FordismoVs Toyotismo1.0-Pilares.1.1- Pilares delToyotismoEl mtodo Toyota combinala produccin en el momento preciso (Justo a tiempo); y la autoactivacin de laproduccin. El sistema Toyota es de carcter elstico; se adapta biena las situaciones de diversidad ms difciles. Por esencia se trabaja de un sistema concebido para seradaptado a la produccin de volmenes limitados de productos diferenciados yvariados. Grandes volmenes e productos rigurosamente idnticos contra volmeneslimitados de productos diferenciados. El objetivo era producir a bajos costospequeas series de productos variados. El problema era el siguiente: Cmo elevar laproductividad cuando la demanda no aumenta? El sistema que utiliza, no se focaliza en la produccinde gran volumen sino de pequeos; ni en la estandarizacin y la uniformidad delproducto, sino en su diferencia, su variedad, este es el espritu Toyota. De este modo, se buscan orgenes y naturalezas deganancias de productividad inditos, que no tengan que ver con los recursos delas economas de escala y de la estandarizacin tayloriana y fordiana. http://www.slideshare.net/estebancampero/el-fordismo-presentation1.2- Pilares del FordismoLos pilares del Fordismo son dos:1.2.1- Estandarizarla produccin: Este mtodo busca minimizar las fluctuaciones (modificaciones, alteraciones) de la produccin en la cadena de montaje. El transporte de los productos finales se efecta por tipo de estos, en lotes de tamao pequeo. Ello se reproducir al interior de la cadena en requerimientos de elementos necesarios para laproduccin de esos lotes pequeos. Acompaa a esta medida, la reduccin delplazo de fabricacin de los diferentes tipos de productos.La cadena de montajepermita una parcelacin precisa de las tareas y una asignacin rigurosade tiempos de cada una de ellas. Estas innovaciones se tradujeron en unimportante aumento en la produccin.Cambios producidos al incorporar la cadena de montaje;AoPrecio de automvil: Ford TTiempo de Fabricacin de Automvil: Ford T19091500 dlares14 horas1924600 Dlares1.33 horas1.2.2- Popularizarel consumo: Simplemente consiste En hacer popular el producto lanzado,Aumentando Significativamente Su Demanda en el mercado inserto.2.0- Sistemas Deproduccin2.1- Sistema DeProduccin del Toyotismo. Justo a Tiempo2.1.1-Qu esjusto a tiempo JAT? La metodologa Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT)es una filosofa industrial que puede resumirse en: fabricar los productosestrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Es una filosofa Industrial de eliminacin de todo lo queimplique desperdicio en el proceso de produccin desde las compras hasta ladistribucin. Es una metodologa para alcanzar la excelencia en una empresa demanufactura, basada en la eliminacin continua de desperdicios. Precisamente ladenominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo:las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para lafabricacin o para el servicio al cliente . Los sistemas JAT son conocidos con muchos nombresdiferentes, entre ellos: inventario cero, manufactura sincronizada, produccinligera, produccin sin inventario (Hewlett-Packard), materiales segn senecesiten (Harley-Davidson) y manufactura de flujo continuo (IBM). 2.1.2- Objetivos del J.A.T.Mediante los sistemas JAT se intenta reducir laineficiencia y el tiempo improductivo de los sistemas de produccin, a fin demejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o serviciocorrespondiente. Un sistema de JAT incluye una estrategia de flujo de lneapara lograr una produccin de alto volumen a bajo costo. Tiene como objetivo unprocesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempototal necesario desde el comienzo de la fabricacin hasta la facturacin delproducto. Otros objetivos del sistema JAT son mejorar la competitividadde la empresa y reducir los costos, eliminar todos los desperdicios (todo loque sea distinto de los recursos mnimos de materiales, mquinas y mano de obraque se necesitan para agregar valor al producto). Otros objetivos (A corto plazo y a largo plazo) son: 1. Identificar y contestar a las necesidades de losconsumidores. Las necesidades de clientes y necesidades parecen ser ahora elenfoque mayor para negocio, este objetivo ayudar a la empresa a conocer que eslo que quiere el cliente y lo que se requiere para producir. 2. La relacin costo / calidad ptima. La organizacindebe enfocarse en tener un proceso de produccin de cero-defecto. Aunque pareceser poco realista, a la larga, eliminar una cantidad grande de recursos yesfuerzos de inspeccin, el re-trabajo y la produccin de gnero desertado. 3. Reduzca basuras no deseadas. Debe eliminarse todoaquello que no de valor adicional a nuestro productos. 4. Desarrolle una relacin fiable entre los proveedores.Una relacin buena y a largo plazo entre la organizacin y sus proveedoresayuda a manejar un proceso ms eficaz en planificacin del inventario,planificacin de material y sistemas de entrega. Tambin asegurar que elsuministro es estable y disponible en cuanto se necesite. 5. El plan de la planta por aumentar al mximo laeficacia. El plan de planta es esencial en trminos de eficacia industrial yutilidad de recursos. 6. Adopte el trabajo tnico de obreros japoneses paramejora continua. Comprometa una mejora continua a largo plazo a lo largo de laorganizacin. Ayudar a la organizacin a permanecer competitivo a la larga. http://www.mitecnologico.com/Main/TecnicaDeJustoATiempo2.2- Sistema deproduccin en cadena. Fordismo2.2.1-Qu es laproduccin en cadena?Laproduccin en cadena, conocida tambin como Fordismo, consista en instalar unacadena de montaje a base de correas de transmisin y guas de deslizamiento queiban desplazando automticamente el chasis del automvil hasta los puestos endonde sucesivos grupos de operarios realizaban en l las tareas encomendadas,hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezasintercambiables, ensayado desde mucho antes en fbricas americanas de armas yrelojes, abarataba la produccin y las reparaciones por la va de laestandarizacin del producto. La fabricacin en cadena,con la que Ford revolucion la industria automovilstica2.2.2-Objetivos Del FordismoAnte una demanda ser capaz de absorberla en masivaproduccin; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecan un marcopropicio; Crear la capacidad adquisitivadel hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo; Siempre que existiera esa demanda, la fabricacinen cadena permita ahorrar prdidas de tiempo de trabajo, al no tener quedesplazarse los obreros de un lugar a otro de la fbrica, llevando hasta elextremo las recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo de F.W. Taylor. Cada operacin quedaba compartimentada en una sucesin de tareasmecnicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las cualificacionestcnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente poda aprovecharmejor la mano de obra sin cualificacin de los inmigrantes que arribaban masivamentea Estados Unidos cada ao; Los costes de adiestramiento de la mano de obra seredujeron, al tiempo que la descualificacin de la mano de obra eliminaba laincmoda actividad reivindicativa de los sindicatos de oficio (basados en lacualificacin profesional de sus miembros), que eran las nicas organizacionessindicales que tenan fuerza en aquella poca en Estados Unidos.http://socioempresa.blogspot.com/2007/12/la-produccin-en-cadena-o-fordismo.html2.3-Filosofia del Empuje vs. Filosofa delHale2.3.1-Uniformidad vs. Diversidad.La produccin en masa,estandarizada, de grandes lotes exiga la produccin de pocos modelos en unafabricacin en serie o en cadena. La orientacin al mercado est llevando alparadigma de la diversidad de productos, en pequeos lotes. Una produccin quetiene a la medida del cliente. Lo cual ha contribuido a que sea una produccinflexible, celular, para lotes unitarios. Los FMS son una buena respuesta a esaorientacin hacia el mercado. Es la lgica de un ambiente cambiante, deinnovacin, de moda. En el libro maximarketing se lee:2.3.2- Grandes lotes vs. Pequeos lotes. El fordismo ha sido la escuela del empuje. De la produccin en masa yestandarizada. Es la encarnacin tecnolgica de la Ley de SAY: Toda ofertacrea su propia demanda. En otras palabras producir y luego vender.El nuevo paradigma est centrado en los pequeos lotes a partir de lasseales del mercado. Vender primero, producir despus.2.3.3- Colchn de seguridad vs. Ceroinventarios. La produccin en masa tiene como consecuencia lgica los grandesinventarios. La nueva filosofa JIT tiene como objetivo el cero inventarios.Los beneficios han sido fehacientes en el Japn y evidentes en Estados UnidosArtculo Publicado en Revista Colciencias Ciencia &Tecnologa Vol. 18 N 4. Octubre Diciembre de 20003.0- Incentivo individual y monetario vs. Reconocimiento mltiple.La produccin celular, el trabajo en equipo y la filosofa del HALEempiezan a mostrar la inconveniencia del cronmetro, del incentivo individual ymonetario y de los estndares. Particularmente no se articulan con la filosofade calidad total. Veamos algunas opiniones.3.1- Stndares e incentivos vs. Mejoramientocontinuo. El estandardes para el trabajador promedio. La mitad superior se amolda al standard. Laotra mitad no lo alcanza Los resultados son prdidas, caos, insatisfaccin yrotacin del personal DEMING, W. Edwards.Tambin se aterra de la cantidad de gente que hace estndares de trabajoy los que cuentan la produccin. Dice que son ms que los ocupados en laproduccin misma. Y la consecuencia es que el standard: es totalmente incompatible con la mejoracontinua DEMING, W. Edwards.Lo malo es que tambin se termina completando el estandard condefectuosos. Esto nunca traer satisfaccin por el trabajo.Deming presenta entonces otras alternativas: la tarea de la direccin consiste en sustituirlos stndares de trabajo por un liderazgo sabio e inteligente Donde quiera quese han desechado y se han sustituido por liderazgo, la calidad y laproductividad se han incrementado sustancialmente y las personas estn mscontentas de su trabajo.DEMING, W. Edwards.Los incentivos son tratados en forma similar por Deming: son manifestaciones de la incapacidad decomprender y proporcionar una supervisin adecuada. Las prdidas pueden serhorrorosas. Las prisas por hacer ms son un fracaso y un desgaste. DEMING, W. Edwards.Se argumenta tambin que van contra el trabajo en equipo y fomentan larivalidad. Es un mtodo para llegar a la cantidad y no a la calidad. Lapremura produce basura. Para Deming, resulta ms conveniente una atmsfera dereceptividad y reconocimiento que un sistema que mide a la gente segn lascantidades que produce.Richard Shomberger dice que los incentivos son malos en la modalidad JATy CTC, pues la regla no es producir lo que se pueda sino lo que va autilizar. En ltima instancia plantea que se debe transitar de la Destreza dela tarea a la destreza de la mente.3.2- Evaluacin de mritos vs. Promocinlenta.William Ouchi opone la evaluacinde mritos en occidente frente a la japonesa. En sta la evaluacin y promocines lenta, llegando a plantear un perodo de 12 aos.Deming considera la evaluacin de mritos en occidente como unaenfermedad mortal: la calificacin anual, la evaluacin delcomportamiento la gestin por nmeros tienen un efecto devastador: alimentanel comportamiento a corto plazo, aniquilan la planificacin a largo plazo,desarrolla el miedo, derriba el trabajo en equipo, aumenta las rivalidades y elpolitiqueo deja las personas amargadas no es justo, ya que adscribe a laspersonas de un grupo unas diferencias que pueden estar totalmente causadas porel sistema dentro del que trabajan. DEMING, W. Edwards.Insiste en que se recompensa a las personas que lo hacen bien dentro delsistema. No trata de recompensar los intentos de mejorar el sistema. Alalimentar el corto plazo, una persona tiene que tener algo que mostrar. Sibusca mejorar disminuye su produccin.El nuevo paradigma corresponde ms a las diferentes formas de estimularal individuo pero haciendo nfasis y estimulando el trabajo en grupo. Se tieneuna mirada de largo plazo. El empleo es vitalicio. La promocin y evaluacinlenta. No se buscan objetivos por encima de la capacidad del sistema.Entrenamiento y educacin permanentes. La bonificacin en funcin de lasutilidades. En pocas malas se baja o se pierde la bonificacin pero no sedespiden los trabajadores. Las sugerencias son estudiadas por el grupo quellega a una conclusin para el bien de la compaa. Despus de una decisinunnime todo el mundo se pone a trabajar para dar lo mejor al grupo.Del incentivo individual y monetario se pasa el reconocimiento mltiple:premios, cartas, bonificaciones, promociones, viajes, diplomas Se combina loindividual y lo grupal. El sistema de sugerencias es una demostracin de laparticipacin de los trabajadores cuando estn motivados y satisfechos en eltrabajo.Artculo Publicado en Revista Colciencias Ciencia &Tecnologa Vol. 18 N 4. Octubre Diciembre de 2000DEMING, W. Edwards. Calidad, productividad ycompetitividad. MIT. 1982.