Fábricabancario Web.original

Retos y Expectativas de Futuro para la Auditora Interna de lasEntidades de Crdito

O B S E R V A T O R I O S E C T O R I A L

LA FBRICA DE PENSAMIENTOINSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAA

MIEMBROS DE LA COMISIN TCNICA

COORDINACIN: Mnica Albadalejo., CIA, CRMA. NOVO BANCO.

Ral Ara. PWC.

Joaqun Arribas. UNIN DE CRDITOS INMOBILIARIOS

Juan Carlos Chvez, CRMA. BBVA.

Antonio de Frutos. BBVA.

Enric Domenech, CRMA. BDO.

Jaime Garca, CIA. TRIODOS BANK.

Eloy Martn. BANCO SABADELL.

Ernesto Martnez, CIA, CRMA. GRUPO SANTANDER.

Rosa Nrdiz, CIA. BANKINTER.

Jos Ventura Olmedo. GRUPO SANTANDER.

Montserrat Puy. CAIXABANK.

Jos Luis Rey. PWC.

Jos Luis Sols, CRMA. EY.

Eduardo Villalobos, CIA. CAJAMAR.

Diciembre 2014

Retos y Expectativas de Futuro para la Auditora Interna de lasEntidades de Crdito

O B S E R V A T O R I O S E C T O R I A L

LA FBRICA DE PENSAMIENTOINSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAA

3O B S E R VATO R I O S E C TO R I A L

Toda economa moderna requiere que el sector bancario sea solvente y eficaz. La crisis fi-nanciera global que ha golpeado con dureza nuestro pas lo ha puesto una vez ms demanifiesto. Las entidades con un gobierno de riesgos suficiente y un ambiente de controladecuado han tenido que hacer frente a grandes dificultades. Aqullas cuyo foco no esta-ba situado en el control y la gestin de los riesgos, simplemente han desaparecido o hansido intervenidas con un enorme coste para la economa y las finanzas pblicas.

Tal y como deca Cicern, la historia es maestra de la vida. Por ello, todos estos aconteci-mientos deben, y estn siendo, motivo de honda reflexin para todas las reas y funcio-nes relacionadas con el gobierno corporativo y el control. Esta reflexin es tambin apli-cable a Auditora Interna ya que es una funcin clave en este sector. Todas las entidadesdeben contar con una Auditora Interna slida y eficaz que apoye al buen gobierno de lasentidades, dentro del marco de las tres lneas de defensa.

Esta Comisin, en la que he tenido el honor de participar y a quien agradezco enorme-mente su colaboracin con nuestro Instituto, ha aportado su experiencia y su profunda vi-sin del sector para identificar los cambios ms relevantes en los modelos de negocio yen la regulacin. Tras analizar estos cambios y la realidad de las Direcciones de AuditoraInterna, se han sintetizado los retos y expectativas que debemos afrontar y solucionar.

Por mi parte solo quisiera destacar qu visin de futuro emerge de este estudio:

Auditora Interna ser una funcin de altura: con la autoridad suficiente para opinarcon objetividad y para impulsar proactivamente las mejoras necesarias en el sistema decontrol y gestin de riesgos.

Auditora Interna tendr objetivos ms ambiciosos: buscar alinearse con la estrategiade la entidad y realizar informes de mayor relevancia e impacto.

Auditora Interna estar ms integrada con el resto de la organizacin: ser ms coope-rativa con las otras lneas de defensa y realizar un seguimiento ms prximo de la rea-lidad de su entidad (negocios, proyectos, operaciones especiales, etc.).

Auditora Interna necesitar ms talento y recursos: profesionales con experiencia y co-nocimiento especializado de riesgos y negocio. A su vez, la tecnologa ser un factorclave para transformar la funcin y conseguir mayor eficiencia.

Alcanzar estas metas supone un reto de gran dificultad, pero crucial para la profesin, elsector y nuestro pas. Esperamos que este estudio contribuya a que se debatan y abordencon xito.

Ernesto Martnez

Presidente del Instituto de Auditores Internos de Espaa


ndice

PRLOGO

RESUMEN EJECUTIVO

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO BANCARIO

CAMBIOS EN LA REGULACIN Y SUPERVISIN

Reforma del sector bancario europeo. Nuevo marco regulatorio ................. 16

Adaptacin al Mecanismo de Supervisin nico de la Auditora Interna .... 25

Normativa especfica pra la Funcin de Auditora Interna ............................... 28

ANLISIS DE TENDENCIAS, EXPECTATIVAS E IMPACTOS

Recursos humanos ...................................................................................................... 31

Estructura organizacional ......................................................................................... 35

Enfoque, alcance y organizacin de las revisiones ............................................. 40

Medios y recursos tcnicos ....................................................................................... 45

ASEGURAMIENTO Y COMBINED ASSURANCE

ANEXO TABLA DE TENDENCIAS

06

07

10

16

31

47

50


Nuestra profesin,formando parte delmodelo de las treslneas de defensa, seerige como uno de lospilares de buengobierno de lasentidades de crdito.

Consciente de la importancia del sector ban-cario para la economa, as como de la rele-vancia que tiene la funcin de Auditora Inter-na para el buen funcionamiento de las entida-des de crdito, el Instituto de Auditores Inter-nos de Espaa se ha planteado la necesidadde identificar cules son los principales retos alos que deber enfrentarse nuestra profesinpara continuar siendo en el futuro una piezaclave del buen gobierno de dicho sector.

Con este objetivo surge este nuevo documen-to de LA FBRICA DE PENSAMIENTO, fruto deconversaciones sobre las prximas tendenciasentre entidades de crdito y consultoras exter-nas, as como de las opiniones de los Directo-res de Auditora Interna del sector, opinionesestas ltimas recogidas mediante una encues-ta enviada por el Instituto a las principales en-tidades de crdito del pas.

Cada vez ms nuestra profesin es percibidapor los reguladores, supervisores, inversores yresto de stakeholders como una pieza clavepara proteger el valor de las organizaciones.En el sector bancario, formando parte del mo-delo de las tres lneas de defensa generalmen-te implantado y refrendado por COSO en sureciente actualizacin se erige como uno delos pilares de buen gobierno de las entidadesde crdito.

Auditora Interna, lejos de conformarse con loque tiene, debe ser consciente de la necesidadde seguir evolucionando para conseguir que

los actores econmicos nos sigan viendo, cadavez ms, como elemento fundamental en lasorganizaciones. Para lograrlo, es obligadoacompaar a las entidades de crdito en suevolucin continua, inmersas como estn encambios de toda ndole.

Slo si somos conscientes de cmo est cam-biando el entorno financiero, ser posible queidentifiquemos los retos del futuro para Audi-tora Interna y pongamos el foco en alcanzartodos los requerimientos relevantes.

Las principales causas de los cambios que seavecinan en las entidades de crdito puedendividirse en dos grandes bloques:

Cambios en el modelo de negocio

Afectan a la relacin con los clientes, la pree-minencia de los canales alternativos de distri-bucin sobre las oficinas tradicionales, cam-bios tecnolgicos o mayores requerimientosde formacin tcnica en los empleados, porejemplo.

Cambios regulatorios en el mbito in-ternacional

Diseados para reducir el efecto de posiblesquiebras bancarias y crear un sistema finan-ciero ms seguro, slido y transparente quedevuelva la confianza en la integridad del sis-tema y que proteja al consumidor. Estos cam-bios tienen un impacto enorme en la gestin

Prlogo


Resumen Ejecutivo

diaria de las entidades financieras en general,as como en la funcin de Auditora Interna enparticular. Sin olvidar los cambios previstos enla supervisin de las entidades (Mecanismonico de Supervisin en Europa).

Los primeros captulos de esta publicacindescriben los aspectos ms relevantes relacio-nados con ambos bloques.

Una vez analizados estos cambios, el docu-mento identifica las tendencias, expectativas eimpactos concretos que, como consecuencia,esperamos se produzcan en la funcin de Au-ditora Interna. Estas tendencias suponen re-tos a los que tendr que enfrentarse nuestraprofesin en el corto y medio plazo.

La ltima parte del documento complementalos retos identificados, incidiendo sobre la im-portancia creciente que tendr para AuditoraInterna la relacin con otras funciones de ase-guramiento y con la segunda lnea de defen-sa, lo que constituye una oportunidad adicio-nal de incrementar el valor aadido aportadoa las entidades.

Consideramos que los puntos tratados gozande plena actualidad y por ello merece la penareflexionar sobre la manera en que nos afec-tan. Esperamos que el anlisis realizado poresta Comisin Tcnica sirva de ayuda al res-pecto.

La misin principal de Auditora Interna es lade proteger y contribuir a incrementar el valoren las organizaciones, lo que se consigue me-diante el desarrollo de sus tareas de asegura-miento y asesoramiento. Esta labor es tan re-levante que no puede entenderse el buen fun-cionamiento futuro del sector bancario sin unafuncin fuerte de Auditora Interna en las enti-dades, como pieza clave del buen gobiernodentro de un modelo que potencie la interre-lacin entre las tres lneas de defensa, me-diante la colaboracin y comunicacin trans-parente entre las tres lneas.

La crisis financiera ha trado cambios muy re-levantes que estn afectando notablemente alas entidades de crdito, impactando en losmodelos de negocio e incrementando los re-

quisitos de cumplimiento normativo que sur-gen de nuevas regulaciones o esquemas desupervisin. Las entidades han de entenderque el entorno financiero ha cambiado, sigueen evolucin y tienen que adaptarse a esta si-tuacin. Por su parte, Auditora Interna ha deanticiparse a estos cambios, e ir adecuando sualcance y objetivos tanto estructural comofuncionalmente.

El objetivo de este documento no pretende serel establecimiento de unas normas, sino mos-trar las tendencias que se estn produciendoen el sector. Debe entenderse como una herra-mienta de reflexin para las Direcciones deAuditora Interna. De la actitud proactiva de lafuncin depender el mantenimiento del com-promiso de calidad y eficacia de nuestro tra-

No puede entenderse elbuen funcionamientofuturo del sectorbancario sin unafuncin fuerte deAuditora Interna en lasentidades, como piezaclave de buen gobierno.


La funcin, ORGANIZATIVAMENTE ESTRUC-TURADA bajo la dependencia del Consejo ode una Comisin de Auditora1 que estarms involucrada en la funcin, en su evalua-cin y seguimiento, tendr una mayor exposi-cin en la entidad. Cada vez se le requerirms informacin, as como una mayor partici-pacin en los rganos de gobierno interno yuna mayor involucracin en los procesos es-tratgicos de la entidad.

Esta mayor demanda de informacin interna,unida a los posibles requerimientos que se es-peran con la implantacin del Mecanismonico de Supervisin (MUS) y otros regulado-res, debera tener su reflejo en la planificacinde horas de trabajo dedicadas al reporting y,con el tiempo, al incremento de los recursosdedicados a esta funcin.

bajo y el posicionamiento clave en el apoyo a

la organizacin en este entorno.

En RECURSOS HUMANOS las tendencias

previstas apuntan hacia auditoras de equipos

integrados, una mayor especializacin y for-

macin de los recursos y una mejor coordina-

cin con la segunda lnea de defensa y audi-

tores de cuentas.

Cada vez es ms deseable que los recursos

cuenten con experiencia suficiente, como ma-

nera de alcanzar un seniority comparable a la

direccin ejecutiva de aquellas actividades

que son responsables de auditar y con capaci-

dad para cuestionar no slo el cumplimiento

de los procedimientos, sino tambin su diseo

e incluso la toma de decisiones.

SECTOR BANCARIO TENDENCIAS PARA LAS DIRECCIONES DE AUDITORA INTERNA

Recursoshumanos

Estructuraorganizativa

Enfoque y alcance de

las revisiones

Recursostcnicos

Auditoras de equipos integrados. Mayor especializacin, formacin y experiencia. Mejor coordinacin con segunda lnea de defensa.

Dependencia del Consejo o Comisin de Auditora. Mayor involucracin en procesos estratgicos.

Revisiones a distancia. Evaluacin de marcos de governance. Enfoques ms novedosos.

Mayor tratamiento masivo de datos. Evolucin de las herramientas informticas.

POSI

CIO

NAM

IEN

TO C

LAVE

DE

AUDI

TOR

A IN

TERN

A

j g

Mayor involucracin en procesos estratgicos.

Enfoques ms novedosos.

Evolucin de las herramientas informticas.

1. La Norma 1110 de las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna (emitida por The Institute of Internal Auditors, IIA) estable-ce que el Director de Auditora Interna debe responder ante un nivel jerrquico tal dentro de la organizacin que permita a la actividad de Auditora Internacumplir con sus responsabilidades. Segn la Interpretacin que el propio IIA hace de la norma, la independencia se alcanza de forma efectiva cuando depen-de funcionalmente del Consejo.

9Respecto al ENFOQUE Y ALCANCE DE LAS

REVISIONES, se acentuar la tendencia, ya

iniciada, a potenciar las revisiones a distancia,

extendindose a reas distintas de la red co-

mercial. La auditora continua servir para ali-

mentar dinmicamente la evaluacin riesgos,

reevalundose los planes anuales varias veces

al ao.

La bsqueda de nuevas vas para aportar un

mayor valor aadido llevar a afrontar nuevos

enfoques en las revisiones, incrementando los

trabajos de asesoramiento, evaluando los mar-

cos de governance y control de las entidades y

adoptando enfoques ms novedosos.

Para ello es fundamental contar con unos RE-

CURSOS TCNICOS ADECUADOS. Auditora

Interna se apoyar cada vez ms en un exa-

men del funcionamiento de controles autom-

ticos y un mayor tratamiento masivo de datos,

para lo que ser necesaria la evolucin de las

herramientas informticas que permita dichas

capacidades.

Auditora Interna tiene por delante grandes

oportunidades de incrementar el valor que

aporta a las entidades de crdito y, por si las

oportunidades expuestas hasta ahora no fue-

ran suficientes, en el horizonte se plantean

posibilidades adicionales relacionadas con las

otras funciones de aseguramiento. El esquema

de las tres lneas de defensa requiere de un

trabajo adicional que garantice la eficaz y efi-

ciente actuacin de cada una de ellas.

Para ello se requiere contar con una metodo-

loga de trabajo que promueva el trabajo cola-

borativo entre las tres lneas con un lenguaje

comn que permita generar un reporting com-

parable de la actividad de las distintas lneas y

contar con un esquema de comunicacin queprime la transparencia.

La funcin de Auditora Interna puede liderarla puesta en prctica de este esquema de tra-bajo, aportando valor con su conocimientotransversal de los procesos y su visin globalde la entidad.

El anlisis realizado por el equipo redactor deeste documento revela que el xito de la fun-cin en los prximos aos depende de:

a) La habilidad de los auditores internos paraencontrar el equilibrio entre las distintasnecesidades de sus stakeholders, donde elregulador tendr un papel mucho mspreponderante del que ha tenido hastahoy.

b) La incorporacin de las nuevas tecnolo-gas en su campo de actuacin utilizndo-las para maximizar la eficiencia, profundi-dad y eficacia de sus revisiones.

c) La conformacin de una alianza estratgi-ca con la segunda lnea de defensa quepermita incrementar la cobertura de lasactividades de aseguramiento y el conse-cuente incremento en el reporting a unaComisin de Auditora que cada vez de-mandar ms y mejor informacin sobreel control de las entidades de crdito.

d) La capacidad de incorporar en su campode actuacin otros aspectos de la activi-dad de las entidades, como la gestin es-tratgica, la estructura de governance y lacultura de gestin de riesgos

Y todo ello en un entorno caracterizado poruna elevada presin sobre los recursos queobligar a asegurar la distribucin eficiente delos mismos.

O B S E R VATO R I O S E C TO R I A L

Auditora Interna tienepor delante grandesoportunidades deincrementar el valorque aporta a lasentidades de crdito yadems se planteanposibilidadesadicionalesrelacionadas con lasotras funciones deaseguramiento.

Un modelo de negociodescribe, define ydocumenta la forma enque una organizacincrea, distribuye ycaptura valor para susclientes.

10


Un modelo de negocio describe, define y do-cumenta la forma en que una organizacincrea, distribuye y captura valor para sus clien-tes, un segmento del mercado o el resto desus stakeholders. En esta definicin subyacenms conceptos y hechos que la mera cuentade resultados (por ejemplo segmentos declientes, proposicin de valor, canales, rela-cin con los clientes, esquema de ingresos, re-cursos, actividades, socios, estructura de cos-tes, etc.).

Desde mucho antes de la crisis financiera sevena hablando de manera recurrente de losnuevos modelos de negocio bancario. Actual-mente nos hemos dado cuenta de que el en-

torno en el que vivamos puede cambiar y dehecho ha cambiado. Las entidades de crditosupervivientes necesariamente han de enten-der este nuevo entorno para definir nuevosmodelos de gestin y de relacin con el clien-te, pensando seriamente en lograr eficiencia yrentabilidad en unas condiciones econmicasbastante ms complejas.

El proceso de informatizacin, la era digital, elacceso a internet, etc., unido a la necesidadde crecer en un entorno de disminucin de in-gresos y mrgenes (frgil recuperacin econ-mica, bajos tipos de inters, etc), e incremen-tos de requerimientos de capital y provisioneshacen necesario un cambio que, junto al sa-neamiento de los balances y al adecuado tra-tamiento de la morosidad, ha de trasladarseal modelo de negocio de las entidades de cr-dito.

Los cambios que se estn produciendo hacenreferencia principalmente a los siguientes as-pectos, sin que el orden que se indica signifi-que mayor o menor importancia: El regulador y el supervisor. La eficiencia y la consolidacin bancaria. El cliente. La formacin del cliente. Los canales de distribucin. La tecnologa. La formacin del personal.

Los cambios en el modelo de negocio obliga-rn a que Auditora Interna responda con un

Nuevos Modelos de Negocio Bancario

Reguladores

EJES DE LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO BANCARIO

Supervisores

Foco en el cliente

Formacin financiera delcliente

Canales dedistribucin(incluyendo

on line)

Eficiencia yconsolidacinbancaria

Tecnologa

Formacin del personal

CANALES NORMATIVA

MEDIOS CLIENTES

11

enfoque anticipativo como manera de asegu-rar el xito de la funcin, aportando valor pa-ra accionistas y resto de stakeholders y pro-porcionando as un servicio que sea percibidocomo positivo para la organizacin.

El objeto de este captulo es explicar cmoafectan todos estos cambios a nuestra profe-sin. Empezaremos por explicar con mayordetalle los factores sealados con anteriori-dad.

El regulador y el supervisor

La actual crisis financiera puede alterar ladefinicin del modelo bancario ptimo, tantoa medio plazo (por el propio efecto de la cri-sis) como a largo plazo (como resultado detransformaciones ms profundas del modelode negocio). En un horizonte difcil de preci-sar, los cambios en la regulacin financieracomo consecuencia de la crisis incidirn tam-bin, sin duda, sobre la actividad bancaria.2

Mediante el incremento de los requerimientosel regulador quiere evitar incurrir nuevamenteen los errores que nos han llevado a la situa-cin en la que actualmente se encuentra elsector bancario, acentuando as su participa-cin en la definicin del modelo de negociofuturo.

Ejemplos de estas regulaciones seran BasileaIII (con sus mayores requerimientos de capi-tal, en cuanto a niveles y calidad del mismo),Dodd-Frank (que implica una profunda refor-ma financiera en Estados Unidos), o MiFID(que constituye el modelo para proteger al in-versor y al cliente de s mismos y de la enti-

dad financiera, amn de introducir los con-

ceptos de transparencia y buena relacin con

el cliente), entre otros. Esta y otras regulacio-

nes sern objeto de anlisis posterior a lo lar-

go del presente documento.

En los anlisis semestrales sobre los riesgos

de las entidades financieras europeas, (Risk

Assessment of the European Banking System,

Julio 2013, Enero 2014, Junio 2014) que rea-

liza la European Banking Authority EBA (el

regulador bancario europeo) se indican aque-

llos riesgos a los que las entidades de crdito

estn expuestas. A modo de ejemplo:

Las incertidumbres y presiones para cam-

biar la forma de hacer banca.

Las incertidumbres sobre el nivel de solidez

de los sistemas de gestin de la banca.

El deterioro de los controles de los bancos.

Los impactos de los productos financieros

incorrectamente comercializados.

Cambios en los modelos de negocio que

exigen cambios en los balances.

El riesgo del entorno, que define la EBA co-

mo alto, y que incluye:

- El nivel de los cambios regulatorios.

- La urgencia de los calendarios de los

cambios regulatorios.

- La falta de claridad de los cambios regu-

latorios.

- Las implicaciones de estos cambios sobre

el desarrollo de los negocios bancarios.

- La continuada falta de confianza de la

solidez de la banca.

Los cambios en elmodelo de negocioobligarn a queAuditora Internaresponda con unenfoque anticipativocomo manera deasegurar el xito de lafuncin.


2. Algunas implicaciones de la crisis financiera sobre la banca minorista espaola. 2008. Santiago Fernndez de Lis y Al-fonso Garca Mora. Revista Estabilidad Financiera n 15. Banco de Espaa.

12

- La falta de uniformidad de los cambios

regulatorios entre las distintas jurisdic-

ciones.

- Distintas regulaciones sobre cmo hacer

coincidir los activos y los pasivos.

- Retrasos en la introduccin de la unin

bancaria a nivel europeo.

Estos riesgos introducen ciertos conceptos a

aplicar en los modelos futuros de hacer ban-

ca, que los gestores han de tener en cuenta.

Por otro lado, un factor clave a considerar se-

r el nuevo Mecanismo nico de Supervisin,

que traer cambios fundamentales (por ejem-

plo aportando un enfoque ms dinmico en

lo referido a capital y tambin con un modelo

de supervisin que se espera sea ms intrusi-

vo). Dada su importancia, la adaptacin de

las entidades y especialmente de la funcin

de Auditora Interna al nuevo modelo super-

visor tambin ser objeto de anlisis posterior

en este documento.

Los aspectos comentados han sido puestos

de manifiesto en recientes encuestas llevadas

a cabo sobre banca local e internacional por

PwC y EY en 2013 y 2014 respectivamente.

La eficiencia y la consolidacin bancaria

El concepto de eficiencia subyace en la totali-

dad de los aspectos de negocio de las socie-

dades y entidades de crdito. La reduccin de

costes y la mejora de la eficiencia seguirn

siendo un rea clave para estas entidades es-

paolas del futuro, consolidando y mejorandolos logros alcanzados en los ltimos aos.

En este sentido, las entidades de crdito es-paolas todava ven oportunidades significati-vas de reduccin de costes en las reas tradi-cionales: la red de oficinas, los servicios cen-trales y los procesos de TI y Comunicaciones.

En lo referido a la red de oficinas es ciertoque desde el inicio de la crisis en Espaa seha reducido un 26%3, pero previsiblementeseguir reducindose. En primer lugar porqueseguimos siendo el pas europeo con mayorratio de sucursales/habitante y, en segundolugar, porque en los ltimos aos se ha incre-mentado de manera acelerada el uso de ca-nales alternativos (internet y mviles), siendocada vez menos necesaria la oficina tradicio-nal.

En este contexto, como forma de enfrentarsea los importantes cambios que se estn pro-duciendo en el entorno financiero, muchas or-ganizaciones pueden optar tambin (volunta-riamente o por indicacin supervisora) por es-trategias diferentes de permanecer en el mer-cado. Una de ellas es la integracin con otrasentidades en procesos de fusin, ampliandola masa crtica de negocio con la que desarro-llar nuevos servicios o productos, obteniendoreduccin de costes adicionales y llegando asegmentos de clientes y mercados vedados enmomentos anteriores, vindose forzados a al-canzar mayores cotas de eficiencia y competi-tividad.

De hecho EY, en su European Banking Baro-meter 1H14 del primer semestre de 2014, po-

Las entidades decrdito espaolastodava venoportunidadessignificativas dereduccin de costes enlas reas tradicionales:la red de oficinas, losservicios centrales y losprocesos de TI yComunicaciones.


3. De acuerdo con el Boletn Estadstico de Banco de Espaa de marzo de 2014, al cierre de 2007 haba un total de45.500 oficinas en Espaa, frente a 33.713 a finales de 2013.

13

ne de manifiesto que a pesar de la lenta velo-cidad de la presente reestructuracin banca-ria, el 65% de las entidades consultadas es-peran procesos de consolidacin significativosdentro de los prximos tres aos.

La tendencia previsible sera, por tanto, quelos procesos de consolidacin bancaria conti-nen en el futuro, pero desarrollndose en unmbito europeo ms que nacional.

Esta continuacin en los procesos de consoli-dacin bancaria ser relevante para la funcinde Auditora Interna. Por un lado, estn lostrabajos de Due Dilligence que tendrn queabordarse con anterioridad a cada operacincorporativa. Por otro lado, una vez fusionadaslas entidades correspondientes, podemos en-contrarnos con que la entidad final ana dis-tintas culturas de control de riesgos, distintossistemas informticos, distintos productos,etc. lo que puede dificultar en los primerosaos las revisiones a realizar.

Foco en el cliente

Las entidades financieras debern apostarpor modelos de negocio que siten al cliente,y no al producto, en el centro de la organiza-cin. 4

En el pasado el sector financiero ha prioriza-do el producto en detrimento de la relacincon el cliente. En la nueva forma de hacerbanca, el cliente debe situarse en el centro deatencin (banca relacional). Ser muy impor-tante entender sus necesidades, cules son

los mejores canales de relacin, personaliza-cin en el trato, tecnologas de relacin nove-dosas, entendimiento del valor que cadacliente posee, identificacin de la sostenibili-dad y responsabilidad corporativa como con-ductores de relacin, valor aportado en las re-des sociales, etc.

Los cambios regulatorios han puesto sobrela mesa la necesidad de gestionar un modelode negocio financiero mucho ms flexible a lahora de tratar con los clientes; multifuncional,para mantener diferentes tipos de contactocon los usuarios; y diversificado, para ofrecermuchos ms activos al pblico. 5

En este sentido, los estudios de CRM (Custo-mer Relationship Management) deberntransformarse, dando sentido real a todos es-tos cambios.

En esta nueva forma de relacionarse con elcliente, la tecnologa se muestra como un ele-mento de valor a tener en cuenta en la defini-cin de este modelo: los grandes bancos queofrecen todos los servicios corren el riesgo deser sobrepasados por competidores orienta-dos a las tecnologas digitales. Focalizando suestrategia en dar un mejor servicio al cliente,estos competidores emergentes operan y seadaptan ms rpido, creando nuevas herra-mientas y servicios que rpidamente se con-vierten en el estndar de la industria. 6

En definitiva, la proposicin de valor pasa deestar basada en el producto a basarse en elcliente y en el adecuado servicio. La tendencia


En el pasado, el sectorfinanciero ha priorizadoel producto endetrimento de larelacin con el cliente.En la nueva forma dehacer banca, el clientedebe situarse en elcentro de atencin.

4. La banca retail en 2020, Evolucin o revolucin? 2014. PwC.

5. El aula del accionista. Caixabank.

6. Accenture 2013 US Retail Banking Survey. Traduccin realizada por el equipo redactor.

14

futura ser prestar atencin a la experienciadel cliente, como se hace en otras industrias,lo que lleva necesariamente a enfatizar la im-portancia de la prestacin del servicio.

En cuanto al asesoramiento, deber limitarsepara poder hacerlo adecuadamente y paraello ser necesario que los estudios CRM en-cuentren maneras de realizar ofertas cada vezms individualizadas.

Sensibilidad financiera del cliente yformacin del personal bancario

La Fundacin de Estudios Financieros7 ha pu-blicado recientemente un estudio en el que seaborda y enfatiza el tema de la educacin fi-nanciera.

Antonio Romero, Ins Garca-Pintos y NereaVzquez indican8:

Desde el estallido de la crisis, la educacinfinanciera se ha reconocido como una capaci-dad vital clave y un elemento decisivo para laestabilidad y el desarrollo econmico y finan-ciero. Como ha destacado la Agencia Cana-diense para los Usuarios Financieros (FCAC,por sus siglas en ingls), unos bajos nivelesde alfabetizacin financiera suponen una ba-rrera al crecimiento econmico. Desde otraperspectiva, muchos anlisis han sealado elpapel que los bajos niveles de educacin fi-nanciera han jugado en la amplificacin delimpacto de la crisis, como el documento detrabajo de la Comisin Europea de marzo de2011 sobre la revisin de sus iniciativas en elmbito de la educacin financiera. Con inde-pendencia de la perspectiva desde la que se

haya analizado el fenmeno, todos los estu-dios coinciden en la necesidad inaplazablede impulsar la educacin financiera. (El des-tacado es del equipo redactor).

La mejora de la formacin financiera delcliente est llegando y es ms que recomen-dable desde cualquier punto de vista, inclusopara la defensa de las actividades de la pro-pia entidad de crdito.

Est claro que para la gestin adecuada deunos clientes cada vez ms formados, en en-tornos de total transparencia y proteccin almismo, es absolutamente necesario que elpersonal que lo atiende est al mismo de ni-vel de formacin y entendimiento de los pro-ductos y servicios que se venden o prestan.No hace falta que entremos a analizar lasmalas prcticas de venta que recientementehemos sufrido en el sector financiero espaolni sus consecuencias desastrosas en cuanto aprdida de confianza en el sistema.

Est el personal de las entidades financieraspreparado para afrontar este entorno?

Sin duda ser necesaria una adecuacin delas habilidades y conocimientos de las planti-llas al nuevo modelo de negocio posterior a lacrisis, que se ver seriamente afectado por laregulacin. Los canales de distribucin de ser-vicios se modificarn y el nuevo modelo deaproximacin al cliente, mediante un conoci-miento del mismo y sus necesidades sern elnuevo eje en el enfoque cliente-servicio. Estosignificar que las entidades crediticias espa-olas tienen por delante el reto de llevar a ca-bo un proceso importante de gestin del

Para la gestinadecuada de unosclientes cada vez msformados, en entornosde total transparencia yproteccin, esabsolutamentenecesario que elpersonal bancario estal mismo de nivel deformacin yentendimiento de losproductos y serviciosque se venden oprestan.


7. Documento nmero 52 Nuevos desafos del sector financiero: Recuperando la confianza y mejorando la cultura finan-ciera, captulo VII. 2014. Fundacin de Estudios Financieros.

8. Idem.

15

cambio para llevar a cabo este proceso deadecuacin.

Ambas ideas, la de la formacin del cliente yla del empleado que le atiende estn ntima-mente unidas. En nuestra opinin, son parale-las en el tiempo y una pieza clave en la recu-peracin de la confianza perdida en el siste-ma.

Finalmente, y como corolario de estos prra-fos, reproducir lo que indican Santiago Fer-nndez y Alfonso Garca en su estudio del im-pacto de la crisis, ... el cambio en la pirmi-de poblacional durante los ltimos aos y, so-bre todo, las tendencias futuras requerirnuna mayor especializacin, no solo en la con-figuracin de productos y servicios, sino tam-bin en la gestin de los clientes. 9

Los canales de distribucin

Los canales son la herramienta a travs de laque la entidad de crdito se comunica con susclientes, sus segmentos de mercado o sus sta-keholders para entregar una propuesta de va-lor.

Comunicacin, distribucin y canales de venta

son los nexos con los clientes. Los canales son

puntos de contacto que juegan un rol impor-

tante en la experiencia del cliente. Por tanto,

un anlisis detallado del cliente-canal, inte-

gracin de canales, eficiencia de llegada al

cliente, rentabilidades por canal, etc. servir

para entender cules de los canales tradicio-

nales sobrevivirn y cmo la tecnologa y el

uso de la misma por el cliente cambiarn los

modelos de relacin con ellos.

En este sentido cabe destacar el estudio reali-

zado por Accenture sobre la banca comercial

en Estados Unidos, que pone de manifiesto

que, segn el 70% de los clientes, las entida-

des financieras deberan invertir en canales a

distancia relacionados con las nuevas tecno-

logas.

En definitiva, la estrategia de relacin con el

cliente pasa por el uso integrado de todos los

canales y el reconocimiento de que el banco

debe proporcionar al cliente aquel canal que

ms se adece a sus necesidades.

La estrategia derelacin con el clientepasa por el usointegrado de todos loscanales y elreconocimiento de queel banco debeproporcionar al clienteel canal que ms seadece a susnecesidades.


9. Algunas implicaciones de la crisis financiera sobre la banca minorista espaola. 2008. Santiago Fernndez de Lis y Al-fonso Garca Mora. Revista Estabilidad Financiera n 15. Banco de Espaa.

Dnde piensan los consumidores que deben invertir los bancos?

43%Banca on line

Sucursal

Cajeros

Banca mvil

Call centers

Redes sociales

38%

21%

20%

12%

7% Digital Tradicional

Fuente: Accenture 2013 US Retail Banking Survey

16

La tecnologa

Entender la importancia de la tecnologa eneste nuevo paradigma del negocio bancario(entendida sta como el soporte adecuadopara el uso intensivo de la informacin, elempleo del conocimiento obtenido de la ex-plotacin de la misma, el acceso a/por inter-net, etc., basado en esquemas giles y senci-llos de gestin) es algo imprescindible en losmomentos actuales.

Las encuestas al respecto no dejan lugar adudas, aproximadamente el 40% de los pre-supuestos de inversin en IT de las entidadesde mayor tamao, tienen especial foco enreas relacionadas con la mejora de la expe-riencia del cliente, la identificacin de la mejorforma de interactuar con los clientes y al me-

nor coste posible, y la consecucin de una re-lacin gil y eficiente. Por otro lado, el con-cepto de seguridad se vuelve uno de los ele-mentos conductores de significacin relacio-nado con la tecnologa (Fuente: Accenture.2013).

Como se ha mencionado anteriormente, en elpasado la tecnologa estaba focalizada en laeficiencia y en el futuro deber focalizarse enla relacin con el cliente. Esto provocar quela seguridad informtica cobre cada vez ma-yor relevancia, por el mayor uso de los cana-les a distancia. En el European Banking Baro-meter 1H14 del primer semestre de 2014 deEY se aprecia que el concepto de ciberseguri-dad/seguridad de datos salta al puesto nme-ro 3 de la agenda de inters de las entidadesbancarias europeas.

El concepto deciberseguridad/seguridad de datossalta al puesto nmero3 de la agenda deinters de las entidadesbancarias europeas.


En este captulo vamos a describir, en primerlugar, los principales cambios regulatorios queestn afectando al sector bancario en generaly, a continuacin, haremos referencia al nue-

vo Mecanismo nico de Supervisin. Finaliza-remos con una breve exposicin de las nor-mativas globales que afectan directamente ala Funcin de Auditora Interna.

Cambios en la Regulacin y en la Supervisin

REFORMA DEL SECTOR BANCARIO EUROPEO-NUEVO MARCO REGULATORIO

Desde el inicio de la crisis financiera, la UninEuropea ha revisado sus polticas relacionadascon la regulacin y la supervisin bancariascon la finalidad de reducir en el futuro el im-

pacto de posibles quiebras bancarias y crearun sistema financiero ms seguro, slido ytransparente que vele por las necesidades delos ciudadanos, de la economa y del mercado.

17


Informe Liikanen

Con el fin de evaluar si era necesaria una re-forma estructural del sector bancario, en fe-brero de 2012 la Comisin Europea encargun informe Informe Liikanen a un grupo deexpertos presidido por Erkki Liikanen, gober-nador del Banco de Finlandia. En su elabora-cin colaboraron un gran nmero de directi-vos, clientes e inversores de diferentes entida-des bancarias, as como acadmicos expertosen el sector bancario.

Como resultado de la evaluacin se concluyque el modelo de negocio bancario no habafuncionado adecuadamente durante la crisis.El estudio revel una excesiva toma de riesgospor parte de las entidades y una excesiva de-pendencia de la financiacin a corto plazo.Asimismo, constat que esta asuncin de ries-gos no estuvo ligada a una adecuada protec-cin del capital, y los fuertes vnculos existen-

tes entre las entidades de crdito crearon al-tos niveles de riesgo sistmico.

Con objeto de incrementar y complementar elconjunto de reformas, la Unin Europea, elComit de Supervisin Bancaria de Basilea ylos gobiernos de distintos pases establecieronen el informe una serie de propuestas:

Separacin de las actividades de bancatradicional de otras actividades comercia-les que conlleven mayor riesgo.

Planes de contingencia: El informe enfatizla necesidad de desarrollar y mantener unplan de contingencia efectivo y realista paralas entidades de crdito.

Definicin de las reservas necesarias paraasumir prdidas: El informe revel la nece-sidad de que los bancos constituyan una ca-pa de provisiones para reservas (bailinabledebt) lo suficientemente grande. Dicha pro-

INFORMELIIKANEN

REFORMAS DEL SECTOR BANCARIO

BASILEA III

NORMATIVA EMIR

LEY DODD FRANK

COMERCIALIZACIN

RETRIBUCIONES

Normas sobre requisitos de capital.Normas sobre rescate y resolucin de entidades bancarias.Separacin de la banca tradicional y el Proprietary Trading.Reformas estructurales bancos de mayores dimensiones.

Convergencia regulatoria a nivel mundial.Uniformidad en la definicin de capital y mayor calidad

del mismo.Requerimientos de liquidez y apalancamiento.

Otorgar mayor transparencia a los mercados OTC.

Devolver la confianza a los inversores y proteger a los consumidores

MiFID. Proteccin al cliente.

Importancia del riesgo de conducta (FCA en UK)

18


visin (o una cantidad equivalente de fon-dos propios) debe mantenerse fuera del sis-tema bancario/actividad bancaria y dismi-nuir el incentivo a asumir riesgos.

Revisin de los requisitos de capital deactivos comerciales y prstamos hipote-carios: El informe propuso aplicar pondera-ciones de riesgo ms slidas en la determi-nacin del capital mnimo estndar y untratamiento ms coherente del riesgo.

Mayor control y supervisin de los ban-cos: En este sentido, el estudio propusouna serie de medidas para endurecer loscontroles en las entidades bancarias:

- Gobernanza y mecanismos de control:prestar mayor atencin a los mecanismosde gobernanza y control de todos losbancos, sobre todo a los Consejos de Ad-ministracin de aquellos bancos de ma-yor tamao y complejidad.

- Gestin de riesgos: fortalecer el mecanis-mo de control dentro de los bancos y es-tablecer una cultura de riesgos en todoslos niveles de las instituciones financie-ras, los legisladores y supervisores apli-cando plenamente las directrices CRD IIIy CRD IV (Capital Requirements Directi-ves).

- Planes de incentivos: con el fin de refor-zar la confianza entre los ciudadanos ylos banqueros se plante la necesidad dereformar los sistemas de remuneracinde los bancos, de manera que fuesenproporcionales a los resultados sosteni-bles a largo plazo (ms adelante comen-taremos este tema con mayor amplitud).

- Comunicacin de riesgos: con el fin demejorar la disciplina del mercado y recu-perar la confianza de los inversores, los

requisitos de divulgacin pblica de losbancos se modificaron con el fin de me-jorar la calidad, comparabilidad y trans-parencia de la informacin sobre los ries-gos.

- Sanciones: los supervisores debern san-cionar a aquellas entidades que no cum-plan con las medidas propuestas.

NUEVAS REFORMAS EN 2013

A raz del informe Liikanen y a partir de lasnormas nacionales vigentes en algunos Esta-dos miembros, los principios sobre estabilidadfinanciera acordados a escala mundial y laevolucin en otros pases, la Unin Europeaha ido elaborando una serie de normas adi-cionales de aplicacin al sector bancario quese resumen en los siguientes puntos:

Nuevas normas sobre requisitos de capi-tal: Durante la crisis financiera muchos pa-ses tuvieron que dar ayudas pblicas alsector bancario, lo que puso de manifiestolas deficiencias en la regulacin y supervi-sin del sistema. Por lo tanto, se han emiti-do nuevas normativas que buscan fortale-cer la capacidad de resistencia del sectorbancario de la UE ante futuras crisis econ-micas, al tiempo que garantizar que losbancos sigan financiando la actividad eco-nmica y el crecimiento.

Nuevas normas sobre rescate y resolucinde entidades bancarias: Las nuevas nor-mas establecen que las autoridades debe-rn intervenir de forma proactiva antes deque las entidades comiencen a contar conproblemas financieros. Si, a pesar de ello, lasituacin financiera de un banco se deterio-ra ms all de lo asumible, los accionistas yacreedores de los bancos debern hacer

El estudio revel unaexcesiva toma deriesgos por parte de lasentidades y unaexcesiva dependenciade la financiacin acorto plazo. Constatque esta asuncin deriesgos no ligada a unaadecuada proteccindel capital, adems delos fuertes vnculosexistentes entre lasentidades de crditocrearon altos niveles deriesgo sistmico.

19


frente a su parte y posteriormente, si se ne-cesitan recursos adicionales, stos se toma-rn del fondo de garanta, que deber cu-brir un 1% de los depsitos dentro de 10aos.

Separacin estructural de los riesgos aso-ciados a la banca tradicional y a las acti-vidades de trading: Algunas actividadespueden conllevar altos niveles de riesgo sirepresentan una parte importante del ne-gocio de la entidad (por ejemplo inversinen productos titulizados complejos, deriva-dos over-the-counter, etc.). Por ello, tal ycomo se establece en el informe Liikanen,la Comisin establece la obligatoriedad deque exista una clara separacin entre estasactividades de mayor riesgo y las de bancatradicional (depsitos y sus garan tas), ytendrn que separarse tambin aquellas ac-tividades de comercializacin que puedanponer en peligro la estabilidad financieradel banco.

REFORMAS ESTRUCTURALES EN 2014 PA-RA LAS ENTIDADES BANCARIAS DE MAYO-RES DIMENSIONES

Adicionalmente, en Enero de 2014 la Comi-sin Europea ha propuesto nuevas normassobre la reforma estructural de los bancos dela UE, solo de aplicacin a las entidades ban-carias de mayores dimensiones y ms comple-jas. Segn el comisario de Mercado Interior yServicios, Michael Barnier, esta reforma con-forma la ltima pieza del engranaje que per-mitir llevar a cabo la reforma normativa delsistema bancario europeo. Dicha reforma es-tructural tendr los siguientes efectos:

Prohibir la negociacin por cuenta propiaen algunos instrumentos financieros y ma-terias primas, por los riesgos que conllevan.

Atribuir a los supervisores la facultad y, endeterminados casos, la obligacin de exigirla transferencia de otras actividades de ne-gociacin de alto riesgo a entidades jurdi-camente independientes dentro del grupo(filializacin).

Establecer normas sobre los vnculos eco-nmicos, jurdicos, operativos y de gobiernoentre la entidad de negociacin separada yel resto del grupo bancario.

El impacto de estas medidas tendr que eva-luarse en los prximos aos, dado que sonmuy recientes pero, segn la Comisin Euro-pea, sus beneficios se situaran entre 75.000y 140.000 millones de euros al ao, en tornoal 0,6 y al 1,1% del PIB comunitario, debido ala reduccin de los costes estimados de futu-ras crisis financieras.

Normativa European Market Infras-tructure Regulation (EMIR) para elsector financiero

Adems de las reformas del sector bancarioeuropeo citadas anteriormente, tambin afec-ta al sector la nueva regulacin de los merca-dos OTC (Over The Counter), conocida comoEMIR (European Market Infrastructure Regu-lation), que entr en vigor el ltimo trimestrede 2012 y que afecta a todas las empresasque operan con derivados extraburstiles. Elobjetivo principal de esta nueva regulacin esproporcionar mayor transparencia a los mer-cados financieros, adems de ayudar a eva-luar los riesgos en los que incurre cada enti-dad. Para ello se establecen una serie de obli-gaciones a las entidades:

Registro de operaciones: Las contrapartesde una operacin OTC debern facilitar una

El objetivo principal deEMIR es proporcionarmayor transparencia alos mercadosfinancieros, adems deayudar a evaluar losriesgos en los queincurre cada entidad.

20

serie de datos en el momento en que se re-gistra la operacin, y estos datos se pon-drn a disposicin de la ESMA, la AutoridadEuropea de Mercados y Valores y otros or-ganismos reguladores.

Documentacin exigible: EMIR exige laconfirmacin de las operaciones OTC en unplazo mximo de tiempo (que vara en fun-cin de las caractersticas de la operacin).La confirmacin establece las clusulas delcontrato e implica un proceso bidireccionaldonde las dos partes se involucran y llegana un acuerdo.

Confirmaciones a travs de SWIFT10: Losmensajes SWIFT son la norma del sectorpara la confirmacin bilateral de operacio-nes con diversos instrumentos derivadosOTC, por lo que se debe garantizar que lasconfirmaciones se enven a travs de la redde SWIFT.

Conciliacin y declaracin de informacinmediante el medio de notificacin SWIFTAccord: Las directrices de buenas prcticasde la Asociacin Internacional de Swaps yDerivados recomiendan que el proceso deconciliacin de confirmaciones involucre alas dos partes de la transaccin mediante laemisin de confirmaciones electrnicas aun sistema de conciliacin de confirmacio-nes electrnico privado in-house o un siste-ma de conciliacin de confirmaciones elec-trnico de un tercer proveedor. Esta trans-misin bilateral de confirmaciones electr-nicas que automatizar la conciliacin, esel mtodo ms fiable y eficaz para confir-mar las operaciones y de esta forma mitigarel riesgo dentro del proceso de conciliacin.

Ley Dodd-Frank en Estados Unidos

Como hemos podido observar el sector ban-cario europeo se est sometiendo a una ma-yor regulacin y supervisin con el fin de quelas entidades acten de una forma ms res-ponsable y transparente. No obstante, la UEno es la nica que est endureciendo sus po-lticas bancarias: en Estados Unidos tambinse est llevando a cabo una serie de reformasdel sistema bancario, entre las que destaca laLey Dodd-Frank, del 11 de julio de 2010.

La citada ley promueve una profunda reformafinanciera, abarcando casi todos los aspectosdel sector bancario, como respuesta a la peorcrisis financiera desde la gran depresin. Suprincipal objetivo es devolver a los inversoresla confianza en la integridad del sistema fi-nanciero y proteger a los consumidores. Losprincipales focos de actuacin de la Ley Dood-Frank son:

Refuerzo de la proteccin de los inverso-res: mayor responsabilidad, consistencia ytransparencia.

Riesgo sistmico: fuerte supervisin y re-gulacin de las entidades financieras.

Supervisin global de los mercados finan-cieros: mayor supervisin en titulizacin,derivados y agencias de calificacin crediti-cia.

Otras herramientas para prevenir crisis fi-nancieras: evitar que se vuelvan a repetirlas demasiado grande para caer.

Aumento de los estndares regulatoriosinternacionales y mejora de la coopera-cin internacional.

La Ley Dodd-Frankpromueve unaprofunda reformafinanciera comorespuesta a la peorcrisis financiera desdela gran depresin. Suprincipal objetivo esdevolver a losinversores la confianzaen la integridad delsistema financiero yproteger a losconsumidores.


10. SWIFT Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication: Proveedor de servicios de comunicacin en elque se intercambian mensajes financieros estandarizados de manera segura.

21

Nuevo marco regulatorio mundial

Con el objetivo de establecer una cierta con-vergencia regulatoria mundial tambin se haestablecido un nuevo marco regulatorio, elacuerdo de Basilea III. Este tercer Acuerdo deBasilea se desarrolla como respuesta a algu-nas carencias en la regulacin del sector ban-cario y aporta una mayor uniformidad en ladefinicin de los niveles mnimos de capital,promoviendo mayores exigencias de recursospropios y exigiendo una mayor calidad de ca-pitales y carteras crediticias respecto a lasmedidas propuestas en Basilea II.

Las principales medidas acordadas en BasileaIII se resumen en los siguientes puntos:

Aumento de la calidad del capital.

Mejora de la captura de los riesgos de de-terminadas exposiciones.

Aumento del nivel de los requerimientos decapital.

Constitucin de provisiones de capital.

Introduccin de una ratio de apalancamien-to.

Mejora de la gestin del riesgo, del procesosupervisor y de la disciplina de mercado.

Introduccin de un estndar de liquidez.

Las citadas medidas endurecen significativa-mente la regulacin bancaria. Por ello, se haacordado establecer un perodo transitoriopara su implantacin gradual, que va desde el1 de enero de 2013 hasta el 1 de enero de2019, fecha en que el nuevo marco regulato-rio deber estar totalmente implantado.

PROTECCIN AL INVERSOR

Los escndalos habidos a nivel global hanpropiciado un endurecimiento por parte delos reguladores en su legislacin, a favor de laproteccin al cliente. En este sentido, debe-

mos mencionar la Directiva sobre Mercadosde Instrumentos Financieros (MiFID) y la im-portancia creciente que est tomando el lla-mado riesgo de conducta.

En 2004 la Unin Europea adopt la DirectivaMiFID I con el fin de reforzar el marco legisla-tivo comunitario de los servicios de inversiny de los mercados regulados, protegiendo deesta forma a los inversores, preservando la in-tegridad del mercado, y a su vez, fomentandola equidad, transparencia e integracin de losmercados financieros.

En 2014, tras la crisis financiera de 2008, laUnin Europea adopt una nueva Directiva(MiFID II) en sustitucin de la anterior, con elfin de desarrollar un nuevo marco de actua-cin financiera cuyo objetivo era hacer mseficientes y transparentes a los mercados fi-nancieros, as como fortalecer la proteccin alos inversores. Dicha directiva regulaba, sobretodo, los nuevos requerimientos de informa-cin y los registros de operaciones (EMIR).

Los legisladores nacionales han ido adaptan-do la Directiva a sus circunstancias locales. Eneste sentido, Espaa ha realizado la transpo-sicin de la MiFID a travs de dos normas: laLey 47/2007 de reforma de la Ley 28/1988,del Mercado de Valores, y el Real Decreto217/2008 que ha establecido el rgimen jur-dico aplicable a las entidades que prestan ser-vicios de inversin.

Con el fin de dar un trato equitativo a los in-versores, la Ley 47/2007 ha establecido unasobligaciones de transparencia tanto previascomo posteriores a la negociacin.

As pues, los Mercados Secundarios oficialesestn obligados a difundir, previamente a lanegociacin, los precios de compra y venta

El tercer Acuerdo deBasilea se desarrollacomo respuesta aalgunas carencias en laregulacin del sectorbancario () Sus medidas endurecensignificativamente laregulacin bancaria.


22

existentes en cada momento y las posicionesde negociacin a esos precios que se difun-den a travs de sus sistemas. Por tanto, debenhacer pblico el precio, el volumen y la horade ejecucin de las operaciones ya concluidas.

Para los sistemas multilaterales de negocia-cin11 se establecen ciertos requisitos detransparencia similares a los de los MercadosSecundarios oficiales.

En relacin a los internalizadores sistemti-cos, es decir, aquellas compaas que ejecutanrdenes de sus clientes contra sus propiascuentas o contra rdenes de otros clientes, seexigirn unas obligaciones de transparenciatanto antes de la negociacin como a poste-riori.

Transparencia pre-negociacin. Los inter-nalizadores sistemticos debern hacer p-blicas las cotizaciones cuando las rdenesde los clientes se refieran a acciones admi-tidas a cotizacin para las que exista unmercado lquido y cuando dichas rdenessean iguales o inferiores al volumen estn-dar del mercado para una categora de ac-ciones.

Cuando se trate de acciones para las queno exista un mercado lquido los internali-zadores sistemticos divulgarn las cotiza-ciones nicamente a peticin de los clien-tes. En cambio, para aquellas acciones paralas que exista un mercado lquido, pero elvolumen de las rdenes supere el estndar,

los internalizadores sistemticos no tendrn

la obligacin de publicar sus cotizaciones.

Transparencia pos-negociacin. Los inter-nalizadores sistemticos harn pblico el

volumen y el precio de las transacciones

que realicen sobre acciones admitidas a ne-

gociacin en mercados regulados.

Por tanto, la tendencia a futuro tanto en el

mbito comunitario como estatal es obtener

una mayor transparencia en los mercados fi-

nancieros, de forma que los inversores dis-

pongan de una mayor proteccin y a su vez

se fomente la eficacia y equidad en los mer-

cados.

IMPORTANCIA DEL RIESGO DE CONDUCTA(CONDUCT RISK)

Podramos definir el riesgo de conducta como

aquel derivado de que las decisiones de ne-

gocio que se toman y las conductas que se

muestran en cada etapa del ciclo del produc-

to puedan causar un perjuicio o un mal resul-

tado para los clientes.

La importancia de este riesgo se est incre-

mentando exponencialmente. Por ejemplo, en

Reino Unido el antiguo supervisor (la Finan-

cial Services Authority - FSA) se escindi en

dos durante 2013, dando lugar a un organis-

mo especfico para este riesgo, la Financial

Conduct Authority (FCA)12, y en otros pases

los supervisores tambin estn reforzando es-

te aspecto.

La tendencia de futuro,tanto en el mbitocomunitario comoestatal, es obtener unamayor trasparencia enlos mercadosfinancieros, de formaque los inversoresdispongan de unamayor proteccin y sefomente la eficacia yequidad en losmercados.


11. Sistemas operados por una empresa de servicios de inversin, por una sociedad rectora de un mercado secundario ofi-cial, o por la entidad constituida al efecto por una o varias sociedades rectoras, que han de tener como objeto socialexclusivo la gestin del sistema y que han de estar participadas al 100 por ciento por una o varias sociedades recto-ras, que permita reunir, diversos intereses de compra y de venta sobre instrumentos financieros de mltiples.

12. El otro organismo supervisor que surgi de dicha escisin fue Prudential Regulation Authority (PRA).

23

Sin ir ms lejos, en junio de 2014, Banco deEspaa anunci la creacin de una nueva Di-visin de Supervisin de Conducta de Entida-des, que complementa la creacin en 2013del Departamento de Conducta de Mercado yReclamaciones. Segn el supervisor:

El nuevo enfoque pretende responder a lacreciente relevancia e impacto social que tie-ne la relacin de las entidades financieras consus clientes, que es un componente de granimportancia para el funcionamiento ordenadodel mercado de servicios bancarios y queconstituye un motivo de atencin preferentepara los organismos internacionales relacio-nados con la regulacin y supervisin banca-ria. 13

La mayor relevancia del riesgo de conductano es ms que la respuesta natural de regula-dores y supervisores ante las malas prcticasrealizadas con sus clientes por buena partedel sector bancario durante la crisis financie-ra, originadas porque las entidades estabanfocalizadas en vender productos en lugar desatisfacer las necesidades reales de sus clien-tes. Cambiar esto supone un cambio culturalmuy relevante:

Es esencial un cambio cultural en las entida-des si queremos restaurar la integridad y laconfianza en el sector financiero, y la FCAcontinuar centrndose en cmo las entida-des se gestionan y estructuran para que cadadecisin que tomen lo sea en el mejor intersde sus consumidores. 14

La FCA realizar evaluaciones sobre las deci-siones tomadas por los gestores, incluso antes

de que dichas decisiones puedan llevarse aefecto. Es decir, sera posible por ejemploque prohibiera un producto financiero antesde su lanzamiento. Por tanto el supervisor seaproxima a este riesgo con un claro enfoqueanticipatorio, y no parece que dicho enfoquevaya a ser exclusivo del modelo anglosajn enel futuro.

Para cumplir los requisitos actuales y futurosen materia de riesgo de conducta las entida-des necesitarn:

Un adecuado impulso por parte de la AltaDireccin para implementar el cambio cul-tural mencionado: tone at the top o com -mitment at the top.

Incorporar el riesgo de conducta al marcocorporativo de gestin de riesgos y alinear-lo con el apetito de riesgo de la entidad.

Controles y sistemas adecuados.

Empleados con los conocimientos y habili-dades necesarios, as como con buen juicioprofesional.

Legislacin en materia de poltica deretribuciones

Finalmente, los organismos internacionalesidentificaron que las polticas retributivas se-guidas por buena parte de las entidades cre-diticias no favorecieron precisamente unagestin prudente del riesgo, sino que fueronuna ms de las causas que provocaron la cri-sis financiera.

La Unin Europea adopt las primeras medi-das legislativas al respecto, encomendando al

El riesgo de conductaes el derivado de quelas decisiones denegocio que se toman ylas conductas que semuestran en cadaetapa del ciclo delproducto puedancausar un perjuicio o unmal resultado para losclientes.


13. Obtenido de la nota de prensa emitida por el Banco de Espaa el 6 de junio de 2014.

14. Financial Conduct Authority Risk Outlook 2013. Traduccin realizada por el equipo redactor.

24

Comit Europeo de Supervisin Bancaria (cu-yas tareas y responsabilidades fueron asumi-das posteriormente por la EBA), el desarrollode las directrices a seguir en materia de polti-cas retributivas. El 10 de diciembre de 2010la EBA public su Gua sobre polticas y prc-ticas de remuneracin, que fue posteriormen-te adoptada por la legislacin espaola15.

Si bien es cierto que el modelo espaol debanca comercial ha sido histricamente msprudente con respecto al peso de las retribu-ciones variables sobre la retribucin total quelos modelos de banca anglosajona, nuestrasentidades han tenido que adaptarse tambina la nueva normativa. Esta incluye, entreotros, aspectos relacionados con:

Gobierno corporativo (por ejemplo la nece-saria existencia de un Comit de Remune-raciones).

Diferimientos de la retribucin variable enalgunos colectivos de empleados.

Pago de bonus en forma de instrumentosde capital.

Limitaciones a las retribuciones variables enaquellas entidades que han recibido apoyofinanciero pblico.

A este respecto, son interesantes las conclu-siones del estudio realizado por PwC Remu-neraciones en las entidades de crdito espa-olas: regulacin y tendencias en base a unaencuesta enviada a 13 entidades. Algunas dedichas conclusiones son:

La mayora de encuestados manifestarontener claras las implicaciones de la vincula-cin al riesgo de sus retribuciones y el dife-rimiento de estas. Sin embargo, existen pro-

blemas de comprensin de las frmulas depago mediante instrumentos de capital.

El 69% de las entidades extendi las obli-gaciones ms all de la propia definicinde colectivo identificado, lo que es acordecon el carcter conservador del sector enesta materia.

En un 93% de los casos la remuneracinvariable, en relacin con la remuneracin fi-ja, representaba menos del 50% de la retri-bucin total.

El 38% afirmaba desconocer las posiblesnovedades, el 50% conoca algunos aspec-tos, mientras que solo el 12% manifestconocer ntegramente las tendencias emer-gentes.

Papel de Auditora Interna

Por todo lo anterior y teniendo en cuenta laestricta regulacin y supervisin a la que seest sometiendo el sector bancario, AuditoraInterna jugar un papel muy importante, veri-ficando que se establecen los controles nece-sarios en las entidades para hacer frente a es-ta nueva y estricta regulacin. Ser indispen-sable para promover la eficiencia y eficacia delas operaciones financieras y para evaluar lossistemas de gestin y control de riesgos.

Para cumplir con tal fin, el auditor interno nosolo deber tener en cuenta las reformas pre-viamente citadas, sino que tambin debertener en consideracin otras regulaciones es-pecficas de Auditora Interna, tales como laSupplementary Policy Statement on the Inter-nal Audit Function and its outsourcing (SR 13,emitido por la FED) o The internal audit func-tion in banks, y Guidelines-Corporate Gover-

Debido a la estrictaregulacin ysupervisin a la que seest sometiendo elsector bancario,Auditora Internajugar un papel muyimportante, verificandoque se establecen loscontroles necesarios yser indispensable parapromover la eficiencia yeficacia de lasoperaciones, evaluar lossistemas de gestin ycontrol de riesgos.


15. Principalmente a travs del Real Decreto 771/2011, de 3 de junio, y de la Circular 4/2011 de Banco de Espaa.

25

nance Principles for Banks (este ltimo actual-mente en fase de consulta) emitidos por BaselCommittee on Banking Supervision.

Tambin deber tener en consideracin las mejo-res prcticas para la funcin de Auditora Interna,entre las que destacan las descritas en el docu-mento Recommendations from the Committee onInternal Audit Guidance for Financial Services,emitido por el Chartered Institute of Internal Audi-tors de Reino Unido. Posteriormente analizaremosms en profundidad estos documentos.

La Unin Bancariasupondr cambios en larelacin de lasentidades financierascon el supervisor,afectando tambin aAuditora Internadirecta oindirectamente.


ADAPTACIN AL MECANISMO DE SUPERVISIN NICO

Tal y como dice Banco de Espaa, en juniode 2012 los jefes de Estado o de Gobierno dela Unin Europea decidieron promover lacrea cin de un supervisor bancario nico, conel objetivo de mejorar la calidad de la supervi-sin en la zona del euro, promover la integra-cin de los mercados y romper el vnculo ne-gativo que se haba creado entre la confianzaen las entidades bancarias y las dudas sobrela sostenibilidad de la deuda pblica. El Meca-nismo nico de Supervisin (MUS) constituyeel primer paso hacia la denominada UninBancaria que se prev completar con un me-canismo nico de resolucin y un sistema ar-monizado de garantas de depsitos. 16

El MUS es una evolucin natural en el esque-ma de construccin de la Unin Bancaria Eu-ropea donde los supervisores locales, como

Banco de Espaa, seguirn teniendo un papelmuy relevante dado el conocimiento del sectorfinanciero que atesoran. No obstante esta in-tegracin supondr cambios en la relacin delas entidades financieras con el supervisor,afectando tambin a Auditora Interna directao indirectamente.

A continuacin se describen algunos cambiosque se van a producir en las entidades comoconsecuencia de la Unin Bancaria y que afec-tarn a Auditora Interna:

Las entidades tendrn que cambiar su orga-nizacin interna y sus Consejos tendrn queaprobar un marco claro de apetito de riesgoen el que se insertarn las polticas de pla-nificacin de capital, de gestin y controldel riesgo y de Auditora Interna. Asimismo,har falta una visin renovada en temas co-

PAPEL DE AUDITORA INTERNA

Verificar controles

Promover la eficacia y eficiencia de las

operaciones

Eval

uar s

istem

as

de g

esti

n y

cont

rol d

e rie

sgos

16. http://www.bde.es/bde/es/areas/supervision/El_Mecanismo_Un_565aad4a9a47241.html

26

mo la transparencia de la estructura corpo-

rativa, las obligaciones y responsabilidades

del Consejo, el tratamiento de los conflictos

de inters, los nombramientos, las comisio-

nes de auditora o la funcin de cumpli-

miento, entre otros.

Las entidades tendrn que invertir en recur-

sos humanos y tecnolgicos, ya que la eva-

luacin continua que desarrollar el super-

visor exige que cada banco desarrolle una

funcin especfica de solvencia dinmica.

Tambin habr que dedicar ms recursos a

la Auditora Interna y dar ms peso a la

evaluacin de riesgos que a la verificacin.

Las entidades tendrn que adaptarse a un

modelo de supervisin operativo, preventi-

vo y estratgico, que se apoya ms en la re-

visin del control interno, de la gobernanza

y de la solvencia desde el punto de vista di-nmico que en la revisin contable.

El Comit de Supervisin Bancaria de Basilea(CEBS), en su documento de consulta Princi-pios Bsicos para una supervisin bancariaeficaz, dedica un principio exclusivo a Audito-ra Interna, y varios puntos importantes:

Principio 26 Control y auditora internos:el supervisor verifica que los bancos cuen-tan con adecuados controles internos paraestablecer y mantener un entorno operativocorrectamente controlado que facilite lagestin de su negocio, teniendo en cuentasu perfil de riesgo. Dichos controles inclu-yen entre otros las funciones independien-tes de Auditora Interna.

El supervisor evala el trabajo realizado porla funcin de Auditora Interna y determina

Habr que dedicar msrecursos a AuditoraInterna y dar ms pesoa la evaluacin deriesgos que a laverificacin.


UNIN BANCARIA EUROPEA

Unin Bancaria

Origen del proyecto: crculo viciososolvencia soberana y solvencia bancaria Componentes de la Unin Bancaria

Solvencia soberana

Calificacinsoberanay del sector financiero

Acceso a mercado mayorista/ Costes

financiacin

Solvencia bancaria

cia na

Ca

Am

a a

lvencia

alificacy dfin

cceso a

Ca

A

Unin Bancaria

Supervisor nico

Fondo de Garanta de Depsitos

Marco de resolucin

Single rulebook

27

si puede basarse en ella para identificarmbitos de riesgos potenciales.

El supervisor tambin verifica que la fun-cin de gestin del riesgo est sujeta aexmenes peridicos realizados por la fun-cin de Auditora Interna.

Una infraestructura pblica bien desarrolla-da debe incluir un sistema de Auditora In-terna que, si no se proporciona adecuada-mente, puede llegar a desestabilizar los sis-temas y mercados financieros, o impedir sumejora.

Por tanto, la funcin de Auditora Interna esclave para el Supervisor nico, pero para de-sarrollar su papel deber reforzarse. A conti-nuacin se enumeran posibles aspectos demejora para Auditora Interna:

. Alineacin de sus planes de auditora conlos objetivos y prioridades del Supervisornico.

. Auditora Interna deber asegurarse decontar con perfiles tcnicos adecuados parala revisin de los nuevos procesos supervi-sados.

Es previsible que el Supervisor delegue conms asiduidad determinados trabajos desupervisin en Auditora Interna. Esta po-tencial atribucin conllevara un incrementoen la dotacin de horas de los equipos deAuditora Interna.

A continuacin se detallan una serie de ac-tuaciones que, sin llegar a ser un requerimien-to, constituyen buenas prcticas que sern va-loradas positivamente por el Supervisor:

Ante el nfasis del Supervisor sobre deter-minados procesos como el de planificacin

del capital y su integracin en la gestin dela entidad, el alcance de la labor de Audito-ra Interna no deber limitarse a la revisinde la calidad del dato, sino que ser nece-saria una mayor implicacin en la revisinde los procesos.

El Consejo de Administracin deber teneruna mayor implicacin en la revisin de losprocesos. Por lo tanto, Auditora Interna de-ber asegurarse que se remita al Consejotoda la informacin necesaria con suficien-te detalle.

Auditora Interna deber asegurar la cohe-rencia de los distintos procesos estratgicosde la entidad (plan estratgico, plan de ne-gocio, planificacin de capital, plan de fi-nanciacin y recovery plan).

Auditora Interna deber asegurar la inte-gracin del Marco de Apetito al Riesgo enlos distintos procesos de la entidad.

BANCO CENTRAL EUROPEO: PRXI-MAS ETAPAS Y RETOS DEL MECANIS-MO NICO DE SUPERVISIN

Uno de los principales retos a los que el BCEha tenido que enfrentarse ha sido el carctery el alcance sin precedentes de sus nuevasfunciones. Adems, el espacio de tiempo parael establecimiento del MUS es muy corto, mu-cho ms corto que cuando se establecieron elBCE y la poltica monetaria nica.

Otra dificultad adicional han sido las modifi-caciones del calendario. La fecha en que elBCE ha asumido sus nuevas funciones de su-pervisin se ha retrasado gradualmente desdemarzo hasta noviembre de 2014, lo que hasignificado ajustes constantes de todos losplazos (procesos de adopcin de decisiones,

La funcin de AuditoraInterna es clave para elSupervisor nico, perodeber reforzarse yllevar a cabo una seriede actuaciones que, sinser requerimiento,constituyen buenasprcticas valoradaspositivamente por elSupervisor.


28

calendario de supervisin, preparativos logs-ticos, contratacin de personal y formacin deequipos de supervisin conjuntos).

El BCE tratar de satisfacer las expectativaslegtimas de rendicin de cuentas y transpa-rencia en virtud del Acuerdo Interinstitucionaly el Memorando de Entendimiento, estandoplenamente comprometido con el ejercicio de

sus responsabilidades en el marco de esosacuerdos.

Debido a la falta de personal del BCE para elejercicio de sus funciones, probablemente setendr que apoyar ms en las reas de Audi-tora Interna de las entidades supervisadas,por lo que es bsico reforzar la funcin e in-dependencia de Auditora Interna.

Las nuevasregulaciones siguen lalnea marcada por elMarco Internacionalpara la PrcticaProfesional de laAuditora Interna,ampliando susprincipios y normas.


NORMATIVA ESPECFICA PARA LA FUNCIN DE AUDITORA INTERNA

Hasta el momento se han expuesto los gran-des cambios acaecidos en el sector bancarioen general pero, por supuesto, tambin debe-mos considerar aquellos aspectos que afectanespecficamente a la funcin de Auditora In-terna. Nos referimos a documentos normati-vos y recopilaciones de mejores prcticas emi-tidos por organismos de prestigio internacio-nal, destacando los siguientes: The internalAudit Function in Banks de Junio de 2012 yGuidelines-Corporate Governance Principlesfor Banks (actualmente en fase de consultas),emitidos por el Basel Committee on BankingSupervision; Supplemental policy statementon the internal audit function and its outsour-cing, emitido por la Federal Reserve en enerode 2013; y Effective internal audit in the fi-nancial services sector, emitido por el Charte-red Institute of Internal Auditors de ReinoUnido en julio de 2013.

En un principio podra pensarse que las ten-dencias normativas internacionales slo de-ben preocupar a las entidades de crdito con

presencia en el exterior. Nada ms lejos de larealidad, considerando la convergencia regu-latoria a nivel mundial que se est producien-do. En el medio-largo plazo las pautas marca-das por los reguladores ms activos, principal-mente anglosajones, terminarn llegando alresto de pases desarrollados, con lo que co-nocer estas tendencias es deseable tambinpara las entidades locales.

Como es lgico, las nuevas regulaciones si-guen la lnea marcada por el Marco Interna-cional para la Prctica Profesional de la Audi-tora Interna, ampliando sus principios y nor-mas.

Cabe destacar el especial nfasis que los do-cumentos hacen sobre los siguientes aspec-tos:

Las estructuras de gobierno, establecien-do el lugar donde queda enmarcada la

funcin de auditora interna dentro de la or-ganizacin. Las claves a considerar incluyencontar con un adecuado estatuto de Auditora

29


Interna, adherirse a estndares internaciona-les adecuados y por supuesto la adecuada re-lacin con el Comit de Auditora y el Conse-jo de Administracin. Estos elementos son in-dispensables para garantizar la deseada inde-pendencia de la funcin dentro de la organi-zacin.

Para el caso de organizaciones con filiales osucursales en el extranjero los reguladores in-sisten en la necesidad de que los responsa-bles locales de la funcin de auditora internacuenten con la suficiente altura profesional(seniority), que debe ser comparable a la dela direccin ejecutiva de aquellas actividadesque tienen que auditar.

La capacidad de auditora interna paracuestionar las decisiones de la alta direc-

cin. La funcin de auditora interna debe sercapaz de motivar a la direccin para que me-jore la efectividad del governance, la gestinde los riesgos y los controles internos.

En este sentido se hace necesario que el Con-sejo de Administracin y sus comits fijen elapropiado tono directivo (tone at the top)que asegure el adecuado soporte y la acepta-cin de Auditora Interna en todos los nivelesde la organizacin.

La evaluacin continua de riesgos comoproceso dinmico que incide en las plani-

ficaciones. Los documentos animan a la reali-zacin de auditoras continuas como parte dela tarea de evaluacin de riesgos (Risk As-sessment), as como soporte para ajustar lasplanificaciones y universos auditables.

Para agregar valor en las organizacionesAuditora Interna no debe limitarse a en-

contrar las consecuencias y efectos de las de-bilidades. Lo realmente relevante es identifi-car los motivos, lo que nos lleva a la impor-

tancia de los anlisis de causa (root causes),lecciones aprendidas y post mortem.

Como es lgico los anlisis de leccionesaprendidas no deben limitarse a las debilida-des encontradas en la propia organizacin.Conocer en profundidad los motivos que ori-ginaron los escndalos financieros acaecidosen los ltimos tiempos permitir a las organi-zaciones identificar debilidades y mejorar suspropios controles.

Los reguladores mencionan aspectosrelevantes a incluir en el universo audi-

table. Algunos son realmente novedosos,mientras que en otras ocasiones se trata deque la funcin de auditora interna ponga unmayor nfasis en temas que ya se estabanempezando a considerar. Podemos destacarlos siguientes:

Estructura de Gobierno (governance) inter-no de la organizacin, para todas las lneasde negocio significativas y a todos los nive-

NFASIS DE LAS TENDENCIAS NORMATIVAS INTERNACIONALES

Independencia de la Funcinde Auditora Interna

Apropiado tone at the top

Auditoras Continuas

Anlisis de root causes, lecciones aprendidas y post mortem

Refuerzo y ampliacin del universo auditable

30

les. Esto incluye la evaluacin sobre la ade-

cuacin y efectividad de las respuestas da-

das a los riesgos.

La cultura del riesgo y del control en la or-

ganizacin (tone at the top).

La informacin presentada al Consejo y a la

Direccin Ejecutiva para la toma de decisio-

nes estratgicas y operativas, evaluando si

representa fielmente la estrategia corres-

pondiente al modelo de negocio de la enti-

dad.

La fijacin y adherencia al apetito de ries-

go, evaluando si ste se est considerando

en las actividades, lmites y reportings de la

organizacin.

Riesgo de conducta y riesgo reputacional.

Es primordial que Auditora Interna evale

si la organizacin acta con la integridad

debida en su relacin con el cliente, ofre-

ciendo productos en lnea con los intereses

de este ltimo.

Gestin del capital y liquidez.

Riesgo estratgico, que en ocasiones es

percibido como una de las causas ms im-

portantes en la reduccin del valor para el

accionista.

Riesgos emergentes, como la gestin de

grandes proyectos corporativos, introduc-

cin de nuevos productos, gestin de pro-

yectos de inversin, fusiones y adquisicio-

nes, externalizacin de decisiones, etc.

Riesgos de ciberseguridad, cada vez ms

relevantes con el creciente uso por parte de

clientes de canales distintos a la oficina tra-

dicional (internet, dispositivos mviles).

Plan de Continuidad de Negocio y Plan deDesastres, verificando que estn alineadoscon el negocio y que se realizan tests deestrs.

Normativa medioambiental.

Aadir estos elementos al universo auditable(o reforzar su evaluacin, segn el caso) lleva-r inevitablemente a que los auditores inter-nos tengan que incluir nuevas habilidadestcnicas en su formacin, o incluso es posibleque en ocasiones la funcin de Auditora In-terna necesite buscar asesoramiento externopara cubrir posibles lagunas.

Merece la pena mencionar que en estos do-cumentos regulatorios se destaca que los su-pervisores desean apoyarse en una funcin deAuditora Interna fuerte dentro de la organi-zacin, que mantenga una relacin abierta,constructiva y cooperativa con el regulador.Esto permitira intercambiar informacin rele-vante para que cada uno pueda llevar a cabosus responsabilidades eficientemente.

De alguna manera los supervisores se reser-van la potestad de evaluar la funcin de Audi-tora Interna para determinar su fiabilidad. Es-te anlisis cobra especial relevancia porqueincide en el perfil de riesgo global percibidopor el supervisor en la entidad financiera y,adems, servir para que el supervisor decidasi puede confiar en las conclusiones de Audi-tora Interna.

Pero tengamos en cuenta que la relacin conel supervisor no es la nica que cobra espe-cial relevancia. Podemos destacar tambin larelacin con otros proveedores de asegura-miento, tanto externo (auditora de cuentas)como internos (segunda lnea de defensa,fundamentalmente).

Aadir nuevoselementos al universoauditable, o reforzar suevaluacin, llevarinevitablemente a quelos auditores internostengan que incluirnuevas habilidadestcnicas en suformacin.


31

La conjuncin de todos estos aspectos es unode los grandes retos a los que se enfrentanuestra profesin en el futuro, y como todoslos retos supone tambin una oportunidadpara salir reforzados.

Ms adelante, cuando analicemos los impac-tos y tendencias esperadas en la profesinvolveremos sobre muchos de estos temas,que se revelan como las claves del futuro dela funcin.

Las tendencias tendrnmayor impacto sobrelos recursos humanos,la estructuraorganizativa, elenfoque, alcance yorganizacin de lasrevisiones, y losrecursos tcnicos de losdepartamentos deAuditora Interna.


Anlisis de Tendencias, Expectativase Impactos

En los anteriores captulos hemos expuestolos cambios que se estn produciendo en laregulacin y el modelo bancario, a la vez quese han dado pequeas pinceladas sobre cmovan a afectar a la funcin de Auditora Inter-na.

En este captulo ha llegado el momento deprofundizar y concretar cules van a ser lastransformaciones que se llevarn a cabo enlas unidades de Auditora Interna. Para llegara estas conclusiones, nos hemos apoyado enlos resultados de una encuesta realizada ex-presamente con este fin por parte del Institu-to de Auditores Internos de Espaa a los Di-rectores de Auditora Interna de entidades fi-nancieras en Espaa.

Cada uno de estos cambios o transformacio-nes los hemos denominado tendencias, que,en funcin de los aspectos sobre los que ten-drn mayor impacto, han sido clasificadas enlas siguientes categoras:

- Recursos humanos.

- Estructura organizativa de los departamen-tos de Auditora Interna.

- Enfoque, alcance y organizacin de las revi-siones.

- Recursos tcnicos y medios.

El anlisis especfico de cada una de las ten-dencias identificadas ha sido resumido en unatabla de tendencias y expectativas recogidacomo Anexo a este documento.

TENDENCIAS QUE AFECTARN A LA ESTRUCTURA DE RECURSOSHUMANOS DE LOS DEPARTAMENTOS DE AUDITORA INTERNA

Se producir un ligero incremento derecursos complementado con la bs-queda de mejoras de eficiencia

Segn las respuestas de 50 organizaciones ala encuesta realizada por el Instituto de Audi-

tores Internos de Espaa en 2014, El Pulso de

la profesin, un 26% contest que hubo una

disminucin de la plantilla de Auditora Inter-

na en 2014 (un 14% en 2013). Adems, un

26,5% respondi que en 2014 disminuy su

32

presupuesto econmico (un 16% en 2013).

Sin embargo, consideramos que a partir de

ahora en el sector bancario en Espaa los

equipos de Auditora Interna se mantendrn

estables o incluso se incrementarn ligera-

mente en el corto y medio plazo.

Junto a esta tendencia positiva en los recur-

sos, se espera que Auditora Interna sea capaz

de incrementar los niveles de eficiencia en su

trabajo. Y es que tanto los mayores requeri-

mientos externos esperados (atencin a la ac-

tividad regulatoria y supervisora) como las ex-

pectativas crecientes de los clientes internos,

motivarn que las organizaciones busquen en

todos los mbitos ganancias de eficiencia que

les permitan cumplir sus objetivos.

Algunas ideas que consideramos pueden con-

tribuir activamente a incrementar la eficiencia

son las siguientes:

Mejoras en el proceso de auditora

Intensificando la fase de planificacin. Esta

fase es clave para el desempeo del traba-

jo, ya que sienta las bases para el trabajo

de campo. Forman parte de esta fase las

actividades de elaboracin del mapa de

riesgos y controles a auditar, las entrevistas

con los propietarios de los procesos y la

elaboracin del programa de trabajo. El re-

sultado de esta fase se concreta en la co-

municacin a la direccin de los objetivos y

del alcance de la Auditora Interna.

Centrando el trabajo de campo en los ries-

gos crticos y en los controles clave. Asocia-

do con lo anterior, y suponiendo un mejor

conocimiento de los procesos, los trabajos

debern estar centrados en auditar los ries-

gos y controles clave.

El empleo de tcnicas estadsticas para la

seleccin de muestras puede contribuir aobtener ganancias de tiempo e incrementa-

r la representatividad de la muestra sobre

la poblacin, con lo que no ser necesario

recurrir a pruebas adicionales para la con-

firmacin de hallazgos.

El empleo de tcnicas de tratamiento ma-sivo de datos facilita alcanzar la coberturade Auditora Interna, mejorar la cuantifica-

cin de las incidencias y mejorar la com-

prensin de los riesgos. Este es un territorio

donde an puede avanzarse mucho ya que,

de acuerdo con el estudio elaborado por

PwC sobre el Estado de la Auditora Internaen 2013, slo un 31% de los encuestadosdeclaraba utilizar tcnicas de anlisis avan-

zado de datos.

Evitar duplicidades y mejorar la coordina-cin con la segunda lnea de defensa y losauditores de cuentas.

Si bien la implementacin del modelo de las

tres lneas de defensa en nuestras organiza-

ciones es una realidad (el 71% de los Directo-

res de Auditora Interna respondieron en la

encuesta realizada por el Instituto de Audito-

res Internos de Espaa que efectivamente sus

entidades tenan definido dicho modelo), exis-

ten oportunidades de mejora en su efectivi-

dad operativa.

Ciertamente, resulta complicado que desde

Auditora Interna se pretenda cubrir todos los

riesgos de la organizacin sin confiar en el

aseguramiento que proporcionan la segunda

lnea de defensa y otros proveedores de ase-

guramiento, como los auditores de cuentas

(comnmente aceptados como cuarta lnea).

Los mayoresrequerimientosexternos esperados ylas expectativascrecientes de losclientes internos,motivarn que lasorganizacionesbusquen en todos losmbitos ganancias deeficiencia.


33

Para ello es necesario profundizar en la crea-cin de una visin holstica sobre cules sonestos proveedores y fomentar la coordinacinentre los mismos. El documento de LA FBRI-CA DE PENSAMIENTO Marco de Relacionesde Auditora Interna con otras funciones deaseguramiento, publicado en 2013 por el Ins-tituto, seala especficamente que la coordi-nacin facilitar un mejor empleo de los re-cursos y esto llevar a ganancias de eficienciapara Auditora Interna.

Esta ganancia de eficiencia tendr una apor-tacin positiva de la propia evolucin del mo-delo de las tres lneas defensa. En efecto, con-sideramos que el modelo tender a un mayorrefuerzo de la segunda lnea, asumiendo cuo-tas de responsabilidad adicionales en el en-torno de control de las organizaciones. Paraello, la inversin en la formacin de los equi-pos que la conforman y en los sistemas (apli-caciones) de control es un elemento clave.

Adems, esto puede suponer oportunidadesen la rotacin de los equipos de Auditora In-terna ya que algunos de los departamentosque conforman la segunda lnea (Gestin Cor-porativa de Riesgos, Control Interno, etc.) su-ponen una salida natural para los auditoresinternos, dadas sus competencias y conoci-mientos.

Ofrecer aseguramiento sobre el diseo yfuncionamiento operativo de la segunda l-nea de defensa.

Adems de la coordinacin necesaria descritaen el apartado anterior, no se debe olvidarque dentro de la organizacin slo AuditoraInterna est capacitada para ofrecer un ase-guramiento independiente. Por ello, unido alproceso natural de refuerzo de la segunda l-

nea, ser necesario que los planes de Audito-

ra Interna se enfoquen cada vez ms en

ofrecer un aseguramiento independiente so-

bre el diseo y funcionamiento efectivo de

aquellas reas que la conforman. En la medi-

da en que se confa en los controles de la se-

gunda capa se podr equilibrar el esfuerzo

auditor en los trabajos sobre la primera capa.

Se requerir una mayor especializa-cin en determinados riesgos, por loque ser necesaria una mayor forma-cin de los recursos

El entorno cada da ms complejo, as como

los cambios regulatorios, nos conducen a un

nuevo modelo de supervisin que llevar im-

plcito un cambio organizativo en nuestra fun-

cin, con una mayor especializacin. Se nece-

sitar un talento cada vez ms especfico en

las personas que componen los equipos de

Auditora Interna.

El reto de Auditora Interna debe ser seguir

mejorando sus capacidades para poder apor-

tar valor en los nuevos riesgos que van sur-

Documents

Fábricabancario Web.original