Gerencia PúblicaÁrea

I

Gerencia Pública Estratégica

1. IntroducciónLa capacidad de gerenciar y manejar con efectividad la estructura de una organiza-ción y utilizar los instrumentos de gestión pública no sólo radica en desarrollar habili-dades de formación profesional adquiridas sino tambien los instintos naturales o re� e-jos Gerenciales; tampoco es como muchos creen, el resultado de la práctica constante en los niveles de decisión y dirección pro-longadas en el tiempo, ya que las personas podemos seguir repitiendo constantemen-te los mismos errores de concepción de la Gerencia tradicional.La forma más segura de adquirir conoci-mientos, habilidades y destrezas en Geren-cia Pública moderna se adquiere a través de la capacitación permanente, el fortale-cimiento y desarrollo de capacidades1, el intercambio de ideas, generando sinergias y la puesta en marcha de la buena praxis y experiencia vivida, del aporte de iniciativas e ideas de cambio de crear y generar valor a

* Asesora y consultora en Gerencia Pública. Auditora en Sociedades de Auditoría.1 Es un conjunto de reglas de juego y regulaciones escritas o

verbales expresadas literalmente, que establecen o de� nen lineamientos o fronteras dentro de una organización para poder ser exitosos. Están basados en supuestos o verdades básicas, por ejemplo: la organización y la estructura vertical es un paradigma, que puede ser cambiado a otro de estructura horizontal plana en forma gradual; lo importante es contar con la toma de decisiones oportunas con responsabilidad.

Info

rmes

Esp

ecia

les

los servicios públicos así como la aplicación sistemática de los mecanismos, métodos y procedimientos de buen gobierno o gobierno corporativo, es decir el trabajo en equipo y la participación no sólo de los ser-vidores públicos; sino también contar con la participación de la ciudadanía organizada, a través del análisis y estudio compartido y permanente de la realidad socioeconómica en el que nos desenvolvemos y en la toma de decisiones adecuadas que pueden in� uenciar en el cumplimiento de los objetivos estraté-gicos de la organización. Por lo tanto, si se quiere disponer de buenos gerentes públicos no existe otra alternativa que emprender una acción masiva de formación, capacitación y actualización de toda una clase de dirección. esta tarea no sólo le compete, al Gobierno sino tambien es una responsabilidad compartida con los organismos rectores, las universidades, los centros académicos privados, la empresa y la ciudadanía.Son palpables los ejemplos en el sector privado que nos muestran cuánto se puede lograr con una buena organización y ges-tión que aplica los métodos de la gerencia moderna bastará citar como ejemplo un caso concreto.

Una entidad pública con una considerable fuente de � nanciamiento en el presupuesto de inversión y proyectos declarados viables, agobiado por la falta de calidad y retrasos en la ejecución de obras por administración di-recta, subutilización de la capacidad instala-da de la maquinaria y equipo, sobredimen-cionamiento en los gastos de materiales de construcción y mala administración de la ejecución de obras, decidió como alter-nativa circunstancial la ejecución de obras por contrato, cumpliendo previamente todos los requisitos en los procedimientos de contratación, del cual resultó ganador una empresa de prestigio, conocida por su cumplimiento y producción de calidad, quien ejecuto la obra en los plazos previstos y de acuerdo a las características técnicas y sin considerar adicionales de obra. Los niveles de decisión sorprendidos por su e� ciencia y e� cacia decidieron averiguar

en qué consistía el secreto del éxito y otros aspectos a los que el titular de dicha empresa contestó lo siguiente:

“No tenemos ningún secreto profesional, no sa-bemos más de lo que saben las demás empresas, únicamente hemos logrado conformar un equipo humano que quiere cumplir lo que se compromete a realizar. El cumplimiento es un asunto de método, elaboramos cuidadosamente los planes, las progra-maciones, vigilamos la ejecución de las mismas.Y utilizamos instrumentos de medición permanente, no permitimos que haya desviaciones salvo en casos de fuerza mayor, llevamos controles diarios, semanales y resúmenes mensuales, todos los que trabajamos en la empresa tenemos la misma inquietud; nunca estamos contentos con lo que estamos haciendo siempre tratamos de mejorar la calidad de las obras:”

Lo mencionado anteriormente nos llama a realizar una re� exión muy seria respecto a la realidad existente en las entidades del Estado y visionar un cambio, dándole una nueva concepción a la administración pública, es decir cambiar los esquemas y los paradigmas2 vigentes, promoviendo la gerencia por objetivos y una gestión por re-sultados (gestión de portafolios, programas y proyectos, gestión de riesgos, etc.), para lo cual es indispensable contar con las herramientas necesarias de gerencia moderna, tales como: Implementar el gobierno corporativo o buen gobierno, la gestión estratégica y por resul-tados, promover el capital intelectual o el valor de los intangibles, la administración de riesgos, mejorar el clima organizacional, diseñar indicadores estándar de medición de priorizar el tablero de mando integral o BSC, implementar los costos ABC aplicados al sector público, mejorar el plan operativo entre otros, etc.Finalmente, si se desea implementar un sistema de gerencia por objetivos, Gestión y Presupuesto por resultados es necesario contar con un plan estratégico aplicable

2 Es el proceso permanente de agregación continua de apren-dizaje por el que las personas, organizaciones y la sociedad, adquieren y asimilan conocimientos e información y desa-rrollan habilidades y destrezas en forma individual y colectiva para realizar funciones y competencias, tomar decisiones y solucionar problemas en torno a objetivos específicos y garantizar su éxito.

“No tenemos ningún secreto profesional, no sa-“No tenemos ningún secreto profesional, no sa-

Actualidad Gubernamental N° 1 - Octubre 2008 1I

Autor : Dra. Adith Ríos Soria(*)

Título : Gerencia Pública Estratégica

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 1 - Octubre 2008

Ficha Técnica

1. Introducción2. ¿Qué signi� cado tiene la Gerencia Pública

Estratégica?3. ¿Por qué Gerencia Estratégica?4. Objetivos de la Gerencia Pública5. Re� exiones � nales

S u m a r i o

coherente con las políticas públicas y con las inversiones necesarias, todo ello orienta-do a generar valor agregado, calidad en los servicios públicos, impacto en la población y cambio y modernización en la administra-ción pública.

2. ¿Qué signi� cado tiene la Ge-rencia Pública Estratégica?

El concepto de Gerencia Pública agrupa el conjunto de conocimientos, métodos, técnicas e instrumentos de plani� cación, dirección y gestión y otros elementos re-lacionados con la toma de decisiones, que contribuyen a elevar la e� ciencia, e� cacia de las organizaciones públicas y sus recursos, además de direccionar y monitorear el cum-plimiento de los objetivos estratégicos.

En su de� nición más amplia, gerencia es la actividad de dirigir, liderar, administrar el co-nocimiento3, recursos e infraestructura para lograr resultados bajo unos lineamientos denominados políticas, siendo una pieza fundamental en el proceso de moderniza-ción del Estado; ya que para desempeñarlo se establecen un conjunto de caracte-rísticas que deben reunir este grupo de funcionarios, tales como: profesionalismo, capacidad, técnicas y destrezas, criterios e iniciativas, sin olvidarnos del liderazgo que debe contar, todo ello orientado a la gestión por resultados. Por tanto, hoy en día parece más evidente que la mejor forma de legitimar las organizaciones es contar con personal idóneo y adecuado y no con burócratas partidarizados e improvisados que no puedan desempeñar cargos de alta responsabilidad.

Sólo personas con capacidad de gestionar e� cientemente y eficazmente las institu-ciones públicas, ejecutando lo planeado, pueden lograr los objetivos previstos y obtener los resultados deseados. Todo ello no sólo beneficiará a los usuarios, sino que elevaría cada vez más la opinión generalizada positiva, en relación al desem-peño de la función pública, posesionando la credibilidad de la institucionalidad y la legitimidad de sus acciones que devienen en mejores servicios públicos de calidad y de impacto.

Por tanto, la nueva Gerencia Estratégica, además de priorizar la plani� cación y pro-gramación y la ejecución de las estrategias, implica un rediseño de las organizaciones del Estado, abandonando un estilo de administración burocrática a otro estilo de

3 Implica la adecuada organización y gestión de datos e infor-mación para transformarlo en conocimiento y entendimiento generalizado en la organización, la misma que puede ser mejorada o crear nuevo conocimiento, implica también la conversión del conocimiento tácito e implícito (aquel que posee y maneja el servidor público: procesos procedimientos, etc)

En conocimiento de valor agregado o explícito (conocimiento organizado estructurado y diseccionado) para convertirlo en un activo estratégico de la organización, en un conocimiento sistematizado de mejora continua para ser competitivo y/o transferir el conocimiento mejorado y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible.

gestión por resultados de implementación de avanzados mecanismos y sistemas de gestión, de promover el talento humano al servicio del Estado.

3. ¿Por qué Gerencia Estratégica?Porque la Gerencia como órgano que va a liderar y dirigir toda una organización va a requerir el manejo de mecanismos de acción y opciones denominados estraté-gias, que están asociados a la ejecución de los recursos públicos, los mismos que previamente son analizados, evaluados y programados que se traducen en activi-dades y esfuerzos, proyectos e inversiones, debidamente priorizados y orientados a la obtención de objetivos estratégicos; por tanto, la estrategia es la respuesta emergente a las circunstancias previstas y no previstas en un modelo de acciones y decisiones y se re� eren a las habilidades de dirección para distribuir mejor los esfuerzos y recursos, las políticas y los procedimientos en forma e� ciente y e� caz.

Por otro lado, la nueva Gerencia Pública nace como una alternativa a la adminis-tración histórica tradicional, debido a la crisis de legitimidad,4 a consecuencia de los graves problemas de ine� ciencia e ine� -cacia burocrática por un lado y por el otro a las grandes demandas de la ciudadanía, por la solución de problemas álgidos y por el incremento sustancial de los recursos � nancieros a la gran mayoría de entidades públicas, situación coyuntural, debido al incremento del precio de los metales. Por tanto, urge la necesidad de incorporar nuevas herramientas de gestión, así como nuevas concepciones sobre la dimensión de la población como fin, calidad en el gasto público, impacto y valor público en los programas y proyectos, racionalidad y responsabilidad en las decisiones basados en un proceso plani� cado de trabajo me-tódico calculado y ponderado respecto a lo que se quiere.

4. Objetivos de la Gerencia Pú-blica

Dentro del marco de las actividades de la gerencia, los principios y métodos de organización moderna son válidos y tiene plena vigencia para delinear la de� nición de los objetivos, los mismos que están re-presentados por la asignación de funciones asociadas objetivos especí� cos, los proce-dimientos y métodos adecuados, � jación de responsabilidades, grado de control, liderazgo, línea de mando, coordinación y � nalmente la evaluación continua de lo ejecutado y de todo lo relativo al control de la gestión.

Un aspecto básico y de medular importan-

4 Es un término utilizado en la teoría de Derecho, en la ciencia política y en � losofía que de� ne la cualidad de ser conforme a un mandato legal, a la justicia, a la razón o a cualquier otro mandato cierto.

cia dentro de los objetivos es lo relacionado con el control de resultados; la teoría de que si el control debe efectuarse antes, después o si debe ser concurrente, es decisivo para evaluar la gestión gerencial.

Dentro de los objetivos más importantes se puede señalar los siguientes:a) Realizar el análisis estratégico o análisis

FODA preliminarmente, con la � nalidad de identi� car sus fortalezas, debilida-des, amenazas y oportunidades que permitan a la organización a través de la Gerencia formule y priorice sus estra-tegias.

b) Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y calidad en los servicios que debe brindar la entidad.

Entendiendo como e� cacia el grado de avance o cumplimiento de determina-das variables respecto a la programación prevista, así como el grado de cumpli-miento de las metas físicas ejecutadas, a todo ello agregue el componente de valor agregado y calidad del producto.

E� ciencia; se re� ere al indicador que relaciona dos variables que permite mostrar la optimización de los insumos y las metas entendiéndose como la mejor combinación y la menor utilización de recursos para producir bienes y servicios públicos utilizados para el cumplimien-to de las metas.

Proveer la economía, se re� ere a los as-pectos relacionados con los términos y condiciones bajo los cuales se adquiere recursos, sean estos � nancieros, huma-nos, físicos, obteniendo la cantidad y el nivel apropiado de calidad requerido.

c) Promover la gestión del capital intelec-tual y gestión de conocimiento, la inte-gridad y los valores éticos. Y desplegar todas sus capacidades para desarrollar sus funciones dentro de un marco valorativo de acuerdo a los intereses nacionales.

d) Actuar como agente promotor del cambio y de las capacidades para dirigir la gestión por resultados en función a objetivos de� nidos.

e) Promover el desarrollo de capacidades y fortalezas para elevar la calidad de la gestión pública y de los Tercios públicos con valor agregado.

f ) Fijar y armonizar con claridad las distin-tas líneas de ejecución de actividades, así como establecer los distintos niveles de mando y responsabilidad funcional, promoviendo que los funcionarios eje-cutivos de nivel superior deben delegar autoridad necesaria a los niveles inferio-res, para que puedan adoptar decisiones en los procesos de operación y cumplir con las metas previstas y responsabili-dades asignadas.

Actualidad Gubernamental N° 1 - Octubre 20082I

Informes EspecialesI

Actualidad Gubernamental N° 1 - Octubre 2008 3I

Área Gerencia Pública I¿Cómo se genera un proceso de Gerencia Estratégica?

GerenciaEstratégica

- Promoviendo procesos de plani� cación, efectivos y ejecutables.- De� niendo los niveles de planeamiento: Plan Estratégico, Plan de Desarrollo Concertado, Plan Operativo, etc.- De� niendo los objetivos estratégicos que sean concretos y ejecutables.- Proponiendo las estrategias, los recursos, responsabilidades.- Estableciendo programaciones y cronogramas de cumplimiento obligatorio.- Estimación de los riesgos potenciales que afecten la ejecución y la obtención de resultados de lo plani� cado.

Plani� cando

- Liderar la visión. - Estructurar y de� nir la autoridad y liderazgo.- Asumiendo retos y responsabilidades de su conducción. - Trabajar en coordinación y en equipo con todas las - Trasmitir sinergias. áreas corporativas.

Establecien-do dirección y liderazgo

- Administración por resultados. - Gestión de riesgos. - Procesos ágiles y e� cientes. - Gerencia en línea. - Gestión operativa efectiva.- Gestión de calidad (uso y mantenimiento de estándares de productos, servicios públicos, procesos internos, etc ).- Mejoramiento continuo de los procesos y procedimientos.

Promoviendo una gestión por

resultados

- Documentos de gestión - ROF - MOF - MAPRO - CAP - PAP- PNP

- Instrumentos de gestión

- Margo legal normativo

- Información gerencial oportuna y sistemada permanente.

- Plan Estratégico - Plan de Desarrollo Concertado- Plan Operativo - Programación de Inversiones- Flujo de Caja - Presupuesto por Resultados- Plan Anual de Contrataciones y Adquisiciones

Contando con herramientas

de Gestión Re-orientadas

- Presupuesto público aprobado. - Disponibilidad � nanciera. - Infraestructura pública de apoyo.

Contando con los recursos

públicos su� cientes y disponibles

Desarrollando y ejecutando estrategias de:- De inversión y gasto social. - Promoviendo el desarrollo social y el crecimiento económico.- Desarrollando y posicionando a la institución o a la entidad.- Estableciendo políticas públicas que coadyuven con la gestión estratégica

Ejecutando acciones

estratégicas

- Orientadas al desarrollo económico y social.- Productos (servicios públicos con valor agregado).- Promoviendo las inversiones priorizadas en proyectos y obras de desarrollo y gran impacto.- Incidiendo en la transparencia de la gestión y manejo de los recursos.

- Promoviendo procesos de concertaciones y participación ciudadana con la sociedad organizada con la � nalidad de coordinar y concertar políticas públicas, planes y programas, priorizar los planes de desarrollo, prevenir riesgos y con� ictos de ingobernabilidad.

- Promoviendo la gobernanza y buen gobierno.- Desarrollando mecanismos para una mayor y mejor participación ciudadana a través de: - El presupuesto participativo. - Control ciudadano. - La rendición de cuentas, etc.

- Promoviendo recursos humanos con iniciativa y capacidades autosu� cientes con: - Niveles de decisión con voluntad política de apoyo decisivo a la gestión. - Niveles gerenciales proclives a la gestión estratégica, que sean más ejecutivos y prácticos.

Promoviendo recursos

humanos capa-citados

- Constituyendo una forma sistematizada para contrastar los avances, retrocesos y variaciones entre lo planeado y lo ejecutado de:

- Objetivos y metas obtenidas. - Evaluando el desempeño de la gestión, de los recursos asignados. - Evaluando los riesgos y la manera de disminuirlos.- Para ello, debemos aplicar y utilizar el Cuadro de Mando Integral (CMI) o el Balanced Score Card (BSC) como instrumentos

de semaforización o medición de resultados.- Realizando ajustes y reformulando metas.

- Instaurando procesos de rendición de cuentas sobre todo de la gestión realizada y los proyectos futuros y grados de avance; por tanto, con la rendición de cuentas obtenemos más bene� cios que inequidades, promoviendo:

- Mayor transparencia. - Imagen institucional sólida y de calidad. - Con� anza de la población y credibilidad de su gestión. - Reconocimiento.

Fortaleciendo la calidad de las metas y objetivos

especí� cos

Coordinando y concertando acciones con la

ciudadanía

Evaluando y midiendo sus

resultados

Promoviendo transparencia

y rendición de cuentas

Misión de la Gerencia Pública Municipal

1. ResumenEn el presente artículo, que tiene carácter académico, se exponen las políticas públi-cas y su in� uencia en la gestión de las Mu-nicipalidades, se analizan las características básicas que debe tener un buen gerente municipal y se estudian los componentes fundamentales de un esquema moderno de Gerencia Pública Municipal.

2. ¿Qué se entiende por Gerencia Pública Municipal?

La Gerencia Pública Municipal se puede de� nir como aquel conjunto de estrategias

Una estrategia de Desarrollo Económico y Social Local debe actuar en diferentes nive-les, con el propósito de generar procesos de encadenamiento entre la planeación y la gestión del desarrollo, que permitan po-tenciar la óptima utilización de los recursos endógenos y exógenos existentes en los diferentes municipios del país, tanto de la costa, sierra y selva.

Es evidente que un municipio puede abor-dar con mayor facilidad estos procesos, si se tiene en cuenta la cercanía existente entre sus autoridades y los agentes socia-les interesados en la puesta en marcha de proyectos productivos, generadores de empleo e ingresos. En este sentido, los mu-nicipios deberán convertirse en espacios de concertación local con las organizaciones de base, representativas de trabajadores, empresarios, gremios y entidades públicas y privadas, entre otros.

Estas nuevas prioridades requieren de un cambio radical en el enfoque de la gestión municipal, donde los administradores mu-nicipales deben transformarse en agentes dinámicos del cambio, a través de la aplica-ción de modernos esquemas de gerencia pública municipal, que no necesariamente requieren del incremento de los niveles de asignación y ejecución presupuestal. Más bien se trata de una nueva manera de percibir los problemas y de darles solución oportuna y efectiva, para impulsar su desa-rrollo aprovechando las potencialidades y oportunidades existentes.

Actualidad Gubernamental N° 1 - Octubre 20084I

Informes EspecialesI

* Experto en Administración Pública Ex-Docente Universitario, Universidad Ricardo Palma, Alas

Peruanas Asesor del Congreso de la República.

5. Re� exiones � nalesSiendo la Gerencia Pública un tema relativa-mente nuevo, considerado en la nueva ley orgánica de municipalidades, en las leyes orgánicas de los gobiernos subnacionales y en normas especí� cas del gobierno na-cional. Muchos son las distorsiones que se producen cuando se trata conceptuar y de-� nir el ámbito de acción de la gerencia, así como la metodología a emplear para que sea e� caz, e� ciente y transparente, siendo el desempeño de la gerencia importante y trascendente por cuanto a través de ella se tomarán las decisiones más importantes, y administrará el conocimiento y los procesos en función a resultados direccionando y su-pervisando através de ella el cumplimiento de las metas y objetivos previstos en el plan estratégico.

Por otro lado, una de las carencias que tienen las organizaciones es la falta de profesionales con una visión estratégica,

capaces para ejecutar una buena gestión, monitorear y simplificar las tareas y la misión de la organización, así como el desarrollo y aplicación de los procesos con valor agregado promoviendo mé-todos modernos de administración por resultados que podrían ser herramientas eficaces en el logro de una Gerencia de calidad, para lo cual los funcionarios de-ben prepararse para asumir los retos de esta nueva herramienta. En consecuencia, las personas que desempeñen este papel deben convertirse en: • Gerente líder. • Gerente estratégico.• Gerente participativo. • Gerente promotor y motivador.

En resumen, la creación de un sistema de Gerencia Pública es importante no sólo por-que puede tener éxito de manera aislada, sino, por el contrario, viene a dar coherencia al resto de la políticas que apunten a moder-

nizar la gestión del aparato estatal. De igual forma, de todas las iniciativas impulsadas en el ámbito de la modernización, el forta-lecimiento y profesionalización del Gerente Público constituye un eje central y crítico. Las experiencias y temas analizados en este artículo vienen a con� rmar la convicción de que, así como existen sistemas diseñados adecuadamente, tambien existen jefaturas inadecuadas, funcionan mal; de igual manera procesos y procedimientos inadecuados y decisiones con limitaciones.

En este sentido, se debe tener en cuenta que saber dirigir es, en definitiva, saber decidir, y que la mejor manera de incentivar la toma de decisiones en organizaciones públicas, muchas veces bajo incertidum-bre, es contar con gente capacitada para hacerlo, darles las herramientas necesarias para ello y, por último, proveer los recursos que permitan remunerarlos de acuerdo a sus necesidades y las responsabilidades que deben asumir.

administrativas que guían la gestión del Gerente Municipal en un contexto socio-político y geoeconómico descentralizado, en permanente interacción con el mundo globalizado. En este contexto, dicha gerencia es considerada como sistema integrado y relacionado, en el cual están incluidos los subsistemas político-adminis-trativo, social, económico, logístico o ma-nejo de los recursos internos y los aspectos relacionados con la defensa de los derechos fundamentales de los ciudadanos.Palabras Clave: Gerencia Pública, Políticas Públicas, Descentralización, Desarrollo Económico, Desarrollo Social, Planeación, Gestión del Desarrollo Local.

3. IntroducciónEl municipio, además de ser la entidad territorial fundamental del ordenamien-to político administrativo del Estado, constituido por un conjunto de familias que habitan un determinado territorio (provincial, distrital o de centro poblado menor), con necesidades y aspiraciones comunes, con vínculos de vecindad, cultura, costumbres, idioma, con capacidad para elegir a sus autoridades, se convierte en un espacio que promueve el Desarrollo Económico y Social Local, con lo cual se busca ampliar y fortalecer la capacidad de gestión pública del Gerente Municipal, con herramientas concretas que le permitan, en el mediano y largo plazo, constituirse en un generador de riqueza y bienestar social para sus habitantes.

Autor : Dr. Aníbal Salazar Trigoso*

Título : Gerencia Pública Estratégica

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 1 - Octubre 2008

Ficha Técnica

1. Resumen2. ¿Qué se entiende por Gerencia Pública

Municipal?3. Introducción4. Las Políticas Públicas y el entorno de la

Gerencia5. Las caracteristicas del Gerente Público

Municipal

S u m a r i o

En este contexto, nuestro artículo se inicia con una breve exposición sobre las políti-cas públicas y su influencia en la gestión de las Municipalidades; seguidamente, se analizan las características básicas que debe tener un buen gerente público municipal; posteriormente, se presentan los componentes fundamentales de un esquema moderno de Gerencia Pública Municipal y, � nalmente, se detallan algunas consideraciones generales sobre el futuro de la Gerencia Pública.

4. Las Políticas Públicas y el en-torno de la Gerencia

Políticas PúblicasLas Políticas Públicas, se pueden de� nir como el “... conjunto de principios y enuncia-dos que orientan la acción del Estado o que � jan su posición respecto de las relaciones internacionales y en el interior frente a los ni-veles de gobierno, nacional, regional y local, así como a los sectores, empresas públicas y a las necesidades ciudadanas”.De hecho, la Gerencia Pública Municipal guía su desenvolvimiento a partir de las orientaciones que reciben de las políticas públicas. Se podría a� rmar que estas son los pilares fundamentales de la razón de ser de las Municipalidades. Ahora bien, en este contexto se mueven las contradicciones propias del Estado: existencia de intereses políticos diversos, clientelas, corruptelas, etc., de allí que es función primordial de las Municipa-lidades armonizar esta contradicción, y lograr niveles aceptables de e� ciencia y e� cacia en el cumplimiento de sus fun-ciones y competencias establecidas en la Constitución Política y la Ley Orgánica de Municipalidades.En este contexto, las políticas públicas se pueden clasi� car en tres tipos básicos:En primer lugar, se encuentran las Políticas de Regulación Económica, que afectan, directa o indirectamente, la gestión de las Gerencias Públicas Municipales. El efecto, positiva o negativamente, depende de la orientación y el manejo que puedan llegar a tener las políticas laboral, monetaria, � scal y de crédito interno y externo.

Es decir, que la acción del Estado, a través del Gobierno Nacional, Regional o Local termi-na incidiendo en el avance, estancamiento o retroceso del desarrollo. Por ejemplo:

El manejo de la política laboral puede ge-nerar distorsiones en el mercado de trabajo que afectan, por una parte, la movilidad de la fuerza de trabajo y crean, por otra, asimetrías y trato diferente entre la fuerza de trabajo empleada en el sector privado y el sector público.

De la misma manera, una política fiscal restrictiva y centralizadora disminuye los niveles de inversión social que impactan

directamente la cobertura y eficacia de las gerencias públicas municipales y, por ende, de las municipalidades, al tiempo que una política devaluacionista fomenta las exportaciones, pero encarece la deuda pública externa. Todas estas medidas con-dicionan la gestión del gerente público sus provisiones de recursos, su capacidad de interlocución con el sector privado y su posibilidad de igualar técnicamente los niveles de gestión empresarial de carácter privado, disminuyendo signi� cativamente su capacidad de decisión para solucionar problemas e impulsar el desarrollo econó-mico social de los pueblos.

En segundo lugar se encuentran las políticas de descentralización y legitimación social, que se dirigen, básicamente, a construir un marco propicio para la gobernabilidad del país. El proceso de descentralización del Estado se enmarca dentro de este tipo de políticas. Así entonces, el Gobierno Nacional se encarga de la formulación de las políti-cas generales de desarrollo económico y social que normalmente se plasman en los denominados Planes Nacionales de Desa-rrollo o Planes Estratégicos de Desarrollo. Los gobiernos subnacionales, regionales y locales, por su parte, se encargan de la ejecución de dichas políticas, a través de sus diferentes niveles gerenciales, sus dependencias y empresas. En este nivel, el proceso de planeación y gestión del desarrollo se enmarca dentro de los Planes Territoriales de Desarrollo, que pueden ser regionales, departamentales, provinciales o distritales.Es importante resaltar que la gestión de las gerencias públicas territoriales deben seguir las directrices y orientaciones del Gobierno Nacional, generándose una fuerte depen-dencia, disminuyendo las autonomías política, económica y administrativa que la Constitución Política otorga a los Gobiernos Locales y Regionales.El tercer tipo de políticas públicas son las Políticas Gerenciales, que se orientan fun-damentalmente a garantizar unas reglas de juego claras para la gestión de las mu-nicipalidades, regiones, sectores, entidades y empresas públicas de todos los niveles del ordenamiento político-administrativo del país.Por ello, el gobierno nacional y el poder legislativo generan los marcos normativos que rigen la acción de los gerentes públi-cos, los ámbitos de las responsabilidades de cada una y los objetivos que deben cumplir. Así entonces, las autonomías se ven disminuidas por decir lo menos.

Ámbitos de la Gerencia PúblicaExisten básicamente dos ámbitos de apli-cación de la Gerencia Pública:- En el ámbito nacional, el Gobierno Na-

cional tiene como función primordial generar las políticas macrosectoriales,

que serán ejecutadas por las Gerencias Públicas Municipales y Regionales de las entidades territoriales. Por ello, las entidades públicas del nivel nacional son, por excelencia, entidades de carácter rector, normativo, asesor, controlador y cofinanciador. En tér-minos generales, las políticas guber-namentales nacionales ejercen tutela sobre los regímenes de planeación, información, presupuestación, personal, logística, etc.

Sus estructuras funcionales y jerárquicas se diferencian claramente de las estructuras de los Gobiernos Subnacionales. Por ello, la gestión de las entidades del nivel na-cional se orientan más a la identi� cación de estrategias de desarrollo nacional y realización de las reformas estructurales esenciales para el buen funcionamiento del aparato estatal.

- En este contexto, la Gerencia Pública debe orientarse hacia la formación del talento humano necesario para brin-dar procesos de asesoría y asistencia técnica y financiera a los gobiernos y entidades públicas del nivel territorial, regional y local, que son las encargadas de la adecuación a cada realidad y ejecución de las políticas, programas y estrategias de desarrollo diseñadas en el nivel central o del Gobierno Nacional.

- En el ámbito territorial, la Gerencia Pública Municipal está orientada bá-sicamente a la prestación directa de los servicios públicos esenciales para el bienestar de la comunidad y la sa-tisfacción plena de sus necesidades y aspiraciones, mediante la ejecución de proyectos prioritarios que la población requiere.

Su gestión es de carácter técnico y operativo y tiene como propósito central lograr una prestación e� ciente de los servicios públicos esenciales. En este contexto, la planeación estratégica participativa operacional tiene primacía, para la elaboración de los presupuestos participativos y la ejecución, control y rendición de cuentas a través de ge-rencias y comités de gestión, vigilancia y control, el recurso humano ha de capacitarse para lo operativo y lo técni-co con una organización que pondere juntas directivas con participación de los representantes de las organizaciones de base.

5. Las características del Gerente Público Municipal

El Gerente Público Municipal debe respon-der a las transformaciones del Estado y la sociedad. v.gr. En la actualidad el Estado ya no tiene el carácter paternalista de épocas pasadas. Está alejado del manejo directo las

Actualidad Gubernamental N° 1 - Octubre 2008 5I

Área Gerencia Pública I

empresas; pero se vislumbra como un Esta-do “inteligente”, concentrado en funciones estratégicas de planeación y gestión del desarrollo socioeconómico, sin las cuales no habría la posibilidad de desarrollar esquemas de competitividad productiva, social y comercial, ni se solucionarían los problemas fundamentales del conjunto de la sociedad.De igual manera, el ejercicio de la Gerencia Pública en un contexto de complejidad e incertidumbre, en el cual la globalidad envuelve y “condiciona” las decisiones de política económica y social que se pueden tomar, desde el Alcalde de una gran ciudad hasta el de un municipio ubicado en el más apartado rincón del país, plantea toda una transformación en los paradigmas del o� cio de gerenciar. De hecho, los gerentes públi-cos de la actualidad deben trabajar en un mundo en donde todo se interrelaciona con todo. Este esquema se denomina gerenciar en un mundo de entrometidos. El Gerente Público que no tenga en cuenta este con-texto puede tomar decisiones erróneas que, en un momento determinado, pueden llegar a afectar negativamente la situación socioeconómica de su municipio.Es importante resaltar que el gerente es el encargado de propiciar e institucionalizar una determinada visión de la realidad en el interior de la estructura orgánica de la entidad. De esta perspectiva se nutren las diferentes dependencias y sobre ella proyectan sus acciones; si la visión de la realidad es equivocada, toda la estructura estará equivocada.Por lo anterior, es necesario desarrollar pro-cesos de formación de Gerentes Públicos Municipales, con el propósito de orientar su gestión sobre bases sólidas; necesariamente esta formación debe comprender estudios de realidad nacional, geopolítica, economía, plani� cación y formulación de proyectos para el desarrollo, sociología y gestión pública, gerencia y toma de decisiones, disciplinas que, seguramente, le ayudarán a comprender lo que está sucediendo en su entorno y tomar, de esta manera, las mejo-res decisiones en materia de planeación y gestión del Desarrollo Local.En este contexto, un buen Gerente Público Municipal debe tener las siguientes carac-terísticas:- Conocer, comprender e identificarse

con la realidad local.- Comprender e identi� car con claridad

los objetivos centrales de la Municipali-dad.

- Generar procesos sólidos de compro-miso institucional con la población y comunidad en general.

- Manejar detalladamente las variables e indicadores que pueden incidir, positiva o negativamente, en el cum-plimiento de los objetivos de la Muni-cipalidad.

- Tener capacidad de mejorar las estra-tegias de manejo gerencial, buscando en todo momento su orientación hacia el cumplimiento de un determinado proyecto de desarrollo de capacidades y sociedad.

- Manejar un enfoque gerencial funda-mentado en la planeación estratégica.

- Tener una visión de mediano y largo pla-zo, que le permita proyectar su gestión en función de las metas previstas en el Plan Estratégico de Desarrollo Local.

De la misma manera, el gerente público municipal debe estar en capacidad de:- Transformarse en gestor de la política

pública y actor de cambio e innovación institucional.

- Convertirse en líder de procesos de modernización y renovación de la administración municipal y del Estado, adecuados a las necesidades reales de la sociedad.

- Gerenciar la municipalidad en épocas de crisis económicas y sociales, con responsabilidad y sentido de respeto por las funciones y competencias que desempeñan otras instituciones del Estado.

- Formar actitudes orientadas a fortalecer los procesos de integración regional y local que involucren la modernización de las dinámicas productivas, cultu-rales, ambientales, sociales y políticas, teniendo en cuenta la cultura de los valores nacionales, regionales y locales vigentes.

La buena formación profesional del gerente público municipal debe complementarse con una serie de características individuales, tales como capacidad de liderazgo y orga-nización empresarial, creatividad, manejo de técnicas modernas de planeación y de sistematización de información, capacidad de análisis y de trabajo en equipo, formación ética y gran responsabilidad social.

A nivel general, el per� l del nuevo gerente público municipal debe corresponder al reto que enfrentan hoy en día los muni-cipios, en procura de elevar el bienestar socioeconómico de todos los habitantes, generar procesos de inclusión social, for-talecer la capacidad empresarial local y consolidar la democracia, todo esto en un contexto de complejidad e incertidumbre.

Referencias Bibliográ� cas:- Peter F. Drucker. Los desafíos de la geren-

cia para el Siglo XXI. Ed. NORMA.- Peter M. Senge. La quinta disciplina. ed.

GRANICA.- DOMINGUEZ G., Gerardo (2000). Geren-

cia Municipal e indicadores de gestión.- Ley de Bases de la Descentralización. - Ley Orgánica de Gobiernos Regionales.- Ley Orgánica de Municipalidades.

Gerencia por ObjetivosLa Gerencia por Objetivos se de� ne como las acciones y esfuerzos realizados por los niveles de Dirección y decisión, así como del personal en general hacia la realización de objetivos concretos por medio de los procesos, con miras a obtener resultados, incrementando el desarrollo de la organi-zación, conciliando las metas de la entidad con los objetivos de las unidades orgánicas o áreas de actividad.Por tanto, las funciones de la Gerencia consiste en vincular estrecha y formalmente las aspiraciones de los servidores públicos (metas y desempeño individual) con los objetivos especí� cos de la entidad. Esta idea fundamental se basa la práctica de establecer formalmente los objetivos de las distintas áreas o unidades orgánicas de la organización que coayuven con el objetivo general.

Mecánica de la gerencia por objetivosLa Gerencia establece las metas y los objetivos así como los indicadores están-dar de cumplimiento para los servidores públicos.- A su vez los servidores públicos propo-

nen metas e indicadores de medición de sus acciones (funciones, tareas o activida-des) asociados a objetivos especí� cos.

- La Gerencia consolida y prioriza las metas de los servidores y las orienta a los proce-sos de producción de servicios públicos, proyectos y programas estratégicos, en un esfuerzo conjunto y coordinado.

- Se ejecutan las acciones en función a los objetivos especí� cos propuestos, veri� -cando permanentemente los resultados acumulados obtenidos.

- Se efectúa la retroalimentación res-pectiva de los resultados intermedios obtenidos, veri� cando y comparando con el estándar propuesto.

El Empleo de los círculos de calidad para garantizar la consecución de los objetivosLos círculos de calidad buscan mejorar la calidad del trabajo y la calidad de la persona en su realización aumentando el grado de participación de los servidores públicos en las decisiones y la gestión de los resultados, sosteniendo que el trabajo en equipo fo-menta la iniciativa, la creatividad y el trabajo coordinado.Por lo tanto, los círculos de calidad se apo-yan fundamentalmente en tres principios generales:El primero, que el trabajo en grupo es algo contra toda sociedad, la persona es un ser social y no individual.El segundo principio radica en que la co-ordinación y la ejecución conjunta es más productiva que las acciones aisladas y, el tercero, es el carácter operativo y práctico que apunta directamente hacia el objetivo conjunto.

Actualidad Gubernamental N° 1 - Octubre 20086I

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