ESTRATÉGIAS DE NEGOCIACIÓN

ESTRATÉGIAS DE NEGOCIACIÓN.

Las estrategias más utilizadas para lograr los objetivos

Creación de opciones.

La creación de opciones o si se quiere de alternativas, poniendo en plural lo que

debería permanecer en singular, es la primera y la más importante de las acciones

de tipo estratégico. Entablar una negociación sin tener una alternativa, por mala

que sea, a la cual se pueda recurrir, es saltar al vacío sin paracaídas. Todo lo que

se ha dicho sobre la fijación de las posiciones límite es válido sólo si se dispone de

una alternativa mejor que la de negociar en caso de que el acuerdo amenace

situarse en condiciones más desfavorables que tales puntos límite. Si ello ocurre,

y no estamos obligados a aceptar las condiciones del interlocutor/adversario,

cualesquiera que sean, entonces podremos retirarnos de la negociación y optar

por dicha alternativa.

Las opciones confieren al negociador una seguridad práctica y una seguridad

psicológica. Es necesario que esas opciones sean bien reales. Ya que muchas

veces simplemente reflejan proyecciones optimistas que se revelan inconsistentes.

Por ejemplo, cuando estamos muy interesados en cerrar, las ignoramos y las

consideramos como una garantía que no se tendrá que emplear.

Como individuos estamos enfrentados al mismo tipo de problema. Si vamos a

la búsqueda de un empleo, la oferta para la cual proponemos nuestra candidatura

puede parecer atractiva. Quizá, en el curso de la entrevista de contratación,

todavía la consideremos atractiva, incluso si las responsabilidades, el salario, las

condiciones de trabajo no son aquellas que habíamos imaginado. Pero, si

disponemos simultáneamente de otra propuesta de empleo, entonces podremos

hacer comparaciones, tendremos una referencia y la facultad de rechazar o exigir

más. Nos sentiremos más seguros y más exigentes porque tendremos una

alternativa. Y si hemos reflexionado mucho tiempo por delante, sobre nuestra

carrera quizá habremos multiplicado el número de opciones disponibles,

desarrollando nuestro ámbito de competencia a través de la variedad de

experiencias profesionales o la participación en acciones de formación.

Se trata de un proceso activo y permanente. Las opciones son una especie de

capital que hay que saber constituir y preservar con cuidado y, sobre todo, son

disposiciones que deben ser realistas y realizables desde el instante en que se las

quiere utilizar.

Desde luego, la otra parte en la negociación dispone también de alternativas.

Cuanto mejor las conozcamos, mejor armados estamos para la negociación. Dan

una buena idea de sus puntos límite los cuales pueden ser otros tantos puntos de

ruptura. Además, permiten tomar conciencia de que una propuesta, que para

nosotros puede ser conveniente y ventajosa, en realidad, no lo es para nuestro

interlocutor.

En fin, las alternativas pueden formar parte de la argumentación desarrollada

por cada uno ¿Hay que descubrirlas o guardarlas en secreto? Eso es cuestión de

oportunidad; en particular porque la exposición de las alternativas corre el peligro de

ser interpretada como una amenaza o un preludio de la ruptura. Merece una

prudente atención. Sin embargo, en una negociación cooperativa, no se excluye

que los interlocutores se entreguen conjuntamente al examen de sus opciones y

decidan recurrir a ellas porque son mejores que cualquier solución negociada.

¿Cuándo se utilizan?

Cuando la negociación inicial falla o no se llega a concretar, se debe de tener

una segunda opción de respaldo para poder llegar a un acuerdo mutuo, está técnica

se utiliza en situaciones donde la negociación no valla como se tenia establecida.

¿Cuando no se debe de utilizar?

No se debe de utilizar cuando la negociación va fluida, es decir, que no hay

cambios en lo ya pactado entre el negociador y el cliente. Cuando un acuerdo se esta

llevando acabo conforme a las necesidades de ambas partes, no se debe de utilizar,

ya que puede afectar la negociación.

¿Qué clasificación de negociación aplica en está estrategia?

Aplica la negociación distributiva, ya que una de las partes en este caso gana

más puntos que la otra.

¿Qué estilo de negociación aplica mejor en está estrategia?

El estilo que más ayudaría a esta estrategia sería la de analítico-cooperativo,

ya que tiene que estar al pendiente de lo que se valla presentando a lo largo de la

negociación y cooperar en la media que se valla requiriendo, y como aquí puede no

salir la negociación como se había planeado, debe estar dispuesto a cooperar para

lograr sus objetivos.

¿Cuáles son los elementos personales más importantes para está estrategia?

CONCEPTO ALTA MODERADO BAJO

Estabilidad emocional.

Concientización.

Competitividad.

Necesidad de logro.

Necesidad de poder personal.

Maquiavelismo.

Creatividad.

Carisma.

Inteligencia emocional.

Elementos de comunicación que se requieren.

Mensaje (Qué): Conjunto de contenidos que se transmiten.

Emisor (Quién): Persona fuente que transmite el mensaje.

Receptor (Para quién): Personas que reciben el mensaje.

Canal (Con qué): Vía por la que circula el mensaje.

Código (Cómo): Conjunto de signos, señales, reglas que se emplean en la

transmisión.

Contexto (Dónde): Situación en la que se da el acto de comunicar.

Retroalimentación: Respuesta.

Ejemplo:

El comprador de materias primas, carbón, mineral, algodón, etc., que se

encuentra frente a un único proveedor, tiene poco peso en la negociación, a

menos que su demanda sea por sí misma muy importante sobre el mercado.

Desarrollar opciones, supone ponerse en condiciones de utilizar una materia prima

competidora o no utilizar esa materia prima y recurrir a un producto sustituto. En

ambos casos, hay que hacer pruebas de laboratorio, después ensayos

semindustriales, convencer al usuario, cambiar de técnica, adaptar los instru-

mentos de producción, resolver problemas logísticos y estudiar la validez

económica de las soluciones. Todas esas gestiones son largas y difíciles; uno sólo

se decide a ello de mala gana porque, aunque son beneficiosas a la larga,

entorpecen la gestión diaria e inducen a gastos cuya contrapartida no siempre es

evidente. Ante esas dificultades, el comprador tendrá la tentación de decirse a sí

mismo que vale más negociar primero y luego encontrar una alternativa,

presuponiendo que su proveedor le hará siempre una propuesta conveniente o

que podrá llegar al mismo resultado gracias a sus talentos como negociador.

El «salami».

Está técnica consiste simplemente en obtener concesiones sucesivas de

importancia aceptable, una tras otra, y que acumuladas, representen una ganancia

que no se hubiera obtenido de una sola vez. Es el principio de cortar en trozos o

del «salami». Ya que no es posible comerse de un solo bocado ese gran

salchichón que es el salami, pues quedaríamos sin respiración, lo podemos

consumir sin dificultad cortándolo en finos y numerosos trozos.

El corte a trozos acompaña a las orientaciones tanto ofensivas como de-

fensivas. El problema se divide en preguntas examinadas sucesivamente y

después reagrupadas en un todo al fin de la negociación.

A su vez, el que sufre esta estrategia de desgaste aparentemente cede muy

poco; investido progresivamente del tiempo y de la energía durante la negociación,

se decide cada vez menos a romper, habida cuenta del módico esfuerzo

suplementario que se le pide. Cada una de las concesiones que es inducido a

hacer, añadiéndola a la anterior, se convierte en una ganancia de su adversario. A

la inversa, utilizada de forma defensiva, el corte a trozos permite soltar lastre para

intentar retomar la iniciativa, sin necesidad de concederlo todo.

La aplicación del corte a trozos se inscribe bien en la utilización del tiempo.

Implica transiciones que se emplean de tal manera que el adversario no pueda

establecer una conexión evidente entre las concesiones que a veces es inducido a

hacer. La eficacia de la maniobra consiste en reducir el nivel aparente del desafío

y disminuir los riesgos de ruptura. El adversario se ve sometido a una incitación

del tipo «Un pequeño esfuerzo más para cerrar», a la cual es difícil resistirse so

pena de reconsiderar lo que ha sido laboriosamente obtenido en el curso de las

discusiones precedentes.

Existe, naturalmente, una manera simple de detener esta estrategia, la cual

consiste en dar sólo el acuerdo definitivo sobre puntos parciales después de haber

terminado la negociación de todas las cuestiones a discutir.


Se utiliza cuando no se puede adquirir todo lo que necesitamos en una sola

operación, como la compra de un edificio, se va comprando o pagando en

mensualidades, se utiliza cuando no se tiene la capacidad de poder adquirir todo lo

que se prende comprar con un solo movimiento.


No se debe de utilizar cuando no hay posibilidad de adquirir lo que se desea

en la cantidad que se requiere, que solo nos ofrecen lo que la otra parte está

dispuesta a ofrecer, es así como no se utiliza esta estrategia.

¿Qué clasificación de negociación aplica en esta estrategia?

Esta estrategia utiliza la clasificación de negociación distributiva, ya que ambas

partes no terminan equilibradas, sino que una va a ganar y la otra pierde, esto ocurre

en lapsos de tiempo, ya que así funciona esta estrategia, adquirir algo no de un solo

golpe, sino en lapsos de tiempos determinados.


Se utiliza un estilo de negociación flexible-cooperativo, ya que se tiene que ser

un poco paciente y cooperar con la otra parte para poder lograr lo que se propone,

como el comprador no tiene todos los argumentos a su favor, debe de ir ganando a lo

largo del tiempo de negociación.




Concientización.

Competitividad.

Necesidad de logro.


Maquiavelismo.

Creatividad.

Carisma.








transmisión.



Ejemplo:

Usted quiere comprar 500 m2 de tierra a un caballero de edad avanzada,

quien por razones sentimentales no quiere vender por ahora más de 100 m2.

Usted no tiene prisa por adquirir los 500. ¿Cómo se acercaría al caballero?

Se le propone comprar 100 m2 ahora, con la opción de comprar los otros

cuatrocientos de cien en cien en los próximos cuatro años.

El balance.

Al contrario del salami, el balance es una estrategia integrativa. Consiste en

revelar las ventajas y los costos de las concesiones de las diferentes soluciones a

las cuales puede arribar la negociación para cada una de las partes. Este examen

se hace de la manera más objetiva y más transparente posible y todos los

elementos son puestos sobre la mesa sin disimulo. El negociador se esfuerza por

descubrir y por hacer que se expresen los intereses enfrentados, buscando el

mejor compromiso. Cada solución se traduce en términos de beneficios y de

costos que se inscriben en el activo y en el pasivo del balance de las partes.

Aunque de esencia integrativa, esta práctica da lugar a una variante dis-

tributiva un poco perversa. El que toma la iniciativa conoce en general los confines

de la situación de su interlocutor/adversario y, obviamente, los de la suya propia.

Empieza pues por estudiar la solución más propicia para optimizar su propio

interés. Después de esto, un examen de las posiciones de su adversario en

profundidad le permite enumerar los argumentos capaces de hacer aceptar la

«buena» solución. En fin, presenta el balance así establecido bajo el aspecto

particular más atractivo con vistas a «llevarse» el acuerdo. Así, bajo la apariencia

de una cooperación de fachada, en realidad la negociación es distributiva.


Semejante estrategia es provechosa para quienes conocen bien su tema y

se encuentran frente a personas que no pueden o no saben proceder a un análisis

coherente de su propia situación y que se encuentran muy cómodas cuando se les

presenta una solución ya hecha, sin preguntarse si otra solución les sería

provechosa.


No se debe utilizar cuando no se conocen bien los puntos que se están

negociando o no se conocen bien los argumentos dentro de la negociación, ya que

esto puede inclinar la balanza a favor de la parte negociadora, al conocer el más de la

situación que la del negociante, puede perder algunos privilegios.


Es una negociación distributiva, como ya se menciona en la definición de esta

estrategia, el negociador al conocer los puntos débiles y fuertes de la otra parte, esto

le permite maniobrar la negociación a su favor, para que al final se lleve la

negociación a su favor. Aunque también tiene un poco de la negociación integrativa.


Analítico-agresivo, esta técnica es la que aplica más en está estrategia, ya que

sigue muy de cerca la misma y se preocupa por los detalles que se pueden presentar.

También sabe bien que es lo quiere lograr.




Concientización.

Competitividad.

Necesidad de logro.


Maquiavelismo.

Creatividad.

Carisma.








transmisión.



Ejemplo:

El desgaste.

Se trata de una estrategia de utilización del tiempo que se apoya sobre

modificaciones de la relación de fuerza. El objetivo es hacer durar la negociación

el mayor tiempo posible sin romperla mediante las maniobras dilatorias más

variadas. Ya sea manteniendo lo confuso en las propuestas, ya sea haciendo

propuestas al límite de lo aceptable, añadiendo condiciones de última hora, o

retardando las respuestas con preguntas informativas nuevas. Paralelamente, se

aprovechan las modificaciones del contexto para hacer tomar conciencia a la parte

adversaria de que su situación se degrada y que continuará degradándose y se

aumentan sensiblemente las pujas. En resumidas cuentas, el adversario invadido

por el cansancio y el desánimo es conducido a hacer concesiones que no habría

aceptado jamás de entrada.

La dificultad de esta estrategia reside en la necesidad de mantener el

contacto durante todo el período de negociación y de mantener creíble la voluntad

de llegar a un acuerdo, recurriendo a evasivas. Hay que evitar también los

ultimátum y la fijación de una fecha límite de la negociación.

La estrategia inversa del desgaste es el asalto, el cual por motivos simé-

tricos a los que acabamos de exponer, busca reducir lo más posible el período de

negociación.


Cuando no se quiere llegar a un acuerdo rápidamente, y se trata de cansar a

al negociante para que así acceda a la mayoría de nuestras peticiones como

negociador, esta estrategia es efectiva cuando la contraparte no tiene bastante

tiempo y no pone mucho interés en la negociación.


No se debe utilizar si no se cuenta con suficientes armas para poder alargar la

negociación, ya que esto puede ser contraproducente y puede ser que hasta

terminemos haciendo que la negociación no nos favorezca del todo, si no se cuentan

con suficientes argumentos para poder prolongar la negociación y cansar al

negociante (desgastándolo con tantos argumentos).


Es una negociación distributiva, ya que aquí, una parte de la negociación es la

que pretende quedarse con el mayor beneficio de la negociación y no es equilibrada.


El estilo que ayudaría a este tipo de estrategia sería la de flexible-agresivo, ya

que no tiene prisa por cerrar el negocio, al contrario, o trata de alargar y hacerlo

tedioso para la contra parte negociadora, también no tiene bien definidas sus metas,

pero va encarrilando la negociación para conseguirla.




Concientización.

Competitividad.

Necesidad de logro.


Maquiavelismo.

Creatividad.

Carisma.








transmisión.



Ejemplo:

Los peldaños de la escalera.

Existen varias variantes. He aquí una muy utilizada, por ejemplo en lo que

podemos llamar la «negociación entre el gobierno y la opinión pública», cuando se

trata de filtrar una medida desagradable como por ejemplo un aumento de los

impuestos.

En un primer momento, se da un aviso, una propuesta, muy exagerada con

relación al objetivo fijado. De ese modo se coloca al opositor frente a pujas

elevadas. Éste tiene tendencia a rechazar y buscará movilizar sus alternativas, si

es que las tiene. En una segunda fase, se da a entender que la propuesta es

discutible, que puede ser reestudiada para tener en cuenta los argumentos citados

y las circunstancias particulares. En fin, después de un cierto tiempo, se retoma la

negociación con nuevas propuestas mejores para el oponente, quien, habiendo

tenido tiempo de acostumbrarse a la idea de que deberá hacer un sacrificio, la

encuentra más soportable que la que había temido y la acepta más fácilmente.

Algunos autores proponen una variante más sofisticada que comporta

cuatro peldaños:

— Primer peldaño: se propone una solución muy desfavorable para uno

mismo, incluso absurda y sin llegar al propio punto de ruptura. Este peldaño no

tiene otra finalidad que preparar el segundo, presentando un movimiento que,

aunque es muy favorable al adversario, se presenta como inaceptable desde su

propio punto de vista.

— Segundo peldaño: se pasa a una solución poco ventajosa para uno

mismo, que representa de alguna manera su propio punto límite, en principio

aceptable del todo por la otra.

— Tercer peldaño: Se invierte totalmente la perspectiva presentando una

solución muy favorable para sí mismo y probablemente inaceptable. Se trata de

crear, así, un reflejo de dramatización, definiendo en ese punto los márgenes

extremos de la negociación de manera que el oponente tenga una percepción bien

enmarcada de sus esperanzas y de sus temores, lo que sitúa el ámbito de lo

negociable.

— Cuarto peldaño: en función de la reacción del oponente, se propone un

compromiso que se sitúa entre el segundo y el tercer peldaño.

Esta estrategia es transportable a nivel de la táctica de discusión, si bien es

verdad que la distinción entre estrategia y táctica resalta más al nivel de conducta

de la política que de los métodos propiamente dichos.


Se utiliza cuando en una negociación se prende debatir al respecto de la

misma, cuando se sabe ya de antemano que no se va a aceptar la negociación con

los términos definidos originalmente, se pretende ofrecer una opción excesiva, pero

debatible, así, cuando se esta negociando, irá disminuyendo los acuerdos hasta

llegar al punto original de la negociando, generando una igualdad para ambas partes.


No se debe de utilizar cuando la oferta que se va a hacer no sea tan

negociable como se creía, o cuando existe en la negociación una oferta mejor que la

que se ofrece, ya que esto podría inclinar la balanza a favor de la otra parte, o cuando

el trato que se propone no cumple con las expectativas del negociante.


Es una negociación integrativa, ya que aquí ambas partes de la negociación

buscan un acuerdo mutuo, en el que los beneficiados sean ambas partes, aunque así

se ve originalmente en esta técnica.


El estilo que más se acercaría a este tipo de negociación sería la del tipo

flexible-agresivo, como la negociación va a ser mala para el lado del negociante, debe

permanecer el en un papel flexible, pero dejando que el negociador maneje

completamente la negociación, diferir cuando no este de acuerdo en algún punto.




Concientización.

Competitividad.

Necesidad de logro.


Maquiavelismo.

Creatividad.

Carisma.








transmisión.



Ejemplos:

El juego del «Go».

Muy practicado en China, el juego del «Go» tiene la particularidad

como la negociación, de ser muy libre en cuanto a sus reglas y en particular de

dejar al cuidado de los propios adversarios determinar, en función

de las posiciones adquiridas, el final de la partida.

La estrategia del juego del «Go» consiste en la ocupación de posiciones y

en cercar al adversario. Se trata de establecer y defender territorios y si-

multáneamente neutralizar las maniobras contrarias. Las configuraciones de las

fichas, las conexiones que se establecen entre ellas, la envoltura de la maniobra

son las materias de reflexión de los jugadores. Contrariamente al juego del

ajedrez, el objetivo no es aniquilar al adversario, sino de ocupar más territorios que

el enemigo, disponiendo por turno sobre el tablero las fichas cuyo número puede

ser mayor si la partida se prolonga y que una vez colocadas no pueden moverse.

El problema estriba en manejar, de forma óptima, los medios limitados en una

situación de competición que no se resuelve en enfrentamientos sucesivos. El

juego del Go exige reflexión y paciencia.




Esta es una negociación distributiva, ya que aquí también la negociación se

inclina hacia un lado de la negociación y no hay un beneficio mutuo.


Analítico-agresivo, es el estilo que más se adecua a este tipo de negociación,

ya que se trata de estudiar bien al oponente y de cerrarle las puertas en la

negociación para que no se incline a su favor en ningún momento.




Concientización.

Competitividad.

Necesidad de logro.


Maquiavelismo.

Creatividad.

Carisma.








transmisión.



Ejemplo:

El ejemplo siguiente ilustra el empleo de una estrategia asimilable al juego

del Go en una negociación, social. El campo de esta negociación sería una rama

completa de la industria, pero, en un primer momento, la maniobra se desarrolla

sobre el terreno concreto de una fábrica. Descompongamos las fases de esa

maniobra:

Primera fase: una sección sindical de una empresa del ramo obtiene una

nueva ventaja mediante una negociación consecutiva de un conflicto de trabajo;

en concreto, el pago de una prima mensual de multa.

Segunda fase: se plantea la misma posición y es satisfecha en otras tres

empresas del sector. Naturalmente, esa reivindicación no es anticipada si-

multáneamente en todas las empresas, sólo aparece cuando las condiciones

locales favorables permiten al sindicato esperar un resultado favorable. Esa fase

se escalona en numerosos meses; algunas tentativas son naturalmente

infructuosas, pero, finalmente, otras triunfan.

Tercera fase: el sindicato del ramo plantea a nivel nacional el problema de

los multas en las empresas y pide la apertura de una negociación sobre ese tema.

Reivindica una prima para el conjunto de asalariados del ramo sometidos a las

multas. El organismo patronal, encargado de la negociación al más alto nivel,

descubre que esa prima ya fue acordada en varias empresas. Cualesquiera que

sean sus argumentos, no pueden hacer nada para oponerse a la concesión de esa

ventaja. A partir del momento en que la práctica ha sido adquirida en varias

empresas, ¿cómo podrá oponerse a su generalización, salvo si se compromete en

una prueba de fuerza donde su posición sería difícil de justificar ante la opinión

pública?

Las tácticas para reiniciar o hacer triunfar una estrategia.

El regateo.

No sabríamos calificar el regateo como una estrategia, pero por lo menos

se trata de una táctica y de una táctica tan habitual que nunca está completamente

ausente de una negociación, incluso si ésta fuese de carácter esencialmente

integrativo, porque la zona de indeterminación inherente a cualquier trato deja

siempre una puerta abierta al regateo.

A ese respecto, el regateo merece un lugar preferente en la descripción de

las tácticas de negociación y una atención particular del lector interesado en

utilizar un «savoir-faire», en este caso fácil de adquirir.

Sin embargo, regatear está mal visto, es un acto casi vergonzoso, para

mucha gente al límite de la falta de honradez, pero sin decirlo. Querer obtener una

ventaja que, en apariencia, no reposa sobre una lógica del intercambio material

sino sobre el manejo y la influencia de las palabras es de por sí despreciable. En

Occidente, nuestras costumbres confirman estos juicios. Cuando en la etiqueta

pone 1000 pesetas, pagamos 1000 pesetas y no 900 pesetas; o en tal caso es el

vendedor el que es un ladrón, pues tenía que haber puesto una etiqueta a 900

pesetas para que todo el mundo pagase 900 pesetas. ¿Qué es realmente? ¿Es

verdad que lo que está marcado a 1000 pesetas se paga siempre a 1000 pesetas?

De ninguna manera.

Tales prácticas son extremadamente habituales. Podemos decir que

constituyen la forma más simple de regateo ya que representan la consecuencia

de la simple reivindicación de un descuento por parte del cliente con una

justificación débil o de pura apariencia.

A nivel de los tratos que implican una oferta y una demanda, un análisis en

profundidad de la situación muestra que hay siempre un lugar, grande o pequeño,

para el regateo. Consideremos en primer lugar el caso evidente en que el precio

del mercado no es conocido o es mal conocido. El cálculo del que oferta consistirá

en obtener el precio más elevado posible para su mercancía; la del comprador, el

precio más bajo. La transacción sólo es posible si el precio de oferta límite (el más

bajo que podrá consentir el oferente) es inferior al precio de demanda límite (el

más elevado que podrá consentir el comprador). Es en la zona de indetermina-

ción, la que se sitúa entre los dos, donde se realizará la transacción a un precio

que depende de la habilidad de uno para convencer al otro de que el precio

propuesto es inferior (para el vendedor) o superior (para el comprador) al precio

hipotético y virtual de mercado. Esto no es nada más que regateo. ¡Objeción!

exclaman las mentes cartesianas, este caso no es real; sólo se presenta rara vez

en la práctica habitual de los negocios y sólo para transacciones de carácter único.

Pero no se vende un cuadro de Van Gogh todos los días. En realidad, dos

operadores, comprador y vendedor, que conozcan suficientemente su oficio,

conocen igualmente el precio de los bienes que intercambian. En lugar de vacilar

jugando a hacer el travieso, ganarán un tiempo precioso si van directos al asunto y

tratan directamente con ese famoso precio de mercado. Esta observación,

perfectamente justificada en apariencia, nos lleva al segundo caso citado, cuando

el precio de mercado es bien conocido, como en un mercado competitivo en el

sentido de los economistas. Entonces sólo podemos aceptar la observación y

encajar la objeción pero con una condición: que esa noción de precio de mercado

no sea una visión de la mente, o una simplificación de la realidad aceptable a nivel

de la descripción de los mecanismos de la economía pero abusiva a nivel de la

práctica diaria.

Ahora bien, si observamos atentamente lo que ocurre a nivel de los

fenómenos reales, ¿qué comprobamos? Comprobamos que una mercancía

nunca está completamente especificada en sus características, de forma in-

diferenciada en el mercado e independientemente de los operadores que

discutan sobre su intercambio. En un primer grado, la diferenciación podrá

hacerse a base de las condiciones adjuntas a la oferta o a la demanda,

como las condiciones de pago, el plazo de suministro, el servicio postventa,

el seguro financiero correspondiente al comprador y otros parámetros. En

segundo grado, jugarán los elementos imponderables y perfectamente subjetivos,

como la confianza, la calidad de las relaciones personales entre

comprador y vendedor, la historia de estas relaciones y los objetivos políticos a

mayor largo plazo, que hacen de la transacción un todo donde el preció sólo

interviene como uno de los componentes de la decisión. En resumidas cuentas,

nos damos cuenta de que allí donde parecía reinar una perfecta determinación,

sólo existe una determinación aproximada. El hecho de que una oferta nunca sea

del todo comparable a otra oferta, o a las condiciones supuestamente definidas de

mercado, sólo será con motivo de imprecisiones infranqueables, y abre entonces

una puerta a la discusión.

Concretamente, el regateo se aplica a una multitud de transacciones de

cualquier naturaleza; el desafío en términos de ganancia puede ser modesto —

algunas pesetas sobre la compra de un par de zapatos— o considerable —

millones de pesetas por la compra de una fábrica llave en mano. Como negociador

se puede estar inducido a pretender algunas ventajas regateando pero también se

puede tener que responder a tentativas de regateo.

La actitud frente al regateo debe ser una actitud abierta: es normal, si no

legítimo, que cada parte busque obtener las condiciones más favorables

discutiendo. Desde luego, uno no se compromete por esta vía poniendo las cartas

boca arriba; el regateo disimula su nombre bajo el pretexto de «fijación del precio

justo» o «discusión de la oferta». Si uno se da cuenta de que su interlocutor se

pone a regatear, es mejor no mostrar una eventual irritación o una repulsión

marcada, bajo pretexto de que se toman caminos tortuosos más que ir directos al

grano. Recordemos que no hay que tener nunca prisa por cerrar, so pena de

cerrar mal.

El anuncio de la primera propuesta, como el de las siguientes, debe

hacerse con seguridad, incluso si se tiene que pasar luego de la una a las otras, y

disminuir considerablemente las demandas. Es una torpeza anunciar un precio

demasiado pronto, como si fuese necesario quitarse de encima una tarea ingrata;

o bien se da la impresión de una falta de seguridad, o bien se provoca una

reacción hostil. Hay que explicar de antemano y dar todos los argumentos posibles

para justificar la oferta y describir sus ventajas al interlocutor. El precio no aparece

entonces como una reivindicación arbitraria, sino como la consecuencia lógica de

las cualidades de la oferta. Hay que dejar tiempo al interlocutor para que se

familiarice con la idea, perfectamente justificada, a pesar de que no responde a

sus esperanzas. Algunas alusiones colocadas en ese discurso preparatorio, bajo

la forma de comparaciones o de virtudes especialmente destacables, facilitan esa

toma de conciencia progresiva. Desde luego, tampoco es cuestión de retrasar

mucho tiempo el anuncio del precio, lo que podría interpretarse como miedo o falta

de confianza de la legitimidad de su reivindicación. En el momento en que se

revela el precio, uno se juega una gran parte de su credibilidad; ésta debe ser

reforzada por una voz natural, no semivelada, y por un rostro sereno y no

enrojecido.

En cuanto al nivel de esa primera propuesta, debe ser muy optimista, lo

más elevado posible. Si no hay, hablando con propiedad, precio de mercado, hay

que anunciar el precio más alto (si uno es el vendedor) que no haga huir

inmediatamente a su interlocutor (observar, en eso, a los vendedores africanos u

orientales). El hecho de rodar, a continuación, por la escala de precios de forma

vertiginosa dará al comprador el sentimiento de que está realizando un negocio de

oro. Si hay efectivamente un precio de mercado conocido, hay que hacer la

propuesta en relación con ese precio, evitando los argumentos que no estén

relacionados con él. Es irrealista pensar que el comprador está dispuesto a pagar

más que el precio de mercado o el vendedor a recibir menos que ese precio por

otras razones que la realidad intrínseca del objeto intercambiado. No hay peor

argumento que reivindicar un favor.

Una vez entablado el negocio, la argumentación se desarrolla a menudo

sobre las cualidades de la oferta, es decir, la calidad del bien o del servicio

acompañado de las otras condiciones. Es una torpeza negar la evidencia, y si bien

es normal tener en cuenta todos los defectos reales del objeto (para el

comprador), también es vano denigrarlo sistemáticamente sin tener en cuenta la

verdad. Reconozcamos que la vía entre la necesidad de rebajar al máximo las

expectativas de su oponente y la de aislar su crítica al ámbito de lo plausible es a

veces estrecha. En ese caso, como en otra parte, la negociación es el arte del

matiz. Siempre una crítica exagerada conduce a un diálogo de sordos del tipo: «Es

verdad», «No, no es verdad», que encierra a cada uno dentro de su intransigencia.

La calidad intrínseca de la oferta puede utilizarse para desestabilizar al

vendedor. Después de hacer como si se aceptara, sin discusión, el precio

propuesto como si fuese el de mercado (lo que sugiere que el negocio está

hecho), el comprador descubre de repente en el objeto un fallo de calidad con

relación a la referencia del mercado, fallo que debe conducir evidentemente a una

rebaja sobre el precio.

Llegamos así a los trucos del oficio, más o menos eficaces, más o menos

trasnochados también, de tal manera que sólo hay que emplearlos si no existe

peligro de provocar un reflejo defensivo: « ¡Vaya!, ahí está, ya he dado con una

artimaña, tomemos nuestras disposiciones para parar ese golpe de principiante.»

El comprador pide una oferta global, por ejemplo por la compra de una

instalación industrial. Luego, en un segundo tiempo, reclama un presupuesto

detallado de todas las partidas que constituyen la instalación. ¿Cuánto por el

edificio? ¿Cuánto por las máquinas? ¿Cuánto por el material, el transporte y el

montaje? Semejante presupuesto siempre es complicado de elaborar en

coherencia con la oferta global por el hecho de que a ese nivel los presupuestos

se fabrican a partir de ratios y evaluaciones que hay que poner en tela de juicio.

De tal modo que queda luego hacer las comparaciones sobre cada una de las

partidas con relación a la competencia o al mercado, lo que permite argumentar

sobre las incoherencias y los valores exageradamente elevados de algunas

partidas.

A partir de la descomposición de una oferta, podemos jugar otra vez. El

comprador finge interesarse sólo por una parte de la propuesta y pide un precio

por ésta. El vendedor, seducido, sobreestima ese precio que queda por deducir de

la oferta global para comprar el complemento a mejor precio. ¿Cuánto por la casa

de campo y la granja? 20 millones. Pero después de todo, la casa es quizá

demasiado grande para mí, en cambio la granja me va a las mil maravillas.

¿Cuánto por la granja?, 7.000.000. Bueno, me quedo con la casa por 13 millones.

Cuando uno percibe que su interlocutor no tardará en aceptar pero rechaza

la última propuesta, se puede probar una pequeña estratagema. Después de

haber ofrecido a un cierto nivel, digamos O1 y argumentado a propósito de ello

durante un tiempo, se desliza subrepticiamente una oferta O2 a un nivel inferior. El

oponente, que cree tener firmemente la oferta precedente, exclama: «Pero usted

estaba de acuerdo sobre O1». El miedo de ver que se degrada su posición lo

compromete implícitamente a aceptar la oferta O1.

Al final de una negociación larga y difícil, cuando el oponente capta por fin

que va a convencerle de firmar un contrato para el cual ha desplegado duros

esfuerzos, es el momento de aceptar bajo pretexto de una última pequeña

concesión: « ¡OK! estoy de acuerdo, concédame diez días de plazo de pago

suplementarios», o bien «Sí, póngame cien cajas, pero entrégueme la primera

gratuitamente». El otro, que habrá invertido mucho tiempo, dinero o esfuerzos, no

puede decidirse a perderlo todo tan cerca del final, si rechaza ese último favor.

Ya hemos dicho lo que había que pensar sobre la práctica de partir la

diferencia: «Usted me ofrece tal precio, yo le propongo tal otro, el precio justo es el

precio medio de las dos propuestas». En ese juego, aquel que no ha previsto el

golpe subestimando o sobreestimando su oferta corre el peligro de ser el que paga

el pato, por eso no es conveniente jugar a ello, salvo si se conoce y aplica esa

precaución cuya arbitrariedad sólo escapa a los ingenuos.

Un precio demasiado redondo suscita una reacción de regateo. En efecto,

¿Qué milagro ha sucedido para que la instalación industrial de la cual he pedido el

presupuesto cueste exactamente 12 millones? Respuesta del vendedor: «Pero,

señor, es que nuestras evaluaciones, que son muy serias, no pueden ser más

precisas». «En ese caso, ¿por qué no tomar 11,6 millones como base de

discusión?». Eso es todavía más cierto cuando el asegurador verifica que el

presupuesto elaborado por su cliente en satisfacción del daño sufrido está

acertado. No hay verdaderamente ninguna razón para que la suma de los valores

de los objetos perdidos constituya un múltiplo de 1000,10.000 o 100.000 pesetas,

si no que el cliente ha creído correcto redondear, en número superior,

naturalmente, y con un margen que puede por ello discutirse.

El vendedor que quiere evitar que le regateen sus precios tiene interés por

darlos a conocer públicamente,' de tal modo que el comprador sepa que

aceptando el precio propuesto, no hace ni mejor ni peor negocio que cualquiera de

sus colegas. La obsesión de cualquier comprador es no pagar más caro lo que

otro, más hábil, ha podido obtener a mejor precio. Pero semejante idea responde

más a la teoría que a la práctica industrial, puesto que supone que se pueden

definir especificaciones idénticas para el producto y que todos los clientes tienen

características idénticas. Semejantes condiciones sólo están presentes en un

mercado perfectamente competitivo.


Se utiliza cuando se requiere bajar un precio o llegar a un arreglo a un costo

menor sin arriesgar la calidad del producto, se pretende obtener lo que se está

negociando un producto o negocio a menor precio de lo que se está ofertando.


No se debe de utilizar cuando la parte negociante no esta dispuesta a bajar el

precio pactado, y se corre el riesgo de alterar la negociación y en lugar de que sea a

favor de ambas partes, solo sea malo para el negociador, ya que la otra parte puede

reaccionar de manera agresiva y terminar el trato.


Este tipo de negociación se basa en la negociación integrativa, ya que ambas

partes al final del acuerdo deben quedar satisfechos, tanto el negociador como el

negociante.


El estilo que más aplicaría en este tipo de negociación es la de flexible-

cooperativo, ya que se esta negociando la rebaja de un precio y se debe de ser

flexible en cuanto a la negociación y cooperar con la otra parte hasta que ambas

queden satisfechas.




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transmisión.



Ejemplos:

— En el momento de pagar su compra en un almacén de artículos de

consumo habitual (calzado, ropa, deporte), solicite una rebaja aduciendo a su

gusto una de las razones siguientes: miembro de una familia numerosa, de una

asociación deportiva, del personal de una empresa importante, afiliado de una

mutua, funcionario, estudiante, etc. En la mayoría de esos casos obtendrá sin

discusión un descuento de, al menos, un cinco por ciento, a veces más, y eso sin

que se le pida justificar su reivindicación, lo cual se haría mediante la presentación

de un carnet. Incluso cuando el comerciante declara que no está de acuerdo con

su argumento para pedir el descuento, a menudo sucede que el comerciante

consiente un pequeño favor, aunque sólo sea para evitar una negativa demasiado

fuerte hacia su cliente.

— Si viaja en avión, haga una breve encuesta, sondee a los pasajeros para

estimar el número de personas que viajan con un billete de tarifa completa y las

personas que gozan de tarifa especial. El resultado es, en general, interesante y

muestra que quienes quieren tomarse la molestia, pueden evitar el gasto de la

tarifa completa y pagan la mitad del precio regular del billete bajo el pretexto de las

formulas más diversas: plazas retenidas por las agencias de viajes, plazas

relacionadas con vuelos de fin de semana, plazas vendidas a bajo precio por las

propias compañías para llenar sus aviones, y todo ello mediante numerosas

molestias (o relativamente limitadas) en relación con los billetes «open».

El cambio de objetivo.

El principio de la táctica del cambio de objetivo es pues poner en primera

línea los objetivos que no son prioritarios, dejando en segundo plano el verdadero

objetivo. La discusión gira en torno a esas preguntas de apariencia engañosa

presentadas como primordiales; en realidad, no lo son pero presentan alguna

importancia para el adversario. Se trata de hacer subir las pujas permaneciendo lo

más firme posible y eventualmente arrancando ventajas difícilmente acordadas.

Luego en el momento oportuno, se le da la vuelta a la situación descubriendo el

objetivo prioritario para el cual se exigen las concesiones que se habían obtenido

sobre los puntos secundarios.

La eficacia de semejante táctica reside entonces en la credibilidad de los

objetivos secundarios y en el respeto de una cierta proporción de temas anexos y

temas prioritarios. Los objetivos que aparecen como artificiales o inconsistentes no

suscitan una negociación real; como tampoco la otra parte está dispuesta a

abandonar la presa por la sombra si se pretende sustituir una alondra por el

caballo que se había hecho relucir.

En la práctica, esta táctica puede improvisarse y se inscribe muy bien como

contrapunto de la fase donde cada uno de los negociadores expone los elementos

de su situación. Entonces, es posible tomar conciencia de lo que es secundario

para uno y de lo que es primordial para el otro. El que ha comprobado primero el

hecho puede, sin ninguna duda, desarrollar la actuación que hemos descrito. La

premeditación no tiene nada que ver.








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Carisma.



Ejemplo:

Supongamos que usted está negociando la compra de un coche nuevo con

el concesionario de una gran marca. Usted ha hecho su elección sobre un modelo

y le quedan por discutir pequeños detalles como la elección de las opciones, la

fecha de entrega y el color del coche. Pero lo que más le importa es arrancar a

toda costa el 4 o el 5% que sólo consienten efectivamente a los clientes

intransigentes en los momentos difíciles. Lleva una hora examinando la pregunta y

el vendedor dándole explicaciones sobre los puntos abordados. Respecto al color,

le dice: «Todos nuestros modelos están disponibles dentro de quince días,

excepto el azul celeste que gusta mucho a los clientes y del cual estamos sin

existencias». Alertado por ese comentario, usted exclama: «Es una pena, pues es

precisamente el color que quería escoger, es el que sale en el anuncio de

televisión y es lo que ha hecho que mi mujer y mis hijos se decidieran por este

coche». «Pero podemos garantizarle la entrega en un plazo de cuatro semanas»,

replica el vendedor. Usted está afligido, no hay solución al problema, y dice: «Nos

vamos de vacaciones la semana que viene, nos hace falta un coche, mala suerte,

tendremos que comprar un «superbólido» (el modelo de la competencia,

naturalmente). Sigue un momento largo de discusión, o más bien un monólogo

durante el cual su interlocutor se esfuerza en convencerle de que cambie de

parecer; en vano, pues usted opone una negativa a sus sucesivos argumentos y

se mantiene inquebrantable. Por último, cansado de luchar, quizá usted no es

indiferente a los esfuerzos para convencerlo de elegir el modelo blanco crema o el

rojo cereza, pero con la condición de que en compensación le hagan un descuento

significativo de un 3%, que el vendedor acepta, satisfecho de haber realizado, a

pesar de todo, este difícil negocio.

El verdugo y el buen samaritano.

En una negociación, estos dos comparsas forman una pareja en la cual

cada uno interpreta un rol bien definido. El primero tiene por tarea ir hasta el

extremo de la brutalidad en la relación de fuerza, intentando hacer sucumbir al

adversario sin miramientos. El segundo se pone hipócritamente de aliado de la

víctima, ya sea para recoger sus confidencias después de la agresión, ya sea para

convencerlo de continuar negociando en el caso en que el verdugo hubiese

llegado demasiado lejos. Se trata de una táctica de manipulación psicológica en

que dos personajes manejan alternativamente el palo y el timo y en que, ni el uno

ni el otro, son muy simpáticos; pero si la antipatía que provoca el primero es

evidente de entrada, uno no se da cuenta de la falsedad del otro hasta mucho más

tarde. Es de una temible eficacia contra caracteres débiles y negociadores

improvisados. Hay que, sin embargo, desconfiar de ella pues puede ser empleada

con grados de sutilidad diversos, propios para asegurar su camuflaje.








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Ejemplo:

La escena tiene lugar en una joyería especializada en la compra y venta de

joyas de ocasión, como así está escrito en el rótulo de la puerta. Una persona

entra para vender una pulsera de oro. Un empleado, después de haberse dado

cuenta del negocio, la hace esperar porque el dueño está ocupado. Al cabo de un

largo rato, aquel se presenta, da un vistazo a la pulsera y sin disimular su

despecho comenta: «Cada día me enseñan varias como ésta; desgraciadamente

están pasadas de moda, no hay clientela para esta clase de artículo. Además,

ésta tiene los eslabones muy gastados y el cierre no es muy sólido. No vale más

de 30 000 pesetas». Luego, se aparta para ocuparse de un cliente y deja a su

interlocutor atónito. Esa pieza él la compró por 200 000 pesetas hace ya diez

años; ya cuenta con perder, es normal, pero en semejante proporción, ¿vale la

pena revenderla? ¿Qué hacer? Está dispuesto a guardar la pulsera en el bolsillo,

cuando el empleado que lo ha recibido y que no ha perdido palabra del diálogo se

acerca:

«Es una joya de familia ¿verdad?

— Sí, pertenece a mi mujer.

— ¿Cuánto le da el dueño por ella?

— 30 000 pesetas, pero creo que no se la ha mirado bien, yo la compré

mucho más cara.

— Sí, en efecto, a pesar de todo no está tan mal. Yo ya se lo digo al dueño,

si no paga mejor nadie vendrá a venderle el oro. En mi opinión eso vale

incluso un poco más. Escuche, déjeme hacer a mí, usted me cae bien. ¿Le

irían bien unas 40 000 pesetas?

— Bien, sí, quizá», murmura el cliente, un poco sorprendido.

El empleado se dirige al fondo de la tienda y entabla una animada discusión

con su patrón, quien, sin duda alguna, tiene aire de pocos amigos. Sólo se oyen

fragmentos de la conversación: «40 000 pesetas, esto es más que el precio al cual

se revenderá... usted siempre se deja convencer por los clientes... no, eso no es

posible». En resumidas cuentas, el empleado regresa con la sonrisa en los labios

y se dirige al cliente: «No ha sido fácil, pero está de acuerdo por 35 000 pesetas,

¿le interesa?»

Invertir los papeles.

Semejantes prácticas no son extrañas cada vez que una de las partes

protagonistas de la negociación goza de una posición preeminente o de una

imagen que impone. No es un trato de igual a igual; cuando usted aporta sus

servicios, condescienden en aceptarlos. Usted debería ser solicitado y es usted el

que se encuentra en la posición de solicitante. Gozando de un avance tecnológico

considerable, una gran sociedad multinacional líder en informática, ha podido

hasta ahora imponer su ley a una clientela ávida de poseer los instrumentos

informáticos más preparados, sin preocuparse demasiado de sus costes. Nuestros

grandes monopolios (u oligopolios) del estado, bancos, ejercen con respecto al

público una actitud bastante parecida. Pero si las situaciones monopolistas de

derecho o de hecho explican bastante bien las tendencias desarrolladas en esos

ejemplos, otros muchos casos ponen de manifiesto pura y simplemente la

habilidad manipuladora. Es así como los negociantes de chatarra no anticipan

jamás un precio con sus ofertas de venta, pero piden a cada uno de sus clientes el

precio que estarían dispuestos a pagar, procediendo de este modo a una subasta

de las cantidades que ellos mismos controlan, sea cual sea por otro lado la

tendencia del mercado.

Para terminar, digamos que, a menudo, la relación de fuerzas obliga a una

de las partes a ponerse como solicitante, pero que también está sujeta a una

ilusión hábilmente provocada que le lleva a considerarse como tal, lo que a todas

luces le coloca en una postura de negociación desfavorable. Es en esto en lo que

consiste la inversión de los papeles.








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Ejemplos:

Como director de un almacén de productos electrónicos, videos, televisores,

usted busca ampliar el abanico de sus productos vendiendo aparatos de lo alto de

la gama. Para ello, entra en contacto con la marca X bien conocida en el mercado.

Contrariamente a lo que usted esperaba, las cosas no son tan fáciles. Le piden

que rellene un extenso cuestionario y facilite múltiples documentos. ¿Cuál es la

estructura de su capital?, ¿cuáles han sido los beneficios de los años anteriores?,

¿cuál es la superficie de su almacén?, ¿cómo garantiza el servicio postventa?, son

algunas de las preguntas a las cuales tiene que responder con todo detalle y mi-

nucia. En resumen, debe demostrar que su calidad de servicio y notoriedad le

autorizan a solicitar el favor de representar la marca X en su ciudad.

Posteriormente, se discutirán, si todavía tiene ánimo, las condiciones de compra y

venta. A menos que usted haya previsto todo esto, sólo le queda la elección de

firmar al pie de un contrato convencional.

Reagrupar varios objetivos.

Las relaciones entre organismos, sociedades o individuos se desarrollan a

menudo en el tiempo y en diferentes direcciones. Una negociación sobre un tema

puede ir a continuación, antes o ser paralela a otra negociación sobre otro tema.

Los desafíos son, en general, múltiples también, las relaciones de fuerza

diferentes de un asunto al otro. Quien se encuentra en buena posición sobre tal

punto le pueden faltar completamente medios de presión para obtener un buen

acuerdo sobre tal otro. De ahí, el interés de la táctica de re-agrupar objetivos, la

cual permite a uno de los negociadores someter su aceptación a la condición de

obtener satisfacción sobre un objetivo externo a la negociación en curso.

La aplicación de esa táctica es muy útil en la vida cotidiana; un asunto

tratado sólo puede provocar reticencias que, en cambio, no suscita cuando está

ligado a un negocio de mayor importancia. El presidente o director general,

después de largas y difíciles investigaciones está a punto de contratar como

director general adjunto a una persona cuyo perfil le ha seducido, ¿va a dudar si

éste le pide un coche de trabajo, cuando esa reivindicación ultrapasa las

costumbres de la casa? Probablemente no, si se formula en el momento de la

discusión. Luego, sería otra historia, sin duda.








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Ejemplos:

Uno se encuentra con situaciones favorables en ese tipo de mercado; por

ejemplo, esto permitió a un comprador de mineral de hierro resolver un viejo litigio

con uno de sus proveedores. El litigio trataba sobre un pago de una entrega

anterior. El análisis del producto entregado estaba fuera de las especificaciones

del pedido y la aplicación estricta del pliego de condiciones y de las cláusulas

contractuales conducía a una disminución del precio previsto en el pedido.

Además, las facturas del proveedor se habían establecido antes de que esas

comprobaciones fuesen confirmadas, de modo que no habían sido tenidas en

cuenta. Además, y esto ocurre con mayor frecuencia de lo que creemos; esas

facturas habían sido pagadas contra presentación, sin ningún reparo. El proveedor

era pues deudor de un haber, pero, al ser extranjero, no había dejado, tras varios

meses, de invocar buenas y malas razones para no pagar. Tan pronto le faltaban

algunos datos, como la regulación de cambios en su país aplazaba el desbloqueo

de las cantidades, o, cuando la transferencia estaba a punto de realizarse, una

nueva razón retardaba la ejecución.

El comprador se encontraba evidentemente desprovisto de dinero; si no es

fácil obtener el pago de un crédito de un deudor nacional si no se dispone de

garantías, es prácticamente imposible realizar tal proeza cuando el deudor es

extranjero, cualquiera que sea la fuerza de su caso respecto al derecho

internacional. Sin embargo, la ocasión favorable se presentó cuando el proveedor

emprendió gestiones para vender unas existencias de mineral que uno de sus

clientes había rehusado retirar. Una de sus extrañas opciones consistió en

interesar a nuestro comprador, único susceptible de presentarse como adquirente

de las existencias por razones de calidad de empleo. Éste tenía todas las de ganar

aprovechando esa ocasión. Por lo demás, todo fue muy sencillo. Rehusó discutir

la propuesta en tanto la transferencia de su crédito no fuese efectiva, la cual fue

remitida en unos días.

El camión loco o el hecho consumado.

Esa táctica que consiste en enviar el balón al otro campo, en darle la

iniciativa aunque no la quiera, puede ser útil para hacer mover un oponente que

rechaza la negociación. Entonces le tocará a él actuar, so pena de encontrarse en

una situación de perdedor.

Por eso, no es fácil oponerse a ello; el límite de la acción se sitúa,

naturalmente, en que ésta no puede pretender triunfar si impone una elección

no demasiado difícil y presenta un interés demasiado débil con relación al

rechazo del hecho consumado.

Para disuadir a su oponente de utilizarla, es decir de que él mismo se

coloque en una posición de negociación distributiva (ganador/perdedor), una forma

de detenerlo consiste en hacerle saber que si ejecuta semejante maniobra, no se

le dará la ventaja de ser el ganador de la relación «ganador/perdedor», sino que

será igualmente el perdedor de una relación «perdedor/perdedor».








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Ejemplo:

Una analogía en acción de esa táctica ocurre diariamente en las carreteras

de la India o del Pakistán, y probablemente en otros muchos países. Se dice

también que esa práctica fue motivo de un juego mortalmente peligroso practicado

en los Estados Unidos. Veamos en qué consiste. Pero antes, hay que saber que

algunas rutas indias sólo tienen un carril estrecho asfaltado, por el cual sólo puede

circular un vehículo. Cuando dos vehículos se cruzan, uno de los dos debe tomar

el arcén de tierra, poco transitable. La gran cuestión es saber quién va, en el

último momento, a ceder el asfalto convencido de que el otro no hará nada. La

respuesta es evidente cuando se presenta un camión contra un coche; sin vacilar,

el conductor del coche se mete en el polvo y en los baches en un reflejo tan

saludable como realista. No merece que nos detengamos ante esa respuesta

banal, si no para comprobar los efectos injustos de una relación de fuerza

desequilibrada.

En cambio, las cosas toman un giro mucho más excitante —y que de-

muestra nuestro propósito— cuando dos camiones están cada uno al extremo de

una larga línea recta que les separa todavía, pero que se va acortando

rápidamente bajo el efecto conjugado de las velocidades de los vehículos. Los

conductores en primer lugar se observan, de lejos, instalados cada uno en el

centro de la calzada; luego los adversarios se aproximan, el camión del otro se

hace más grande ante sus ojos, primero lentamente hasta finalmente distinguir

todos los detalles. No hay más que 200 m entre ellos, 100 m, 50 m, ¿quién va a

ceder? En el último momento, el que teme la colisión da un bandazo y evita el

choque. El estudio de ese pequeño psicodrama toma un giro especial si

imaginamos que uno de los camioneros hace saber que él no puede ceder la

plaza pase lo que pase. Por ejemplo -de ahí la denominación de esa táctica bajo el

nombre de «camión loco»-, sacando el volante de su eje y enseñándolo por la

ventana a la vista del otro conductor. Ese último sabe que si no le cede sitio, habrá

un accidente. No tiene otra elección que apartarse, si está en su sano juicio. Y es

ahí donde reside la perversidad del hecho consumado que obliga al adversario a

elegir él mismo una conducta que se le impone por su propio comportamiento

deliberadamente irreversible. De tal manera que esa táctica sólo puede triunfar,

salvo si el adversario comete la locura de sacrificar su propio interés.

Una variante menos drástica consiste en obligar al hecho consumado

sustituyendo un desafío más importante por el desafío que constituye la obtención

del objetivo. Eso es lo que hace el empleado cuando se encuentra con sus

colegas en el momento de la concertación tradicional de las fechas de vacaciones

anuales, y les dice que él ya ha ingresado la suma de dinero para una reserva en

agosto. Los demás no tienen más que conformarse ante ese hecho, tomando sus

vacaciones fuera de ese famoso mes de agosto. Si no, deberán hacer prueba de

una intransigencia exagerada que forzaría a su camarada a anular la reserva.

De hecho, lo que constituye la fuerza de esta táctica es que se apoya sobre

el hecho, de que siempre es difícil cambiar el curso de una acción una vez que

ésta se ha iniciado, y eso supone esfuerzos o gastos exageradamente elevados

con relación al interés por cambiar el rumbo: «De qué sirve enfadarse con nuestro

colega», piensan los empleados que tenían ganas de marcharse en agosto,

«después de todo, podemos arreglarnos de otro modo, aunque no sea lo ideal».








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Ejemplo:

La fuga organizada.

Ocurre a veces que una de las partes no puede de buenas a primeras

avanzar un argumento o precisar un elemento de su relación de fuerza, bien

porque podría parecer una amenaza, bien porque podría conducirle a

comprometer otra medida, bien porque no sería creíble. ¡Gracias a Dios!, uno

puede salir siempre de ese apuro, pues siempre hay oídos atentos y no faltan

voces dispuestas a repetir. Basta entonces confiar, bajo secreto, sus

pensamientos más profundos a una de esas personas que experimentan un

verdadero gozo en divulgar sin demora las confidencias que han recibido. Uno

puede dejar descuidadamente señales como una hoja olvidada en una

fotocopiadora o hacer alarde de una actitud apropiada al mensaje que se quiere

dar a conocer. También podemos hacer que un comparsa nos dirija mensajes y

descubra el contendido por descuido. La imaginación que recurre a semejantes

procedimientos no tiene límite y sabe adaptarse a las circunstancias.

¿Se trata de desinformación? Si las noticias así difundidas son falsas, sin

duda alguna. No obstante, a menudo, esas noticias pueden ser perfectamente

ciertas. Y quizá somos nosotros, a pesar de todo, los autorizados a preguntarnos

si la manera más sofisticada de mentir no es diciendo la verdad en la medida en

que sabemos que el otro tomará esa verdad por una mentira.

Sea lo que sea, la fuga organizada presenta una gran ventaja que consiste

en filtrar un mensaje sin que por ello tengamos que asumir la responsabilidad.

Según la manera de ser captado podemos confirmar, atenuar, precisar o negar su

contenido.








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Ejemplo:

Dupont, comprador para una gran empresa de mecánica, había entablado

una negociación para la compra de una máquina con control numérico. Como no

tenía muchos argumentos para discutir el precio, tuvo la idea de emplear esa

táctica en el transcurso de la segunda cita con el vendedor. Después de hacerle

pasar a su despacho, se excusó y desapareció durante unos minutos con el

pretexto de arreglar un asunto urgente. Sobre su despacho, bien a la vista, había

dejado la hoja de autorización de crédito, utilizada en la sociedad, por la cual el

director general autorizaba una suma de dinero para la compra. Él había

simplemente incluido el importe del precio que se había fijado como objetivo. La

discusión que siguió a continuación con el vendedor fue casi una formalidad y se

terminó precisamente con la fijación de ese precio... ¡Los caminos de la

Providencia son siempre insondables!

Los golpes bajos.

La negociación no es una actividad reservada a los caballeros que ob-

servan escrupulosamente las reglas dictadas por la honradez y la moral. Hay que

ser ingenuo para creerlo y bien hipócrita para asombrarse, incluso si el hombre de

la calle se imagina lo contrario. Nos gusta interpretar la frase «Caballeros ingleses,

disparen ustedes primero», supuestamente pronunciada en la batalla de Fontenoy,

como expresión de la cortesía caballeresca de los franceses. «Después de

ustedes, señores, por favor. —No, no lo haremos. —Claro que sí, hagan el

honor.» Otra interpretación más plausible muestra que esa exquisita cortesía no

tenía más motivo que el de inducir a los ingleses a descargar sus armas y a

encontrarse así en posición de inferioridad en la refriega que iría a continuación,

teniendo en cuenta el hecho de que en esa época, eran necesarios algunos

minutos para cargar de nuevo un fusil.

Una negociación no está nunca exenta de su componente distributivo y

puede, en algunos casos, ser reducida a éste. Entonces el juego conduce

inexorablemente a designar un ganador y un perdedor al final de la confrontación.

Y para ganar, algunos no vacilan en emplear los medios más desleales. Vale más

saberlo para prepararse y hacerle frente. A falta de eso, como dice Herb Cohén,

uno se da cuenta, después, de que tiene un puñal en la espalda y se está

desangrando.








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Competitividad.

Necesidad de logro.


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Ejemplo:

La oferta maravillosa

Este golpe puede practicarse de diversas maneras. En particular, a través

de la publicidad y los prospectos de venta por correo. Se trata de seducir a la

futura víctima con una propuesta muy ventajosa, con el fin exclusivo de retener a

la clientela. Eso es lo que hace el desplegable publicitario que propone un

apartamento con dos habitaciones, junto al mar, por 3.000.000 de pesetas, precio

que desafía a la competencia. Una vez allí y «en manos» del vendedor, el cliente

seducido aprende que ese precio sólo incluye el acabado y la cubierta, y que,

además, para tener la fontanería, la carpintería y la pintura del apartamento, tiene

que desembolsar un suplemento de 1.500.000 pesetas. Tiene razón si el vendedor

no se sintiera indignado por la credulidad del aspirante a la propiedad: « ¿Cómo

puede usted imaginar hoy en día ofrecer semejante apartamento por menos de

5.000.000 de pesetas? ¡Es una falta de seriedad!». Y continuará con ese negocio

excepcional que no sería razonable dejar escapar. O bien también, la oferta que

aparecía en la publicidad correspondía al precio de lanzamiento del primer

apartamento, como estaba indicado en letra pequeña al pie de la página. Es

evidente que el promotor no puede consentir ese precio de reclamo en todos los

apartamentos que pone a la venta, cuando 5.000.000 pesetas es un precio

«sacrificado», porque tiene necesidad de dinero rápido y quiere cuidar a su

clientela.

Inútil insistir sobre esta técnica de estafa que funciona aún más cuando

utiliza como punto de partida el atractivo de un negocio excelente.

Una variante, muy practicada en los negocios, consiste en anunciar

verbalmente una oferta subestimada. Cuando el comprador formula la aceptación

de ésta, el vendedor explica que ha habido una incomprensión sobre el precio o

que la calidad no es exactamente la calidad habitual.

Naturalmente, el sistema funciona también bien en el otro sentido, en el de

una propuesta de compra. El caso bien conocido del mecánico que se

compromete a recomprar nuestro viejo coche por un excelente precio, pero que

sobrevalora las deducciones que son necesarias para el arreglo del vehículo.

La oferta fantasma

Es otra modalidad de la oferta maravillosa. Se formula una oferta atrayente

que no corresponde a nada real. El cliente atraído, entra en la tienda, se le explica

que el último apartado de vídeo de reclamo acaba de ser vendido, pero que le

pueden proponer otros modelos mucho más avanzados. Uno sospecha que los

precios de esos otros modelos no están tan bien «avanzados».

La renegociación

Usted ha adquirido el vídeo de reclamo pero resulta que se encuentra

disponible aunque no en el almacén por lo que usted vuelve a pasar al día

siguiente. Es entonces cuando el vendedor le explica que le ha consentido el

descuento que usted le había pedido pero que, por ese precio, el mando de

distancia no está incluido. Usted está sorprendido porque estaba convencido de lo

contrario, pero he aquí que deberá volver a discutir y probablemente pagar el

pequeño suplemento que se le ha pedido. En realidad, usted es el blanco del

golpe de la renegociación.

Esta práctica conduce a la víctima a perder pie sobre sus adquisiciones al

iniciar de nuevo la negociación sobre una base de partida desfavorable, casi

amputada de todas las concesiones ya efectuadas; a menos que uno exija retomar

el asunto desde el principio como si nada hubiese sido concedido, o que se dé a

entender claramente que cualquier nueva concesión deberá generar, en

contrapartida, una concesión equivalente.

TEMA ASIGNADO DE ESTRATEGIA.

CREACIÓN DE OPCIONES.

EL CAMIÓN LOCO O EL HECHO CONSUMADO. EN VIDEO

(MENSIONAR LA ESTRATÉGIA Y DESARROLLAR LA MISMA).

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ESTRATÉGIAS DE NEGOCIACIÓN