Estudios salariales, análisis de clima, encuestas de satisfacción laboral … ¿Para una gestión reactiva de RRHH?

Denominador común de los departamentos de Recursos Humanos de la organización tradicional

de estos tiempos ha sido su pobre vocación estratégica y su marcada orientación a prestar

servicios de corte transaccional y administrativo, que la más de la veces se ofrecen como

respuestas reactivas ante una circunstancia operacional, de mercado o de negocios que afecta

la ejecución de la visión a corto plazo de la empresa.

Estamos felices por trabajar en una empresa que promueve nuestro bienestar y nos ofrece excelentes oportunidades

de desarrollo profesional

No ha de sorprender entonces, que abunden directivos escépticos cuando no tienen claro cual

es el rol de una función de Recursos Humanos que como deseable socio del negocio, no ha

demostrado la mínima capacidad de alinear sus niveles de servicio con la ejecución de la

estrategia empresarial.

Por su parte, las áreas funcionales, suelen tener una opinión desfavorable cuando dudan que

una función de Recursos Humanos aún apegada a criterios tayloristas de la división del trabajo

y la gestión por objetivos, sea el aliado eficaz que la empresa precisa, para garantizar su

operación ágil, dinámica, flexible, y más allá de toda consideración, rentable.

Profesionales talentosos, que saben lo que quieren y trabajan duro para desarrollar su ruta de

carrera, manifiestan su contrariedad, cuando advierten que Recursos Humanos, más que un

habilitador de la gestión del talento de las personas, puede ser un formidable obstáculo para

conciliar las demandas de formación que requieren los proyectos, con la ejecución de la

estrategia empresarial y los intereses individuales de desarrollo.

Hablamos de departamentos de Recursos Humanos conformados por profesionales especialistas

que si bien pueden ser estrellas en sus respectivos ámbitos de competencia, tienen un

conocimiento todavía somero de las distintas áreas operacionales y de negocios de la empresa,

y no han tenido la exposición suficiente para construir un sólido pensamiento estratégico, bien

alineado a la Misión y valores de la empresa.

Evidencias para caracterizar a una función reactiva de RRHH

Como posible herencia de prácticas y premisas propias de la Era Industrial muchos

departamentos de Recursos Humanos, todavía evidencian un fuerte apego a desarrollar una

gestión por objetivos que estando mediada por la utilización reactiva de indicadores de

eficiencia y eficacia, subestima por sus limitaciones y diseño el necesario alineamiento a la

estrategia de la empresa.

Este patrón de ejecución es reforzado por la pobre influencia estratégica, y escaso peso de

directivo de una Función de Recursos Humanos, que pudiendo reportar a la Dirección de

Finanzas, está más preocupada por apoyar la gestión restrictiva de costes, que ocupada en

desarrollar los talentos que la empresa precisa para ser competitiva en escenarios de negocios

que demandan gran capacidad de adaptación a las nuevas realidades que promete un ambiente

empresarial sometido a incesantes, y en ocasiones, agobiantes transformaciones.

Del análisis de los ejemplos que a continuación se describen, evaluemos el impacto de algunas

prácticas de gestión de personas que se ocupan más en aliviar los efectos esperables en

procesos inherentes a esta función, que en atacar y resolver con un enfoque integral las causas

de fondo.

1. Ajustes puntuales en la retr ibución no responden a una pol í t ica salar ial

Cuando la rotación de personal es mayor de lo esperado y deseable, y se tiene conciencia del

elevado coste de reemplazar continua y oportunamente el talento que abandona la

organización, se considera una práctica sensata contratar un estudio salarial para comparar la

competitividad de la retribución ofrecida por la empresa con la realidad del mercado.

Intentando mitigar el efecto de una acentuada rotación de personas sobre su moral, implicación

y compromiso, y temiendo su impacto potencial sobre la salud financiera de la empresa; es

procedente decidir la ejecución de un ajuste puntual de salarios, con particular énfasis en roles

claves, que han de ser preservados garantizando su competitividad salarial en relación al

mercado.

Esta medida defensiva no resuelve, sin embargo, el problema de fondo que es el de la ausencia

de una política salarial real, que garantice la competitividad del salario en el largo plazo, y

mitigue de raíz, una de las posibles causas, sino la principal, de la alta rotación de personas que

de hecho, estaría afectando peligrosamente, la productividad y la rentabilidad de la empresa.

Colaboradores perspicaces saben que el ajuste puntual y reactivo de la retribución, si bien es

conveniente y necesario, no es una garantia de su competitividad a futuro, al no estar vinculado

a una política salarial subordinada a un objetivo estratégico, y sujeta a revisiones periódicas.

En muchas organizaciones aún prima la creencia de que son las condiciones salariales

vinculadas a factores de desempeño, el principal motivador para retener, implicar y

comprometer a un colaborador a la empresa.

En la guerra para apropiarse, cautivar y preservar al mejor talento del mercado, prácticas

exclusivamente basadas en motivadores monetarios ya no son suficientes, cuando se ha

demostrado por diversos estudios basados en la psicología positiva y la inteligencia emocional,

que son los motivadores intrínsecos o lo que pudiésemos agrupar en el concepto de salario

emocional, los medios relevantes para atraer, motivar, desarrollar, implicar y comprometer al

talento requerido por la empresa para alcanzar sus objetivos operacionales, estratégicos y de

negocios.

2. Anál is is de cl ima laboral cuyos hal lazgos se desest iman

Como en el caso anterior, Recursos Humanos decide aplicar en forma reactiva un estudio del

clima laboral, para dimensionar comportamientos tóxicos y actitudes negativas, que se

despliegan regularmente en desmedro de la productividad de los colaboradores, afectando su

compromiso a la empresa, deteriorando la credibilidad en sus líderes, motivando un descenso

alarmante en la rentabilidad de la empresa, y promoviendo un ambiente laboral tan tenso y

nocivo como insufrible.

Es usual que este estudio de clima lo desarrolle una consultora especializada, para sugerir un

plan de acción a ser desarrollado en fases, hasta alcanzar la completa conformación de un

saludable y positivo clima laboral. Generalmente, ello no sucede cuando Recursos Humanos, al

carecer de la suficiente influencia directiva, no logra trascender los condicionamientos de índole

financiera, que afectan la plena ejecución de proyectos. En tal caso, apenas se ejecuta una

parte de este plan, con lo cual, la solución del problema se posterga, con graves consecuencias

para la viabilidad de la empresa a largo plazo.

Un clima laboral cálido y positivo justifica nuestra implicación y compromiso a la empresa

Al no responder a una política de RRHH de alcance corporativo, ni estar vinculada a proceso de

gestión de personas alguno, los análisis de clima laboral suelen aplicarse cuando ya es tarde

para resolver con mínimo coste e impacto sus manifestaciones y causas.

Cuando la función de Recursos Humanos está subordinada a la observancia de políticas de

gestión restrictiva de costes, es casi imposible incorporar la realización periódica de análisis de

clima como parte esencial de las políticas, normas y procesos de gestión de personas.

Tristemente, la crónica toxicidad del ambiente laboral, amén de afectar la moral y el

compromiso de colaboradores resignados a su infortunio, puede llegar a ser considerada por

directivos y mandos medios carentes de sindéresis estratégica, más como un rasgo distintivo de

la cultura empresarial, que como lo que en realidad es, una aberrante omisión.

3. Encuestas de satisfacción laboral inspiran soluciones parciales

Colateral al análisis de clima, las encuestas de satisfacción laboral ofrecen interesantes

oportunidades de mejora para una función de Recursos Humanos que busca posicionarse como

aliado eficaz de la operación y excelente socio estratégico del negocio.

De la aplicación de este instrumento puede detectarse, por ejemplo, cuan pertinente y

necesario, resultaría el hecho de satisfacer las necesidades de formación y desarrollo de

colaboradores, que perciben que su organización no les está brindando las oportunidades

suficientes para decidir permanecer en ellas, estando implicados a su rol, motivados por el

significado de lo que hacen, identificados con sus líderes, y comprometidos hacia su

organización.

Cuando se pone de manifiesto, que el descontento y la desmoralización de los colaboradores

obedece en gran medida al hecho de carecer de una perspectiva cierta de desarrollo profesional

a largo plazo, es entonces, el momento indicado para invertir en favor del desarrollo de un plan

corporativo de formación, que considere el desarrollo de las capacidades y competencias de las

personas a través de un plan de carrera que estando alineado a la estrategia de la empresa,

facilite la expresión plena de sus talentos, para beneficio, tanto personal como de la empresa.

Lamentablemente, esta oportunidad de potenciar la función de Recursos Humanos, se pierde o

se subestima, cuando apenas se decide aplicar un cierto porcentaje de la facturación para

fondear el plan corporativo de formación y desarrollo, y no se hace más que caracterizar, sin

solución de continuidad las capacidades y competencias que habrá de desarrollar un

colaborador competente en roles claves para la empresa.

Nuevamente prima la percepción de que se está ejecutando un presupuesto de gastos para

potenciar un forma parcial y fragmentada, el compromiso y la implicación de los colaboradores,

y no, un Plan de Inversiones, que consideren a la gestión del talento de las personas, como uno

de sus objetivos básicos y fundamentales.

4. Cuando el r i tual de las entrevistas de sal ida es inúti l

Las entrevistas de salida, cuando se realizan de manera sistemática y con respeto a la

integridad emocional de la persona, pueden ser muy interesantes para detectar oportunidades

de mejora de una función de Recursos Humanos que efectivamente apoye la gestión

operacional, apalanque la estrategia de negocios, y sea factor determinante de diferenciación

competitiva.

Nuestras prácticas de Recursos Humanos están respaldadas por el uso sistemático de herramientas de análisis

Lamentablemente, estas entrevistas de salida que reafirman comportamientos y actitudes

visibles en la vida organizacional y explicitas en los indicadores de gestión, corren el riesgo de

ser archivadas, sin merecer la ejecución de las acciones correctivas pertinentes. Se pierde así,

otra oportunidad de mejora para una función de Recursos Humanos, que pudiese ser

finalmente fiel a su promesa de erigirse como aliado eficaz de la operación y socio estratégico

del negocio.

Esta omisión muchas veces sucede porque parte de la información recabada en este práctica

pone en entredicho la eficiencia y eficacia de una función de Recursos Humanos, que puede

estar muy cuestionada por los mandos directivos y por sus clientes internos.

Una función de Recursos Humanos que hace buen uso de los

instrumentos de gestión

El aprovechamiento sistemático y útil de la información derivada del análisis de los indicadores

de gestión y de los instrumentos antes mencionados, requerirá de algunos ajustes en la función

de Recursos Humanos. Veamos:

1. Un posicionamiento organizativo más sólido del departamento de Recursos Humanos,

que resulta de la mejora de su influencia directiva y estratégica.

2. Zafarse del yugo que significa operar y decidir, más en función de reducir costes de

gestión, que de facilitar el desarrollo del talento y la satisfacción de las personas.

3. Habilitar una gestión de Recursos Humanos conformada por profesionales generalistas,

con amplios conocimientos del negocio, y pensamiento estratégico bien desarrollado.

4. Incorporar la aplicación sistemática de los instrumentos de gestión de personas como

parte integral de políticas, normas y procesos de Recursos Humanos con alcance

corporativo.

5. Definir el valor optimo de los indicadores de gestión de personas y ajustarlos en tiempo

real, a umbrales aceptables gracias, a la aplicación sistemática de estudios salariales,

análisis de clima organizativo, encuestas de satisfacción laboral, y entrevistas de salida.

6. Apostar con mayor decisión a la aplicación de principios de la Psicología Positiva, para

implantar un sistema de motivadores intrínsecos que conformen un interesante y

atractivo salario emocional, y ayuden a mantener en rangos deseables a los parámetros

determinantes de un saludable clima organizativo, y una aceptable satisfacción laboral.

7. Compartir frecuentemente con instancias directivas y mandos intermedios los

indicadores de gestión de RRHH, solicitando su apoyo y comprensión, para que estos se

desplieguen en función de las metas previstas.

8. Optar por la aplicación de suites integradas de gestión de personas que promuevan

dinámicas de autoservicio en la oferta transaccional y administrativa de Recursos

Humanos, de manera de propiciar el nuevo posicionamiento de esta función, hacia la

gestión estratégica del talento.

Un espacio para la reflexión

No cabe duda que en un contexto signado por la evolución incesante de las tecnologías sociales

de ultima generación, y la irrupción de nuevas prácticas de Gestión de Personas, la función de

Recursos Humanos ha de remozar su alicaída imagen y ser fiel a su promesa de aliado eficaz de

la operación, y socio estratégico del negocio.

No existe organización alguna que sea viable en el largo plazo, si esta no está conformada por

personas que la sienten como propia, y la viven con la pasión que significa el trabajo

entusiasta, bien hecho, y con sentido de propósito.

¿Aún crees que Recursos Humanos ha de permanecer anclada en el pasado, por estar aún enredada en

la gestión de procesos de gestión de personas que desarrolla en forma reactiva,

y desestimando la oportunidad de ser un protagonista de la transformación empresarial con visión

estratégica y sentido de propósito?

¿Hasta cuando tiene sentido admitir que la gestión de personas ha de estar motivada, más por el

cumplimiento pragmático de metas financieras, que por la satisfacción y desarrollo, de quienes son el

centro de gravedad de cualquier empresa, sus personas?

Las premisas están dadas. Las herramientas existen. Mejores prácticas determinarán cuales

empresas aprovecharán la gestión de personas como un pivote estratégico. Recursos Humanos

ha de ser el agente de transformación, y un factor clave para el desarrollo de la estrategia

empresarial.

Necesitamos embajadores de la marca. Hacen falta líderes comprometidos con la empresa. Es

preciso disponer de colaboradores que muestran pasión y entrega por pertenecer a una

empresa que funge como plataforma de crecimiento personal y profesional.

Soplan aires de transformación y es ahora el momento de potenciar el área de Recursos

Humanos, para navegar con viento a favor.

AUTOR: Octavio Ballesta