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equipos&talento14
entrevista
Félix Chamorro,director de Recursos Humanos Corporativo
del Grupo Agbar
Licenciado en Ciencias Económicas yCiencias de la Información por la Uni-versidad Complutense de Madrid, esdesde julio del 2001 el director de RRHH Corporativo del Grupo Agbar.Empezó su carrera profesional en 1973en Procter & Gamble en el área finan-ciera. Posteriormente, asumió puestosde creciente responsabilidad dentro delárea de RR HH en Procter & Gamble, asícomo otras empresas multinacionales(Reynolds Tobacco, Snack Foods, etc.).Durante los últimos seis años, antes deincorporarse al Grupo Agbar, asumióen PepsiCo (U.S.A.) la función de direc-tor de RR HH para el área de Concentra-do con responsabilidad sobre U.S.A.,Latino América y Caribe.
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entrevistaMarcos González
¿Qué situación se encontró cuando asumió la
dirección de RR HH de Agbar en 2001?
La dirección corporativa de RR HH, como tal, secreó en el año 2001 a propuesta del consejerodelegado. Esto me ha dado la oportunidad dehacer realidad proyectos que parecían difícilesdentro de un sistema que, hasta ese momento,era estanco por unidades de negocio. Hemospotenciado la función de RR HH haciéndola mástransversal, maximizando las sinergías entre lasunidades de negocio, propiciando la movilidadde talento dentro del Grupo y consolidando pro-cesos clave de valor para la organización.
Agbar está experimentando una transforma-ción en su área de RR HH que, de hecho, tambiénestán viviendo muchas de las grandes empresasde nuestro país y sus responsables están pasan-do de jefes de Personal a verdaderos gestores depersonas…
Efectivamente, estamos en una transición delárea de RR HH, que pasamos de ser vistos por laorganización como una función administrativa, aser valorados como una función estratégica. Unmayor conocimiento de los negocios junto conuna mayor proactividad en la toma de decisioneshan hecho que la función de RR HH sea un part-ner clave a tener en cuenta dentro de la organi-zación.
Creo que estoy teniendo la suerte de vivir estatransformación de la función de RR HH en el Gru-po Agbar, de la misma manera que la viví, ante-riormente, en empresas como Procter & Gamble,R.J. Reynolds o PepsiCo durante la década de losaños '80 y '90. He contado siempre con la expe-riencia de superiores y compañeros que han sidoauténticos pioneros en la función. A ellos lesdebo y les quiero agradecer que me inculcaran,en su día, ese convencimiento de que en esta fun-ción se es un partner estratégico del negocio.Ahora, me toca a mí difundir esa cultura en nues-tra organización a fin de que todos compartamoscon nuestros equipos este principio.
¿Cuáles son las claves para lograr este salto
cualitativo de la función de RR HH?
Una de ellas es que la función ha comenzado aestar dirigida, por profesionales con back groundy formación similar a los de las otras funcionesclaves de la empresa (ej: Finanzas, Operaciones,Márketing, etc.), lo que hace que su perfil puedaser polivalente e intercambiable. Otra de las cla-ves ha sido que los directores generales se hanidentificado con la función y han empezado aapoyarla y considerarla estratégica. Como tercerpunto yo indicaría la voluntad que hemos tenidolos profesionales de RR HH de tomar riesgos enaquellas áreas en las que poseemos más experti-
se, ayudando, este hecho, a tener mayores opor-tunidades de liderazgo e influencia dentro de laorganización.
Para mí, creo que un paso fundamental es quela dirección de las organizaciones se haya dadocuenta que el área de RR HH es estratégica yque, cada vez más, el valor de la compañíadependerá de la capacidad de liberar el talentoque existe dentro, por lo que es muy recomen-dable el potenciar internamente el desarrollo delos profesionales. Resulta muy difícil y caro‘comprar’ continuamente talento fuera de casa.Es más rentable y recomendable el invertir en elpropio equipo.
Sin embargo, aunque la gran mayoría de respon-
sables de RR HH comparten esta teoría, muchos
de ellos aseguran que no la pueden llevar a la
práctica por las reticencias de la alta dirección o
de los mandos intermedios para cambiar ciertos
aspectos organizativos, ¿cómo concienciarles de
su relevancia?
El saber comunicar efectivamente con todos losniveles de la organización es otro escalón funda-mental en este cambio cualitativo de la funciónde RR HH. Cuando no eres capaz de comunicarlea los demás, en la organización, lo que quiereshacer y cuál es el valor de ese trabajo, es difícilque los demás puedan entenderlo y/o valorarlo.
¿Cómo está configurada, por tanto, la actual
estructura de la dirección de RR HH Corporativa
del Grupo Agbar?
La actual dirección de RR HH Corporativa esta for-mada por un reducido grupo de profesionales,que trabajamos muy de cerca con las direccionesde RR HH de las unidades de negocios que, juntocon los miembros de sus equipos (unas 60 perso-nas), dan respuesta a las necesidades de los másde 36.000 profesionales que componen el Grupo.Hemos intentado potenciar las funciones de RRHH en cada una de las unidades de negocio denuestro Grupo versus el acaparar responsabilida-des en la dirección corporativa, porque entende-mos que la proximidad al cliente hace que nadiemejor que ellos conozcan sus necesidades. Des-de la dirección de RR HH Corporativa se han esta-blecido directrices, se han marcado prioridadesasí como planes de acción que cada responsabledel área de RR HH se encarga de desarrollar en suunidad de negocio. Una de las funciones en las
que estamos más implicados en nuestra direc-ción es el gestionar el desarrollo de las carrerasprofesionales de los 300 primeros directivos deAgbar.
¿Por qué deciden diferenciar a los primeros direc-
tivos de Agbar del resto y en qué se ha concreta-
do este proyecto?
Hasta la creación de la dirección de RR HH Cor-porativa se había estado trabajando con éxitopor negocios, es a partir de la decisión de crearesta nueva área, cuando se decide que debemosmaximizar las oportunidades de movilidadinterna.
Para ello empezamos elaborando el mapa delos ejecutivos del Grupo, organizándolos pornivel general de contribución al negocio y segúnsu ruta profesional, desarrollando internamentelas competencias a aplicar (negocio vs. soporte).Posteriormente, para este grupo de ejecutivos sedesarrolló todo lo que sería el sistema de com-pensación total (retribución y beneficios). Otropaso adicional ha sido el establecer el Plan deRecursos Humanos del Grupo (PRH).
¿Cuáles son las prioridades y objetivos del PRH?
Éste es el resultado de consolidar a nivel de gru-po resultados de los PRH de las unidades denegocio; en estos planes los directores de las uni-dades establecen a través de criterios de grupo
quienes de sus ejecutivos constituyen la "canteraprofesional" para los próximos años. A través deeste ejercicio se ayuda a clarificar los futurosmovimientos de carreras profesionales así comouna mejor adecuación persona al puesto. Esteproceso, de carácter anual, se prepara de formaindividual y cada director general de la misma lopresenta al consejero delegado. De tal maneraque en un periodo corto, una semana en el mes
Los grandes cambios precisan degrandes dosis de comunicación
Pocos directivos de RR HH tienen tanto bagaje a su espalda como Félix Chamorro.
Las ha visto de todos los colores, en empresas de sectores tan dispares como el
de bienes de consumo o el de alimentación. Ahora se enfrenta a un reto si cabe
aún mayor: incorporar toda su espertise a una multinacional de servicios públicos
como Agbar, que emplea a 36.000 personas y que hasta julio del 2001, fecha en la
que se incorporó, no disponía de dirección corporativa de RR HH. Chamorro anali-
za los cambios que ha experimentado su compañía desde su llegada y avanza sus
próximos desafíos, en los que la comunicación siempre tiene un papel clave.
1Exactitud. Es la capacidad de nuestro sis-tema de selección para predecir el
maching entre el candidato y la posiciónabierta, teniendo en consideración lasvariables que el proceso genera.
2Equidad. Es la confirmación de que elproceso de selección que utilizamos da a
cada candidato cualificado igual oportuni-dad de ser seleccionado.
3Percepción de valor. (Buy in). Asegurarque todos los que intervienen en el pro-
ceso de selección (candidato o entrevista-dores) tienen la sensación de que lo quehacen es valioso. Esto se suele materializaren que el tiempo que dura el proceso estábien invertido y que ambas partes se bene-fician del proceso seguido, independiente-mente del resultado.
Los tres componentes del sistema de selección de Agbar
Cuando no eres capaz de comunicar cuál es elvalor de tu trabajo, es difícil que te entiendan
de octubre de cada año, de manera agrupadaobtenemos el Plan de Recursos Humanos a nivelde grupo. Esta es una herramienta de gran ayu-da, a la hora de potenciar las carreras profesiona-les dentro del Grupo, permitiendo el de-sarrollode las mismas en más de una unidad de negocio.
También, en este caso, habrán experimentado
una primera fase de concienciar al resto de direc-
tivos de la importancia de este plan…
Y de “venta” de lo que es nuestra función. Hayque tener en cuenta que, como consecuencia dela mayor participación y aceptación de la funciónde RR HH en la estrategia del negocio, los respon-sables de RR HH asumen más parcelas de podery autonomía. Creo que este proceso no debe sernada traumático y sí por convencimiento. Losresponsables de RR HH tenemos que estar traba-jando y asumiendo los pequeños éxitos y lasmuchas dificultades que a veces podemos teneren este proceso. Como cualquier cambio, y elPRH lo es, requiere de grandes dosis de comuni-cación. En este proyecto el primer paso fue traba-jar conjuntamente con los directores generalesen la necesidad del plan, posteriormente y a tra-vés de los directores de RR HH de las unidades denegocio, se llevó a cabo el proceso de formación,en el que cada uno de ellos conoció el procesopara aplicarlo en su unidad. Tenemos que seguirtrabajando en ello y al final la gente se va dandocuenta que vamos consiguiendo cambiar cosas amejor.
Otro asunto que está adquiriendo una especial
relevancia, en estos últimos meses, es todo lo
relacionado con la responsabilidad corporativa,
¿cómo están trabajando su dimensión interna en
RR HH?
La RSC es una preocupación de nuestro presi-dente y por ende de toda la organización. En RRHH estamos participando, desde el principio, entodo tipo de programas que favorezcan el cambioen nuestra cultura corporativa. Con anterioridadhabíamos desarrollado el código ético para el
Grupo y, actualmente, estamos participando enla memoria de sostenibilidad, de la cual una par-te es la memoria social de la que somos miem-bros del equipo que la desarrolla.
No recae, por tanto, en nosotros dicha respon-sabilidad. Es la Fundación y el área de RelacionesInstitucionales quienes asumen este papel. Nues-tro rol es el de ser partícipes de las acciones ysolidarios en la correa de transmisión de las mis-mas, dentro de la organización.
¿Cómo trabajan la selección?
Hace algún tiempo leí en una entrevista quehace más de 200 años un oficial de la dinastíaHAM había tratado de hacer una ciencia del pro-ceso de selección, creando largas y detalladaslistas de como proceder para la selección de lospuestos en la administración. Hallazgos ar-queológicos posteriores nos dicen que esosfuncionarios, que fueron seleccionados a travésde tan riguroso sistema, no llegaron a alcanzarlos niveles de efectividad deseados y pocos deellos alcanzaron los rendimientos que se espe-raba de un sistema de selección tan minuciosoy científico.
Actualmente, la empresa privada, en sus proce-sos de selección, dista bastante de los procedi-mientos similares a los utilizados por el oficialantes citado, basando más sus decisiones en la
entrevista, las referencias personales, algún queotro test psicológico o cualquier otro sistema quepermita medir la inteligencia emocional del can-didato. Según las encuestas, hoy entre un 30% yun 50% de los ejecutivos seleccionados, en unperiodo determinado, terminan en baja volunta-ria o despido.
Esto nos demuestra que la selección, si en épo-cas normales ya es un proceso "duro" y con pocoéxito, hoy con la globalización, mayor demanda,así como la naturaleza de los trabajos, (falta deindefinición de responsabilidades, alianzas, jointventures, etc.) hacen aún más impredecible eléxito del proceso.
En Agbar no somos ajenos a este fenómeno yaunque la mayoría de las posiciones se cubren
por promoción interna, existen ocasiones en lasque requerimos, por la dificultad del puesto o por
la falta de recursos internos, la ayuda de compa-ñías externas especializadas en dicha búsqueda.Para aquellas situaciones en las que el Grupodemanda candidatos de primer nivel para serdesarrollados internamente, hemos llevado acabo con las universidades diferentes programas(becarios, interim program, etc.), que nos propor-cionan una amplia base de candidatos entre losque elegir con éxito para cubrir nuestras necesi-dades.
Agbar, como otras organizaciones, necesita unproceso de selección efectivo que le permitaidentificar talento, de forma certera, evitandocostes adicionales (en nuestra experiencia unamala selección suele costar de un 40% a un 60%de la compensación total) y bajas indeseadas querequieran abrir un nuevo proceso. Cuando el pro-ceso de selección lo llevamos internamente sabe-mos lo importante que es el haber desarrolladoun sistema de selección que nos proporcione unaalta tasa de éxito.
¿Como definiría, por tanto, la filosofía de gestión
de Recursos Humanos del Grupo Agbar y los
retos de futuro?
En nuestro Grupo, pretendemos saber entenderel contexto y los drivers del negocio, actuarcomo un " consultor estratégico”, asegurar quelas prácticas que se desarrollan están claramen-te alineadas con los objetivos del negocio,actuar como agente propulsor de los cambios ydesarrollar relaciones creíbles y duraderas conlos clientes de la función.
Cuando somos capaces de cumplir con estosprincipios, estamos contribuyendo al resultado ala vez que añadiendo valor al negocio. La funciónde RR HH debe asegurar que los directivosentienden que la gente que trabaja con/y paraellos son, en un marco altamente competitivo yen constante cambio, la mejor y a veces la únicaventaja competitiva que las compañías poseen.Dependiendo de cómo los problemas organizati-vos, que afectan a la gente, son manejados la par-te humana del negocio puede ser nuestro mejoraliado o nuestro peor enemigo.El éxito de nuestra función contribuye al éxito delnegocio. Si tienes éxito en tu función, ten seguroque aportarás al negocio parte de tu éxito ya queestarás generando valor �
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entrevista
Agbar ha puesto en marcha este año con lacolaboración de ESADE el denominado Pro-grama Corporativo de Desarrollo Directivo(PCDD). Según explica Chamorro, “Es un pro-grama pionero en nuestro Grupo ya que cons-tituye la primera vez donde, en un mismo pro-grama, participan ejecutivos de todas lasUnidades de Negocio. Permite desarrollaruna visión más completa del resto de losnegocios del Grupo, fomentar una mayorintegración y crear cultura de Grupo, a la vezque sirve de plataforma para maximizar elintercambio de experiencias y contactos pro-fesionales”.
Según apunta su responsable, el programaestá diseñado para que pasen por el mismo100 ejecutivos, durante el periodo 2004 y2006, y el primer grupo de participantes estácompuesto por una combinación de jóvenesejecutivos y de directivos con experiencia,“de cuyo ‘mix’ se espera puedan salir las pró-ximas generaciones de líderes del GrupoAgbar”. Está estructurado en 4 bloques y
consta de 240 horas lectivas, repartidas en 30sesiones, las cuales se llevan a cabo 2/3 díasal mes, en las instalaciones de Agbar. Lametodología del programa incorpora, ade-más de las clases tradicionales y, el métododel caso, otras técnicas complementarias einnovadoras como la simulación informáticadel entorno competitivo del Grupo Agbar y unbusiness game que permite a los participan-tes asumir riesgos y tomar decisiones denegocio.
Para Chamorro, una de las claves del éxitodel PDD ha sido “la involucración de la direc-ción del Grupo en el proyecto así como respon-der el programa a una necesidad. La verdad esque tampoco ha sido un camino de rosas por-que también han habido sus espinas por elcamino, pero hemos sido capaces de poderlassortear con éxito”.
Aunque en este programa han introducidoalgunos módulos on-line, el director de RR HHreconoce que “básicamente el 90% de la forma-ción que hacemos en el Grupo es presencial”.
Nuevo Programa Corporativo de Desarrollo Directivo (PCDD)
Si tienes éxito en tu función, ten seguro queaportarás al negocio porque generarás valor
