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Diseño y estrategia organizacionales en un ambiente global cambiante
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Identificar las formas en que los gerentes usan la estrategia de nivel funcional para desarrollar competencias clave, que permitan a una organización crear valor y le den una ventaja competitiva.
Explicar cómo la forma en que los gerentes combinan las competencias distintivas de su organización puede crear una estrategia de nivel de negocio exitosa, que les permita competir por recursos limitados.
Objetivos de aprendizaje
8-2
Diferenciar entre las estrategias de nivel corporativo que las compañías utilizan para entrar a nuevos dominios, donde continúen creciendo y creando valor.
Destacar la importancia de vincular la estrategia con la estructura y la cultura en cada nivel: funcional, de negocio y corporativo, para aumentar la capacidad de crear valor.
Objetivos de aprendizaje
8-3
Entender cómo las estrategias de expansión global permiten a la organización buscar nuevas oportunidades para sacar ventaja de sus competencias clave y crear valor para los inversionistas.
Objetivos de aprendizaje
8-4
Estrategia:Estrategia: Patrón específico de decisiones y acciones que los gerentes toman para usar las competencias clave, y así lograr una ventaja competitiva y superar a sus competidores.
Competencias clave:Competencias clave: Habilidades y capacidades para actividades de creación de valor que permiten a una compañía lograr eficiencia, calidad, innovación o servicio al cliente superiores.
Estrategia y medio ambiente
8-5
Figura 8.1 El ciclo de creación de valor
8-6
Recursos funcionalesRecursos funcionales: Habilidades que posee el personal funcional de una organización.
Recursos organizacionales: Recursos organizacionales: Atributos que dan a una organización una ventaja competitiva, tales como las habilidades del equipo de alta gerencia o la posesión de recursos valiosos y limitados.
Fuentes de competencias clave
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Capacidades de coordinaciónLa capacidad de una organización para coordinar
sus recursos funcionales y organizacionales para crear valor máximo.
La coordinación eficaz de los recursos conduce a una ventaja competitiva por medio de:o Sistemas de controlo Centralización o descentralización de la autoridado Desarrollo y promoción de los valores culturales
compartidos
Fuentes de competencia clave (cont.)
8-8
Figura 8.2 La creación de valor a través de su expansión mundial
8-9
Estrategia de nivel funcionalEstrategia de nivel funcional: Plan de acción para fortalecer los recursos funcionales y organizacionales de una compañía, así como sus capacidades de coordinación, para crear competencias clave.
Estrategia de nivel de negocioEstrategia de nivel de negocio: Plan para utilizar y combinar las competencias clave de una organización para posicionarla y que obtenga ventaja competitiva en su dominio.
Cuatro niveles de estrategia
8-10
Estrategia de nivel corporativo: Plan para usar y desarrollar competencias clave, de manera que la organización no solo proteja e incremente su dominio existente, sino que también se expanda a nuevos dominios.
Estrategia de expansión global: Plan que incluye elegir la mejor estrategia para expandirse en los mercados extranjeros, para obtener recursos limitados y desarrollar competencias clave.
Cuatro niveles de estrategia (cont.)
8-11
La meta estratégica de cada función es crear una competencia clave que dé a la organización una ventaja competitiva.
Para obtener ventaja competitiva, una organización debe ser capaz de realizar actividades funcionales: A un costo menor que sus rivales. En una forma que permita diferenciar sus
productos de los de sus rivales.
Estrategia de nivel funcional
8-12
Tabla 8.1 Ventajas de bajo costo y diferenciación resultantes de la
estrategia de nivel funcional
8-13
La fortaleza de la competencia clave de una función depende no solo de sus habilidades y recursos, sino también de su capacidad para coordinar el uso de sus recursos.
De acuerdo con la teoría de la contingencia, el diseño de una organización debería permitir que cada función desarrolle una estructura que se acople a sus recursos técnicos y humanos.
Estrategia de nivel funcional (cont.)
8-14
Figura 8.3 Características estructurales relacionadas con el
desarrollo de competencias clave en producción, ventas e investigación y
desarrollo
8-15
Un competidor puede imitar fácilmente la estructura de otra organización, pero es muy difícil imitar también su cultura.
Las capacidades de coordinación que surgen de la cultura de una organización emergen de manera gradual y son producto de muchos factores: el sistema de derechos de propiedad de una organización, su estructura, su ética y las características de su equipo de alta gerencia.
Estrategia de nivel funcional (cont.)
8-16
Importancia de la cultura para la estrategia de nivel funcional:Para obtener una ventaja competitiva, una
organización debe diseñar su estructura y cultura funcional para proporcionar un entorno donde se desarrollen las competencias clave.
Si la cultura está integrada en las interacciones cotidianas del personal funcional, será difícil para un competidor imitar la cultura de otra organización.
Estrategia de nivel funcional (cont.)
8-17
Involucra: La selección del dominio donde la
organización competirá. El posicionamiento de la organización, de
manera que utilice sus recursos y capacidades para manejar sus ambientes general y específico, con la finalidad de proteger y hacer crecer ese dominio.
Estrategia de nivel de negocio
8-18
Estrategias para reducir los costos o diferenciar los productos.Estrategia de nivel de negocio de bajo costo: Estrategia de nivel de negocio de bajo costo:
Plan mediante el cual una organización produce bienes y servicios de precio bajo para todos los grupos de clientes.
Estrategia de nivel de negocio de Estrategia de nivel de negocio de diferenciación: diferenciación: Plan mediante el cual una organización produce artículos de buena calidad y alto precio para un segmento de mercado específico.
Estrategia de nivel de negocio (cont.)
8-19
Estrategia de nivel de negocio de Estrategia de nivel de negocio de enfoqueenfoque: Se especializa en un segmento de mercado y orienta todos los recursos de la organización a ese segmento.
Estrategia de nivel de negocio (cont.)
8-20
Figura 8.4 Tipos de estrategia
de nivel de negocio
8-21
Hay tres factores que afectan la elección de estructura que hace una organización para crear una ventaja competitiva: En la medida en que una organización produzca una variedad más amplia de productos, necesitará de mayor control sobre el desarrollo, el marketing y la producción de estos artículos. En la medida en que una organización busque encontrar nuevos grupos de clientes para sus productos, requerirá una estructura que le permita atender las necesidades de sus clientes.
Estrategia de nivel de negocio y estructura
8-22
En la medida en que aumente el ritmo del desarrollo de un producto nuevo en una industria, una organización necesitará una estructura que incremente la coordinación entre sus funciones.
Estrategia de nivel de negocio y estructura (cont.)
8-23
Figura 8.5 Características de la estructura organizacional
relacionadas con las estrategias de diferenciación y bajo costo a nivel de
negocio
8-24
El reto consiste en desarrollar valores para toda la organización, así como normas y reglas específicas que permitan que la organización combine y utilice sus recursos funcionales para la mejor ventaja.
Las organizaciones que buscan una estrategia de bajo costo deben desarrollar valores de economía y austeridad.
Estrategia de nivel de negocios y cultura
8-25
Los diferenciadores deben desarrollar los valores de innovación, calidad, excelencia y exclusividad.
Estrategia de nivel de negocios y cultura (cont.)
8-26
Involucra una búsqueda de nuevos dominios donde explotar y defender la capacidad de una organización para crear valor, a partir de sus competencias clave.
Integración vertical: Estrategia en la cual una organización toma el control y es propietaria, tanto de sus propios proveedores (integración vertical retroactiva) como de sus distribuidores (integración vertical hacia adelante).
Estrategia de nivel corporativo
8-27
Diversificación relacionada:Diversificación relacionada: Entrada a un nuevo dominio que se relaciona de alguna forma con el dominio de una organización.
Diversificación no relacionada: Diversificación no relacionada: Entrada a un nuevo dominio que no se relaciona de ninguna forma con el dominio clave de una organización.
Estrategia de nivel corporativo (cont.)
8-28
Figura 8.6 Estrategias de nivel corporativo para entrar en
nuevos dominios
8-29
Para las organizaciones que operan en más de un dominio, es adecuada una estructura de divisiones múltiples.
Estructura conglomerada y diversificación no relacionada.
Estructura conglomerada: Estructura donde cada negocio se ubica en una división independiente y no hay contacto entre divisiones.
Estrategia de nivel corporativo y estructura
8-30
Figura 8.8 Estructura conglomerada
8-31
La diversificación relacionada crea valor al compartir recursos o al transferir habilidades de una división a otra.
Requiere comunicación lateral entre las divisiones, así como la comunicación vertical entre las divisiones y las oficinas centrales corporativas.
Estrategia de nivel corporativo
y estructura (cont.)
8-32
Es necesario integrar los roles y equipos de los expertos funcionales, para coordinar la transferencia de habilidades y recursos.
Las estructuras o matrices de divisiones múltiples permiten la coordinación necesaria.
Estrategia de nivel corporativo
y estructura (cont.)
8-33
Los valores culturales y las normas, así como las reglas y metas comunes que reflejan esos valores, facilitarían en gran medida el manejo de una estrategia corporativa.
Una organización necesita crear una cultura que refuerce y construya sobre la estrategia que busca y la estructura que adopta.
Estrategia de nivel corporativo y cultura
8-34
Cuatro estrategias principales: Estrategia multinacional Estrategia internacional Estrategia global Estrategia transnacional
Implementación de una estrategia
en todos los países
8-35
La elección de la estructura y los sistemas de control para administrar un negocio global está en función de tres factores:
1. La decisión de cómo distribuir y localizar la responsabilidad y la autoridad entre gerentes de casa y del extranjero.
Implementación de una estrategia en todos los
países (cont.)
8-36
2. La selección de una estructura organizacional que agrupe las divisiones, tanto en casa como en el extranjero, de tal manera que permita el mejor uso de recursos y atienda las necesidades de los clientes extranjeros de la manera más eficaz.
3. La selección de los tipos de mecanismos de integración y de control y cultura organizacional adecuados para hacer que una estructura global funcione de forma eficaz.
Implementación de una estrategia en todos los
países (cont.)
8-37
Tabla 8.2 Relaciones estrategia–estructura en el
ambiente internacional
8-38
Generalmente opera con una estructura geográfica global. Se duplican las actividades de creación
de valor en todos los países. La autoridad se descentraliza hacia los
gerentes de cada división en el extranjero. Los ejecutivos de las oficinas corporativas
centrales usan controles de mercado y de producto.
Implementación de una estrategia multinacional
8-39
Figura 8.9 Estructura geográfica global
8-40
Las compañías usan una estructura de grupo de producto global, y crean oficinas corporativas de grupo de producto para coordinar sus actividades, tanto en las divisiones nacionales como en las internacionales.
Los gerentes de los grupos de producto son responsables de organizar todos los aspectos de creación de valor en un nivel global.
Los ejecutivos en el extranjero se encuentran esencialmente bajo control de los ejecutivos de las divisiones internacionales.
Implementación de una estrategia internacional
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Figura 8.10 Estructura de grupo
de producto global
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Si una compañía emprende una estrategia global, localiza su fabricación y otras actividades de la cadena de creación de valor en la ubicación global que le permita aumentar la eficiencia y calidad.
Debe encontrar una estructura que disminuya los costos burocráticos por las transferencias de recursos entre las oficinas corporativas y sus divisiones globales. Puede establecer una estructura de grupo de producto global.
Implementación de una estrategia global
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Estructura matricial global Reduce los costos de las estructuras globales. Diferencia sus actividades mediante la
innovación y la receptividad superiores a los clientes globales.
Los gerentes a nivel regional o de país controlan las operaciones locales.
Implementación de una estrategia
trasnacional
8-44
Los grupos de productos corporativos de la compañía se agrupan por región del mundo.
Descentraliza el control de los gerentes en el extranjero.
Los gerentes corporativos ejercen un control centralizado para coordinar las actividades globales de la organización..
Implementación de una estrategia transnacional (cont.)
8-45
Figura 8.11 Estructura global mixta
8-46
1-32
