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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN PEQUEÑAS EMPRESAS DE SERVICIOS Y
SU IMPLANTACIÓN A TRAVÉS DE LAS PERSPECTIVAS FINANCIERA Y DE
CLIENTES QUE COMPONEN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Autora: Lic. Rosa V. Luque C. I. 10.318.419 Tutor: Prof. Eduarda Rivero
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGÍSTER SCIENTIARUM EN CONTADURÍA MENCIÓN COSTOS
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO BARQUISIMETO - LARA
ii
Estrategias Competitivas en Pequeñas Empresas de Servicios y su Implantación a través de
las Perspectivas Financiera y de Clientes que componen el Cuadro de Mando Integral.
Trabajo de Grado para Optar al Título de Magíster Scientiarum en Contaduría Mención Costos
Autora: Lic. Rosa V. Luque C. I. 10.318.419 Tutor: Prof. Eduarda Rivero
Barquisimeto, Diciembre 2007
iii
iv
DEDICATORIA
A Dios todo Poderoso, a la Virgen y al Dr. José Gregorio por darme salud y permitirme
alcanzar otro logro en mi vida.
A mi madre por estar a mi lado, por darme sus bendiciones y apoyarme.
A mi padre aunque ausente de este mundo, pero que me enseño a luchar y a seguir
adelante.
A mis hermanos (a), y cuñadas(o) que siempre han estado ahí apoyándome.
A mis sobrinos y sobrinas para que les sirva de estimulo y alcancen éxitos en la vida
A ti por llegar en el momento preciso y apoyarme, te Amo mi amor.
A mis compañeros de la maestría, por brindarme su amistad, especialmente a ti Teresa,
Marbella, Sandra, Rafael, Jesús, Ramón, Ramona han sido demasiado especiales conmigo
y a todos los que compartieron clase durante este tiempo, los quiero y aprecio.
A Frankrys, compañera de clases aunque ausente hoy de este mundo, fuiste una gran
amiga que Dios te colme de bendiciones y paz en el cielo.
A ti Jineska, Yanny, Alejandro, Wilma, Irene, Edgar por compartir su amistad durante mi
estadía en Barquisimeto.
v
A mis amigas y amigos de trabajo, especialmente a ti Loyda de corazón gracias mí amiga
por darme tu apoyo, tus conocimientos y servir de asesora en mi trabajo de tesis, que Dios
te bendiga.
A mi tutora Eduarda por ayudarme en la culminación de mi trabajo de tesis, gracias.
A mis profesores de la maestría, por brindarme sus conocimientos y al personal de
postgrado, especialmente a Amiris, Sugey y Gladys.
A mi misma, por darme valor en los momentos que creí desmayar y no seguir, aquí estoy
culminando otra etapa de mi vida, de esfuerzos, de lucha, de valentía gracias a la vida.
A la UCLA por abrirme sus puertas, al realizar la maestría y a la ciudad de Barquisimeto
por cobijarme durante todo este tiempo.
A todos mil gracias
vi
AGRADECIMIENTO
A Dios todo Poderoso, a la Virgen y al Doctor José Gregorio Hernández, luz del
camino y esperanza de mi vida.
A mi misma, por darme valor en los momentos que creí desmayar y no seguir, aquí
estoy culminando otra etapa de mi vida, de esfuerzos, de lucha, de valentía gracias a la
vida.
A todos GRACIAS…..
vii
INDICE
Pág.ACTA DE VEREDICTO DEDICATORIA
iiiiv
AGRADECIMIENTO viINDICE GENERAL viiLISTA DE CUADROS viiiLISTA DE FIGURAS RESUMEN INTRODUCCION
ixx1
CAPÍTULO I EL PROBLEMA 3Planteamiento 3Objetivos de la Investigación 9Justificación 10Alcance y Limitación de la Investigación 12
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 13Antecedentes 13Bases Teóricas 15
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 45Tipo de Investigación 45Método de Investigación 45Población y Muestra 47Técnicas de Recolección de Datos 48Instrumento 49Técnica de Análisis y Recolección de los Datos 50Cuadro Metodológico 51
CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 54
CAPÍTULO V CONCLUSIONES
7777
RECOMENDACIONES 80REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 95ANEXOS 98
1. Guión para la entrevista 100
viii
LISTA DE CUADROS
Cuadros p.
p.
1 Tipos de Empresas 17
2 Tipos de Estrategias 24
3 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral 39
4 Empresas Seleccionadas 48
5 Diseño Metodológico 51
6 Matriz de Caracterización de las empresas de Servicios del
ramo de mantenimiento de aires acondicionados
56
7 Matriz de Análisis de loa Ambientes Internos y Externos del
sector servicios del ramo de mantenimiento de aires
acondicionados
63
8 Matriz de Análisis de la Dimensión: Perspectivas del Cuadro
de Mando Integral
67
9 Matriz de los Factores Claves de Éxito del Cuadro de Mando
Integral
74
ix
LISTA DE FIGURAS
Figuras p.
p.
1 Clasificación de las Pequeñas Empresas 16
2 Ambiente Competitivo 31
3 Análisis de los Ambientes Internos y Externos del Sector 33
4 Relación entre las Estrategias y las Perspectivas del Cuadro de
Mando Integral
38
5 Perspectiva de clientes 41
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE POSTGRADO
BARQUISIMETO - LARA
Estrategias Competitivas en Pequeñas Empresas de Servicios y su Implantación a
través de las Perspectivas Financiera y de Clientes que componen el Cuadro de
Mando Integral
Autora: Lic. Rosa V. Luque S.
Tutor: Lic. Eduarda Rivero
RESUMEN
El presente trabajo tiene como propósito analizar las estrategias competitivas utilizadas por las pequeñas empresas de servicios del ramo de mantenimiento y su implantación a través de las perspectivas financiera y de clientes que componen el Cuadro de Mando Integral. Se realizó una investigación enmarcada en la corriente cualitativa. Los casos considerados comprenden las empresas de servicios ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del Municipio Valera, las cuales conforman la población estudiada. La recolección de datos se efectuó a través de la observación directa y la aplicación de entrevistas semi-estructuradas aplicadas a los gerentes de las entidades. El análisis e interpretación de los datos se presentó en matrices de análisis y de opinión. Como conclusión se pudo obtener que las estrategias competitivas utilizadas por las empresas de servicios del ramo de mantenimientos de aires acondicionados, como lo son la estrategia de diferenciación y concentración en el mercado, pueden ser implantadas a través de la perspectiva financiera y de clientes que componen el Cuadro de Mando Integral, ya que existen los factores claves que lo permiten. Por lo que se recomienda a las empresas de servicios estudiadas además un conjunto de indicadores como complemento para el apoyo de las estrategias y que la conduzcan a una mejor efectividad de su gestión. Palabras Claves: Estrategias Competitivas, Empresas de Servicios, Cuadro de Mando Integral.
INTRODUCCIÓN
La intensificación de la competencia derivada de la visión del entorno como un gran
mercado, está generando profundas transformaciones productivas y socioeconómicas que
constituyen un proceso que tiene lugar simultáneamente a diferentes niveles, el cual impone
la necesidad de contar con nuevos enfoques para entender e impulsar la competitividad.
Por lo que se considera a la competitividad, como una medida relativa del
desempeño de una unidad productiva, que permite comparar su posición con respecto a la
de sus competidores, e identificar las fuentes de sus fortalezas y debilidades, además
incluye aspectos de política y gestión e indicadores de desempeño económico (excedente o
utilidad), financiero (retorno) o social (satisfacción del cliente, de los asociados, de la
comunidad o la responsabilidad), donde es necesario para marcar el rumbo de la empresa
contar con estrategias.
Si bien es cierto, cada empresa busca por diversos métodos llegar al éxito, el punto
radica, en que para una entidad su mejor estrategia debería reflejar, que tan acertadamente
ha comprendido y se ha conducido dentro de un marco circunstancial.
Ahora bien, el funcionamiento óptimo de una empresa requiere que se recurra a
continuas mediciones, tanto de sus acciones como de sus resultados, para obtener
información fidedigna y confiable. Es el único modo de enterarse sobre los pasos que se
deben seguir y las estrategias a elaborar, es por esto que el Cuadro de Mando Integral, es
una herramienta fundamental para cualquier organización especialmente las pequeñas o
medianas empresas, que nace para relacionar la estrategia con su ejecución donde se
definen objetivos en el corto, medio y largo plazo. Por lo que, el Cuadro de Mando Integral
se considera de vital importancia en esta investigación.
De allí que, el propósito de esta investigación será Analizar las Estrategias Competitivas
utilizadas en las pequeñas empresas de Servicio, del ramo de mantenimiento de equipos de
2
aire acondicionado y su implantación a través de las Perspectivas Financiera y de Clientes
que componen el Cuadro de Mando Integral.
Este trabajo comprende cinco capítulos organizados de la siguiente manera:
El primer capítulo contiene el planteamiento del problema, la justificación de la
investigación, los objetivos, tanto general como los específicos, así como el alcance de la
investigación.
El segundo capítulo aborda lo relacionado al marco teórico: antecedentes, bases
teóricas, en fin, toda la teoría que fundamenta esta investigación.
En el tercer capítulo se presenta el marco metodológico en el que se circunscribe la
investigación así como la población y muestra, las técnicas de recolección de datos, y la
operacionalización de las variables.
El cuarto capítulo contempla el análisis de los datos obtenidos de la aplicación de los
instrumentos respectivos los cuales se presentan en matrices con sus correspondientes
comentarios.
En el quinto capítulo se presentan las conclusiones y recomendaciones derivadas del
análisis de los resultados obtenidos de la investigación.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento
Con el proceso de globalización vigente, el mundo económico en todas sus
vertientes se ha impregnado de una actitud integradora que tiene su reflejo, especialmente,
en el ámbito de la dirección y gestión empresarial. Asimismo, la importancia singular y
creciente que adquiere la información valiosa en el mundo industrial radica, en su
capacidad para generar ventajas competitivas dentro del ambiente donde se desenvuelven.
Es por ello, que es un buen momento para una profunda revisión de la estrategia
organizacional, donde se parta de una visión compartida por toda la institución, y que
fomentada por sus líderes, acceda a reaccionar ante los cambios que en la misma se puedan
presentar, y que por consiguiente involucre la toma de decisiones. En este sentido, la
estrategia debe ser una herramienta indispensable, que permita que el nivel estratégico de
la gerencia se relacione con la identificación de la misión de la empresa, y con la selección
de planes para lograr los objetivos en cada una de las áreas de interés de la misma.
En este orden de ideas, Bateman (2004:134), señala que “la estrategia es un patrón
de acciones y asignaciones de recursos diseñados para alcanzar las metas de la
organización”. Donde la estrategia que implante una empresa es un intento de equiparar sus
habilidades y recursos con las oportunidades que se encuentran en el ambiente.
Desde este punto de vista, el gerente debe poner en marcha todos los mecanismos
técnicos, financieros y humanos de los que dispone, para que en una forma articulada,
asegure el funcionamiento eficiente de la organización. Así que, la concepción estratégica
de la empresa, lleva al gerente a comprender, con mayor realidad, la imagen exacta de su
papel, reconocer que administrar los recursos técnicos, humanos y financieros de acuerdo a
4
lineamientos estratégicos, es el componente fundamental del éxito gerencial. De esta
manera, puede actuar anticipadamente para poder tomar las previsiones o decisiones
necesarias que garanticen la sustentabilidad del éxito, donde se pueda hacer un profundo
análisis tanto de la organización como del entorno. Esto a fin de definir un plan de acción
que lleve a mejorar la posición sobre los competidores en el medio-largo plazo. Así pues, es
muy importante destacar que la estrategia no debe ser proyectar cifras a lo largo de los
años sino, que se debe tener muy en cuenta que la estrategia que no conduzca a tener
ventajas competitivas es una condición inútil y llevará directamente a la competición por
precios que disminuyen el margen de beneficio.
Por lo tanto, Porter (1995), describió la estrategia competitiva, como “las acciones
ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria”, igualmente identificó tres estrategias genéricas que pueden usarse
individualmente o en conjunto, para crear a largo plazo una posición defendible, que
excediera el desempeño de los competidores en un sector.
Es así, que las estrategias competitivas permiten obtener ventajas y alcanzar
aspiraciones organizacionales como ser líder en el mercado, aumentar las ventas o ganar
cuota, entre otras que son determinantes en la naturaleza y grado de competencia que
circunda a una empresa, y que como resultado, busca obtener un importante rendimiento
sobre la inversión.
Si bien, la exigencia que plantea una economía globalizada, mercados altamente
competitivos y un entorno variable donde la velocidad de los cambios sobrepasa en muchos
casos la capacidad de respuesta, se debe considerar siempre que es de alta prioridad crear y
ejecutar movimientos estratégicos, donde se mejore la posición competitiva de la compañía
a largo plazo y sirve para convertirse en un líder de la industria, lo que permite abrir
brechas significativas en las características de calidad, servicio y rendimiento, donde se
aprovechen los recursos para explotar áreas de oportunidades.
5
Sin duda, que las empresas más exitosas de los próximos años, serán aquellas que
mejor aprovechen sus recursos y a este respecto, cabe considerar, entre las empresas
existentes las de servicios, que por el hecho de estar enmarcadas dentro de un sector de
economía importante, son organizaciones económicas y sociales que prestan un servicio
destinado a satisfacer determinadas necesidades en la sociedad, mediante una serie de
actividades son capaces de ofrecer o prestar un servicio específico o integrado. Por tanto,
estas empresas especialmente las del ramo de mantenimiento de equipos aires
acondicionados tanto industriales, de refrigeración como domésticos tienen una gran
importancia como unidad económica de servicios. Donde éstas, forman un sistema en el
que se coordinan factores de producción, financiación y comercialización para obtener sus
fines, con el propósito de realizar una serie de actividades y obtener un cierto beneficio.
En donde, el nuevo escenario que plantea la economía mundial y el incremento de la
competencia, implican retos para el mundo empresarial venezolano, especialmente en el
sector de servicios, el cual según información aportada por los gerentes de estas empresas,
se han visto afectado en los últimos años por la incursión de otras empresas del mismo
ramo. En efecto, algunas entidades locales han experimentado procesos de modernización y
reorganización de sus estrategias para responder a las exigencias del entorno. Frente a estas
circunstancias, las empresas requieren formular sus estrategias que les permitan el acceso a
diversas fuentes de financiamiento disponibles en el mercado, con el fin de cubrir sus
objetivos financieros y tomar decisiones de inversión acertadas, que les ayuden a
consolidarse y enfrentar el desafío que les exige el sector donde se desenvuelven y
mantener su participación en el mercado para adecuarse a los niveles de competitividad que
exige el mercado.
En todo este escenario, las empresas de servicios específicamente las del ramo de
mantenimiento no escapan a esta realidad. Por lo que se considera a la competitividad,
como una medida relativa del desempeño de una unidad productiva, que permite comparar
su posición con respecto a la de sus competidores, e identificar las fuentes de sus fortalezas
6
y debilidades, además incluye aspectos de política y gestión e indicadores de desempeño
económico (excedente o utilidad), financiero (retorno) o social (satisfacción del cliente, de
los asociados, de la comunidad o la responsabilidad), donde es necesario para marcar el
rumbo de la empresa contar con estrategias.
Desde este punto de vista, vale la pena considerar particularmente, la imperativa
exigencia de redimensionar las empresas de servicios, que implica retos y oportunidades
que merecen ser valorados. También los requerimientos a que ellas están sometidas de
optimizar todos sus aspectos, conducen a la necesidad de analizar de forma sistemática las
mejoras que pueden ser introducidas en la gestión, tanto técnica como económica del
mantenimiento.
En este sentido, las compañías de mantenimiento para poder desempeñar sus
funciones, se ven en la necesidad de aplicar modelos y técnicas empresariales en
concordancia a las operaciones administrativas y económicas que realizan. En vista de ello,
deben emplear las nociones gerenciales que posean o que puedan adquirir en el desarrollo
de sus operaciones, de manera ordenada y permanente, ya que toda organización, pequeña,
mediana o grande debe llevar a cabo procedimientos de estrategias que le permitan ser
competitiva. Y el Cuadro de Mando Integral le puede indicar a la empresa cuál estrategia
llevar para poder así implementarla, lograr los objetivos planteados y que le permitan la
toma de decisiones de manera ágil; comunicarla a todos los niveles de la organización,
consiguiendo formar a las personas y tener una clara visión de las relaciones causa-efecto,
para conseguir los beneficios esperados.
Por su parte, Kaplan y Norton (2000) señalan, que las empresas innovadoras
recurren al enfoque del Cuadro de Mando Integral, para desarrollar procesos de gestión
decisivos: traducción y/o transformación de la visión y la estrategia; comunicación y
vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos; planificación, establecimiento de
objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas; aumento del feedback y de la
formación estratégica. Donde se emplean indicadores y objetivos en torno a cuatro
7
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, donde se
definen objetivos en el corto, medio y largo plazo.
Ahora bien, según visita efectuada por la investigadora a las empresas del ramo de
mantenimiento en el municipio Valera, se pudo observar que utilizan diversas estrategias en
el desarrollo de sus operaciones. Por lo cual, resulta interesante analizar las estrategias
competitivas de estas empresas de servicios, apoyadas en la filosofía del Cuadro de Mando
Integral, en lo que respecta a sus perspectivas financiera y de clientes, que potencialmente
se conviertan en una guía para formular tácticas en este tipo de organizaciones y que
puedan ser utilizadas para identificar opciones que sean viables en diferentes contextos, o
definir las acciones necesarias para fortalecer o consolidar aspectos organizacionales.
Bajo este argumento, se presenta esta investigación con el propósito de analizar las
estrategias competitivas que son utilizadas por las empresas del ramo de mantenimiento de
equipos de aire acondicionado, del municipio Valera específicamente las ubicadas en la
Parroquia Mercedes Díaz del estado Trujillo.
A partir de los requerimientos de las reflexiones anteriores, se hace necesario
plantearse la siguiente interrogante:
Formulación del Problema
¿Cuáles son las estrategias competitivas utilizadas por las pequeñas empresas de
servicios del ramo de mantenimiento y su implantación a través de las perspectivas
financiera y de clientes que componen el Cuadro de Mando Integral, ubicadas en la
Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera?
8
Sistematización del Problema
¿Cuáles son las características que presentan las empresas del ramo de
mantenimiento de equipos de aire acondicionado, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz
del municipio Valera, estado Trujillo?
¿Qué tipo de estrategias competitivas son empleadas por las pequeñas empresas del
ramo de mantenimiento de equipos de aire acondicionado, ubicadas en la Parroquia
Mercedes Díaz del municipio Valera. ?
¿Cuáles son los factores claves de éxito que implican las perspectivas financiera y de
clientes que componen el Cuadro de Mando Integral dentro de las pequeñas empresas del
ramo de mantenimiento de equipos de aire acondicionado, ubicadas en la Parroquia
Mercedes Díaz del municipio Valera, estado Trujillo?
De esta forma, los objetivos planteados para la presente investigación son los
siguientes.
9
Objetivo General:
Analizar las Estrategias Competitivas utilizadas por las pequeñas empresas de servicios del
ramo de mantenimiento y su implantación a través de las Perspectivas Financiera y de
Clientes que componen el Cuadro de Mando Integral, ubicadas en la Parroquia Mercedes
Díaz del municipio Valera.
Objetivos Específicos:
1. Caracterizar las empresas del ramo de mantenimiento de equipos de aire
acondicionado, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera,
estado Trujillo.
2. Identificar las estrategias competitivas empleadas en las pequeñas empresas del
ramo de mantenimiento de equipos de aire acondicionado, ubicadas en la
Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera, estado Trujillo.
3. Examinar los factores claves de éxito que implican las perspectivas financiera y
de clientes que componen el Cuadro de Mando Integral dentro de las pequeñas
empresas del ramo de mantenimiento de equipos de aire acondicionado, ubicadas
en la Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera, estado Trujillo.
10
Justificación.
En los últimos años se han desarrollado diversas iniciativas que tienden a la
búsqueda de nuevas formas de explotar las considerables capacidades productivas creadas;
las mismas apuntan hacia la reconversión tecnológica y organizativa de las empresas.
Debido a que la reanimación de la economía conduce a una reestructuración de la
producción y los servicios, donde se cuenten con estrategias bien creadas que permita la
búsqueda de una mayor competitividad.
Actualmente resulta vital adaptar las estrategias de las empresas para satisfacer las
necesidades de nuevos ambientes comerciales, lo cual, representa un desafío para las
empresas venezolanas, especialmente las que se encuentran ubicadas en el municipio
Valera.
Por lo que, la presente investigación tiene como propósito analizar las estrategias
competitivas utilizadas por las pequeñas empresas de servicios del ramo de mantenimiento
y su implantación a través de las perspectivas financiera y de clientes que componen el
Cuadro de Mando Integral.
Es bueno acotar, que cuando se presento el anteproyecto de esta investigación, la
misma pretendía analizar las estrategias competitivas utilizadas por las pequeñas empresas
de servicios del ramo de mantenimiento y su implantación a través del Cuadro de Mando
Integral, pero de acuerdo al estudio realizado a estas organizaciones de servicios, por las
características que presentan, es decir son empresas muy pequeñas, no ameritaban tomar
todas las perspectivas, sino solamente la financiera y la de clientes.
En este sentido, esta investigación es conveniente puesto que busca contribuir al
conocimiento que se tenga sobre las pequeñas empresas de servicios, especialmente las
relacionadas con el ramo de mantenimiento de aires acondicionados, Así como estudiar las
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estrategias que vienen empleando y una vez conocidas, analizar si las mismas pueden ser
implementadas a través de las perspectivas financiera y de clientes.
Ahora bien, este estudio se justifica teóricamente, porque pretende con la aplicación
de teorías y conceptos básicos sobre las estrategias y el Cuadro de Mando Integral,
establecidos por los diferentes autores citados en esta investigación, encontrar explicación a
las situaciones localizadas en estas empresas, permitiendo contrastar los conceptos con la
realidad, proporcionando así una visión de los verdaderos escenarios que se originan en este
sector empresarial.
En cuanto a la justificación práctica, este estudio será un aporte para las
organizaciones objeto de estudio, ya que sus resultados pueden originar datos, alternativas y
posibles soluciones que permitan proporcionar una solución gerencial que sirva como
herramienta para medir el desempeño y mejora continua, con miras al fortalecimiento y
potenciación para coadyuvar a su administración, además, suministrar información
necesaria para afrontar los cambios y exigencias del entorno, mediante la aplicación de las
perspectivas financiera y de clientes que componen el Cuadro de Mando Integral y así,
tener la oportunidad de ser más competitiva en el mercado y alcanzar los objetivos
financieros.
Para la investigadora, representa un aporte muy valioso para el desarrollo como
estudiante de la maestría y como docente en el área de costos, ya que le permite nutrir más
sus conocimientos y así de acuerdo a los resultados aportados ponerlos en práctica en el
campo de trabajo.
Así mismo, esta investigación constituye un aporte importante tanto para la
academia como para cualquier investigador que necesite información pertinente sobre las
estrategias competitivas y las dos perspectivas que componen el Cuadro de Mando Integral,
como lo es las perspectivas financiera y la de clientes. Lo cual, hace atractivo el tema para
12
su investigación y marca un antecedente importante que pueda servir de apoyo o punto de
partida para posteriores investigaciones.
Alcances y Delimitaciones de la Investigación
En esta investigación se analizan las estrategias competitivas utilizadas por las
pequeñas empresas de servicios del ramo de mantenimiento y su implantación a través de
las perspectivas financiera y de clientes que componen el Cuadro de Mando Integral,
ubicadas en el municipio Valera, del estado Trujillo.
El basamento teórico de esta temática, contribuye alinear las características de la
organización, para llegar a identificar la vinculación de la estrategia con la visión y misión
de la organización. Se enfatiza en el estudio de la herramienta Cuadro de Mando Integral,
considerado como sistema de gestión, integrado por sus cuatros perspectivas, desarrollando
en este caso las perspectiva financiera y de clientes. Las otras dos perspectivas que integran
el Cuadro de Mando Integral, no serán desarrolladas en amplitud por cuanto se considera
que las medidas aplicadas en la perspectiva financiera y de cliente, son las que facilitan que
se lleve a cabo en forma satisfactoria el presente estudio.
Entre las organizaciones tomadas como referencia, se encuentran: Sermacón, C.A;
Invecons, C.A y Inversiones y Proyectos B.M, C.A. Estas empresas fueron escogidas,
porque según los datos aportados por la Alcaldía del municipio, son las que se encuentran
ubicadas en la parroquia Mercedes Díaz, sector objeto de estudio.
Es importante señalar que en el ámbito espacial, este estudio esta delimitado a las
empresas de servicios del ramo de mantenimiento de equipos de aires acondicionados de
esa parroquia, por ser considerado la zona más accesible para la recolección de los datos.
En el ámbito temporal de la investigación, se consideró como periodo para el
desarrollo del presente estudio el primer semestre del año 2007.
13
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Una vez restringido el proyecto de investigación a unas dimensiones manejables, es
necesario situar el marco de referencia teórica que oriente el estudio en todos sus aspectos
dado que su fundamentación, determina la perspectiva de análisis y la visión del problema
que se asume en la investigación.
Antecedentes de la Investigación
Para sustentar esta investigación se consideraron algunos estudios encontrados y
relacionados con el tema en estudio, los cuales ayudan a respaldar la información y a lograr
los objetivos planteados.
Daboin B, Morella (2000). “Diseño Estratégico de Competitividad para el Diario
de los Andes Edición Trujillo” Tesis de Grado Académico: Magíster Scientiarum en
Administración de Empresas “Universidad Valle de Momboy”. Presenta su trabajo que
tuvo como objetivo el diseño de una estrategia de competitividad para el Diario los Andes
edición Trujillo, para lograrlo se definieron objetivos específicos enmarcados determinar
los aspectos internos y externos, y establecer los factores críticos de éxito de la empresa y
de su competencia directa.
El estudio revelo que el ambiente interno es débil y padece de condiciones que
obstaculizan el desempeño de la organización, como son la falta de capital financiero,
carencia de Gerentes alternos de financiamiento y deficiencia en el flujo de información.
Siendo los puntos fuertes su capital, el prestigio y credibilidad del periódico y la expansión
geográfica. Mientras que el bajo poder adquisitivo del anunciante y la recesión económica
representaron las amenazas; y entre las oportunidades se evidenciaron la red Internet y el
crecimiento del mercado. Con respecto al perfil competitivo, los resultados arrojaron que
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la posición interna de la competencia directa es más fuerte y sus factores críticos de éxito
eran: Competitividad de precios, tecnología y participación de mercado. El diseño
estratégico de competitividad se sustento en proponer una plataforma comunicacional con
tecnología avanzada para estrechar relaciones con el público interno y externo.
Al respecto, Passarrelli, P (2004). “Análisis a la Gerencia Estratégica de las
Rectificadoras del Estado Lara utilizando el Balanced Scorecard como Herramienta
Gerencial y financiera para el manejo de indicadores” Tesis de Grado Académico:
Magíster Scientiarum en Gerencia Financiera en la Universidad Centroccidental “Lisandro
Alvarado”. El presente trabajo tuvo como objetivo diseñar un plan estratégico para el
fortalecimiento de la estructura financiera en el área rectificadora automotriz, a partir del
diagnostico de la situación de la gestión empresarial y la estructura financiera. Se desarrolló
el presente trabajo en la Cámara Nacional de Rectificación de Motores CANAREMO en es
Estado Lara.
El estudio estuvo formado por 10 empresas independientes, a través de una
investigación de campo de tipo descriptivo no experimental. Los resultados llevaron a la
conclusión, que las rectificadoras no poseen los recursos financieros, ni una efectiva
planificación aunado a la presión de la competencia y a la situación política-económica
actual del país. Finalmente, se diseño una propuesta fundamentada en el enfoque del cuadro
de mando integral como herramienta gerencial que permita planificar los cambios
necesarios desde el punto de vista estratégico y lograr así la sobrevivencia ante el entorno
económico nacional y, de ese modo, responder a la intensificación de la competencia en el
mercado rectificador automotriz.
De igual manera, Hernández, Q (2005). “Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard) como Herramienta Gerencial para Caracterizar la Eficiencia en
Instituciones Públicas del Sector Salud” Tesis de Grado Académico: Magíster
Scientiarum en Gerencia Empresarial en la Universidad Centroccidental “Lisandro
Alvarado”. Presenta su trabajo que tuvo como objetivo analizar el Cuadro de Mando
15
Integral (Balanced Scorecard) como herramienta gerencial para caracterizar la eficiencia en
estas instituciones, específicamente identificando los factores claves del éxito definido a
través de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.
Este estudio, fue de tipo descriptivo con base documental, enmarcado en la
modalidad de investigación de campo. El análisis de los resultados se organizó de acuerdo
al esquema de distribución de los datos presentes en los instrumentos de recolección de los
datos.
En este orden de ideas, los trabajos utilizados de antecedentes de la
investigación fueron seleccionados por los aportes que proporcionan, aspectos de suma
importancia con el tema de estudio, en el que se perciben el tipo de investigación, que al
igual que esta es de tipo descriptiva, por otro lado la utilización de estrategias competitivas
y el cuadro de mando integral, donde se emplean indicadores y objetivos en torno a cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento como
unidad de análisis. Por consiguiente, son de gran relevancia ya que los mismos son de
gran utilidad para llevar a cabo el desarrollo de este estudio.
Bases Teóricas
Las bases teóricas constituyen el sustento para desarrollar la variable de
investigación. Por lo que, se consultaron diversas bibliografías relacionadas con el tema
objeto de estudio, al igual que se recurrió a diferentes fuentes de información ya sean
directas o indirectas, tomando como referencia aspectos que se consideran pertinente
abordar conceptualmente. A continuación se presenta la descripción de los componentes
teóricos que se van abordar: Clasificación de las Empresas, Origen y Evolución de la
Pequeña Empresa, Definición de la Pequeña Empresa, Características de las Pequeñas
Empresas, Estructura Organizacional, Caracterización del Sector Servicios, Estrategias,
Tipos de Estrategias, Componentes de la Estrategia. Niveles de la Estrategia, Estrategias
16
Competitivas, Ambiente Competitivo, Formulación, Implementación, Cuadro de Mando
Integral, Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Clasificación de las Pequeñas Empresas
Las pequeñas empresas son más comunes en algunas industrias que en otras. La
clasificación de las pequeñas empresas resulta difícil y compleja. Primero, porque es muy
diversa y se vuelve en extremo difícil tratar de utilizar criterios uniformes para todos los
casos. En término genérico comprende una gran diversidad de tipos de empresas; sus
definiciones varían entre Países y, dentro de cada país, dependen de la institución que las
atienda.
El criterio de clasificación más común de las pequeñas empresas en países
desarrollados y en desarrollo, incluidos los de América Latina, es el número de trabajadores
que emplean y las actividades que realizan. De acuerdo al Decreto N° 1.547 con Fuerza de
Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria (2001), los
parámetros y las características en cuanto a personal y facturación que deben tomarse en
cuenta para clasificar el tamaño de las empresas. Figura N° 1
Mediana empresa Plantilla de personal entre cincuenta (50) y ciento
cincuenta (150) empleados.
Facturación anual entre cien mil (100.000) y ciento
cincuenta mil (150.000)u.t
Microempresa Plantilla de personal no superior a cinco (5) empleados.
Facturación anual entre quinientas (500) y
diez mil (10.000) u.t
Pequeña empresa Plantilla de personal entre cinco (5) y cincuenta (50) empleados
Facturación anual entre diez mil (10.000) y cien mil(100.000)
Fuente: Elaborado por la Autora, (2007)
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Los principales tipos de pequeñas empresas son:
Cuadro N° 1
Pequeña Empresa de Servicios
Requieren relativamente pocos recursos, constituyen el segmento más grande de crecimiento de
la pequeña empresa y tienden a atraer el talento para la innovación que tipifica a muchas
pequeñas empresas. Estos son varios y van desde salones de belleza, empresas de
mantenimiento, consejería matrimonial, transporte, asesoría contable, mantenimiento, etc.
Pequeña Empresa Detallista
Venden directamente a los consumidores los productos fabricados por otras empresas. Estos
incluyen pequeñas tiendas de automóviles, pequeñas tiendas departamentales, pequeños
supermercados, etc.
Pequeñas Empresas de Ventas al Mayoreo
Estas compran productos de fabricantes u otros productores y luego los venden a los detallistas,
también dan servicios a clientes que suelen ordenar relativamente grandes volúmenes de bienes.
Por ejemplo, pequeños almacenes de comercialización y distribución de productos
(distribuidoras).
Pequeñas Empresas del Sector Agrícola
Aquellas que se dedican a la producción y distribución de productos agrícolas. Por ejemplo, las
pequeñas granjas productoras y comercializadoras de pollos para el consumo.
Pequeñas Empresas de Fabricación
Estos se especializan en productos cuyo éxito depende de su habilidad para colocarlos en el
mercado que de la oferta manufacturera. Por ejemplo, un centro de costura o un taller de
herrería.
Fuente: Elaborado por la Autora. (2007)
18
Características de las Pequeñas Empresas
Entre las características que presentan las pequeñas empresas de servicios, para Anzola,
S. (2002), están:
El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad.
Es típicamente familiar
La administración de la empresa es independiente, generalmente los gerentes son
los propietarios del negocio.
Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado.
El ritmo lento con el que van creciendo.
El radio de operaciones es principalmente local, donde los propietarios y empleados
se encuentran en la misma región.
El crecimiento de la empresa se genera principalmente a través de la reinversión de
sus utilidades.
Flexibilidad al tamaño del mercado.
La selección del personal se realiza a través de una simple e informal entrevista que
hace el dueño o algún personal de confianza de la empresa.
Estructura Organizacional
La estructura organizativa de las empresas, comprende todas las formas en que se
divide el trabajo, es decir, en tareas distintas consiguiendo la coordinación de las mismas.
Al respecto, Sáez, A. y otros (2004:169), indican que “las empresas a partir de cierta
dimensión, tienden a organizarse de acuerdo con la delimitación de sus ámbitos de
decisión. Los ámbitos de decisión y sus relaciones aparecen delimitados en el
organigrama”.
Por esto, la estructura de la organización debe definir cada vez con más nitidez la
autoridad, las obligaciones y la capacidad de decisión de las diferentes personas que
19
intervienen en la gestión a diversos niveles. Donde, estas estructuras presentan las
siguientes características:
- Clara división del trabajo
- Jerarquías
- Reglas y Procedimientos explícitos.
Para toda organización es importante, un diseño organizacional para el desarrollo de las
funciones, teniendo en consideración que cada organización es diferente. En este sentido,
organizar es el proceso de diseñar estructuras formales del trabajo en una empresa, por
medio de la generación de una jerarquía de autoridad y una departamentalización por
funciones, que establezcan responsabilidades por áreas de trabajo.
Es importante también señalar, que los organigramas son las representaciones gráficas
de las estructuras de las empresas y en lo que a la departamentalización concierne se puede
decir, que es agrupar actividades relacionadas con cada área de trabajo, de tal forma que
permita la especialización de los responsables.
Ahora bien, las áreas de trabajo de una empresa se conocen como áreas básicas; las
más destacables son:
Finanzas
Producción u operaciones
Comercialización o distribución
Administración del factor humano o de recursos humanos
Una vez que la organización establece sus grandes áreas y los niveles jerárquicos, se
requiere definir las funciones de cada puesto, el cual es la unidad básica de trabajo. Ésta es
genérica, cuando señala en forma general lo que se hace en el puesto, o analítica, cuando
describe con más detalle las responsabilidades, los procesos y la autoridad.
20
En el caso de las organizaciones pequeñas, ellas poseen gran centralización
administrativa porque es normalmente el propietario el que dirige de forma directa todos
los procesos de dirección, planificación, control y toma de decisiones.
Caracterización del Sector Servicios
Las empresas de servicios, son organizaciones económicas y sociales que prestan un
servicio destinado a satisfacer determinadas necesidades en la sociedad, que mediante una
serie de actividades son capaces de ofrecer o prestar un servicio específico o bien servicios
integrados. Las mismas, presentan las siguientes características:
En las organizaciones de servicios existe una fuerte orientación a costear con base
en órdenes en lugar de procesos.
Normalmente la materia prima no representa porcentaje significativo dentro del
costo total como en las empresas manufactureras.
El principal insumo que se utiliza para proporcionar el servicio es el recurso
humano.
Como también, se puede indicar que de acuerdo con la clasificación, las empresas
de servicios del ramo de mantenimiento de equipos de aire acondicionado, quedan
englobadas dentro del sector terciario donde por la actividad u objeto, estas organizaciones
que con ánimo de lucro, se crean para dotar a la sociedad que las rodea de servicios varios
y/o especializados. Estos servicios obligan a estas empresas, a organizarse de forma que se
adapten a las necesidades del mercado, es decir, de los clientes potenciales que van a
atender.
Aunado a esto, para caracterizar el municipio en donde se da el crecimiento de las
empresas de servicios, es necesario comenzar a describir que el estado Trujillo, se
encuentra subdividido en 20 municipios: Andrés Bello, Boconó, Bolívar, Candelaria,
Carache, Escuque, José Felipe Márquez Cañizales, Juan Vicente Campo Elías, La Ceiba,
21
Miranda, Monte Carmelo, Motatán, Pampán, Pampanito, Rafael Rancel, San Rafael de
Carvajal, Sucre, Trujillo, Urdaneta y Valera.
Partiendo de estadísticas publicadas en la página Web del Instituto Nacional de
Estadística (INE 2006), se maneja los siguientes datos para el cierre del año 2006, la
población venezolana ascenderá a un total de 27.030.656 habitantes, de los cuales 698.264
residen en el estado Trujillo.
En este orden de ideas, es importante resaltar que la población urbana se concentra
principalmente en la ciudad de Valera, al igual que el mayor movimiento comercial,
económico y financiera; dicho municipio está conformado por seis parroquias: Mercedes
Díaz, Juan Ignacio Montilla, La Beatriz, San Luis, Mendoza del Valle de Momboy y la
Puerta.
Por ser el municipio Valera, el centro de asentamiento y comercio principal, se han
creado empresas de servicios a fin de desarrollar este sector de relevante importancia para
el estado.
Estrategias
Para Ogliastri, E. (2003:7 a), durante las últimas tres décadas el área de estrategia
ha crecido y evolucionado en diversas direcciones. Los conceptos de estrategia han recibido
unánime aceptación para la dirección de las empresas y las decisiones clave sobre
mercadeo, finanzas, recursos humanos y tecnología. También se han concentrado en el
elemento competitivo de la estrategia, donde el análisis de sectores y de la posición
estratégica de las empresas ha estado dominado por las contribuciones de Porter. Se ha
continuado analizando el atractivo y la fortaleza de los sectores, y el tipo de
posicionamiento que permite el liderazgo competitivo de una empresa, el cual se integra
con las dimensiones del entorno que hace competitivo a un país o región.
22
Es evidente, los rápidos cambios en el mundo industrial que hacen necesario el que
los directivos no sólo reconozcan y gestionen las capacidades existentes en las empresa,
sino que además desarrollen con rapidez estrategias que le permitan obtener el mayor éxito
en el mercado.
Desde una perspectiva general, en cuanto a Estrategias se refiere, no hay ninguna
definición universalmente aceptada, el término es utilizado con diversas acepciones por
muchos autores. Por lo cual, se presenta una serie de aspectos referentes a la estrategia y su
concepción desde varios puntos de vista.
Porter, (1995) definió la estrategia como el conjunto de acciones defensivas y
ofensivas que permiten mejorar la posición competitiva de la empresa en el sector en que se
desenvuelve o buscar una posición dentro o fuera de ese sector para obtener una mejor
rentabilidad.
Por su parte, Thompson (2004:3), la define como el “plan de acción” que tiene la
administración para posicionar a la empresa en la arena de su mercado, conducir sus
operaciones, competir con éxito, atraer y satisfacer a los clientes y lograr los objetivos de la
organización.
Según, Bateman (2004:134), señala que “la estrategia es un patrón de acciones y
asignaciones de recursos diseñados para alcanzar las metas de la organización”. Donde la
estrategia que implante una empresa es un intento de equiparar sus habilidades y recursos
con las oportunidades que se encuentran en el ambiente. Las acciones, o estrategias, deben
dirigirse a consolidar fuerzas en áreas que satisfagan los deseos y necesidades de los
consumidores y de otros actores clave en el medio externo de la organización. Además,
algunas empresas pueden implementar estrategias que modifiquen o influyen en el
ambiente externo.
Al respecto, Gómez (2004), discutir sobre estrategia es hablar de acción, de lucha,
de guerra. De hecho, la palabra tiene su origen, su connotación militar y su significado
23
proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejércitos; tradicionalmente utilizada en el
terreno de las operaciones guerreras.
Estos expertos al tratar sobre estrategia, se inclinan en que es la búsqueda de una
forma singular de competir, no porque sea la mejor manera de competir para todo el
mundo, sino porque permite a una empresa adaptar específicamente las actividades de su
cadena de valor.
Dentro de todo este contexto, para la investigadora, la estrategia no es tan sólo una
noción de cómo enfrentar, evitar o vencer la competencia o al mercado, sino que ella debe
conducir a la organización a desarrollar vías efectivas de éxito en el entorno en el cual se
desenvuelve o interactúa, donde se cuente con objetivos claros y decisivos, se conserve la
iniciativa, concentración y flexibilidad, liderazgo coordinado y comprometido.
En este sentido, una empresa debe contar con una estrategia, un diseño de qué es lo
que quiere lograr y los medios, acciones para lograrlo. Una compañía que quiere competir
debe diseñar un estrategia para hacerlo, es decir para lograr ventajas competitivas mediante
una adecuada combinación de costos y diferenciación de sus productos y servicios.
Tipos de Estrategias
Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad se presentan una
variedad agrupada de la siguiente manera ver cuadro N° 2:
24
Cuadro N° 2
Tipos de Estrategias
Estrategias de Integración
Incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal, las
cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración vertical, estas permiten
que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
Estrategias Intensivas
Incluyen la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y del producto
Estrategias de Diversificación
Hay tres tipos: Concéntrica, horizontal y conglomerada.
Estrategias Defensivas
Las empresas pueden recurrir al riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la
liquidación.
Estrategia funcional
Tienden a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía como
fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo, y recursos humanos.
Fuente: Elaborado por la Autora. Adaptado de Thompson, A. (2004)
Componentes de la Estrategia
La importancia de la estrategia es su capacidad para orientar la empresa hacia el futuro.
Ahora de lo que se trata es de definir propuestas de misión, visión y valores que nos
permitan tener un punto de partida, y sea el eje que nos sirve de "puente articulador" para
llevar a cabo la gestión de la filosofía de la empresa. Para Azkoul, N. (2004), los
componentes son:
25
El ámbito o Campo de actividad: Donde lo importante es saber qué clase de
producto o servicio, para qué mercado y con qué tecnología se va a competir.
Las Capacidades Distintivas: Crear, combinar los recursos, habilidades y
conocimientos que generen valor y potencialidad
La Sinergia: Resalta la búsqueda de los aspectos positivos entre las distintas
tareas o actuaciones que constituyen el campo de actividad de la empresa.
Las Ventajas Competitivas: Puede definirse como cualquier característica de la
empresa que la diferencia de otras empresas colocándola en una posición relativa
superior para competir.
Ventajas Competitivas
La mejora de los sistemas empresariales esta muy relacionada con la capacidad de
formar competencias básicas en la generación de nuevos productos y servicios. Para un
emprendedor que persiga el éxito, esta en seleccionar los diversos recursos que necesite
para llevar a la práctica su idea de empresa y, paralelamente, ir desarrollando las
capacidades sobre los que puedan generar ventajas competitivas sostenibles en el futuro. La
forma de crear y sostener ventajas competitivas tiene un origen que puede ser múltiple,
tanto en los mercados o sectores que se explotan como desde los recursos y capacidades
internas de la empresa, que se pueden disponer para dirigirlos a sectores diversos.
De esta manera, las empresas tratan de aprovechar sus áreas competitivas descritas,
según las características concretas de los mercados en los que opera; en donde, la
combinación de la ventaja competitiva conduce a la definición de tres estrategias genéricas
de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector, según Porter
(1995:56):
26
1. Liderazgo en costes: La estrategia de Liderazgo en costes, se ha desarrollado a partir
del concepto del "efecto experiencia". Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene
unos costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o
comparable en calidad. La estrategia de liderazgo en costes, tiene la ventaja en costes que le
permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor más
próximo. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación, porque los
clientes no conseguirán precios por debajo de los costes de los competidores.
2. Diferenciación de producto: Persigue la diferenciación del producto o servicio que
ofrece la empresa, haciendo que sea percibido como único en el mercado y que los clientes
estén dispuestos a pagar más para obtener un producto o servicio de una empresa que de
otra. La Diferenciación de Productos, puede estar basada en las características observables
de un producto o servicio, tales como tamaño, forma, color, peso, diseño, material y
tecnología, todas ellas características relevantes en el proceso de decisión del cliente.
3. Enfoque, Concentración o Alta Segmentación de mercado: Puede estar basada en las
características observables de un producto o servicio, tales como tamaño, forma, color,
peso, diseño, material y tecnología, todas ellas características relevantes en el proceso de
decisión del cliente. Toda la estrategia del enfoque está constituida para servir muy bien a
un objetivo en particular, donde la empresa puede así ser más efectiva o eficaz que los
competidores que compiten en forma más general.
Niveles de la Estrategia.
Para Thompson (2004:52), en las empresas diversificadas, las estrategias se inician
en cuatro niveles organizacionales diferentes. Hay una estrategia para la compañía y para
sus negocios como un todo (estrategia corporativa). En empresas con un solo negocio,
únicamente existen tres niveles de formación (estrategia de negocios, funcional y operativa)
27
- Estrategia Corporativa, determina el ámbito de actuación de la empresa al especificar en
qué mercados o segmentos se quiere competir. Se crea en los niveles más altos de la
administración y se extiende a nivel de toda la empresa.
- Estrategia de Negocio, indica la manera específica en la que se desea competir en cada
mercado. Situados en un determinado sector, la estrategia de negocio define qué ventaja
competitiva se desea desarrollar.
- Estrategia Funcional: En este nivel se determina la forma en que se emplearán los
recursos al nivel operativo.
Estrategia de Operación, se preocupa por iniciativas y enfoques estratégicos. Aún cuando
son de alcance limitado, proporcionan un apoyo valioso para las estrategias de alto nivel.
De modo que, la estrategia representa las respuestas de la administración a aspectos
tan importantes como: Si debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo
diversificado; satisfacer a los clientes; superar la competencia; responder a las condiciones
cambiantes del mercado; lograr los objetivos estratégicas y financieros. Estos aspectos
tienden a ser específicos de la compañía, sencillamente la empresa enfrenta momentos en
los que necesita adaptar su estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y la
competitividad.
Mientras más, rápido cambie el ambiente externo e interno de una organización, con
mayor frecuencia tendrán que revisarse y actualizarse sus planes estratégicos a corto y largo
plazo para mejorar sus condiciones competitivas.
Donde, las condiciones competitivas de una empresa y su atractivo general son
factores importantes para la determinación de la estrategia. Esta se debe ajustar a la
naturaleza y la combinación de factores competitivos que están en juego, es decir, precio,
calidad, características del desempeño y servicio. Cuando las condiciones competitivas se
identifican de una manera significativa, una compañía debe responder con acciones
estratégicas para proteger su posición.
28
Estrategias Competitivas
El centro de la estrategia competitiva de una empresa consta de sus iniciativas
internas para ofrecer valor superior a los clientes. Pero también incluyen las medidas
ofensivas y defensivas para contrarrestar sus rivales. Al respecto, Thompson (2004), señala
que es a partir de mediado de la década de los 50 cuando algunos sucesos rápido y
acumulativo empezaron a cambiar los límites, la estructura y las dinámicas del entorno
empresarial.
De la misma forma que ocurrió con el cambio inicial de la producción a la
orientación empresarial, muchas empresas no reconocieron o se resistieron al cambio hacia
la orientación postindustrial o era de turbulencia debido a que este produce nuevas
incertidumbres, amenaza con producir una perdida de poder por parte de los gerentes que
tratan de protegerse. En respuesta a la naturaleza cambiante de la competencia, la
definición y el alcance de las estrategias competitivas comenzaron a usarse cada vez más
por las empresas.
En los 70´s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como algo
natural de su medio ambiente, de ahí que las estrategias competitivas tendieran a dejar de
lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa en el mercado para poner énfasis en la
diversificación del negocio.
Con la llegada de los 80´s la perspectiva cambió de la visión de la diversificación
del negocio a la del fortalecimiento de la empresa. Este cambio en la postura estratégica
fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones sencillas del medio ambiente de las
empresas.
Ya en esta época algunas empresas han adoptado una perspectiva mayor enfatizando
el uso y la difusión, como elemento clave para sobrevivir a los constantes cambios que se
producen en el mercado y su uso casi se ha generalizado entre las empresas. Las estrategias
competitivas pueden tomarse como un enfoque sistemático hacia una responsabilidad
29
mayor y cada vez más importante de la estrategia general de la empresa, es decir, relaciona
a la empresa con su entorno estableciendo su posición, de tal manera que garantice su éxito
continuo y la proteja de las sorpresas.
Si bien, la competencia esta en el centro del éxito o del fracaso de la empresa,
entonces, se puede decir que la competencia determina las características de las actividades
de una empresa y que la implementación o no de una estrategia competitiva puede
determinar el nivel de competitividad y desempeño en el mercado.
Por lo que, Thompson (2004:152), dice que “la estrategia competitiva de una
empresa consiste en los enfoques e iniciativas empresariales que pone en práctica para
atraer a los clientes y satisfacer sus expectativas, soportar las presiones competitivas y
fortalecer su posición en el mercado”.
De ahí que, la estrategia, es cada vez más efectiva a medida que proporcione una
buena defensa, donde transforme las presiones competitivas a favor de la empresa y ayuda
a crear una ventaja competitiva sostenible.
Por su parte, Porter (1995:16), dice que “la estrategia competitiva consiste en
desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus
objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”.
Así mismo, Porter (1995:24), señala que el objetivo de la misma, para una empresa
en un sector, es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la
empresa contra las fuerzas competitivas o puedan inclinarse a su favor, donde el estado de
la competencia en una empresa es una combinación de las cinco fuerzas competitivas.
1. El antagonismo entre vendedores rivales.
2. El ingreso potencial de nuevos competidores.
30
3. Los intentos mercadológicos de algunas compañías de otras industrias para atraer
a los clientes hacia sus propios productos sustitutos.
4. Las presiones competitivas emanadas de la colaboración y la negociación entre
proveedores y vendedores.
5. Las presiones competitivas que surgen de la colaboración entre vendedores y
compradores.
Por tanto, dependerá de estas estrategias el que la organización pueda lograr o no
esa ventaja competitiva. También, dependerá la forma y la combinación de estrategias, el
que se pueda lograr un efecto de sinergia, es decir, que el resultado conjunto de un grupo de
estrategias provoque un efecto más fuerte que el que se pudiera obtener con la suma de
cada estrategia individual.
Ambiente Competitivo
El ambiente competitivo comprende a las organizaciones específicas con las cuales
interactúa la organización. Como se muestra en la figura 2, el ambiente competitivo incluye
rivales entre los competidores actuales, la amenaza de los competidores nuevos, la de los
sustitutos, el poder de los proveedores y el poder de los clientes (Ver Figura Nº 2).
31
Figura N° 2
Ambiente Competitivo
Fuente:Elaborado por la Autora. (2007). Adaptado de Thompson (2004:76)
Por consiguiente, el ambiente de la empresa, como existe ahora y como se espera
que sea más adelante, tiene una relación directa con la mejor opción de estrategias
competitivas y con el aspecto de, en dónde debe concentrar sus esfuerzos.
Formulación de la Estrategia Competitiva
La esencia de las estrategias es la construcción de una posición que sea tan sólida y
flexible que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del
comportamiento tanto de las fuerzas internas como externas. Para esto existen estrategias
que por una parte nos ayudan a la defensa de la posición actual de la organización y otras
que apoyan en el ataque, además de otras que sirven para ambas, es decir, ataque y defensa.
El análisis de los recursos de la organización y las predicciones de factores
internos y externos constituyen una base de datos con los cuales la administración
Nuevos participantes
Clientes
Sustitutos
EMPRESAS
Empresas rivales
Proveedores
32
analiza las oportunidades y riesgos. Debe señalarse que el mismo ambiente puede ser
una oportunidad para una organización y una amenaza para otra en la misma industria
debido a recursos diferentes.
Ahora bien, la formulación de la estrategia incluye la identificación de
oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la empresa de
servicios, pero antes de inclinarse por una elección particular, se deben valorar los puntos
fuertes y las debilidades de la compañía, junto con los recursos disponibles y el alcance de
ésta.
Según David, F (1997), la matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y
fortalezas, es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias.
Fortalezas Internas
Se refiere a los aspectos internos de la organización que se llevan con excelencia. Es
por ello, por lo que es preciso examinar áreas tales como la gerencia, el mercado, las
finanzas, la producción, la investigación y desarrollo para determinar sus fortalezas y
desarrollar estrategias que le ayuden a beneficiarse de éstas.
Debilidades Internas
Son aquellas actividades de la gerencia, mercadeo, finanzas que limitan el éxito de
una organización. De allí, la importancia de focalizar los puntos débiles de las áreas
funcionales de la empresa para dar paso a la puesta en marcha de estrategias que logren
minimizarlas.
33
Oportunidades Externas
Uno de los propósitos más importantes de la explotación del entorno es el
discernimiento de nuevas oportunidades. Estas oportunidades pueden enumerarse y
clasificarse de acuerdo con su grado de atractivo y las probabilidades de éxito que la
empresa tendrá con cada una de estas.
Amenazas Externas
Se interpretan como las fuerzas claves del macroambiente (demográficos,
económicos, tecnológicos, políticos, legales y socioculturales) que pueden afectar el
negocio así como los actores microambientales importantes (clientes, competidores, canales
de distribución y proveedores), que también influyen en la capacidad para obtener
utilidades en el mercado. Las organizaciones exitosas cada vez más están ejecutando
estrategias que contrarresten el impacto de las amenazas del entorno evaluadas brevemente.
Además, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores en las
cuales compite. Ver figura N° 3
Figura N° 3
Análisis de los Ambientes Internos y Externos del Sector
Fuente: Elaborado por la Autora. (2007)
Fuerzas y Debilidades de la Empresa
Valores personales y Aspiraciones de los Ejecutivos
Identificación de Oportunidades y amenazas del Sector Servicios
Estrategia
Competitiva
Expectativas Sociales de más Amplitud
Factores Internos
Factores Externos
34
Porque para la realización y la selección de estrategias, se debe tener en cuenta los
cursos alternativos de acción que permitan a la empresa alcanzar de la mejor manera su
misión y sus objetivos.
Implementación de Estrategias
Azkoul, N. (2004), dice que la empresa debe establecer objetivos anuales, idear
políticas, motivar a los empleados y asignar recursos de tal manera que permita ejecutar las
estrategias formuladas. Donde las empresas adopten una perspectiva más amplia respecto a
la implementación. En la misma forma debe adecuarse al ambiente externo, como también
a los múltiples factores responsables de su ejecución.
En este sentido, la implementación de una estrategia competitiva debe contar con el
apoyo de los accionistas o socios de la empresa y la disponibilidad del personal para
ejecutar los planes que la misma incluye con el fin de lograr los objetivos que persigue la
empresa. Porque el éxito de un proceso de implantación estratégica, depende en la mayor
parte de los casos, de una correcta planificación.
En el caso de las pequeñas empresas de servicios, contar con estrategias
competitivas adecuadas, produce un doble efecto en la oferta y garantía de los servicios:
por una parte, fideliza a sus cliente y, por otra, lanza un mensaje interno de eficacia
enfocando a toda la organización hacia un objetivo claro y definido. Porque, entender que
una estrategia competitiva clara y consistente, cuando está bien creada y ejecutada permite
aprovechar las oportunidades del mercado.
De esta manera, el objetivo de la estrategia competitiva es superar a las compañías
rivales, realizando un trabajo significativamente mejor para proporcionar lo que los
compradores buscan. Porque, el funcionamiento óptimo de una empresa requiere que se
recurra a continuas mediciones, tanto de sus acciones como de sus resultados, para obtener
información fidedigna y confiable. Es el único modo de enterarse sobre los pasos que se
35
deben seguir y las estrategias a elaborar. No hacerlo es tan peligroso como manejar un auto
en medio de una espesa niebla o, peor aun, con los ojos vendados.
Cuadro de Mando Integral
El cuadro de mando integral fue originalmente desarrollado, por el Profesor Robert
Kaplan y el Consultor David Norton, como un sistema de evaluación del desempeño
empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico, donde las
empresas innovadoras lo están empleando como el enfoque de medición para sus procesos
de gestión decisivos. Esta herramienta, metodología o enfoque es conocido
internacionalmente como el Balanced scorecard, aún cuando en español se le denomina con
diversos vocablos, Tablero de Mando, Cuadro de Mando Integral, Sistema Balanceado de
Medidas.
Es importante señalar, que la creciente exigencia que hoy viven las empresas de
obtener información sobre el desempeño financiero y no financiero, son una consecuencia
de un ambiente cada vez más competitivo. Y el Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard, les proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y
estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Donde,
este debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y
no como un sistema de control.
De esta manera, se hace necesario dar la definición de lo que es un Cuadro de
Mando Integral desde el punto de vista de sus creadores y desde las diversas definiciones
que se encuentran en la literatura. En este orden de ideas, Kaplan y Norton (1999), lo
definen “como una herramienta gerencial que permite traducir la visión de la organización,
expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a
todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos”.
36
Según Pacheco J. y otros (2002), el cuadro de mando es un medio para proporcionar
retroalimentación a la dirección de una empresa acerca de su desempeño global, es decir,
observada la empresa como una totalidad.
Ahora bien, el Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva
la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro
perspectivas. Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se pueden
integrar en cuatro conceptos:
1.- Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo
plazo
2.- Tener una herramienta que permita la toma de decisiones de manera ágil.
3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear
a las personas con la estrategia.
4.- Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia
En cuanto a, las características y objetivos principales que presenta:
Define los componentes de la visión, misión y valores corporativos.
Analiza la cadena de valor en el cual se identifican las fortalezas y
debilidades.
Declara los objetivos financieros.
Mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas; la
financiera, los clientes, los procesos internos, la formación y crecimiento.
Es una herramienta eficaz para la construcción de mapas estratégicos, necesario
para que la gerencia estudie las diferentes áreas de la empresa.
Objetivos
Motivar hacia acciones orientadas al éxito en la ejecución de la estrategia.
Crear entendimiento compartido sobre visión futura.
37
Crear modelo integral que permite que todos perciban cual es su contribución al
éxito de la empresa.
Permite enfocar esfuerzos de cambio.
En lo que respecta, a los benéficos del Cuadro de Mando Integral se tiene que:
Permite el diseño de la estrategia comercial que apunta hacia la misión de la
empresa.
Proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y la
estrategia en indicadores coherentes.
Comunica e implementa la estrategia operacional que integra objetivos,
indicadores, metas y planes de acción.
Esta dirigido a empresas de servicio y comercio que buscan resultados
verificables para mejorar la estrategia comercial y operacional, con base a la
gestión del cuadro de mando.
Pilares de un Cuadro de Mando Integral.
En cuanto a su aspecto formal, Pacheco y otros (2002), dicen que el hecho de ser un
informe para la alta gerencia, el cuadro de mando tiene unas características especiales en
cuanto a su forma y a su contenido. Debe ser sumamente sintético, en un reducido número
de páginas, contiene un diagnóstico cuantitativo completo centrado en indicadores que
miden aspectos significativos de la organización. La información se presenta en forma de
gráficos bastante expresivos y de fácil interpretación.
Para la elaboración de un Cuadro de Mando Integral coherente es importante
desplegar la estrategia mostrando las cadenas causales que ayudan a lograr los objetivos
que se han propuesto. De esta manera la concepción del Cuadro de Mando Integral parte
del análisis de la estrategia de la empresa y de las relaciones causa/efecto de cada paso que
de la empresa para obtener los resultados estratégicos deseados.
38
En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los
objetivos financieros, siendo precisos para alcanzar la visión. Se debe indicar que estos
objetivos constituirían el efecto de la forma de actuar con los clientes y, a su vez, el logro
de eso objetivos dependerá necesariamente de cómo se haya programado y planificado los
procesos internos. Por último, el logro unificado de todos estos objetivos pasa lógicamente
por una formación-aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos
de esta metodología.
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Las perspectivas del cuadro de mando para Kaplan y Norton (2000:39), permiten un
equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los
inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas, más duras, y las
más suaves y subjetivas.
La ventaja primordial de la metodología del Cuadro de Mando, es que no se
circunscribe solamente a una perspectiva, sino considera todas simultáneamente,
identificando las relaciones ente ellas. Como lo muestra la figura siguiente:
Figura N° 4
Relación entre las Estrategias y las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Fuente: Adaptado de López, V. (2003)
39
Tal como se ha señalado con anterioridad, las perspectivas que debemos tener
presentes en el diseño y posterior implantación de un Cuadro de Mando Integral, son las
siguientes: la financiera, la del cliente, la del proceso interno, y la de aprendizaje y
crecimiento, las cuales se pueden observar en el cuadro siguiente:
Cuadro Nº3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Fuente: Kaplan y Norton (2000)
Tal como se ha señalado con anterioridad, las perspectivas que debemos tener
presentes en el diseño y posterior implantación de un Cuadro de Mando Integral, son las
Fuente: Kaplan y Norton (2000)
Las Perspectivas Financieras
Esta perspectiva informará a los accionistas o dueños, la habilidad y capacidad que
tiene la empresa, industria o comercio, para lograr convertir en ganancias los objetivos que
ellos han acordado, es decir “como nos ven los accionistas”. También, Kaplan y Norton
2. Clientes ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
1. Finanzas ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?
4. Formación y Crecimiento ¿Cómo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?
3. Procesos Internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer nuestros accionistas y clientes?
40
(2000:39), señalan que esta perspectiva aporta las medidas de actuación financiera indican
como la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a
la mejora de la misma. Cada una de las medidas seleccionadas deberá formar parte de un
eslabón de relaciones de causa-efecto, que culmina con la mejora de la actuación
financiera.
Aquí, los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad,
medida, por los ingresos, los rendimientos del capital empleado o más recientemente por el
valor añadido económico. Los objetivos financieros pueden diferir considerablemente en
cada una de las tres fases del ciclo de vida del negocio: crecimiento, sostenimiento,
cosecha”.
Los negocios en crecimiento se encuentran en la fase más temprana de su ciclo de
vida. Y por lo general su objetivo financiero consiste el crecimiento de las ventas en el
sector, en un grupo de clientes y en mercados seleccionados. Las unidades de negocio en la
fase de sostenimiento atraen inversiones pero se les exige que obtengan grandes
rendimientos sobre el capital invertido. Deben también mantener su cuota de mercado o
incrementarla. Sus objetivos financieros buscan la mayor rentabilidad.
En la fase madura de su crecimiento las empresas quieren recolectar o cosechar las
inversiones realizadas en las dos fases anteriores. No requieren inversiones importantes,
solamente lo indispensable para mantener los equipos y las capacidades. El objetivo
financiero consiste en aumentar al máximo el flujo de caja.
La Perspectiva del Cliente
Esta perspectiva informará como se han identificado los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la
misma. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de
los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien
41
implantada Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que
competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación en esos segmentos
seleccionados.
Para Kaplan y Norton (Ob cit), en esta perspectiva, deben traducirse las
declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el mercado y
los clientes. Es decir, “como nos ven los clientes”, pues ellos son los que van a generar el
dinero que esperan recibir los accionistas.
Además, esta perspectiva incluye indicadores, como la satisfacción del cliente, la
retención, incremento de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado
en los segmentos seleccionados. Sin embargo, para que tengan un impacto máximo, los
indicadores deben ser adaptados a los grupos de clientes seleccionados y de los que la
unidad de negocio espera que se derive su mayor crecimiento y rentabilidad. Estos
indicadores pueden agruparse en una cadena causal de relaciones (ver figura 5)
Fuente: Adaptado de Kaplan y Norton (2000)
Figura N° 5
Perspectiva de clientes
Adquisición De Clientes
Retención De Clientes
Satisfacción De los Clientes
Cuota de Mercado
Rentabilidad de Clientes
42
- Satisfacción del Cliente: Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos
criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.
- Retención de Clientes: Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa que la
empresa retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.
- Incremento de Clientes: Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad
de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.
- Rentabilidad del cliente: Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después
de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.
- Cuota de Mercado: Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de
número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza la
empresa.
La Perspectiva del Proceso Interno
Esta perspectiva, esta relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto
se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos
planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho de otro modo, cuál
debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y
cómo mantener satisfechos a mis accionistas. Debe conocerse perfectamente la cadena de
valor de la empresa, sólo así se podrán detectar necesidades y problemas.
De acuerdo a Kaplan y Norton (2000:130), el Cuadro de Mando Integral, permite
que las demandas de la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de los
clientes externos concretos. Además, en esta perspectiva se emplean medidas de costo,
calidad, rendimiento, producción y tiempo de ciclo, todo esto dentro de una concepción de
procesos integrados y multifuncionales, que permitirán entregar productos y servicios
superiores.
43
La Perspectiva Formación y Crecimiento
Esta última perspectiva, para Pacheco y otros (2002), desarrolla objetivos e
indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos
establecidos en las perspectivas financieras, del cliente y de los procesos internos
identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Por su parte, los objetivos
de esta perspectiva son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes
en esas tres primeras perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
En esta perspectiva se pueden destacar tres categorías principales de variables: las
capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información y la
motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
En tal sentido, el Cuadro de Mando Integral, visto como una herramienta-
metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la
relaciones Causa-Efecto. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma
independiente, sino que se puede tomar la iniciativa de actuar en cualquiera de ellas. Por lo
que, cada empresa debe buscar los indicadores que mejor refuercen sus estrategias, pero
para esto debe existir una clara definición de las directrices al momento de analizar el
contexto en que se desenvuelven.
Ahora bien, al hablar del Cuadro de Mando Integral se debe tener en cuenta los
factores clave de éxito y los procesos críticos de la organización, que pueden resultar de
gran ayuda para favorecer la reingeniería y la mejora continua de las entidades. Donde
los factores claves del éxito, son aquellas capacidades controladas por la empresa en las
que debe destacar para que la unidad estratégica de negocios adquiera una ventaja
sostenible a largo plazo, con un nivel de rentabilidad superior a la medida de la industria
(Asociación Española de Contadores y Administradores de Empresas, AECA 2001;
documento 23 CPCG).
44
A medida que se disponga de datos relativos a cada uno de los factores claves, se
puede comprobar el comportamiento de cada uno de ellos en función de lo que permite
resaltar los que son decisivos para que la organización alcance sus objetivos.
Es por esto, que hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos
complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de
los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El Cuadro de Mando Integral traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la
actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica.
Por lo que, el Cuadro de Mando Integral como herramienta útil para dirigir
empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo, ha sido exitosamente utilizado
tanto en compañías con ánimo de lucro como bancos, aseguradoras, como en entidades sin
ánimo de lucro como en el Gobierno, asociaciones. Igualmente en entidades de servicios,
como también en manufactureras, a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio,
ya que les ha permitido al comunicar la estrategia de manera efectiva, ser la más
competitiva en el mercado.
En virtud, de lo señalado, se puede precisar que tanto para las empresas grandes,
medianas, como para las pequeñas, es imperativo fomentar y desarrollar fuerzas creativas
que conduzcan los esfuerzos por un camino de constante crecimiento, aprendizaje y
capacitación siendo prioritaria la mejora continua en cada uno de sus procesos, así como la
asimilación de nuevas tecnologías para que le sea posible adaptarse a su medio ambiente
cambiante, lograr la competitividad y el éxito deseado y el Cuadro de Mando Integral
puede ser una herramienta valiosa que se puede adaptar de una manera eficiente para
analizar o determinar que estrategia debe seguir las organizaciones para que sean
competitivas.
45
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capitulo se describe el marco científico necesario para el sustento de la
investigación, a fin de que los hechos estudiados, resultados obtenidos y conocimientos que
se pueden generar, serán las condiciones de fiabilidad, objetividad y validez del estudio.
Tipo de Investigación.
De acuerdo con el propósito de esta investigación se ubica, según la nueva tendencia
holística en la modalidad de estudio cualitativo de carácter interpretativo, en el cual se
pretende explicar una variedad de circunstancias, en este trabajo las empresas de servicios
estudiadas se analizan en conjunto para analizar las estrategias competitivas y luego
determinar si pueden ser implantadas a través de la perspectiva financiera y de clientes que
componen el Cuadro de Mando Integral. Este tipo de investigación también es conocido
como estudio de campo, puesto que permite no solo observar, sino recolectar los datos
directamente de la realidad para posteriormente analizar e interpretar los resultados.
Método de Investigación o Modelo Epistemológico.
La investigación está enmarcada bajo la corriente cualitativa que trata sobre un tema de
carácter social el cual centra su interés en la comunicación y acción de personas,
generándose un tipo de relación entre el sujeto y objeto en el campo científico, donde éste
último será también un observador participante.
El trabajo de investigación se desarrolla bajo el método inductivo, el cual es propio de
la investigación cualitativa ya que permite partir de la observación de situaciones
particulares y de la representación de patrones de regularidad o frecuencia, donde el
46
conocimiento es un acto de descubrimiento que enmarcan el problema de investigación,
con el propósito de llegar a conclusiones y premisas con respecto a las teorías analizadas
que pueden ser aplicadas a situaciones similares a la observada (Méndez, 2001, pág. 131),
en este caso se trata de relacionar las estrategias competitivas con el Cuadro de Mando
Integral para ser aplicables a las empresas de servicios del ramo de mantenimiento ubicadas
en ubicadas en la Parroquia Mercedes Días, del municipio Valera.
Apreda (2003) señala que la epistemología es el estudio no sólo del dominio del
conocimiento, sino también de la acción, ya que la palabra proviene del vocablo griego
epísteme que significa conocimiento, inteligencia, saber y también destreza y pericia. Esta
idea de epísteme como noción integradora hace referencia a una cosmovisión que orienta
no solo los procesos del pensamiento, sino también de acciones.
El enfoque epistemológico, es decir, la concepción del conocimiento científico, sus vías
de acceso y producción que guía ésta investigación es el enfoque holístico. Para Hurtado
(2000), este enfoque es una propuesta que presenta la investigación como un proceso
global, integral, que trabaja todos los procesos que tienen que ver con la invención y con la
formulación de propuestas novedosas. Además considera la creación práctica de las
soluciones y la evaluación de proyectos, programas y acciones sociales, entre otras cosas.
En el enfoque holístico, los tipos de investigación más que modalidades constituyen etapas
del proceso universal. La clave de la investigación radica en que se centra en los objetivos,
más que en el método.
Las categorías de análisis que permiten ahondar distintos aspectos se abordaron por
medio de matrices para dar respuestas a cada uno de los objetivos planteados en esta
investigación, perteneciente a las empresas de servicios del ramo de mantenimiento, la
pertinencia de este estudio es relacionar las estrategias competitivas y su implantación a
través de las perspectivas financiera y de clientes que componen el Cuadro de Mando
Integral. La incorporación de una operación característica de la investigación cualitativa
permitió sistematizar y explicitar los contenidos empíricos explotados, dotando a cada ítem
47
de los diferentes instrumentos utilizados de una fuerte carga teórica (Vasallo, 1994). Por
ello, la intención de cargar de teoría a cada uno de los ítems del instrumento no fue verificar
una respuesta teórica, sino hacer hablar a dichas categorías.
Población y Muestra.
La población o universo según Hernández, R. y otros (2003:304), “es el conjunto
de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones”. En la presente
investigación la población por ser limitada, esta conformada por el conjunto completo de la
población que son las empresas de servicios, del ramo de mantenimiento de aires
acondicionados, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del Municipio Valera, estado
Trujillo, que según datos aportados por la Alcaldía del municipio, son las que se encuentran
ubicadas en esa zona.
Ahora bien, una vez precisada la población, se hace necesario especificar cual es la
muestra, para Hernández, R. y otros (2003:305), “es en esencia, un subgrupo de la
población en que todos los elementos de ésta tienen la misma posibilidad de ser elegidos”.
Cabe destacar que, de acuerdo con las condiciones del estudio, no existe muestra.
Es importa destacar, que debido a lo finito y accesible de la población, no se utilizó
ningún procedimiento muestral, por lo que fue factible trabajar con ella en su totalidad, es
decir, la población y la muestra son las mismas para esta investigación, la misma esta
conformada por tres (03) organizaciones de servicios, ubicadas en la parroquia Mercedes
Díaz del municipio Valera.
Desde esta perspectiva, el investigador asume en la primera fase de la investigación
y en concordancia con lo expuesto por los autores antes mencionados, que las empresas
seleccionadas para este estudio son las ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del
Municipio Valera (Ver cuadro N° 4), inicialmente por ser considerada la zona más
accesible para la recolección de los datos y por la información aportada por la Alcaldía de
ese municipio (Ver Cuadro Nº 4).
48
Cuadro N° 4
Fuente: Elaborado por la Autora. (2007)
Técnicas de Recolección de Datos
En toda investigación, definir la forma idónea de recolectar los datos de acuerdo con
el enfoque y contexto de la investigación facilita la elaboración del instrumento adecuado.
Para Hernández, R. y otros (2003:344), la recolección de los datos implica tres actividades
estrechamente vinculadas entre sí, “seleccionar un instrumento o método de recolección de
datos, aplicar ese instrumento y preparar las observaciones, registros y mediciones
obtenidas”. Desde el enfoque cualitativo este paso resulta fundamental, puesto que su
propósito es obtener información de sujetos, comunidades, contextos, variables o
situaciones, para lo cual los mencionados autores sugieren que dicha recolección se realice
a través de dos fases: La primera relacionada con la inmersión inicial en el campo y la
segunda con la recolección de datos para el análisis.
Para la presente investigación, es de gran utilidad las diversas técnicas de
investigación, la técnica en la que se incurre para la recolección de toda la información es la
siguiente:
Entrevista: esta técnica fue de gran utilidad para esta investigación por cuanto
permitió cubrir los objetivos de análisis y diagnóstico para determinar así las
conclusiones. La misma consistió en “obtener información sobre el tema a partir
NOMBRE DE LA EMPRESA UBICACIÓN 1. Sermacon , C.A Parroquia Mercedes Díaz-Valera 2. Invecons, C.A Parroquia Mercedes Díaz-Valera 3. Inversiones y Proyectos B.M. C.A Parroquia Mercedes Díaz-Valera
49
de una lista de ítems. la entrevista semiestructurada , dado que como lo expone
Grinnell, citado por Hernández, R. y otros (2003:455), “estas se basan en una guía
de asuntos o preguntas y el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas
adicionales para precisar conceptos u obtener mayor información sobre los temas
deseados”. En el caso que corresponde, dicha guía de preguntas se diseño en
función de veintinueve (29) ítems específicamente dirigidos en el caso de la
empresa Sermacón, C.A., al presidente de la misma, a Invecos, C.A., se le hizo al
gerente y en Inversiones y Proyectos B.M., C.A., al gerente general.
Instrumentos.
Información Documental:
Para la realización de este estudio, se recurrió a la lectura y revisión de una
diversidad de literaturas relacionadas con las estrategias, Cuadro de Mando Integral y
empresas de servicios, igualmente se tomaron en cuenta diferentes publicaciones y trabajos
afines con esta investigación.
Guión de Entrevista:
Para la aplicación de la entrevista se elaboró un guión para llevar un control sobre
las preguntas realizadas a los gerentes de las empresas de servicios del ramo de
mantenimiento y determinar así el orden de las mismas (Anexo 1).
Técnicas de Análisis y Presentación de los Datos.
La presentación de los datos fue posible, una vez que se procesó la información que
se recopiló de la población de estudio, a través de la aplicación de la técnica e instrumento
de recolección como lo fue la entrevista, la misma fue hecha a los gerentes de las empresas
de servicios y presentada en matrices de opinión.
50
Las matrices de datos, según Hernández, R y otros (200350), son herramientas que
permiten “obtener información de sujetos, comunidades, contextos, variables o situaciones
en profundidad, en las propias palabras, definiciones o términos de los sujetos en su
contexto”. Las matrices de datos permiten al investigador cualitativo, tal como se describe
sentar una postura reflexiva acerca del tema.
Estas matrices de opinión y de análisis diseñadas con base en los items que se
desprenden de la entrevista y que forman parte de las técnicas y estrategias para
investigaciones cualitativas con carácter interpretativo, desarrollada bajo el método
inductivo, permiten partir de la observación de situaciones particulares, con el propósito de
llegar a conclusiones.
En esta investigación, se elaboraron cuatro (04) matrices, que permitieron el
desarrollo de los objetivos propuestos.
- Matriz de Datos Nº 1: Diseñada con el fin de Caracterización de las Empresas de
Servicios del Ramo de Mantenimiento de Aires Acondicionados.
- Matriz de Datos Nº 2: Diseñada para analizar los ambientes internos y externos del sector
servicios del ramo de mantenimiento del municipio Valera, parroquia Mercedes Díaz.
- Matriz de Datos Nº 3: Diseñada para analizar las Dimensiones: Perspectivas del Cuadro
de Mando Integral
- Matriz de Datos Nº 4: Diseñada para analizar los Factores Claves de Éxito de la
perspectiva financiera y de clientes que componen el Cuadro de Mando Integral
51
Cuadro Metodológico.
Objetivo General: Analizar las Estrategias Competitivas utilizadas por las pequeñas empresas de Servicios, del ramo de
mantenimiento y su implantación a través de las perspectivas financiera y de clientes que componen el Cuadro de Mando
Integral, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del Municipio Valera.
Cuadro Nº 5. Diseño Metodológico.
Objetivos Específicos
Categoría de Análisis Dimensiones Indicadores
Técnicas de Selección de
Datos Instrumento
Técnica de Análisis y
Presentación de los Datos
Naturaleza
- Número de Trabajadores - Organización - Actividades
Guión de
Entrevistas
1-3
1. Caracterizar las empresas del ramo de mantenimiento de equipos de aires acondicionados, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera.
Caracterización
Propósitos
- Misión – Visión
Entrevista Semi-
Estructurada
4
Matriz de Análisis Nº 1 (Cuadro Nº 6)
52
Continuación del cuadro Nº 5
Objetivos Específicos Categoría de Análisis Dimensiones Indicadores
Técnicas de Selección de Datos
Instrumento
Técnica de Análisis y Presentación de los Datos
Estrategias
- Tipos - Componentes
Guión de Entrevistas
5-7
Ambiente Competitivo
- Proveedores - Clientes
8-10
2.- Identificar las estrategias competitivas empleadas por las pequeñas empresas del ramo de mantenimiento de equipos de aires acondicionados, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera.
Estrategias Competitivas
Formulación de las Estrategias
Competitivas
- Fuerzas y Debilidades - Oportunidades y Amenazas
Entrevista Semi-
Estructurada 11-12
13-14
Matriz Nº 2 de Análisis de los
Ambientes Internos y Externos
(Cuadro Nº 7)
53
Continuación del cuadro Nº 5
Objetivos Específicos Categoría de Análisis Dimensiones Indicadores
Técnicas de Selección de
Datos Instrumento
Técnica de Análisis y Presentación de los Datos
3.- Examinar los factores claves de éxito que implican la perspectiva financiera y de clientes que componen el Cuadro de Mando Integral dentro de las pequeñas empresas, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera.
Cuadro de
Mando Integral
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Formación y crecimiento
- Rentabilidad - Rendimiento de Capital - Tipos de Clientes - Satisfacción del Cliente - Fidelidad del Cliente - Retención de Clientes - Cuota de Mercado
- Rendimiento del Proceso - Calidad de los Servicios
- Incentivos - Formación Profesional
Entrevista Semi-
Estructurada
Guión de Entrevistas
15-16
17-23
24-26
27-29
Matriz Nº 3 Análisis de las Dimensiones (Cuadro Nº 8)
Matriz Nº 4 de
los Factores Claves de
Éxito Perspectiva
Financiera y de Clientes del
CMI (Cuadro N°9)
54
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En el presente capitulo, se muestra el análisis realizado a la información obtenida
producto de las entrevistas aplicadas a los gerentes de cada una de las empresas objeto de
estudio. Pero antes de abordar los resultados, se hace necesario describir cada una de las
organizaciones aquí estudiadas.
Comenzando con la primera empresa, que lleva por nombre Sermacón, C.A,
constituida en el año 1985, ubicada en la parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera,
organización dedicada a la realización de mantenimientos e instalaciones de aires
acondicionados, tanto industriales como de ventanas; además presta el servicio de
impermealizaciòn a casas y edificios. Sus servicios van dirigidos a clientes de instituciones
públicas, privadas, comercios, domésticos, fabricas. El servicio que prestan lo hacen
directamente en el sitio que es solicitado.
La segunda empresa de nombre Invecons, C.A., constituida en el año 1993, ubicada
en la parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera, empresa familiar que realiza
mantenimientos de aires acondicionados industriales y venta de repuestos del ramo de
refrigeración de equipos para panaderías y carnicerías. Sus servicios van dirigidos a todo
tipo de personas que tienen cualquier negocio.
La tercera empresa de nombre Inversiones y Proyectos B.M, C.A, constituida en el
año 1999, organización también familiar, presta los servicios de mantenimientos e
instalaciones de aires acondicionados tanto industriales como de ventanas, además realizan
la fabricación de ducterias. El servicio es prestado directamente en el sitio que es requerido,
pero tan bien lo efectúan en la misma empresa. Sus servicios van dirigidos a clientes de
instituciones públicas, privadas, comercios, domésticos, fabricas.
55
Seguidamente se detalla la presentación y análisis de los resultados de la
investigación a través de matrices, las cuales se presentan de manera de cuadros y están
distribuidas considerando los objetivos de la investigación.
En relación con lo planteado en el primer objetivo específico de este trabajo como
lo es caracterizar las empresas del ramo de mantenimiento de equipos de aire
acondicionado, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera, estado
Trujillo, se presenta a continuación en el cuadro N° 6 una matriz de análisis, que permite
caracterizar este tipo de empresas.
56
Cuadro N° 6
Matriz de Caracterización de las Empresas de Servicios del Ramo de Mantenimiento de Aires Acondicionados
Fuente: Elaboración propia, (2007).
Ítems de Entrevista
SERMACÓN INVECONS INVERSIONES B.M
*Naturaleza 1. Número de Trabajadores
Cuantas personas laboran en la empresa
En la empresa laboran 7 personas, formadas por un Presidente, una Secretaria, dos Técnicos y tres ayudantes.
En la empresa laboran 6 personas, formadas por un Gerente, un administrador, dos Vendedores y dos Técnicos.
En la empresa laboran 7 personas, formadas por un Gerente, un Sub-Gerente, una Secretaria, un Contador y cuatro Técnicos.
2. Actividades
Realiza otra actividad además de la principal
La empresa además de los mantenimientos de aires acondicionados, se dedica a la impermealizaciòn para casas y edificios.
Mantenimiento y venta de repuestos del ramo de refrigeración de equipos de aires acondicionados para panaderías y carnicerías.
La empresa además de los mantenimientos, se dedica a la fabricación de ducterias para aires acondicionados, dirigidos a las empresas que soliciten el servicio.
*Propósitos
Tiene la empresa una declaración escrita y visible de su misión y visión
La empresa si posee una declaración escrita y visible de su misión y visión.
La empresa si tiene una declaración escrita y visible de su misión y visión.
La empresa si posee una declaración escrita y visible de su misión y visión.
57
Según los resultados presentados en la matriz de la caracterización de las empresas
de servicios del ramo de mantenimiento de aires acondicionados, se observa con respecto al
número de trabajadores y organización de las mismas, que trabajan con poco personal, esto
se debe a que la plantilla de personal para este tipo de empresas oscila entre 5 y 50
empleados de acuerdo al Decreto Nº 1.547 con Fuerza de Ley para la Promoción y
Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria (2001).
En el caso de estas organizaciones como son pequeñas, poseen gran centralización
administrativas porque normalmente el propietario es el que dirige de forma directa todos
los procesos de dirección, planificación, control y toma de decisiones.
En cuanto a las actividades secundarias que realizan, a parte de la principal que es el
mantenimiento de aires acondicionados, ejecutan instalaciones, impermealización, venta de
repuestos, fabricación de ducterias, pero todas siguen teniendo que ver con los servicios de
mantenimientos
En lo referente a la misión, visión, estas empresas de servicios del ramo de
mantenimientos, poseen una declaración escrita y visible. Donde la declaración de la
misión y visión revela la organización, tecnología, filosofía, concepto de si misma, es decir,
marca el curso de las actividades para que los esfuerzos sean para el cumplimiento de las
mismas.
A continuación se presenta la misión y visión de cada una de estas empresas objeto
de estudio.
SERMACÓN
VISIÓN
SERMACÓN, C.A., es una empresa dedicada a la proyección, inspección, asesoria,
impermeabilización, mantenimientos sobre todo lo relacionado a los Sistemas de Aires
58
Acondicionados. Abarcamos totalmente el concepto de mantenimiento y prevención de
averías a fin de evitar daños que generen a todos nuestros clientes gastos e inconvenientes
mayores.
Nuestra experiencia es garantía de responsabilidad en la ejecución de todos los trabajos.
MISIÓN
SERMACÓN, C.A., es una empresa, que inicia sus operaciones mercantiles y comerciales
en la ciudad de Valera estado Trujillo con el objetivo principal de mantener y reparar todo
lo relacionado a los Sistemas de Aires Acondicionados Industriales.
La empresa cuenta con toda la infraestructura física, la maquinaria y recurso humano
necesario para su funcionamiento, lo cual le permite cubrir toda la demanda existente de
sus servicios, operando con un 90% de su capacidad instalada.
SERMACÓN, C.A., incursiona en el mercado con planes y metas ambiciosas, para
competir en calidad, entregas a tiempo y responsabilidad en un campo donde con el pasar
del tiempo será muy competitivo ante la gran necesidad de acondicionar y mantener los
ambientes familiares, comerciales e industriales.
“NUESTRO LEMA ES MANTENER”
INVECONS.
VISIÓN
INVECONS, C.A., es una empresa de alto desempeño en la venta y reparación de
productos del ramo de refrigeración comercial e industrial. La fortaleza de nuestros
productos es la calidad, la responsabilidad y entrega de nuestro servicio a tiempo,
59
asesoramiento y trato cordial. Fortalecemos nuestra experiencia con las sugerencias de
nuestros clientes.
Ofrecemos beneficios e incentivos para nuestro personal por el cumplimiento de los
objetivos trazados. A nuestros accionistas ofrecemos crecimiento sostenido y niveles de
rentabilidad excelentes con la búsqueda de nuevos productos y la mejora continua de
nuestros procesos.
MISIÓN
la misión gerencial de Invecons, c.a., consiste en suministrar, asesorar productos de
refrigeración comercial e industrial de calidad y mantenimiento preventivo y correctivo a
comerciantes dedicados a este ramo, utilizando tecnología especializada que satisfagan las
necesidades de nuestros clientes en forma rentable y al tiempo justo
INVERSIONES Y PROYECTOS B.M,C.A.
VISIÓN
Llegar a tener una participación en el mercado a nivel Nacional, siendo la empresa líder en
Servicio, Mantenimiento y Reparación de Equipos de Aires Acondicionados Industriales
como de Ventanas. Efectuar constantemente inversiones para la promoción y desarrollo de
Industrias y Comercios, es decir equipar de comodidades a los empresarios y colectividad
en general.
MISIÓN
INVERSIONES Y PROYECTOS, B.M., C.A., tiene como misión la proyección,
construcción, remodelación, mantenimiento, inspección y asesoría de todo tipo de obras
civiles e industriales; ofreciendo sus servicios a toda la región occidental del país
60
principalmente la región andina. Cuenta con sofisticados recursos materiales y de
tecnología, además de recurso humano capaz de hacer el trabajo de manera eficiente.
La empresa se basa en sostener planes estratégicos con la finalidad de aumentar su
calidad de servicio, esto con el fin de mantener una perspectiva económica acorde para
supervivir, crecer y ser rentable. La calidad, la seguridad, la confiabilidad y la garantía de
un trabajo eficiente son los valores éticos que sostiene la empresa. Estar a la vanguardia de
los cambios tecnológicos y enfrentar los nuevos retos es parte de la misión de Inversiones y
Proyectos, B.M., C.A.
Este análisis realizado a la matriz, contribuyo al desarrollo del primer objetivo, ya
que permitió conocer las características relacionadas con la naturaleza y propósitos de estas
organizaciones de servicios del ramo de mantenimiento de aires acondicionados.
Con respecto a lo planteado en el segundo objetivo específico de este trabajo,
identificar las estrategias competitivas empleadas en las pequeñas empresas del ramo de
mantenimiento de equipos de aire acondicionado, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz
del municipio Valera, estado Trujillo. Se procederá a realizar una Matriz de análisis de los
ambientes internos y externos del sector servicios.
CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS DE LOS AMBIENTES
INTERNOS Y EXTERNOS DEL SECTOR SERVICIOS DEL RAMO DE
MANTENIMIENTO DEL MUNICIPIO VALERA, PARROQUIA MERCEDEZ
DÍAZ
PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL
El análisis de los ambientes tanto internos como externos, es una herramienta de la
planificación estratégica que se utilizará para complementar el estudio del sector de
61
servicios del ramo de mantenimiento del Municipio Valera, Parroquia Mercedes Díaz. Para
ello es necesario identificar previamente las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades que surgen del entorno general.
Las fortalezas y debilidades se refieren a las condiciones internas de la empresa, es
decir, corresponden a los atributos internos a la empresa, son de carácter fundamentalmente
estructural y pueden ser controladas por los actores de la organización. Responden a las
preguntas ¿qué se hace bien en el sector (fortalezas)? ¿qué se hace mal (debilidades)?. Las
fortalezas son útiles para aprovechar las oportunidades o para protegerse de las amenazas
del ambiente externo. Mientras las debilidades impiden aprovechar las oportunidades o
protegerse de las amenazas del ambiente externo. Para Davis (1997), las organizaciones (en
este caso las de servicios del ramo de mantenimiento del Municipio Valera, Parroquia
Mercedes Díaz) adopten estrategias que aprovechan las fortalezas y superen las debilidades
internas.
Mientras que las oportunidades y amenazas provienen de los entornos externos
(nacional e internacional) que enfrenta la organización, todo ello referido al área de estudio.
Por otra parte, a las oportunidades y amenazas se les asocia con el contexto externo del
sector, son normalmente de carácter coyuntural y escapan del control del mismo. Las
oportunidades son los factores del entorno que resultan positivos, representan una ventaja
para el logro de los objetivos y la visión, las amenazas representan un obstáculo para el
logro de los objetivos y la visión. Para Davis (1997), las oportunidades y amenazas que
provienen del entorno se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales,
demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar a la organización (o al sector servicios del
Municipio Mercedes Díaz) en el futuro.
La obtención de la información para la elaboración de la matriz de los ambientes
internos y externos, se obtuvo en primer lugar de la observación y análisis de la situación
del sector que realizó la autora de este trabajo mediante visitas al área de estudio. En
62
segundo lugar, se tomó información del análisis de la situación actual que presentan los
factores determinantes de la competitividad. En tercer lugar, se utilizó información
proveniente de las entrevistas personales realizadas a los representantes de las empresas del
Municipio Valera (INVERSIONES Y PROYECTOS B,M C.A, INVECONS C.A,
SERMACON C.A). Finalmente, se tomaron en consideración factores provenientes de los
entornos nacional e internacional para detectar posibles amenazas y oportunidades.
Ahora bien, el sector donde se encuentran ubicadas estas empresas es la parroquia
Mercedes Días perteneciente al municipio Valera del estado Trujillo, por las características
que presenta esta parroquia, la misma es pequeña y estas organizaciones son las que
monopolizan el sector.
En lo referente a la competencia que presentan, se encuentran las empresas
pertenecientes a otras parroquias que conforman el municipio Valera como lo son: la
parroquia Juan Ignacio Montilla, La Beatriz, San Luís, Mendoza del Valle de Momboy y la
Puerta. Estas entidades también brindan servicios de mantenimiento e instalaciones de aires
acondicionados y representan sus competidores más cercanos.
Sin embargo, de acuerdo a las visitas realizadas al sector de estudio y conocimientos
por parte de la investigadora, se pudo observar y conocer que a pesar de que el mismo es
pequeño, estas empresas cuentan con una diversidad de clientes tanto de su sector como de
otros. Esto es debido a los servicios de mantenimientos completos que prestan, en el caso
de la empresa Sermacón, que ofrece además de los mantenimientos de aires acondicionado,
el servicio de impermealización y Inversiones y Proyectos B.M, que es fabricante de las
ducterias para los aires acondicionados, características que las hace diferente de la
competencia, ya que las otras organizaciones de servicios no brindan estos servicios.
63
CUADRO N° 7
MATRIZ DE ANÁLISIS DE LOS AMBIENTES INTERNOS Y EXTERNOS DEL SECTOR
SERVICIOS DEL RAMO DE MANTENIMIENTO DEL MUNICIPIO VALERA,
PARROQUIA MERCEDEZ DÍAZ
AMBIENTE INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES - Existe planificación, los servicios lo hacen
mensual, bimensual y trimestral. - Entregas a tiempo de los mantenimientos - Cubren las garantías de los trabajos - Control de los equipos - Atención adecuada a los clientes - Cuentan con personal capacitado. - Hacen seguimiento y evaluación de los
servicios prestados para evitar fallas. - Brindan buenos precios sobre los
mantenimientos. - Calidad en los servicios. - Cumplen con las normas de Seguridad Social - Cuentan con tecnología adecuada - Realizan estudios de los precios de los
proveedores y existe facilidad y política de pagos adecuadas.
- Tienen buena comunicación con los clientes.
- Las empresas concuerdan que una debilidad para ellas es la ubicación.
- Las empresas Sermacon y Inversiones B.M no realizan estudios de rentabilidad de los costos de los servicios ni efectúan presupuestos, en cambio Invecons si lo hace.
- Las decisiones que toman los gerentes, lo hacen sin tener en cuenta al personal que labora en la empresa.
- No emplean mecanismos de incentivo para el personal, ni realizan programas de capacitación para el personal.
AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Abarcar otros Estados y crear sucursales - Servicio de Impermeabilización para casas y
edificios - Venta de repuestos para equipos de
refrigeración y carnicerías - Realizan fabricación e instalación de ducterias
- La ubicación de la empresa, porque se encuentran alejadas del casco de la ciudad.
- La competencia. - Demoras en la entrega de solvencias
por parte del gobierno. - Las políticas del gobierno.
Fuente: Información recolectada de las entrevistas a las empresas.
64
De acuerdo a la matriz de análisis de los ambientes internos y externos, del sector de
servicios en estas entidades las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas son:
En cuanto a las fortalezas las empresas cuentan con una planificación
adecuada, las entregas de los mantenimientos son a tiempo, cubren las
garantías, brindan una buena atención hacia los clientes, poseen personal
capacitado, cumplen con las normas de seguridad social, cuentan con
tecnología adecuada, realizan estudios de los diferentes proveedores
contando con facilidad y políticas de pagos adecuadas, y tienen una buena
comunicación con los clientes los que les permite mantenerse en el mercado.
Con respecto a las oportunidades que presenta el sector, se puede decir, que
como prestan otros servicios a parte de los mantenimientos, como son venta
de repuestos del ramo de refrigeración de equipos para panaderías y
carnicerías, el servicio de impermealización para casas y edificios, la
fabricación e instalación de ducteriase de aires acondicionados, les puede
permitir abarcar otros estados y crear sucursales.
Entre las debilidades que presentan estas empresas de servicios es su
ubicación, debido a que como se encuentran alejadas del casco central de la
ciudad, representa una desventaja con respecto a la competencia, puesto que
las personas buscan los servicios de empresas que se encuentren más al
alcance, y esto puede significar un factor negativo, convirtiéndose también
en una amenaza. Además, los gerentes al tomar decisiones, no tienen en
cuenta al personal que labora en la misma, como también, nos les brindan
programas de incentivos, formación y todo esto representa para la empresa
una debilidad, que se puede traducir en una baja de productividad con
respecto a las labores que ellos realizan.
65
Como amenazas esta, además de la ubicación, el crecimiento de la
competencia, la situación actual que presenta el país y los cambios en
materia legal que incide negativamente en la economía de estas
organizaciones.
Una vez, realizado el análisis de los ambientes internos y externos del sector
servicios, donde se detectaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se
procedió a la identificación de las estrategias competitivas empleadas por estas empresas.
De acuerdo al padre de las estrategias Porter, existen tres tipos esenciales de
estrategias competitivas que pueden adoptar las empresas en sentido general las cuales son:
Líder en costos, Diferenciación, y la Concentración en el Mercado. Es evidente que con la
implementación de estas estrategias competitivas las empresas persiguen lograr sus
objetivos en función de las ventajas que estas les proporcionan.
Ahora bien, de acuerdo a los resultados de la matriz elaborada y de las entrevistas
realizadas, en estas entidades se aplica efectivamente la estrategia de diferenciación en los
servicios que ofrecen, ya que ofertan una gran variedad de servicios a los consumidores, es
decir reparación, fabricación de ducterias e instalación de la misma y de aires
acondicionados, venta de repuestos, cuentan con personal capacitado, y las entregas la
hacen a tiempo. También se aplica de manera efectiva la estrategia de concentración,
debido a que su misión es darle un servicio eficiente a un nicho especial del mercado,
donde la empresa puede así ser más efectiva o eficaz que los competidores con los cuales
compiten en forma más general. No se aplica la estrategia de líder en costos en lo relativo al
servicio porque no compiten por precios.
En este sentido, las estrategias competitivas son una guía orientadora para la
gerencia, ya que le proporciona las herramientas necesarias para que la misma pueda
determinar la manera en que la empresa debe competir, les ayuda a determinar sus
66
objetivos y le proporciona los medios necesarios para alcanzarlos. Esta es el producto de la
interacción de la empresa con su entorno (competencia, consumidores, etc.).
Por último, para determinar el objetivo N° 3 como lo es Examinar los factores
claves de éxito que implican la perspectiva financiera y de clientes que componen el
Cuadro de Mando Integral dentro de las pequeñas empresas del ramo de mantenimiento de
equipos de aire acondicionado, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del municipio
Valera, estado Trujillo, se elaboro esta matriz que permite abordar las perspectivas de
Cuadro de Mando Integral en forma general ( Ver cuadro Nº 8).
67
Cuadro Nº 8. Matriz Nº 3. Análisis de la Dimensión: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Ítems de Entrevista SERMACÓN INVECONS INVERSIONES B.M
Realiza la empresa estudios de rentabilidad para determinar los costos de sus servicios.
La empresa, no realiza estudio para la determinación de los costos, lo que hace es revisar los aires y pasar el reporte de lo que tiene el equipo y de acuerdo a lo que tiene calculan el precio que costara ese servicio.
La empresa, si realiza estudios de rentabilidad de los costos y lo hace a través de un programa computarizado llamado Premio Soft que calcula el costo de los servicios.
Esta organización, no realiza estudio para determinar los costos.
1. Financiera De que manera aplica
la empresa política para la distribución justa del presupuesto.
Dependiendo de los gastos del año anterior, la empresa prevé los gastos del próximo año.
La empresa revisa el equipo, luego estudia en donde es, la ubicación del mantenimiento, depende donde sea tiene un costo el material que se va a gastar, ahí también se incluye la mano de obra.
La empresa, no realiza presupuesto.
68
Continuación
Perspectiva Ítems de Entrevista SERMACÓN INVECONS INVERSIONES B.M A que tipo de clientes presta sus servicios y cuáles considera que pudieran ser sus clientes potenciales
Domésticos, empresas Públicas, Comercios, Industrias, Fábricas. Pero los clientes potenciales son los que llegan al taller a solicitar los servicios de la empresa.
A todos, personas que tienen cualquier tipo de negocio, que tengan que ver con la refrigeración, neveras, enfriadores. Los clientes potenciales son domésticos. (Ama de casa)
Domésticos, Comerciales, Empresas Públicas, Entidades Bancarias, Seguros, Fabricas. A todos lo que necesitan el servicio. Los potenciales son los que llegan al taller.
Cree ud. que es importante mantener la satisfacción de los clientes mediante un óptimo servicio.
Para la empresa, si es importante mantener a los clientes satisfechos, porque sino se tienen un óptimo servicio se corre con el riesgo de perder los clientes y ellos pueden buscar los servicios de otras empresas.
Para esta organización si es importante, porque un cliente satisfecho es un cliente que por lo general vuelve a buscar los servicios.
Para esta entidad, si es importante, porque el lema para la misma es, que si no se satisface el cliente, el mismo se va. Siempre el cliente busca el servicio que brinda la empresa.
2. Clientes
Cuales son las características que hacen que el servicio prestado por la empresa sea diferente a los de la competencia.
La calidad, la entrega. Cuando se le hace un trabajo a X persona, se le llama y se le pregunta como quedo el trabajo, si quedo satisfecho, que le pareció la actitud del técnico, todo se evalúa.
Servicio de calidad, buena atención al cliente, precios accesibles.
La calidad, el personal capacitado, el tiempo de entrega, el tiempo de atención a las emergencias, la fabricación de ducteria y la comunicación de la empresa con el cliente.
69
Perspectiva Ítems de Entrevista SERMACÓN INVECONS INVERSIONES B.MCuales son los términos o políticas en los que realiza las negociaciones con sus clientes.
La empresa realiza las negociaciones al contado y a crédito con sus clientes.
Para la entidad, las negociaciones con sus clientes son al contado y a crédito.
Para esta organización los términos de las negociaciones con sus clientes son al contado.
Que aspecto valoran prioritariamente sus clientes, respecto al servicio ofrecido por la empresa.
Para la empresa, la calidad del servicio y la entrega a tiempo, son los aspectos que valoran sus clientes.
Para esta entidad, lo que valoran sus clientes es la calidad de sus servicios.
La comunicación que existe entre la empresa y el cliente de lo que se hace. Además las entregas a tiempo de sus servicios..
Sabe ud. cuál es la participación que tiene la empresa en el mercado.
Para la empresa, la trayectoria de 22 años hace que sea reconocida dentro y fuera del estado.
La empresa, no conoce cual es la participación que tiene en el mercado.
La empresa se considera líder en el mercado, porque es completa en mantenimiento de aires acondicionados, reparación, instalación y fabricación de ducteria.
2. Clientes
Realiza la empresa estudios de los distintos segmentos de mercado con el objeto de identificar nuevos clientes.
Esta organización, elabora carta de presentación para la promoción con otras compañías, las cuales son relativamente nuevas en el estado a fin de que ellas conozcan sus servicios.
Esta empresa, no realiza estudios de mercados para la identificación de nuevos clientes.
Esta entidad si lo hace, por medio de visitas a los dueños de las otras empresas, porque más que todo, uno de los servicios más potenciales son las instalaciones de aires acondicionados y en el estado ha ido creciendo el área de grandes construcciones. Por lo que les ofrece alternativas en precios y servicios.
70
Perspectiva Ítems de Entrevista
SERMACÓN INVECONS INVERSIONES B.M
Con que frecuencia planifica la gestión del proceso para la prestación del servicio.
La empresa realiza la planificación de forma mensual, bimensual y trimestralmente
La empresa hace la planificación Trimestralmente
La realiza Mensual, bimensual y trimestralmente.
Cuenta la empresa con equipos y herramientas de trabajo adecuadas.
La empresa si, cuenta con equipos y herramientas adecuadas
La organización si cuenta con equipos y herramientas adecuadas
La empresa cuenta con equipos y herramientas para realizar los trabajos.
3. Procesos Internos
Cuenta la empresa con personal capacitado para la realización de los servicio.
La empresa cuenta con personal capacitado para la realización de los servicios.
La empresa si cuenta con personal calificado
Para la organización, el personal con que cuenta es altamente calificado para realizar los trabajos.
4. Aprendizaje y Crecimiento
Toma decisiones participando al personal de la empresa.
El presidente de la empresa, no toma en cuenta al personal para las decisiones, porque para él, son pertinentes a la gerencia.
El gerente de la empresa algunas veces, participa al personal para tomar decisiones.
El gerente de la empresa al momento de tomar las decisiones, las realiza sin tener en cuenta al personal.
71
Fuente: Elaboración propia, (2007)
Perspectiva Ítems de Entrevista
SERMACÓN INVECONS INVERSIONES B.M
Emplea la empresa mecanismos de incentivos para el personal
La empresa, no emplea incentivos para el personal
La empresas, si emplea para su personal incentivos y lo hace a través de bonos por mantenimientos, instalaciones y por venta realizadas.
La empresa no emplea mecanismos de incentivos para su personal.
4. Aprendizaje y Crecimiento
Realiza la empresa programas de capacitación, seguimiento y evaluación de los trabajadores.
La empresa no realiza programas de capacitación, pero de seguimiento y evaluación de sus trabajadores si lo hace.
La empresa tiene, dentro de sus planes comenzar a ejecutar la capacitación para los trabajadores. En cuanto al seguimiento de los trabajos si lo que realizan.
La empresa tiene, dentro de sus planes comenzar a ejecutar la capacitación para los trabajadores. En cuanto al seguimiento de los mismos, si se le hace el seguimiento
72
Esta matriz fue elaborada, tomando en cuenta la entrevista sostenida por la
investigadora con cada uno de los gerentes que conforman cada una de las empresas objeto
de estudio. Donde se tuvo presente cada una de las perspectivas que conforman el Cuadro
de Mando Integral, como complemento para desarrollar el tercer objetivo.
Al abordar las perspectivas financiera, se puede notar que la empresa Sermacón y
Inversiones B.M, no realizan estudios para determinar los costos que implican la prestación
del servicio, como tampoco tienen una política que les permita realizar una distribución
justa del presupuesto.
En la perspectiva de clientes, las mismas cuentan con una variedad de clientes, donde
para ellas mantener la satisfacción de los mismos es la prioridad, por medio de entregas a
tiempo, servicios de calidad y buenas políticas de negociaciones.
Es de acotar, que estas dos perspectivas como son la financiera y de clientes serán
desarrolladas más adelante en profundidad, cuando se examinen los factores claves de éxito
del cuadro de Mando Integral.
En lo que respecta a la perspectiva de procesos internos, se nota que las tres empresas
estudiadas, poseen una buena planificación al momento de realizar los mantenimientos,
cuentan con equipos, herramientas adecuadas y personal capacitado factores importantes
para satisfacer las expectativas de excelencia hacia el cliente.
En la perspectiva de crecimiento y aprendizaje las empresas, no tienen en cuenta a los
empleados al momento de tomar decisiones, lo que les puede representar un factor
negativo, ya que el trabajador es el más conocedor de lo que realmente puede necesitar un
cliente. Además la falta de incentivos, de programas de capacitación pueden ser las
características más resaltantes del personal que de alguna manera puede dificultar la
eficiencia en sus labores al no sentirse motivados y esto puede traer baja productividad.
73
Aunque se analizaron las cuatros perspectivas del Cuadro de Mando Integral, solo
se tomo en cuenta la perspectiva financiera y de clientes para examinar los Factores
Claves de Éxito, debido a que como son empresas muy pequeñas no amerita considerar
todas las perspectivas y la investigación se basa en estas dos perspectivas nada más. A
continuación se presenta la matriz de los factores claves de éxito:
Cuadro Nº 9.Matriz de los Factores Claves de Éxito del Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral
Dimensiones
Factores Claves de
Éxito
Comentarios
Perspectivas del Cuadro(CMI):
Financiera. Esta perspectiva aporta las medidas de actuación financiera e indican como la estrategia de una empresa, su puesta en marcha y ejecución, están contribuyendo a la mejora de la misma.
- Rentabilidad - Rendimiento de Capital
Las empresas no realizan estudios para determinar los costos de los servicios. Las entidades entrevistadas no tienen una visión clara de cómo realizar una distribución justa del presupuesto.
74
Cuadro de Mando
Integral
Dimensiones
Factores Claves de
Éxito
Comentarios
Clientes En esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.
- Tipos de Clientes - Satisfacción del Cliente - Fidelidad del Cliente - Retención de Clientes - Cuota de Mercado
Estas organizaciones trabajan con clientes de instituciones públicas, privadas, ama de casas. Las empresas de servicios concuerdan en que la satisfacción del cliente es lo más importante. Por los resultados en las entrevistas, se nota que prestan un servicio completo, es decir de calidad, lo que permite que los clientes prefieran estas empresas. Presentan buenas políticas de negociaciones, tanto al contado como a crédito. Las empresas tienen una buena participación en el mercado.
Fuente: Elaboración propia, (2007)
En esta matriz, de la perspectiva financiera y de clientes, se puede observar cuando
se analiza la perspectiva financiera, que ella esta sujeta a factores claves como lo son la
rentabilidad y rendimiento del capital, que inciden al momento de poner en práctica
políticas de planificación.
75
En este caso la empresa Sermacón y Inversiones B.M, no realizan estudios para
determinar los costos de los servicios, además, no tienen una visión clara de cómo realizar
una distribución del presupuesto, es decir, ellas no calculan cuanto les puede salir la
movilización del personal hacia el sitio requerido del mantenimiento, la utilización de los
equipos, el tiempo necesario para la ejecución del servicio, entre otros. Por lo que, esto
puede representar una debilidad debido a que en un momento dado, estas empresas no van a
saber cual es la rentabilidad de los servicios prestados, factor que las limitan al momento de
tomar decisiones y la comprensión de la evolución, situación actual y futura de la entidad.
En referencia a la identificación de los factores claves en la perspectiva de los
clientes, se nota que estas organizaciones prestan sus servicios a diferentes instituciones
tanto públicas, como privadas, amas de casa, por lo que, es posible inferir una alta
satisfacción hacia los clientes, fidelidad al ofrecerles un servicio completo, es decir de
calidad, buenas políticas de negociaciones como lo son al contado y a crédito, lo que les
permite la retención de los mismos y poseer una buena participación en el mercado, los que
les hace atraer más clientela.
El análisis de estas dos perspectivas del Cuadro de Mando Integral, permitieron
examinar los factores claves de éxito, para el desarrolla del tercer objetivo y así dar
cumplimiento al objetivo general de la investigación.
76
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
El desarrollo de la presente investigación así como el seguimiento de los objetivos
específicos planeados, y el análisis de la información obtenida que sirve de sustento al
objetivo general, referido a Analizar las Estrategias Competitivas utilizadas por las
pequeñas empresas de servicios del ramo de mantenimiento y su implantación a través de la
perspectiva financiera y de clientes que compone el Cuadro de Mando Integral, ubicadas en
la Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera, permite concluir sobre los siguientes
puntos:
En lo que se refiere al primer objetivo específico, relacionado con la caracterización
de las empresas del ramo de mantenimiento de equipos de aire acondicionados, ubicadas en
la Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera, estado Trujillo, se determinó lo
siguiente:
Las pequeñas empresas son negocios con características especiales que la
diferencian de las medianas y grandes empresas. Están orientadas a la satisfacción
de las necesidades de la sociedad o del entorno en que operan.
En cuanto al número de trabajadores y como se encuentran organizadas. se puede
decir, que estas empresas por ser pequeñas trabajan con poco personal, además son
organizaciones familiares, por eso su estructura es centralizada a las decisiones de
una o dos personas.
En lo que se refiere a otras actividades que realizan, a parte de la principal que es
el mantenimiento de aires acondicionados, efectúan instalaciones,
impermealización, venta de repuestos, fabricación de ducterias, pero todas siguen
teniendo que ver con los servicios de mantenimientos.
77
En relación a la misión y visión, ellas si cuentan con una declaración escrita y
visible condición muy favorable, ya que saben hacia que objetivos se dirigen.
En cuanto al segundo objetivo específico dirigido a identificar las estrategias
competitivas empleadas en las pequeñas empresas del ramo de mantenimiento de equipos
de aire acondicionado, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera,
estado Trujillo, se concluye que:
Cuando se realizó, el análisis de los ambientes internos de estas tres empresas, se
pudo conocer que las mismas presentan fortalezas y debilidades como toda
organización, a pesar de que son pequeñas. Entre las fortalezas se tienen, que estas
entidades, cuentan con una planificación adecuada, entregas de los servicios a
tiempo, cubren las garantías, atención ajustada hacia los clientes, personal
capacitado, cumplen con las normas de seguridad social, tecnología adecuada,
realizan estudios de los diferentes proveedores contando con facilidad y políticas
de pagos y presentan una buena comunicación con los clientes los que les permite
mantenerse en el mercado.
En lo que, a las debilidades se puede decir, que es la ubicación, porque se
encuentran alejadas del casco central de la ciudad y esto para ellas se convierte en
una desventaja con respecto a la competencia, además esta organizaciones, al
tomar las decisiones, no tienen en cuenta a los empleados, esto puede significar un
factor negativo, ya que el trabajador es el más conocedor de lo que realmente
puede necesitar un cliente. La falta de incentivos, de programas de capacitación,
también es una debilidad, esta puede ser las características más resaltantes del
personal que de alguna manera puede dificultar la eficiencia en sus labores al no
sentirse motivados y esto puede traer baja productividad al realizar sus
operaciones.
.
78
Como también, se analizaron los ambientes externos que permitieron la
identificación de oportunidades y amenazas de estas empresas de servicios, donde
se conocieron los aspectos que pueden influir positiva o negativamente en la
capacidad para alcanzar los objetivos. Con respecto a las oportunidades que
presenta el sector, se encuentra, que a pesar de la actividad principal que realizan,
como son los mantenimientos de aires acondicionados, también realizan
actividades secundarias, como lo son, la venta de repuestos del ramo de
refrigeración de equipos para panaderías y carnicerías, el servicio de
impermealización para casas y edificios, la fabricación e instalación de ducteriase
de aires acondicionados, lo que les puede permitir abarcar otros estados y crear
sucursales.
Para estas empresas de servicios, la ubicación también representa una
amenaza por encontrarse un poco distanciadas del centro de la ciudad, el
crecimiento de la competencia, la situación actual que presenta el país y los
cambios en materia legal.
En lo que respecta, a las estrategias empleadas por estas empresas de servicios del
ramo de mantenimiento, ellas utilizan la estrategia de diferenciación y
concentración o segmentación, no aplican la estrategia de líder en costos en lo
relativo al servicio, porque no compiten por precios.
Por último, el tercer objetivo específico orientado a examinar los factores claves de
éxito que implican las perspectivas financiera y de clientes que componen el Cuadro de
Mando Integral dentro de las pequeñas empresas del ramo de mantenimiento de equipos de
aire acondicionado, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera, estado
Trujillo, se concluye lo siguiente:
79
En cuanto a la Perspectiva Financiera:
En lo que respecta al factor Rentabilidad y Rendimiento de Capital, la empresa
Sermacón, C.A., y Inversiones y Proyectos B.M., C.A., no realizan estudios para
la determinación de los costos, como tampoco aplican políticas para la
distribución justa del presupuesto.
En lo que se refiere a la Perspectiva de Clientes:
Esta perspectiva esta sujeta a los factores como: Tipos de Clientes, Satisfacción
del Cliente, Fidelidad, Retención y Cuota de Mercado. Estas empresas trabajan
con diferentes tipos de clientes como lo son: Instituciones públicas, privadas,
domésticos. Sus servicios son prestados de acuerdo a las exigencias y
expectativas que ellas tengan a través del contacto directo que tienen con sus
clientes. Estas organizaciones cuentan con clientes tanto al contado como a
crédito. Además para estas entidades de servicios, sus clientes, toman muy en
cuenta una serie de aspectos relacionados con los servicios que les ofrecen,
calidad, atención y las entregas a tiempo.
Para finalizar, y dar respuesta al objetivo general de la investigación como lo es
analizar las estrategias competitivas utilizadas por las pequeñas empresas de
servicios del ramo de mantenimiento y su implantación a través la perspectiva
financiera y de clientes que componen el Cuadro de Mando Integral, se puede
concluir, que aún cuando en estas organizaciones no utilizan el Cuadro de
Mando Integral como herramienta gerencial, ni como control de gestión, existen
los factores claves de éxito que pueden permitir implantar las estrategias
competitivas a través de estas dos perspectivas, de esta manera cubrir sus
objetivos, tomar decisiones acertadas, que les ayuden a consolidarse y enfrentar
el desafío que les exige el sector donde se desenvuelven y mantener su
participación en el mercado para adecuarse a los niveles de competitividad que
exige el entorno.
80
RECOMENDACIONES
Debe aprovecharse las fortalezas y oportunidades que se derivan de la
planificación existente en estas empresas a la hora de prestar los servicios, ya que
como cuentan con servicios de calidad, entregas a tiempo, cubren las garantías,
tienen una atención adecuada, cuentan con personal capacitado y tecnología
adecuada. Además tienen facilidad de pago hacia los proveedores y buena
comunicación con los clientes, se le puede facilitar abarcar otros estados y así
formar nuevas sucursales.
Para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y así superar las
debilidades las empresas de servicios del ramo de mantenimiento de aires
acondicionados deben tener en cuenta:
La buena comunicación y la calidad de los servicios que les prestan a los
clientes, les facilitará ubicarse en una zona más cercana al casco de la ciudad
y así les permitiría atraer más clientela.
Establecer programas de capacitación al personal para mejorar su condición
de trabajo, garantizando un incentivo, que los estimule y sigan brindando
servicios de calidad a los clientes.
Una debilidad que las empresas deben superar es su ubicación, para así evitar la
amenaza de la competencia, ya que las mismas se encuentran ubicadas en una
zona alejada del casco de la ciudad. Se deben tomar decisiones donde se
involucre al personal que labora en la empresa, para así evitar la amenaza de no
prestar un servicio adecuado. Porque es conveniente resaltar el valor del recurso
humano, en su verdadera importancia, tanto en la gestión como en control de
ésta, dando énfasis al desarrollo de algunas ciencias del comportamiento
humano, utilizando los elementos motivadores y de incentivo para un mejor
81
análisis en el conocimiento de la cultura organizacional y su impacto en la toma
de decisiones.
También se les recomienda a estas empresas de servicios, realizar estudios de
rentabilidad para determinar los costos para que las empresas puedan obtener
mejores beneficios y elaborar presupuestos por servicios y así logren tener un
mejor rendimiento sobre el capital invertido.
Por último, se les recomienda a las empresas de servicios de aires
acondicionados ubicadas en la parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera,
un conjunto de indicadores tanto para la parte financiera como para la de
clientes, diseñados por la investigadora como aporte para estas empresas y su
posible implementación para que así sus estrategias estén mejor guiadas, logren
vencer a la competencia y puedan mantenerse en el mercado, como lo han hecho
hasta ahora.
82
DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN
PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIOS DEL RAMO DE MANTENIMIENTOS
DE AIRES ACONDICIONADOS
INDICADORES DEL PRIMER NIVEL
Perspectivas Indicadores del Primer Nivel
Financiera - Total de Bs. Invertidos en la Realización de los Servicios.
- Total de Bs. Presupuestados para la Realización del Servicio.
- Total de Tiempo invertido para la Prestación del Servicio.
- Total de Tiempo Presupuestado para la Prestación del Servicio.
- Total de Bs. Invertidos en la Adquisición de Insumos.
- Total de Bs. Presupuestados para la Adquisición de Insumos.
83
INDICADORES DEL PRIMER NIVEL
Perspectivas Indicadores del Primer Nivel
Clientes - Total de Servicios Realizados.
- Total de Servicios Requeridos.
- Total de Reclamos Realizados por los Clientes.
- Total de Servicios Prestados a los Clientes.
- Total de Clientes Satisfechos.
- Total de Clientes Atendidos.
- Total de H/H de Retardo en la Realización de los Servicios.
- Total de H/H Requeridas para los Servicios.
Fuente: Elaboración propia, (2007)
84
RESUMEN DE INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL
Perspectiva Financiera:
Objetivo: Verificar que el servicio se realice al menor costo.
Indicador: Economía en la realización de los servicios.
Objetivo: Verificar en que proporción el servicio se realiza oportunamente.
Indicador: Eficiencia en el uso del tiempo.
Objetivo: Verificar en que proporción los presupuestos están sujetos a las metas
físicas reales.
Indicador: Eficiencia en la selección de los servicios.
Perspectiva Clientes:
Objetivo: Verificar que el servicio sea el requerido por los clientes.
Indicador: Eficacia en el cumplimiento de los servicios.
Objetivo: Verificar en que proporción los servicios no se realizan como debe ser.
Indicador: Eficacia en la satisfacción de los servicios.
Objetivo: Verificar en que proporción se satisface al cliente.
Indicador: Eficacia en la satisfacción del cliente.
Objetivo: Comprobar cuantas H/H se requieren para realizar los servicios a tiempo.
Indicador: Eficiencia en el desempeño del RRHH.
85
PROCESO DE FORMULACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
Indicadores Financieros
Indicador Nº 1
1. Denominación del Indicador: Servicios Prestados
2. Criterio de Evaluación: Economía en la Realización de los Servicios
3. Pregunta: ¿En qué proporción los Servicios se Realizan al menor Costo?
4. Formula del Indicador Total de Bs. Invertidos en la Realización del Servicio
Total de Bs. Presupuestados para la Realización del Servicio
Indicador Nº 2 1. Denominación de Indicador: Tiempo Invertido
2. Criterio de Evaluación: Eficiencia en el uso del Tiempo
3. Pregunta: ¿En que proporción los servicios se concluyen Oportunamente?
4. Formula del Indicador Total de tiempo invertido en la prestación del servicio Total de Tiempo Presupuestado para la Prestación del Servicio
Indicador Nº 3
1. Denominación del Indicador: Selección de Insumos
2. Criterio de Evaluación: Eficiente en la Selección de los Insumos
3. Pregunta: ¿En qué Proporción los Presupuestos de los Insumos están ajustadas a las
metas reales?
4. Formula del Indicador Total Bs. Invertidos en la Adquisición de Insumos
Total Bs. Presupuestados para la Adquisición de Insumos
86
Indicadores de Clientes
Indicador Nº 1
1 Denominación del Indicador: Cumplimientos de los Servicios
2. Criterio de Evaluación: Eficacia en el Cumplimiento de los Servicios
3. Pregunta: ¿Cuantos de los Servicios Realizados fueron los Solicitados por los Clientes?
4. Formula del Indicador Total de Servicios Realizados
Total de Servicios Requeridos
Indicador Nº 2
Denominación del Indicador: Satisfacción de los Servicios
2. Criterio de Evaluación: Eficacia en la Satisfacción del Servicio
3. Pregunta: ¿Cuántos Reclamos por Servicio Prestado Realizan los Clientes?
4. Formula del Indicador Total de Reclamos Realizados por los Clientes Total de Servicios Prestados a los Clientes
Indicador Nº 3
Denominación del Indicador: Satisfacción del Cliente
2. Criterio de Evaluación: Eficiencia en la Satisfacción del Cliente
3. Pregunta: ¿En que Proporción se Satisface al Cliente?
4. Formula del Indicador Total Clientes Satisfechos Total de Clientes Atendidos
Indicador Nº 4
Denominación del Indicador: Desempeño del RRHH
2. Criterio de Evaluación: Eficiencia en el Desempeño del RRHHH
3. Pregunta: ¿En que medida el RRHHH está disponible para la Prestación del Servicio? 4. Formula del Indicador Total de H/H de retardo en la realización de los Servicios
Total de H/H Requeridas para los Servicios
87
EMPRESAS DE SERVICIOS DEL RAMO DE MANTENIMIENTOS DE
AIRES ACONDICIONADOS
Perspectiva Financiera
Perfil del Indicador Nº 1
Titulo
Criterio
Número 1
Formula del Indicador
Categoría de la Variable
Objetivo
Rango del Desempeño
Causa de Variación
Correctivos
Nivel de Aplicación
Servicios Prestados
Economía en la Realización de los Servicios
X1 = Total de Bs. Invertidos en la Realización del Servicio
Total de Bs. Presupuestados para la Realización del Servicio
Económica Tendencia <=1 Verificar que el Servicio se realice a menor Costo <=1 Se considera una Gestión Económica >1 Se considera una Gestión Antieconómica Planificación: Los procesos de planificación son lentos Gerenciales: No se toman las decisiones acertadas y oportuna No realizan estudios para determinar los costos
- Agilizar los procesos Administrativos - Adoptar las decisiones acertadas y oportunas - Realizar estudios de costos por servicios
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Perspectiva Financiera
Perfil del Indicador Nº 2
Titulo
Criterio
Número 2
Formula del Indicador
Categoría de la Variable
Objetivo
Rango del Desempeño
Causa de Variación
Correctivos
Nivel de Aplicación
Tiempo Invertido
Eficiencia en el Uso del Tiempo
X2 = Total de Tiempo Invertido en la Prestación del Servicio
Total de Tiempo Presupuestado para la Prestación del Servicio
Cronológico Tendencia <=1 Verificar en que Proporción el Servicio se realiza oportunamente <=1 Se considera una Gestión Eficiente >1 Se considera una Gestión Ineficiente Económica: Los recursos no fueron lo suficientes Planificación: Los procesos de planificación son lentos Gerenciales: No se toman las decisiones acertadas y oportuna
- Los Presupuestos deben ajustarse a las prioridades reales - Agilizar los procesos Administrativos - Adoptar las decisiones acertadas y oportunas
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Perspectiva Financiera
Perfil del Indicador Nº 3
Titulo
Criterio
Número 3
Formula del Indicador
Categoría de la Variable
Objetivo
Rango del Desempeño
Causa de Variación
Correctivos
Nivel de Aplicación
Selección de Insumos
Eficiencia en la Selección de los Insumos
X3= Total de Bs. Invertidos en la Adquisición de Insumos
Total de Bs. Presupuestados para la Adquisición De Insumos
Económica Tendencia <=1 Verificar en que Proporción los Presupuestos están sujetos a las metas físicas reales <=1 Se considera una Gestión Eficiente >1 Se considera una Gestión Ineficiente Económicas: Los recursos no fueron lo suficientes. Planificación: Los procesos de planificación son lentos Gerenciales: No se toman las decisiones acertadas y oportuna
- Elaboras presupuestos por Servicios - Agilizar los procesos Administrativos - Adoptar las decisiones acertadas y oportunas
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Perspectiva de Clientes
Perfil del Indicador Nº1
Titulo
Criterio
Número 1
Formula del Indicador
Categoría de la Variable
Objetivo
Rango del Desempeño
Causa de Variación
Correctivos
Nivel de Aplicación
Cumplimiento de los Servicios
Eficacia en el Cumplimiento de los Servicios
X1 = Total de Servicios Realizados
Total de Servicios Requeridos
Físico Tendencia Hacia 1 Verificar que el Servicio sea el requerido por los Cliente De 0,80 a 1 Se considera una Gestión Eficaz 0,70 a 0,80 Se considera una Gestión Buena 0,60 a 0,70 Se considera una Gestión Regular 0,50 a 0,60 Se considera una Gestión poco Regula Menos de 0,50 Se considera una Gestión Ineficaz Económicas: Los recursos no fueron los suficientes Planificación: Los procesos de planificación son lentos Gerenciales: No se toman las decisiones acertadas y oportuna
- Los Presupuestos deben ajustarse a las prioridades reales - Agilizar los procesos Administrativos - Adoptar las decisiones acertadas y oportunas
Empresas de Servicios de Aires Acondicionados
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Perspectiva de Clientes
Perfil del Indicador Nº 2
Titulo
Criterio
Número 2
Formula del Indicador
Categoría de la Variable
Objetivo
Causa de Variación
Correctivos
Nivel de Aplicación
Satisfacción de los Servicios
Eficacia en la Satisfacción de los Servicios
X2 = Total de Reclamos Realizados por los Clientes
Total de Servicios Prestado al Cliente
Físico Tendencia Hacia 0 Verificar en que Proporción los Servicios no se realizan como deben ser Planificación: Los procesos de planificación son lentos Gerenciales: No se toman las decisiones acertadas y oportuna
- Realizar estudios de costos por servicios - Agilizar los procesos Administrativos - Adoptar las decisiones acertadas y oportunas
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Perspectiva de Clientes
Perfil del Indicador Nº 3
Titulo
Criterio
Número 3
Formula del Indicador
Categoría de la Variable
Objetivo
Causa de Variación
Correctivos
Nivel de
Aplicación
Satisfacción del Cliente
Eficiencia en la Satisfacción del Cliente
X3= Total Clientes Satisfechos
Total de Clientes Atendidos
Físico Tendencia Hacia 0 Verificar en que Proporción se Satisface al Cliente Planificación: Los procesos de planificación son lentos Gerenciales: No se toman las decisiones acertadas y oportuna
- Agilizar los procesos Administrativos - Adoptar las decisiones acertadas y oportunas
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Perspectiva de Clientes
Perfil del Indicador Nº 4
Titulo
Criterio
Número 4
Formula del Indicador
Categoría de la Variable
Objetivo
Causa de Variación
Correctivos
Nivel de Aplicación
Desempeño del RRHH
Eficiencia en el Desempeño del RRHH
X4=Total de H/H de Retardo en la Realización del Servicio
Total de H/H Requeridas para los Servicios
Cronológico Tendencia Hacia 0 Comprobar cuantas H/H se requieren para Realizar los Servicios A tiempo Económicas: Carencia de Recurso Humano Planificación: Los procesos de planificación son lentos Gerenciales: No se toman las decisiones acertadas y oportuna
- Contratación de Personan capacitado - Agilizar los procesos Administrativos - Adoptar las decisiones acertadas y oportunas
Empresas de Servicios de Aires Acondicionados
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Como reflexión final, se puede someter en consideración que el modelo del Cuadro
de Mando Integral, no es una receta única que resuelva todos los problemas
organizacionales, puesto que existen diversas filosofías de gestión que podrían resultar
positivas para el alcance de los objetivos de las entidades; sin embargo cualquiera que
sea, es necesario revisar el sistema de gestión existente, puesto que sobre él se sustenta
la implementación exitosa o no de cualquier modelo o herramienta. Por lo tanto,
resultaría interesante abordar este tema en futuros trabajos de investigación.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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97
Vasallo de López, I. (1994). Investigación en Comunicación. Editorial Loyola. Universidad de Sao Paulo. Brasil.
98
99
Guión para la Entrevista
Dirigida a los Gerentes Generales de las Empresas de Servicios del Ramo de
Mantenimientos de Aires Acondicionados.
Guión de Entrevista
100
Entrevista dirigida al Gerente de la Empresa
Datos Generales
Nombre de la Empresa y fecha de constitución
1. ¿Cuántas personas laboran en la empresa?
2. ¿Cómo se encuentra organizada?
3. ¿Realiza otra actividad además de la principal?
4. ¿Tiene la empresa una declaración escrita y visible de su Misión y Visión?
5. ¿Realiza algún tipo de planificación?
6. ¿Realiza la empresa investigaciones de la calidad de los servicios ofrecidos por sus
competidores, para establecer estrategias o mejorarlas?
7. ¿Cuáles consideran que son las estrategias que han implementado y le han permitido
que la empresa sea competitiva?
8 ¿Estudia los precios de los proveedores antes de realizar una compra?
9. ¿Qué facilidad o política de pago les brinda sus proveedores?
10. A su juicio ¿Cómo es la comunicación entre la empresa y los clientes que acuden a
sus servicios?
101
11. ¿Cuáles considera que son las fortalezas más sobresalientes frente a sus
competidores?
12. ¿Cuáles considera que son las debilidades más sobresalientes frente a sus
competidores?
13. ¿Cuáles considera ud. que son los riesgos a los cuales se enfrenta la empresa?
14. ¿Qué factores claves han conducido a la posición competitiva en el mercado y
cuáles son las expectativas que la empresa tiene?
15 ¿Realiza la empresa estudios de rentabilidad para determinar los costos de sus
servicios?
16 ¿De que manera aplica la empresa políticas para la distribución justa del
presupuesto?
17. ¿A que tipo de clientes presta sus servicios y cuáles considera que pudieran ser sus
clientes potenciales?
18. ¿Cree usted que es importante mantener la satisfacción de los clientes mediante un
óptimo servicio?
19. ¿Cuáles son las características que hacen que el servicio prestado por la empresa sea
diferente a los de la competencia?
20. ¿Cuáles son los términos o políticas en los que realiza las negociaciones con sus
clientes?
21. ¿Qué aspecto valoran prioritariamente sus clientes, respecto al servicio ofrecido por
la empresa?
102
22. ¿Sabe ud. cuál es la participación que tiene la empresa en el mercado?
23. ¿Realiza la empresa estudios de los distintos segmentos de mercado con el objeto de
identificar nuevos clientes?
24. ¿Con que frecuencia planifica la gestión del proceso para la prestación del servicio?
25 ¿Cuenta la empresa con equipos y herramientas de trabajo adecuados?
26. ¿Cuenta la empresa con personal capacitado para la realización de los servicios?
27. ¿Toma decisiones participando previamente al personal de la empresa?
28. ¿Emplea la empresa mecanismos de incentivos para el personal?
29. ¿Realiza la empresa programas de capacitación, seguimiento y evaluación del
desempeño de los trabajadores?
