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Estrategias Comerciales ESTRATEGIAS INTENSIVAS O DE DESARROLLO:
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLOPENETRACIÓN DE
MERCADOBuscar el incremento en la
participación de mercado delos productos y servicios
actuales mediante un mayor esfuerzo de mercadeo.
Heinz gastó $650 millones en publicidad y promociones en1992; 18% más que en 1991.
DESARROLLO DEMERCADO
Introducir los productos oservicios actuales en nuevas
áreas geográficas.
Wall Mart abre sucursales enCd. de México, Guadalajara y
Monterrey
DESARROLLO DEPRODUCTOS
Buscar aumentar las ventasmejorando o modificando los
productos o servicios actuales
Sopas Campbell desarrolla lasopa Requerimiento Saludable
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO
INTEGRACIÓN HACIAADELANTE
Buscar la propiedad oaumentar el control sobre losdistribuidores o vendedores
(Ej. franquicias)
Coca-Cola continúacomprando embotelladoras
nacionales y extranjeras.
INTEGRACIÓN HACIAATRÁS
Buscar la propiedad oaumentar el control sobre los proveedores de la empresa
Cemex adquiere minas
INTEGRACIÓNHORIZONTAL
Buscar la propiedad oincrementar el control sobre
los competidores.
Cemex compra CementosTolteca
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ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓNESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO
DIVERSIFICACIÓNCONCÉNTRICA
Agregar nuevos productoso servicios relacionados.
Busca mercados,productos o tecnologíassimilares.
Ford adquiere una empresa deservicios financieros.
DIVERSIFICACIÓN DECONGLOMERADO
Adquirir nuevos productos oservicios no relacionados. Se
basa en consideracioneseconómicas ($).
La empresa alemanaautomotriz, Daimler-Benz,adquiere el control de Cap
Gemini Sogeti, una empresafrancesa de computadoras.
DIVERSIFICACIÓNHORIZONTAL
Ofrecer nuevos productos oservicios no relacionados a
los clientes actuales.
Las franquicias Pemex (5estrellas) ofrecen servicio de
restauranteESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLORIESGO COMPARTIDO,
COINVERSIÓN,ALIANZA
ESTRATÉGICA,"JOINT VENTURE"
Dos o más empresas patrocinadoras forman unaorganización separada con
propósitos de cooperación.
Grupo Modelo y Anheuser-Busch se alían y construyen
en Zacatecas la plantacervecera más grande y
moderna de latinoamérica
RETRAER Reagrupación a través dereducción de costos o activos
para revertir ventas yutilidades en disminución.
Unisys despide 10,000empleados, o 14% de su
fuerza laboral
VENDER (ABANDONAR)
Vender una división o partede la organización.
Goodyear vende todos susactivos no relacionados con
llantas por $1.3 billones(1991)
LIQUIDAR Vender todos los activos dela empresa, en partes, por su
valor tangible.
El Banco Internacional deCrédito y Comercio (BCCI)
se liquida en 1992
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GUÍAS PARA SELECCIONAR ESTRATEGIAS A continuación se mencionan las situaciones y condiciones para determinar qué estrategia es la más conveniente para implementarse.
INTENSIVAS O DE DESARROLLO
PENETRACIÓN DE MERCADO
Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro producto o servicio.
Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser incrementadoconsiderablemente.
Cuando la participación de mercado de los grandes competidores ha estadodisminuyendo mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando.
Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre pesos gastados enmercadotecnia y el total de las ventas de la industria.
Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas competitivas.
DESARROLLO DE MERCADO
Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que son confiables, baratos,y de buena calidad.
Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace.
Cuando existen mercados no explotados o no saturados.
Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos necesarios paraadministrar mayores operaciones.
Cuando una organización tiene capacidad de producción en exceso.
Cuando la industria básica de una organización se está globalizando.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez delciclo de vida del producto; la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos(mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con los productos yservicios actuales de la organización.
Cuando una organización compite en una industria que está caracterizada por rápidoscambios tecnológicos.
Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precioscomparables.
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Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento.
Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación y desarrollo.
INTEGRACIÓN
INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
Cuando los distribuidores de una organización son especialmente caros, poco confiableso incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece unaventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante.
Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y se espera quecrezca marcadamente.
Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario paraadministrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas. Mediante laintegración hacia adelante una organización puede mejorar el pronóstico de la demandaque tendrá su producción.
Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos margenes de utilidad; estasituación sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles un precio más competitivo.
INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros, o pococonfiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de partes, componentes,ensambles, o materia prima.
Cuando la organización compite en una industria que está creciendo rápidamente.
Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario paraadministrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas.
Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. Mediante laintegración hacia atrás una organización puede estabilizar el costo de sus insumos y el
precio asociado de sus productos.
Cuando los proveedores actuales tienen altos margenes de utilidad, lo que sugiere que elnegocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse.
Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario rapidamente.
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INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Cuando una organización puede obtener los beneficios de un monopolio en área oregión en particular sin tener la amenaza de una acción legal antimonopólica o por reducir la competencia.
Cuando una organización compite en una industria en crecimiento.
Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas competitivas.
Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento humano necesario paraadministrar exitosamente una organización expandida.
Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta de experienciaadministrativa o una necesidad por recursos particulares que la organización posee.
DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
Cuando una organización compite en una industria con poco o sin crecimiento.
Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, puede mejorar considerablemente las ventas de los productos actuales.
Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios altamente
competitivos.
Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que balancean los picos y valles de la organización.
Cuando los productos de la orgnización están en la etapa de declinación (ciclo de vida)
Cuando una organización tiene un excelente equipo administrativo.
DIVERSIFICACIÓN EN CONGLOMERADO
Cuando la industria básica de la organización está experimentando ventas y utilidadesdecrecientes.
Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo para competir enuna nueva industria.
Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados querepresentan oportunidades de inversión atractivas.
Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se adquiere.
Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la organización estánsaturados.
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DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la organizaciónaumentarán significativamente se se agrega productos nuevos y no relacionados.
Cuando una organización compite en una industria altamente competitiva y/o sincrecimiento, tal como lo indicaría el bajo margen de utilidad de la industria.
Cuando los canales de distribución actuales de la organización pueden ser usados paramercadear nuevos productos a los clientes actuales.
Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en comparación con los productos actuales de la organización.
DEFENSIVAS
ALIANZA ESTRATEGICA (INVERSIÓN CONJUNTA)
Cuando se desea obtener una administración local en un país extanjero, para facilitar laadapación a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera).
Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más empresas se complementanuna a otra muy bien.
Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable, pero implica demasiados recursosy riesgo.
Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresagrande.
Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología rápidamente.
RETRAER
Cuando la organización tiene capacidad, pero no ha alcanzado sus objetivos y metasconsistentemente a través del tiempo.
Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria.
Cuando la organización está plagada de ineficiencia, poco rentabilidad, empleados nomotivados, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño.
Cuando una organización no ha podido aprovechar oportunidades, minimizar amenazas,tomar ventaja de sus fortalezas, y superar su debilidades a través del tiempo; esto es,cuando los estrategas de la organización han fallado.
Cuando una organización ha crecido mucho tan rápido que una reorganizacióninterna es necesaria.
VENDER (ABANDONAR)
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Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados.
Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva, de los que la empresa puede proveer.
Cuando una división es la responsable del desempeño global pobre de la organización.
Cuando una división no encaja con el resto de la organización; esto puede ser resultadode mercados, clientes, administradores, empleados, valores, necesidades radicalmentediferentes.
Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo, y no puede ser obtenidade otras fuentes.
Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la organización.
LIQUIDAR
Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito esperado.
Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra.
Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender losactivos de la organización.
Publicado por el Ing. Julio Carreto, MBA. 0 comentarios Etiquetas: Sesión 05
Cuadro de Estrategias
Publicado por el Ing. Julio Carreto, MBA. 0 comentarios Etiquetas: Sesión 05
Las 3C's de Kenichi Ohmae Triangulo estratégico.
Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta
los tres principales participantes: La corporación, El cliente y La competencia.
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La tarea del estratega consiste en lograr un desempeño superior, en relacióncon la competencia en los F.C.E del negocios; al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de lacorporación con las necesidades de un mercado claramente definidas; estacombinación debe ser más sólida que los rivales.
Para una compañía compuesta de negocios distintos que venden a diferentesgrupos de clientes es obvio que deberá tratar con más de un cuadro estratégicoy que habrá que desarrollar más de una estrategia. Por esta razón se elaboranunidades de planeación estratégica que cuentan con total libertad deoperaciones frente a los tres participantes.
A crear las unidades de planeación estratégicas el estratega necesita unaperspectiva amplia para poder contemplar la competencia en su totalidad ydebe evitar cualquier problema en la definición de dichas unidades.
Estrategias basadas en la corporación
Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcionalque se requieren para competir con éxito en una industria determinada; laconservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vitalpara mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participacióndel mercado. Para que la corporación pueda triunfar no es necesario quemantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir unaventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frentea la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo searegular o hasta mediocre.
Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporacióndeberán distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programasoperativos. En general las estrategias funcionales están relacionadas con ladecisión de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento deldesempeño funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevención deerrores.
Estrategias basadas en el cliente
Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con lasdistintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzoradica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lobastante diferentes entre si como para que la corporación ofrezca productos oservicios diferenciados.
Segmentación por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar elmercado que provine de las propias circunstancias de la corporación; surgegeneralmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercialización yla amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporación consiste enmejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geográfico o de canales
de distribución, con el objeto de que sus costos de comercialización leproporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia.
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En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación ysus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto alargo de un extenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial iradeclinando, haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado,
cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de losclientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.
Estrategias basadas en los competidores
Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observandolas posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones. Algunas de lasestrategias basadas en la competencia son:
El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas dacomo resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en
una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.
Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañíaapunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.
Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras máseconómicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañaspublicitarias para obtener alguna ventaja.
Fuentes:http://centrogdl.com/articulo.php?no=17&Submit=Enviar http://pdf.rincondelvago.com/la-mente-del-estratega_kenichi-ohmae.html Publicado por el Ing. Julio Carreto, MBA. 0 comentarios Etiquetas: Sesión 05
5F's - MICHAEL PORTER
El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter
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1. Rivalidad entre los Competidores
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sussegmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estaráenfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,promociones y entrada de nuevos productos.
Ejemplo: Rebajas de precio, nuevos productos, nueva capacidad,diferenciación de productos.
La rivalidad puede ser tanto gentil como agresiva (ej. supermercados, Pepsi vs.Coca Cola, Unilever vs. Procter & Gamble)
2. Amenaza de entrada de nuevos Competidores
El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles defranquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar connuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Ejemplo: Entrada de nuevas capacidades, el ingreso erosionará el atractivofundamental de la industria.
3. Poder de negociación de los Proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedoresestén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedanimponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación se complica aún más si los insumos que suministran son clavespara nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situaciónserá aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarsehacia adelante.
Ejemplo: Diferenciación entre los insumos, presencia de insumos sustitutos,importancia del volúmen para el Proveedor.
4. Poder de negociación de los Clientes
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bienorganizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no esmuy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que puedahaber sustituciones por igual o menor costo.
A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias enmateria de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones decompradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
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Ejemplo: El volúmen del Comprador puede bajar la rentabilidad al exigir preciosinferiores y mejores servicios, aparición de productos sustitutos.
5. Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales opotenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzadostecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo losmárgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Ejemplo: El PET reemplazando al vidrio, o los plásticos al acero.Publicado por el Ing. Julio Carreto, MBA. 0 comentarios Etiquetas: Sesión 05
La Ventaja Competitiva de Michael Porter En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó sulibro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo eninvestigación industrial y que marcó en su momento un hito en laconceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de loscompetidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas odefensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de unaindustria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas queel autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia
que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener unimportante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultadofinal, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia deberíareflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de lascircunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategiasgenéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en ellargo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de loscompetidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:
El liderazgo en costosLa diferenciaciónEl enfoque
El liderazgo en costos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido alconcepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo másbajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el temacentral de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción decostos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente deeconomías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de loscostos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de
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rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos enlas áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal yen general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y laprotejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que loscompetidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades seerosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo alcompetidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidoresmenos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una altaparticipación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado deuna empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de
ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir tambiénun diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia líneade productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir alos segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podríaimplicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, preciosagresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo encosto bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & StrattonCorp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuerapercibido en toda la industria como único. La diferenciación se considerabacomo la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca,la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse enactividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales dealta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situación deincompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos yprecios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieronen su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman(tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico declientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma máseficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la
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empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-metaespecífico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. TheMartin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en losEstados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoquecuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables deenfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar suestrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en elcentro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégicaextremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidoscomo de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en suparticipación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad
de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación odel enfoque.Publicado por el Ing. Julio Carreto, MBA. 1 comentarios
