ERRORES DE LIDERAZGO - Aula Virtual TuVentana.. | … · Web viewEntre varias respuestas a la misma situación, las que vayan acompañadas o seguidas de cerca por satisfacción (refuerzo),

PROCESOS PSICOSOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES Prof. Víctor Cabrera Vistoso

TEMA 4 : MOTIVACIÓN Y MODIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

4.1. INTRODUCCIÓN:

Los directivos de cualquier organización (gerentes, jefes de departamento y supervisores en general) afrontan un importante desafío. Son responsables de la terminación de una tarea o manejar cualesquiera de muchas otras actividades efectuadas por las organizaciones. Pero un directivo por sí mismo no puede llevar a cabo el trabajo. Se necesitan los esfuerzos y colaboración de los subordinados. En consecuencia, lo que el jefe ha de hacer es inducirlos para que cooperen en la ejecución de la tarea en cuestión. Y éste es el reto de la motivación.

Así pues, una parte necesaria del aprendizaje de la administración es conocer las condiciones en que al hombre puede motivársele para que efectúe trabajo en una organización. Un directivo no debe pensar que los empleados contribuirán con su esfuerzo a la realización de las actividades organizacionales con sólo pedírselo, al contrario, ellos deben saber motivar a los empleados para aumentar sus posibilidades de hacerlo cuando entiendan las necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de ellos.

No importa lo autoritaria que sea una organización, debe satisfacer las ambiciones y necesidades de sus miembros y hacerlo en su calidad de individuos. La implicación para los directivos es que el primer paso en la motivación de los empleados consiste en reconocer que el ser humano sigue sus propios intereses tal como los definen sus necesidades. Motivar a los empleados para que pongan empeño en la realización de las actividades organizacionales requiere que los directivos les permitan satisfacer sus necesidades por medio de esa colaboración.

Por tanto, una de las preocupaciones fundamentales de los directivos es conocer esas necesidades y averiguar cómo llevar a cabo la administración para hacer posible su satisfacción. Pero no es fácil hacer una lista completa de necesidades que puedan atenderse. Actualmente no hay evidencia de una sola lista de las necesidades humanas que sea aceptada por todos los psicólogos.

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Una mente serena no nos juzga por nuestras acciones externas;Hay que ver en el interior para descubrir los resortes que nosponen en movimiento. Pero como ésta es una tarea ardua y

delicada, quisiera que pocas personas lo abordaran

Michel de Montaigne


4.2. OBJETIVOS:

Describir la teoría de Jerarquía de Necesidades de Maslow y sus implicancias en el trabajo directivo.

Describir las tres necesidades secundarias (poder, logro y afiliación) propuestas por Mc Clelland y algunos de los patrones conductuales que las acompañan.

Describir la teoría de Motivación/Higiene de Herzberg y sus implicancias en el trabajo directivo.

Definir tres tipos de aprendizaje de utilidad para los directivos.

Describir las formas de modificación de conducta y su aplicación práctica en la organización.

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4.3. CONCEPTO

"Motivos", "necesidades", "impulsos" e "instintos", todos son constructos e ideas diseñadas para explicar la conducta que de otra manera sería confusa. Se infiere que existen los constructos, pero no se les puede observar ni medir de modo directo, por ejemplo, el constructo "sed". A pesar de que toda la gente siente sed, no se le puede ver, tocar, oír, ni evaluar de manera directa o de cualquier otra forma. Sin embargo, se supone que la sed es real a través de los comportamientos que provoca (como correr hacia el agua y beberla por un tiempo). Definición de motivación

La psicología por lo general distingue entre motivos, necesidades, impulsos e instintos. Las necesidades son lo que el nombre indica: deficiencias, y pueden basarse en requerimientos corporales específicos, en el aprendizaje o en alguna combinación de estos dos.

Motivo o motivación se refiere a un estado interno que puede ser el resultado de una necesidad, y se le caracteriza como algo que activa o excita conductas, es un “drive” (energía) que por lo común se dirige a la satisfacción del requerimiento instigador (necesidad).

Los motivos establecidos de manera principal por la experiencia son conocidos como motivación social, es decir, parecen no tener vinculación con la sobrevivencia de los seres humanos. Esta motivación esta asociada a la necesidad de pertenecer a algo. Desde que nacemos tenemos una pertenencia (ya sea por adscripción como por adquisición), también puede estar asociada a la pertenencia sexual, de modo que, a través del aprendizaje social se va perfilando la identidad sexual. El apego también es otro factor (el apego a los padres). Por otra parte aquellos motivos que surgen para satisfacer necesidades básicas relacionadas con la supervivencia y que están arraigados en la fisiología, por lo general son denominados impulsos (o motivación básica). Los seres humanos experimentan impulsos hacia la comida, agua, sueño, oxígeno, regulación de la temperatura y evitación del dolor. Los impulsos a pesar de su origen biológico, son moldeados de modo poderoso por la experiencia. En el caso de los motivos o motivación social, éstos no tienen bases biológicas evidentes. Las necesidades no pueden diferenciarse de los motivos. De manera que los dos términos son intercambiables. Para fines de investigación, se definen los motivos en impulsos específicos, en función de los procedimientos que se usan para medirlos. (Davifoff, 1989)

Por otro lado, los instintos se refieren a patrones conductuales complejos que se piensa están determinados por la herencia. Este concepto en consecuencia, implica un significado “sólo hereditario". De modo que llamar "instinto" a todos los motivos, como fuerzas irracionales, poderosas y heredadas comunes a todos los miembros de una especie es un razonamiento desusado.

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La lista de instintos (que justifican la conducta), publicada en 1908, contenía la curiosidad, la repulsión, agresión, autoafirmación, escape, crianza de los niños, reproducción, hambre, sociabilidad y constructividad. Pronto quedó claro que considerar a cada acto como un instinto no contribuiría nada al entendimiento real de por qué los organismos se comportan como lo hacen. En palabras de un crítico, "las personas se ven impulsadas a actuar, se dice, por instintos. Si un hombre sale con sus amigos es el “instinto gregario” el que opera; si camina solo, se trata de el “instinto antisocial'; si pelea es el instinto de belicosidad; o si le concede mérito a otro, es el instinto de autodegradación.

En la actualidad se ha reemplazado este concepto por el de “patrón de acción fija” (PAF). Los patrones de acción fija son respuestas particulares a claves particulares, específicos a hembras o machos de una especie determinada, estereotipados, que se completan una vez iniciados, resistentes a la modificación y, en su mayor parte, no aprendidos. Otro concepto como “predisposición genética es preferible al de instinto debido a su claridad.

Punto de vista psicoanalítico: La Pulsión

Para el psicoanálisis la energía que moviliza a un individuo o que lo acomete a hacer algo para satisfacer sus necesidades recibe la denominación de pulsión. Pulsión consistente en un empuje (carga energética, factor de movilidad) que hace tender al organismo hacia un fin. Para Freud, una pulsión tiene su fuente en una dotación corporal (genética); su fin es superar el estado de tensión que reina en la fuente pulsional. Por otra parte, la energía que esta a la base de esta pulsión, Freud la denomina líbido. En tanto la líbido, que significa en latín deseo o ganas, es el sustrato del deseo sexual, el que, al no poder ser satisfecho, se “canaliza” a través de la sublimación. Esta es la razón que justifica la construcción de la cultura con todas sus obras por parte de la sociedad.

Si traducimos esta conceptualización a términos “profanos”, diríamos que el amor es lo que mueve al mundo y que, tal energía, proveniente de los deseos de trascender (como diría Víctor Franckl), y de la emoción que brinda el enamoramiento y, posteriormente la afectividad (éstos últimos, conceptos totalmente distintos).

Por otro lado, para Jung, el concepto líbido se amplía hasta designar “la energía psíquica” en general, presente en todo lo que es “tendencia a”.

COMPORTAMIENTO MOTIVACIONAL

Mi propuesta conceptual al respecto es que el comportamiento que asumimos habitualmente sigue un proceso imperceptible y que a su vez es parte de nuestra vida diaria. Se trata de la experiencia constante ante el enfrentamiento a innumerables estímulos externos (vivenciados en el entorno inmediato o remoto en el cual nos desenvolvemos), o interno (asociado a nuestra concepción de la vida, nuestros valores, tradiciones, rituales, etc.). La atención concedida a uno o varios de

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éstos estímulos, genera inevitablemente una fuerte tensión o estado de latencia flotante en espera de una reacción . Se trata entonces de un estado orgánico que se genera como consecuencia de la significación de una necesidad, es decir, la traducción en términos racionales de los estímulos que “gatillaron” tal ansiedad. En este proceso intervienen aspectos inconscientes que intentan atenuar la fuerza incontrolable que se produce para satisfacer tal necesidad. De esta forma aparecen estados conscientes, preconscientes e inconscientes, que presionan los sentidos dictaminados por la esencia del accionar habitual en nuestra mente. Es así que el Super Yo, presiona, con su estructura prohibitiva la satisfacción compulsiva de tal necesidad y nos llama a reflexionar y ponderar adecuadamente cualquier decisión, por otra parte, el Ello presiona para que la necesidad sea satisfecha inmediatamente, sin mediar raciocinio alguno, para lograr el placer. Pero a consecuencia del Yo, la racionalidad vuelve a un punto de equilibrio, toda vez que la persona sometida a tales ambivalencias logra restituir el equilibrio y optar por lo más consecuente con sus principios. No obstante, tal equilibrio se logrará sólo si el Yo del individuo esta lo suficientemente fortalecido para lograr un equilibrio realmente ecuánime. En tal sentido, un Yo débil puede favorecer la intervención del ello para una acción precipitada e impulsiva, o bien, conceder la entrada de un Super Yo sádico que impida cualquier satisfacción personal, utilizando para ello el apremio de la culpa. De esta forma entonces se llega a la decisión final, que involucra la opción de llevar a efecto la energía necesaria para lograr la aspiración de satisfacer la necesidad, derivada del reconocimiento del o los estímulos que asumimos como necesarios para nuestro equilibrio.

Tal razonamiento, representado en la figura 4.3.1, constituye un primer intento por comprender la génesis de las motivaciones sociales.

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Figura 4.3.1 : Comportamiento motivacional

Lo anterior puede ampliarse, tal como se señala en la figura 4.3.2, al incorporar otra variable. Me refiero al lapso de tiempo en que una necesidad se interpreta como satisfecha. Pensemos por ejemplo en un automóvil. Este estímulo traducido por nosotros como un necesidad que se requiere satisfacer lo antes posible, por lo necesario para transportar los hijos al colegio (justificación), genera una fuente energética tal que nos moviliza para trabajar horas extraordinarias, privarnos de algunas compras o dejar de satisfacer “otras necesidades” en beneficio de en objetivo superior, la compra de este automóvil. Pero la pregunta es ¿por cuánto tiempo estaremos satisfechos si logramos comprar este vehículo?. Si compramos un vehículo fabricado en Japón que, al poco tiempo después queda descontinuado por el cambio de modelo (lo que ocurre frecuentemente). La respuesta la dejo a criterio de ustedes. Análogo a lo anterior, si nos ofrecen un aumento de sueldo importante, ¿cuanto nos durará la “felicidad”?

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Figura 4.3.2 : Modelo psicoanalítico de la conducta del consumidor

Desde otro frente teórico, la génesis de necesidades y el curso que sigue su satisfacción tiene un comportamiento similar al anterior, no obstante la diferencia radica, ya no en procesos inconscientes del individuo, sino que en la estructura congnoscitiva desarrollada gracias a nuestra dotación genética, que nos faculta para conocer y asimilar los estímulos externos, que los vamos transformando en significados concretos que le dan forma y contenido a la realidad. Interviene también en este proceso la posibilidad del sujeto de interactuar con sus entorno inmediato (la familia, los grupos sociales cercanos) y remoto (la sociedad), los cuales van contribuyendo a que el sujeto vaya internalizando primero un conjunto de creencias derivadas de las “opiniones” que cuando niño cada sujeto va escuchando de sus mayores. Estas opiniones a su vez, con el tiempo, se van transformando en valores, es decir, principios no sujetos a cuestionamiento, verdades absolutas que van guiando la vida de cada persona y van conformando una base moral sólida. Se incorporan a este proceso también las tradiciones, ritos y en general, creencias que son producto de la interacción social del sujeto. Como ejemplo citaré el siguiente caso: tenemos a un individuo joven, recién egresado de la universidad. Al momento de incorporarse al mercado laboral, inicia un nuevo ciclo en sus relaciones interpersonales con grupos de un nivel sociocultural alto, similar al de él. En consecuencia, de todos los estímulos ambientales que va recibiendo, aquellos qué más se apoderan de su atención son: el prestigio social (la compra de un automóvil

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deportivo del año), los logros profesionales (influenciado por el prestigio familiar), la vestimenta en tiendas de prestigio (para asimilarse a su grupo de pares). Pero qué sucedería con otro individuo de nivel socioeconómico bajo en las mismas condiciones anteriores. Lo más probable que los estímulos más importantes para él serán, un trabajo estable, el ser “buen hijo” y retribuirle a los padres el sacrificio, etc. Es decir, los estímulos que se transforman en motivos, lo que a su vez se traducen en una necesidad e inician la cadena de la motivación para satisfacer necesidades, está determinada por la forma particular en que una persona interpreta o representa la realidad. Podemos ir más lejos aún, tal vez hasta la carrera que elijamos tiene como base una fuerte motivación de asenso o movilidad social más allá de nuestros verdaderos gustos. En la figura 4.3.3 se muestra un esquema de lo señalado hasta aquí.

Figura 4.3.3: Modelo cognitivo de la conducta

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

Según la teoría de la jerarquía de necesidades propuesta por Abraham Maslow, el hombre está motivado por cinco tipos bien definidos de necesidades: necesidades fisiológicas, de seguridad, amor (afecto), estimación y autorrealización. Todas ellas están dispuestas en una jerarquía por orden de su poder para motivar la conducta, tal como se señala en la figura 4.3.4.

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Figura 4.3.4 : Pirámide de necesidades de Maslow

El nivel más elemental de las necesidades comprende las primarias, o sea las de índole fisiológica. Mientras permanezcan insatisfechas, monopolizarán la conciencia del sujeto y poseerán el poder prácticamente exclusivo de motivar el comportamiento del hombre. Sin embargo, cuando se satisfacen pierden el poder de motivar.

Pero entonces sucede algo interesante: la satisfacción de las necesidades primarias no produce contento, sino que por el contrario da origen a una nueva serie de malestares. Las necesidades secundarias empiezan a adquirir entonces el poder de motivar. La gente no deja de sentir deseos cuando tiene comida, agua y aire; empieza a querer, en ese orden, seguridad, amor, (afecto), estimación y autorrealización. Cada necesidad de nivel sucesivamente superior se convierte en fuente activa de la motivación sólo cuando las que ocupan los niveles inferiores en la jerarquía quedan satisfechas.

Maslow también afirmó que las personas pueden recorrer la jerarquía tanto en sentido descendente como ascendente. La pérdida de la satisfacción actual de una

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necesidad de nivel inferior (la seguridad, por ejemplo) puede reactivar esa necesidad y aumentar su importancia relativa. El individuo manifiesta entonces menos interés en las necesidades de nivel superior antes activas, entre ellas la estimación. Así pues, la pérdida del empleo puede desplazar el interés de la obtención de una ejecución adecuada y respetada de la tarea hacia un terrible miedo e incertidumbre sobre cómo pagar las deudas personales.

Lo que hizo que la teoría de Maslow fuera tan importante y reveladora para los administradores no fue tanto su lista particular de necesidades humanas (la mayor parte de las cuales ya habían estudiado otros investigadores), sino el reconocimiento y el hincapié en la incapacidad de las necesidades satisfechas para motivar la conducta. Se trataba al parecer de una ley de la naturaleza humana no dada a conocer con tanta sencillez, la cual implicaba las condiciones que los gerentes deben llenar si quieren motivar a los empleados. En otras palabras, si desean motivarlos para que contribuyan a la realización de las actividades de la organización, será preciso permitirles satisfacer, a través del trabajo, sus necesidades insatisfechas.

Un vistazo a cada nivel de la jerarquía de necesidades y a su relación con el trabajo ayudará a ver lo que implica la teoría para la administración de la motivación.

Necesidades fisiológicas

Si el contacto más cercano de cualquiera de nosotros con la inanición y si ésta nos ha impedido concentrarnos en una clase a las 11 de la mañana por los dolores del hambre, quizá nos resulte difícil creer que la mayor parte de la humanidad no ha tenido nunca la seguridad de que podía cubrir por lo menos sus necesidades fisiológicas fundamentales. Pero es verdad. (Hampton, 1999).

Lo que este estado tan miserable de la condición humana implica para la dirección es, en teoría, lo siguiente: al hacer que la realización del trabajo sea un medio de supervivencia, los gerentes tienen la oportunidad de motivar la realización proporcionando un "sueldo diario".

Necesidades de seguridad

Las necesidades de seguridad ocupan el siguiente nivel en la jerarquía. Esas necesidades entran en juego, según la teoría de Maslow, sólo después que las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas. Los trabajadores siempre han manifestado sus intentos de satisfacer las necesidades de seguridad al crear sindicatos, al negociar para que se aprueben leyes de protección a la fuerza de trabajo, al poner todo el empeño en sus labores, al conformarse en todo y recurriendo a otros medios de evitar la pérdida arbitraria de las probabilidades de trabajar y ganarse la subsistencia.

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La aparición de las necesidades de seguridad como motivadores da origen a un cambio en las prácticas gerenciales. Es decir, se hace necesario aumentar el efecto del trabajo en los sentimientos de seguridad. Las pensiones, los seguros colectivos de gastos médicos y de vida, los sistemas de antigüedad que rigen los despidos y los procedimientos de quejas que garantizan la reparación de un trato arbitrario o injusto sirven para aliviar la ansiedad y unen más al personal y a su empresa que un simple salario de subsistencia. La disponibilidad variable de tales beneficios puede impulsar al individuo a decidir trabajar en una organización y no en otra.

Sin embargo, ante el desconcierto generalizado de los directivos, aunque varios beneficios contribuían a inducir a la gente a aceptar y permanecer en los puestos de una organización, no parecían necesariamente impulsarla a trabajar duro ni a dar su mejor desempeña. Douglas McGregor, el personaje de mayor influencia en la aplicación de la teoría de Maslow a la administración, ofrece una explicación basada en la jerarquía de necesidades:

“El hecho de que la administración haya cubierto esas necesidades fisiológicas y de seguridad ha desplazado el interés motivacional a las necesidades sociales y, tal vez, egoístas (de estimación). A menos que en el trabajo haya oportunidad de satisfacer estas necesidades de nivel superior, los empleados se sentirán con privaciones; y su comportamiento reflejará esa privación. En tales condiciones, si la administración sigue centrando sus esfuerzos en las necesidades fisiológicas o en las de seguridad, sus esfuerzos están condenados a fracasar.”

Una vez que la administración haya satisfecho las necesidades de nivel inferior, habrá activado las de nivel superior que requerían otras fuentes, todavía no descubiertas, de satisfacción. En cierto modo, el premio que obtuvo al cubrir el primer tipo de necesidades fue su nuevo problema de tener que cubrir las de orden superior. Como siempre, el castigo por no satisfacer las necesidades activas a través del trabajo sería contar con empleados sin motivación.

Necesidades sociales de amor

Las necesidades de amor (afecto) se manifiestan en la conducta tendiente a desarrollar o conservar relaciones satisfactorias y afectuosas con otros. En las organizaciones, el comportamiento amistoso de los grupos informales constituye una fuente primordial de cubrir esta exigencia.

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Necesidades de estima

Lo que se encuentra más allá de la satisfacción y de las necesidades sociales, conforme a la teoría de la jerarquía de las necesidades, no es la satisfacción sino un nuevo descontento. Lo que se encuentra arriba de la primera capa o estrato de las necesidades fisiológicas y las capas sucesivas de las necesidad de seguridad y las sociales es un estrato de necesidades de estimación o de necesidades egoístas. Ambos tipos suponen el deseo de ser respetados por los demás y de respetarse uno mismo. En las organizaciones, los intentos por demostrar la capacidad y ganarse el reconocimiento son manifestaciones de esas exigencias latentes.

La necesidad de autorrealización

Pero si la necesidad de estimación deja de influir en la conciencia de un individuo, surge en él la última necesidad de la jerarquía: la de autorrealización. Se trata de una necesidad muy difícil de describir, pero que esencialmente consiste en observar conductas que tiendan a realizar el potencial especial de cada individuo. Las personas que lo logran son aquellas que se acercan a una total realización de sus posibilidades de ser realistas, lograr metas, disfrutar la vida y, en general, encarnan las virtudes clásicas del ser humano.

La necesidad de autorrealización es especial porque no se satisface en el sentido habitual. Parece conservar toda su importancia y permanecer insatisfecha. Cuanto más evidente sea la satisfacción que consigue un individuo, parece volverse más importante la necesidad de lograr una mayor autorrealización.

Tal vez una necesidad activa de autorrealización entre los empleados plantea un reto motivacional más sutil y complejo a los gerentes que el de cualquiera de las necesidades de nivel inferior. Parece ser bastante difícil encontrar formas de lograr que el trabajo responda a las necesidades de afecto y estimación; pero hacer que produzca las clases especiales de satisfacciones deseadas por diversos tipos de personas que buscan su autorrealización (sin que se obstaculice con ello el cumplimiento de las metas de una empresa) puede ser imposible, en particular cuando la tarea es intrínsecamente rutinaria. Pero cuando el trabajo de los subordinados incluye creatividad, el gerente seguramente no tendrá dificultad alguna en este aspecto.

Maslow, y más aún sus seguidores, han presentado la jerarquía de necesidades como un fenómeno humano universal. Sin embargo, la autorrealización como necesidad suprema es una elección característica de una cultura individualista. En otra cultura más colectivista, la gente siente una necesidad suprema de realizarse en el interior del grupo, lo cual puede de hecho requerir dar todo en una actitud de humildad, piedad filial, el mantenimiento de la armonía con otros y conductas afines muy distintas de lo que suele atribuirse a la autorrealización. Seguramente Maslow clasificaría todo esto en el área de la necesidad de pertenencia. Su clasificación de la autorrealización y estimación sobre la pertenencia representa una elección cultural

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basada en la cultura de la clase media de Estados Unidos, la cual es sumamente individualista.

Los datos actuales demuestran únicamente que, conforme quedan satisfechas las necesidades primarias y las de seguridad, las secundarias (por ejemplo, las de afecto (amor), estimación y autorrealización) se convierten en fuentes activas de la motivación. Pero, y éste es el punto más importante, no se dispone de datos concluyentes de que entren en acción de alguna manera constante. Una vez relativamente satisfechas las necesidades fisiológicas y las de seguridad, un sujeto puede sentir una fuerte necesidad de logro, otro una fuerte necesidad social y un tercero podría caer bajo la influencia de la necesidad de autorrealización sin pasar por ninguna de las etapas intermedias mencionadas. Tal concepción del desarrollo psíquico significa que la gente muestra diferentes gustos, no que las mismas personas hayan crecido más que otras porque buscan, digamos, la estimación más que el afecto (amor).

NECESIDADES SECUNDARIAS DE Mc CLELLAND

Varios teóricos de la motivación, siendo la obra de David Mc CIelland la que ha ejercido el máximo influjo en los libros dedicados a la administración, distinguen tres necesidades secundarias o socialmente adquiridas: poder, afiliación y logro. Cada una de ellas guarda cierta semejanza con las que propone Maslow. Así, el poder podría considerarse como una clase particular de necesidad social o de estimación por referirse a las relaciones con personas y el estatus. Puede guardar relación también con la seguridad. La afiliación es una especie de sinónimo suavizado de lo que Maslow llama amor (afecto). El logro puede recordarnos algunos patrones conductuales relativos a la autoestima o a la autorrealización.

Esas tres necesidades parecen canalizar la conducta de las personas en ciertos patrones generales cuyas aplicaciones para el éxito en algunos trabajos gerenciales y de otra índole han sido tema de varios estudios.

Necesidad de poder

“La meta de la motivación para el poder", como señala Mc CIelland, "es sentirse poderoso". El ser humano consigue esto o trata de conseguirlo de diversas maneras; por ejemplo, imagina que tiene influencia en los demás, en verdad influye en ellos, obtiene posesiones que dan prestigio, se fortalece, se hace más atractiva, es el que aconseja a los demás, asume grandes riesgos en pos de estar en un sitial de privilegio, etc. Algunas veces también expresa su necesidad de poder cuando busca puestos donde puede influir en los otros y cuando intenta influir en ellos.

La necesidad de poder se manifiesta en dos estilos muy diferentes de administración. Un tipo pone de relieve el poder personal. Los gerentes de este tipo luchan por ser dominantes, y a menudo inspiran a los subalternos y despierta gran fidelidad personal. El carismático y controvertido comandante norteamericano de la

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división de tanques, el general George S. Patton, Jr, de la Segunda Guerra Mundial, encarna este tipo de personalidad. También pueden ser invalidantes e interferir en el trabajo de los subordinados más por su necesidad personal de dominar que por las exigencias de la situación de la tarea.

El otro estilo gerencial que surge de la necesidad del poder da gran importancia al poder social o institucional. Este tipo de directivos canalizan sus esfuerzos para influir en los demás; no pretenden con ello conseguir la sumisión a su persona sino un compromiso impersonal de llevar a cabo lo que requiere la tarea. Estos gerentes muestran una fuerte inhibición en cuanto a ejercer cualquier clase de dominio personal que no corresponda a la definición correcta de las exigencias del trabajo. Mientras que la fidelidad provocada por el tipo de poder personal se centra en el individuo y, por lo mismo, desaparece con él, la fidelidad creada por el tipo de poder social se centra en la organización y en la tarea, teniendo más probabilidades de sobrevivir cuando se marche el individuo que haya contribuido a implantarlo.

Un estudio de más de 500 gerentes proveniente de 25 corporaciones estadounidenses investigó el comportamiento y la eficiencia corporativa de tres tipos de gerentes: los de poder afiliativo (los que poseen una necesidad relativamente más fuerte de afiliación que de poder), los de poder personal y los de poder social. La conclusión general es que el gerente de poder social, aquel cuya necesidad de poder es disciplinada y se dirige al bien de la organización, tiende a ser más eficiente. Los gerentes orientados al poder personal suelen proporcionar menos claridad y a desarrollar un menor sentido de responsabilidad entre los subordinados. El tipo afiliativo es el menos eficiente. Estos gerentes están tan deseosos de ser apreciados, que a menudo son volubles, incongruentes y están poco dispuestos a tomar las decisiones necesarias que molesten a alguien o generen hostilidad.

Necesidad de afiliación

Las personas con esta necesidad tiene la tendencia a integrar los esfuerzos de las personas con las que trabajan, en general gustan del trabajo mancomunado, basan sus éxitos en la fe que ellos tienen o en la ayuda que han recibido de otros. Los gerentes con grandes necesidades de afiliación parecen prestar más atención a los otros y a sus sentimientos. Se les ve más amistosos, más cómodos en la interacción y más dispuestos a hacer los contactos necesarios con los empleados; también les resulta más fácil ver los dos aspectos de los conflictos departamentales. Todas las conductas que acabamos de mencionar, provenientes de su necesidad de afiliación, les ayudaban a cumplir con más acierto las exigencias de coordinación de su puesto.

Necesidad de logro

Tal vez la necesidad de logro haya sido la más investigada entre las necesidades secundarias. Cuando es particularmente fuerte en alguien, suele manifestarse en una intensa preocupación por fijarle a la tarea metas de un riesgo y dificultad

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moderados, luchar por alcanzarlas, obtener retroalimentación sobre el desempeño y recibir un reconocimiento por el éxito. Las pruebas relativas a la eficiencia comparativa de los presidentes de muchas empresas de investigación y desarrollo y las referentes a representantes de ventas en ciertos tipos de trabajos indican que una profunda necesidad de logro a menudo se acompaña de un desempeño más adecuado. Cuando la tarea es de índole empresarial, en que se necesita correr riesgos calculados para lograr el éxito, la necesidad de logro parece de gran utilidad. Pero una fuerte necesidad de esta clase también está relacionada con una insatisfacción más intensa cuando el trabajo no ofrece retos, ni retroalimentación ni reconocimientos.

En la figura 4.3.5 , se presenta una síntesis de las características de cada necesidad presentada por Mc Clelland.

Figura 4.3.5 : Necesidades según Mc. Clelland

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TEORÍA DE MOTIVACIÓN / HIGIENE DE HERZBERG

Otra teoría de la motivación que ha ejercido gran influencia sobre el pensamiento administrativo es la teoría de motivación/higiene propuesta por Frederick Herzberg. Los estudios que dieron origen a ella (o que fueron sus primeros resultados) analizaron las respuestas de 200 contadores e ingenieros a las peticiones de describir las situaciones en que se sentían extraordinariamente bien y cuando se sentían muy mal con su trabajo. El mismo método se aplicó muchas veces más a los empleados en todo tipo de ocupaciones y organizaciones en Estados Unidos y en otros países. Los resultados revelan que, cuando las personas hablaron de sentirse bien o satisfechas mencionaron factores intrínsecos del trabajo. Entre esos factores figuraban el logro, el reconocimiento, la naturaleza del trabajo, la responsabilidad, el progreso y el crecimiento. A las fuentes de satisfacción Herzberg las llamó motivadores puesto que parecían ser indispensables para conseguir importantes mejorías en la realización del trabajo. También observó que, cuando los empleados hablaban sobre el hecho de sentirse insatisfechos con el trabajo, se referían a factores externos del mismo aunque relacionados con él: factores como las políticas de la empresa y su administración, la supervisión, la relación con el supervisor, las condiciones de trabajo, el sueldo, las relaciones con los compañeros

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de trabajo, la vida personal, la relación con los subordinados, los estados y la seguridad. A estas fuentes de insatisfacción Herzberg las llamó factores de higiene o de mantenimiento, porque constituyen el ambiente del trabajo y porque conservarlos en buen orden parecía necesario para evitar descontentos capaces de hacer que el desempeño bajara a un nivel inferior al ordinario en la jornada laboral.

De acuerdo con la interpretación que Herzberg da a estos resultados, la satisfacción e insatisfacción no son polos opuestos de una misma dimensión; son dos dimensiones individuales. En la satisfacción influyen los motivadores, la insatisfacción y los factores de higiene. Ésta es la idea fundamental de Herzberg, y tiene importantes aplicaciones en la administración.

Si los motivadores o satisfactores y los factores de higiene o insatisfactores son dos dimensiones individuales, los gerentes han de afrontarlos. Más aún, conviene que sean realistas y no esperen aumentar los motivadores mejorando los factores de higiene. El hecho de mantener un ambiente laboral "higiénico" no mejorará la motivación, como tampoco el servicio de alcantarillado ni la purificación del agua logran mejorar la salud de la población. Pero, del mismo modo que la salubridad ayuda a prevenir la enfermedad, un buen ambiente de trabajo contribuye a evitar la insatisfacción y el deterioro que puede ocasionar en el desempeño. Así pues, los gerentes han de mantener en lo posible el ambiente psicológico del trabajo sin contaminantes como son las políticas y condiciones negativas, las deslealtades y una deficiente supervisión. Esos factores, en caso de no controlarse, pueden generar tanta insatisfacción que merman el trabajo normal de un día, pues provocan ausentismo, retrasos, hostilidad y una disminución de la energía psíquica dedicada al trabajo.

Pero si los gerentes quieren mejorar la motivación y el desempeño más allá del nivel de un día normal de trabajo, es preciso que enriquezcan el trabajo propiamente dicho. Deben incrementar su capacidad de generar sentimientos más fuertes de responsabilidad, reconocimiento y progreso.

En la figura 4.3.6, se muestra una síntesis de la teoría de Hezberg

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Figura 4.3.6 : Teoría de Herzberg

TEORÍA DE EXPECTATIVAS

La teoría de expectativas se centra en los conjuntos de creencias y suposiciones que los empleados tienen respecto a su trabajo y a cómo todo esto se combina con la intensidad de sus deseos de producir cierto nivel de fuerza motivacional dentro de cada individuo . Los aspectos fundamentales de la teoría se pueden describir con sólo tres conceptos: esfuerzo - expectativa del desempeño, desempeño - expectativa de premio y atractivo o valencia del premio

Esfuerzo - expectativa de desempeño

La primera expectativa que afecta a la motivación para el trabajo se refiere a la convicción de que el esfuerzo culmina en el desempeño. Supongamos que en nuestros trabajos tenemos una meta de producción específica. Por lo tanto, la estimación subjetiva de la probabilidad de que, si lo intentamos, podemos cumplir con nuestros objetivos es nuestra expectativa del esfuerzo - desempeño.

Dicha expectativa recibirá la influencia de nuestro sentido de competencia, el volumen de trabajo y otras circunstancias. De cualquier manera, las creencias y expectativas sobre si el esfuerzo dará origen al desempeño son un factor en la ecuación psicológica personal que influye en el hecho de si se pondrá gran empeño en el trabajo.

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Desempeño - expectativa de premio

La segunda expectativa que afecta a la motivación en el trabajo se refiere a la convicción de que el desempeño ayuda a conseguir el premio.

Atractivo del premio

El atractivo, o "valencia", del premio que se halla al final de las expectativas ligadas de esfuerzo - desempeño, desempeño - premio constituye el tercer elemento en la motivación para el trabajo, conforme a la teoría de expectativas. Los premios que se desean con más vehemencia contribuyen más a la ecuación psicológica personal que determina la intensidad de la motivación.

Lo que confiere a los premios un atractivo variable para los empleados es la necesidad latente de que los premios ayudan a satisfacer. Si son las necesidades humanas las que nos revelan lo que motiva al hombre, son las expectativas y el atractivo del premio lo que nos dicen algo sobre cómo se realiza la motivación.

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4.4. MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA

EL APRENDIZAJE

La mayor parte de la conducta de las organizaciones es conducta aprendida. Las percepciones, actitudes, objetivos y reacciones emocionales se han aprendido. Las habilidades, por ejemplo, trabajar con un computador o asesorar a un empleado que tenga algún problema, pueden aprenderse.

El aprendizaje es el proceso por el cual se produce un cambio perdurable en la conducta como resultado de la práctica. La palabra perdurable significa que el cambio en la conducta es más o menos permanente. La palabra práctica se utiliza intentando cubrir la formación más o menos administrada y las experiencias incontroladas. Los cambios en la conducta que caracterizan el aprendizaje pueden ser adaptativos y mejorar la eficacia o pueden ser no adaptativos y resultar ineficaces. Hay tres tipos de aprendizaje en el desarrollo y la alteración de la conducta. Estos tipos son: condicionamiento clásico, condicionamiento operante y aprendizaje social.

Para comprender cada uno de estos tipos de aprendizaje, hay cuatro conceptos básicos que se deben entender con claridad. En primer lugar, hay que considerar el “anhelo” de la persona. El anhelo es una condición de excitación que se deriva de una privación o de algún estímulo específico. Los principales anhelos (p. ej., el hambre) son inherentes. Por el contrario, los anhelos secundarios (p. ej., ansiedad por acudir a una sesión de repaso y retroalimentación sobre el rendimiento) se aprenden. Una vez que se ha aprendido un anhelo, éste sirve para motivar la conducta.

Un segundo concepto básico es el “estímulo”. Un estímulo es la señal de que es el momento de dar una respuesta. Una petición de un supervisor es un estímulo para completar un trabajo. La hora en el reloj es un estímulo para levantarse e ir a una reunión de comité. Por tanto, los estímulos proporcionan una serie de respuestas. En algunos casos, el estímulo que fuerza una respuesta es obvio; en otros, ese estímulo puede ser más oscuro.

El tercer concepto básico es la “respuesta”. Una respuesta es el resultado de un estímulo. Es cualquier actividad de la persona, aunque el estímulo sea o no identificable o la actividad sea o no perceptible. Las respuestas están conectadas a estímulos de modo que cuando se produce un estímulo, lo probable es que siga una respuesta. Las respuestas en las organizaciones empresariales pueden ser orales, escritas, manuales o actitudinales.

El concepto básico final es el “refuerzo”. Un refuerzo es cualquier objeto o acontecimiento que incrementa o mantiene la fuerza de la respuesta. Refuerzos habituales utilizados en la empresa pueden ser los elogios de un supervisor, una subida de sueldo por méritos o un cambio de trabajo o un puesto deseado.

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Condicionamiento clásico

Los estudios sobre el condicionamiento clásico comenzaron con el trabajo del fisiólogo Ivan Pavlov a comienzos del siglo XX. Mientras estudiaba los reflejos automáticos asociados con la digestión, Pavlov notó que su perro de laboratorio no sólo salivaba cuando se le mostraba comida, sino también cuando se le estimulaba con otros elementos antes de comer. La conclusión de Pavlov fue que la comida producía una salivación automática. El fenómeno era una asociación inherente, de modo que Pavlov designó a la comida como un estímulo espontáneo y a la salivación como una respuesta espontánea. Pavlov pensaba que la respuesta de salivación a otros estímulos aparentemente no relacionados debían aprenderse, y llamó a este fenómeno reflejo condicionado, una respuesta que se iniciaba con un estímulo condicionado.

Como parte de sus experimentos, Pavlov hizo sonar una campana (estímulo condicionado) y después puso comida en la boca del perro (estímulo espontáneo). Pronto, el simple sonido de la campana provocaba la salivación. Por tanto, la salivación producida por la comida es una respuesta espontánea y la producida por el sonido de la campana es sólo una respuesta condicionada (o aprendida). En la figura 4.4.1 se representa la situación de laboratorio del experimento de Pavlov.

Figura 4.4.1: Experimento de Pavlov

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Condicionamiento operante

La persona más próxima al condicionamiento operante es B. F. Skinner, conductista de renombre mundial. Esta forma de condicionamiento trata sobre el aprendizaje como consecuencia de la conducta. (En el condicionamiento clásico, la secuencia de acontecimientos es independiente de la conducta del sujeto. Los comportamientos que se pueden controlar alterando las consecuencias (refuerzos y penalizaciones) que les siguen se denominan operantes. Un operante se fortalece (incremento) o se debilita (reduce) en función de los eventos que le suceden. Entre los ejemplos de comportamientos operantes se incluyen la realización de tareas, relacionadas con el trabajo, la lectura de un estado de cuentas, la retirada de una pieza defectuosa de la línea de producción, prestar atención a la queja de un cliente sobre el mal servicio o la llegada puntual al trabajo. Los operantes se distinguen por ser controlados por sus consecuencias.

En el condicionamiento clásico, la respuesta a aprender ya está presente en el animal y puede dispararse presentando el estímulo no condicionado. Sin embargo, en el condicionamiento operante, la respuesta deseada puede no estar presente en el sujeto. Por ejemplo, enseñar a un subordinado a preparar un informe preciso sobre las cuentas semanales es un ejemplo de condicionamiento operante

La secuencia de este proceso se describe como el A-B-C del modo operante. Al señalar el antecedente o estímulo que precede al comportamiento, B y C son las

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consecuencias, el resultado de la conducta. Skinner opina que estas consecuencias se representarán en el futuro. Esta noción permite su utilización sobre todo especialmente en el estudio de algunos principios del aprendizaje, como el refuerzo y el conocimiento de los resultados.

Aprendizaje social

Albert Bandura, de la Universidad de Stanford, extendió y expandió el trabajo de Skinner, ilustrando cómo la gente adquiere nuevos comportamientos imitando modelos de rol (aprendiendo por sustitución). El aprendizaje social supone que adquirimos una gran parte de nuestro conocimiento (golpear una pelota de fútbol, dar un discurso, utilizar un computador) observando e imitando a otros en un contexto social. Bandura subraya el hecho de que el funcionamiento cognoscitivo no se debe ignorar al explicar, comprender o modificar la conducta individual.

El punto de vista de Bandura sobre la conducta es que se trata de una función de las características personales y de las condiciones del entorno. En su opinión, la teoría del aprendizaje social explica la conducta en términos de una continua interacción entre los determinantes cognoscitivos del entorno y de la conductas En la figura 4.4.2 se ilustra la relación recíproca entre cognición, conducta y entorno.

Figura 4.4.2 : Modelo de una teoría social de aprendizaje

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La teoría del aprendizaje social introduce el aprendizaje sustitutivo (uso de modelos), el simbolismo y el autocontrol. Imitamos a padres, amigos, héroes y líderes respetados porque nos identificamos con ellos. Cada uno de nosotros utiliza también el simbolismo como una guía para nuestro comportamiento. (Sabemos que no debemos tirar de la palanca de la salida de emergencia de un avión porque nos hacemos una imagen mental de las consecuencias de una súbita pérdida de presión en la cabina.

Un elemento central de la teoría del aprendizaje social es el concepto de autoeficacia, que se define como la creencia de que uno puede actuar adecuadamente en una determinada situación. La autoeficacia tiene tres dimensiones: la magnitud, el nivel de dificultad que una persona cree poder alcanzar, la fortaleza que se refiere al autoconvencimiento de que uno es fuerte o débil, y la generalidad, el grado de anhelo que se generaliza a través de las situaciones. El sentido de capacidad de un empleado (¿puedo hacer el trabajo?) influye en su percepción, su motivación, su rendimiento. Nunca tratamos de hacer un trabajo cuando no creemos ser eficaces.

Los juicios de autoeficacia influyen en nuestra elección de las tareas, situaciones, compañías, esfuerzo dedicado y tiempo empleado. El tiempo y el esfuerzo que un estudiante dedica a una materia o a un curso depende de su sentido de autoeficacia, más que de su habilidad.

TEORÍA DEL REFUERZO

La asunción básica del condicionamiento operante es que la conducta se influencia por sus consecuencias. A partir del trabajo de B. F. Skinner realizado con animales se acuñó el término condicionamiento operante.

Modificación organizacional de la conducta (MOC), es una expresión más general para designar el refuerzo sistemático de la conducta organizacional deseable y el no refuerzo o castigo de la conducta organizacional no deseada. Por tanto, MOC es un enfoque operante al comportamiento organizacional. Organizacional se ha añadido para indicar que el enfoque operante se utiliza en el entorno de trabajo. En este tema, los términos modificación de la conducta y modificación de la conducta organizacional se utilizan indistintamente.

Principios del condicionamiento operante

Hay varios principios que pueden ayudar a los jefes que intentan influir en la conducta. El refuerzo es un principio del aprendizaje extremadamente importante. En un sentido general, la motivación es una causa interna de la conducta, mientras que el refuerzo es una causa externa. Por tanto, refuerzo positivo es cualquier agente que incrementa la fuerza de la respuesta e induzca a peticiones de la conducta que precedan al refuerzo. Sin él no es posible una modificación mensurable de la conducta.

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Los jefes suelen utilizar refuerzos positivos para modificar la conducta. En algunos casos, los refuerzos funcionan como se espera; en otros, la conducta no se modifica en la dirección deseada porque existen contingencias que compiten. Cuando los refuerzos no se hacen contingentes con la conducta deseada por el jefe, los comportamientos esperados no se producen. Promover refuerzos mucho después de que se dé la conducta deseada también disminuye la probabilidad de su reaparición.

Como refuerzo positivo pueden utilizarse premios no monetarios (p. ej., programas de reconocimiento, vacaciones pagadas, días libres e incentivos materiales). Los poderes combinados del reconocimiento personal y el estímulo financiero constituyen importantes fuerzas motivadoras.

El refuerzo negativo se refiere al incremento de la frecuencia de una respuesta tras eliminar un reforzador negativo inmediatamente después de una respuesta. Un evento sólo es un reforzador negativo cuando su eliminación tras una respuesta incrementa el rendimiento de ésta. Por ejemplo, trabajar duramente puede servir al empleado para mantener al jefe a distancia. El jefe desagradable no aparece cuando el empleado trabaja con ahínco.

El castigo se refiere a una consecuencia incómoda en respuesta a la conducta. Un profesor que quita diez puntos cada día cuando un trabajo se entrega tarde está utilizando un castigo. A un mecánico que no entrega su informe y se le suspende un día de sueldo se le está castigando. El castigo, cuando se aplica, envía el mensaje de que no se debe hacer algo. Se trata, realmente, de un método controvertido para modificar la conducta. Hay opiniones que consideran que el castigo es un mal sistema en el camino del aprendizaje porque:

1. Los resultados del castigo no son tan predecibles como los del premio.2. Los efectos de un castigo son menos permanentes que los del premio.3. El castigo suele ir acompañado de actitudes negativas hacia el que administra el

castigo, así como hacia la actividad que llevó al mismo.

A pesar de los costes potenciales de la aplicación de castigos, se han utilizado y seguirán utilizándose como un método para modificar la conducta.

La extinción reduce la conducta no deseada. Cuando se retiene el refuerzo positivo para una respuesta aprendida, los individuos mantienen su conducta durante un período de tiempo variable. Si la falta de refuerzo continúa, la conducta se reduce y eventualmente desaparece. La reducción de la cantidad de respuestas por la falta de refuerzo se define como extinción.

Una Justificación importante para estos cuatro principios la proporciona la ley del efecto de Thorndike:

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Entre varias respuestas a la misma situación, las que vayan acompañadas o seguidas de cerca por satisfacción (refuerzo), tendrán una mayor probabilidad de volver a producirse; las que se acompañan o se sieguen de algo desagradable o incómodo (castigo), tendrán una menor probabilidad de ocurrir de nuevo.

Programas de refuerzo

Es muy importante aplicar los castigos y conceder los premios a tiempo. La adecuación de este período se denomina programación de refuerzo. En el programa más simple, denominado “refuerzo continuo”, la respuesta se refuerza cada vez que ocurre. Si el refuerzo sólo se produce tras determinadas respuestas y no después de cada una, se está empleando un programa de “refuerzo intermitente”. En los dos casos, la conducta se fortalece porque se produce un refuerzo.

Los programas de refuerzo continuo e intermitente producen diferencias importantes en el rendimiento. En primer lugar, durante el desarrollo inicial de una respuesta (p. ej., aprender y aplicar un nuevo conocimiento en el trabajo), el refuerzo continuo es preferible porque acelera el rendimiento inicial. En segundo lugar, cuando el objetivo es el de mantener una respuesta (p. ej., buen rendimiento), los planes intermitentes resultan más eficaces.

Ejemplos de refuerzo relativamente continuo pueden ser recibir un elogio tras producir cada unidad de trabajo o recibir el saludo caluroso diario del supervisor. Un refuerzo intermitente puede ser la preparación de un informe para el jefe (quien sólo ocasionalmente le felicita) o ser elegido para un puesto en el comité de dirección de la empresa (estos puestos sólo se consiguen de cuando en cuando).

Tipos de programas intermitentes

Los refuerzos intermitentes pueden programarse de diferentes formas. Los refuerzos puede darlos un jefe en base a un intervalo de tiempo, situación que se denomina “programa de intervalos”, que significa que la respuesta se refuerza tras un período de tiempo específico. Los refuerzos también pueden otorgarse tras un determinado número de respuestas, situación que se denomina “programa de promedio” porque el programa especifica las respuestas requeridas para cada refuerzo.

Los programas de intervalo pueden ser fijos o variables. Un programa de intervalo fijo requiere que haya transcurrido un intervalo de tiempo no variable antes de que se disponga del refuerzo. En la figura.1.3.9 se resaltan los programas intermitentes que pueden utilizar los jefes. El “programa de intervalos fijos” se ejemplifica en un empleado que recibe una paga bimensual: se paga al individuo (refuerzo) cada dos semanas. Un programa de “intervalos variables” utiliza un intervalo que varía sobre un promedio. Por ejemplo, los refuerzos se disponen tras 2, 6, 10, 18, 22 y 26 días, lo que da un promedio de un refuerzo cada 14 días.

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Un programa de promedio de refuerzos de intervalo fijo requiere el empleo de un refuerzo tras un número fijo de respuestas. Por ejemplo, se refuerza cada quinta respuesta o unidad de salida (output), si es de una calidad aceptable. Un programa de promedio de intervalo variable también requiere que se produzcan un número de respuestas antes de que el jefe aplique un refuerzo. Pero el número varía sobre un promedio. El ejemplo de la figura 4.4.3 muestra que durante el tiempo de producción de 140 unidades, el refuerzo promedio se produce cada 28 unidades: 10, 21, 27, 37 y 45 o 140 dividido por cinco refuerzos. El director examina la décima unidad, la vigesimoprimera, etc., y felicita al empleado por la excelente calidad del trabajo.

Figura 4.4.3 : Programas de refuerzo intermitente utilizados por los jefes

Diversas investigaciones han demostrado que se suele conseguir mayores niveles de respuesta con programas de promedio de intervalo que con programas de intervalo fijo. Este resultado es comprensible, ya que los elevados índices de respuesta no incrementan necesariamente los refuerzos en un plan de intervalos fijos, pero sí lo hacen en programas de promedio. En la tabla 3.1 se resumen los efectos sobre el comportamiento de los diferentes programas de refuerzo.

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Tabla 4.4.1 : Planes de refuerzo y sus efectos sobre la conducta

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PROGRAMA DESCRIPCIÓNCUANDO SE

APLICA A UNA PERSONA

CUANDO EL JEFE LO ELIMINA

EJEMPLO ORGANIZACIONAL

Continuo Un refuerzo sigue a cada respuesta.

Método más rápido para establecer un nuevo comportamiento.

Método más rápido para hacer desaparecer el nuevo comportamiento.

Felicitación tras cada respuesta; reconocimiento inmediato de cada respuesta.

Intervalo fijo La respuesta se refuerza tras un determinado período.

Alguna inconsistencia en la frecuencia de la respuesta.

Extinción más rápida de la conducta motivada que en los programas variables.

Remuneración semanal, quincenal, mensual.

Intervalo variable La respuesta se refuerza tras variar el período de tiempo.

Produce un elevado porcentaje de respuestas constantes.

Extinción más lenta de la conducta motivada que en los programas fijos.

Transferencia, promociones, reconocimiento.

Promedio fijo Un número fijo de respuestas debe producirse antes del refuerzo

Alguna inconsistencia en las frecuencias de respuesta.

Extinción más rápida de la conducta motivada que en los programas variables.

Proporción por unidades; comisión por unidad vendida.

Promedio variable Un número variable (promedio) de respuestas debe producirse antes del refuerzo.

Puede producir una proporción alta de respuestas que es constante y resiste a la extinción.

Extinción más lenta de la motivación de la conducta que en los programas fijos.

Bonos, premios, tiempo libre.

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4.5. RESÚMEN DEL TEMA:

Un conocimiento básico de las necesidades humanas ayuda al gerente a abordar el problema de motivar a los empleados.

La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow sostiene que el hombre es motivado por varias necesidades dispuestas según el orden de su poder para motivar (Jerarquía de necesidades).

La investigación de Mc Clelland dedicada a tres necesidades secundarias (poder, afiliación y logro) identifica diferentes patrones del comportamiento relacionados con diversas necesidades. Lograr una buena adecuación entre empleado y puesto se obtiene en forma más satisfactoria si se tiene sensibilidad ante la conducta requerida por el trabajo y la predisposición conductual implicada por la intensidad de cada necesidad secundaria.

La teoría de motivación/higiene presenta. pruebas de que los factores que satisfacen a los empleados difieren de los que los hacen sentirse insatisfechos. Los satisfactores son intrínsecos al trabajo; los insatisfactores se encuentran en el ambiente laboral.

La teoría de expectativas ayuda a los gerentes a ver el proceso en virtud del cual estas necesidades se combinan con las creencias respecto a las conexiones existentes entre esfuerzo, desempeño y premio, para producir cierto nivel de fuerza motivacional.

El aprendizaje es un cambio relativamente duradero como consecuencia de la práctica. En este proceso se debe presentar un anhelo (cuando la persona esta excitada por un estímulo o por una privación), un estímulo (derivada de algún tipo de respuesta), la respuesta (comportamiento de una persona como consecuencia de un estímulo) y el refuerzo (cualquier objeto o evento que incrementa o mantiene la respuesta dada por una persona)

En el proceso de aprendizaje se destaca un condicionamiento clásico propuesto por Pavlov y un condicionamiento operante propuesto por Skinner . Así mismo Bandura propone el concepto de aprendizaje social como fuente de adquisición de nuevos comportamiento por parte de la gente y el concepto de autoeficacia, es decir, la creencia de un sujeto de que puede actuar adecuadamente en una determinada situación.

La modificación de la conducta es un enfoque de la motivación que emplea los principios del condicionamiento operante. En este procedimiento se distingue un refuerzo continuo destinado a premiar la conducta, cada vez que aparezca y un refuerzo intermitente, que consiste en premiar conductas tras algunas respuestas y no de todas.

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4.6. ENUNCIADO DEL CASO PRACTICO

TEST DE APERCEPCIÓN TEMÁTICA DE SEIS ILUSTRACIONES CITADO POR JOHN ATKINSON

Instrucciones

Algo importante en el mundo es la imaginación. Este test le ofrece la oportunidad de emplear su imaginación, de demostrar cómo puede crear por su cuenta ideas y situaciones. En otras palabras, en lugar de presentarle respuestas preparadas para que usted elija, le presenta la oportunidad de demostrar cómo puede imaginar cosas por su cuenta.

Escriba en las páginas siguientes algunos relatos breves ideados por usted. Para estos efectos se presentarán una serie de ilustraciones que ha de interpretar y que le servirán de base para sus relatos. A continuación deberá contestar cuatro preguntas:

1. ¿Qué sucede? ¿Quiénes son las personas?2. ¿Qué condujo a esta situación? Es decir, ¿qué sucedió en el pasado?3. ¿Qué se piensa? ¿Qué se quiere? ¿Por parte de quién?4. ¿Qué sucederá? ¿Qué se hará?

Las preguntas no son más que guías para sus ideas, y no es necesario contestarlas específicamente. Es decir, su relato debe ser coordinado y no simplemente una serie de respuestas a estas preguntas. No ocupe más de cinco minutos por relato. Debe completar el test íntegro treinta minutos después de iniciarlo, aunque puede hacerlo en menos tiempo si lo desea.

No hay relatos correctos y relatos incorrectos. Por cierto que cualquier clase de relato está bien. Tiene oportunidad de demostrar lo rápidamente que puede imaginar y escribir por su cuenta. No se quede en una descripción de las ilustraciones; escriba un relato sobre ellas. Son vagas y sugerentes a propósito, y están únicamente para darle una idea de lo que se puede escribir.

Procure que sus relatos sean interesantes y dramáticos. Demuestre que comprende a la gente y que puede elaborar historias acerca de las relaciones humanas.

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Trabaje rápidamente. No demore mas de cinco minutos con este relato.

1. ¿Qué sucede? ¿Quiénes son las personas?

2. ¿Qué condujo a esta situación? Es decir, ¿qué sucedió en el pasado?

3. ¿Qué se piensa? ¿Qué se quiere? ¿Por quién?

4. ¿Qué sucederá? ¿Qué se hará?

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