Doctor Luis Claudio Cervantes Liñán - uigv.edu.pe · entre estos tenemos el presupuesto requerido, la información básica, la disponibilidad de talento humano, la implementación

D o c t o r L u i s C l a u d i o C e r v a n t e s L i n

| Revista de la Escuela de Posgrado

Universidad Inca Garcilaso de la Vega

Rector Dr. Luis Cervantes Lin

Vicerrector Acadmico Dr. Jorge Lazo Manrique

Vicerrector de Investigacin y Posgrado Dr. Juan Carlos Crdova Palacios

Editor MBA Fernando Hurtado Ganoza

Comit

Dr. Vctor Pulido CapurroDr. Cornelio Gonzales Torres

Universidad Inca Garcilaso de la Vega - Escuela de Posgrado Av. Cayetano Heredia N 920 - Jess Mara, Lima 11 - Per Telf.: 471-4739 anexo 3501 Pgina web: www.uigv.edu.pe/posgrado

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2015-14648Derechos reservados, prohibida su reproduccin total o parcial de esta revista por cualquier medio sin la autorizacin expresa de los autores. La Escuela de Posgrado no se solidariza necesariamente con los puntos de vista de los autores.

D o c t o r L u i s C l a u d i o C e r v a n t e s L i n

FICHA TCNICARevista: ExGEsIsIssN: 2077-012x

Categora: Revista/PosgradoCdigo: REV-PG/006-2015

Edicin: Fondo Editorial de la UIGVFormato: 205 mm. x 295 mm. 146 pp.

Impresin: Offsett y encuadernacin encoladosoporte: Couch mate 150 g

Interiores: Couch 115 gPublicado: Lima, Per. Octubre 2015

Tiraje: 1000 ejemplares

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Revista de la Escuela de Posgrado |

GESTIN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS ......................................................................9

LA APUESTA DE LAS EMPRESAS COMPETITIVAS HOY: LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO ............................. 11Fernando Hurtado Ganoza

UN NUEVO DESAFO: CONSTRUIR EL FUTURO .................................................................................................. 15Julio Fidel Prncipe Lpez

LA INNOVACIN, RETO INDISPENSABLE PARA EL DESARROLLO DEL PAS ....................................................... 21Carlos Eduardo Vsquez Perales

PRODUCTIVIDAD: ELEMENTO CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD DEL PAS ........................................................... 31Orlando Luyo Carbajal

DEFICIENCIAS DEL CRECIMIENTO ECONMICO PERUANO ............................................................................... 37Vicenta Irene Tafur Anzualdo

LOS ESTADOS FINANCIEROS Y LA AUDITORA, HOY ......................................................................................... 43Oswaldo Wenceslao Brown Suarez

LAS OPCIONES DE CRECIMIENTO CON REDISTRIBUCIN ................................................................................. 49Vctor Ral Murillo Pino

SUM

ARIO

sUMARIO

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DERECHO Y CIENCIAS POLTICAS .........................................................................................................57

GESTIN PBLICA Y GLOBALIZACIN BAJO LOS PRINCIPIOS DEL DERECHO ADMINISTRATIVO ........................ 59Gastn Jorge Quevedo Pereyra

LAS RELACIONES FAMILIARES Y LA TENENCIA COMPARTIDA ........................................................................... 65Lita Natalia Snchez Castillo

CIENCIAS DE LA SALUD ........................................................................................................................69

CLULAS MADRE (FUTURA ALTERNATIVA EN EL TRATAMIENTO DEL VIH) .................................................................................... 71Orlando Cuadra Rodrguez

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL EN LOS SERVICIOS DE SALUD .......................................................................... 77Juan Alberto Garca-Godos Briceo

INVESTIGACIN ....................................................................................................................................85

IDEAS PARA UNA NUEVA FILOSOFA DE LA HISTORIA - PRINCIPIOS QUE GOBIERNAN EL DESARROLLO DE LA HISTORIA UNIVERSAL DE LA HUMANIDAD ............................................................................................ 87Armando Barreda Delgado

HACIA UNA NUEVA ONTOLOGA DE LO EPISTMICO: SABER, CIENCIA E INVESTIGACIN EN EL NUEVO MILENIO............................................................................. 103Roberto Juan Katayama Omura

ADAPTACIN DEL MTODO APRENDER Y CRECER EN ESPAOL A SUS VARIANTES EN QUECHUA CHANKA, WANKA Y COLLAO EN EL PROCESO DE ALFABETIZACIN EN EL PER ........................................................... 107Edith Olivera Carhuaz

IMPORTANCIA DE LA ANTROPOLOGA EN LA FORMACIN UNIVERSITARIA ..................................................... 125Francisco Meza Castillejo

APUNTES HISTRICOS SOBRE EL DESARROLLO DE LA ORNITOLOGA EN EL PER ........................................ 133Vctor Pulido Capurro

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Para el Rectorado de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega es de suma importancia garantizar la alta calidad de la produccin intelectual de nuestros docentes y alumnos. Prestigiosas universidades de todo el mundo han usado varios indicadores que miden los esfuerzos requeridos para lograr desarrollar la investigacin, entre estos tenemos el presupuesto requerido, la informacin bsica, la disponibilidad de talento humano, la implementacin de estrategias de innovacin, entre otros.

Nuestra Universidad est empeada en continuar por ese camino. Con la nueva estructura, recientemente aprobada, en cumplimiento a los mandatos de la Ley Universitaria N. 30220, se ha creado el Vicerrectorado de Investigacin y Posgrado. Esta Unidad Acadmica es la responsable de establecer los lineamientos que hacen posible el desarrollo de la investigacin y la concepcin de ideas innovadoras que permitan a la Universidad posicionarse en el concierto de organizaciones que apostaron por el cambio y que presentan como producto final sus aportes cientficos.

Por ello, este Rectorado persiste en apoyar la produccin intelectual de docentes y alumnos, solo de esa manera, se podrn alcanzar los estndares internacionales que ostentan las universidades ms prestigiosas del mundo. La investigacin y las publicaciones, como producto de ella, convierten esta importante actividad creativa y generadora de nuevos conocimientos, en el mecanismo que impulsa la educacin contempornea que propugna nuestra Universidad.

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La revista Exgesis es el reflejo de toda aquella ebullicin intelectual que se da cada da en la Escuela de Posgrado, donde la investigacin es una actividad cotidiana de alta calidad que ha permitido posicionarnos en un expectante lugar entre las escuelas de posgrado del pas.

Dr. Luis Claudio Cervantes Lin Rector

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Desde hace seis aos la revista Exgesis se ha convertido en el escenario ideal donde docentes y alumnos exponen abiertamente y con claridad sus ideas o los resultados de sus investigaciones. Las revistas, como instrumentos de difusin de conocimientos actualizados, tienen reglas que norman su actividad, cumplen fielmente sus principios y en general, construyen normas que constituyen las vas sobre las cuales los acadmicos generan entornos seguros para la confrontacin de ideas.

En los tiempos actuales el desarrollo de las tecnologas de la informacin, particularmente, la Internet, ofrece muchas oportunidades y ventajas para sus millones de usuarios en todo el mundo. No obstante, es evidente que el vertiginoso avance en ciencia y tecnologa genera a su vez, una serie de comportamientos humanos que bordean con los principios ticos y las normas legales.

Sea como fuere, se pone en evidencia el tema de los derechos de propiedad intelectual, particularmente, los relacionados con el respeto a los derechos de autor. De un tiempo a esta parte, se ha convertido en un lugar comn el seleccionar, cortar y pegar y es que la informacin obtenida en portales y sitios virtuales es copiada escandalosamente, sobrepasando los lmites entre lo moral e inmoral, y por qu no decirlo, entre lo legal y lo ilegal. El recurrir a ideas, conceptos, cifras, figuras, cuadros, fotografas de la red, requiere necesariamente de quien usa esta informacin, a conceder los crditos a quien corresponda, indicando su origen, el autor, y en general, la fuente responsable de dicha informacin.

Desde esa perspectiva, la publicacin de artculos en revistas de reconocido prestigio como Exgesis, obliga a los autores a ceirse estrictamente a normas de estilo editorial que contribuyen poderosamente al engrandecimiento de un medio de comunicacin que es el resultado perseverante de la colaboracin de docentes y alumnos de la Escuela de Posgrado. PR

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Esta unidad acadmica, dedicada a los altos estudios que se imparten en la Maestra y Doctorado, cumple con la misin que le ha sido encomendada como la difusin cultural, la creacin intelectual y artstica y la investigacin cientfica y tecnolgica. En ese derrotero, persistimos en el esfuerzo de brindar permanentemente a la comunidad universitaria garcilasina como a la nacional la produccin intelectual de cada uno de sus integrantes y que desarrollan paralelamente la investigacin.

Dr. Juan Carlos Crdova Palacios Vicerrector de Investigacin y Posgrado

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GEsTIN EN CIENCIAs

ADMINIsTRATIVAs Y

ECONMICAs

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LA APUEsTA DE LAs EMPREsAs COMPETITIVAs HOY: LA GEsTIN DEL TALENTO HUMANO

Fernando Hurtado Ganoza

REsUMEN

Actualmente con la globalizacin hay que salir a buscar nuevos mercados para la venta de los productos. sin embargo, esto implica una serie de considerandos, como la aplicacin de conceptos modernos administrativos, operacionales y tecnolgicos. En ese escenario, el talento humano juega un rol importante en el xito de las empresas en su afn de crecimiento y en otros casos de sobrevivencia, El no conocer qu es realmente talento humano y cules son las variables que influyen en el comportamiento de los empleados en una organizacin, puede llevar a cometer grandes errores. Lo que es ms grave, a no poder implementar tcnicas y conceptos que pudieran ayudar a la organizacin a subsistir. Conocer que variables como la motivacin, la comunicacin y el liderazgo, son bsicas para un desarrollo de potencial humano, pero que estas llevan a considerar muchas otras subvariables. Un conocimiento ms holstico del tema. La buena gestin empresarial se basa en el papel decisivo que significa el compromiso del trabajador con los objetivos de la empresa.

PALABRAs CLAVE

Gestin, talento humano, globalizacin, competitividad

En el Per y en el mundo existen empresas que han podido sobrevivir diferentes crisis durante estos ltimos aos; muchas de ellas superan los 100 aos en el mercado. La pregunta es: qu tienen en comn que les ha permitido sobrevivir en esta jungla de alta competencia y seguir siendo eficientes? Y la respuesta es que definitivamente todas son innovadoras, la creatividad es una de las claves para poder sobrevivir cualquier crisis, sobre todo en este mundo de la globalizacin.

Se crea errneamente que si uno haca las cosas bien, las compaas podran sobrevivir sin preocupacin alguna, ahora sabemos que esto no es cierto y son cosas del siglo anterior, por decir lo menos. El concepto de mejoramiento continuo se basa en cierto modo en eso, en seguir mejorando aun cuando las cosas estn muy bien para una organizacin, ya que la competencia no se queda inerte. Ella no va a esperar. As que no es solo cuestin de hacer las cosas bien y lograr ciertos objetivos aplicando una estrategia comercial bien definida.

Si analizamos qu realmente es la globalizacin, en una forma muy simple, tenemos que ir a buscar nuevos mercados donde nuestros productos puedan alcanzar el xito y buscar, adems, dnde abastecernos ms eficientemente y al mismo tiempo eficazmente. El mundo como un gran y nico mercado, y es ah donde las empresas innovadoras toman ventajas.

Las grandes corporaciones toman ventaja de todo aquello que se presenta como una oportunidad, si no por qu corporaciones como la americana Wallmart se encuentra con operaciones en Centroamrica, Chile, China y otros pases. Por qu en Per tienen un centro solo logstico para abastecer de mercaderas a sus tiendas desde los mismos productores? Pregntense, por qu Procter & Gamble es uno de los mejores conglomerados en distribuciones de productos mundialmente con ms de 100 aos en el mercado global. Y en el mbito local, por qu el grupo Crdito tiene inversiones no solo en el Per sino en el exterior, tambin con un respetable tiempo en el mercado de ms de 127 aos. As podramos mencionar una infinidad de ejemplos de compaas que hoy se mantienen en la cresta de la ola. GE

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Naturalmente el tema de la globalizacin trae consigo, para ciertos mercados, aspectos muy favorables y otros desfavorables; pero dejemos de lado eso y analicemos ahora lo siguiente. Hoy en da las empresas, en su afn de mejora, implementan innovaciones en diversas materias a raz de la globalizacin como en gestin logstica, supply chain management o cadena de suministros, un agresivo marketing estratgico, aplicacin a la manufactura de conceptos como Lean Production, as como filosofas de calidad como Six Sigma, entre otras.

Sin embargo, un dato sobresaliente en toda esta explicacin sale a relucir. Para m el ms importante de todos estos modelos de ciencias aplicadas, y es que estos solo podran aplicarse con gente con talento, es decir por los empleados, quienes constituyen el verdadero motor de las cosas en una empresa. Esto quiere decir que el recurso humano es lo ms valioso para una empresa, ya que sin el conocimiento, la habilidad, las competencias y, por supuesto, sin la conviccin, ni el compromiso de los empleados, nada sera posible.

En ese sentido, las empresas, hoy ms que nunca, apuestan por un personal altamente calificado que pueda aplicar dichos conceptos. Pero no es solo tener conocimientos y habilidades, dnde queda el compromiso por la empresa, la actitud hacia ella, que es diferente a la aptitud. Debe existir un factor de actitud generado por la empresa y por lo que ella significa para esos trabajadores. Por ejemplo, la calidad total de tiendas Wong se percibe no solo en los productos que comercializa sino que se destaca por su excelente servicio al cliente, y ms importante an, la realizan los trabajadores de primeria lnea. Quines son los que realmente atienden al cliente? No son los empleados quienes llevan a los clientes a las gndolas cuando este no encuentra algo?, no son las cajeras que con su sonrisa cordial te atienden de manera eficiente al pagar por los productos?, no son los ayudantes de tienda, quienes al salir, llevan las bolsas de compras de los clientes sin recibir ningn beneficio econmico (propina)?

Tradicionalmente nos han enseado que existe una pirmide organizacional la cual tiene como objetivo central a los clientes, ellos la base de la pirmide; sin ellos no somos nada.

En el primer escaln de la pirmide se encuentran los accionistas o directores de empresa o, en otros casos, dependiendo de la organizacin, el gerente general. Ms abajo los gerentes de lnea o rea, luego los supervisores y jefes de rea para luego dar paso, en el ltimo escaln, de la pirmide, a los trabajadores, empleados o colaboradores como dicen en muchas empresas, the frontline people.

Lo paradjico del asunto es preguntarse quin atiende a los clientes es acaso el gerente que est arriba o alguno de ellos? Entonces nos damos cuenta que realmente en este ltimo escaln, los empleados de lnea, son quienes atienden al cliente en casi todas las empresas. Esos mismos que en el caso de Wong atienden a los clientes. Kotler (2012) en su libro Marketing Management menciona esta anomala, y expone que la pirmide debera ser invertida, tal como mencionan los expertos en marketing Don Peppers y Martha Rogers, de tal modo que los frontline people, son el primer escaln y el ms importante en una organizacin. Las empresas exitosas obtienen, mantienen y captan ms clientes. Los clientes son la razn de porque se crean plantas industriales, se contrata gente, existen diversas actividades de negocios, sin clientes no hay negocios. Las compaas entienden que el orden de importancia est en el frontline people quienes atienden a los clientes, debajo de ellos los supervisores y gerentes de lnea que ayudan a que estos puedan servir bien a los clientes, y en la base est la alta gerencia, cuyo trabajo es contratar los mejores managers que brindan soporte. Los clientes tambin estn a los lados porque en cada nivel se entiende que se debe conocer cmo atender a un cliente.

(a) Traditional Organization Chart

Fuente: Kotler (2012) Marketing Management. Creating long-term loyalty relationships.

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(b) Modern Customer-Oriented Organization Chart

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Pero, qu hace realmente que un trabajador de una empresa de servicios atienda de manera eficiente, y con gran esmero, a los clientes? Qu hace realmente que un trabajador de produccin brinde una manufactura ms eficiente? Es solo el hecho de aplicar algunas de los conceptos anteriores?

Existen muchas variables a considerar en el tema del talento humano. Una de ellas es el tema motivacional, es decir, un empleado no puede pensar en atender bien a un cliente cuando l o ella no se siente impulsado o motivado por algo. En ese sentido, sabemos que la motivacin extrnseca es aquella relacionada al dinero, y como tal el salario recibido o retribucin al trabajo, la cual va en relacin directa con la motivacin: a mayor sueldo ms motivado. Pero esta motivacin es de corto plazo, ya que el salario se acaba y la motivacin tambin; adems que no se puede estar elevando los sueldos por tratar de motivar, por obvias razones. Entonces aqu entra la motivacin intrnseca, la que llaman algunos el salario emocional. Aquella que con reconocimientos, participacin, el que escuchen su opinin y la implementen, es decir todo lo emocional no relacionado al dinero. Esta es la que perdura en el tiempo y vuelve a los trabajadores unos verdaderos camisetas.

Antes de empezar a motivar se debe empezar por un tema bsico en el anlisis que es el conocer realmente qu es lo que necesitan o buscan los empleados. Muchos de ellos esperan algo de su centro de trabajo o de la vida en general. No olvidemos que pasamos de las 24 horas del da, ms de 8 horas en el ambiente de trabajo, sin considerar el tiempo de transportes desde y hacia nuestro centro de trabajo. Otras 6 a 8 horas de sueo y el resto para cubrir escasamente ciertas necesidades personales. Quiere decir, que pasamos ms tiempo en nuestro centro de trabajo que en nuestro propio hogar. Y lo que es ms grave, nadie quiere o desea lo mismo, es difcil que todos pensemos igual, somos seres humanos complejos y eso se comparte en el centro de labores. Entonces nuestro anlisis debe partir bsicamente de la premisa de que las necesidades humanas varan de persona en persona.

Nuestra formacin acadmica de pregrado nos hace conocedores de la teora bsica de necesidades de Maslow, muy sencilla, pero muy eficaz para entender las diferencias entre seres. Adems del factor tiempo que hace que los hombres pensemos diferentes de tiempo en tiempo; pero estos son cuestionamientos bsicos que debemos entender en nuestro afn de motivar a nuestro personal.

Tambin existe el factor comunicacional. La comunicacin efectiva en una organizacin tambin es vital en el factor humano. Saber comunicar efectivamente los objetivos a los trabajadores, en vez de subestimar, u ocultar informacin, como todava se ve en algunos lugares, no lleva a nada bueno, por el contrario. Al no existir una versin formal al interior de la organizacin, se crean las famosas bolas Otro problema en comunicacin se encuentra en una mala estructura organizacional, muy verticalista, autoritaria, y en muchos casos demasiado burocrtica que impide una comunicacin rpida y eficaz. La comunicacin se deforma en cada relevo, produciendo incertidumbre. Se cree que las opiniones de los trabajadores de lnea no son valiosas y por ende nadie las escucha, ni las dudas ni los problemas.

Para realmente empezar a cambiar el tema de comunicacin interna, se debe empezar a cambiar en la cultura de la empresa y dejar de utilizar herramientas comunicacionales como revistas, redes sociales internas, etc. Las empresas que han superado estos problemas reconocen que atacando el problema base, confianza, coherencia, buena comunicacin, se mejora a la vez el clima laboral. La comunicacin es la esencia de creacin de clima organizacional.

Parte de este problema comunicacional es derivado por otro factor gravitante en la gestin del talento humano, y es el liderazgo. Entre los problemas ms frecuentes estn que las empresas y sus lderes no se comunican ni informan a su personal. Se cree que hablar es comunicarse y no es escuchar, es decir, comunicacin de una sola va. El lder no conoce a su receptor ni le interesa mucho hacerlo, y esto sucede a menudo en diferentes organizaciones. Mucho se ha hablado del lder y su papel fundamental en estos temas. Pero tambin es cierto que es parte de la cultura organizacional. La gestin del talento humano debe buscar no solo los mejores talentos para el liderazgo de grupos. Esta evaluacin no solo es en capacidades, habilidades y conocimientos si no en el compromiso, lo que quiere hacer y en la accin no solo lo quiero, lo hago, pero el dilema del lder es que su ideas se ejecuten.

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Conclusin

Definitivamente, vemos que la gestin del talento humano tiene muchas aristas que cubrir antes de lograr implementar soluciones empresariales, tecnolgicas o de otra ndole en una organizacin. Es por esta razn que ms que nunca las organizaciones apuestan por su gente y no solo por el conocimiento y habilidades que pueden traer nuevos empleados, van ms all de lo evidente. Es decir, no solo una evaluacin de la competencia laboral sino otros factores como el motivacional, comunicacional, liderazgo, actitud, es decir todo importa.

Finalmente, un gerente o manager hoy ms que nunca no solo debe ser un especialista en una rama del conocimiento, debe ser un conocedor de diferentes temas y uno fundamental hoy es la gestin del talento humano desde un ngulo holstico para lograr el xito empresarial en cualquier parte del planeta.

Referencias bibliogrficas

Kotler, P. (2012) Marketing Management, Creating Long-term loyalty relationship. Pearson Education

Johnmarshall Reeve 2009) Understanding Motivation and Emotion, fifth edition. John Wiley & Sons Inc.

Resea del autor:

MBA por la Universidad de Phoenix (Estados Unidos), posgrado en Gestin Logstica en ESAN. Doctor en Administracin por la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. Docente de la Escuela de Posgrado de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, jefe del Fondo Editorial y gerente general de la misma Universidad.

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UN NUEVO DEsAFO: CONsTRUIR EL FUTUROJulio Fidel Prncipe Lpez

REsUMEN

En el entorno global y competitivo en el que acta la sociedad debemos reconocer que lo nico constante es el cambio, que cada vez es ms vertiginoso y profundo. Hoy, los pases, las empresas y las dems organizaciones dirigen sus naves en mares turbulentos de inestabilidad y de incertidumbre y en este tipo de entorno ya no son suficientes los mtodos tradicionales para pronosticar los acontecimientos futuros partiendo del comportamiento del pasado. Todo ello hace indispensable que la direccin estratgica aproveche nuevas herramientas que expliquen los posibles escenarios futuros y que nos permitan reducir el nivel de incertidumbre y sus riesgos, esto posibilita la adopcin de decisiones ms adecuadas y oportunas. Aunque parezca una utopa, esta sociedad compleja en la que actuamos, nos desafa a construir el futuro a travs de la prospectiva.

PALABRAs CLAVE

Planeamiento, futuro, escenarios, estrategia, futurible, desarrollo, prospectiva.

La dinmica del cambio organizacional

El futuro no est escrito en ninguna parte, queda por hacer

Estamos inmersos en una sociedad donde los cambios son constantes y complejos, donde las experiencias y los xitos pasados no garantizan la supervivencia organizacional en el mediano y largo plazo. El pasado simplemente es una leccin que sirve para reflexionar y para aprender; pero no para extrapolarlo al futuro.

No hay duda que muchos cambios estn ocurriendo a nivel global, que exigen una nueva postura a los gobiernos, a los directivos de las organizaciones y a las personas en general. No podemos quedarnos pasivos, simplemente observando y dejando que los acontecimientos sucedan, sin atrevernos a actuar y tampoco podemos quedarnos esperando que las cosas ocurran, para luego ver qu hacemos, ya que esto sera el peor error y comprometera seriamente nuestro futuro, muchas veces de manera irreversible. Debemos fijar nuestra mirada hacia adelante, en aquello que podemos hacer, no hacia el pasado en lo que ya no podemos cambiar. El futuro lo hacemos hoy.

Los cambios nos sorprenden y muchas veces con consecuencias traumticas; por lo que las personas y las organizaciones deben prepararse para convivir con estos fenmenos. Necesitamos aprender del comportamiento del carrizo o el bamb para movernos correctamente en esta sociedad tan dinmica y competitiva.

Es tiempo de activar los conceptos esenciales de una organizacin moderna para transformar la realidad actual. Esta conviccin debe motivar a los gobernantes y a los directivos de cualquier tipo de organizaciones y debe ser una constante que ilumine la toma de decisiones del cambio organizacional. Para transformar la realidad se requiere un nuevo paradigma: primero, generar un nuevo modelo de pensar, de sentir y luego actuar.

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La dinmica del cambio organizacional tiene que responder a un proceso planeado, ya que presenta una gran complejidad e involucra a una cantidad significativa de elementos; adems se requiere que la organizacin est en capacidad de asimilar y aprovechar los beneficios de dichos cambios y, de manera muy especial que sus colaboradores comprendan su importancia y se comprometan decididamente en su desarrollo.

Tambin se debe considerar que los beneficios de los cambios, muchas veces no se ven de manera inmediata y eso puede desanimar a los colaboradores y todo puede volver a cero; por lo que tiene que abordarse con una actitud optimista y persistente y para esto es fundamental el estilo de liderazgo. Kurt Lewin dise un modelo para explicar el proceso efectivo de cambio organizacional, que comprende tres etapas: descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores. Con este tipo de proceso se puede reducir la resistencia al cambio, logrando de esta manera que estos queden anclados en la cultura organizacional.

Para facilitar la dinmica del proceso planeado del cambio organizacional es fundamental que existan lderes transformadores. Estos lderes no son solo aquellos que dirigen las actividades de su grupo, sino que son capaces de inspirar a los dems para que aporten lo mejor de cada uno, generar sentimientos positivos, motivarlos e inspirarlos con sus palabras y con su ejemplo y llevarlos a la accin.

La prospectiva para construir el futuro

El futuro no se prev, se construye

Tradicionalmente el planeamiento nos sealaba que primero debemos hacer el diagnstico situacional para entender el presente y luego proyectarnos al futuro y tal vez por el excesivo afn de entender el presente, no hemos podido definir con precisin el futuro deseado y mucho menos hemos generado el compromiso de hacerlo realidad y as se desarroll el estilo de gestin del bombero, simplemente apagando incendios.

Hoy la administracin estratgica, cada vez con mayor nfasis est incorporando la prospectiva en su campo de accin. Con el trmino prospectiva, nos referimos a una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta que explica los posibles futuros no solo por los resultados del pasado, sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de aquellas variables claves, as como del comportamiento de los actores involucrados, de manera que se reduzca la incertidumbre, se mejore la accin presente, y aporte con elementos que conduzcan al futuro deseado.

La prospectiva implica primero un acto de imaginacin selectiva y creadora del estado deseado, luego se hace una reflexin sobre la situacin presente para compararla con el estado deseado y visualizar as las brechas. Se trata, en consecuencia, de imaginar el futuro an antes de mirar con detenimiento el presente. La creacin del estado deseado nos abre a la posibilidad de descubrir en el presente tanto las fuerzas impulsoras como facilitadores del cambio, as como las restrictivas que pueden limitar el proceso. Si somos capaces de soar el futuro, tenemos la posibilidad ms realista de trabajar adecuadamente en el presente con posibilidades de concretar cambios estratgicos para alcanzar la visin positiva de futuro. Cuando nos ubicamos en el estado deseado lo que hacemos es jalar a la organizacin hacia ese sentido.

PRESENTECmo es

TRANSICINTransformacin

FUTUROCmo debe ser

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La prospectiva no se basa en cmo adivinar el futuro, consiste en asumir que el futuro se presenta ante nosotros como una suerte de posibilidades que nos llevan a tomar decisiones respecto al estado deseado y a los caminos correctos por lo que debemos avanzar. Entonces, la prospectiva es una herramienta metodolgica que promueve la creatividad para construir el futuro partiendo de la base de que nada est concluido y todo est por crearse. En todo este proceso la creatividad es muy til, porque es la capacidad para captar la realidad de manera singular; y transformarla generando y expresando nuevas ideas, valores y significados.

La prospectiva, denominada como la ciencia del futuro, se enfoca en la visin estratgica, que debe servir a las naciones y a todas las organizaciones como parte fundamental de su proyecto de desarrollo. Si bien es cierto que este enfoque se conoce desde los aos 70, su inters actual y su aplicacin como herramienta gerencial es ms reciente.

La prospectiva estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en l. Se trata de relacionar la necesidad de imaginar lo que puede ocurrir y el deseo de concretar el mejor futuro posible. Si bien no podemos predecir con exactitud el futuro, s podemos imaginar un estado deseado y comprometernos con l.

No existe un solo futuro, sino hay muchos escenarios posibles, lo que en prospectiva estratgica se conoce como escenarios futuribles. Se conoce como futurible a los acontecimientos que ocurrirn en el futuro si se dan unas condiciones determinadas.

La prospectiva es sin duda una previsin (preactiva y proactiva) que permite aclarar las acciones presentes a la luz de los futuros posibles y deseables. Prepararse para los cambios previstos no impide actuar para provocar los cambios deseados: la previsin, para convertirse en accin, depende exclusivamente de que los actores sean capaces de incorporarla (Godet, Michel y Durance, Philippe 2011: 22).

En nuestro pas se hace indispensable introducir el enfoque prospectivo para el desarrollo y que los lderes manejen esta herramienta para saber disear el futuro; de esta manera los gobiernos, las organizaciones pblicas y privadas y aquellas sin fines de lucro (ONG) puedan enfrentar los retos del mediano y largo plazo, con una visin compartida y con estrategias adecuadas.

Una limitacin muy grande para el desarrollo de nuestro pas, es que no hay conviccin de cmo debe ser el Per en el mediano y largo plazo y es por eso que cada gobierno simplemente se encarga de tratar de resolver los problemas del da a da, pero sin un compromiso con el futuro. Se podra alegar que s hay una visin de pas para el bicentenario (CEPLAN); pero el tema es que esa visin no est ni en la mente ni en el corazn de aquellos que tienen la responsabilidad de direccin de los organismos del Estado y de las instituciones pblicas y privadas que continan con una gestin cortoplacista. A este respecto, hay una verdad: los pases desarrollados son aquellos que definieron su visin de desarrollo con la participacin de los actores sociales y se comprometieron con l.

Los lderes deben estar capacitados para salir de su estilo reactivo de gestin y desarrollar los conceptos de direccin estratgica en los horizontes de mediano y largo plazo, definiendo cules son las posibilidades de aplicacin de la prospectiva estratgica para la identificacin de escenarios en dichos espacios de tiempo que a su vez permitan construir visiones compartidas de futuro.

Una imagen positiva nos puede llevar a la accin positiva. El tener una visin positiva de futuro viene a ser el imn que puede atraer los xitos ms grandes de una nacin, de una organizacin y de una persona. Las visiones son conceptualizaciones. La visin es soar despierto. Es similar a los planos y maquetas que utilizan los arquitectos. Hay que anticiparse al futuro y aprender a mirar hacia adelante, a largo plazo. Las visiones son como lentes que concentran los rayos de luz no refractados. Una visin es una imagen mental de cmo ser el maana. Expresa nuestros valores ms elevados y nos mantiene enfocados en el futuro (Menchn 2009: 36).

Entonces, la prospectiva nos indica que el futuro est en nuestras manos y depende de nosotros cmo queremos crearlo.

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Construccin del futuro: Los escenarios

Concebir un futuro deseado, as como los medios reales para alcanzarlo

La prospectiva es una disciplina que surge para probarnos que no es necesario padecer las consecuencias del futuro que de por s es incierto, si tenemos la capacidad de construirlo. Siempre es tentador ver nuestros deseos como realidades. Sin embargo, una visin del futuro o un escenario que parezca deseable no obliga a condicionar las decisiones o el proyecto estratgico de la organizacin a esa nica visin proactiva; tambin es necesario ser preactivo y prepararse para los cambios inesperados del entorno futuro de la organizacin (Godet, Michel y Durance, Philippe 2011: 27).

En el proceso de construir el futuro, se puede escoger entre cuatro actitudes fundamentales: padecer las consecuencias del cambio (pasividad), actuar con urgencia para apagar los incendios (la reactividad), prepararse para los cambios previsibles (la preactividad) y, finalmente, actuar para provocar los cambios deseados (la proactividad). En la ltima de las actitudes es en la que podemos ubicar la prospectiva; aquella que busca promover el cambio de manera planeada y creando las condiciones para que la eleccin de alternativas en el escenario futuro sea la ms ventajosa. Ya no cabe la improvisacin, es necesario utilizar la prospectiva para disear los escenarios deseados del futuro.

Por definicin, un escenario no es la realidad futura, sino una manera de representarla para orientar la accin presente a la luz de los futuros posibles y deseables. La prueba de la realidad y el deseo de ser eficientes deben guiar la reflexin prospectiva para lograr mejores resultados en el presente.

La creacin de escenarios ofrece muchos beneficios: se parte de una situacin determinada y de manera creativa se proyecta hacia una diversidad de escenarios futuros. La tcnica de creacin de escenarios nos permite combinar las distintas variables para prever situaciones posibles, y de esta forma realizar una mejor planificacin estratgica. El mtodo de escenarios nos facilita la construccin de escenarios de los futuros posibles, as como la determinacin de los caminos que pueden conducirnos a ellos.

Aunque no existe un enfoque nico, el mtodo de escenarios se apoya en una formalizacin ms completa y enfatiza an ms en el anlisis sistemtico de los futuros posibles (futuribles).

Con la tcnica de creacin de escenarios se puede combinar distintas variables para prever escenarios posibles, y de esta manera realizar una planificacin ms adecuada y flexible. La simulacin de los diversos escenarios permite anticipar combinaciones entre las variables externas y las decisiones internas. En proyectos muy complejos suelen plantearse numerosos escenarios, pero cuando una organizacin se encuentra recin en el plano de iniciar el modelo, los expertos sealan que debemos tener en cuenta las siguientes tres situaciones:

Escenariooptimista.Seplanteanpreguntascomo,Queslomejorquenospuedepasar?Qumedidas debemos tomar si esto ocurre? No se trata de jugar con fantasas, pero s de considerar esos proyectos que pueden ser viables aunque no tengamos la seguridad de que ocurra. En este tipo de escenario se analizan el impacto en ventas, la rentabilidad y costos para poder anticipar qu hacer en caso de que se d este escenario positivo.

Escenariomoderadoonormal.Enestetipodeescenariosepiensaenunasituacinintermedia,entrelas situaciones que pueden ir bien y las que pueden ir mal. Esta debera ser una situacin probable, sin que ocurran sorpresas positivas o negativas. Podemos basarnos en situaciones similares al pasado para proyectar lo que vendr.

Escenariopesimista.Seplanteanpreguntascomo:qupasarsielnegociovamal?Qupodemosperder?, qu es lo peor que puede pasarnos? No es grato pensar negativamente, pero tener las respuestas a estas preguntas permite calcular los riesgos y prepararse para el caso de que suceda lo peor. Tambin se puede considerar la posibilidad en las que las variables externas de mayor impacto se vuelvan adversas, por ejemplo, si aparece un nuevo competidor, si sube el precio de los insumos o se promulga una norma que afecte nuestra actividad.

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Es verdad que en la realidad cotidiana de una manera u otra siempre estamos construyendo el futuro, para nosotros y para otras personas. Si lo hacemos muy bien, podemos esperar los beneficios de un mejor futuro; si lo hacemos regular o mal estaremos construyendo un futuro no tan bueno y si no hacemos nada, podemos esperar las dificultades en nuestro futuro, por nuestra inaccin. Si no nos encargamos de construir nuestro futuro, otros lo harn por nosotros.

Podemos concluir que los escenarios tambin constituyen un insumo importante en la planificacin y administracin de sistemas cada vez ms complejos, sean pblicos o privados. A la luz de las variables consideradas estratgicas, nos inducen a una seleccin cuidadosa de la informacin para una mejor gestin. Pero, hay que tener presente que practicarla en forma aislada o implementarla solo porque est de moda podra tener resultados contraproducentes. Se debe preparar a la organizacin, contar con el compromiso de la alta direccin y generar cambios en la cultura organizacional.

Sobre la base de un intensivo trabajo de reflexin sobre el estado actual de la prospectiva (CEPAL, 2006) se estima que el mtodo de construccin de escenarios ha sido aplicado con xito para:

Formularunmarcodereferenciaparaeldesarrollodeestrategiasalternativasyproyeccionesdelargoplazo.

Identificarpotencialesdiscontinuidadesycontingenciasquepuedenservirparaponersobreavisoauna organizacin, regin o pas, y as permitir preparar planes contingentes.

Servircomomarcodeplanificacindeunaorganizacin,reginopas,yenlazarlosposiblescambiosque pueden ocurrir, con los cambios en el medio.

Proveer las bases para el anlisis de los riesgos de posibles resultados que se obtengan de lainteraccin de mbitos alternativos; y

Comprobarlosresultadosdevariasestrategiasendiferentescircunstancias.

El asunto no es avisar que vamos a chocar contra un iceberg

Sino est en evitar la colisin

Michel Godet


Gabia, Juanjo (1998) Prospectiva y ordenacin del territorio hacia un proyecto de futuro. S.A. Bogot, Marcombo.

Godet, M, Durance, P. (2011) La prospectiva estratgica para las empresas y los territorios. Unesco.

Menchn, Francisco. (2009) La creatividad y las nuevas tecnologas en las organizaciones modernas. Madrid, Editorial Daz de Santos.

Mojica, Francisco Jos (2005) La construccin del futuro. Concepto y modelo de prospectiva, estratgica, territorial y tecnolgica. Buenos Aires, Convenio Andrs Bello - Univ. Externado de Colombia.

Resea del autor

Doctor en Administracin, Maestro en Administracin y Gerencia Social. Docente de la Escuela de Posgrado de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega y del Instituto Cientfico y Tecnolgico del Ejrcito. Consultor de la Corporacin Americana de Desarrollo. GE

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LA INNOVACIN, RETO INDIsPENsABLE PARA EL DEsARROLLO DEL PAsCarlos Eduardo Vsquez Perales

REsUMEN

Este artculo inicia con un recorrido de algunos conceptos que se han propuesto en investigacin, idea, creatividad y principalmente sobre innovacin que es nuestro tema de fondo, pasando por autores como Ahmed, Porter, Drucker, Oppenheimer, entre otros, con el fin de permitir estructurar el significado del tema y la importancia que tiene para las empresas y para el pas. Adicionalmente, en su desarrollo vemos sobre lo que dice la nueva Ley Universitaria con respecto a impulsar la investigacin y la innovacin en las currculas universitarias, seguidamente se realiza un resumen de las palabras del gur de ciencias administrativas Michael Porter y su llamada de atencin con respecto al desarrollo y la innovacin en el Per, luego se presenta la situacin de la Ciencia, Tecnologa e Innovacin, extrado del Plan Nacional Estratgico de Ciencia, Tecnologa e Innovacin para la Competitividad y el Desarrollo Humano 2006 - 2021. Contina con un anlisis del libro de Andrs Oppenheimer, con respecto a los secretos de la innovacin, luego se realiza un resumen de la entrevista a salim Ismail sobre el devenir de las empresas y del mundo; as como tambin vemos un breve anlisis del ranking de las universidades peruanas; finalizando con algunas conclusiones de urgente evaluacin y aplicacin si queremos seguir creciendo y ser considerados en el futuro como un pas desarrollado.

PALABRAs CLAVE

Innovacin, idea, investigacin, educacin, desarrollo.

1. Conceptos de investigacin

...el proceso ms formal, sistemtico, e intensivo de llevar a cabo un mtodo de anlisis cientfico...es una actividad ms sistemtica dirigida hacia el descubrimiento del desarrollo de un cuerpo de conocimientos organizados. Se basa sobre el anlisis crtico de proposiciones hipotticas para el propsito de establecer relaciones causa-efecto, que deben ser probadas frente a la realidad objetiva. Este propsito puede ser ya la formulacin-teora o la aplicacin-teora, conduciendo a la prediccin y, ltimamente, al control de hechos que son consecuencia de acciones o de causas especficas. (Best, 1982: 25).

...la investigacin es un procedimiento reflexivo, sistemtico, controlado y crtico que tiene por finalidad descubrir o interpretar los hechos y fenmenos, relaciones y leyes de un determinado mbito de la realidad... una bsqueda de hechos, un camino para conocer la realidad, un procedimiento para conocer verdades parciales, o mejor, para descubrir no falsedades parciales. (Ander-Egg, 1992: 57).

Por lo tanto, la investigacin es el proceso de razonamiento sistemtico y crtico que busca descubrir o interpretar hechos de una realidad y consiguientemente conocerla.

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2. Conceptos de idea, creatividad e innovacin

Fernndez (1976: 213) en el Diccionario de Filosofa Contempornea, nos dice que desde cuatro puntos de vista se suele realizar el anlisis del trmino idea en casi todos los tratados: lgico, ontolgico, trascendental y psicolgico. Las ideas son entendidas en un sentido lgico cuando se las equipara a un concepto. Adquieren; sin embargo, un significado ontolgico cuando se las equipara a cierta realidad o materialidad. En este sentido tradicionalmente se suelen hacer sinnimos los trminos ontologa y metafsica. Pero a pesar de que la propensin a identificar los dos trminos est muy arraigada en nuestra tradicin cultural, presumimos, sin embargo, que tal identificacin es insostenible, pues ambas transitan en dimensiones distintas, aunque combinables entre s. El trmino metafsica puede ser entendido como el modo sustancialista e inmovilista de entender la realidad como un todo. En este sentido podra hablarse de una ontologa metafsica, pero sin que el trmino quede privatizado por este adjetivo. El sentido trascendental se suele aplicar a las ideas cuando se las sobreentiende como posibilidad del conocimiento. Por ltimo, cuando se aplica el trmino psicolgico a las ideas se las suele equiparar con cierta entidad o representacin mental.

Finalmente, se podra decir que idea es el primer pensamiento que se viene a la mente cuando queremos solucionar, hacer o realizar una actividad.

La creatividad es el conjunto de aptitudes, vinculadas a la personalidad del ser humano, que le permiten, a partir de una informacin previa, y mediante una serie de procesos internos (cognitivos), en los cuales se transforma dicha informacin, la solucin de problemas con originalidad y eficacia (Hernndez, 1999).

La creatividad es un proceso mental complejo, el cual supone: actitudes, experiencias, combinatoria, originalidad y juego, para lograr una produccin o aportacin diferente a lo que ya exista (Esquivias, 2004).

Se puede apreciar que la creatividad es la transformacin de informacin para lograr una produccin diferente que ya existe.

Drucker (1985) seal que la innovacin es la herramienta clave de los empresarios, el medio por el cual se aprovechan los cambios como una oportunidad

Para Schumpeter (1997: 101) la innovacin consiste precisamente en la ruptura con la tradicin y en crear una nueva y, si bien esto se aplica primariamente a su actuacin econmica, puede hacerse extensivo a sus consecuencias morales, culturales y sociales.

El proceso de innovacin es como un sistema complejo y se enfoca desde la perspectiva del xito de las estrategias de la innovacin de productos, a travs de lo que lo defino como dos procesos independientes y paralelos: un proceso de desarrollo y otro de evaluacin (Cooper, 1990).

La innovacin es una fuente de avance y desarrollo. Las empresas y las naciones que innovan continuamente logran conservar la fortaleza econmica. De manera que no es una coincidencia que aquellos pases (por ejemplo, Estados Unidos, Japn y algunas naciones de Europa) donde se observa la actividad ms alta en patentes, o existe una alta intensidad en inversiones relacionadas con la investigacin y desarrollo, sean lderes en el rubro del desarrollo econmico, a nivel mundial (Ahmed et al 2012: 5).

En consecuencia es imperativo generar ideas, buscar la creatividad e innovar productos o servicios de cualquier tipo a fin de brindar mayor rentabilidad a las organizaciones de todo tipo.

3. La nueva Ley Universitaria

La nueva Ley Universitaria N. 30220, promulgada el 8 de julio del 2014, tiene por objeto normar la creacin, funcionamiento, supervisin y cierre de las universidades, as como tambin promover el mejoramiento continuo de la calidad educativa de las instituciones universitarias como entes fundamentales del desarrollo nacional, de la investigacin y de la cultura, asimismo, establece los principios, fines y funciones

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que rigen el modelo institucional de la universidad. El Ministerio de Educacin es el ente rector de la poltica de aseguramiento de la calidad de la educacin superior universitaria.

En la citada Ley se dan principios para que las universidades puedan regirse, dentro de las cuales tenemos el de creatividad e innovacin, luego tambin se mencionan los fines de las universidades, como:

Preservar, acrecentar y transmitir de modo permanente la herencia cientfica, tecnolgica, cultural y artstica de la humanidad.

Formar profesionales de alta calidad de manera integral y con pleno sentido de responsabilidad social segn las necesidades del pas.

Proyectar a la comunidad sus acciones y servicios para promover su cambio y desarrollo.

Es decir, la nueva Ley pretende modernizar y cambiar la educacin en el pas, objetivo que se podra alcanzar en el largo plazo, no obstante se han hecho algunas objeciones que no han sido tomadas en cuenta, entre otras se dice que atenta contra la autonoma de las universidades y en cierta medida se las hace dependientes del Poder Ejecutivo.

4. Michael Porter en el Per

El gur de la competitividad lleg a Urubamba para dar su conferencia magistral en la CADE 2010, realiz algunas recomendaciones y reconoci que el pas est teniendo el mayor crecimiento de su historia, el que le ha permitido prosperar y superar la reciente crisis internacional. Sin embargo, ese crecimiento ha sido muy heterogneo y sus beneficios no han llegado a diferentes sectores de la poblacin y zonas del pas. En un artculo escrito por Huerta Berrios, E. (2010), reflexionando sobre el pas, hace la pregunta: qu hacer para desarrollar el Per a largo plazo?

Afirma, en primer lugar, que es preciso generar una visin estratgica y consensuada de la economa entre el sector pblico y privado respecto de donde queremos que est el Per en los prximos 10 aos y saber con quin compite, para lo cual es necesario saber cules son sus fortalezas y debilidades. En segundo lugar, plantea diversificar la economa en sectores en los cules se puede ser exitoso; en tercer lugar, dejar de lado el centralismo limeo.

El profesor Porter afirm que un pas no puede ser competitivo si no mejora su productividad y mucho menos si sus empresas no son lo suficientemente competitivas. Por ello recomienda impulsar tanto una educacin de calidad como de la infraestructura, el respeto a la ley y, por supuesto, el destierro de la corrupcin.

Este gur tambin realiz varias llamadas de atencin, con respecto a nuestro tema, extraemos a continuacin, de la entrevista realizada por Gonzales (2010), lo que dijo:

El sistema educativo produce pocos graduados en reas tcnicas y de ingeniera. El gasto eneducacin est entre los ms bajos de la regin.

Haybajosnivelesdecapacitacindelafuerzadetrabajo.Haypocoapoyoalainvestigacinyexistenpocas instituciones cientficas.

El mercado laboral peruano es muy rgido. Los altos costos laborales no salariales impiden lacreacin de empleo formal.

Las industrias nacionales estn muy concentradas y con evidencia de las prcticasoligoplicas y los carteles.

Hayunadbilcapacidadinstitucionalenlasregionesquedificultaneldesarrollodeclusters(agrupaciones). GEST

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Igualmente nos dej algunas claves para la educacin:

Mejorarlaeducacinyeldesarrollodehabilidadesdelamanodeobra.Centrarseenlaeducacincomo una condicin fundamental para la productividad.

Desarrollarlascapacidadesdelacienciaylatecnologa.Ampliarlacolaboracinentreuniversidady empresa.

Alentaralaindustriaparaabsorberymejorarlatecnologaextranjera.Involucraralosprofesionalesextranjeros con talento.

Alinearlaofertaeducativaalasnecesidadesdelasempresasmediantelacolaboracincongruposvinculados a la industria del metal, ropa, cuero, pesca, calzado, productos agrcolas, vino, entre otros.

En consecuencia, Michel Porter hace un claro enjuiciamiento de la realidad peruana, sustentado en el crecimiento econmico de los ltimos aos, donde incide en que el pas debe cambiar la educacin, invertir en ciencia y tecnologa y dar valor agregado a los productos, si queremos salir de la pobreza.

5. Plan Nacional Estratgico de Ciencia, Tecnologa e Innovacin para la

Competitividad y el Desarrollo Humano (PNCTI) 2006 2021

Por mandato de la Ley N. 28303, Ley Marco de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, el Per formula por primera vez un Plan Nacional de largo plazo en este mbito, con proyeccin al 2021, desarrollado por el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica (Concytec).

El objetivo del Plan es asegurar la articulacin y concertacin entre los actores del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica (SINACYT), enfocando sus esfuerzos para atender las demandas tecnolgicas en reas estratgicas prioritarias, con la finalidad de elevar el valor agregado y la competitividad, mejorar la calidad de vida de la poblacin y contribuir con el manejo responsable del medio ambiente.

Segn el PNCTI (2006 - 2021) la actual inversin en Investigacin y desarrollo en el Per es muy escasa, alcanzando solo el 0,1% del PBI; menos de la tercera parte de lo que fue en 1975. Con esto, el Per ocupa uno de los ltimos lugares en inversin en Investigacin y desarrollo en Amrica Latina. De esa inversin, el Estado financia aproximadamente el 55%, del que tres quintas partes se concentran en Lima y el Callao.

Segn un reciente estudio de consultora, en el Per las lneas de crdito, pblicas y privadas, para financiar la Ciencia, Tecnologa e Innovacin son diversas, aunque insuficientes y no estn orientadas por una poltica promotora desde los organismos pertinentes del Estado.

Segn el Concytec en el 2014, el Per tena el sistema menos beneficioso para las inversiones en investigacin y desarrollo (I+D), en Per se deduce el 30% de los gastos en I+D, mientras que en economas como Colombia, hasta 150%. Por cada S/.100 que se invierte, se tiene S/.30 sobre los cuales no se paga impuestos.

En consecuencia, vemos que no se ha hecho mucho por mejorar el financiamiento de la Ciencia, Tecnologa e Innovacin y se ha elaborado el presente plan con el fin de alguna manera llevar a cabo estrategias para financiar las actividades de Ciencia, Tecnologa e Innovacin.

Segn el PNCTI (2006 2021) en lo que se refiere al Desarrollo de capacidades humanas, constituyen el principal capital del pas para el desarrollo de la Ciencia, Tecnologa e Innovacin, resultan muy insuficientes para satisfacer los requerimientos de los programas prioritarios.

El conjunto de recursos humanos en ciencia y tecnologa, integrado por la totalidad de profesionales y tcnicos de las ramas de ciencias naturales y exactas e ingeniera y tecnologa, independientemente de la

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actividad que realizan, asciende a 119,407 profesionales universitarios titulados y a 117,003 tcnicos de formacin superior no universitaria que, en conjunto, corresponden al 24% del total de los recursos humanos nacionales con formacin superior.

En las universidades peruanas se ofrecen 541 programas de maestra y 55 de doctorado, de las cuales el 32.34% y 16.36%, respectivamente, corresponden a especialidades de ciencia y tecnologa. De estos posgrados, son muy pocos los que tienen calidad acadmica internacionalmente competitiva. Muestra de ello es que solo un 10% de sus estudiantes logra sustentar una tesis de grado.

Se puede apreciar lo dramtico y la escasa produccin de artculos de carcter cientfico, as como el bajo porcentaje de graduados en las reas de ciencias, y tambin el bajo porcentaje de estudiantes que logran graduarse.

Segn el PNCTI (2006 2021) en la actualidad mundial, la cooperacin internacional tiene una gran importancia para el buen desarrollo de los programas de formacin de posgrado. La constitucin de redes entre centros acadmicos nacionales y extranjeros de excelencia es considerada una prioridad para el Concytec, de all el incremento en su presupuesto, pero an es insuficiente, tal como es en otras realidades, por constituir un estmulo poderoso para el mejoramiento de la formacin acadmica y la investigacin en los posgrados del Per, como viene sucediendo entre nuestro pas y Francia, Espaa, China, Mxico y Brasil.

En cuanto a infraestructura y equipamiento, en el ao 2002, el Per dispona de 1232 laboratorios, 384 bibliotecas, 41 plantas piloto y 100 estaciones o campos experimentales para las actividades cientfico-tecnolgicas en universidades e institutos superiores. Con algunas importantes excepciones, la mayora de ellos no cuenta con instalaciones completas (aire comprimido, alta tensin, generacin de vaco, gas, nitrgeno lquido, etc.) para la experimentacin y pruebas que les son propias.

El equipamiento de laboratorios tiene una importancia fundamental para el desarrollo de la investigacin cientfica, la formacin de especialistas y la prestacin de servicios de Ciencia Tecnologa e Innovacin, y debe ser permanentemente actualizado al ritmo del avance tecnolgico. Los estudios de consultora del Programa Per - Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en diez reas temticas prioritarias de Ciencia Tecnologa e Innovacin, reflejan la desactualizacin del equipamiento el cual es, por lo dems, generalmente costoso. Una estrategia dual viene aplicndose en varios pases para superar esta situacin de carencia: a) Financiar la adquisicin de equipos solo cuando sea necesario para desarrollar un proyecto de investigacin o innovacin ya aprobado; y b) Compartir los equipos nuevos con otros centros de investigacin y formacin del pas y del exterior, optimizando el empleo de redes avanzadas con tecnologas de telecomunicaciones.

Segn Corilloclla y Granda (2014), el 63,0% de laboratorios universitarios relacionados con las carreras de Ciencias, Ingeniera y Tecnologa (CINTEC) se encuentran en las universidades pblicas. Asimismo, estas cuentan con el mayor nmero de centros e institutos de investigacin en las diversas reas. Al igual que en la formacin de recursos humanos, las universidades pblicas tienen mayor capacidad instalada y ms experiencia en actividades de investigacin, las cuales deberan ser reforzadas y complementadas. Asimismo, demuestran que cerca de la mitad de estudiantes universitarios (de pregrado y posgrado) consideran que la infraestructura destinada a actividades de investigacin (laboratorios principalmente) es deficiente (mala o regular). Esta situacin es ms crtica en las universidades pblicas.

Se puede observar que el equipamiento, la infraestructura, equipamiento de laboratorios y la formacin del capital humano, son importantes para el desarrollo de la investigacin cientfica, pero en el pas actualmente se refleja la insuficiencia y la desactualizacin del equipamiento.

Segn el PNCTI (2006 2021), al mencionar la Cooperacin Internacional en Ciencia, Tecnologa e Innovacin, en los ltimos aos, las relaciones y actividades de cooperacin internacional en Ciencia, Tecnologa e Innovacin del Per coordinadas por el CONCYTEC, se han fortalecido y ampliado en una medida que nos permite incorporarlas como parte decisiva en los programas prioritarios de desarrollo del referido plan.

Se puede colegir que a pesar de que las diversas organizaciones internacionales apoyan la ciencia, tecnologa e innovacin, en el pas an no han sido fortalecidas suficientemente. GE

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Sobre la Informacin para la Ciencia, Tecnologa e Innovacin, se expresa que la informacin de Ciencia, Tecnologa e Innovacin especializada, actual y de calidad, se encuentra en las revistas indizadas internacionales, las que pueden ser consultadas en varias universidades y centros de investigacin del pas y en la red del SINACYT, en la que se ofrecen, en lnea, unas diez mil de las ms importantes revistas del mundo.

Al 2006, existen redes internacionales con las que el SINACYT est crecientemente vinculado. As, por ejemplo, la red Clara conecta a la comunidad cientfica peruana con redes avanzadas de investigacin en Europa y en 18 pases de Amrica Latina. La red Scienti, constituida por ocho pases de Amrica Latina, entre los cuales el Per, registra a los investigadores y grupos de investigacin activos en Ciencia, Tecnologa e Innovacin. A la fecha, 2200 investigadores peruanos estn registrados en esa base de informacin. Scielo es una biblioteca electrnica de revistas cientficas iberoamericanas indizadas, a texto completo, de las cuales trece son peruanas.

Daz y Kuramoto (2010) sealan que la produccin de artculos cientficos en el Per es baja en comparacin con otros pases. As, durante el periodo 1993-2010 se publicaron 4734 artculos SCI (Science Citation Index) de investigaciones/investigadores peruanos. Entre 1993 y 2002 las publicaciones aumentaron muy lentamente por ao, pasando de 163 a 186. Sin embargo, a partir de 2003 el nmero de publicaciones por ao comenz a aumentar, registrndose 593 publicaciones en 2010. Como correlato, el porcentaje de las publicaciones de investigadores peruanos con respecto al total de publicaciones mundiales ha mostrado una tendencia creciente desde 2003, aunque el nivel contina siendo bajo: 0,045% en 2010.

En consecuencia, son pocas las redes en las cuales los trabajos de los investigadores y cientficos peruanos tienen acceso, eso indica el escaso nivel de investigaciones en el pas, as como de publicaciones.

Segn el PNCTI (2006 2021) en difusin y transferencia tecnolgica, en el Per, hay un sostenido impulso a las actividades de difusin en algunas universidades e institutos de investigacin. Las ferias escolares y universitarias de ciencia y tecnologa, que organiza cada ao el Concytec con la cooperacin del Ministerio de Educacin, las escuelas secundarias y las universidades del pas, convocan a ocho millones de escolares y 300 mil universitarios, y son la mejor expresin de ese trabajo.

Los Centros de Innovacin Tecnolgica (CITE) son las instituciones ms desarrolladas en materia de transferencia y difusin tecnolgica hacia las pymes, en sectores estratgicos (cuero y calzado, madera, joyera, etc.). Sin embargo, por limitaciones en la institucionalidad nacional asociada a esta actividad, las CITE no han logrado an el impacto esperado.

Existe un grupo de instituciones privadas que ofrecen servicios cientficos y tecnolgicos. Los ms destacados son el Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias (SIN), las Unidades Municipales de Promocin Empresarial, el Centro de Servicios y Transferencia Tecnolgica de la Pontificia Universidad Catlica del Per (PUCP) y el centro tecnolgico de la Universidad de Ingeniera (UNITEC), entre otros.

Podemos ver que en el Per, hay una continuada promocin de actividades de difusin en algunas universidades e institutos de investigacin, sobre transformacin tecnolgica, pero por limitaciones en la institucionalidad nacional asociada a esta actividad, no han logrado an el impacto esperado.

Segn el PNCTI (2006 2021) la investigacin en ciencias bsicas y sociales, los programas de ciencias bsicas actuales en el pas se encuentran en las universidades y en algunos institutos de investigacin; sin embargo, un gran nmero no cuenta con la debida fortaleza acadmica y de infraestructura, para permitir la insercin del pas en la sociedad que est surgiendo con el rpido desarrollo de la ciencia y la tecnologa.

Se puede observar que las ciencias bsicas y sociales, no cuentan con la debida fortaleza acadmica y de infraestructura para el desarrollo en ciencia y tecnologa del pas.

En consecuencia, las actividades de investigacin y desarrollo de los institutos pblicos de investigacin no se encuentran coordinados y vinculados con las demandas del sector productivo nacional.

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Segn el PNCTI (2006 2021) con innovacin, la empresa permite mejorar la calidad de vida de la poblacin. La acumulacin de resultados de investigacin aplicada en reas prioritarias de la economa, y el reforzamiento de los medios institucionales de transferencia tecnolgica a las empresas, constituyen el mayor reto para el SINACYT.

En general, en la empresa peruana no se trabaja en programas de investigacin y desarrollo, sino que esta actividad se gestiona de manera informal y emprica asimilando y adaptando la tecnologa gracias a la habilidad de sus profesionales, con muy poco aporte de investigacin y desarrollo.

Se puede colegir que las empresas no trabajan en programas de investigacin y desarrollo, sino que esta actividad se realiza de manera informal, adaptando la tecnologa gracias a la habilidad de sus profesionales.

6. Secretos de la innovacin

Oppenheimer (2014) en su libro Crear o morir! La esperanza de Amrica Latina y las cinco claves de la innovacin, nos muestra los secretos de la innovacin.

En primer lugar, se refiere a crear una cultura de innovacin, donde destaca que hay un consenso cada vez ms amplio de que para generar ms innovacin productiva, los pases deben mejorar la calidad de educacin, estimular la graduacin de ingenieros y cientficos, aumentar la inversin en investigacin y desarrollo, y ofrecer estmulos fiscales a las compaas para que inventen nuevos productos, derogar las regulaciones burocrticas que dificultan la creacin de nuevas empresas, ofrecer ms crditos a los emprendedores, y proteger la propiedad intelectual.

Efectivamente, el autor seala lo imperativo de la importancia de la educacin, la preocupacin, porque existan profesionales de ingeniera graduados y la labor del Estado para fomentar el desarrollo de nuevos productos.

Por otro lado, menciona el fomento de la educacin para la innovacin, los sistemas educativos latinoamericanos siguen anclados en planes de estudios del siglo XX, que convierten el estudio de las matemticas y las ciencias en un suplicio. Los jvenes al entrar a la universidad suelen sentirse ms atrados por las carreras que se especializan en los problemas ms candentes de sus sociedades, lo que explica por qu Latinoamrica est produciendo tantos economistas y tan pocos ingenieros o cientficos.

Se puede colegir, que los sistemas educativos son muy desfasados y anticuados, lo que genera que los universitarios se sientan atrados por los problemas de sus sociedades.

Oppenheimer (2014) propone derogar las leyes que matan la innovacin, la mayora de pases latinoamericanos deben simplificar los trmites para abrir o cerrar una empresa, adoptar leyes que hagan respetar la propiedad intelectual, y modificar sus leyes de quiebras para no castigar excesivamente a quienes fracasan un emprendimiento.

Finalmente, refiere estimular la inversin en innovacin, el problema de la falta de inversin en innovacin en Amrica Latina es que el dinero es costeado por los gobiernos, y no por las empresas; en cambio, los pases ms exitosos en innovacin es que la mayor parte de la inversin es realizada por las empresas privadas.

La realidad mundial en cuanto a la economa se muestra preocupante, dado que se presenta una cada en el crecimiento econmico de China, que pas de una crisis en las ltimas dcadas de dos dgitos a una economa de un dgito; la crisis an no superada de la Unin Europea que viene trayendo serios problemas a la organizacin y a pases como Grecia, Portugal y amenazando a otros.

7. La visita de Salim Ismail

Saldarriaga, J. (2015) realiz una entrevista a Salim Ismail, en Lima sobre su artculo titulado El poder de la Tecnologa del cual hacemos un resumen. GE

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Autor: Salim Ismail, naci en la India en 1965, fue jefe de Investigacin de Yahoo, fundador y embajador mundial de Singulary University.

Frente a un auditorio de doscientos (200) Chief Executive Officer (CEOs) mineros afirm que la informtica tiene un poder disruptivo y exponencial que transformar al mundo de negocios en dos dcadas y acelera la revolucin tecnolgica en diez aos particularmente la minera en asteroides.

Explica cul ser el devenir del mundo empresarial. El impacto en el sector minero, la venta de 80,000 autos se reducir en 2/3 con los vehculos autnomos, habr un impacto en el carbn y el acero, igual en cables de cobre que sern reemplazados por la fibra ptica, y habr demanda de otros metales para fabricar chips.

Ocurrencias nunca vistas, la empresa Planetary Resource, donde Ismail es cofundador, enviar una sonda al espacio (a un asteroide), que podra contener hasta un trilln de dlares en recursos de platino, lo cual tendr un enorme impacto en el sector minero.

Es decir, la minera en asteroide madurar en menos de una dcada, pues se podra encontrar platino y titanio, en las cuales dos (02) empresas estaran trabajando; as como tambin oro y otras grandes cantidades de minerales.

La empresa privada en colaboracin con la NASA (organismo para la exploracin y conocimiento del espacio), se dedican a estos proyectos, que llaman la atencin de Singulary University, denominada think tank, una incubadora de ideas, que rene a expertos mundiales, de acuerdo con la Ley de Moore (predice que el poder de la computacin se duplicar cada 18 meses), as como hoy en da se ve en la Inteligencia Artificial, la robtica, la neurociencia, la medicina y la energa; como sociedad no estamos preparados para este ritmo de cambios.

El liderazgo est establecido para manejar un mundo predecible y lineal, ahora entramos a un mundo de cambios perturbadores, necesitamos lderes que manejen de manera distinta el mundo. Las empresas reposan en sus activos y fuerza laboral, ahora son: prescindibles.

Por lo tanto, necesitamos nuevos principios de organizacin. Ej.: la empresa estadounidense Uber, (Red de transporte), no cuenta con vehculos propios, pero ofrece transporte a millones de usuarios mediante un software de aplicacin mvil que conecta a taxistas y pasajeros. Ej.: empresa alemana Airbnb (alojamiento) oferta millones de habitaciones sin tener un hotel. El xito ahora es apalancar la abundancia en lugar de erigir activos.

8. El ranking de las universidades peruanas

En la publicacin del diario El Comercio, elaborado por Talledo (2015), se da a conocer que en el 2014, el ltimo ranking de las universidades de Amrica Latina, elaborado por la consultora britnica QS, indica que ninguna casa superior de estudios del Estado Peruano se encuentra entra las 50 mejores. La nica en la top 100 es la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM), que se sita en la posicin 60.

En consecuencia, esa situacin es asociada por algunos especialistas, a la falta de investigacin acadmica. Se aduce muchas veces que los recursos escasean, pero el canon y sobrecanon que reciben algunas universidades pblicas brindan ingentes montos.

9. Conclusiones

En consecuencia, teniendo en cuenta el crecimiento econmico que va teniendo el pas en los ltimos aos, los efectos de las diferentes crisis econmicas mundiales en particular, la del 2007 - 2008, la crisis de la Unin Europea, an no superada, y ahora, nuevamente con el enfriamiento de la economa China, que es uno de los principales socios comerciales del pas; as como por el hecho de tener una economa basada en la exportacin bsicamente de minerales, llevan a pensar y actuar ya mismo; y que necesitamos ahora ms que nunca la articulacin de esfuerzos, tanto del Estado como de la sociedad civil, tal y conforme se ha iniciado:

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1. Realizar grandes inversiones en investigacin y desarrollo, para lo cual se hace indispensable que el Estado, la Universidad y la Empresa se comprometan y constituyan en un ente generador de ideas, creatividad e innovacin.

2. Dar cumplimiento a la Ley N. 30220 sobre la enseanza universitaria.

3. Fortalecer el sistema de creatividad e innovacin en el pas, en especial al Concytec (Plan Nacional Estratgico de Ciencia, Tecnologa e Innovacin para la Competitividad y el Desarrollo Humano PNCTI 2006 2021), incrementndose el presupuesto, que permita cumplir con los objetivos sealados.

4. Concretar nuevos convenios tanto los nacionales e internacionales, y fortalecer los ya existentes, con otros pases, universidades e institutos tecnolgicos, buscando alianzas en la cadena de creatividad e innovacin.

5. Lograr que las universidades brinden el conocimiento y que por medio de sus propios laboratorios o centros de experimentacin en coordinacin con las empresas y en atencin a las necesidades de los demandantes, logren la creacin de nuevos productos y servicios.

6. Lograr que la enseanza universitaria se encuentre ntimamente ligada a las necesidades de las empresas y la sociedad, buscando un sincero y real acercamiento.

a. Estimular la graduacin de arquitectos, ingenieros y cientficos, generando inversin en investigacin y desarrollo, cambiando el contenido de los presupuestos.

b. Fomentar la investigacin de nuevas patentes por los equipos de investigacin de las universidades y otorgar a los profesores compensaciones sumamente atractivas en caso de lanzamiento de nuevos productos o servicios con xito.

c. Buscar crear una cultura de innovacin generando un entusiasmo en los estudiantes por la creatividad, premiando a los innovadores productivos.

7. Establecer estmulos fiscales a las compaas que quieren generar nuevos productos, mejorar las regulaciones sobre la creacin de empresas y brindar mayor financiacin sin dejar de proteger la propiedad intelectual.

8. Fortalecer el liderazgo en las organizaciones formando lderes que puedan afrontar con xito un mundo de cambios perturbadores y que manejen el mundo de un modo distinto.

Finalmente, destacar que se hace imperativo considerar que la innovacin, es un reto indispensable para el desarrollo del pas, que nos permita acceder en el plazo ms corto posible el ingreso al selecto grupo de pases desarrollados.


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Resea del autor

Licenciado en Ciencias Militares. Maestro, doctor en Administracin. Doctor en Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible. Miembro y presidente del Jurado Dictaminador de Sustentacin de Tesis. Docente Escuela de Posgrado Universidad Inca Garcilaso de la Vega.

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PRODUCTIVIDAD: ELEMENTO CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD DEL PAsOrlando Luyo Carbajal

REsUMEN

En el lenguaje tcnico, de una manera general, es la relacin de la produccin de bienes y/o servicios obtenidos entre los medios necesarios utilizados.

su importancia radica en que constituye el principal medio para aumentar los rendimientos, combatir la ineficiencia, la inflacin, y lograr productos y/o servicios altamente competitivos. A nivel empresa, se hace ms detallada a base de tres medidas de productividad para especificar diferentes alcances de apreciacin.

a) se presenta la relacin de la produccin obtenida (en valor o cantidad) en relacin al nmero de trabajadores utilizados.

b) Para negociar los incrementos de remuneraciones con los trabajadores, se utiliza el ratio de la produccin obtenida entre el costo de la mano de obra y se compara con el periodo precedente.

c) Para determinar la ganancia de la empresa el ratio calculado relaciona los ingresos por la venta de la produccin entre el costo de la mano de obra.

se debe sealar que la competitividad permite comprobar la situacin econmica de un pas con respecto a otros. Concepto que indica qu tan eficiente y eficaz es un pas; y es un enfoque a largo plazo y se resume en una sola frase: aumento de la productividad de una economa y cuyos efectos directos e indirectos de la productividad se traduce en el incremento del empleo.

PALABRAs CLAVE

Productividad, eficiencia, eficacia, competitividad, empleo.

A. Punto de partida

En la mayora de los pases en desarrollo se da gran importancia a la capacitacin de administradores. Y el tema que concita la mayor atencin de los cursos de administracin que ofrecen los centros universitarios, los centros de capacitacin y otros programas de capacitacin industrial, es de la productividad, o sea, el aumento en la eficiencia y eficacia productiva.

Se pone nfasis en temas tales como el estudio de tiempo y movimientos, control del costo de la mano de obra, distribucin de planta, movimiento sistemtico del producto, manejo de materiales, divisin del trabajo, eliminacin de trabajo innecesario, equilibrio cuidadoso de las operaciones, uso de herramientas, guas, y otros aditamentos de ayuda para el trabajador, normas de tiempo predeterminados, planeamiento y control de la produccin, incentivos salariales, planes de bonificacin, seleccin y capacitacin de empleados, motivacin. Las tcnicas aplicadas en todos estos renglones tienen por objeto aumentar la productividad del trabajador, o sea, el rendimiento por hora-hombre.

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En este sentido, una manera de mejorar el bienestar de la poblacin es incrementando la calidad del empleo; innumerables estudios han demostrado que existe una relacin directa entre la productividad y el ingreso personal, por ejemplo, el estudio sobre el rol de la productividad del BID, que abarca el perodo 1960 - 2005, concluye que la baja productividad y su lento crecimiento en los pases de Amrica Latina son las razones que explican el menor ingreso de esta regin, en cooperacin con los pases ms ricos. De ah la importancia de incrementar la productividad y, por ende la competitividad de un pas.

En el caso de nuestra patria, la productividad baj en dicho perodo en 26%, Chile fue el nico pas de la regin que la aument en 18.9%.

B. El concepto

En el lenguaje tcnico, de una manera general, es la relacin de la produccin de bienes y/o servicios obtenida entre los medios necesarios utilizados.

Lo interesante es la variacin de un perodo a otro, es decir obtener mejores resultados sin aumentar los recursos puestos en obra, a obtener los mismos resultados disminuyendo los recursos utilizados. Por lo tanto el crecimiento de la productividad as comprendida mide el progreso tcnico en la empresa, de un sector, del pas.

C. Importancia

Podemos citar los aspectos siguientes:

Lanecesidaddesanearlosprocesosproductivosentodaslasesferasdelaactividadeconmicadelaempresa.

Seleccionaralternativasparaincorporarciertasinnovacionesquetiendanaincrementarlaproducciny un ahorro de costos.

Constituirelprincipalmedioparaaumentarlosrendimientos,combatirlaineficiencia,lainflacinylograr productos y/o servicios altamente competitivos.

Medida de la productividad

1. A nivel pas

Como ejemplo ilustrativo y segn una perspectiva global en su evolucin a nivel nacional, podemos citar los ratios siguientes, a base de la relacin:

PRODUCTIVIDAD = PBIPOBLACIN OCUPADA

PER PERIODO 1993-2000(1)

PBI (valor) ao

Poblacin Evolucin anual de productividadConstante (1994) Ocupada

1993 87375' 6603760 12632

2000 121267' 9655730 12559

(1) FUENTE: PER: COMPENDIO ESTADSTICO 2001. INEI, LIMA-PER. Periodo en el cual el PBI ha descendido en un 0.6% que corrobora los resultados del estudio del BID.

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2. A nivel empresa

El concepto de la productividad se hace ms detallado, y es preciso afinar ms los datos para que los valores tengan un significado esperado. Podemos citar hasta tres medidas de productividad, y cada una de ellas tiene una connotacin especfica para lograr diferentes alcances de apreciacin.

a) En primer lugar, y para compatibilizar con el radio de productividad a nivel nacional; la empresa presenta la relacin de la produccin obtenida, sea en valor o en cantidad, con el nmero de trabajadores utilizados en el ao correspondiente o tambin se puede presentar a base del total de horas trabajadas al ao. La cooperacin con los ratios del ao precedente, da como resultado el incremento positivo o negativo de la productividad.

b) En segundo lugar, cuando la empresa utiliza este concepto para negociar con la representacin de los trabajadores un incremento de sueldos y salarios; se presenta la productividad como la relacin de la produccin obtenida y el costo de la mano de obra utilizada, la mejora de la productividad en relacin al ao precedente es lo que se acuerda como incremento de las remuneraciones.

c) Y en tercer lugar, se da cuando la empresa debe determinar el ratio de la productividad como una pauta de la ganancia que se tendr en el periodo

El reto de la productividad

Como se sabe, la produccin es la creacin de bienes y servicios. La productividad es el perfeccionamiento del proceso de la produccin. Perfeccionar la produccin significa conseguir un buen valor en relacin a los medios utilizados. La productividad puede mejorarse de dos formas; utilizar menos inputs para producir el mismo output, o bien, utilizar los mismos inputs para obtener ms output. La Gerencia de Operaciones combina los inputs en un sistema de produccin que los convierte en outputs.

La productividad permite tanto a las empresas como a los pases mantener su competitividad. La medida de la productividad, como se vio anteriormente, es una va excelente para evaluar el comportamiento de una empresa o un pas. La gestin de la productividad es tambin una excelente forma de evaluar la capacidad que una empresa o un pas tiene para mejorar el nivel de vida de los trabajadores o habitantes. La mejora de la productividad de la empresa le permite reducir los precios de los productos a sus clientes, al mismo tiempo que incrementan sus salarios de sus trabajadores. Solamente a travs del aumento de la productividad se puede mejorar el nivel de vida. Es ms, solamente a travs de la mejora de la productividad, el trabajo, el capital, y la direccin de la empresa, reciben retribuciones adicionales. Si la retribucin al trabajo, al capital y a los directivos se aumenta sin aumentar la productividad esto solo puede traducirse en un incremento de precios. Cuando la productividad se estanca, el nivel de vida hace lo mismo, queda estancado. Las empresas como los pases, deben determinar en primer lugar las razones de los bajos niveles de productividad y, despus corregirlos. Al respecto, trataremos de analizar cmo mejorar la productividad, a base de las decisiones estratgicas y tcticas que son tomadas por los directores de operaciones, quienes trabajan para incrementar la productividad considerando las variables que intervienen con este propsito.

D. Variables de la productividad

Se conoce que los incrementos de la productividad existen gracias a la gestin de tres variables.

1. La mano de obra directa.

2. El capital.

3. La gestin gerencia.

Las cuales son crticas en los incrementos de la productividad. GEST

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Lamanodeobradirectacontribuyeentreun0.5%yen1%alasmejorasdelaproductividadcadaao, tenindose en consideracin los elementos siguientes: a) El adiestramiento permanente para el dominio operativo de la tecnologa productiva. Lo cual implica que la empresa cuente con un programa educativo y sustentado con el presupuesto correspondiente; b) La alimentacin de la mano de obra, que permita en el periodo del refrigerio, que el personal recupere las energas y supere el cansancio fsico; y c) Los gastos sociales que debe atender la empresa para contar con un personal sano.

Elcapitalparamodernizarlamaquinariayelprocesoproductivoens.Debeaportarcomomnimoun0.4% al incremento de la productividad. Est en relacin al presupuesto de inversin de la empresa y significaba que del total del capital invertido, una vez descontada la depreciacin, crezca un 1.5% cada ao para permitir mantener su participacin en el mercado.

Gestindelagerencia,responsabledeasegurarqueeltrabajoyelcapitalseutilizaneficazmentepara incrementarse la productividad. Es el elemento primordial en el incremento de la productividad que podra alcanzar con un 1.5% anual a este propsito. Utiliza tcnicas para reducir el contenido de trabajo debido al proceso o al mtodo que permita eliminar el exceso de contenido de trabajo en el desarrollo del producto, mejorar los procedimiento de la produccin, establecer normas correctas de calidad, planificar el proceso productivo, programar el adiestramiento de los operarios; y en fin, eliminar todo tiempo improductivo estableciendo los estndares de produccin para alcanzar la productividad ptima.

E. ndices de productividad

Sindudahayuna listadepalabrasdeusofrecuenteen laactividadeconmicade lasempresasy/o del pas que estn relacionadas a la productividad y son las siguientes que a modo de cuadro sinptico se presenta a continuacin.

Produccin lograda 1. Productividad obtenida = --------------------------- x 100% Recursos utilizados

Produccin logr

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Doctor Luis Claudio Cervantes Liñán - uigv.edu.pe · entre estos tenemos el presupuesto requerido, la información básica, la disponibilidad de talento humano, la implementación