Embed Size (px)
Citation preview
FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO, 2019
30° Aniversario
23° Edición Estatal
1. DATOS DE LA EMPRESA
1.1 Nombre: Convertors de México S.A de CV
Dirección: Arcadias #1580 Colonia Terrazas del Valle complejo
industrial Salvarcar, en Ciudad Juárez Chihuahua, México C.P.
32599 Teléfono (656) 6498900 y Fax 6498909, Correo Electrónico:
1.2. Sector: Industrial, Ramo Productos Médicos
1.3. Tamaño de la empresa: Grande
1.4. Grupo Empresarial Corporativo: La compañía ofrece productos médicos y farmacéuticos
clínicamente probados y soluciones rentables que mejoran la eficiencia de la cadena de suministro
desde el hospital hasta el hogar. Cardinal Health conecta a pacientes, proveedores, pagadores,
farmacéuticos y fabricantes para la coordinación de la atención integrada y un mejor manejo del
paciente. Con el respaldo de casi 100 años de experiencia, con aproximadamente 50,000 empleados
en casi 60 países, Cardinal Health se encuentra entre los 25 primeros en Fortune 500.Cardinal Health
es más que un negocio, más que un socio, más que trabajadores. Son las alas su escala
incomparable y su enfoque enfocado llevan a mejores soluciones. La fortaleza de la compañía
proviene de cuatro áreas de experiencia: logística, productos, negocios y soluciones para pacientes.
Cardinal Health da la bienvenida a los nuevos desafíos, anticipa las tendencias y, como Alas, brinda
apoyo, velocidad y una visión de una milla a todos los clientes.
1.5. Tipo de producto en el mercado:
Ensamble de productos médicos desechables
para uso en hospitales. Principales tipos de
Cirugía de Corazón, Rodilla, Manos, Ojos,
Cesaría, Curaciones, Piernas, Circuncisión,
Peritonitis, Lumbalgia, Oído, Nariz, Craneales.
(Figura No 2).
1.6. Años de experiencia: 49 años, Iniciamos operaciones en 1970.
1.7. Población Total: 2266 Empleados
1.8. Indicar si ha establecido un sistema de Mejora Continua e Innovación.
La compañía tiene un departamento de mejora continua
enfocado a la “Excelencia Operacional” (OpEx). La cual es la
encargada de la formación y capacitación a través de la mejora
continua de Lean desde niveles operativo la formación de White
Belts y el modelo de equipos de alto rendimiento. Jefes de
grupo, Inspectores de Calidad, Técnicos, Administrativos,
Clerks, la formación de Yellow Belts. Supervisores de diferente
departamento la formación de Lideres Kaizen y Gerente como
Black Belt con el objetivo de desarrollar proyectos de mejora
durante el año enfocados a eliminar desperdicios, así como a
mejorar los procesos o áreas de oportunidad detectadas
mediante Gemba Walk y métricos fuera de meta (Figura No. 3).
Nuestro sistema de capacitación del modelo EAR se base en herramientas de Lean y desarrollo personal con
el objetivo de lograr ser más competitivos, empleado una hora de capacitación por semana.
FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO, 2019
30° Aniversario
23° Edición Estatal
2. Datos del Sistema de Mejora Rápida en la empresa.
2.1 Responsables del Sistema de Equipos de Trabajo:
Ing. Jose de Jesus Martinez González/ Gerente de Mejora Continua/Black Belt, Tel: (656) 6498900
Ext. 7273 Email: [email protected]
LAE. Ponciano Hernandez Velázquez/ Coordinador de Equipos de Alto Rendimiento Tel (656)
6498900 Ext. 7271 Email: [email protected]
2.2 Número total de Mejoras Rápidas Registradas por año en la empresa o institución participante.
2.3 Número de personas promedio que integran un Equipo de Mejora Rápida de la empresa o
institución. 7 personas.
2.4 Porcentaje de la Población total de la empresa, que participa en Mejoras Rápidas.
85% de participación total.
2.5 Tiempo promedio (en días, semanas o meses) de implantación de la Mejora Rápida.
Este 2019 en promedio 12 por semana.
2.6 Breve explicación del sistema de reconocimientos que utiliza la empresa
Nuestro sistema se basa en el cumplimento de las metas de los métricos principales como la
seguridad, la calidad, el costo y entrega, así como también la participación en los proyectos de mejora
en cada unidad de negocio a través de EOM, $Pesource, Líneas de la Excelencia, Semana de
equipos, Graduación de cada fase del modelo de equipos.
•EOM (Todo mundo cuenta), es un bono en efectivo que inicia con $500 pesos hasta $1000pesos.
•$Pesource (Moneda interna), un $pesource equivale a 100 Pesos se puede canjear por artículos
exhibidos en vitrinas de la planta. Se pueden acumular durante el año fiscal por artículos de más valor
o varios artículos.
•Líneas de la Excelencia, Se gana al cumplir con las metas mensuales con los métricos de Eficiencia,
Seguridad, Scrap, Ausentismo y Calidad.
•Semana de equipos, los equipos participan con su mejor proyecto y se premia al ganador con el
derecho de participar en el concurso estatal de equipos (Segunda vez en 2019).
•Graduación de cada fase del modelo de equipos, se les entrega como reconocimientos: Diplomas
y playeras en una ceremonia con la alta gerencia.
2.7 Tipos de reconocimientos o premios que se otorgan
1.1..1. Dinero en efectivo, $Pesource (Moneda interna), Souvenirs (playeras, mochilas, termos,
hieleras, regalos en temporada, escolares), comida, diploma, playeras, ceremonias de
graduación de cada fase del modelo de equipos. (Figura 4)
FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO, 2019
30° Aniversario
23° Edición Estatal
2.8 Sistema a través del cual se eligió o seleccionó al Equipo de Mejora Rápida participante.
Cardinal Health planta Juarez desarrolla cada año un foro interno de
trabajo en equipo. En la cual participan los equipos de alto
rendimiento de la planta con su mejor proyecto elaborados durante
el año o proyectos que terminan en este año. El equipo de
Innovadores presento una mejora de la seguridad y costo en el área
de producción. Al evaluar los beneficios del proyecto, la metodología
utilizada, calidad de la presentación y el desenvolvimiento del equipo,
fueron ganadores de la competencia de segundo turno, obteniendo
la oportunidad de representar a la planta para competir en el Foro
Estatal de Trabajo en Equipo 2019. (Figura No 5)
2.9 Otro tipo de equipos o sistema de mejora e innovación que tiene implantados en su
organización.
Cardinal Health Juárez se enfoca hacia la mejora continua ha implementado el modelo de Equipos
de Alto Rendimiento (EAR’s, Figura No 6) y G7 (Puntas de estrellas/Grupo 7, Figura No 7) para
crear una cultura de la mejora continua a todos los empleados con la aplicación de herramientas
de manufactura esbelta enfocado en la mejora de los procesos y eliminando desperdicios con
eventos Kaizen, Sistema de 5S, Trabajo estándar, RCPS, TPM por mencionar algunos.
• Eventos Kaizen. Eventos de mejora de una semana en sus unidades de negocio
mejorando y creando flujo en los procesos, eliminando desperdicios, mejorando
oportunidades de seguridad, calidad, eficiencia y costos.
• 5S’ s. Implementación del sistema de las 5’s con la metodología aplicada en toda la
cadena de suministros de la planta.
• Trabajo estandarizado Implantación de hojas de instrucción de trabajo detallado para los
procesos.
• RCPS la aplicación de herramienta de solución de problemas de causa raíz.
• TPM Aumentar la eficiencia de los equipos.
2.10 Situación actual y problemas en su Sistema de Administración de Mejoras Rápidas (Que
esté de acuerdo compartir)
La mejora continua es sólida en nuestra planta porque creemos en los equipos (los expertos) y
la capacitación continua para lograr el éxito en toda la cadena de suministros
FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO, 2019
30° Aniversario
23° Edición Estatal
2 Datos del EMR participante
3.1 Nombre del EMR participante en caso de existir: Los Innovadores
3.2 Nombre completo y área o departamento del Facilitador del equipo: Ponciano Hernández
Velázquez, Departamento: Mejora Continua
3.3 Nombre completo, escolaridad, antigüedad en la empresa o institución y puesto, de cada
uno de los integrantes del equipo de mejora rápida.
3.4 Antigüedad y Cargo de los integrantes del equipo. (Tabla No 1)
3.5 Funcionamiento del equipo: El equipo se reúne en la sala EAR (Equipos de Alto Rendimiento),
una vez por semana (martes), de 7:30pm a 8:30pm.
3.6 Características Especiales.
Se tienen un equipo de alto rendimiento en cada unidad de negocio como una herramienta para
la mejora continua. Los equipos están conformados por personas multidisciplinario, ya que cuenta
con integrantes diferentes áreas con el objetivo de la mejora continua en sus unidades de negocio
(Figura No 9)
FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO, 2019
30° Aniversario
23° Edición Estatal
4 CASO EXITOSO
A). Introducción:
• Título de la Mejora Rápida: Prevención de riesgo y estandarización de tapetes en el área de Sellado
• Fecha de inicio y final del caso exitoso: Este caso fue resuelto de Enero a Mayo 2019.
• Nombre del caso resuelto que se presenta: Prevención de riesgo y estandarización de tapetes en el área de Sellado.
• Breve descripción del área de trabajo o proceso donde se llevó al cabo la mejora: Como fase 1 de nuestro
proyecto de mejora rápida, se llevó acabo en la Unidad de negocio # 1, en el área de producción en el proceso
de sellado.
• Identificar el tipo de mejora: El tipo de mejora fue de Operaciones.
B). Identificación de la problemática o área de oportunidad.
Al momento de realizar el recorrido GEMBA en el área de las selladoras de nuestra unidad de negocio, nos percatamos
que la mayoría de las estaciones los tapetes están en las siguientes condiciones:
En el área se tiene hasta 3 tapetes ergonómicos unos empalmados de otros, en lugar de solo uno. (Figura 10).
Tapetes ergonómicos despegados, sucios y/o con tapes en las orillas, la falta de estandarización en la cantidad de tapetes
en cada área, el operador de sellado se resbala al momento de realizar su proceso por el deslizamiento del tapete
ergonómico ocasionando una condición insegura critica para la persona y área con oportunidad de 5’s. (Figura 11).
El equipo vio la necesidad de realizar una mejora rápida en este proceso de sellado con el objetivo de estandarizar la
cantidad de tapetes, evitar algún incidente del operador de sellado que provoca el deslizamiento del tapete y realizar
un evento de 5’s para tener un lugar mas limpio y seguro.
Se consulto con el departamento de ingeniería y Seguridad para definir la cantidad de tapetes que deben tener este
proceso y mediante una lluvia de ideas con el equipo vimos como solucionar esta área de oportunidad mediante un
análisis de solución de problema de raíz para eliminar por completo la condición insegura del área del sellado y el de
tener estandarizado el área de trabajo en todas las selladoras de la empresa. Actualmente se tienen 51 selladoras con
91 tapetes ergonómicos en total en el CAR (Cuarto de acceso controlado). Otra idea que surgió en el momento es el por
FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO, 2019
30° Aniversario
23° Edición Estatal
Indicar el impacto primario de la mejora: Ej.- Calidad, Costo, Tiempo, Método, Seguridad, otro.
Los impactos de la mejora fueron los siguientes:
Los tapetes ergonómicos por la función que realiza el operador de
sellado son política de seguridad tenerlo para evitar cansancio y
prevenir alguna lesión.
La vida útil de cada tapete es de un año debido a que se utiliza la
selladora en los tres turnos, lo cual a la vez incrementa el desgaste
de cada uno de los tapetes por los movimientos realizados por el
operador.
El costo del tapete ergonómico es de $819.00MN debido que se
levantaban de la orilla y esto ocasionaba una condición insegura para
el empleado por ello se desechaba al levantarse las orillas por falta
de mantenimiento, dado que las orillas se levantaban por el desgaste diario.
Al realizar esta mejora rápida se recuperaron retrabajando los tapetes con este defecto (orillas levantadas) teniendo un
ahorro para la empresa de: (91 tapetes) x ($819.00) = $74,529.00 Pesos en la primera fase del proyecto. (Figura 12)
Se eliminó la condición insegura debido que se tenían tapetes empalmados la persona de la operación de sellado, esto
ocasionaba riesgo de caída y antiergomonico al estirarse.
En cuanto el método el sellador se siente con más confianza y seguridad dado que ya no se desliza el tapete ergonómico
por la sujeción y la estandarización de uno solo por área.
En si el alcance del proyecto se enfocó en el Costo del tapete, el método del sellador al momento de no empalmar un
tapete con otro, la seguridad del empleado al no deslizarse, la calidad del proceso haciendo que el proceso no tenga
desperdicios en los movimientos realizados.
C) Mejoras implantadas.
¿Que realizamos? Primeramente, el proyecto está enfocado en la metodología DMAIC la cual cada una de las etapas
fueron consideradas para el alcance de nuestro objetivo principal la Estandarización y eliminación del riesgo por
deslizamiento.
Definir se realizó el GEMBA en el área de sellado percatándose de más de dos tapetes en el área, a la vez se realizó una
encuesta con los selladores sobre si se ha tenido incidentes por la mala colocación de estos dando como resultado un
sí.
Medición en esta etapa nos dimos a la tarea de levantar el listado de cada una de las selladoras para saber el número
exacto de los tapetes con los que contábamos en el área. Se habló con el personal para sacar el estadístico sobre si se
deslizaba al momento de realizar la operación de sellado.
Analizar se utilizaron las herramientas del
diagrama de 6M en el cual la mano de obra
y el Material fueron las determinantes para
llegar a la causa raíz. También se utilizó el 5
por qué. (Figura No 13)
FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO, 2019
30° Aniversario
23° Edición Estatal
Implementar
Se realizó 5’s en el área 201 la cual contaba con dos tapetes en el área de sellado, se removió el tape de los tapetes
ergonómicos los cuales estaban sucios por la adherencia en el piso, se limpiaron los tapetes con desengrasante y
alcohol, se dejó un solo tapete en el área.
Otra de las oportunidades que se mejoró, se colocó cinta antiderrapante en cada una de las orillas para evitar el
deslizamiento y determinante por qué los tapetes en las orillas se levantan por lo cual se realizó una prueba con los
tapetes que se encontraban en el área de mantenimiento los cuales ya no se utilizan por dicho defecto. La prueba
consistió en aplicar calor en cada una de las orillas con una pistola de calor y colocarle un contrapeso para que quedara
liso, lo cual tuvo éxito al quedar totalmente plano de nuevo, el éxito fue que tapetes ya a punto de desechar y comprar
nuevos se recuperaron y actualmente están siendo utilizados. (Figura 14).
D) Impacto o beneficio final de la Mejora Rápida.
Antes de la mejora teníamos un lugar de trabajo con bastante oportunidad en cuanto a la Seguridad del trabajador,
ahorro en la compra de nuevos tapetes, así como la recuperación de tapetes que estaban con las orillas levantadas
debido a la aplicación del calor. Por cada año en la compra de los tapetes se hacía un gasto de $74,529.00MN los
cuales eran remplazados cada año. Se eliminó el riesgo de incidente critico en el área de sellado creando un lugar
limpio, ordenado satisfaciendo así las condiciones del área de trabajo. Eliminación de movimientos innecesarios y o
pérdidas de tiempo por deslizamientos.
Describir la manera en la que se estandarizó la mejora o innovación.
Se verifico con el departamento de seguridad y ergonomía la cantidad de tapetes ergonómicos por persona en este
proceso de sellado, se debe tener solo un tapete.
Auditorias por parte de las 5 s y jefes de grupo sobre la limpieza y orden del área de sellado.
Auditorias por equipo de alto rendimiento sobre el uso de las buenas prácticas del activo fijo.
Realización de órdenes de trabajo monitoreadas por el departamento de mantenimiento para el mantenimiento
preventivo de los tapetes con desgaste.
Describir la aplicación real de la mejora en otros procesos (alcance de la mejora) o plan aprobado para su aplicación
futura.
La fase 2 será implementar la estandarización en toda la planta en las áreas de las tricelulas, líneas lean, áreas de
máquinas dado que estamos en la misma situación, aunado de compartir esta buena práctica a las plantas hermanas
de CardinalHealth.
LECCIONES APRENDIDAS. El equipo se siente capaz de tomar iniciativa en este tipo de mejoras rápidas al momento de
percibir las mejoras obtenidas a través de la metodología DMAIC, a la vez se identifican más rápido los desperdicios
que se tienen en el área.
