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Alineación de la GESTIÓN DE RRHH
con la estrategia organizacional-
FORMACIÓN
RECLUTAM
EVALUACIÓNSELECCIÓN
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑOVALUACIÓN
REMUNERACIÓN
RECONOCI
MIENTO
PERFECCIONAMIENTO
LINEA DE CARRERA
SOCIALIZACIÓN
INDUCCIÓN
Aspectos básicos antes de emprender un
programa de capacitación
¿En la capacitación está la solución al problema de
desempeño?
¿Son claros y realistas los objetivos?
¿Es una buena inversión la capacitación?
¿Tendrá resultados la capacitación?
¿Cómo damos sostenibilidad al aprendizaje?
Fundamentos del programa de Inducción
• El estado previo ocurre antes de que el empleado se una a la
organización. Anticipación correcta de las expectativas.
• La etapa de encuentro se inicia con el ingreso del empleado a la
organización. Las brechas entre las expectativas y la realidad
implican que el nuevo empleado debe pasar por un proceso de
socialización (inducción).
Estado previo Encuentro MetamorfosisProductividad
Compromiso
Proceso de socialización
La metamorfosis comprende un período de cambios que permite resolver todos los problemas surgidos en la etapa de encuentro -reducir las brechas- .
– Supone un programa de actividades estructuradas que implican la transferencia de contenidos de aprendizaje fundamentales para el conocimiento de la organización, así como, de los objetivos propios y los de las demás unidades de gestión.
– Su aplicación es permanente con periódica dependiendo de los índices de rotación de la organización.
– Finaliza cuando el nuevo miembro ha internalizado la misión y normas de la organización y comprende tanto el sistema, como las estrategias, los procedimientos y usos aceptados.
Fundamentos del programa de Inducción (ii)
Preguntas de decisión
¿Cuáles son los contenidos de información que todotrabajador debe conocer para aportar a los objetivos estratégicos?
¿Qué conocimientos reduciría el tiempo de dominio de las tareas y procesos de trabajo?
¿Cuáles son los temas críticos que deben conocer los trabajadores por cada unidad de gestión?
¿Cuál será la metodología más adecuada para el proceso de inducción?
El periodo de adaptación al puesto y a la organización se extiende y en el transcurso del tiempo, se producen errores que originan reprocesos, desperdicios de recursos y, en general, la productividad se ve afectada. El trabajador se adecua por “ensayo y error”. Tiempo
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Periodo de adaptación
Si no hay una buena inducción…
El periodo de adaptación al puesto y a la organización, se reduce drásticamente y en poco tiempo, se observa productividad y una socialización orientada a la identificación.
El trabajador se adecua mejor con información de entrada, apoyo y motivación.
Tiempo
P
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a
d
Periodo de
adaptación
Con una buena Inducción…
Estructura de un Proceso de Inducción y
descripción de contenidos
1. Introducción y Justificación
Describir la relevancia del proceso de inducción respecto de ladinámica institucional; la responsabilidad en la planeación deRecursos Humanos y la co-responsabilidad con las autoridadesde línea para su implementación. Integrar los objetivosinstitucionales y beneficios alcanzables con la implementacióndel proceso de inducción.
2. ObjetivosDescribir los objetivos que se pretenden alcanzar con el proceso de inducción: EJEMPLOS:
Reducir los costos del desempeño en el proceso de adaptación: Este periodo que implica una brecha en el desempeño puede reducirse sustancialmente con un programa de inducción. Se eliminará el aprendizaje por “ensayo y error”, y reducirán costos por reprocesos (repetición de tareas hasta alcanzar el estándar), desperdicios (uso de recursos en exceso) y mermas (recursos mal utilizados).
Reducir el estrés y la ansiedad: El nuevo colaborador, interesado en realizar adecuadamente sus tareas, necesita contrastar sus habilidades con la realidad, el temor de no poder cumplir con los estándares y las normas por no conocerlas con precisión, genera inevitablemente incertidumbre y tensión, las que afectan la calidad de la ejecución y su satisfacción. Puede incluso tener un impacto en su motivación y repercutir en la atmósfera de trabajo.
Reducir la rotación de personal: Si el colaborador o su supervisor perciben que el desempeño no alcanza cubrir las expectativas, puede decidirse la desvinculación con el cargo, generándose sobrecostos.
Ahorrar tiempo a los supervisores y compañeros de trabajo: Los empleados nuevos requerirán ayuda desde el inicio y por un periodo que puede alcanzar varios meses, lo que lo lleva a hacer consultas y solicitar informalmente el tiempo de otros con mayor experiencia en un set inestructurado y con posibles distorsiones.
Generar expectativas de rendimiento: El proceso de inducción debe contener parámetros de comportamiento laboral, según las normas y reglas organizacionales; las retribuciones por el rendimiento y otros servicios a favor del empleado. Ello se base en modelos de motivación trayectoria- meta.
Alineación con la cultura institucional: El colaborador no sólo debe tener las cualidades técnicas o profesionales para el puesto, debe también ajustarse a los fines y valores institucionales, así como, al estilo de comportamiento orientado a fortalecer la estabilidad en el sistema social de la institución. El proceso de socialización favorece también la identificación y compromiso laboral y organizacional.
2. Objetivos (ii)
3. Marco Legal
4. Alcance
5. Aspectos de la Inducción
5.1. Orientación
5.2. Entrenamiento
5.3. Socialización
6. Reinducción
7. Inducción Directivos y Supervisores
8. Inducción de Personal colaborador
9. Inducción del Personal trasladado o por Concurso Interno
10. Plan general de Inducción propuesto
11. Anexos
2. Contenidos del plan de Inducción
Estructura de Manual de Inducción para el Personal
y otros formatos (impreso y/o versión Intranet)
1. Bienvenida: Representa el saludo de la institución al nuevo empleado.
2. Breve Historia de la Institución: Aquí se pretende informar acerca de los orígenes de la institución, cuando se fundó, cual es su actividad y fin, etc.
3. Misión y Visión: Se señala la misión de la institución, es decir su razón de ser, quienes somos y quienes queremos ser.
4. Organización: Como está estructurada la institución, áreas funcionales y niveles organizacionales, unidades operativas que la conforman, organigramas.
5. Servicios y procesos: Aquí se debe señalar la variedad de servicios y procesos que lleva a cabo, flujogramas.
6. Instalaciones, estructura física: Ubicación física de las oficinas, con número de teléfono, fax, correo electrónico, página web, etc.
7. Planes y Beneficios: Este segmento debe contener información acerca de planes como Capacitación, Evaluación del Personal y de los beneficios socioeconómicos más importantes como vacaciones, forma de pago, tipos de deducciones, etc.
8. Condiciones de trabajo: En esta sección se indica el horario, el uso del carnet, equipos de seguridad, acceso a las diferentes instalaciones y cualquier otra información considerada de importancia para el nuevo trabajador.
9. Normas de comportamiento interno: Que normas rigen en relación al uso del teléfono, puntualidad, comidas, limpieza y orden, fotocopiado de documentos, etc.
Estructura de Manual de Inducción para el Personal
y otros formatos (impreso y/o versión Intranet) (ii)
2. Formación
FORMACIÓN
RECLUTAMEVALUACIÓN
SELECCIÓN
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
SOCIALIZACIÓN
INDUCCIÓN
FORMACIÓN PERFECCIONAMIENTO
CONCENTRACION Trabajo actual Trabajo actual y futuro
TIEMPO Inmediato A largo plazo
OBJETIVO Resolver deficiencias actuales
en las habilidades
Preparación para las futuras
demandas del trabajo
Competencias
Se orienta a reforzar el comportamiento: desempeño real.
Tipología:
– Organizacionales: fundamentales para la consecución de la misión y estrategias institucionales.
– Genéricas: transversales para todas las posiciones o por grupos ocupacionales.
– Específicas: para una posición o unidad de gestión.
Diagnóstico basado en “brechas de desempeño”
¿Qué necesita hacer mejor?
Desempeño deseado vs. Temas
Orienta contenidos Ad hoc
Capacitaciones “in house” que favorecen lo
anterior
Competencias
Preguntas básicas antes de diseñar un proceso de formación
¿En la formación está la solución al problema?
¿Son claros y realistas los objetivos?
¿Es una buena inversión la formación?
¿Tendrá resultados la formación?
¿En la formación está la solución
al problema? ¿Se mejorarán o eliminarán los problemas de
rendimiento?
Algunos problemas están más allá del control
del trabajador. Ejemplos:
-Exigencias de desempeño que no están claras.
-Problemas de Clima laboral o moral.
-Equipos defectuosos o insuficientes.
¿Son claros y realistas los objetivos?
Hay situaciones en donde una sola sesión
de capacitación no será suficiente para
asegurar un aprendizaje adecuado.
Eventualmente los objetivos no han sido
bien enfocados, se orientan a contenidos
técnicos o hacia las competencias.
¿Es una buena inversión la formación?
¿El remedio es peor que la enfermedad?
¿La inversión retornará proporcionalmente en la medida del problema a solucionar?
"Diversos estudios de la American Society for
Training and Development demuestran que
toda cantidad que se invierte en capacitación y
desarrollo genera ingresos (ahorros)
equivalentes a tres veces el monto original"
Robert [email protected]
¿Tendrá resultados la formación? ¿Qué contenidos se involucrarán?
¿Qué metodologías utilizaremos?
¿Van de la mano con los objetivos
de la unidad de gestión y de la
organización?
Determinación de las necesidades
de formación
Los Niveles de Necesidades:
- El análisis organizacional: Cultura, clima, respaldo al programa de formación.
- El análisis de las tareas: perfiles de puesto.
- El análisis de personas: habilidades técnicas y de competencias.
Esclarecer y diseñar los objetivos de la formación
Diseño del Programa de CapacitaciónObjetivo
General
Dimesiones
de Contenido
Específico
Ejemplos de
Objetivos de
comportamiento
Mejorar la sensibilidad interpersonal
Habilids. de Escucha Habilids. para Feedback
1.El Supervisor hace un
resumen de los puntos
principales al final de
la reunión.
2.El Supervisor no
interrumpe el discurso
de otras personas.
3.El Supervisor propone
acciones para lo
solicitado.
1.El supervisor describe
el asunto en términos
concretos.
2.El supervisor se enfrenta
al problema y no a la
persona.
3.El supervisor proporciona
retroalimentación de
manera oportuna.
Desarrollo y aplicación del programa de
formación Proceso que consiste en:
a.- Establecer las condiciones que conducen
al aprendizaje
b.- Elegir el contenido del programa
c.- Determinar de qué manera se impartirá
d.- Determinar quién se encargará de hacerlo
a. Establecer las condiciones que
conducen al aprendizaje
Habilidad del alumno para aprender:
identificar las habilidades físicas e
intelectuales; la familiaridad con los métodos
de enseñanza.
Motivación del alumno para aprender: Hay
que establecer metas, reforzar y generar
expectativas. Esto es, transmitir los objetivos,
metas retadoras y especificaciones de
comportamientos [email protected]
a. Establecer las condiciones que conducen al
aprendizaje
Conocimiento de los resultados: Retroalimentar a los
participantes inmediatamente después del programa.
Retención y traslado de la formación al trabajo real:
Deben estar dadas las condiciones para que el
participante pueda implementar sus aprendizajes en
su lugar de trabajo.
El ambiente de la instrucción y los instructores: Hay
que considerar los siguientes aspectos:
El ambiente de instrucción
1. Dar difusión al programa, establecimiento los
objetivos de la formación
2. Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y
los planes
3. Organizar las instalaciones
4. Verificar los requisitos físicos, como asientos,
comida y provisiones
5. Asegurar el equipo necesario y que funcione de
manera adecuada.
Preparación del Instructor Realizar un plan de lección para anticiparse a las respuestas
del grupo, y preparar experiencias, ejemplos e historias.
Inculcar entusiasmo personal por el tema.
Obtener la atención.
Informar a los participantes acerca de los objetivos.
Recordar los requisitos en forma estimulante.
Presentar el material que motive la formación.
Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son las indicaciones verbales, las sugerencias y el contexto.
Fomentar el desempeño, como pedir la solución a un problema.
Proporcionar retroalimentación.
Estimar el desempeño.
RAZONES POR LAS QUE FRACASA UN PROGRAMA
DE FORMACIÓN
No hay retribuciones en el lugar de trabajo para los comportamientos
y las habilidades aprendidos en la formación 58%
No es suficiente el tiempo para llevar a cabo los programas de form. 55%
El ambiente de trabajo no brinda apoyo a los nuevos comportamientos
aprendidos en la formación 53%
Falta de motivación entre los empleados 47%
Un análisis impreciso de las necesidades de formación 40%
Cambian las necesidades de formación después de haber puesto
en marcha el programa 35%
La dirección no brinda apoyo al programa de formación 30%
Fondos insuficientes para el programa de formación 21%
b.- Elegir el contenido del
programa Dependerá de los planificado en los
objetivos y dimensiones de
contenido específicos
c.- Determinar de qué manera se impartirá
- In (Dentro de la organización)
Out (Fuera de la organización)
In house
- Diapositivas y cintas de video
- Computadoras
- Juego de roles
- Realidad Virtual y simulaciones
- Enseñanza en aula y teledirigidos
c.- Determinar de qué manera se impartirá
Tipos de formación
Formación de habilidades
Formación de reciclaje
Formación interdisciplinaria
Competencias
Evaluación del Programa de Capacitación
Tiene como fin evaluar la eficacia del
programa
Criterios para evaluar la
capacitación
Son 4 criterios
Implican diferentes medidas
Su combinación provee de una imagen total del programa de capacitación
Se identifican las áreas de mejora
REACCIONES
APRENDIZAJES
CONDUCTA RESULTADOS
a. Reacciones
¿Alcanzó sus metas de aprendizaje con este programa?
¿Qué sugeriría para mejorar el programa?
¿Piensa que la institución debe seguir ofreciéndolo?
Expositor, materiales, horario, local, etc.
c. Comportamiento
Se orienta al desempeño
Supone la transferencia de la capacitación, es decir, la aplicación efectiva de lo aprendido sobre los requerimientos del puesto
Maximización del proceso: presentar elementos idénticos, enfocarse en los principios generales, establecer un clima para la transferencia (reforzar) y proporcionar a los empleados estrategias para transferir (apoyar).
d. Resultados
Alcanzar los “resultados proyectados”
Aumento en la productividad
Menos quejas de los empleados
Mejores índices en la evaluación del
desempeño
Reducción de costos y desperdicio
- Etc.
GESTIÓN SISTÉMICA DE RRHH
FORMACIÓN
RECLUTAMEVALUACIÓN
SELECCIÓN
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑOVALUACIÓN
REMUNERACIÓN
RECONOCI
MIENTO
PERFECCIONAMIENTO
LINEA DE CARRERA
SOCIALIZACIÓN
INDUCCIÓN
