Diseño de la estructura organizacional: autoridad y control La información contenida en esta presentación es confidencial y está legalmente protegida;

Diseño de la estructura organizacional:

autoridad y control

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Explicar por qué en una organización surgen una jerarquía de autoridad y el proceso de diferenciación vertical.

Entender los aspectos involucrados en el diseño de una jerarquía que coordine y motive un comportamiento organizacional más eficaz.

Objetivos de aprendizaje

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Comprender la forma en que los desafíos de diseño revisados en el capítulo 4, como la centralización y la estandarización, ofrecen métodos de control que sustituyen el control personal y directo de los gerentes, y afectan el diseño de la jerarquía organizacional.



Conocer los principios de la estructura burocrática y explicar sus implicaciones para el diseño de jerarquías organizacionales eficaces.

Explicar por qué las organizaciones están aplanando sus jerarquías y utilizando más a equipos de trabajadores facultados, dentro de las diferentes funciones y entre ellas.



La jerarquía de una organización surge cuando los gerentes encuentran más dificultades o mayores, para coordinar y motivar con eficacia a los empleados.

La división del trabajo y de la especialización hacen difícil evaluar el desempeño de cada individuo.

Es imposible medir, evaluar y recompensar a los empleados con base en el nivel de desempeño individual.

Autoridad: Cómo y por qué ocurre la diferenciación vertical


Para enfrentar los problemas de coordinación y motivación, la organización puede:

aumenta el número de gerentes que utiliza para supervisar, evaluar y recompensar a sus trabajadores.

incrementa el número de niveles jerárquicos de autoridad.


(cont.)


Limitaciones de tamaño y altura Organización verticalOrganización vertical: una

organización donde la jerarquía presenta muchos niveles en relación con su tamaño.

Organización planaOrganización plana: una organización con pocos niveles jerárquicos en relación con su tamaño.


(cont.)


Figura 5.1 Organizaciones planas y verticales


Cuando una organización haya crecido a 1,000 miembros, es posible que se componga de cuatro niveles jerárquicos

Con 3,000 miembros tendría siete niveles. Entre 10,000 y 100,000, las organizaciones tienen

9 o 10 niveles. El aumento en el tamaño del componente

administrativo en una organización es menos que proporcional al incremento en el tamaño de la organización.


(cont.)


Figura 5.2 La relación entre el tamaño organizacional y el número de niveles

jerárquicos


Figura 5.3 Tipos de jerarquía administrativa


Figura 5.4 Relación entre tamaño organizacional y tamaño del

componenteadministrativo


Problemas con las jerarquías verticales: Problemas de comunicación Problemas de motivación Costos burocráticos


(cont.)


El problema de la ley de Parkinson Establece que el crecimiento en el número

de gerentes y de niveles jerárquicos está determinado por dos principios:

o Un oficial desea multiplicar a sus subalternos, no a los rivales.

o Los oficiales trabajan para los demás oficiales.


(cont.)


El número ideal de niveles jerárquicos: Principio de la cadena mínima de Principio de la cadena mínima de

mandomando: Una organización debería elegir el número mínimo de niveles jerárquicos de acuerdo con sus metas y el ambiente donde opera.

Espacio de controlEspacio de control: número de subalternos que cada gerente maneja directamente.


(cont.)


Figura 5.5 Espacios de control


Existe un límite en la amplitud que debería tener el espacio de control de un gerente.

Si el espacio es muy amplio, el gerente pierde control sobre sus subalternos, por lo que no puede mantener la responsabilidad por sus acciones. Depende de la complejidad y la interrelación de

las tareas de los subalternos.o Tareas complejas y diferentes: espacio de control

pequeño.o Tareas rutinarias y similares (como la producción en

masa): espacio el control amplio.


(cont.)


Figura 5.6 El incremento en la complejidad del trabajo del gerente

conforme aumenta el espacio de control


Diferenciación horizontalDiferenciación horizontal: Una organización dividida en subunidades se compone de varias jerarquías diferentes, no solo una.

Cada función o división tiene su propia jerarquía. La diferenciación horizontal es una forma

importante en que una organización mantiene el control sobre los empleados, sin aumentar el número de niveles jerárquicos.

Control: Factores que afectan la forma de la jerarquía


Figura 5.7 Factores que afectan la forma de la jerarquía


Figura 5.8 Diferenciación horizontal en jerarquías

funcionales


Figura 5.9 Diferenciación horizontal dentro de las funciones

de investigación y desarrollo


Centralización Centralización Conforme la jerarquía se alarga y el número de

gerentes crece, también aumentan los problemas de comunicación y coordinación. La solución a esto es la descentralización.o La autoridad para tomar decisiones importantes se

delega en las personas a lo largo de la jerarquía, no se concentra en la parte superior.

Control: Factores que afectan la forma de la jerarquía (cont.)


EstandarizaciónEstandarización Los gerentes pueden obtener control sobre

sus subalternos estandarizando su comportamiento para hacer predecibles sus acciones.

El uso de la estandarización reduce la necesidad:

o de control personal por parte de los gerentes.o de agregar niveles en la jerarquía.

Control: Factores que afectan la forma de la jerarquía (cont.)


BurocraciaBurocracia: Forma de estructura organizacional donde las personas pueden ser responsables de sus acciones, porque se les requiere que actúen de acuerdo con reglas y con procedimientos estándares de operación.

Los principios de la burocracia


Tabla 5.1 Principios de la estructura burocrática


Se basa en reglas fundamentales para diseñar una jerarquía organizacional que controle eficientemente las interacciones entre los niveles organizacionales.

Las personas deben ser responsables de lo que hacen, reduciendo así los costos de transacción.

Ventajas de la burocracia


Las reglas explícitas relacionadas con la recompensa y el castigo, como las reglas de promoción y despido, reducen los costos del fortalecimiento y la evaluación del desempeño del trabajador.

Ventajas de la burocracia


Los gerentes fallan al controlar el desarrollo adecuado de la jerarquía organizacional.

Los miembros organizacionales se apoyan demasiado en las reglas y los estándares de operación para tomar decisiones.

Esta dependencia excesiva los hace insensibles ante las necesidades de los clientes y de otros inversionistas.

Problemas de la burocracia


Administración por objetivos Administración por objetivos (APO)(APO): Sistema de evaluación de la capacidad de los subalternos para lograr las metas organizacionales específicas o los estándares de desempeño, así como para negociar el presupuesto para gastos de operación.

Administración por objetivos


Paso 1:Paso 1: Se establecen metas y objetivos específicos en cada nivel de la organización.

Paso 2:Paso 2: Los gerentes y los subalternos determinan juntos las metas de los subalternos.

Paso 3:Paso 3: Los gerentes y sus subalternos revisan periódicamente el progreso de los subalternos en el logro de las metas.

Pasos en la administración por objetivos


La toma de decisiones y la coordinación ocurren fuera de los canales formalmente diseñados y donde las personas interactúan.

Las reglas y normas que los empleados usan para realizar sus tareas surgen de relaciones informales entre ellos, y no del proyecto formal y de las reglas establecidas por los gerentes.

Influencia de la organización informal


Los gerentes deben tener en cuenta la estructura informal cuando hacen cambios, ya que podría alterar las normas informales que funcionan.

La organización informal puede realmente mejorar el desempeño organizacional.

Influencia de la organización informal (cont.)


El uso de la tecnología de la información (TI) está facilitando el diseño de una estructura eficaz en cuanto costos para controlar a los subordinados.

La TI ofrece a las personas la información que necesitan en todos los niveles.

Asimismo, favorece la descentralización y el uso de equipos.

Tecnología de la información, facultación y equipos autodirigidos


FacultamientoFacultamiento: Proceso de otorgar a los empleados de toda la organización la autoridad para tomar decisiones importantes y responsabilizarse por sus resultados.

Equipos autodirigidosEquipos autodirigidos: Grupos de trabajo constituidos por personas que comparten la responsabilidad de garantizar que el equipo logre sus metas y que están facultados para gestionarse a sí mismos.


(cont.)


Equipos interfuncionalesEquipos interfuncionales: Grupos formales de trabajo formados por empleados de todas las funciones de la organización que están facultados para dirigir y coordinar las actividades de creación de valor.

Trabajadores contingentesTrabajadores contingentes: Trabajadores que la organización contrata por periodos temporales y que no reciben prestaciones indirectas como pensión o servicio médico.


(cont.)


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