deempresas ‘excelentes’ en su ges-tión. Un ejemplo son las empresascertificadas con la marca degarantía Madrid Excelente, pues-to que son compañías que apues-tan por una gestión de calidad entodas sus áreas y, tras una evalua-ción anual de la organización,demuestran que cumplen con losestándares de Calidad Total segúnlos 8 principios internacionalesde la Excelencia: Liderazgo,orientación a resultados, gestiónpor procesos, implicación de laspersonas, orientación al cliente,innovación, desarrollo de alian-zas y responsabilidad social de laempresa”, comenta la directora

general de Madrid Excelente.

Para lograr este sello sólo es

necesario tener una oficina

comercial o productiva en la

Comunidad de Madrid, contar con

al menos tres años de existencia,

presentar una tendencia positiva,

tener implantado un sistema de

gestión en la organización y, por

supuesto, contar con una filosofía

orientada a los estándares de

Calidad Total que explicaba

Alejandra Polacci.

“En los tiempos que correncreo que un empresario que escapaz de mantener su negocio aflote y de resistir esta difícilcoyuntura -siempre y cuando seaético y respetuoso con el negocio,los trabajadores, los clientes y losproveedores- ya es, como mínimo,estupendo. Pero si hablamos de

que sea realmente ‘excelente’, esaquel comprometido con la ges-tión de calidad, proclive a lainnovación, con una gran capaci-dad para gestionar equipos yhacer aflorar el talento de suscolaboradores y que apuesta cla-ramente por la responsabilidadsocial corporativa en sus tres ver-tientes (económica, social y medioambiental)”, concluye, sobre el

ejemplo de dirigentes excelente, la

directora general de Madrid

Excelente.

Eva Santander Condés T




Plataforma de apoyo ala competitividad

La competitividad de una

empresa tiene muy diversos com-

ponentes, que van desde la mejor

gestión del conocimiento, la

financiación, la I+D, la gestión del

conocimiento y del talento o el

marketing y la gestión de ventas,

entre otros.

Todos ellos están relacionados

y tienen diferente importancia y

correlación en función del sector

en el que opera la empresa y el

impacto de la innovación, también

la tecnológica, en los cambios de

modelo de negocio que son la

clave de la competitividad.

Por ello, CEIM-CEOE, en

estrecha cooperación con la

Consejería de Economía y

Hacienda de la Comunidad de

Madrid ha desarrollado una

Plataforma de apoyo a la

Competitividad de las PyMEs

(www.compite.ceim.es), accesible

desde la web de CEIM y abierta a

todas las empresas, que permite a

las PyMEs hacer una autoevalua-

ción de su capacidad competitiva

comparándola con su sector de

actividad o con otros sectores

estratégicos de Madrid.

Una vía esencial y absoluta-

mente necesaria para la mejora de

la competitividad es, precisamen-

te, saber en qué posición se

encuentra la empresa, es decir

compararse con otras empresas a

través de parámetros objetivos.

Compararse, mediante parámetros

seleccionados y objetivos, siem-

pre es importante si se hace con un

espíritu positivo: conocer nuestras

debilidades y saber qué es lo que

otros hacen bien, es de gran ayuda

para la empresa.

Cuantas más empresas incorpo-

ren sus datos (que son tratados

estrictamente de acuerdo a la

LOPD (Ley 15/1999 de 13 de

diciembre de Protección de Datos

de Carácter Personal), más precisa

será la comparación y más útil.

En CEIM-CEOE y en la

Comunidad de Madrid, hemos

tomado esta necesidad como una

oportunidad para ayudar a los

empresarios de Madrid a que esta-

blezcan un diagnóstico de su

situación.

Un buen diagnóstico implica la

comparación con parámetros y

valores preestablecidos como

“normales” para la mejor compe-

titividad.

La empresa que mantenga en

un determinado rango determina-

dos parámetros, se puede decir

que es “competitivamente saluda-

ble”.

Aspectos claveEvidentemente no todos los

parámetros son iguales para todas

las empresas en todos los momen-

tos de su historia y, sobre todo, las

condiciones cambian obligando a

la empresa a adaptarse a las mis-

mas. Hay por ello dos aspectos

clave para establecer el estado

saludable:

- Las condiciones de entorno y

su evolución o tasa de cambio, y

- Los parámetros que es preciso

controlar para poder reaccionar.

Este estado saludable se mani-

fiesta en la capacidad de competir.

El que mejor compite, es decir el

que es capaz de mantener sus

parámetros vitales dentro del

rango para las condiciones de

entorno, no olvidemos que cam-

biante siempre, es el que sobrevi-

ve.

Por eso esta Guía, que ha sido

Daniel de la SotaDirector de Innovación y nuevas tecnologías de CEIM

Se trata deayudar a

reflexionar alempresario

CEIM-CEOE, con el apoyo de la Consejería de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid, desarrollauna potente plataforma que ayuda a las PyMEs en la toma de decisiones sobre su competitividad en basea un riguroso análisis comparativo con los sectores estratégicos de Madrid.



desarrollada en colaboración con

Consultia IT (empresa especiali-

zada en soluciones empresariales

avanzadas), está basada en una

muy potente plataforma informá-

tica y ha querido reunir estos dos

aspectos críticos: saber qué pará-

metros hay medir y, en función

del entorno, es decir el sector y

las condiciones socioeconómicas

en las que se desenvuelve, el

rango en el que pueden oscilar

para que la empresa sea competi-

tiva.

Cuando alguno de los paráme-

tros esté fuera de rango, será

necesario ver si es algo aislado o

está relacionado con otros aspec-

tos de la actividad empresarial.

Comparando los parámetros para sermás competitivos

Este es el objetivo de la Guía:

dar a los empresarios la oportuni-

dad de comparar los parámetros

de su actividad en función del

entorno competitivo en el que ha

de desenvolverse y, en base a

ello, tomar decisiones priorizan-

do las actuaciones.

Para ello, la Plataforma de

mejora competitiva tiene una

estructura bien definida para

alcanzar estos objetivos:

A) Un área de Autodiag-

nóstico Empresarial y Posicio-

namiento Competitivo que dará a

la empresa una orientación sobre

qué aspectos son claves para su

mejora y por dónde empezar

(algo igualmente importante en el

proceso de innovación competiti-

va)

B) Un Módulo Formativo,

que establece las bases de qué es

y cómo se implementa una estra-

tegia de empresa, y cuáles son los

conceptos básicos que se manejan

en el trabajo de innovación

empresarial

En esencia, se trata de ayudar a

reflexionar al empresario de

forma estructurada sobre dónde

está su empresa, cómo responde a

los cambios, si es seguidora o

abre caminos nuevos, qué metas

pretende alcanzar y qué ha de

hacer y qué herramientas usar

para lograrlo.

Es importante señalar que un

diagnóstico no es la solución al

problema de la competitividad.

Es a partir del diagnóstico cuan-

do se pueden tomar decisiones,

apoyándose en expertos, en la

formación especializada, en la

cooperación con otras empresas,

universidades, centros de inves-

tigación y, sin duda, en las orga-

nizaciones empresariales.

Permítame recomendar a los

empresarios que se decidan a

utilizarla que lo hagan de mane-

ra pausada, meditando sobre los

datos que solicita el cuestiona-

rio, tal como requiere un proce-

so de reflexión empresarial, lo

que permitirá la mejor toma de

decisiones.



Alcanzar la excelenciadesde la formación

“Excelente es lo que percibimoscomo mejor que el resto, lo quehace que algo merezca un aprecioespecial por nuestra parte. En elmundo de los negocios la excelen-cia ocurre cuando un clienteencuentra en un profesional, en unproducto o en un servicio un valorsignificativamente mayor a lo queesperaba”, comienza explicando

Jesús Alcoba lo que es para él la

excelencia.

Con la tarea de formar a los

futuros dirigentes, Alcoba tiene

claro qué debe hacer una empresa

para lograr la excelencia: “Laexcelencia se obtiene cuando sereflexiona con visión global ycuando se piensa sistémicamente,cuando se sabe que todo lo queocurre en la organización tieneque ver con el logro de sus objeti-vos. Cuando no hay reflexión haydesequilibrio, y entonces la empre-sa se convierte en una organiza-ción unidimensional. Si sólo esta-mos pendientes de una cosa, comopor ejemplo el resultado, la crisis,la calidad o la tecnología, es muydifícil llegar a la excelencia”.

En cuanto a lo que deberían

hacer los gobiernos de los países

para lograr empresas excelentes en

su territorio, el director de La Salle

International Graduate School of

Business nos da algunas claves.

“Evidentemente el primer paso esestimular el tejido empresarial,ayudar a las empresas de todas lasformas posibles. La segunda clavees crear la conciencia de que cadacliente es importante, incluso paralas empresas con mejores resulta-dos. Las empresas deberían bus-car activamente a sus clientes yluchar por mantenerlos. La exce-lencia es una actitud de interésreal por crear valor y trasladarloal cliente, y este debería ser elmensaje que la Administracióndebería difundir entre las empre-sas a las que ayuda a crecer”,

explica.

La situación económica actual

no es la más propicia para que las

empresas se conviertan en ejemplo

de excelencia. Sin embargo, se

puede. “Solo la búsqueda de laexcelencia nos ayudará a salir dedonde estamos. La excelencia nosolo tiene que ver con el dinero, dela misma forma que el nivel de ser-vicio no tiene que ver con el tipode bien que se compra. Un clientedebería obtener un buen serviciosiempre, con independencia de siel producto que adquiere es caro obarato. Con la excelencia pasa lomismo: nuestra capacidad dereflexión, de comunicación con

nuestros clientes y proveedores, ylo pendientes que debemos estarde trabajadores y accionistas, sonclaves que deben ser independien-tes de si hay crisis o no”, admite

Alcoba.“Todas las que intentan esta-

blecer simultáneamente un buennivel de sintonía con clientes, pro-veedores, accionistas y trabajado-res, como por ejemplo Mercadona.También hay otras empresas quedemuestran que son excelentesporque están demostrando quepueden competir a nivel interna-cional con buenos resultados.Algunas grandes, como Inditex, yotras no tanto como Blu:sens”, son

ejemplos para el dirigente.

“El que reinventa un modelo denegocio y consigue que ese efectose contagie, facilitando que otrasempresas pueden crear valor conese mismo modelo y reconvirtien-do así una parte sustantiva del teji-do productivo. El cliente siempreestá dispuesto a pagar por algoque considera valioso. La cuestiónes que lo que consideramos valio-so está en evolución constante. EnEspaña tenemos muchos ejemplosy debemos sentirnos orgullosos deello”, son aspectos claves para ser

considerado un dirigente excelente

para Jesús Alcoba.

Jesús AlcobaDirector de La Salle International Graduate School of Business

Preparar a los futuros dirigentes que tomarán las riendas de las empresas más importantes del país en elfuturo es una tarea de gran responsabilidad, más aún si se piensa que debe formárseles para que estasempresas brillen y sean excelentes. Jesús Alcoba nos da las claves.



030 Experto en excelencia 4:dirigentes 21/06/2011 18:23 Página 2


032

Cuando el usuariopuede elegir

Si se preguntara a cualqueir per-

sona que nos cruzasemos por la

calle si conoce HP, la respuesta

sería afirmativa, puede que la

mayor parte de la gente podría

decir un producto que fabrique y

comercialice e incluso, los más

experimentados podrían hablar de

modelos de PC, impresoras portáti-

les y escáneres de alta definición.

Más difícil sería encontrar, fuera

del círculo de expertos en tecnolo-

gía, alguien que nos hablase de la

división de Enterprise Storage,

Servers and Networking (ESSN) y,

sin embargo, es uno de los buques

insignia de la compañía.

“El año pasado creció por enci-ma del 20% y este último trimestrecrecimos un 15%. Los resultadoslos vemos como extraordinarios.Esto significa que las empresascada vez utilizan más solucionesde HP”, explica orgulloso José

María de la Torre, vicepresidente

de la división ESSN de HP Iberia.

Y no es para menos. En un sector

que, según los expertos, está decre-

ciendo, la división de ESSP de HP

Iberia no sólo está creciendo sino

que ha logrado un récord histórico.

El pasado trimestre alcanzó un

58,4% de cuota de mercado. Su

inmediato perseguidor apenas

alcanza el 15%. “Es una estrategiaconsistente, no se pasa de un tres aun 50 de la noche a la mañana.Llevamos desde 2002, con la com-pra de algunas empresas comoCompaq, liderando con casi un50% prácticamente todos los tri-mestres”, explica el dirigente sobre

el hito. “El reto es mantenerse en

esos niveles que, probablementeson de los más altos del mundo yahora hay que intentar ganar unpoquito más. El segundo suminis-trador está en el 15% y esto contecnologías estándar”, añade.

Precisamente, estas tecnologías

estándar no propietarias permiten

al usuario tener una capacidad de

elección ilimitada frente al sistema

tradicional que suponía una gran

complicación si se decidía a cam-

biar de proveedor. En HP apuestan

por estas tecnologías no propieta-

rias porque la libertad de decisión

del usuario es importante para

ellos. “Nosotros trabajamos siem-pre con entornos estándar no pro-pietarios que permiten al clientepoder elegir el sistema con el quequiere trabajar. Proponemos alcliente una tecnología con capaci-dad de decisión, que permite alcliente poder elegir y nos autoim-pone una disciplina de innovación,de calidad y de costes muy eleva-da”, señala de la Torre como uno

Las tecnologíasestándar

dan capacidadde elección


HEWLETT PACKARD

Perfil

José María de la Torre Vicepresidente de la División de Enterprise Storage, Servers and Networking de HP Iberia

Al servicio de la tecnologíaLicenciado en Física y en Cálculo

Automático por la Universidad Com-

plutense de Madrid, José María de la

Torre ocupó varios puestos de marketing

y ventas en Toshiba Personal Computer,

Fujitsu ICL y trabajó como consultor de

TI en Arthur Andersen. Posteriormente,

en 1999, se unió al equipo de Compaq

Spain como Director Comercial de

Computación Personal. En 2002, tras la

fusión de Compaq y HP, se unió a la

división de HP Enterprise Business

como Director de Industry Standard

Servers para Iberia. De ahí pasó a

Director de Enterprise Storage, and

Servers para Iberia y, más tarde como

responsable de ESSN en Iberia.

032-033 HP:dirigentes 21/06/2011 18:25 Página 2

de los pilares del éxito de la com-

pañía.

El dirigente destaca, además,

otro punto: el canal. “Tenemos unapolítica de canal de distribuciónque maneja dos aspectos. Por unlado, cubrir hasta donde podamos.Hay cerca de 5.000 distribuidoresque en algún momento han comer-cializado una de nuestras solucio-nes pero al mismo tiempo tenemosunos niveles de canal elevados quepermiten proporcionar servicios dealta computación a los clientes engrandes empresas muy selectas”,

nos comenta el vicepresidente de la

división ESSN.

El otro gran pilar de la empresa

es el factor humano. Con 8.000

empleados en España, la compañía

es la primera del sector. La política

de recursos humanos de HP tiene

una doble vertiente. Por un lado, se

va a las universidades en busca de

jóvenes promesas y se les forma en

la casa. Por otro, se identifica el

talento que ya está trabajando en

empresas de la competencia y se les

invita a formar parte del proyecto.

“Nosotros competimos por elempleo de nuestro país. Nosotros

competimos por traer aquí Centrosde Excelencia que permitan darservicio no sólo a España sino alresto de los países. En HP el 40%de los empleados trabaja para pro-yectos de fuera de España”, asegu-

ra José María de la Torre.

Esta excelencia tiene una gran

base en la innovación, otro de los

sustentos básicos de la compañía.

El presupuesto en esta materia es

altísimo y permite dar respuesta a

las necesidades de los usuarios.

Así, ha nacido Instant-On

Entrerprise. “Prevemos que en lospróximos meses habrá trillones dedatos almacenados, billones detransacciones en las nubes y milesde millones de dispositivos conec-tados a todas las horas a Internet y

esto en un entorno en el que cadamañana desayunamos con unanoticia distinta. Para dar solucióna ese entorno cambiante surge lainiciativa Instant-On Enterprise”,

analiza el dirigente. Todos estos

cambios constantes han llevado a al

compañía a trabajar duramente en

conseguir implantar lo que ellos lla-

man infraestructura convergente.

“Hemos hablado de las tres áreasen las que trabajamos pero tene-mos una visión de tecnología quehace converger estos mundos.Cómo hacer que comunicaciones,almacenamiento de datos y servi-dores sean simples para el cliente yvea todo eso en un conjunto fácil degestionar”, explica de la Torre.

Con una amplia cobertura en el

territorio nacional que asegura la

cercanía en el servicio, el objetivo

de la división ESSN de HP Iberia es

crecer en el ámbito financiero y en

cuota de mercado. Un fin viable a la

vista de todos estos datos.

“No se puede crecer si no hayuna confianza total de los clientes ynosotros la hemos logrado”, con-

cluye el dirigente.

033

Otro gran pilarde la compañía

es el factorhumano


Eva Santander Condés T

032-033 HP:dirigentes 21/06/2011 18:25 Página 3

Tribuna

034

El conocimiento es uno de esos

extraños bienes que crecen cuan-

do se comparten. De hecho, el

conocimiento colectivo de una

organización es siempre mayor

que la suma de conocimiento de

cada uno de sus miembros. Pero

en muchas ocasiones, gestionarlo

no es tan obvio como puede pare-

cer: el conocimiento debe estar

disponible si tiene que compartir-

se.

En el caso de Wincor Nixdorf, por

ejemplo, se realiza una gestión

del conocimiento estructurada, en

la que la información de diferen-

tes procesos de servicios, produc-

tos y soluciones se procesa en

línea con las necesidades de cada

momento y se pone a disposición

de quien lo necesite cuando se

requiera. El objetivo es prestar a

los usuarios un servicio de máxi-

ma calidad basado en estándares

de calidad uniformes.

¿Pero cómo se desarrolla ese

acervo de conocimiento?, ¿cómo

se puede implementar, optimizar

y estructurar el intercambio de

información? Para dar respuesta a

éstas y otras preguntas hemos

puesto en marcha un proyecto

estratégico, dentro de nuestro pro-

grama ProFuture, que incluye la

creación de un centro de compe-

tencia especializado de gestión de

conocimiento (“CCKM”). La fun-

ción del CCKM consiste en trans-

formar los datos en conocimiento

aplicable y proporcionar solucio-

calidad. Aquellos problemas que

no pueden resolverse in situ se

pasan directamente al equipo de

expertos, mientras que las solu-

ciones encontradas se integran en

la base de datos, estando disponi-

bles en todo el mundo de forma

más o menos inmediata.

Y no olvidamos los dispositivos

móviles. Por ejemplo, los técni-

cos de servicio de Wincor

Nixdorf, quienes garantizan la

rapidez de los sistemas de los

clientes y su funcionamiento des-

pués de los fallos, usan mini PC,

smartphones, etc., para acceder

desde cualquier parte del mundo a

una base de datos actualizada y

gestionada de manera central.

Con ayuda de textos escritos y

audiotextos, animaciones y víde-

os, la base de datos analiza el pro-

blema en cuestión, guiando al téc-

nico paso a paso hasta la solución

correcta.

Más de 2.000 usuarios de 35 paí-

ses ya se han familiarizado con la

práctica de la gestión del conoci-

miento a través de sesiones de

formación y cursos. Asimismo,

algunas de las 8.000 soluciones

ya están disponibles en la base de

datos. Sin embargo, el proceso no

termina ahí. Debemos continuar

propagando conocimiento y

haciéndolo accesible, porque

Wincor Nixdorf, en su conjunto,

es aún más inteligente cuantos

más empleados comparten sus

conocimientos entre sí.

nes para toda la organización de

servicios de Wincor Nixdorf,

aumentando la ventaja competiti-

va de la compañía. Todo lo que se

almacena en nuestras bases de

datos y todo aquello que se utili-

za, no sólo debe estar preparado y

estructurado adecuadamente, sino

que además debe pasar un estricto

control de calidad.

Prácticamente como GoogleEl acceso a las propias bases de

datos es un juego de niños.

Cuando se reciben las preguntas o

los informes de errores, todo lo

que necesitan hacer los agentes de

servicio es introducir la clave en

el sistema (como ocurre en

Google) y de esa forma reciben

una solución útil que se comple-

menta con información adicional

y propuestas de repuesto. Además

de aumentar la disponibilidad de

los sistemas de los clientes, este

“motor de búsqueda” permite

también resolver problemas en

todas las partes del mundo utili-

zando los mismos estándares de T

Javier López BartoloméPresidente de la región Américas e Iberia


Multiplicar el conocimiento

El objetivo esprestar un ser-vicio de máxi-

ma calidad

034 tribuna wincor:dirigentes 21/06/2011 18:27 Página 2

ENEL GREEN POWER ES LA EMPRESA DEL GRUPO ENEL DEDICADA AL DESARROLLO Y A LA GESTIÓN DE ENERGÍAS RENOVABLES. Con una

producción de 22,4 TWh abastece de energía limpia y sostenible a más de 8 millones de familias

en los 16 países en los que está presente y evita anualmente la emisión a la atmósfera de 16

millones de toneladas de CO2. En todo el mundo cuenta con 6.100 MW de potencia instalada

en más de 600 plantas de energía eólica, solar, geotérmica, minihidráulica y de biomasa, de

ellos, más de 1.500 MW en España y Portugal. Esta diversificación geográfica y tecnológica

hace de Enel Green Power una de las compañías más sólidas y rentables del sector, capaz

de producir energía sostenible que mueve ya el presente y que seguirá moviendo el futuro.

ENERGÍA CON VISIÓN DE FUTURO.

www.enelgreenpower.com


Tribuna

036

Alcanzar la “Excelencia Empre-

sarial” significa que somos capaces

de organizar, gestionar y reportar

de forma óptima en todos los

aspectos que rigen nuestra organi-

zación. En Check Point trabajamos

día a día siguiendo unos paráme-

tros que nos permitan hacerlo “lo

mejor posible”, con calidad y exce-

lencia, ya que la calidad de un tra-

bajo bien hecho repercute de forma

directa en el buen funcionamiento

del negocio.

Para nosotros hay varias áreas en

las que hacemos especial hincapié,

que conforman el ‘core’ de nuestro

negocio y nos hacen crecer y mejo-

rar: Ofrecer a nuestros clientes un

servicio integral para la seguridad

de sus datos que se adapte total-

mente a sus necesidades y evite

cualquier riesgo o fuga; Ser capa-

ces de dar un buen servicio de

soporte 24x7 a nuestros clientes;

Constante aprendizaje, innovación

y mejora del equipo con la incorpo-

ración de nuevos talentos; y

Desarrollo e implicación de nues-

tros recursos humanos en el pro-

yecto.

Para alcanzar el nivel de protección

de la información “Excelente” en

cualquier negocio del Siglo XXI,

las empresas deben considerar la

implementación de un plan de

seguridad que vaya más allá de la

tecnología. Por ese motivo, este

año apostamos por una nueva estra-

tegia: la Seguridad 3D que aúna

políticas, personas y cumplimiento.

Empresarial pero con menos recur-

sos, por lo que la selección de áreas

ha sido prioritaria. Para nosotros el

cliente y la selección de los mejores

mayoristas son dos áreas en los que

jamás se puede flaquear para seguir

creciendo y mejorando.

Un canal de mayoristas profesio-

nal, formado y con amplio conoci-

miento de nuestras soluciones es

fundamental para que nuestros

clientes, en su mayoría grandes

empresas del sector industrial,

financiero y Administración, no

pongan en riesgo su seguridad tec-

nológica en ningún momento. Las

consecuencias económicas, legales

y sociales derivadas de estos inci-

dentes, que últimamente hemos

visto con demasiada frecuencia en

los medios de comunicación, son

incalculables y nuestro trabajo es

evitarlas.

Además, ofrecer a nuestros clientes

asesoramiento tecnológico, soporte

técnico para lograr una óptima

implementación y la mejor aten-

ción son aspectos que no se pueden

descuidar en estos momentos,

siempre con soluciones tecnológi-

cas avanzadas y en constante evo-

lución. En Check Point contamos

con un Support Center que cuenta

con una gran base de recursos,

foros de usuario, chat en vivo 24x7

y acceso es uno de nuestros puntos

fuertes en atención al cliente que

ha sido premiado recientemente

por la Association of Support

Professionals.

En Check Point extrapolamos esta

misma filosofía a todas las áreas de

nuestra empresa en general, no sólo

a nivel tecnológico.

Cuando hablamos de políticas han

de ser concretas, estar bien defini-

das y ser capaces de adaptarse a las

particularidades y objetivos de

cada empresa u organización.

Debemos tener en cuenta que

lograr el óptimo cumplimiento de

esas normativas establecidas, tanto

internas como a nivel general en

cada una de las organizaciones, es

fundamental para que los resulta-

dos sean acordes a las necesidades

de usuarios y empresas.

Además, en el vértice del triángulo

encontramos el componente huma-

no, las personas, quizá el compo-

nente empresarial que más comple-

jidad entraña. Es necesario implicar

al equipo, formarlo, hacerle partíci-

pe de la empresa dejar que partici-

pe en cierta medida en la toma de

decisiones para que se sientan parte

fundamental del conjunto y puedan

crecer y demostrar su talento. Para

nosotros esa es la clave para lograr

caminar todos en una misma direc-

ción en la organización.

Lo cierto es que la crisis ha azotado

nuestro país en los últimos años y

muchos de los presupuestos de las

organizaciones para personal, mar-

keting o tecnología han sufrido un

gran recorte. La crisis ha sido un

punto de inflexión en el que las

empresas han tenido que seguir tra-

bajando por la Excelencia T

Joaquín ReixaDirector Regional para el Sur de Europa de Check Point


Una seguridad de lainformación excelente

036 tribuna:dirigentes 21/06/2011 18:29 Página 2

Tribuna

038

Es difícil hablar de la situaciónde mercados sin hacer mención ala crisis. No cabe duda de que lamayoría de los grandes proyectosllevados a cabo en las empresashan tenido como trasfondo la‘crisis económica’, bien para ata-jarla o esquivarla, bien para apro-vecharla como elemento impul-sor para la corporación. Dentro de este planteamiento, elsector tecnológico juega un papelfundamental, ya que los sistemasdesarrollados en los últimos añosconsiguen a la perfección los dosprincipales objetivos que debetener una buena acción empresa-rial: reducir costes y aumentar laproductividad.

Acciones para generar beneficios concretosMotivación de equipos, controldel gasto, implantación de nue-vos planes de gestión,… todasellas son acciones que, por sepa-rado, pueden generar un benefi-cio concreto, pero pocos proyec-tos de desarrollo consiguen por sísolos y de forma unilateral redu-cir los gastos de la empresa a lavez que aumentan la eficacia desus trabajadores. Hoy en día, la problemática delas empresas es precisamente esa:cómo disminuir costes y mejorarlos procesos de trabajo. En este sentido, las compañías seestán dando cuenta de que tienenque reducir costes de oficina e

personalizado que se encargue detodas las tareas relacionadas conla impresión, comenzando por laidentificación de los puntos débi-les en su impresión, aportandoreducciones de costes potencialesy evitando el impacto medioam-biental del parque de impresión.De esta manera, conseguiremosreducir hasta un 25% el coste deimpresión.

Organizar los procesos de trabajo demanera eficazAdemás, a través de los serviciosgestionados de impresión losclientes incrementan su producti-vidad, ya que las compañías pue-den organizar sus procesos detrabajo gestionando sus docu-mentos de manera más eficaz,reduciendo la carga de trabajo deldepartamento de IT y liberándosela propia empresa de tareas ruti-narias que puedan ser tratadaseficientemente por fuentes exter-nas.Se trata, en definitiva, de ofreceral cliente lo que realmente nece-sita; de hacer una propuesta per-sonalizada de MPS (ManagedPrinting Services) que impliqueun paquete de servicios paramejorar la gestión en la produc-ción de sus documentos, parareducir los costes de impresión,la carga de trabajo de su departa-mento de IT, así como para redu-cir también su impacto medioam-biental.

impresión y no saben cómohacerlo.De hecho, hay muchas compañíasque desconocen el número de dis-positivos de impresión que tieneno el uso que se les da a los mis-mos. Éstas no ven la ineficiencia desus flujos de trabajo y otros pro-cesos similares, como por ejem-plo el suministro de consumibles,o la pérdida de tiempo que impli-ca la relación con diferentes pro-veedores de servicio. En la mayoría de las ocasiones,ignoramos aspectos como el ser-vicio o la gestión, y no nos damos

cuenta que empleados altamentecualificados pierden demasiadotiempo realizando trabajos quepodrían realizarse por sí soloscon servicios de impresión ges-tionados.

Establecer un programa personalizadopara todas las tareasPara evitarlo, lo más adecuado escontar con un proveedor que nosayude a establecer un programa T

Jesús Contreras HerradónDirector de Desarrollo de Negocio y Marketing de Kyocera


Una oportunidad deahorro en crisis

La pyme esfundamentalpara lograr los retos

038 tribuna kyocera:dirigentes 21/06/2011 18:32 Página 2

Tribuna

040

El sector de la seguridad informá-

tica es exigente. Nos enfrentamos

día a día a nuevos retos que debe-

mos solventar con calidad y gran-

des dosis de profesionalidad.

Como en la vida, ganarse la con-

fianza de las personas no es fácil;

conseguir que un cliente se sienta

seguro, tampoco es una empresa

sencilla de conquistar. Si pensa-

mos en la cantidad de datos e

información que manejan hoy en

día las corporaciones, no es com-

plicado hacerse una idea de lo

crítico que es tener una protec-

ción informática integral del más

alto nivel.

Cómo lograr una protección y seguridadexcelentesAlcanzar la excelencia empresa-

rial en materia de seguridad es,

sin duda, el objetivo con el que

trabajamos cada día. Las mejores

empresas confían en nosotros

para proporcionarles protección

ante las amenazas virtuales y los

ciberataques.

Trabajamos para que su seguri-

dad esté garantizada día a día.

Cada mañana nos despertamos

con más de 35.000 nuevas ame-

nazas que detectamos utilizando

los sistemas más avanzados para

mantener la seguridad actualiza-

da en tiempo real.

La inversión en I+D es uno de los

pilares fundamentales sobre el

que se construye un servicio y un

producto final que cumple con las

En un momento en el que los

antivirus gratuitos han hecho su

aparición en el mercado de la

seguridad, para nosotros ha sido

una prueba de fuego mantener la

fidelidad de nuestros clientes.

Ofrecemos un producto de primer

nivel y eso nos ha permitido man-

tener nuestro crecimiento de una

forma sólida y posicionarnos

como una solución integral de

seguridad con una calidad que es

apreciada por las personas y

empresas que confían en nos-

otros.

Nuestra clara apuesta por la

inversión en tecnologías, mejora

y actualización de producto en

tiempos de crisis ha sido un

movimiento que nos ha permitido

continuar compitiendo en la pri-

mera división del mercado de la

seguridad.

La excelencia de un fundador marca elfuturo de la empresaEn empresas como la nuestra, no

podemos dejar de mencionar el

carisma de nuestro Co-Fundador

y Consejero Delegado, Eugene

Kaspersky, que ha logrado crear

una corporación reconocida en

todo el mundo partiendo de cero.

Su determinación y capacidad de

trabajo han conseguido que la

compañía se internacionalice,

manteniendo intactos los más

altos estándares de calidad de

producto y servicio con los que

nació.

expectativas más altas de las

mejores empresas a nivel mun-

dial. La inversión en este campo

se mantiene como el timón que

nos posiciona en los puestos más

altos de liderazgo en el sector de

la seguridad.

Aunque la recesión económica

sigue presente en la realidad de

nuestro país, nuestra compañía

continúa apostando por la inves-

tigación y el desarrollo con la

misma intensidad.

Un servicio en el que confiar al cien porcienNuestros clientes necesitan un

servicio en el que puedan confiar

al cien por cien y necesitamos

estar siempre por delante de las

amenazas y vulnerabilidades para

garantizar su seguridad.

Por supuesto, la profesionalidad

de nuestro equipo humano que

trabaja, tanto para clientes como

para nuestros partners, es la que

hace que nos consolidemos en

esa excelencia que es nuestro

signo de identidad. T

Vanessa GonzálezDirectora de Marketing para Iberia de Kaspersky Lab


Seguridad excelente

Es vital mante-ner la fidelidad

de nuestrosclientes

040 tribuna Kaspersky:dirigentes 21/06/2011 18:36 Página 2

X V I IE D I C I Ó NP R E M I O SP R E M I O SEXCELENCIAEXCELENCIA

CALIDADAENOR

COMPROMISO SOCIALMetro de Madrid

EFICACIACLH

I+D+iT-Systems

INTERNACIONALIZACIÓNIneco

MARCAUNIT4

PROYECTO DEL AÑOAdif

SERVICIO AL CLIENTEFREMAP

TECNOLOGÍASchneider Electric

VANGUARDIASanofi-aventis

041 portadilla premios:dirigentes 22/06/2011 12:13 Página 3

El trabajo bien hecho tiene su

recompensa, y AENOR sabe muy

bien de qué se habla en este aspec-

to. Y es que, al margen de haber

sido justos y merecedores ganado-

res de este Premio Excelencia, la

Asociación Española de Norma-

lización y Certificación cumple, al

igual que DIRIGENTES, 25 años

de vida, y eso da para mucho.

Sobre todo si durante esos 25 años

la dedicación a generar uno de los

valores más importantes para la

sociedad ha sido su punta de lanza.

No se trata de otra cosa que la con-

fianza. Tan difícil de conseguir al

igual que fácil de perder.

Por ello, desde AENOR son

conscientes de que su trabajo es

imprescindible para el funciona-

miento de otras empresas. Y es que

se puede ser bueno, incluso el

mejor, pero si AENOR no lo certi-

fica, de nada valdrá.

A este aspecto habría que añadir

que AENOR es es el organismo

legalmente responsable del de-

ción en España, siendo sus certi-

ficados los más valorados por

todos los agentes económicos. La

certificación de AENOR propor-

ciona uno de los mayores activos

que puede tener una empresa o

institución: la ya menciona con-

fianza.

sarrollo y difusión de las normas

técnicas en España.

Las normas indican cómo debe

ser un producto o cómo debe fun-

cionar un servicio para que sea

seguro y responda a lo que el

consumidor espera de él. Se trata

de la entidad líder en certifica-


Premios Excelencia

La confianza notiene precioEn una época marcada por el ‘low cost’, lo pirata y la falta de información en ciertos productos, se hacenecesario la existencia de empresas que busquen un objetivo: la confianza.

042

Perfil

Manuel López Cachero Presidente de AENOR

Liderando lo cotidianoManuel López Cachero fue vicepresi-

dente durante los primeros diez años de

la entidad y ocupa desde 1996 la

Presidencia. Además, preside AENOR

Internacional, el Centro de Ensayos,

Innovación y Servicios (CEIS), la

Asociación Española de Electrotécnica

y Electrónica (AEE), la sociedad

Flying Together y el Patronato de la

Fundación Iberoamericana para la

Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ).

Asimismo, es vocal del Consejo Rector

del Centro Español de Metrología

(CEM).

Ha ocupado diversos cargos de respon-

sabilidad en varias instituciones uni-

versitarias.

Calidad

042-043 Premio Calidad:dirigentes 21/06/2011 18:58 Página 2

Dirigentes - Junio de 2011 043

Duro trabajoAENOR ha contribuido notable-

mente a situar a España como el pri-

mer país de Europa y tercero del

mundo por número de certificados

de Gestión Ambiental ISO 14001;

además, es el segundo país de

Europa y cuarto del mundo en

Gestión de la Calidad ISO 9001.

Uno de los ejes estratégicos de la

entidad es apoyar el esfuerzo de las

organizaciones en sostenibilidad y

medio ambiente. En éste último

campo, AENOR ha emitido más de

10.300 certificaciones hasta 2010,

siendo el más extendido el mencio-

nado ISO 14001.

Además, AENOR ha certificado

casi el 95% de la potencia eólica

instalada en España, que se corres-

ponden con 696 parques eólicos.

Esta certificación acredita que las

instalaciones son capaces de sopor-

tar huecos de tensión (perturbacio-

nes en la red eléctrica) sin desconec-

tarse de la red.

Dentro de las actividades relacio-

nadas con el Protocolo de Kioto,

AENOR es el primer organismo

español y sexto del mundo acredita-

do por la ONU como Entidad

Operacional Designada (DOE),

dentro del Mecanismo de Desarro-

llo Limpio (MDL) del Protocolo de

Kioto para validar, verificar y certi-

ficar proyectos de reducción de

emisiones de gases de efecto inver-

25 años de calidadEn 2011, 25 años después de

su creación, AENOR cuenta con

200 Comités Técnicos de

Normalización, el catálogo de

normas técnicas español se acer-

ca a las 29.000 normas, más de

90.000 productos exhiben la

‘Marca N’ y se han emitido cerca

de 62.000 certificados de siste-

mas de gestión. AENOR se sitúa

entre las 10 certificadoras más

importantes del mundo.

AENORes una de las historias

de éxito de la economía española.

Además es un logro común, por-

que sus contribuciones al bienes-

tar de todos se han conseguido

gracias a la participación de

decenas de miles de elementos

del tejido económico como son

las organizaciones miembro de

AENOR, administraciones públi-

cas de todos los niveles, expertos

de los comités de normalización

y de certificación y organizacio-

nes certificadas.

nadero. AENOR ha alcanzado los

220 proyectos en todo el mundo.

Además, en 2010, AENOR ha

emitido los cuatro primeros certifi-

cados que indican las emisiones de

gases de efecto invernadero que

implica la elaboración de un pro-

ducto concreto.

Por otro lado, AENOR INTER-

NACIONAL, a través de la cual se

canaliza la expansión fuera de nues-

tras fronteras, continuó su expan-

sión con la apertura de oficinas en

Ecuador, República Dominicana y

Marruecos, con lo que AENOR

tiene presencia permanente en 13

países. AENOR INTERNACIO-

NAL tiene vigentes 3.269 certifica-

dos fuera de España.

AENOR y el medio ambienteEl Comité Técnico de Norma-

lización de AENOR AEN/CTN

150 “Gestión Ambiental” reúne a

más de 150 expertos de la indus-

tria, las administraciones públicas

central y autonómicas, centros de

investigación, asociaciones em-

presariales y universidades que

trabajan en la elaboración de nor-

mas. Este comité participa activa-

mente en el comité internacional

sobre medio ambiente ISO/TC

207, responsable del desarrollo de

las normas ISO 14001.

En Certificación, AENOR ha

desarrollado diferentes certifica-

ciones ambientales que tienen

numerosas ventajas para las

empresas, aunque pueden resumir-

se en tres: se minimizan los impac-

tos ambientales derivados de la

actividad de la organización, se

obtienen beneficios económicos

por la optimización del consumo

de energía y se reducen riesgos

legales.

Por todo ello, el Consejo

Editorial de DIRIGENTES y nues-

tros lectores han decidido otorgar a

AENOR el Premio Excelencia en

la categoria de ‘Calidad.

Redacción T

Las certificaciones que otorga AENORson las más valoradas por todos los

agentes económicos

AENOR

042-043 Premio Calidad:dirigentes 21/06/2011 18:58 Página 3

Desplazarse en coche por una

ciudad tan grande como Madrid

puede convertirse en una verdadera

pesadilla dependiendo de dónde se

tenga que ir y a qué hora. Los atas-

cos de la capital de España son

legendarios y todo conductor los

conoce y, a menudo, los padece.

Sin embargo, existe una manera

más cómoda y rápida de que un

viajero llegue a su destino, sin atas-

cos, nervios ni semáforos. Su eslo-

gan ya lo dice: ‘Metro de Madrid

vuela’, y, cada día sigue trabajando

en su compromiso con los viajeros.

Corría el año 1919, concreta-

mente el día 17 de octubre, cuando

S.A.R, el rey Alfonso XIII inaugu-

raba la primera línea del suburbano

de Madrid que transcurría entre la

Puerta del Sol y Cuatro Caminos.

Signo de modernidad en la época,

hoy en día sigue siendo un ejem-

plo. No en vano, está considerado

uno de los mejores metros del

mundo.

Hoy, casi un siglo después de su

jero es oro y por ello maneja dos

líneas.

Por un lado, está el tiempo real,

ese que va a tardar un viajero de

llegar del punto A al punto B. En

este aspecto se trabaja por lograr

que éste se reduzca lo máximo

posible y por ello se abren nuevas

estaciones, se crean nuevos tramos

y se trata de que el metro llegue a

la mayor parte de rincones de la

Comunidad de Madrid a través de

histórica inauguración, Metro de

Madrid sigue manteniendo su com-

promiso con los viajeros con una

máxima que se ha mantenido intac-

ta: ganar tiempo.

Podría parecer que al ser éste un

concepto muy abstracto, el com-

promiso se difumina y no llega a

materializarse nunca. Nada más

lejos de la realidad en el caso que

nos ocupa. Metro de Madrid lo

tiene muy claro: el tiempo del via-


Premios Excelencia

Cuando el viajeroes lo primeroMetro de Madrid trabaja cada día porque los viajeros puedan desplazarse a sus lugares de trabajo, de estu-dio o de ocio de la manera más eficaz y productiva, sin olvidar nunca la calidad en el servicio.

044

Perfil

Juan Bravo Presidente del Consejo de Administración del Metro de Madrid, S.A.

Extensa preparaciónJuan Bravo Rivera es licenciado en

Derecho por la Universidad

Complutense de Madrid. Comenzó su

carrera profesional como funcionario

de carrera del Cuerpo de Técnicos

Superiores de la Comunidad de

Madrid..

En 1997, fue nombrado Viceconsejero

de la Hacienda, puesto que ostenta

hasta el año 2000; y en 2001 se convir-

tió en Consejero de Hacienda.

Desde junio de 2003 es Concejal de

Gobierno de Hacienda y Administra-

ción Pública, y Tercer Teniente de

Alcalde del Ayuntamiento de Madrid,

además de presidente de Metro de

Madrid.

Compromiso social

044-045 Premio Compromiso metro:dirigentes 21/06/2011 20:51 Página 2


El tiempo del viajero es oroComo dice el refrán ‘El tiempo

es oro’ y los madrileños pasamos

gran parte del día en nuestros traba-

jos y alejados de nuestra familia y

amigos. Conscientes de ello, desde

Metro de Madrid intentan que el

tiempo empleado en los trayectos

hasta nuestro empleo sean los míni-

mos posibles y cuándo este periodo

ya es el óptimo, se busca que no sea

un tiempo muerto. Es decir, que el

viajero pueda empezar o continuar

su labor o vaya entretenido. En este

sentido, hace ya algunos años, se

creó el Bibliometro, un sistema de

préstamo gratuito de libros, en el

que los viajeros encontrarán y

podrán disfrutar de las últimas

novedades editoriales.

Además, periódicamente, algu-

nas de las estaciones de la red se

convierten en espacios de exposi-

ciones, conciertos o incluso en

recintos deportivos como ocurrió

recientemente al celebrarse el pri-

mer Festival de Fitness celebrado

bajo tierra.

una red extensa y de una tecnología

avanzada en trenes y sistemas de

señalización. En este sentido,

encontramos el plan de ampliación

y mejoras 2007-2011. Como ejem-

plos, la prolongación de la línea 11

a la Fortuna, la de la línea 2 a Las

Rosas y la de la línea 9 a

Mirasierra. En la actualidad Metro

de Madrid es la tercera red europea

de metro en extensión y la cuarta

del mundo.

Por otro lado, está el tiempo per-

cibido, aquel que el viajero estima

que duran sus trayectos aunque, en

la realidad éste sea superior o infe-

rior al real. Así, el entretenimiento

del viajero es fundamental para

lograr que este tiempo percibido

sea el menor posible. De este

modo, se regulan los horarios y se

ajustan al máximo, se trabaja en la

comodidad y en evitar esperas

innecesarias y se trata de que la fre-

cuencia de los trenes sea la adecua-

da a cada momento del día. Todo

ello contribuye a mejorar la pro-

ductividad de los viajeros.

Metro de Madrid transporta cada

día a dos millones de viajeros, que

son su máxima prioridad y sus ‘due-

ños’ al tratarse de una empresa

pública. Por ello, su estrategia busca

que sus acciones sean rentables

desde el punto de vista económico,

social y medioambiental, acorde

con su vocación de servicio público.

Así, la RSC constituye un sende-

ro por el que gestionar de forma

óptima los compromisos con la ciu-

dadanía. En este aspecto se cuida

del viajero estableciendo canales de

comunicación eficaces y apostando

por la innovación de manera cons-

tante. Siempre sin olvidar a los más

cercanos, los trabajadores. Metro de

Madrid promueve medidas específi-

cas que facilitan la conciliación de

la vida laboral y familiar de sus

empleados, fomentando paralela-

mente la igualdad en el desarrollo

de distintos trabajos para la presta-

ción del servicio.

Mantener la calidad del servicio

es una prioridad constante. De esta

manera, Metro de Madrid ha exten-

dido a todas las líneas de su red la

Certificación otorgada por AENOR

tras superar los requisitos estableci-

dos en la Norma Europea UNE-EN-

13816 ‘Transporte público de pasa-

jeros’, convirtiéndose en la primera

red de metro española y en la de

mayor extensión europea en superar

dichos requisitos.

Estos altos estándares de calidad

y su amplísima cobertura han con-

tribuido, sin duda alguna, a que la

empresa sea un integrador de los

distintos colectivos que constituyen

la sociedad madrileña así como de

áreas geográficas de la región, soli-

damente conectadas a través de las

vías del suburbano.


Editorial y los lectores de la revista

DIRIGENTES han decidido otorgar

el premio Excelencia en la categoría

de ‘Compromiso Social’ a Metro de

Madrid.

Redacción T

La excelencia en el servicio ha hecho deMetro de Madrid uno de los mejores

suburbanos del mundo

METRO DE MADRID

044-045 Premio Compromiso metro:dirigentes 21/06/2011 20:51 Página 3

Uno de los principales logros

alcanzados por el Grupo CLH en

2010 ha sido la obtención del sello

de Excelencia Europea 500+, una de

las distinciones de calidad más exi-

gentes a nivel internacional, tras

superar la correspondiente evalua-

ción realizada por AENOR.

Este distintivo reconoce el traba-

jo realizado por la compañía desde

la implantación del modelo EFQM

en sus sistemas de gestión, hace

cinco años, con el objetivo de per-

feccionar la calidad y eficiencia de

sus actividades logísticas. Asimis-

mo, ha permitido a CLH entrar en

un reducido grupo del que forman

parte más de 30 empresas españolas,

de las que sólo dos pertenecen al

sector energético. Entre las diferen-

tes iniciativas llevadas a cabo, desta-

ca el desarrollo del Plan Estratégico

2007-2011, que CLH prevé comple-

tar durante este año y que supondrá

una inversión total de más de 680

millones de euros, de los que 560

millones se realizaron entre 2007 y

De cara al futuro, CLH ha

comenzado la elaboración de un

nuevo Plan Estratégico para el

periodo 2012-2016, que se centrará

en la realización de nuevas inversio-

nes de modernización, manteni-

miento e integridad de toda la red

logística de la compañía.

Respeto por el medio ambienteEl Grupo CLH invirtió el año

pasado 14 millones de euros en dife-

2010, y los 120 millones restantes se

están llevando a cabo este año.

Hasta la fecha, este plan ha per-

mitido ampliar la capacidad de

almacenamiento de las instalaciones

en 1,2 millones de metros cúbicos y

construir 527 kilómetros de nuevos

oleoductos. Una vez finalizadas las

obras, las infraestructuras de alma-

cenamiento y transporte quedarán

preparadas para atender las necesi-

dades de los próximos 20 años.


Premios Excelencia

La eficacia se traduce en calidadLograr que una empresa sea eficaz y a la vez cumpla unos estándares de calidad y de atención al clienteno es fácil. Sin embargo, CLH lo ha conseguido y es un ejemplo a seguir.

046

Perfil

José Luis López de Silanes Presidente de CLH

El poder de la energíaPreside la Compañía Logística de

Hidrocarburos CLH , S.A., desde el 26 de

abril de 2005. Nacido en Haro (La Rioja)

en 1946, López de Silanes es Ingeniero

Industrial y PDD por el IESE. De su acti-

vidad profesional destaca su papel como

profesor en la Escuela Superior de

Ingenieros Industriales de Madrid, mien-

tras que dentro de CLH dirigió el Plan

Estratégico de la compañía para su

modernización y transformación.

Además, López de Silanes fue Consejero

Delegado de Gas Natural cuyas aporta-

ciones fueron decisivas para la transfor-

mación del grupo en líder energético y

servicios, de ámbito multinacional.

Eficacia

046-047 Premio Eficacia CLH:dirigentes 21/06/2011 19:00 Página 2


biodiesel, así como otras nueve

plantas en las que es posible sumi-

nistrar gasolina con bioetanol.

En el terreno de la investigación

y las nuevas tecnologías, CLH ha

implantado un Sistema de Gestión

de I+D+i, reconocido con la certifi-

cación UNE 166002 de AENOR,

que tiene como objetivo fomentar la

generación de nuevas ideas, evaluar-

las y diseñar mecanismos adecuados

para su implantación. La compañía

ha creado una aplicación en el Portal

Corporativo, denominada “Aporta”,

para canalizar las sugerencias de los

empleados, y promover la creación

de grupos de mejora para analizarlas

y ponerlas en práctica.

En los últimos tres años, CLH ha

destinado cerca de siete millones de

euros a proyectos de innovación y

desarrollo, entre los que destacan la

mejora del sistema para planificar el

transporte de combustible por los

oleoductos o la implantación de

nuevas herramientas para garantizar

la seguridad y el buen funciona-

miento de todas las operaciones.

rentes proyectos medioambientales

y ha puesto en marcha un plan de

ahorro y eficiencia energética para

rebajar en torno a un 13% el consu-

mo de energía y reducir 21.700

toneladas de emisiones de CO2.

La compañía está llevando a cabo

diferentes acciones para fomentar el

cuidado de la naturaleza, como la

renovación progresiva de su flota de

vehículos con automóviles de bajas

emisiones; la utilización de placas

solares para la alimentación eléctri-

ca de algunas válvulas de oleoducto

o la campaña “CLH Recicla”, con la

que se anima a los trabajadores a

reciclar los materiales y residuos

generados en la empresa.

Con el objetivo de potenciar el

uso de las energías renovables, CLH

ha destinado más de 25 millones de

euros para introducir los biocarbu-

rantes en su sistema logístico.

Gracias a estas inversiones, la com-

pañía cuenta en la actualidad con 13

instalaciones adaptadas para el

transporte y almacenamiento de

gasoil con diferentes contenidos de

También se han perfeccionado

los equipos y aplicaciones informá-

ticas, por ejemplo el Sistema

Integrado de Operadores, que pone

a disposición de los clientes en tiem-

po real toda la información sobre

pedidos o movimiento de productos,

o la nueva versión del sistema de

información de aeropuertos, deno-

minado SIADA, que se implantará

progresivamente y que permitirá

optimizar los recursos humanos y

materiales en los principales aero-

puertos.

La compañía ha potenciado la

actividad de su red de laboratorios y

ha mejorado los métodos de análisis

de carburantes. Igualmente, la uni-

dad de Metrología ha perfeccionado

los sistemas de medida para garanti-

zar la precisión de la cantidad de

producto transportado y suministra-

do a los clientes.

Certificaciones al trabajo realizadoLas iniciativas emprendidas por

la compañía en los últimos años han

permitido a CLH renovar las certifi-

caciones ISO 9001 para su Sistema

de Gestión de Calidad y la ISO

14001 para su Sistema de Gestión

Ambiental, tras superar las corres-

pondientes auditorías de seguimien-

to. Los resultados conseguidos tam-

bién se han visto recompensados

con el distintivo “Madrid Exce-

lente”, la marca de garantía creada

por la Comunidad de Madrid para

reconocer a la calidad y excelencia

en gestión de las empresas madrile-

ñas. La compañía posee además la

certificación de Empresa Familiar-

mente Responsable, concedida por

la Fundación +Familia, en reconoci-

miento a su política de conciliación

de la vida laboral y familiar.

Actualmente, CLH está trabajan-

do para adherirse a EMAS, un regla-

mento de la Unión Europea que

supera el modelo ISO 14001 y que

permitirá reforzar el Sistema de

Gestión Ambiental de la compañía.

Redacción T

CLH ha conseguido la excelencia comogrupo tanto en su gestión de la calidad

como en su servicio a los usuarios

CLH

046-047 Premio Eficacia CLH:dirigentes 21/06/2011 19:00 Página 3

En ocasiones, y sobre todo cuan-do la cuenta de resultados es lo quemanda, hay que saber en qué recor-tar y en que no. Por ello, desde quehace unos años se inició la crisiseconómica, las empresas han tenidoque tomar la decisión de ajustar suspresupuestos y realizar las inversio-nes justas, o en ocasiones, las quefueran a dar un beneficio corriente acorto plazo.

Entre esas inversiones que no tie-nen un impacto directo se encuen-tran las que se llevan a cabo enI+D+i, o lo que es lo mismo, lainnovación ejecutada por unaempresa o compañía para seguirdesarrollando sus productos y suforma de negocio.

De este modo, empresas comonuestra premiada, T-Systems, quie-ren seguir esencializando la inver-sión en innovación como elementodistintivo.

La innovación es uno de los pila-res básicos de T-Systems y uno desus principales objetivos. La capaci-

cepto y filosofía de trabajo, y de rea-lidad virtual, que permiten ofrecer atodo tipo de clientes la posibilidadde investigar y desarrollar nuevosproductos y servicios antes de lle-varlos a la práctica.

A este respecto, el managingdirector de T-Systems Iberia,Antonio Turmo, cree que para suempresa, la innovación significaprogreso, futuro y perfeccionamien-to. Ademas, creen que cualquier

dad de ofrecer a sus clientes lassoluciones más innovadoras delmercado es una de sus principalesventajas competitivas. T-Systemsofrece una variedad de solucionesde cloud computing y serviciosdinámicos de confianza.

La innovación en T-Systemsviene apoyada por la implantaciónde centros D-Core, un modeloempresarial de centros de desarrolloen red que ha creado un nuevo con-


Premios Excelencia

La innovación:progreso y futuroHa llegado la hora de los valientes, y sólo aquellos que sean capaces de invertir en una gestión inteligenteserán los que sobrevivan, T-Systems lo sabe y por ello no deja de invertir en innovación.

048

Perfil

Antonio Turmo Managing Director de T-Systems Iberia

Aportando a la sociedadAntonio Turmo (1953) es Licenciadoen Ingeniería Química, diplomado enDirección de Producción por ESADE yen Dirección General por el IESEBusiness School.Turmo se incorporó a T-Systems enenero de 2006 como Director de ICTOperations, responsabilidad que asu-

mió hasta marzo de 2011. Anteriormente, fue miembro delComité de Dirección de Gedas Iberia,empresa perteneciente al GrupoVolkswagen hasta abril de 2006 y quehoy en día forma parte del GrupoDeutsche Telecom. Como Director delÁrea Técnica de Gedas, consiguiódiversos negocios de gran relevancia.

I+D+i

048-049 Premio I+D+i:dirigentes 21/06/2011 19:03 Página 2


información, la cual convierte lasideas en soluciones de software. Sucapacidad para generar proyectosinteresantes y novedosos es increí-ble y está muy volcada con la for-mación de futuros profesionales.Para el D-Core es una prioridad cul-tivar el talento para crear un entornode excelencia en lo profesional y enlo personal. Por esta razón pone unénfasis especial en ser atractivospara los mejores profesionales a tra-vés de valores como proximidad,flexibilidad, innovación y respeto,la apuesta por el crecimientomediante un plan de carrera tecno-lógica y el compromiso con la for-mación continua gracias al progra-ma T-University y acuerdos conuniversidades españolas.

Por otra parte, T-Systems tam-bién apuesta por la innovaciónmediante sus Centros de RealidadVirtual (CRV) en Madrid yBarcelona. Mediante estos CRVofrece una relación de servicios derealidad virtual ‘llave en mano’ queincluye desde el análisis de necesi-

época es siempre buena para inver-tir en innovación porque brinda laoportunidad de mejorar y enfrentar-se mejor a los desafíos que imponela crisis que actualmente atravesa-mos. El concepto de reducción decostes o de recursos no debe signifi-car limitar la capacidad de prosperarde una compañía. Al contrario.Debe invertir en innovación paracontinuar adaptándose al mercado ya las exigencias de sus clientes, seandel sector que sean, para estar pre-parados una vez que amaine el tem-poral.

Trabajo de futuroT-Systems viene apoyada por la

implantación de sus centros D-Corey de realidad virtual, que permitenofrecer a nuestros clientes la posibi-lidad de investigar y desarrollarnuevos productos y servicios antesde llevarlos a la práctica.

D-Core es una de las unidades deSystems Integration, división queofrece servicios de consultoría ydesarrollo de tecnologías de la

dades del cliente hasta la puesta enmarcha del sistema.

En España, T-Systems es pioneraen Realidad Virtual, ya que el CRVde Barcelona es el primer Centro deRealidad Virtual público del sur deEuropa, y el de Madrid es el primerCRV público en Europa de cincocaras, que ofrece servicios de reali-dad virtual tanto a grandes, media-nas y pequeñas empresas como ainstituciones públicas con indepen-dencia al sector al que pertenezcan:Automoción, Medicina,Arquitectura e Inmobiliaria, Culturay Ocio, Finanzas y Marketing,Investigación y Formación, etc. Laclave es que la utilización de tecno-logías de realidad virtual contribuyea la reducción de costes y plazos deejecución, incrementa la calidad y laproductividad, mejora la formaciónde los profesionales y reduce ries-gos, además de aumentar las posibi-lidades de negocio de cualquierempresa.

Excelencia merecidaSobre la excelencia, y lo que

supone en el panorama actual,Antonio Turmo cree que “excelen-cia significa grandioso, magnífico,sublime”. Por ello, añade; “QueDIRIGENTES entregue un premiocon este nombre no puede significarotra cosa para nosotros que orgulloy satisfacción. Orgullo por formarparte de una empresa como T-Systems, que este año cumple 10años en nuestro país, y que se reco-nozca nuestra labor en el sectorTIC. Satisfacción porque esta déca-da ha sido posible gracias al equipode personas que trabajan unidas,con un alto grado de compromiso yesfuerzo”.

Por todo ello, el ConsejoEditorial de DIRIGENTES ynuestros lectores han decididootorgar a T-Systems el PremioExcelencia en la categoría de‘I+D+i’.

Redacción T

La innovación como objetivo es indis-pensable en la actual sociedad de la

información

T-SYSTEMS

048-049 Premio I+D+i:dirigentes 21/06/2011 19:03 Página 3

En sus más de 40 años de histo-

ria, Ineco ha ido adaptando sus

equipos y recursos a los requeri-

mientos y exigencias del mercado

hasta lograr configurar una oferta

global de servicios que incluye

todos los medios de transporte y

cubre desde los estudios de viabili-

dad de una actuación concreta

hasta la gestión integrada del pro-

yecto, es decir, desde la infraes-

tructura hasta un servicio o nego-

cio asociado al transporte.

Para ello, se ha llevado a cabo

un estricto plan de austeridad y

reducción de costes, como parte

del Plan Estratégico, así como la

búsqueda de una mayor potencia-

ción de la actividad exterior, como

consecuencia del marcado descen-

so de las licitaciones nacionales,

derivado de la actual coyuntura

económica.

Siguiendo estas líneas estratégi-

cas, la Dirección General de

Desarrollo e Internacional proce-

dió a un refuerzo de su equipo téc-

nizar y mejorar el servicio de su

enorme red de infraestructuras.

Para asegurar el éxito en la finan-

ciación de los proyectos,

Banobras, el banco agente del

Gobierno mexicano, gestiona con

novedosos mecanismos financie-

ros el Fondo Nacional de

Infraestructura.

En el país latinoamericano,

Ineco ha participado en un estudio

de mejora de señalización en tres

nico y de su actividad comercial,

orientándola hacia una mayor

especialización territorial y

ampliando su presencia en distin-

tos mercados.

La compañía realiza proyectos

en muchos países del mundo, entre

ellos México, India, Costa Rica o

Cabo Verde.

La tercera economía más gran-

de de América Latina se ha esfor-

zado tremendamente para moder-


Premios Excelencia

La calidad de vidaes lo primeroEl objetivo de Ineco es mejorar la vida de los ciudadanos y contribuir favorablemente a la sociedad utilizan-do la más efectiva aplicación de conocimientos y la experiencia tecnológica.

050

Perfil

Ignasi Nieto Magaldi Presidente de Ineco

Una vida llena de energíaIngeniero Superior Industrial por la

Escuela Técnica Superior de Ingenieros

Industriales de Barcelona, es también

doctor en Economía por la Universidad

de Barcelona y Master en Special

Studies in Administration and Manage-

ment por Harvard Univeristy.

Inició su andadura profesional en Aguas

de Barcelona desde donde pasó a Fecsa-

Endesa. Tras un años como consultor,

pasó al sector público como subdirector

de Promoción y Operación del Institut

Català de Energía. Más tarde ocupó la

Dirección de Regulación y Competencia

en la Comisión Nacional de la Energía

(CNE) y en 2008 fue secretario general

de la Energía.

Internacionalización

050-051 Premio Internacionalizacion:dirigentes 21/06/2011 19:21 Página 2


democracia del mundo, un hecho

diferencial frente a China, su prin-

cipal competidor.

En Costa Rica, el Ministerio de

Obras Públicas y Transportes

(MOPT) está realizando, con la

colaboración de Ineco, un Plan

Nacional de Transportes que defi-

nirá los programas de inversión

hasta el año 2035 en carreteras,

puertos, aeropuertos, transporte

público y ferrocarril.

En Cabo Verde, Ineco ha lleva-

do a cabo todos los proyectos así

como los apoyos técnicos relativos

al aeropuerto de Boavista.

En cifrasLos resultados han sido eviden-

tes. Si en los últimos años la con-

tratación en el exterior no alcanza-

ba los 10 millones euros, la cifra

lograda en 2010 fue de 20 millones

y en lo que va de 2011 ya se han

conseguido los 70 millones. El

objetivo fijado en el Plan

Estratégico es multiplicar por cua-

tro la contratación media anual

autopistas, entre México y

Veracruz, México y Irapuato y, por

último, México y Acapulco. La

experiencia de trabajos de Ineco en

México se remonta varios años y,

desde 2006, la empresa cuenta con

oficina propia en el país. Se encar-

gó de la coordinación, gestión y

asistencia técnica del ferrocarril

suburbano (Sistema 1) entre las

localidades de Buenavista y

Cuautitlán para la empresa espa-

ñola CAF.

Hace relativamente poco, Ineco

se unió a Prointec para el desem-

barco conjunto de las dos compa-

ñías en India, ya que es un merca-

do sumamente atractivo debido a

la estabilidad política, a un marco

regulatorio positivo y favorable y

a un tamaño potencial de mercado

muy grande. India constituye el

segundo mercado del mundo por

población (1.150 millones de per-

sonas) y también es el segundo

país con más titulados superiores

bilingües en inglés después de EE

UU, además de ser la mayor

hasta el año 2014.

A ello hay que sumar una fuerte

apuesta por la innovación y el des-

arrollo tecnológico, así como a un

incremento de la productividad

neta por empleado, que redunda en

una mejora de la competitividad

de nuestros servicios, otro de los

factores claves en la búsqueda de

negocio en los distintos mercados.

En conjunto, Ineco registro el

pasado año una facturación de 264

millones de euros, con una cartera

de 304 millones y una contratación

de casi 210 millones de euros. Su

plantilla en 2010 fue de 3.182

empleados.

La actividad internacional de

Ineco ha servido, además, como

punta de lanza para otras empresas

españolas del sector, que se han

asociado con ellos en proyectos de

infraestructura, como es el caso de

México, India, Marruecos,

Kuwait, Brasil, etc.

Todo ello contribuye a mejorar

de una forma significativa la con-

sideración internacional de la

ingeniería española en los merca-

dos exteriores, donde España es

referente en lo que se refiere al

desarrollo de la alta velocidad

ferroviaria o en los desarrollos

aeroportuarios, sin olvidar su par-

ticipación en destacados progra-

mas aeronáuticos europeos, o en el

diseño de redes de carreteras.

Se trata, en definitiva, de una

apuesta decidida que se desarrolla-

rá con fuerza en los próximos años

y que quiere situar a la ingeniería y

también a la industria españolas en

la primera línea de las soluciones

más avanzadas tecnológicamente

para las infraestructuras en los

medios de transporte.


Editorial de la revista DIRIGEN-

TES y nuestros lectores han deci-

dido premiar a Ineco y otorgarle el

Premio Excelencia en la categoría

‘Internacionalización’.

Redacción T

Ineco lleva acabo multitud de proyectos tanto dentro comofuera de nuestras fronteras

INECO

050-051 Premio Internacionalizacion:dirigentes 21/06/2011 19:21 Página 3

Con más de 45 años de experien-

cia en la creación e implantación de

software empresarial, la filial espa-

ñola de UNIT4 ha visto reconocido

su valor primero con la confianza

depositada por las empresas en sus

soluciones y segundo por el Premio

Excelencia en la categoría Marca

que le otorga este año el Grupo

DIRIGENTES.

UNIT4 es el quinto mayor pro-

veedor de software ERP en el

mundo así como segundo a escala

europea. Muestra de ello son una

facturación de 379,4 millones de

euros en 2009 y el éxito comercial

de marcas líderes como UNIT4

ekon, UNIT4 Agresso Business

World, Ready y el software de ges-

tión financiera UNIT4 CODA

Tal y como describe el director

general de la compañía, Juan

Antonio Fernández: “Es para no-sotros un tremendo honor recibireste reconocimiento de tan presti-gioso medio. Hace poco más de unaño que presentamos nuestra marca

servicios de alto nivel que fácilmen-

te soportan la dinámica y los reque-

rimientos del negocio. Estar orienta-

dos al cliente supone posicionarse

proactivamente en el mercado con

soluciones que minimizan el coste y

maximizan la velocidad de adapta-

ción al cambio. Por otro lado,

UNIT4 es un equipo comprometido

en conectar de forma satisfactoria

personas, sistemas y negocios. Y,

por último, dan a sus clientes la

UNIT4 y nuestro slogan ‘embracingchange’, para nosotros este premiorepresenta también un reconoci-miento a este trabajo realizadodurante este año y lo que es másimportante un reconocimiento a losvalores que sustentan esta marca:

agilidad, orientación a los resulta-dos, estar conectados y la transpa-rencia”.

Más en detalle, la agilidad está

enfocada a desarrollar soluciones y


Premios Excelencia

El mejor compañerode la empresaLas numerosas soluciones de software que ha desarrollado UNIT4 para las empresas se han convertido enun aliado perfecto a la hora de afrontar con garantías el éxito de estos negocios.

052

Perfil

Juan Antonio Fernández Director General de UNIT4

Una vida ligada a UNIT4Juan Antonio Fernández se incorporó

al Centro de Cálculo de Sabadell

(Ahora UNIT4 Ibérica) hace más de 20

años, desarrollando toda su carrera pro-

fesional dentro de la compañía. En

mayo de 2008, ocupó la dirección

general de CCS Agresso España y

Portugal liderando la estrategia de la

compañía y posicionándola como sexto

fabricante internacional de software de

gestión.

En 2006, colaboró en la compra de

CCS por parte del Grupo UNIT4

Agresso (Euronext: U4AGR). Además,

ha sido uno de los principales valedores

de la apuesta de la compañía por el I+D

en nuestro país.

Marca

052-053 Premio Marca:dirigentes 21/06/2011 19:07 Página 2


El secreto del éxito de UNIT4

se asienta sobre la adecuación de

sus soluciones a los cambios a los

que son sometidas las empresas de

manera efectiva en costes. “Pordesgracia es bastante usual que alos empresarios que han invertidoen informática al cabo de unospocos años 4 ó 6, su responsablede sistemas les diga que pese a lainversión realizada y la que reali-zan cada año, su sistema es ‘obso-leto’. Pues bien, nuestros miles declientes disfrutan de productosactualizados a los últimos avancestecnológicos, de gestión y regula-torios, pese a que la compra ini-cial la hicieron algunos de elloshace más de 10 años. Esto les hapermitido seguir teniendo unaherramienta moderna, potente yque les ayuda a ser más competiti-vos”, explica el director general de

la empresa.

Un trienio cargado de logrosSin duda, para Juan Antonio

Fernández, los últimos tres años

prespectiva y control finales de toda

su organización, es decir, aportan

transparencia.

El éxito de UNIT4 se basa, en

palabras de su director general, en

“El que nuestras soluciones infor-máticas de gestión son las más per-durables del mercado, siendo lasmás avanzadas y por lo tanto lasmás rentables”. Este hecho ha

logrado que la marca UNIT4 sea un

distintivo de calidad y fiabilidad en

los 24 países en los que se encuen-

tra presente ya sea con oficinas físi-

cas o a través de diferentes activida-

des comerciales. “La marca agluti-na todas nuestras principales forta-lezas y por ello vamos a seguir tra-bajando por reforzar la misma entodos los ámbitos”, indica Juan

Antonio Fernández. Y añade: “Es laforma en la que nos presentamostanto a nuestros clientes actualescomo a los futuros, la marca es elmáximo exponente de nuestrosvalores, de aquellos conceptos porlos que nos diferenciamos en elmercado”.

han supuesto el reconomiento al

trabajo bien realizado por parte de

la compañía. Reconocimiento a la

capacidad de I+D que ha deposita-

do la matriz en la filial española

para ubicar uno de los centros de

I+D más importantes en el ámbito

mundial en Granada (inaugurado a

principios de junio de 2011). Del

mismo modo, Juan Antonio

Fernández se siente especialmente

orgulloso de que “el grupo hayaadoptado nuestro módulo CRM(fabricado en España) como partede la suite corporativa del produc-to internacional UNIT4 AgressoBusiness World que se vende enmás de 100 países”. Otros logros

que le gustaría destacar al director

general son la rapidez con la que

han desarrollado la red de partners

para su producto Ready (en menos

de un año alrededor de 200) y el

reciente lanzamiento en

Latinoamérica, donde en un año

han conseguido tener presencia en

países como Perú, Colombia,

Ecuador, República Dominicana o

Venezuela.

En cuanto al motivo de estos

premios, la excelencia, Juan

Antonio Fernández explica las cla-

ves para alcanzarla en su sector:

“Creo que hay que incidir enmuchos aspectos para alcanzar laexcelencia en este sector, escucharactivamente a tus clientes, inno-var, pero innovación aplicada quesea útil para el cliente, que lohaga más competitivo, que ademáslo hagamos eficiente en costes ytodo ello durante decenios. Somosel decano del sector en España yeso nos ha dado una perspectivade casi 50 años sobre las necesi-dades de las empresas, pero lomás importante, la clave es elequipo humano que forma laempresa. Esta es la clave funda-mental, sin buenos profesionales,comprometidos y trabajando enequipo no se consigue nada.”

Redacción T

Hay veces que los electrodomésticos setransforman en parte de la casa convir-

tiéndose en un mueble más

UNIT4

052-053 Premio Marca:dirigentes 21/06/2011 19:07 Página 3

El valor del ferrocarril de alta

velocidad no solamente hay que

contabilizarlo en los beneficios

inmediatos que proporciona, sino

que también hay que medirlo en su

capacidad de estimular el creci-

miento socioeconómico a través de

un servicio de calidad. El estableci-

miento de estas nuevas líneas de

comunicación refuerzan las relacio-

nes entre los territorios, haciendo

que sean más abiertos y logrando

una mayor competitividad de los

mismos. El último hito del tren de

alta velocidad es la inauguración de

la nueva línea de AVE Madrid-

Valencia, por la que los usuarios

podrán reducir el tiempo de trayec-

to de una ciudad a otra y supone una

auténtica transformación para el sis-

tema ferroviario tanto de Madrid

como de Valencia, e incluso de otras

comunidades como Castilla- La

Mancha, por la que también pasará

la nueva línea.

En Madrid, la estación de Puerta

de Atocha ha sufrido cambios bas-

cas, promoverá la reordenación

urbana y permitirá la construcción

del mayor parque de la ciudad, el

Parque Central de Valencia.

En Castilla- La Mancha desta-

can sobre todo dos ciudades:

Cuenca y Albacete. En ésta última,

se añade a los servicios de cualquier

estación de tren, la creación de un

centro Vialia, que contará con 43

establecimientos, un gran supermer-

cado y un aparcamiento con capaci-

tante importantes. Además de

aumentar el número de vías de once

a quince en ancho UIC, se está rea-

lizando una nueva terminal de llega-

das para organizar los flujos de via-

jeros y aumentar la capacidad.

En Valencia, la Red Arterial

Ferroviaria de Valencia es uno de

los cambios más notables. Permite

albergar seis vías. Además, la futura

Estación Central posibilitará la eli-

minación de barreras arquitectóni-


Premios Excelencia

La alta velocidadrediseña España La línea AVE Madrid- Valencia ha revolucionado los proyectos de remodelación integral de los mapas ferro-viarios de las dos capitales convirtiéndolas en un ejemplo para lo que vendrá en el futuro.

054

Perfil

Antonio González Marín Presidente de Adif

Visión de futuroAntonio González Marín es presidente

de Adif desde 2005, año de creación de

la compañía. En estos seis años, la

compañía que preside se ha convertido

en un referente mundial en la alta velo-

cidad ferroviaria y ha contribuido de

forma decisiva a que el modo ferrovia-

rio sea utilizado cada vez por más per-

sonas en España.

Actualmente, desempeña la presidencia

de la sección española del CEEP, aso-

ciación europea de empresas públicas

y de servicios públicos, y de la

Agrupación Europea de Interés

Económico Sur Europa Atlántico, que

lleva a cabo la conexión ferroviaria

entre España y Francia.

Proyecto del año

054-055 Premio proyecto del año:dirigentes 21/06/2011 19:25 Página 2


sión sobre el medio ambiente. Adif

se marcó como un objetivo priorita-

rio respetar la difícil orografía espa-

ñola en el diseño de la línea de tren

así como el patrimonio histórico y

monumental por el que atraviesa el

AVE. Esto se suma a que permitirá

reducir las emisiones de gases de

efecto invernadero al evitar vertidos

a la atmósfera de 842.000 toneladas

de dióxido de carbono.

Prestigio internacionalSi algo está claro es que con el

desarrollo de la alta velocidad se ha

impulsado fuertemente la industria

ferroviaria española. Y esto se suma

al impulso y al prestigio internacio-

nal que ha ganado merecidamente

la red desarrollada por Adif, deriva-

dos de los éxitos obtenidos, lo que

ha contribuido a la difusión del

valor de las marcas ferroviarias

‘España’ y ‘Adif’.

Las líneas de AVE son un refe-

rente en Estados Unidos, país que

recientemente ha destacado la alta

velocidad española como la mejor

dad para más 560 automóviles.

Lo cierto es que además de las

transformaciones en las ciudades, la

línea Madrid-Valencia ha contribui-

do a cambiar el modo de viajar de

los ciudadanos y a redistribuir las

cuotas de mercado. Esto supone

que en el primer año de funciona-

miento de la línea, se calcula que

será utilizada por nada más y nada

meos que 3.600.000 personas y, de

este modo, el ferrocarril pasará a

representar el 41,3% de la couta de

mercado, situándose por detrás del

coche, que continuará teniendo

unos índices de transporte muy

altos. De esto se desprende que cua-

tro de cada diez desplazamientos

entre Madrid y Valencia se realiza-

rán mediante la línea de alta veloci-

dad. De hecho, diversas compañías

aéreas, entre ellas Iberia, han anun-

ciado que disminuirán la flota y la

frecuencia de aviones que conectan

ambas ciudades.

El impacto de esta nueva línea no

es sólo económico, sino que tam-

bién tiene que ver con la repercu-

del mundo en palabras de su propio

secretario de Transportes, Ray

LaHood, que también invitó a las

empresas españolas a ir al país nor-

teamericano a ayudar a hacer reali-

dad uno de los sueños del presiden-

te Barack Obama.

Las palabras de elogio hacia la

industria ferroviaria de nuestro país

no acababan ahí. LaHood afirmó

que había visitado sistemas de alta

velocidad en numerosos países del

mundo, pero que el de España era

sin duda el de mayor calidad que

había observado, así como el mode-

lo que imitaría Estados Unidos en la

construcción de sus propias líneas

de alta velocidad.

Pero el AVE, no solamente ha

sido reconocido en América del

Norte, sino que también se han pro-

ducido acuerdos de colaboración

con países como Turquía, Polonia,

Marruecos, Túnez o Rusia.

Asimismo, Adif ha colaborado

con compañías ferroviarias de

Iberoamérica en proyectos relevan-

tes como el desarrollo y gestión de

tráfico de la nueva línea de cercaní-

as entre Caracas y Valle del Tuy

Medio o en la gestión del tráfico de

la Empresa Ferroviaria del Estado

en Chile.

México también adquiere un

matiz importante, ya que se ha crea-

do con este país una sociedad mer-

cantil compuesta, por Ineco y Adif,

para participar en el desarrollo del

Plan Nacional mexicano 2007-

2012, con unas inversiones de unos

160.000 millones de euros. Por eso,

la política comercial de Adif en

Iberoamérica se llevará a cabo

desde México a través de la

Asistencia Técnica Constructiva y

Operativa.


Editorial de DIRIGENTES y nues-

tros lectores han decidido premiar a

Adif y otorgar a la empresa el

Premio Excelencia en la categoría

de ‘Proyecto del Año.’

Redacción T

Una de las cosas que Adif consideraprimordial es el respeto del patrimonio

histórico y natural español

ADIF

054-055 Premio proyecto del año:dirigentes 21/06/2011 19:25 Página 3

Sobre los trabajadores y los

empresarios recaen una serie de

riesgos que son necesarios preve-

nir, pero no siempre se puede. En

este sentido, tener a alguien o a

algo que te cubra las espaldas

ante cualquier accidente o pro-

blema laboral es siempre un

seguro de vida.

Desde 1993, FREMAP, la

Mutua de Accidentes de Trabajo

y Enfermedades Profesionales de

la Seguridad Social número 61,

ofrece este tipo de servicios. Se

trata de una entidad sin ánimo de

lucro que realiza la gestión priva-

da de un servicio público con el

fin de gestionar las contingencias

de accidentes de trabajo y enfer-

medades profesionales de los

empleados.

Para ello, FREMAP dispone

de una red de 208 centros y una

plantilla de más de 4.000 emplea-

dos que la han llevado a situarse

en el primer puesto, por volumen

de cuotas, en el sector de las

nal a través de 21 Direcciones

Regionales. En la actualidad, su

Sistema Hospitalario está forma-

do por cuatro hospitales

(Majadahonda, Sevilla,

Barcelona y Vigo), a los que hay

que sumar otros cuatro de cirugía

mayor ambulatoria (Zaragoza,

Valladolid, Málaga y Jerez).

La mutua de accidentes de tra-

bajo entiende su labor como la

aplicación coordinada de todas

mutuas de accidente.

Incluso cuando la crisis afectó

de forma negativa a las asegura-

doras, FREMAP siguió mante-

niendo su liderazgo. En 2009, la

cuota alcanzó el 25,11%.

Durante ese año, la mutua

llevó a cabo una reestructuración

de su organización. Los servicios

centrales siguen estando en

Majadahonda, mientras que se

reorganizó en el territorio nacio-


Premios Excelencia

La mutua de lostrabajadoresFREMAP se ha consolidado en la élite de las mutuas nacionales para los trabajadores gracias a su esfuerzopor ofrecer unos servicios de garantías basados en pensar qué es lo mejor para cada paciente.

056

Perfil

Mariano de Diego Hernández Presidente de FREMAP

Toda la vida dedicado a los segurosLicenciado en Derecho, Mariano de

Diego Hernández comenzó su anda-

dura profesional en MAPFRE mutua-

lidad de seguros, donde contribuyó de

forma decisiva a la creación de MAP-

FRE MUTUA PATRONAL DE

ACCIDENTES DE TRABAJO, lo

que hoy en día es FREMAP.

Miembro desde 1991 de la Junta

Directiva de MAPFRE MUTUA

PATRONAL, preside FREMAP,

desde junio de 2001.

En la actualidad compatibiliza su acti-

vidad empresarial en sectores como la

Administración Local y el Agro-

pecuario, con la Presidencia de FRE-

MAP.

Servicio al cliente

056-057 Premio servicio al cliente:dirigentes 22/06/2011 11:08 Página 2


cualquiera. Por eso, FREMAP

marca la diferencia en cuanto al

trato de sus clientes. Así es como

lo definen desde su misión:

“Procurar la excelencia en nues-tra gestión de las prestaciones yen el tratamiento integral de lasalud del trabajador, con unaatención cercana, humanista ypersonalizada, que responda a laconfianza depositada por nues-tros mutualistas y contribuya aluso eficiente de los recursos”.

Este objetivo encaja perfecta-

mente con el Plan Estratégico

2011-2013 de la mutua. En la

prestación de servicios pretende

ser una organización excelente.

Un enfoque dirigido a mantener

el compromiso adquirido a través

de una gestión integral personali-

zada que haga sentirse a los

clientes cómodos y en un clima

de confianza.

Para mejorar la calidad en sus

asistencias, FREMAP intenta

siempre mantener una estrecha

relación con sus clientes. En este

las técnicas preventivas, asisten-

ciales, reparadoras y recuperado-

ras, para la lucha contra los ries-

gos que afectan a la salud y sus

consecuencias físicas, psíquicas,

sociales y económicas.

No actúa igual que una asegu-

radora privada. Está considerada

como asociaciones de empresa-

rios que han sido autorizadas por

el Ministerio de Trabajo y que se

constituyen para realizar esta

labor. A parte de su principal fun-

ción, también puede dar cobertu-

ra en la prestación económica por

incapacidad temporal, así como

del subsidio por incapacidad tem-

poral del régimen especial de tra-

bajadores por cuenta propia

(autónomos) o ajena y las presta-

ciones económicas por riesgo de

embarazo y lactancia natural.

Objetivo: la excelenciaEn este sector, la atención al

cliente es fundamental. Sentirse

seguro y en buenas manos no es

un trabajo que pueda realizar

acercamiento, son muchas las

actuaciones que llevan a cabo

para dar un buen servicio, pero

siempre desde el punto de vista

del mutualista.

Algunas de éstas son muy

comunes a todas las compañías,

como la realización de encuestas

de satisfacción al cliente o la cre-

ación de un canal de sugerencias.

No obstante, hay otras que son

más específicas, tales como la

creación de la figura de un inter-

locutor único para los clientes y

gestores de grandes cuentas, la

creación de Juntas Asesoras

Regionales de Clientes o la crea-

ción del Servicio de Defensa al

Cliente.

La aseguradora también des-

arrolla de forma adicional servi-

cios facilitadores como FREMAP

ASISTENCIA, CIMA, FREMAP

ONLINE y aplicaciones informá-

ticas de ayuda.

Pero este servicio excelente

también incluye una asistencia

excelente. Como mutua que cola-

bora en la gestión de la Seguridad

Social viene definido rigurosa-

mente por Ley.

Dentro del diseño de esta

estrategia también se incluye una

cultura empresarial que gira

entorno a la organización, los

empleados y los clientes o la

identificación y evaluación de las

necesidades y expectativas de los

grupos de interés.

Su compromiso con la calidad

en los servicios de atención y el

objetivo de convertirse en una

organización excelente está ava-

lado por diversas acreditaciones.

Entre ellas destacan la Gestión

de Calidad (ISO 9001), la

Gestión Ambiental (ISO 14001) y

la Prevención (RD 39/1997).

También cuenta en su haber con

sellos tan significativos como los

reputados dentro del sector

EFQM 400+ y 500+.

Redacción T

FREMAP se esfuerza para que en todossus centros el servicio al cliente sea

excelente

FREMAP

056-057 Premio servicio al cliente:dirigentes 22/06/2011 11:08 Página 3

El sector energético es uno de

los que más está dando que hablar

en época de crisis. La competitivi-

dad entre las compañías cada vez es

mayor y la seguridad e innovación

son las exigencias que más cuestan

cumplir. Por ello, quién ya tiene un

hueco en el mercado y ha sabido

adaptarse a los nuevos tiempos, es

el que sin duda liderará el futuro de

la energía.

Es el caso de Schneider Electric,

donde tecnología y energía se fun-

den para ofrecer un servicio espe-

cializado en la gestión de la ener-

gía, desde la generación, el trans-

porte, la distribución y hasta el con-

sumo de la misma. Pero también

ofrecen soluciones integrales en

infraestructuras, industria, edificios

y centros de datos, así como una

amplia presencia en el sector resi-

dencial.

Desde 1936 éste ha sido el traba-

jo que ha llevado a la compañía a

estar presente en más de 100 países

ostentando posiciones de liderazgo.

segmentos como UPS (Sistema de

Alimentación Ininterrumpida),

control de movimiento, Voz-Datos-

Imagen, Tecnología de Sensores,

Automatización de Edificios y

seguridad con la adquisición de

APC, Clipsal, TAC, Pelco y

Xantrex entre otros.

La clave de todas estas adquisi-

ciones está en la tecnología, donde

Schneider Electric ha revoluciona-

do el sector.

Su modelo de negocio apuesta

por la innovación permanente, la

eficiencia energética y el desarrollo

sostenible.

En los últimos años, Schneider

Electric ha experimentado un creci-

miento sorprendente fruto de la

política de adquisiciones que la

empresa comenzó a partir del año

2000. La compra de determinadas

empresas ha multiplicado su ámbi-

to de acción. Así, está presente en


Premios Excelencia

La energía quemueve el mundoSchneider Electric ha sabido a lo largo de su historia adaptarse a los nuevos tiempos y a las nuevas y cre-cientes necesidades sin perder un ápice de su esencia fundacional.

058

Perfil

Enrique Valer Country President España, Portugal y Sur América de Schneider Electric

La experiencia es un gradoEnrique Valer tiene más de 25 años de

experiencia en el mercado industrial

eléctrico. Ha trabajado desde sus ini-

cios en la industria eléctrica pasando

por distintos cargos y funciones, lo que

le confiere una visión global y a la vez

muy detallada del mercado, su funcio-

namiento, las tendencias, la industria y

el sector de la energía eléctrica.

Su carrera da comienzo en la empresa

Cabimetal, en la que se inició como

técnico comercial en 1981 y en la que

ocupó el cargo de Director Comercial.

Comenzó a trabajar en Schneider

Electric en 1993, cuando la multinacio-

nal francesa absorbió Merlin Gerin,

donde era Director Nacional de Ventas.

Tecnología

058-059 Premio Tecnologia:dirigentes 22/06/2011 12:21 Página 2


datos con la compra de Lee

Technologies en abril de 2011. Con

esta incorporación, la compañía

integra servicios de supervisión,

consultoría, diseño, selección de

equipos específicos e integración

de los mismos, así como el mante-

nimiento proactivo a través de

monitorización y gestión remota en

los centros de datos.

En los campos de electricidad,

agua, transporte y petróleo-gas,

también ha experimentado un

importante crecimiento con la

adquisición de Telvent, empresa

líder en software. De esta forma,

refuerza su oferta de soluciones

para redes eléctricas inteligentes

(smart grid) e infraestructuras.

Esta tecnología tan innovadora

que ha propuesto Schneider

Electric ha venido determinada por

la amplia inversión que la empresa

realiza en I+D+i.

Esta división ha presentado

recientemente EcoStruxure, una

solución desarrollada en los últimos

5 años. EcoStruxure permite por

Una de las adquisiciones que le

ha aportado más valor a la empresa

ha sido la compra de la compañía

china Leader Harvest Power

Technologies anunciada a princi-

pios de junio de este año. Gracias a

ella, Schneider Electric ha alcanza-

do una alta competencia tecnológi-

ca en variadores de media tensión,

ha entrado en el mercado chino en

este sector donde ya representa un

40% y ha mejorado su oferta en

productos como el cemento, el

metal y la energía. Su estructura

empresarial también ha aumentado

con 150 representantes en ventas y

100 ingenieros de servicios. La

compañía espera que esta transac-

ción también tenga un efecto positi-

vo en su Ebitda, exactamente de

entre el 25 y 30 millones de dólares

en 2015.

Pero esta no ha sido la única

adquisición reciente de la compañía

en soluciones energéticas aplicando

tecnología.

Schneider Electric ha reforzado

su oferta actual para centros de

primera vez dar respuesta al dilema

de la energía actuando directamen-

te sobre la demanda. El sistema

proporciona una respuesta integra-

da a la totalidad de necesidades de

eficiencia del proceso energético

desde su generación hasta su consu-

mo por parte del usuario final

logrando ahorros energéticos de

hasta el 40%. En este sentido,

Schneider Electric se alinea al lado

de la Agencia Internacional de la

Energía que afirma que el 57% de

la reducción de las emisiones de

dióxido de carbono se conseguirán

gracias a una gestión más eficiente

de la energía. Con EcoStruxure,

Schneider Electric ofrece la solu-

ción que permitirá conseguir esta

reducción de las emisiones y

aumentar de manera exponencial la

eficiencia energética en todos los

estadios del proceso de generación,

distribución y consumo de la

misma.

Además, la empresa ha inverti-

do recientemente en España unos

20 millones de euros en el desarro-

llo de su gama de distribución eléc-

trica, Acti 9, que supone el primer

sistema modular diseñado para

facilitar la comunicación con siste-

mas de gestión y supervisión de

edificios. Se trata de un producto

respetuoso con el medio ambiente,

fabricado con materiales 100%

reciclables y recuperables y reduce

hasta un 20% las perdidas por

calentamiento.

Este nuevo sistema permite una

instalación todavía más rápida y

sencilla garantizando la máxima

seguridad y continuidad de servi-

cio, convirtiendo a Acti 9 en la

nueva referencia en sistemas modu-

lares de baja tensión.



TES y nuestros lectores han decidi-

do premiar a Schneider Electric y

otorgarle el Premio Excelencia en

la categoría de ‘Tecnología’.

Redacción T

Schneider Electric permite un ahorroenergético del 40% con su nueva aplica-

ción EcoStruxure

SCHNEIDER ELECTRIC

058-059 Premio Tecnologia:dirigentes 22/06/2011 12:21 Página 3

En una industria como la farma-

céutica, la inversión en investiga-

ción y desarrollo es primordial y

necesaria para poder competir,

sobre todo en un mundo tan globa-

lizado como el nuestro donde toda

la tecnología avanza de una mane-

ra asombrosa. sanofi-aventis sin

duda cumple este requisito y ade-

más, sobradamente. La apuesta que

se hace desde la farmacéutica por

la I+D es algo que se encuentra en

el ser de la propia compañía de tal

manera que es intrínseco a su acti-

vidad porque su existencia sólo

tiene sentido en la apuesta constan-

te y prioritaria para investigar nue-

vas soluciones terapéuticas. De

hecho, una de sus ambiciones es

llegar a ser la organización más

productiva en I+D del sector de la

salud para lo que habría que lograr

una organización innovadora y

dinámica, con una estrategia clara

para captar los mejores conoci-

mientos científicos en todo el

mundo.

petencias de los equipos, que van a

actuar como impulsores del cam-

bio. Mercados diversos, nuevas

tecnologías que abren nuevas vías

de investigación, vacunas, produc-

tos biológicos, medicamentos

genéricos de marca, medicamentos

sin receta médica… exigen a sus

equipos abandonar la mentalidad

tradicional y estar abiertos a la

innovación.

Esto también supone llevar a

Pero además, busca convertirse

en líder de la industria con un pro-

yecto vanguardista de adaptación

de la compañía a los retos que se le

van a presentar en el futuro. Se

plantea por tanto, la necesidad de

evolucionar el modelo de negocio

para garantizar un crecimiento sos-

tenible, lo que es común a toda la

industria farmacéutica y para ello

tienen que identificar y potenciar

no sólo los recursos, sino las com-


Premios Excelencia

Un líder entre lasfarmacéuticasPara tener la primera posición en el ranking de empresas farmacéuticas es necesario invertir cada vez másen I+D+i con el fin de no perder terreno y lograr avances que mejoren la salud de los seres humanos.

060

Perfil

Jérôme Silvestre Presidente & CEO de sanofi-aventis España

Dedicado a la sanidadJérôme Silvestre es Ingeniero y posee un

PhD en Física química teórica por la

Universidad de Houston, en Texas.

Además, cuenta con estudios de post-

doctorado por la Cornell University de

Nueva York y ha completado su forma-

ción con cursos de finanzas en la Lyon

Business School de la ciudad gala.

Silvestre comenzó su carrera en 1988

como científico en agroquímica en el

Grupo Rhône Poulent.

Más tarde, ocupó un alto cargo directivo

en Aventis. Tras una larga carrera en esta

compañía, Silvestre siguió ocupando

importantes cargos en sanofi-aventis y

en junio de 2009 fue nombrado presiden-

te y CEO de sanofi-aventis España.

Vanguardia

058-059 Premio Vanguardia:dirigentes 22/06/2011 12:49 Página 2


son: cardiovascular, trombosis,

oncología, sistema nervioso cen-

tral, enfermedades metabólicas,

medicina interna y vacunas.

Otro punto a destacar es la

reciente adquisición que ha llevado

a cabo sanofi-aventis de Genzyme,

que va a permitir aumentar su pre-

sencia en el campo de la biotecno-

logía y las enfermedades raras, ya

que Genzyme es una empresa líder

en el ámbito mundial que se carac-

teriza por un enfoque único y pio-

nero en el tratamiento de pacientes

con enfermedades raras y un

importante historial en el campo de

la innovación.

De esta manera, Genzyme se

convierte en una nueva e importan-

te plataforma en la estrategia de

crecimiento sostenible de Sanofi.

La filial españolaEn España, sanofi-aventis dedi-

có a I+D+i un presupuesto de 22

millones de euros en 2010. Dentro

de esta filial, existe un equipo de

investigación clínica que trabaja

cabo una gran diversificación de

las actividades para poder conse-

guir nuevas oportunidades de cre-

cimiento externo y porque las

moléculas clásicas son vulnerables

a la caducidad de las patentes.

Concretamente se está realizan-

do una política de adquisiciones y

licencias que están incrementando

el portafolio de la empresas. Las

dos áreas prioritarias son diabetes y

oncología, que han sido objeto de

sendas divisiones en el ámbito

internacional y que al mismo tiem-

po agrupan todas las funciones

bajo una única dirección para ase-

sorar un mejor desarrollo estratégi-

co a todos los niveles.

Además, la estrategia de I+D en

el ámbito mundial ha concentrado

su actividad de desarrollo clínico

en 55 moléculas (incluyendo 15

vacunas) de las cuales 24 están en

la primera fase, 18 en la segunda

fase, 11 en la tercera y 2 en perio-

do de registro.

Las áreas terapéuticas en las que

se investigan nuevas moléculas

bajo las estrictas normas de Buena

Práctica Clínica. En este contexto,

se ha integrado también la investi-

gación clínica de Portugal dando

lugar a la Unidad de Estudios

Clínicos Iberia, cuya gestión ope-

racional y funcional se lleva a cabo

desde España. Ello permite la crea-

ción de sinergias, atracción de

mayor número de proyectos para la

península, así como una mayor

profesionalización, especialización

y creación de expertos en el equi-

po, como es el caso de los líderes

de proyecto regionales que lideran

ensayos clínicos internacionales

con intención de registro desde

España, como de los profesionales

que lideran equipos de personas

desde España.

En 2010 han investigado con 23

nuevas moléculas y han participa-

do en 46 ensayos clínicos pre-

registro con la colaboración de 352

centros investigadores y habiéndo-

se reclutado 2.825 pacientes.

En definitiva, sanofi-aventis

busca ser líder farmacéutico pero

actuando a favor del progreso

social, del desarrollo económico y

del respeto al medio ambiente. La

compañía está comprometida con

una gestión de desarrollo sosteni-

ble que sitúa al paciente en el cen-

tro de sus actividades, compromi-

sos sociales y actuaciones

medioambientales.

Uno de sus objetivos, sobre todo

en materia de desarrollo sostenible,

es responder a las necesidades y

expectativas de los pacientes,

garantizando el equilibrio entre el

acceso a la atención sanitaria, la

innovación, el respeto de los dere-

chos de la propiedad intelectual y

la sostenibilidad.



TES y nuestros lectores han decido

otorgar a sanofi-aventis el Premio

Excelencia a la categoría de

‘Vanguardia.’

Redacción T

Sanofi ha adquirido recientementeGenzyme para incrementar su presencia

en la biotecnología

SANOFI-AVENTIS

058-059 Premio Vanguardia:dirigentes 22/06/2011 12:49 Página 3

la tecnología o el servicio al

cliente.

A lo largo de estos 17 años de

existencia, numerosas sociedades

han sido galardonadas con los

premios Excelencia, designados a

través de los votos de nuestros

lectores y también del Consejo

Editorial de la revista, presidido

por don Victorio Merino.

El buen hacer y el trabajo de cali-

dad realizado por estas empresas

las ha convertido en líderes de

062

Los premios Excelencia son un

prestigioso distintivo que la

revista DIRIGENTES entrega

todos los años a aquellas empre-

sas que de uno u otro modo han

contribuido a mejorar la sociedad

por medio de la utilización en sus

compañías de una o varias carac-

terísticas excelentes como pue-

den ser la calidad, el compromiso

social, la comunicación, el dise-

ño, la eficacia, la investigación,

el liderazgo, el medio ambiente,

Un repaso por los premiosUn repaso por los premios

Casi veinteaños de

Cada año la revista DIRIGENTESotro modo han destacado


062-065 Historia premios:dirigentes 21/06/2011 20:35 Página 2

063

sus respectivos sectores y en un

claro ejemplo a seguir por todos,

sobre todo en estos tiempos de

crisis tan duros

y complicados

que estamos

atravesando en

todos los ámbi-

tos de la socie-

dad actual.

Algunas de las

compañías que han sido premia-

das en todos estos años han sido:

Madrid Excelente, Banco

Sabadell, Toyota, Sacyr

Vallehermoso, Primark, Ban-kin-

ter, Nevir, OKI,

Volvo Car

España, Xerox

España, Accen-

ture, Carlin,

Cemex, CEVA,

P h a r m a M a r ,

U n i p a p e l ,

Unipost, Aviva, Banesto, Fnac o

Movistar.

premios a la exce-lencia empresarialentrega los Premios Excelencia a las empresas de uno uen sus prácticas empresariales en diversas categorías

La excelencia es una de las característi-cas que permiten a las empresas llegar alo más alto del panorama económico yfinanciero mundial, por eso hay que darlela relevancia que merece

Condición necesaria



064

Diferentes momentos de la ceremonia deentrega de los Premios Excelencia a lo largo

de su longeva trayectoria

Sobre estas líneas Eva Piera, viceconsejerade Economía, Comercio y Consumo de laComunidad de Madrid, junto a Alejandra

Polacci, directora general de MadridExcelente posando con el galardón y dirigien-

do unas palabras a los invitados en elmomento de la recogida del galardón



Sobre estas líneas, todos los premiados de la XV edición de losPremios Excelencia. Abajo, el presidente de Grupo Dirigentes,

Victorio Merino, junto a Ana Botella, concejala de MedioAmbiente del Ayuntamiento de Madrid escuchando atentamente

las palabras de los premiados en las distintas categorías

A la izquierda Florentino Pérez, presidente de ACS,junto con Esperanza Aguirre Gil de Biedma, presi-denta de la Comunidad de Madrid. A la derecha,Javier Arenas, presidente del PP en Andalucía



No es fácil destacar en un

panorama empresarial tan amplio

como el español. Pero mucho

menos es hacerlo en un clima

económico sumido en la crisis

mundial. Sin embargo, hay quie-

nes logran poner buena cara al

mal tiempo y aprovechar las

oportunidades que ofrece el mer-

cado. El esfuerzo y la perseveran-

cia de todas estas compañías es lo

que les ha llevado a alcanzar la

excelencia en determinados pla-

nos. DIRIGENTES no se ha man-

tenido ajeno al trabajo realizado

en cifra de negocio. Sin embargo

sí consiguieron una alta calidad

de activos, un nivel de solvencia

coherente con su perfil de riesgo

y unos resultados generados de

manera recurrente, sin extraordi-

narios. Está fue una de las razo-

nes por las que el banco recibió el

Premio Excelencia en la catego-

ría de ‘Calidad’. A finales de año,

la entidad también abría una

nueva etapa con la marcha de

Jaime Echegoyen y la llegada de

María Dolores Dancausa en el

cargo de consejera delegada.

por todas estas empresas, sino

que ha recompensado año tras

año a las doce mejores compañí-

as de España.

Por eso, los Premios

Excelencia de DIRIGENTES pre-

mian y reconocen la labor de

todas estas empresas en sus doce

categorías.

Repasaremos la última edición

de los premios y las compañías

que fueron protagonistas.

En 2010, Bankinter cerró su

ejercicio con unos resultados

inferiores a los de un año anterior

Fueron excelentes

La excelencia, elpremio al éxitoA lo largo de estos años, la revista DIRIGENTES ha premiado a todas aquellas empresas que buscan y con-siguen la excelencia empresarial. El año pasado doce de ellas consiguieron este reconocimiento. Un años des-pués, repasamos los éxitos que las llevaron a destacar entre las mejores.


066-070 Fueron excelentes:dirigentes 21/06/2011 19:32 Página 2



ISS Facility, proveedor en

integración de servicios para

grandes instalaciones, consiguió

desde su llegada a España en

1999 crecer en el plano empresa-

rial, pero también en el social. La

empresa sigue manteniendo su

compromiso social con las perso-

nas y con el medio ambiente a

través de campañas que buscan

‘una sonrisa’.

El Grupo Intereconomía

sigue dando de que hablar. En

2010, Intereconomía TV y Radio

Intereconomía se situaban entre

los medios líderes en información

compañías logísticas más impor-

tante del mundo. Gracias a su efi-

cacia en el trabajo de distribu-

ción, transporte y almacenaje,

entre otras, sus clientes pueden

cumplir con su labor diaria.

En los últimos años Acciona

ha ido incrementando poco a

poco su presupuesto en I+D+I.

Fruto de esta apuesta por la inno-

vación y el desarrollo, la compa-

ñía ha conseguido en el primer

trimestre de 2011 un beneficio

neto atribuible de 56 millones de

euros, un 53,1% más que en el

año anterior. Y no solo la cuenta

económica. La llegada de ‘La

Gaceta’ le dio otro empujoncito

al grupo. Este año, en mayo con-

siguieron récord de audiencia

histórico para la cadena de televi-

sión al alcanzar el 1,6% de cuota

de pantalla.

El año pasado, DIRIGENTES

también premio el diseño en las

empresas. La merecedora de este

galardón no fue otra que Nevir.

La compañía, dedicada a la elec-

trónica de consumo sigue desta-

cando por la innovación y calidad

de todos sus productos.

CEVA Logistics es una de las




el tejido empresarial madrileño

para hacerlo más competitivo.

Por ello, la revista DIRIGENTES

premió el trabajo de la marca en

2009.

El Ayuntamiento de Madrid

se cubrió de gloria con el Plan de

Renovación Urbana del entorno

del río Manzanares. Una obra que

comenzó en 2003 y aunque aún

no esté terminada, los espléndi-

dos resultados están a la vista a la

vista de todos.

Por los productos, la calidad y

la constancia de Acceso, la com-

pañía fue galardonada por la

revista con el Premio Excelencia

en la categoría de ‘Servicio al

cliente’.

La seguridad es lo que prima

en cualquiera de los vehículos de

Volvo Car. Un moderno diseño

unido a la seguridad en la carrete-

ra es lo que ha llevado a la com-

pañía de automóviles ha seguir

creciendo. En el primer trimestre

de este año han obtenido unos

beneficios antes de impuestos de

71 millones de euros a nivel glo-

bal. Mientras tanto, la filial espa-

ñola de Volvo no se queda atrás y

ya ha sido calificada como una de

las más rentables de la compañía.

Xerox no se cansa de seguir

estando a la cabeza en la gestión

de documentos y de procesos

empresariales. Más de cien años

tienen de historia y por lo bien

que han llevado la crisis parece

ser que nada ni nadie podrá con-

tra ellos.

Sandra Tobar T

de resultados avala esta realidad,

sino que los hechos también

hablan por sí solos. Acciona ha

participado entre 2007 y 2009 en

41 proyectos del VII Programa

Marco de la UE, que financia la

actividad de I+D con fondos

europeos.

En 2006 irrumpió con fuerza

en el mercado de la moda españo-

la Primark. La rapidez con la

que se expandió por el país la

llevó a alcanzar el liderazgo en el

sector del mercado en el que

opera. Tan solo le hicieron falta

unos pocos años para merecerse

el Premio Excelencia en la cate-

goría ‘Liderazgo’ el año pasado.

Además, sigue acreditando la

buena marcha de su negocio.

Entre enero y marzo de 2011, la

cadena de ropa aumentó un 12%

sus ventas.

Aquella empresa que consigue

el sello de Madrid Excelente

puede sentirse muy afortunada.

La Fundación reconoce la calidad

de estas compañías y promueve

La FundaciónMadrid

Excelente fuepremiada por

la marca


MOTOR071-075 motor infiniti:dirigentes 22/06/2011 12:19 Página 1

MotorEl Serie 1 da unpaso al frenteLa marca alemanaha presentado lasegunda genera-ción de la Serie 1en la que combinadeportividad y efi-ciencia con conforty espacio. Modelosque buscan el rei-nado del segmentode los compactosPremium en el queaún se presentancomo los únicoscon tracción trase-ra.En el exterior, losnuevos Serie 1 son 85 mm más lar-gos, cuentan con una distanciaentre ejes 30 milímetros mayor ytienen un ancho de vía mayor.Estas cotas hacen que los modelossean más espaciosos y conforta-bles tanto para el conductor comopara los pasajeros de las plazas tra-seras que en su antecesor sufríanligeramente. La vista también ganagracias a la Línea Sport y Línea

072

Urban con elementos de diseño yequipamientos exclusivos.Por primera vez, todos los moto-res de gasolina y diésel cuentancon la tecnología TwinPowerTurbo. La nueva Serie 1 ofrece enun primer momento dos motori-zaciones de gasolina (el BMW116i con 136 CV y el BMW 118icon 170 CV) y tres motorizacio-nes diésel (el BMW 116d con 116

CV, el BMW 118dcon 143 CV y elBMW 120d con184 CV).P r ó x i m a m e n t eBMW ampliará lagama con el BMW116d EfficientDynamics Editioncon motor diéselde 116 CV. Estemodelo será el pri-mer coche con cajade cambios auto-mática opcional deocho velocidades,función Auto

Start/Stop y modo ECO PRO dis-ponible de serie a través del con-mutador de experiencia de con-ducción.A la habitual calidad de acabados ymateriales se une un tablero orien-tado ergonómicamente hacia elconductor y una pantalla planaControl Display desde la quemanejar el sistema de mandoiDrive opcional.

Los propietarios de todos los modelosque salgan de fábrica a partir de 2012 ydispongan de Volvo On Call podrán des-cargar de manera gratuita esta aplica-ción en sus iPhone o smartphones conAndroid.Podrá ver en un mapa la ubicación de suvehículo así como una brújula que guía alconductor hacia él. También informará alpropietario del vehículo en caso de que seactive la alarma. Del mismo modo, disfru-tará en el móvil todos los datos que pue-den leerse en el salpicadero.

El Saab 9-5 Sedan ha obtenido el “TopSafety Pick 2011”, la más alta califica-ción de resistencia a impactos enEstados Unidos, que es otorgado por elInstituto de Seguros para Seguridad enlas Carreteras (IIHS), una organización deinvestigación y comunicaciones financia-da por las aseguradoras de automóvilesde EE.UU. Ya había recibido la máximacalificación, cinco estrellas, en las prue-bas de choque realizadas por el ProgramaEuropeo de Evaluación de NuevosAutomóviles, EuroNCAP.

Mini presenta el Mini Coupé, un biplazadeportivo que traslada los genes deporti-vos del modelo que diseño John Cooper aun concepto automovilístico modernocon los motores gasolina y diésel máspotentes de Mini bajo el capó (desde 143hasta los 211 CV del Mini John CooperWorks Coupé). Las líneas exterioresmuestran un antes y un después en eldiseño de los Mini. Se trata del primermodelo de la marca de tres volúmenes,con la zaga llamativamente resaltada almás puro estilo de un Gran Turismo.

Call On renovado: suVolvo en el móvil

Saab 9-5 Sedan, TopSafety Pick 2011

Mini Coupé: placer depor-tivo para dos


071-075 motor infiniti:dirigentes 22/06/2011 12:19 Página 14


074

Dicen que el dinero no da la felici-dad pero les aseguro que con unInfiniti en la puerta de suscasas el camino hastaconseguirla se hacemucho más pla-centero.Para empezarse trata de unInfiniti, la fi-lial de lujode Nissan. Apesar de sudilatada yexitosa tra-yectoria enEstados Unidostodavía es unainsignia poco cono-cida en Europa. Eldiseñador japonésShiro Nakamura se ins-piró en la caligrafía nipo-na para expresar a través de unasimple línea la belleza de la sim-plicidad. Y lo ha conseguido. Elmodelo de la prueba, el InfinitiM37 S, destaca sobremanera porsu figura esbelta, hipnotizadora alos ojos de los viandantes.Los datos, revoluciones, kilóme-tros/hora, caballos, etc., puedenverse tanto en la tabla superiorcomo en la página web oficial dela marca y muestran a las claras lascualidades mecánicas incuestiona-bles de esta ‘máquina’. Pero lassensaciones que aporta al conduc-tor se antojan una difícil misiónque trataré de solventar a lo largode este texto.


Jaque ¿mate? al lujooccidental

- Características -

· Versión· Potencia· Tipo combustible· Tracción· Longitud (mm)· Capacidad maletero· Velocidad máx.· Aceleración 0-100· Consumo· Emisiones CO2· Precio

E lsimple hecho de sentarse

y que la memoria del coche regis-tre tu posición ideal hace que loshombros del conductor se relajen yel pecho se infle con aires de segu-ridad, de poderío. Además, alvolante de un Infiniti te sientesdiferente, exótico, único. La vistaque ofrece desde el sillón del cua-dro de mandos y el inmenso capódel M37 S no hace sino incremen-tar el bienestar y halo regio delpropietario de este modelo.El copiloto y los pasajeros de losasientos traseros también disfrutande la calidad de acabados, comodi-dad, amplitud y elegancia de cadadetalle que viste el interior delM37 S.El sonido al arrancar el motor del

· Infiniti M37 S· 320 CV· Gasolina· Trasera· 4.950/1.850/1.500· 500 litros· 250 km/h (l.e.)· 6,2 sg· 10,2 l/100 km· 235 gr/km· 58.638 €

El Infiniti M37 S se posiciona en el mercado de las berlinas de alta gamacomo un duro competidor por sus prestaciones, motor y diseño exclusivos.


Infiniti invita a la mente a mandarun mensaje inmediato al dedogordo del pie derecho para queaplique un poco de presión al ace-lerador. Éste, suave y progresivo,responde a la orden y pone en mar-cha una sinfonía mecánica que, sibien necesita subir un poco de

vueltas,

mueve con sol-vencia y aplomo los

casi 1.800 kilos del cochenipón.El peligro llega cuando el conduc-tor, embelesado por tan bella músi-ca, no deja de presionar el pedal yel cambio automático sube de mar-chas y con éstas la velocidad. Paraestos que se dejan ir, el M37 Sofrece el Eco Pedal, un nuevo con-cepto mediante el cual el conduc-tor notará que el pedal del gasofrece más resistencia al ser pisadoa fondo para indicar que estáderrochando gasolina (puede des-conectarse en el menú de ajustes).


Junto a estas innovaciones, el M37 S dispone de cantidad de solu-ciones que maximizan la seguri-dad y a su vez el disfrute de losocupantes. Por no aburrirles conuna inacabable lista, les mostrarélos más innovadores. El ControlActivo del Ruido asegura que elhabitáculo del M se mantendrálibre de sonidos de baja frecuenciaproducidos por el motor. Para ello,

a través de los altavoces, emitesonidos en fase opuesta

para conseguirun efecto de cancelación delruido. Por otro lado, el Blind SpotIntervention (o Intervención en elángulo muerto) proporciona alconductor una advertencia visual y

· Dimensiones

· Consumo

· Motor en bajo

· Diseño

· Prestaciones

· Comodidad

Javier Rosell Polo T

HaberDebe

sonora de la presencia de otrovehículo en el ángulo muerto, yademás interviene en caso de queel piloto ignore las advertencias eintente girar el volante en direc-ción al vehículo que circula por elcarril contiguo. En ese caso, elcoche realiza una frenada selectivaen uno de los lados del vehículocreando un efecto de giro que per-mite al Infiniti recuperar su posi-ción original.En definitiva, la marca japonesa ha

encontrado en el modeloM la mejor manera de

poner en jaque a lasberlinas alemanas ynorteamericanasque copan los pri-meros puestos enlas listas de ven-tas. En el casoconcreto del 37 Sel movimiento arealizar por lasfichas occidenta-les en el tablero

del sector automovilís-tico del lujo dará muchos

quebraderos de cabeza a susingenerios, si es que no se decan-tan por tirar el rey. La partida estáservida y el vencedor será en cual-quier caso el cliente.

Las líneas exteriores del modelo japonés marcadas por las impo-nentes llantas y la elegante parrilla despiertan el interés y la admi-

ración allá por donde circula.


Xerox: vocación deinnovar

“Hemos externalizado la gestión de los RR.HH. y la facturación, y ahora todo va mucho mejor. Lostiempos son menores y los fallos han disminuido también mucho. Eso, además, del ahorro que nos hasupuesto”. “¿Y a qué empresa se lo habéis encargado?” “A Xerox” “¿A Xerox?” Sí, porque Xerox es loque era, líder en servicios y equipos de impresión y gestión documental para empresas, pero desdehace más de un año también es líder en externalización de procesos de negocio, de gestión documentaly de TI. Por eso, ya es posible que una empresa de cualquier tamaño y sector confíe, por ejemplo, lagestión de la facturación, los RR.HH. o la atención al cliente en “la nueva Xerox”.


La innovación continua y los servicios de procesos de negocio son laclave de su liderazgo

076-079 Publirreportaje Xerox:dirigentes 21/06/2011 19:43 Página 2

Xerox finalizó en 2010 la adqui-sición de la multinacionalAffiliated Computer Services(ACS), que le ha convertido enlíder mundial en procesos empre-sariales y gestión documental, yahora su oferta de servicios se haampliado enormemente, ademásde dirigirse a nuevos mercados yclientes. Nació “la nueva Xerox”.Sin embargo, la historia de Xeroxes larga y marcada por el afáninnovador. Xerox Corporation secreó oficialmente en 1958 tras elgran éxito obtenido con las copia-doras Xerox. De hecho, ya seusaba la palabra “Xerografía”para describir su proceso deimpresión cuyo origen se encuen-tra en la labor investigadora deChester Carlson, un científico

que realizó la primera copia xero-gráfica en 1938. Por ello, la inno-vación es parte del ADN deXerox, que siempre ha tenidomuy claro que sólo gracias a lainversión en I+D es posible lan-zar productos y servicios compe-titivos, y seguir siendo una com-pañía líder. De hecho, algunosinventos tan famosos como elratón, el ordenador personal, laimpresión láser o la interfaz grá-fica de usuario, son obra deXerox. Y es que, Xerox cuentaactualmente con cinco centros deeste tipo repartidos por todo elmundo en los cuales se desarro-llan innovaciones para compañíasno competidoras de Xerox y, porsupuesto, tecnologías para losproductos y soluciones de Xerox,


La aparición de nuevas soluciones por parte deXerox es incesante. Algunas de ellas son:

ACS CrossSafeSistema basado en una tecnología de capturade vídeo de alta calidad que detecta las infrac-ciones que cometen los conductores al no dete-nerse ante la señal de ‘Stop’ que despliegan losautobuses escolares cuando paran para que losniños se bajen y puedan cruzar de forma segu-ra. De esta forma, se evitan accidentes y esmás fácil poner multas a todos aquellos conduc-tores que no respetan la señal que despliega elconductor del autobús en el lateral izquierdo delmismo. Además, la señal de vídeo recogidaincluye datos relativos al tiempo, fecha, coorde-nadas GPS y otra información necesaria paraprobar la infracción.

Business of Your BrainAplicación gratuita para ordenadores de sobre-mesa que facilita la gestión del e-mail. Analizalos correos electrónicos y las notificaciones delcalendario y los organiza de una forma diverti-da, clasificando a los emisores por categoríascomo: Compañero de reuniones, Pánico inminen-te, Charlatán, El más ignorado, etc.

Smart Document ReviewSistema de revisión de documentos inteligentebasado en una mesa digital multitáctil que per-mite clasificar documentos con solo mover losdedos por su pantalla. Está orientado a sectoresque manejan grandes volúmenes de documentoscomo el de los seguros, el farmacéutico, el sani-tario, el financiero o el jurídico.- Lenguaje de color. Software que permite ajus-tar los colores de un documento simplementedescribiéndolos verbalmente con frases como:“pinta el cielo de un azul más intenso” o “pintael fondo de rosa palo”. Ese sistema traduce lasdescripciones humanas de colores a códigosnuméricos precisos que los equipos utilizan paraimprimir documentos en color.

Como muestra,un botón


e invierte cerca del 4% de su fac-turación en I+D. En concreto, en2010 dedicó 1.600 millones dedólares a I+D.

Transformación innovadoraXerox ha sido sinónimo durantemuchos años de sistemas deimpresión como fabricante deequipos de impresión, sin embar-go, esta imagen ha cambiado

capaz de aplicar la innovacióntambién dentro de su propiaestructura y a su propuesta almercado, adaptándose a las nece-sidades de los clientes. Éstosdemandan desde hace tiempo quelos proveedores tecnológicossean verdaderos socios de nego-cio, en los que puedan confiar lagestión de sus procesos, de modoque ellos puedan dedicar susrecursos a su propio negocio.Tecnologías innovadoras y servi-cios de procesos de negocios son,en definitiva, los pilares básicosde la propuesta de valor queXerox ofrece a las empresas decara aumentar su competitividadal ritmo que imponen los vertigi-nosos cambios que imperan en elsiglo XXI.Más información en:www.xerox.es

radicalmente, ya que desde haceaños ofrece al mercado empresa-rial, el único ámbito al que sedirige Xerox, una amplia gama deservicios y software orientados aproporcionar una propuesta com-pleta de gestión documental y deinfraestructuras de impresión. Esta orientación de Xerox haciala prestación de servicios es unreflejo de que la compañía es


- Facturación en 2010: 22.000 millones dedólares

- Presencia en 160 países- Plantilla: 136.000 empleados- Servicios de externalización de gestión

documental, procesos de negocio y de TI.

Cómo es la nueva Xerox



Este año los trabajadores móvilespueden llegar a los mil millones,según IDC. Y es que la irrupción delos smartphones es imparable y,lógicamente, eso incluye no sólo enel terreno personal, sino el laboral.Sin embargo, aunque es posibleenviar y recibir documentos en dis-positivos que caben en un bolsillo,¿qué ocurre cuando queremos impri-mirlos y estamos de un lado paraotro? ¿Cómo se ha evolucionado enese aspecto? Pues con la aparición

Un mundo en movimiento

de soluciones de impresión móvilcomo la de Xerox. Y es que, poderenviar documentos a imprimir desdeun teléfono móvil y recogerlos en laimpresora de la oficina a la que nosdirijamos es una gran ventaja.Pensemos en ejemplos cotidianoscomo el de un vendedor que necesi-ta hacer los últimos cambios en supresentación de camino a una reu-nión y necesita llevarla impresa, o elde un ejecutivo que casi al salir dela oficina se da cuenta de que no ha

impreso la tarjeta de embarque y notiene tiempo ni de encender denuevo el ordenador. Para solucionarestas situaciones, la solución deimpresión móvil de Xerox, ademásde ofrecer seguridad en la transmi-sión de los archivos, permite reco-gerlos impresos en equipos Xerox.Compañías como Procter & Gamble,con más de 20.000 empleados queutilizan dispositivos móviles, ya lausan, con el conseguimiento aumen-to de la productividad.


Tribuna

080

La competividad empresarial es

uno de los ejes de desarrollo fun-

damentales de las políticas de la

Europa de 2020 siendo las PYME

agentes fundamentales del cam-

bio que debe ocurrir en el mode-

lo productivo.

La competitividad empresarial es

un factor crítico de supervivencia

de las empresas.

En el corto y medio plazo puede

llegar a condicionar las decisio-

nes empresariales como hace

notar el World Economic Forum

en su The Global Competitiven-

ess Report 2010-2011: “… lasdificultades económicas a las quenos enfrentamos en la actualidadrequieren no perder de vista loselementos de competitividad en ellargo plazo al tiempo que se denrespuestas a las urgencias delcorto plazo”.

Retos de la competitividad en el futuroTres son los ejes sobre los que se

ha entendido que debe asentarse

la competitividad y crecimiento

futuros de los países y empresas

europeos con la vista puesta en

Europa 2020.

En primer lugar el crecimiento

inteligente, que supone impulsar

el desarrollo de una economía

basada en el conocimiento y la

innovación.

En el caso español la importancia

de sectores del conocimiento se

halla eclipsada por los sectores

más directamente relacionados

ra directa (productividad y ocu-

pación) e indirecta (innovación,

financiación, clima de negocio,

promoción de exportaciones,

capital humano, infraestructura,

macroeconomía, etc.)- se enfren-

tan a varios retos directos:

- reformar el tejido de base para

la innovación.

- orientar el mundo académico y

científico hacia la empresa.

- facilitar el acceso del capital

humano y financiero de mera efi-

ciente.

- mejorar la eficiencia de la

inversión pública de incentiva-

ción.

Relevancia de la pymeLa pyme es un actor fundamental

para el logro de los retos pro-

puestos y las organizaciones

empresariales y los agentes

públicos deben ser dinamizadores

para la consecución de estos

retos. Un ejemplo de cómo los

agentes empresariales pueden

participar es la herramienta de

autodiagnóstico de la competiti-

vidad de CEIM (Confederación

Empresarial de Madrid CEOE) o

los cambios que ya se están pro-

poniendo para el VIII programa

marco y que impulsan la partici-

pación de las PYMES en los con-

sorcios de investigación europe-

os.

Seguro que será muy interesante

seguir la evolución futura de

todos estos aspectos.

con la construcción y los servi-

cios, pero esto no debe ser algo

de por sí negativo sino una opor-

tunidad para desarrollar capaci-

dades especializadas.

En segundo lugar el crecimiento

sostenible se vincula a la promo-

ción de un uso eficiente de los

recursos menos contaminantes y

más competitivo.

Esta declaración de intenciones

implica un aprovechamiento

máximo de los recursos en los

procesos productivos (materiales

y humanos) para lograr el fin

social.

Finalmente el crecimiento inclu-

sivo propugna el impulso de una

economía con elevadas tasas de

empleo que aumente la cohesión

social y territorial prestando

importancia al trabajador como

ser social que debe ser cuidado e

integrado mediante políticas de

empleo de calidad y realmente

útiles para el desarrollo del terri-

torio.

La competitividad- y con ella los

factores que la explican de mane- T

José Antonio Vega VidalDirector de Consultia IT


El reto de la competi-tividad empresarial

La pyme esfundamentalpara lograr los retos

080 tribuna Consultia:dirigentes 21/06/2011 19:44 Página 2

Ahora en Dirigentes soluciones prácticas para las PYMEJunio 2011. NÀ 180

86 SolucionesLas agencias especiali-zadas pueden ayudar-nos a posicionar nues-tro negocio en Internetpara maximizar nues-tra presencia en laRed.

88 Negocio con éxitoPagantis se ha conver-tido en una eficazherramienta para rea-lizar compras de bien-es digitales con unprecio inferior a los 30euros.

90 Socio-laboral

El mercado laboral enEspaña está en unasituación muy compli-cada y emigrar pareceuna buena solución.En Nuestros Negociosle damos algunas cla-ves para labrarse elfuturo fuera.

92 Franquicia deéxitoLlevarse a casa unperfume en la mediday el formato deseadoes posible gracias aRefan, que trabaja con150 referencias.

FR

AN

QU

ICIA

S

INTERNACIONALIZARO MORIR

96 Noticias del sectorPans&Company,Imaginarium, Look &Find, Bodega LaPitarra o Real Colorson protagonistaseste mes.

94 Consultorio defranquiciasTodas las dudas denuestros lectores sonrespondidas pornuestro experto eneste modelo denegocio.

081 portadilla nunenuevo:negocios 21/06/2011 19:46 Página 1

082 tema del mes

La crisis económica hahecho, y sigue haciendo,

que las fórmulas paraencontrar una buena posi-

ción de negocio no seanfáciles de encontrar. Porello, uno de los sectorescon más problemas para

buscar respuestas a tantodescalabro han sido las

pymes y ahora buscan nue-vas alternativas que no leshaga caer en el abismo de

la desaparición.

El Dorado es un lugar mítico

en el que se suponía había

grandes reservas de oro, y que

fue buscado por los explorado-

res españoles e ingleses con

gran empeño, atraídos por la

idea de un lugar con calles

pavimentadas de oro, en donde

el preciado metal era algo tan

común que se despreciaba.

Muchos de ellos murieron en el

intento por descubrir la ciudad,

ya que las largas expediciones

transcurrían por la selva y a la

dureza del terreno había que

unir la falta de provisiones. Se

suponía que estaba ubicado en

alguna parte de la selva

Amazónica, entre Ecuador,

Perú, Colombia, Venezuela,

Bolivia o Brasil.

Esta leyenda se inicia en el

siglo XVI, pero parece que casi

600 años después nada ha cam-

biado, y en muchas ocasiones

se piensa que la mejor opción

para poder obtener riqueza es

salir fuera de las fronteras

nacionales. Por desgracia, y a

sabiendas de que ese ‘Dorado’

no existe realmente, en esta

época también hay que salir

fuera, pero no para obtener

riqueza, simplemente para no

desaparecer.

Por todo ello, las pymes espa-

ñolas lo tienen decidido: para

sobrevivir hay que buscarse la

vida fuera. Y llegados a este

punto, en el que no hay retorno,

la internacionalización se anto-

ja como la mejor solución de

cara al doble objetivo antes

mencionado de la superviven-

cia. Por un lado, hay que esca-

par del fuego que escupe el dra-

gón de la crisis económica y

financiera, por lo que habrá que

situarse donde menos caliente

dicho fuego, y por otro, en caso

de que abandonar la patria sea

ponzoñoso y una aventura a la

que no todos se enfrentar, la

internacionalización ofrece un

efecto de diversificación en el

negocio que, al menos, puede

salvar los muebles por el

momento.

Ante esta perspectiva, que ha

dejado de ser una recomenda-

Las pymes en busca desu particular ‘Dorado’internacional

La internacionalización comoclave el éxitoLas principales compañías españolas ya lo han hecho,por lo tanto ahora ha llegado el turno de las pymes, unsector del empresariado español que goza de muybuena salud dentro de nuestras fronteras pero quedebe dar un paso al frente y demostrar que la marcaEspaña es muy fuerte.

junio 2011 | nuestros negocios

082-084 tema del mes:negocios 21/06/2011 19:48 Página 2

hora de internacionalizar su

negocio es establecerse en el

propio país de origen. Esto,

como veremos más adelante es

vital para ahorrarse muchas tra-

bas que pueden derivarse, tales

como la implicación de los pro-

cesos fiscales, o la configura-

ción del nuevo marco jurídico.

Por ello, una práctica aconseja-

da es “coger las maletas” y

marcharse. Bien como comple-

mento al negocio en España, o

perpetrando nuevas formas de

comercializar diferentes a las

que hay en el país de origen.

Pero no todo son monsergas o

consejos, hay una cuestión muy

clara en todo este entramado

empresarial a nivel pyme, y es

que si las pequeñas y medianas

empresas han mostrado desde

finales de los ’80 una gran

competitividad en casi todos

los sectores, qué debe hacernos

pensar que fuera de España las

cosas serán diferentes. Si hay

algo que destacar dentro del

tejido empresarial español, y de

lo que sin duda se puede presu-

mir, es que tanto pequeñas

como medianas empresas

siempre han estado a la par de

las grandes compañías. Tanto

en producción, competitividad,

creación de empleo, innova-

ción… Todas estas cuestiones

que parecen, o al menos son

mitificables, en el campo de

nuestros negocios | junio 2011 tema del mes 083

ción para convertirse en una

dura realidad, hay que empezar

a afrontar la situación de una

manera decidida.

Inicio del caminoPese a que la internacionaliza-

ción es una cuestión que atañe

a las empresas privadas, en este

caso pymes, debe ser la

Administración Pública la que

inicie ese proceso para animar

y otorgar confianza, esa pala-

bra en ocasiones tan denostada

pero fundamental para enfren-

tarse a semejante empresa.

Pero mirando al inmediato

pasado, las pymes tienen algu-

nos ejemplos -relativos- en los

que fijarse. Compañías como

Telefónica, Santander, BBVA,

Repsol… han conseguido cul-

minar con un éxito, más o

menos, brillante esa fase de

internacionalización. Ahora

pues, cabría preguntarse por

qué no van a poder las pymes

dar el mismo paso. Parece lógi-

co a simple vista que no es lo

mismo comparar una pyme de,

por ejemplo, 25 empleados con

una macroempresa de las ante-

riormente señaladas, pero vol-

vemos a la pregunta retórica,

¿por qué no?

El primer paso que hay que dar

si de verdad una pyme tiene la

intención de abrir un proceso

de internacionalización es el de

aceptar como válida toda clase

de cooperación con diferentes

pymes del sector o de rango

económico. Buscar la vida

empresarial más allá de nues-

tras fronteras es muy duro, y

más si uno pretende hacerlo

solo. Por ello, el individualis-

mo recalcitrante que golpea

nuestra sociedad debe ser deja-

do a un lado y se deben confor-

mar nuevas líneas de coopera-

ción que ayuden a todos.

Otro de los factores que se

deben tener en cuenta en este

llamado proceso de internacio-

nalización tiene que ver con las

formas. Es decir, muchas

pymes, ante la dificultad inicial

de marcharse fuera, lo que

hacen es abrir procesos ágiles

de exportación y dinamización

comercial con otros países,

pero eso no configura una

internacionalización total de

una empresa. Es parte. Por lo

tanto, un paso muy importante

que debe dar una pyme a la

Lo más difícil en el proceso de internacionalización es dar el primer paso, afrontar que las cosas en España no están bien yque la mejor salida es marcharse fuera

Buscar vida

empresarial

fuera de nues-

tras fronteras

es muy duro si

se hace solo


Una de principales cuestiones a las que debe atender una pyme tiene que ver con la legislación en el país de origen, así como su tribu-tación y demás menesteres económicos que luego serán muy importantes

Por evidente que parezca, hay

una cuestión de vital importan-

cia a la que no siempre atien-

den las pymes, y es el conoci-

miento del idioma, la cultura y

las costumbres del país al que

se va. Y es que por lógico que

parezca, hay muchos pequeños

empresarios que atraídos por la

idea de empezar a generar

ganancias de una manera rápi-

da, montan todo tipo de nego-

cios en países a los cuales lle-

gan sin conocer ni las fórmulas

de cortesía. Eso, que al princi-

pio se ve como algo pasajero y

que se cree no tendrá mucha

importancia, se vuelve funda-

mental cuando se empiezan a

realizar trámites con proveedo-

res, clientes, usuarios... Es en

ese momento cuando el empre-

sario se conciencia de la verda-

dera importancia de poder

expresarse en el idioma correc-

to para que todo funcione

mejor.

Otro problema al que se

enfrentan los pequeños y

medianos negocios en sus pro-

cesos de internacionalización

tiene que ver con la especiali-

zación del producto o servicio

que pretenden vender o comer-

cializar. Y es que lo que ha sido

efectivo en España no tiene

porque serlo en Polonia o

Turquía, por lo que se antoja de

capital importancia que el nivel

de especialización sea el máxi-

mo.

las grandes empresas, han sido

sostenidas por las pymes con la

total despreocupación de quien

hace su trabajo bien día a día.

Sin duda, en todo este proceso

la clave del éxito es apostar por

lo que se sabe hacer. Experi-

mentos los justos, pruebas las

necesarias. Si alguien se dedica

al negocio textil, lo mejor es

que cuando ponga en marcha

su proceso de internacionaliza-

ción se dedique al sector textil

y no pruebe con el calzado o

similar.

Siguiendo con las claves del

éxito en este duro proceso, hay

un factor esencial que no se

puede obviar, y es la parte que

va a requerir los servicios o

comprar. Se trata del deman-

dante. Conocer la demanda

implica un estudio previo de

gran rigor y profesionalidad

para que a la postre dé resulta-

dos. Pero hay que tener cuida-

do. Puesto que no solo hay que

saber lo que se demanda, sino

que llegado el momento hay

saber dónde está la demanda,

que aunque parezca muy sutil

la diferencia, el matiz es vital

para triunfar o no.

ProblemasPor desgracia, en este proceso

de internacionalización no todo

son buenas noticias, y es que el

gran “pero” que se debe poner

viene de la mano de los propios

empresarios. Raúl Masa | Nuestros Negocios

084 tema del mes junio 2011 | nuestros negocios

CondicionantesUna vez que se ha iniciado el

camino, y se han detectado los

posibles problemas, llega la

hora de analizar las condicio-

nes externas que influirán de

manera más o menos directa en

la pyme en su proceso de inter-

nacionalización.

- Apoyo de la Administración:

Será una ayuda con la que se

debe contar, sobre todo a nivel

económico, si se pretende que

los primeros pasos cuenten con

un respaldo necesario.

- Coordinación: Una vez que se

disponga que las pertinentes

ayudas administrativas, la

capacidad de gestionar todos

esos recursos de una manera

eficiente será fundamental.

- Fiscalidad: Fundamental para

evitar sorpresas de última hora

saber qué tipo de régimen fis-

cal tiene el país hacía el que se

dirige la pyme para crear y des-

arrollar su negocio.

-Información: Un estudio de

mercado elaborado al milíme-

tro es una pieza angular en el

proyecto para, una vez llegado

el momento, se sepa dónde y

cómo trabajar.

-Jurídico: Al igual que el régi-

men fiscal, hay que controlar a

la perfección todas las normas

legales que rigen los designios

empresariales del país hacia el

que nos expandimos.


La calidad de Leche Pascualno tiene secretos. Tiene Razones.

*Estudio realizado con consumidores en julio de 2010 por LinQ Quality Market Research.

NUEVA Pascual ,el sabor preferido por

los consumidores.Hay una nueva forma de ayudar a cuidar tu salud cardiovascular con el mejor

sabor. La nueva Pascual Omega 3 con antioxidantes sabe mejor que el resto de las Omega 3 por una sencilla razón, porque lo dicen los consumidores que ya la han

probado. Una razón más que añadir a las razones de la calidad Pascual.


086 soluciones para su negocio junio 2011| nuestros negocios

Muchos autónomos ypequeños y medianosempresarios no logran

implantar su negocioen la Red.

Una solución a esta problemática es acudir a

agencias especilizadas que les asesoren.

En números anteriores les

hemos ilustrado sobre diferen-

tes estrategias y métodos para

que su negocio aproveche las

herramientas que Internet

ofrece a los pequeños empre-

sarios para expandir su activi-

dad vía online.

Sin embargo, algunos de nues-

tros lectores nos han manifes-

tado las dificultades que han

encontrado para aprender de

manera autodidacta todo lo

que Internet les ofrece. Desde

Nuestros Negocios nos hemos

hecho eco de sus inquietude

sy en este número pretende-

mos facilitarle al máximo su

introducción en el ventajoso

mundo de la Red y la empresa.

Si usted prefiere que le den ‘el

trabajo hecho’ y a bajo coste,

no se preocupe porque tene-

mos una solución que se adap-

ta a sus necesidades.

Uno de los directorios de

empresas más importantes de

España, QDQ, se ha asentado

en el mundo de la asesoría

web para pymes a través de

QDQ Media. Nació con el fin

de mostrar su gratitud a todas

las empresas y negocios que

han confiado en su guía para

promocionar su negocio y,

desde entonces, es el aliado

tecnológico para pymes, pro-

fesionales y autónomos.

Ofrecen diferentes tipos de

servicios: soluciones web,

campañas de enlaces patroci-

nados, vídeos online, contac-

tos directos con clientes, entre

otros.

QDQ Media puede ser de gran

utilidad para su negocio ya

que le permitirá acceder a ser-

vicios y soluciones publicita-

rias en Internet a los que ante-

riormente sólo las grandes

empresas podían acceder.

Además, la forma es muy sen-

cilla solo tiene que ponerse en

contacto con los reponsables y

explicarles cuales son exacta-

mente sus necesidades.

Obviamente, el servicio que

ofrecen como asesores tiene

un coste, pero no se preocupe,

ya que la inversión económica

no es elevada y su empresa

podrá disfrutar desde una

página web sencilla de gestio-

nar hasta de las ventajas de

publicitarse a través de

Internet.

En España, QDQ Media han

sido los primeros en ofrecer

estos servicios, lo que les ha

convertido en líderes con más

de 55.000 clientes de diferen-

tes sectores profesionales que

actualmente ya tienen presen-

cia en Internet gracias sus ser-

vicios.

Además, QDQ Media es alia-

do estratégico de Google en

España desde el año 2008, lo

cual permite en este momento

que más de 15.000 pequeños

negocios tengan campañas de

enlaces patrocinados en el

Internet es una puerta que le abrirá numerosos horizontes para desarrollar su negocio y promocionarlo

Los padrinos en elbautismo de Internet

086-087 soluciones para su negocio:negocios 22/06/2011 12:23 Página 2

nuestros negocios | junio 2011 soluciones para su negocio 087

famoso buscador a través de

QDQ Media.

La formación es fundamentalSu actividad va más allá del

servicio privado, también pre-

tenden motivar a las empresas

a que se involucren en el pro-

ceso y lo hacen a través de jor-

nadas formativas y con su

herramienta blog. QDQ Media

en colaboración con el

Programa Madrid Tecnología

organiza la Jornada Activa

Internet. Este año ha sido la

primera edición y han tenido

gran acogida.

El objetivo de esta jornada es

proporcionar a los autónomos

y pymes, formación sobre las

herramientas necesarias para

aumentar el índice de Ventas y

Conversiones a través de

Internet. Para ello, cuentan con

la colaboración de expertos en

la materia como ha sido el

caso de Laura González-

Estefai, responsable de

Crecimiento de Facebook en

España.

Estas jornadas se complemen-

tan con un blog formativo.

donde encontrar artículos

sobre redes sociales, campa-

ñas de enlaces patrocinados en

Google, Facebook y otras pla-

taformas, optimización en

buscadores, nuevas tecnologí-

as, estrategias de venta en

Internet y gestión de la Pyme

entre otros temas. El lenguaje

es claro y sencillo, siempre

enfocado a emprendedores.

Todo está contado por el equi-

po de QDQ Media, y por pres-

tigiosos blogueros en España.

Debe interesar-

se en conocer

el proceso de

introducción de

su negocio a

Internet

Bárbara Cervigón| Nuestros Negocios

Las plataformas especializadas en soluciones web para su negocio le asesorarán de lamanera más eficaz, y a un precio que se ajuste a su presupuesto y necesidades

Una buena decisiónEl modelo tradicional de la Red ha cambiado. Ahoraes el usuario el que tiene el control.Una buena campaña en Internet permitirá que sunegocio dé un salto cualitativo. Estará al alcancede un público más amplio y adapatado a las necesi-dades actuales que exigen las nuevas tecnologías.Además, sus clientes tendrán una plataforma en laque ofrecerle feedback sobre su empresa paramejorar su modelos de negocio y satisfacer demanera más certera las necesidades de su públicoa la par que crece la confianza del mismo.

Consejo de Nuestros NegociosSu negocio puede multiplicar sus posibilidades gra-cias a herramientas de Internet como GoogleAdWords, método que utiliza Google para hacerpublicidad patrocinada que cuenta con enormescantidades de clientes con sitios web de todo tipoy de todas partes del mundo.

Conviene evitar...Una vez que decida que Internet es un medio últilpara relanzar y mejorar su negocio evite frenar lacampaña. Internet es una herramienta que a cortoplazo puede ofrecerle grandes resultados pero suverdadera fuerza comienza a notarse en campañas alargo plazo.

Hay que saber...Internet es una herramienta de promoción de laempresa que a partir de una pequeña inversiónpuede conseguir grandes resultados y modificar demanera positiva su cuenta de resultados. Apuestepor el futuro y arriésguese. Póngase en contactocon los profesionales para que le aconsejen.

086-087 soluciones para su negocio:negocios 22/06/2011 12:23 Página 3

088 negocio con éxito junio 2011 | nuestros negocios

Con apenas cinco mesesde existencia en el merca-do español, Pagantis se ha

convertido en una herra-mienta sencilla, útil y segu-ra para la compra de bien-

es digitales con un costeinferior a los 30 euros.

La época del ‘todo gratis’ enInternet está llegando a su finy las empresas han comenza-do una migración necesariahacia la comercialización desus bienes digitales. Y si sedan cuenta, la mayoría deestos bienes tienen un costeinferior a los treinta euros, esdecir, micropagos.Para ello nació Pagantis ydesde la compañía españolalo tienen claro: “El modelo deingresos sólo a través depublicidad no es sostenibleporque el contenido cuestamucho generarlo y el de cali-dad todavía más”, declaraPablo Tur, director generaladjunto de Pagantis. Un ejem-

plo de sector maduro a la horade consolidar la modalidad depago on-line a su modelo denegocio es el de los videojue-gos. Para que se hagan unaidea, en Estados Unidos sólolas empresas de videojuegosfacturaron el año pasado enlas redes 900 millones dedólares y este año esperan queesta cifra ascienda hasta los1.200 millones de dólares.Pagantis es la primera plata-forma española de micropagoen Internet alternativa a cual-quier otro medio de pagoenfocada exclusivamente abienes digitales: películas(compra o alquiler), strea-ming, música, apuestas, inclu-so noticias y servicios pre-mium de los medios de comu-nicación. ¿Principal ventaja?“En los mercados digitales el7% de las visitas se convier-ten en compras con la tarjetade crédito. En cambio, conmodelos alternativos puedeaumentar esa tasa de conver-sión hasta el 25% de media yen algunos productos comolos videojuegos hasta el50%”, explica Pablo Tur. “Nohay que dar datos financierosni personales durante la

Este logo cada vez se está haciendo más habitual en las páginas que ofrecen contenidos digitales depago, una forma de negocio creciente en todo el mundo

Un aliado de garantíasen el micropago digital

088-089 negocio de exito:negocios 21/06/2011 19:59 Página 2

Modalidad más común en lamayoría de las páginas webpero a la que Pagantis añadeuna serie de característicaspropias que la convierten enmás fiable y segura. Por ejem-plo, herramientas de gestiónde cobro, autorizaciones entiempo real, flexibilidad paraoperar en varias divisas, etc.Ofrece también el pago a tra-vés de tarjeta de débito otransferencia bancaria directa.5.- Pago a través de monederoelectrónico. Pagantis integraen una solución de pago únicaa las principales carteras vir-tuales: PayPal, GoogleCheckout y Amazon FlexiblePayments Services (AmazonFPS). Una vez creada la cuen-ta en alguno de estos part-ners, ya no es necesario pro-porcionar información banca-ria a la hora de realizar pagos.Gracias a una inversión decuatro millones de euros,Pagantis está “sembrandomucho” para ofrecer unaalternativa de pago que per-mite “multiplicar por veintelas cifras de ventas de bienesdigitales”, concluye el direc-tor general adjunto dePagantis. Su objetivo esduplicar su facturación en2011 (cifra que llegó a losveinte millones de euros elaño pasado) y posicionarsecomo la referencia en micro-pagos.

nuestros negocios | junio 2011 negocio con éxito 089

transacción, el coste de laoperación se aplica directa-mente a la factura del teléfo-no”, aclara.

¿Cómo funciona Pagantis?

Pagantis es un producto dise-ñado para todos los targets,donde el usuario puede seguirel proceso de su transacciónen tiempo real a través de lacarta de pago. Éste se realiza-da mediante la opción oneclick a través del teléfonomóvil, lo que convierte estaaplicación en una soluciónmuy sencilla y rápida de utili-zar. En concreto, Pagantispuede realizar el proceso decompra en menos de un minu-to (48 segundos para ser exac-tos) mientras que el tiempomedio para una transacciónde menos de cinco euros seeleva a los cuatro minutos.Existen diferentes formas depago con esta herramienta:1.- Pago por sms. Pagantisofrece tres modalidades depago basadas en el uso de

mensajería SMS Premium (elcoste de cada SMS varía enfunción del valor del produc-to): pago único en el acto,pago recurrente por alta Weben servicio SMS suscripcióny pago recurrente por alta enservicio SMS suscripción.2.- Pagos operador. El usuariopaga sus compras directamen-te en la factura de su operadorde telefonía móvil. Es válidopara entornos WAP y permiteel cobro por cargo único osuscripción (semanal o men-sual).3.- Pagos por voz. Esta moda-lidad está basada en el uso denumeración para servicios devoz con tarificación adicional(números 905). Puede factu-rarse por el tiempo que elusuario hace uso de los mis-mos o por el coste de estable-cimiento de una llamada.4.- Pago con tarjeta bancaria.

Nada de datos

financieros ni

personales a la

hora de realizar

su compra de

bienes digitales

Javier Rosell Polo| Nuestros Negocios

Pablo Tur lleva las riendas de Pagantis desde las oficinas que tiene la compañía en elbarrio madrileño de Chamartín

El e-commerce en EspañaEl comercio electrónico está creciendo exponencialmente en España. Sólo en2010 se llevaron a cabo 100 millones de operaciones, un 27% más con res-pecto a 2009, y generó un volumen de negocio de 7.317,6 millones de euros.

088-089 negocio de exito:negocios 21/06/2011 19:59 Página 3

090 socio-laboral junio 2011 | nuestros negocios

¿Se plantea la posibilidadde trabajar en el extranje-

ro? ¿Ve más oportunidadesprofesionales fuera de

España? El mercado laboral es muy competitvo

pero le damos todas las claves para lograr el

éxito fuera de las nuestras fronteras.

En los últimos años el merca-

do laboral ha superado de

manera significativa las fron-

teras nacionales.

Muchos han decidido o están

pensando en la posibilidad de

buscar trabajo en otro país,

por propia iniciativa o debido

a la actual situación de desem-

pleo.

Seguramente, si usted busca

trabajo fuera, la primera pre-

gunta que se ha hecho es,

¿cómo puedo acceder al mer-

cado internacional de profe-

sional? La primera opción que

se suele barajarse es registrar-

se en las propias webs de

empleo de países extranjeros.

Por supuesto, ésta es una de

las formas de búsqueda, pero

hay otras vías. No obstante,

primero debe preguntarse cuál

quiere que sea su país de des-

tino laboral.

Si su respuesta ha sido un país

en Europa lo primero que debe

hacer es visitar la red de

EURES en Internet. La Red

conecta los servicios públicos

de empleo en el extranjero

para 18 países. En la web

podrá consultar la base de

datos donde encontrará más

de 5.000 ofertas de empleo.

Además, cuenta con un equi-

po de euroconsejeros que le

asesorarán personalmente

sobre la forma de dirigirse a la

empresa que hace la oferta.

En España hay euroconsejeros

en todas las comunidades

autónomas.

Y si su respuesta ha sido: “no

tengo preferencia en mi desti-

no de trabajo”. Entonces, tam-

bién tiene diferentes opciones

para elegir. En primer lugar,

acuda al Ministerio de Trabajo

y Asuntos Sociales de nuestro

país. A través de su página

web www.mtas.es podrá

encontrar ofertas de trabajo,

inscribirse en la base de datos

de Demandantes de Empleo

en el exterior (REDE), que le

mantendrá informado de las

nuevas ofertas de empleo, y

podrá socilicitar asesoramien-

to personalizado. Una segun-

da opción es acudir a agencias

especializadas. Gestionan es-

tancias de trabajo en el extran-

jero e incluso, el alojamiento.

El trabajo en el extranjero precisa de numerosos tramites administrativos y burocráticos antes de poner rumbo al país de destino

Desarrolla tu carreraen el extranjero

090-091 socio-laboral:negocios 21/06/2011 20:01 Página 2

nuestros negocios |junio 2011 socio-laboral 091

Documentos necesariosPara trabajar en el extranjero

son necesarios una serie de

documentos y permisos que

deberá tramitar antes de irse y

una vez llegue a su destino.

Permiso de residencia

Para países que pertenezcan a

la UE deberá poseer el DNI si

el empleo es temporal, aunque

es recomendable llevar el

pasaporte. Si su estancia supe-

ra los 3 meses deberás obtener

el Permiso de Residencia

Comunitaria. Tiene 30 días

desde su llegada al país para

adquirirlo en una comisaria de

policía o servicio de extranje-

ros.

Si su país de destino está fuera

de la UE es imprescidible

obtener un visado. Se solicita

en la Embajada o Consulado

del país en el que trabajará.

Después deberá pedir el per-

miso de residencia en el

Ministerio de Trabajo y en el

de Interior.

Sanidad

Para países de la UE necesita-

rá la Tarjeta Sanitaria Europea

(TSE) para estancias menores

a 3 meses. Si va a estar más de

tres meses debe afiliarse a la

institución local de seguridad

social. Tendrá acceso a las

prestaciones sanitarias de la

seguridad social. Para países

no comunitarios con convenio

bilateral, rellene el formulario

del INSS. Si viaja a uno de los

países comunitarios con los

Consejo de Nuestros NegociosLa mejor forma de encontrar oportunidades en elextranjero es teniendo en cuenta todas las vía posi-bles de búsqueda de empleo. Baraje la mejor opciónen base a sus preferencias laborales y déjese acon-sejar por expertos en la materia.

Conviene evitar...Trasladarse al país elegido antes de haber formaliza-do y firmado el contrato laboral. Las dificultadesserán más numerosas y su cuenta corriente podríaverse afectada si el tiempo de búsqueda se extiendemás de lo que había planeado en un principio.

Hay que saber...Una vez que ha encontrado una oferta que concuer-da con su perfil se deben tener en cuenta otorsaspecto más administrativos. Pasar una entrevistade trabajo en el extranjero no garantizará su marchahasta que haya cumplimentado todos los requisitosrelativos a la residencia y permiso de trabajo.

que España tiene un convenio

bilateral de Seguridad Social

deberá disponer del formula-

rio correspondiente emitido

por el INSS. Este formulario

tiene una validez de tres meses

y para conseguirlo necesita un

documento que establezca el

convenio bilateral firmado

con el país. Esto se tramita en

los Centros de Atención e

Información de la Seguridad

Social. Para países sin conve-

nio bilateral necesita un segu-

ro privado. Además puede

solicitar información más

detallada en la Seguridad

Social, ya que las característi-

cas de la sanidad suelen variar

entre países.

Otros documentos

Carnets y tarjetas jóvenes. Los

puede conseguir en España y

le permitirán obtener descuen-

tos en alojamientos, transpor-

tes o actividades culturales.

Si es jóven tiens más facilidadesUniversitarios, recién licen-

ciados y titulados en FP bus-

can continuamente ofertas de

empleo en el extranjero. Para

ellos, la búsqueda es mucho

más fácil. Las becas más rele-

vantes para trabajar en el

extranjero son ARGO, FARO

Global, Séneca, Icex,

Fullbright, o becas que ofer-

tan entidades financieras

como La Caixa o Caja Madrid.

Otra opción es acudir a asocia-

ciones de estudiantes.

Bárbara Cervigón Nuestros Negocios

AIESEC es una asociación

internacional de estudiantes

universitarios y recién licen-

ciados que promueve las prác-

ticas en empresas en todo el

mundo. Tiene concierto con

más de 110 países y ofrece al

año más de 5.500 oportunida-

des de trabajo en todo el pla-

neta para jóvenes proactivos,

que viven la multiculturalidad

y quieren desarrollarse perso-

nal y profesionalmente.

Apostar por el exteriorEl alto nivel de desempleo que acusa nuestro país esuna de las causas por las que trabajadores con idio-mas y proyección internacional han decidido empe-zar una nueva carrera profesional en el exterior.

Una expriencia laboral en el extranjero enriquecerá su CV profesional y personal.

090-091 socio-laboral:negocios 21/06/2011 20:01 Página 3

092 franquicia de éxito junio 2011 | nuestros negocios

Un mundoapasionanteLa formnación paratrabajar en la enseñase basa en el conoci-miento de los perfu-mes y la cosmética,así como la de servi-cio y atención alcliente. Además,organizan talleresque enseñan a elabo-rar los perfumes.

Refan trabaja con 150 referencias de perfume con un sistema a gra-nel que permite llevárselo a casa en la medida y el formato deseado.Todo esto sumado a un precio popular, consigue que la enseña seauna de las exitosas a la hora de elegir franquicia.

En los tiempos tan compli-

cados que estamos viviendo,

las marcas blancas han ido

adquiriendo cada vez más

protagonismo debido funda-

mentalmente a los precios

más competitivos, pero tam-

bién al hecho de que la gente

se ha dado cuenta de que no

siempre precio bajo signifi-

ca mala calidad. La cadena

de franquicias Refan ofrece

a granel perfume a un precio

muy popular y ha consegui-

do en poco tiempo un posi-

cionamiento muy importante

en el mercado así como un

éxito altísimo en su negocio.

Además, es una oportunidad

única para el franquiciado ya

que según Sandra Carrión,

directora de Expansión de

Refan “desde el mobiliariohasta el sistema informático,podemos decir que un fran-quiciado puede tener su pro-pio negocio desde 14.000euros más IVA.”

En España la enseña ya

cuenta con 35 perfumerías,

pero su gran objetivo es

lograr los 100 estableci-

mientos a finales de año

debido fundamentalmente a

la estupenda aceptación que

ha tenido entre el público

esta iniciativa. Además, el

plan es también llevar Refan

al extranjero, principalmente

a Latinoamérica, donde el

concepto de los aromas y

esencias que trabaja, tiene

unas enormes posibilidades

por el interés del gran públi-

co.

El perfil del franquiciado

que buscan admite la idea de

autoempleo: una persona

con ganas de desarrollar su

propio negocio y que vea en

esta cadena de franquicias su

medio de vida.

Se trata sobre todo de tener

espíritu luchador.

Inversión total sin IVA: 13.800 eurosCanon de entrada: No existeRoyalty de explotación: No existeRoyalty de publicidad: No existeContrato: renovable automáticamente cada 5añosSuperficie del local:10-60 m2

Localización:a pie de calle o en centro comercial(quiosco)

El perfume a tu medida de Refan

Redacción | Nuestros Negocios

Refan vende una granvariedad de productosde cosmética comoesponjas, exfoliantes,jabones y por supuesto,los perfumes, el pro-ducto estrella de lamarca.

092 franquicia de exito:negocios 21/06/2011 20:02 Página 2


094 consultorio de franquicias junio 2011 | nuestros negocios

Teniendo en cuenta la situa-

ción económica que nos

agobia nadie se debe plante-

ar entrar en una franquicia

cediendo en todo. No hay

que dudar en emprender

negociaciones para obtener

las mejores condiciones.

Lógicamente, mientras más

fuerza disponga uno, el

resultado de la negociación

será más cercano a sus inte-

reses. La empresa franqui-

ciadora estará más dispuesta

a ceder frente a un franqui-

ciado con cuatro tiendas y

cuya facturación es de las

primeras de la red que ante

un nuevo candidato sin

experiencia previa. Pero no

por ser impecune, se ha de

renunciar a revisar y aun

discutir algunas de las con-

diciones del contrato con el

que está a punto de compro-

meterse.

Eso sí, ciertos conceptos

como el canon de entrada no

van a cambiar por usted ya

que sería injusto para el

resto de asociados. Pero se

puede negociar en muchos

otros, como puedan ser la

forma de pago de la mercan-

cía, el aval o la garantía ban-

caria contra la cual muchas

enseñas dejan el producto en

depósito, la extensión con-

creta del área de exclusivi-

dad, el derecho a abandonar

la actividad sin cláusulas

penalizadoras…

Canon fijo o anegociar

CONSULTORIO DE FRANQUICIAS / JUNIO 2011

Por Rodrigo Febrel, especialista en consultoría de JJ ComunicAcción

Email: [email protected]// [email protected]

Las cantidades que aparecen en las guías de franquiciasreferidas al derecho o canon de entrada, ¿son fijas o sepueden negociar? (Pedro Fernández, Barcelona).

¿No sería adecuado que la obliga-ción de una de las partes no sólogenerara un derecho a favor de laotra, sino también una obligación asu vez? (R. Valdespino, Toledo).

Obligaciones paraambas partes

Ya veo por dónde va... Se refiere usted

a la cesión que efectúa el franquiciador

del uso y disfrute de su marca, la cual, a

su vez, genera inmediatamente una

obligación en el nuevo franquiciado,

que es el emplearla de una manera

correcta y de modo efectivo; y el com-

promiso que contrae todo franquiciador

que recurre a esta fórmula de colabora-

ción empresarial, la cual es brindar a

todo nuevo miembro de la red una ins-

trucción adecuada para conocer el saber

hacer de la marca y ponerlo en práctica.

094-095 consultorio franq:negocios 21/06/2011 20:05 Página 2

nuestros negocios | juniol 2011 consultorio de franquicias 095

En realidad, ¿qué implica que una franquicia formeparte de la Asociación Española de Franquiciadores?(Eduardo Albadalejo, Valencia).

Ventajas de la AEF

¿Puedo exigirle a mi central franquicia-dora que solucione problemas queafecten a mi negocio? (Marina García,Madrid).

Solución de problemas

Eso depende del cariz de los conflictos

que le surjan. Por supuesto que como

asociado puede solicitar (que no exi-

gir) ayuda del franquiciador para

resolver incidencias o problemas de su

trabajo diario y a los que no puede dar

una respuesta adecuada. Además la

central está obligada a ofrecerle un

apoyo continuo, pero su grado de

implicación en la búsqueda de una

solución de dicho inconveniente

dependerá, como se ha dicho, de la

gravedad de la incidencia. Deberíamos

recibir ayuda en el caso de enfrentar-

nos a situaciones graves, cuando el

prestigio de la marca corra peligro por

la repercusión que pueda tener exte-

riormente o cuando la relación con el

cliente se vea deteriorada gravemente.

Por otro lado, podemos encontrar

otros asuntos de menos trascendencia

ya que su repercusión exterior sería

limitada o nula. En estos casos el fran-

quiciado solicitará el apoyo de la cen-

tral, que, seguramente, hará todo lo

que esté en su mano para ayudarle.

Para poder figurar entre sus asociados, la Asociación

Española de Franquiciadores exige de las franquicias,

por una parte, tener una experiencia de funcionamiento

demostrada, y por otra, la aceptación y cumplimiento del

Código Deontológico de la Franquicia. Pero la primera

norma respecto de la experiencia no es especialmente

estricta, y para demostrarlo basta con echar un vistazo a

sus socios. Por su parte, el nombrado Código es, básica-

mente, un manual de buenas prácticas que debería impe-

dir una posición abusiva del franquiciador, pero que no

siempre lo consigue. Teniendo en cuenta que la pertenen-

cia a la AEF no es obligatoria, el hecho de que una cade-

na decida prescindir de la pertenencia a dicha patronal no

puede tomarse como elemento de juicio sobre la fiabili-

dad de un concepto de negocio o la seriedad de sus res-

ponsables. De hecho observará que existe un importante

número de enseñas conocidas que no pertenecen a la

AEF.

094-095 consultorio franq:negocios 21/06/2011 20:05 Página 3

Look & Find lanzasu nueva webpara todo elmundo

Especializada en la venta de

juguetes y productos para la

infancia, Imaginarium cerró

su ejercicio 2010 con un

beneficio de 229.000 euros,

lo que supone un descenso

del 81% respecto al año ante-

rior. Así, el importe neto de

cifra de negocio se situó en

91,8 millones de euros, un

5% superior al ejercicio pre-

cedente, mientras que el

resultado bruto de explota-

ción (Ebitda) descendió un

1%, hasta 9 millones de

Look & Find, primera red

inmobiliaria de España, lanza

su nueva web: www.lookand-

find.es . El nuevo portal de

entrada a Look & Find a tra-

vés de Internet ofrece a sus

clientes la posibilidad de

acceder de forma gratuita a

muchos de los servicios a los

que antes se accedía exclusi-

vamente a través de las ofici-

nas de la red.

El buscador ha sido desarro-

llado para realizar búsquedas

más precisas y detalladas,

permitiendo visualizar los

resultados como el usuario

elija, por ejemplo como lista

de resultados, situados sobre

un mapa de la zona.

euros.

En cuanto al número de tien-

das, Imaginarium pasó de 352

tiendas a 365 al cierre del

pasado mes de enero, de las

que 198 están en España y

167 en los mercados interna-

cionales. El negocio exterior

tiene un peso del 38% sobre

el total de ventas, cuatro pun-

tos más. La renovación de

tiendas está planteada dentro

de su estrategia y permitirá

reducir el impacto del estan-

camiento de la economía.

Bodega La Pitarra abre unafranquicia en Madrid Esta nueva apertura supone un impor-

tante paso en la trayectoria de Bodega

La Pitarra. Esta nueva apertura en el

corazón de España supone su primera

bodega en Madrid, concretamente en

la Plaza Santa Cruz, nº 6, a tan solo 20

metros de la Plaza Mayor, uno de los

sitios más visitados de la capital. Con

una tradicional y cuidada imagen, el

local cuenta con una superficie de

unos 290 m², donde podremos disfru-

tar de sus ricas tapas tanto en la barra,

como en típico salón andaluz.

Altervinos abre tres franquiciasy potencia su crecimientoCon estas tres nuevas aperturas sigue

manteniéndose como una inmejorable

opción de franquicia. Actualmente

dispone de 10 franquicias repartidas

por España. Da a conocer el mundo

de los vinos con degustaciones, catas

guiadas, maridajes etc, siempre sor-

prendiendo de la gran variedad.

Real Color celebra la aperturade su primera tienda enZaragozaA partir de este mes de junio Real

Color cuenta con una nueva franqui-

cia en Zaragoza.

Este nuevo local dispondrá de todos

los servicios de la cadena tales como:

consumibles ecológicos, accesorios

de informática, accesorios para móvi-

les, material de oficina, Point Service

DHL, etc.

Imaginarium culmi-na su saneamientode las franquicias

NOTICIAS DE FRANQUICIAS / JUNIO 2011

096 noticias de franquicia junio 2011 | nuestros negocios

096-097 noticias franquicias:negocios 21/06/2011 20:06 Página 2

noticias de franquicias 097

Pans & Company, enseña espe-

cializada en fast-casual pertene-

ciente a The Eat Out Group, el

mayor grupo de restauración

moderna español, continúa su

expansión internacional.

Tras la exitosa apertura de sus

primeros locales en Centroamé-

rica, Pans & Company abre las

puertas del segundo restaurante

en El Salvador.

Con este nuevo local, ya son 5

los restaurantes que operan en

Centroamérica: tres en Guate-

mala y dos en El Salvador.

El restaurante se encuentra en el

Centro Comercial Galerías,

siendo el centro más emblemáti-

co y de mayor tráfico en la capi-

tal San Salvador.

El nuevo Pans & Company se

ubica en el food-court de la

planta superior y es el único

operador con su propia zona de

consumo diferenciada. Compite

con las grandes cadenas ameri-

canas como McDonald's, Burger

King, Subway o Quiznos Sub, y

cadenas locales líderes como

Pollo Campero.

Este Centro Comercial destaca

por una amplia variedad de con-

ceptos de moda internacional y

complementos, pero sobre todo

se caracteriza por La Casona,

situada en el mismo centro del

Mall, un antigua

vivienda de 1950 que

se mantuvo intacta

durante las obras del

centro comercial. Con-

cretamente, Pans &

Company, se sitúa en

el tejado de La Casona,

una ubicación privile-

giada en el centro.

En el nuevo estableci-

miento, Pans & Com-

pany ha adaptado su

imagen y su producto a

los gustos locales,

manteniendo su esen-

cia y espíritu caracte-

rístico.

Pans & Company per-

tenece a The Eat Out

Group, el mayor grupo

de restauración español.

Con cerca de 700 res-

taurantes en ocho paí-

ses, opera a través de marcas

líderes que representan distintos

conceptos y propuestas gastro-

nómicas entre las que destacan,

Krunch, ADK, FrescCo, Ribs,

Pollo Campero y Dehesa Santa

María, además de Pans &

Company.

La historia de Pans & Company

aterrizó en Centroamérica en

2010 a través de una alianza

estratégica con la multinacional

Pollo Campero. El acuerdo con-

siste en que el grupo Eat Group

refuerza y apoya el plan de

expansión de Pollo Campero en

la Península Ibérica; mientras

que Pollo Campero se encarga

de la comercialización de la

marca Pans & Company en

Guatemala y El Salvador.

En el nuevo restaurante ofrecerá

una gran variedad de platos,

Pans & Company es una de las cadenas de restauraciónmás relevantes del panorama empresarial español.

Pans & Company abreuna franquicia en ElSalvador

entre los que se encuentran, die-

ciséis opciones de sandwiches

disponibles en cuatro clases de

pan, con posibilidad de acompa-

ñarlos con patatas fritas, ensala-

da de pasta, patatas bravas, aros

de cebolla, ensalada césar o deli-

ciosas sopas del día.

Los mismos se pueden disfrutar

con una amplia variedad de

bebidas, entre las que se cuentan

cerveza, vino y varias bebidas

de café. Para complementar y

disfrutar a cualquier hora, tam-

bién se ofrecen opciones de

entradas y una línea de exquisi-

tos postres.

Todo lo necesario para disfrutar

de una excelente comida que

tiene ciertas reminiscencias a la

dieta mediterránea aunque por

supuesto también platos propios

de El Salvador.

Pans & Company

desembarcó en

Centroamérica en

el año 2010

096-097 noticias franquicias:negocios 21/06/2011 20:06 Página 3

Buen Jefe, Mal JefeAutor: Robert I. SuttonEditorial: Conecta

La estrategia del pingüino

El declive de las comunicacio-nes masivas y el triunfo de lastecnologías de comunicaciónde persona en persona hanprovocado una explosión deinformación que crece demanera vertiginosa y fragmen-ta la opinión pública. Esta obrale permitirá influir en cómo losdemás perciben sus mensajesy, lo más importante, en cómoestos los transmiten a su redde personas de confianza.

098 biblioteca recomendada junio 2011| nuestros negocios

NOVEDADES EDITORIALES

¿Es usted un buen jefe? Si sus empleados pudieran escoger, ¿seguirían trabajandocon usted?El coste de los jefes ineptos y agresivos es enorme; sus equipos trabajan más torpe-mente, cometen errores, e incluso sufren más problemas cardiacos. A partir de nume-rosos casos y ejemplos de las más variadas empresas, Sutton muestra cómo losmejores jefes crean entornos de trabajo eficaces y humanos. Buen jefe, mal jeferepresenta una herramienta única para todos aquellos que han recibido la responsa-bilidad de dirigir a otras personas, y una tabla de salvación para quienes tienen la des-gracia de soportar a un jefe que no está a la altura.La experiencia de Sutton como consultor en diferentes empresas, entre las que des-tacan GAP, HP o McDonlad´s, da una visión renovada de liderazgo a los directivos.

Autor: AntonioNúñezEditorial: Conecta

Naúfragos con GPS

Esta obra recoge el testimoniode inmigrantes menores deedad que han alcanzado lascostas de Tenerife a bordo deun cayuco. Historias estreme-cedoras que harán comprenderal lector los motivos de estosjóvenes para salir clandestina-mente de sus países de origen.Huir de las situaciones de vio-lencia o persecución y buscarmejores condiciones de vidason algunas de las razones.

Autor: Dory Merino

Marketing Político 2.0

Sus autores aúnan sus cono-cimientos académicos y pro-fesionales en esta obra funda-mental para conocer losmecanismos que rigen la disci-plina del marketing político.Junto a ellos colaboran dife-rentes expertos en la materia.Marketing político 2.0 es unaobra imprescindible paraconocer los mecanismos queencumbran a nuestros gober-nantes al poder.

Autores: ManuelAlonso - Ángel AdellEditorial: Gestión2000

Tú puedes

Tú puedes no se trata de unlibro de autoayuda, sino deautoconvicción, te anima adespertar y multiplicar tutalento, energía y creatividad.En él, el publicista JoaquínLlorente da ideas para alcan-zar el éxito personal, profesio-nal y empresarial. La expe-riencia del autor consigueaportar a los lectores unagran cantidad de ideas paraponer en marcha su cerebro.

Autor: JoaquínLorenteEditorial: Planeta

098 libros:negocios 21/06/2011 20:08 Página 2



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Dirigentes, junio 2011, #266