I II I

¿Dónde están mis

clientes?DICEN QUE LA INFORMACIÓN ES PODER. QUE 'MA TAR MOSCAS A CAÑONAZOS"

YA NO FUNCIONA PORQUE LOS CONSUMIDORES NO SON IGUALES. QUE HA Y QUE

SEGMENTAR Y CONOCER MUY BIEN A LOS DIFERENTES TIPOS DE CLIENTES PARA

OFRECERLES LO QUE BUSCAN O NECESITAN Y NO PERDERLES. YESTA HA SIDO LA

ESTRATEGIA DE NUMEROSAS EMPRESAS EN LOS ÚLTIMOS AÑOS, QUE HAN UTILIZADO

EL MARKETING RELACIONAL PARA ACERCARSE MÁS A SUS CLIENTES CONSOLIDADOS

Y POTENCIALES Y RDELlZARLES. UNA APUESTA QUE, EN MOMENTOS COMO EL

ACTUAL, COBRA MÁS IMPORTANCIA SI CABE. PEDRO REINARES HA ESCRITO

"Los 100 ERRORES DEL CRM'~ UN LIBRO QUE TIENE COMO OBJETIVO ANALIZAR

LA IMPORTANCIA QUE TIENE EL MARKETING RELACIONAL EN LA RDELlZACIÓN DE

CLIENTES, AsíCOMO LAS LECCIONES EXTRAÍDAS DE LOS PROCESOS FALLIDOS.

EN EL PRESENTE ARTícULO RECAPITULA LOS ERRORES MÁS COMUNES

EN LA IMPLANTACIÓN DE UN PROYECTO DE CRM

Código 84@ABRll 10

TECNOMARKETING

IIESIC

Pedro Reinareslos cien erron!S del

CRM

"Lo. 100 errare. delCRM" aborda lo.principio. fundamenhle.del marketing rel.clonalcon un pl.nte.mlentoInnovador: de.crlblr cómol•••mpr•••• f.lI.n .1e.tablecer proce.o. derelación adecuado. con.u. cliente•.

.narE

fonía o supermercado, intentando apelar avínculos que se han perdido desde haceaños, sacrificados por la abundancia de clien­tes. Este contexto es una buena oportuni­dad pa'ra recordar los procesos propios delmarketing relacional y CRM, pues es más fá­cil demostrar sus cualidades al evidenciarselas carencias de las empresas Que no lohan asumido o que lo han aplicado errónea­mente.

,Todavía se confunde la tecnología para

gestionar las relaciones (CRM) con la voluntadestratégica de la empresa que da respuesta ala necesidad de conservar los mejores clien­tes. De hecho, los CRM más potentes y so­fisticados están instalados en empresasque no tienen ningún deseo de invertir enconsolidar las relaciones con parte de sucartera de clientes. No es correcto simplifi­car el valor de una estrategia relacional a lamera utilización de elementos de comunica­ción personalizados. El marketing de relacio­nes se debe conceptual izar por oposición almarketing de transacciones. El cuadro 1 re­sume el contenido de los procesos relacio­nales (ver página siguiente).

asta ahora, para muchas empre­sas los planteamientos estratégi­cos del marketing de relaciones, ysu aplicación mediante aplicacio­nes tecnológicas de CRM (gestión

de las relaciones con los consumidores)eran poco más que teorías en mercados deelevado crecimiento. Pero en estos momen­tos, la tan recurrente crisis ha explicitado si­tuaciones en las que es necesario evolucio­nar de un marketing ofensivo (transaccional)a uno más defensivo (relacional): mercadoscon cifras de crecimiento negativas, agresivacompetencia en precios, necesidad de redu­cir los costes de marketing, pérdida del valorde la marca, consumidores concienciadosdel valor que aportan a las empresas y, so­bre todo, la dura realidad de que si se pierdeun consumidor, encontrar a otro no sólo serácostoso, sino que seguramente ni siquierapodrá ser sustituido. Parece este el escena­rio idóneo para que reflexionemos sobre silas estrategias de CRM aportan algún valorañadido en situaciones tan complejas comolas actuales.

Para los defensores del llamado marke­ting de relaciones, la actual situación de losmercados de consumo es una excelenteoportunidad para ilustrar los potenciales be­neficios de los procesos de fidelización declientes. Con total incoherencia, las empre­sas han pasado de menospreciar la pérdidade un cliente a intentar evitar, a cualquierprecio, que se marche. Obviamente, esta re­tención indiscriminada se realiza sobre clien­tes poco rentables desde el punto de vistarelacional e impide concentrar el valor de laempresa en los adecuados para los pro­cesos de fidelizacion. Sorprende que multi­nacionales con sofisticados CRMs, que hanrecogido miles de datos transaccionales desus clientes durante años, no sepan detec­tar las carencias en la relación hasta que elcliente se ha marchado. Tampoco encuen­tran otro argumento para la retención que elprecio y no saben distinguir a un cliente ren­table del oportunista, envalentonado ante laagresividad comercial de las empresas com­petidoras.

En este momento, se evidencia que paramuchas compañías la palabra fidelizaciónera una moda, guiada por lo políticamentecorrecto, sin voluntad estratégica; que mu­chos CRMs se utilizaban con objetivos me­ramente transaccionales; que las bases dedatos han recogido información que no per­mite conocer a sus consumidores y que nisiquiera se sabe explotar estas bases dedatos con procedimientos rudimentarios desegmentación.

"Demasiado tarde", piensan los consumi­dores, cuando descubren las explícitas in·tenciones de su banco, operador de tele-

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CUADROl

La fidelizacion no s . construyacciones puntual o coyuntur' I

Las relaciones se construyen de forma pro­gresiva. Muchas empresas de servicios fra­casan en entender que deben ser capacesde gestionar distintos niveles de relación a lolargo del ciclo de vida de sus clientes.

La atención personalizada es un recursoutilizado por las empresas de servicios condesgana, y sólo ante las evidencias de unaposible pérdida del cliente. Más allá de lasgastadas palabras asociadas a la misión coroporativa de la entidad, no suele existir unavoluntad real de que ésta sea la evidencia delos procesos relacionales. Los consumidoresperciben que la empresa está obligada a re·lacionarse con ellos para cumplir sus objeti­vos (generalmente comerciales). Esto desvir­túa la capacidad del cliente para reaccionarpositivamente a estas muestras de "cariño"repentino. Con la recurrente crisis económica,los bancos ya no están tan ocupados dando

créditos a todo el que entra por la puerta . ..yse acuerdan de los clientes que perdieronpor pura prepotencia. Llamadas desespera·das del director de la sucursal interesándosepor aquel fondo de pensiones perdido hace2 años... ¡Qué triste que sus intencionessean tan evidentes y falsas! Estas accioneseducan al consumidor en el oportunismo y enel rechazo hacia las verdaderas acciones re­lacionales.

s de fidE zacion

Son numerosos los programas de fideliza­ción creados como huida hacia adelante antelos evidentes fallos en la prestación de unservicio. En vez de reflexionar sobre cómomejorar las carencias y corregir los erroresestas empresas confían en que el reclamodel programa desviará la atención del consu­midor hacia las recompensas ofertadas. Sin

EVOLUCiÓN DEL

• Perspectiva temporal corta.

• Meta: Conseguir clientes. Obtener beneficios a corto plazo.

• Búsqueda de transacciones puntuales.

• Escaso o nulo contacto con el cliente.

• Orientado al producto. Escasa diferenciación.

• Dirigido a las masas.

• Relaciones distantes entre comprador/vendedor.

• Poca importancia del desarrollo de la confianzay el compromiso hacia los clientes.

• Filosofía de rivalidad y conflicto con proveedores.competidores y distribuidores.

• Roles claramente establecidos del comprador (parte pasiva)y vendedor (parte activa).

• Necesidad de intermediarios.

• Busca el resultado del intercambio.

• La función de marketing se desarrolla dentrode un departamento.

• Escasa importancia estratégica de la interconexión entre losdepartamentos de la empresa.

• Reducida Importancia del marketing interno.

• Búsqueda de clientes satisfechos con una transacción.

• Poco énfasis en el servicio al cliente.

• Perspectiva temporal larga.

• Meta: Mantener clientes por encima de conseguir otrosnuevos. Generar beneficios a largo plazo.

• Desarrollo y mantenimiento de una relación continuada convalor para las partes.

• Contacto directo con el cliente.

• Verdadera orientación al mercado.

• Personalizado. ~Mass customization".

• Relaciones interactivas.

• Alto nivel de compromiso hacia la relación con los clientes.

• Filosoffa de relaciones y cooperación mutua entreorganizaciones.

• Roles ~f!exibles" o poco definidos del comprador y vendedor.

• Comprador y vendedor acometen funciones tradicionalmentedesarrolladas por intermediarios.

• Recursos y capacidades estratégicos orientados a lacreación de valor y satisfacción.

• La función de marketing se desarrolla por toda laorganización.

• La interconexión entre funciones de la empresa tiene unaimportancia estratégica para el éxito.

• Consideración de los públicos internos como un target afidelizar.

• Búsqueda de cada cliente satisfecho con una relación.

• Gran énfasis en el servicio al cliente.

LA IMPRUDENCIA DE MENOSPRECIAR LA

Si no sabes lo que te cuesta un cliente nue­vo difícilmente puedes gastarte lo mismo enretener a alguno de los que ya tienes. Ya sa-

largo plazo y algunas herramientas tecnológi­cas. Pero al final, se desarrollan complejosprocesos para obtener información relacio­nal, que se acaba utilizando con decepcio­nantes objetivos transaccionales. Costosasbases de datos que alimentao CRMs con laúnica finalidad de enviar un catálogo idéntico,con una única promoción, a 40.000 clientes.Muchas veces las empresas no conocen elvalor de sus datos ni las posibilidades queofrecen a la hora de generar información so­bre tendencias o cambios en el compor­tamiento o en el entorno del consumidor.¿Para qué se recoge de forma indiscriminaday masiva cualquier información de los clientessi no se sabe, o no se quiere, utilizar en sim­ples procesos de comunicación personalizada?Se cometen errores, difícilmente explicables,con las actuales capacidades tecnológicasde las bases de datos. No es la primera vezque mi banco me dirige una vistosa campañade marketing directo para que contrate unplan de pensiones. Por supuesto, me ofrecencomo incentivo promocional unas condicio­nes que ya me hubiera gustado que me apli­caran hace diez años. cuando contraté unplan con ellos. ¿Cómo es posible que no mehayan eliminado de la base de datos parauna acción comercial sobre un producto queya-he contratado? A mi enfado por no habercontratado en las mismas condiciones seune la desconfianza hacia la capacidad degestionar la información en un sector tansensible como es el financiero.

"LO DIFíCIL

ES TOMAR

DECISIONES

BASADAS

EN LA INTUICiÓN,

LA OBSERVACiÓN

YEL

APRENDIZAJE,

ANTICIPÁNDONOS

A LA NECESIDAD

DEL CLIENTE".

consumidor insatisfecho haráprescripción negativa hacia otros7-10 consumidores. La visibilidadde la web 2.0 multiplica estosefectos por miles.

• Hoy la pérdida de nuestrosclientes no se ocasiona por lasacciones de la competencia, sedebe a nuestras propiasdeficiencias que provocanun boca-oreja infinito e imparable:¿Quien se va a alojar en un hotelde cuatro estrellas con opinionesde consumidores que afirman quees sucio y ruidoso?

Pedro Reinares

• Las grandes marcas se construyencon costosas y continuadascampañas de marketing, pero conun pequeño descuido pueden.destruirse- para un consumidor.Y, en muchas ocasiones, estasgrandes marcas, consumidas porcientos de miles de personas,suelen caer en el menosprecio dela pérdida de un cliente.

• Sin embargo. para una marca Queconstruye relaciones, los

. mecanismos para evitar perder unbuen cliente deben ser los mismosQue para evitar la pérdida de unpunto de cuota de mercado.

• Los consultores del sectorservicios afirman que un

embargo, el programa sólo puede contribuir areforzar actitudes que previamente deben serpositivas; no sustituye una mala experienciapor puntos. Si la compañía aérea pierde mismaletas o me tiene 5 horas en la sala de em­barque .. por causas ajenas", sin darme ni unvaso de agua, ninguna bonificación extra depuntos en su programa hará que mire con be­nevolencia a esta compañía. Al contrario, loque pienso es que podían destinar los recur­sos económicos a la mejora de su logística,en vez de mandarme mails contándome lasventajas de su exclusiva plataforma de fideli­zación.

Recientemente participé en una reunióncon los responsables de un portal de E-Com­merce, centrado en productos de electrónica.El objetivo era poner en marcha un programade fidelización. Los datos que nos presenta­ban reflejaban un proyecto empresarial bri­llante: miles de transacciones diarias y declientes nuevos cada mes. Tras esta optimis­ta presentación mi pregunta cayó como un ja­rro de agua fría: •¿Entonces para qué queréisun programa de fidelizaciónT. La explicaciónera que en los anteriores datos habían pasa­do por alto que tenían un 'pequeño proble­ma" con la retención de clientes. Considera­ban que las cifras sobre fidelización eranmejorables. Pero estos datos eran dramáti­cos. En efecto vendían muchísimo, pero prác­ticamente ninguno de los nuevos clientesque compraba por primera vez, atraídos porunos precios extremadamente competitivos,repetía compra en el portal, tal y como de­mostraban claramente los registros en susbases de datos. A simple vista, las cifrasmostraban que en el plazo de dos años ago­tarían el mercado, y que al no poder seguircreciendo, incorporando nuevos clientes, lasprevisiones serían contrarias a la viabilidadde la empresa. Tal y como mostraban las ai­readas críticas de los consumidores reparti­das a lo largo de numerosos foros de inter­net, la logística de entrega y la atenciónpostventa eran absolutamente disuasorias.Su posicionamiento en precios bajos obliga­ba a reducir los costes, lo que repercutía ennumerosas deficiencias en los procesos lo­gísticos. Y con este escenario preferían des­tinar un mínimo (un 5% de volumen de factu­ración) a la operativa de un programa defidelizacion en vez de mejorar los procedi­mientos logísticos.

Lo fácil es preguntar (yeso ya lo hace lainvestigación de mercados convencional). Lodifícil es tomar decisiones basadas en laintuición, la observación y el aprendizaje,anticipándonos a la necesidad del cliente y alos competidores. Esto requiere tiempopara conocer a tus consumidores, visión a

•

Código 84 55 ABRIL 10

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tecnomarketing2010

HABLAR DE RELACIONES ES

El uso descontrol dode la ecn 110.,

Como hemos invertido en un costoso CRM,como lo tenemos infrautilizado y como el cos­te variable de utilización es bajo, abusamos

"e eelacional sin calcular el valor

cic ..s

El LTV (life time va/ue) es un concepto, enteoría. bastante sencillo: ¿Cuánto vale unconsumidor que tras un proceso relacionalqueda fidelizado a nuestra empresa duranteuna serie de años? Este valor sería su valoractual multiplicado por todo el periodo queseamos capaces de retenerlo. En la prácticason muy pocas las empresas que son capa­ces de calcular este concepto.

Repasemos algunos de los elementos quehacen tan difícil estimar cuánto vale un con­sumidor fidelizado. Este proceso, lógicamen­te, debe comenzar por el cálculo del valor ac­tual del consumidor. Esto, en muchos casos,lamentablemente, se simplifica asumiendoque el valor del consumidor es equivalente asu volumen de facturación o de consumo enun periodo completo (el más reciente). Paraun banco valgo el equivalente al saldo actual

de mis cuentas; para un operador de tele­fonía móvil valgo el equivalente a

mis últimas facturas de teléfono;para un fabricante de automó-

viles si acabo de adquirir unvehículo, hasta dentro decuatro o cinco años no val­go nada, etc. El plantea-miento erróneo reside enque dos clientes con elmismo nivel de consumo

no reportan el mismo bene-ficio para nuestra empresa.

Beneficio es igual a ingresosmenos costes, y para muchas em­

presas la única variable indicadora de la ren­tabilidad de sus clientes son sus ingresos.Ningún cliente es igual a otro. por lo tantotampoco lo serán sus costes, ni el beneficioque de forma individualizada nos reporta.

En la práctica las empresas son incapacesde calcular de forma individualizada el bene­ficio por cliente. Sin este indicador que dis­crimine la cartera de clientes, ¿cómo gestio­nar estrategias de fidelizacion en mercadostan masivos y con costes de captación tanelevados?

perdido realmente al dejar de trabajar con uncliente que tenía una antigüedad de sieteaños? El valor de ese cliente perdido no es elbeneficio de la última operación; es el benefi­cio pasado y, en especial, el beneficio futuroque hubiera generado de haber continuado re­lacionándose con nuestra empresa.

"Lasexpectativas de los

clientes evolucionan en eltiempo; hay que adaptarse aellas y mejorarlas cada dia.Esta calidad en el contacto

puede llegar a convertirse enel 'paraguas' de nuestra

marca frente a las accionesde la competencla"o

Pedro Reinares

sus demandas y se solucionan

sus problemas.

• Las expectath-:as de los clientesevolucionan en el tiempo, hay queadaptarse a ellas y mejorarlascada día.

• Esta calidad en el contacto puedellegar a convertirse en el~ paraguas" en la gestión denuestra marca frente a lasacciones de la competencia.

• Es precisamente la resolución delos momentos conflictivos la quemarcará el desarrollo de larelación entre una empresa y susconsumidores.

bemos que el coste de captación de clienteses un concepto que aparece de forma repeti­tiva en los libros de marketing relacional, convistosos ejemplos (" retener un cliente cuestaun 80% menos que captar uno nuevo") muydifíciles de llevar a la práctica. ¿Cómo hacer­lo si no sabemos cuánto cuesta el clientenuevo? Pero este cálculo es necesario parainiciar acciones relacionales con un ver·dadero planteamiento estratégi-co. Esta cifra es el argumentorotundo para los escépticosante la rentabilidad de lafidelizacion. ¿Cuál es elcoste de captación de unnuevo cliente para una em­presa de servicios de in­geniería? ¿10.000-12.000euros? Pero, ¿de dóndesale esta cifra? Simplifican­do: para captar un cliente hasido necesario presentar tres pro-yectos (que suponían un gabinete dediseño de tres personas trabajando tres se-.manas) antes de que se autorizara uno. Aeste coste había que sumar viajes, materialesy gastos de representación, además de losgastos comerciales típicos del representantede zona que había aportado el cliente. A partirde este cálculo se deben recordar los motivospor los que se habían perdido los últimosclientes. En muchos casos fue por no accedera una rebaja en el presupuesto final de un10%. Si bien es cierto que en estos serviciosespecializados es problemático actuar sobrelos precios, también lo es que, analizando lasnecesidades del cliente, es posible incorporarservicios suplementarios valorados en esacantidad. Esta cifra puede suponer, con suer­te, un importe similar a los costes de capta­ción del cliente nuevo, pero ¿cuánto se había

• Es vital valorar si somos capaces

de controlar los pequeños detalles

en la relación. Es la mejor formade diferenciarnos de nuestros

competidores, en mercados donde

los procesos están

homogeneizados y tienen un buen

nivel de calidad media.

• Pensemos qué hace que

recordemos un servicio. tan¡ndiferenciando, como un

establecimiento hotelero. La mejor

información de nuestrosconsumidores en sr misma tlene

poca utilidad si no se usa para

crear un clima de cercanra con el

cliente, que éste sientafehacientemente que se allende

"EN LA PRÁCTICA

LAS EMPRESAS

SON INCAPACES

DE CALCULAR

DEFORMA

INDIVIDUALIZADA

EL BENEFICIO

POR CLIENTE.

SIN ESTE

INDICADOR, ¿CÓMO

GESTIONAR

ESTRATEGIAS

DE ADELlZACIÓN?".

Codlgo 84 56 ABRIL 10

VERDADERO VALOR AÑADIDO

Pedro Reinares, autor del libro"Los 100 errores del CRM" y profesor

del Departamento de Economía de Empresade la Universidad Rey Juan Carlos

lacionan las empresas con el consumidor"fiel de alto valor"? Frecuentemente redu­ciendo los costes en los procesos de pres­tación de los servicios, bajo el supuesto deque con ellos ya se ha alcanzado la meta defidelización y que se necesitan recursospara actuar con los clientes de "alto valor­no fieles".

"SORPRENDE

QUE EMPRESAS

CON

SOFISTICADOS

CRMs NO SEPAN

DETECTAR

LAS CARENCIAS

EN LA RELACIÓN

HASTA QUE

EL CLIENTE SE HA

MARCHADO".

masificado. Está claramentemitificada la importancia que losconsumidores otorgan al factorprecio en el consumo de muchosproductos. Es un recurso socorridopara argumentar la falta de voluntaddel comerciante en potenciar laprestación de serviciospersonalizados. ¿Por qué hay queasumir previamente que tusconsumidores 5610 buscan lo másbarato? Los mejores consumidoresno consideran el precio como elfactor más determinante en unacompra. El problema reside enaportar elementos de diferenciaciónque eviten que la única referenciapara el consumidor sea el precio.

Hace tiempo que se han modelizado los be­neficios del marketing hacia nuestros propiostrabajadores: aumento de la satisfacción delos clientes, menor rotación de los emplea­dos, mejora de la imagen de la empresa, ma­yor valor añadido para el consumidor... Ytodo ello, sólo por creernos que nuestros em­pleados tienen un papel fundamental en larelación con nuestros clientes. La impianta­ción de un CRM es una excusa perfecta parareconocer la necesidad de fidelizar a nues­tros empleados, sobre todo porque elios sonla base para proporcionar información alCRM que lo pueda hacer funcionar adecuada­mente. Entonces, ¿por qué no se les forma ose impone la utilización de los CRM, sin reali­zar un proceso de comunicación que resalteobjetivamente los beneficios para toda la or­ganización (empleados inciuidos) de dichasapTIcaciones tecnológicas? Fuera de los pues­tos directivos, sólo se perciben los inconve­nientes, incluso se acogen dichos sistemascon los lógicos temores hacia ias impiicacio­nes negativas directas en sus puestos de tra­bajo.

•

Si una empresa ya tiene identificadoa su 20% de consumidores que leproporciona el 80% del beneficio (ocualquier otra proporción), elsiguiente paso será relacionarse deforma inteligente para aumentar suvalor y su grado de fidelización hacianuestra empresa. En mi experienciadiaria como consumidor pienso,decepcionado, que esto es unabatalla perdida. ¿Crisis en elcomercio minorista tradicional?Pensemos en nuestras recientescompras de muebles, libros,juguetes, electrodomésticos... y sihemos apreciado alguna voluntadpor aportarnos algún valor añadidofrente a cualquier category kiJfer

de las posibilidades que la plataforma permi­te. Por mucho que nos comuniquemos pordistintos canales con nuestros potencialesclientes, la reiteración de los mensajes noproducirá efecto alguno si nuestras propo­siciones no le reportan valor añadido. Peortodavía es cuando se utilizan canales intru­sivos, como el móvil, a pesar del rechazoexplícito del cliente, o se realizan accionespromociona les que evidencian el mal usode la base de datos. ¿En qué piensa la en­tidad bancaria cuando sus exóticas te leo­peradoras interrumpen una reunión de tra­bajo contactando por el móvil para recitarlos beneficios de un crédito instantáneo de6.000 euros para compras navideñas (conun 20% de interés mensual) a un clienteque tiene en cuenta 20.000 euros? iQuébien que recogen en sus bases de datos lainformación necesaria para gestionar lasrelaciones!

Antes de abandonar mi último banco reali­ce cuatro llamadas de protesta a su call cen­ter (supuestamente grabadas) intentandosolucionar sin éxito una incidencia. Tambiénquedó constancia por escrito en dos mails(respondidos automáticamente). Y sólo en elmomento que la nueva sucursal procede atrasladar mi plan de pensiones de 15 años,alguien reacciona ... "¿No tenéis CRM?", pre­gunto asombrado. Lo mejor es que realmenteel director de la sucursal dice la verdad cuan­do afirma que no tenía noticia alguna de midescontento.

• eTI

Todavía se apela a "mi cartera de clien­tes", "mis clientes", "mi consumidor". Lafalta de rigor en la aplicación de estas es­trategias ha generado precisamente el efec­to contrario: un consumidor infiel. ¿Eres tú"su empresa" para ellos? El problema esque realmente nadie sabe qué es la fideliza­ción y cómo medirla. En la práctica, la fideli­dad se conceptualiza a partir de variablescomporta mentales. como la frecuencia devisitas del cliente o el volumen de compra.Así se piensa (incorrectamente) que cuandoun consumidor alcanza un determinado ni­vel en estas variables transaccionales estáfidelizado. Sin embargo, es obvio que lascomponentes más efectivas de la fidelidadno se explicitan tan fácilmente, ya que es­tán asociadas con los vínculos emocionales(actitudes, motivaciones), más que con elcomportamiento de consumo. Esta fidelidad'actitudinal' es mucho más difícil de medir, ypor supuesto de alcanzar. Además. no es unvínculo que cuando se alcanza permaneceestable, será necesario realizar de formacontinuada acciones que lo refuercen; deeso trata, ya lo sabemos a estas alturas, elmarketing de relaciones. Pero, ¿cómo se re-

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