Gestión de Aprovisionamientos y de Stocks. Fundamentos de

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Gestión de Aprovisionamientos y de Stocks. Fundamentos de Gestión de Compras y de Stocks —

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Gestión de Aprovisionamientos y de Stocks. Fundamentos de Gestión de

Compras y de Stocks

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Índice 1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2 Gestión de Aprovisionamientos .................................................................................................................. 3

3 Gestión de Compras .......................................................................................................................................... 5

4 Gestión de Stocks ............................................................................................................................................... 7

5 Fundamentos de Gestión de Stocks ....................................................................................................... 8

5.1 Método del Lote Económico de Compra ................................................................................ 9

5.2 El Stock de Seguridad ...................................................................................................................... 10

5.3 El Punto de Pedido ............................................................................................................................. 10

5.4 Sistemas de Revisión Continua ................................................................................................... 10

5.5 Sistemas de Revisión Periódica ................................................................................................... 11

5.6 Modelos no Determinísticos .......................................................................................................... 11

6 Resumen ................................................................................................................................................................. 12

7 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 12


Compras y de Stocks


Objetivos

Identificar diferentes estrategias de aprovisionamiento de los productos.

Conocer las funciones y objetivos del aprovisionamiento.

Comprender como realizar una correcta gestión de stocks, las técnicas fundamentales y los conceptos básicos involucrados en ésta.

1 Introducción

La correcta gestión del aprovisionamiento persigue mantener unas existencias mínimas que permitan responder adecuadamente a la demanda con unos costes de gestión y almacenamiento mínimos, siendo uno de los principales problemas de las compañías.

2 Gestión de Aprovisionamientos

En la estructura organizativa de las empresas, el Departamento de Compras es el encargado de efectuar las labores para adquirir productos y gestionar los servicios. Los bienes adquiridos pueden ser materias primas y/o auxiliares, envases, repuestos y, en general, cualquier bien o servicio que incorporamos a nuestro proceso productivo de bienes o servicios o que sirve de apoyo para su realización.

Como ente integrado en la empresa no realiza su función anárquicamente, sino que alineada con las estrategias generales de la compañía, debe coordinarse con el resto de departamentos y áreas funcionales.

En este contexto, la gestión del aprovisionamiento se refiere al conjunto de actividades que realiza la empresa para abastecerse de los materiales y/o servicios necesarios para realizar las actividades de fabricación y comercialización de sus bienes y/o servicios. Por ello, comprende, la planificación, la gestión de compras y el almacenaje y distribución interna de los bienes.

La gestión de compras en sí realiza las funciones de procesar las solicitudes recibidas para adquirir los materiales necesarios, buscar proveedores aptos que puedan satisfacer los requerimientos especificados y gestionar las operaciones destinadas al suministro físico de los materiales.


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Las actividades de programación y de planificación del aprovisionamiento están directamente influenciadas por el tipo de compras y suministros que realice la empresa. En concreto estarán condicionadas por el nivel de servicio definido, la política establecida en la empresa para con los inventarios, el origen de los bienes y/o servicios comprados así como su destino y los medios de transporte disponibles para el movimiento de los bienes.

Todos estos condicionantes ponen de manifiesto la importancia de los aprovisionamientos como área clave para maximizar los beneficios de las compañías. Las razones más evidentes de ello es el poder multiplicador que los ahorros tienen en esta área, los ahorros son fácilmente cuantificables y tienen una traducción inmediata en beneficio económico, no suelen requerir de inversiones elevadas ni complejos planes para su ejecución, los beneficios perduran en el tiempo y, finalmente, la globalización ha presentado un número ilimitado de competidores que constantemente ofrecen mejoras económicas y funcionales.

El modelo de gestión de aprovisionamiento ha ido evolucionando pues en gran medida precisamente por efecto de la globalización, dando la posibilidad de trabajar con gran cantidad de proveedores de muy diversas zonas geográficas y, al mismo tiempo, acceder a mercados hasta entonces inalcanzables. Por ello se ha ido avanzando de un modelo basado en negociaciones, contractual y a corto plazo hacia uno basado en la colaboración y confianza, con una mayor integración e implicación en la cadena de suministro.

Parece obvio pues que las prioridades competitivas determinarán nuestra estrategia de compras, y por lo tanto, el punto en el que se encuentra el producto dentro su ciclo de vida y la industria en la que nos encontremos determinará de forma significativa y decisiva la


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estrategia de compras que, como hemos establecido, no está definida a nivel de compañía, sino a nivel de producto.

Ejemplo:

Se estima que Zara sólo produce fuera de temporada entre un 15% y 25% de su producción, frente a un 80% de media en sus competidores. Asimismo, esos mismos competidores ofrecen en sus puntos de venta entre dos y cuatro millares de artículos al año, mientras que Zata está por encima de los 10 millares.

El modelo de cadena de suministro de Zara permite disponer de un artículo en las tiendas a las cinco semanas del inicio de su diseño, tiempo que se reduce a dos semanas si se trata de modificaciones en el diseño.

De este modo, el acortar el ciclo de vida medio de los productos, es una de las mayores fortalezas de la cadena, ya que mientras la mayoría de los competidores se centra en dos o cuatro campañas anuales, en Zara el ciclo medio de vida de un artículo es de tan sólo dos semanas.

3 Gestión de Compras

El acto de compra se inicia en el momento que un bien o servicio es buscado fuera de la empresa y finaliza una vez terminan las obligaciones establecidas con el proveedor.

Todas las actividades de adquisición deben basarse en tres principios clave:

organización, con definición de tareas, objetivos y responsabilidades.

previsión, mediante investigación de mercados, análisis del entorno.

control de la actividad, analizando costes y creando la información necesaria para la gestión.

Las fases del proceso de compra podemos dividirlas en operaciones previas, búsqueda de proveedores y selección de éstos, petición y evaluación de las ofertas, negociación de la compra y realización del pedido y seguimiento y control de los pedidos realizados.


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La gestión de compras debe ser flexible y dinámica, con capacidad para adaptarse continuamente a la situación nueva y cambiante propia del dinamismo de sectores competitivos y entornos globales. Para ello se requiere la coordinación de los distintos departamentos de las empresas y con sus proveedores, ya que la percepción del área de compras como un eslabón independiente de la cadena de suministro, limita la capacidad de generación de valor.

Las operaciones previas a la compra deben tener como objetivo básico y primordial el conocimiento de las necesidades demandadas por los clientes potenciales, y dentro de éstas, que características técnicas y comerciales demanda del producto. La razón básica de ello,es poder establecer de acuerdo con los proveedores mejoras potenciales en características y/o costes, cuales son los elementos del producto y su influencia en cada etapa de la cadena de suministro (aprovisionamiento de materias primas, procesos de producción, cambios en tendencias y evolución probable) y, por supuesto, las características y variables de la distribución interna y externa a lo largo de toda la cadena de suministro.

Lo fundamental es pues la definición de la necesidad a satisfacer, y las condiciones en que las vamos a satisfacer. Por lo tanto en esta etapa del proceso previa a la compra hay que definir aspectos cualitativos del producto como cuantitativos. Dentro de los primeros encontramos planos, tolerancias, acabado, composición, proceso de producción criterios de calidad, etc. Mientras que en los segundos la periodicidad y plazos de entrega, cantidades, lugares de entrega, precio, instrucciones de uso e instalación, etc.

Con todas las variables descritas pasamos a la fase activa de búsqueda y selección de los proveedores, analizando todos los posibles candidatos y escogiendo a aquellos que reúnen las características requeridas. En algunos casos suele ser común una fase de homologación de proveedores para establecer relaciones a largo plazo.

Del mismo modo en que un departamento de ventas requiere de determinada información respecto de sus clientes, es importante para un departamento de compras conocer por informes, entrevistas, auditorías, etc. Toda la información de sus proveedores, para poder estudiar su capacidad de suministro de una manera continuada en el tiempo.

Una vez hemos recogido y analizado los datos y, a continuación, tramitar la solicitud de oferta a los preseleccionados que nos permitirá analizar y valorar la oferta en sí misma de acuerdo a criterios económicos y de calidad. Para poder llegar a este punto es necesario una homogeneidad en las ofertas presentadas con el fin de poder establecer la negociación, donde intercambiar argumentos y evaluar las ventajas que nos pueden ofrecer los distintos proveedores respecto a un único producto y/o servicio.

Finalmente, una vez negociados los puntos de interés procedemos a la selección del proveedor más interesante y tramitamos el pedido, con las condiciones pactadas establecidas en contrato. Dichas condiciones nos permitirán realizar el seguimiento y control del pedido, tanto cualitativamente como cuantitativamente.

La percepción del área de compras como

un eslabón independiente de la cadena de

suministro, limita la generación de valor


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4 Gestión de Stocks

Hace algunos años la gestión de stocks tenía un valor meramente especulativo: se llenaban los almacenes para hacer frente a las demandas futuras. Estamos tratando con sistemas que aprovechaban esa ventaja de compra de volumen para forzar la venta en el mercado, es decir, empujar la venta (push).

Posteriormente, como consecuencia de las crisis financieras las empresas empezaron a percibir que las inversiones en stocks requerían inmovilizados financieros, aumentando el coste de la compañía. Del mismo modo, están expuestas a cambios en la valoración de divisas y/o mercancías e incluso a la obsolescencia de los productos aun en el caso de productos no perecederos.

Ejemplo:

Como hemos visto, en Inditex aproximadamente el 80% de su diseño se realiza en temporada, ello quiere decir que tan sólo el 20% de sus diseños siguen una filosofía push pura. De este modo, Inditex se posiciona muy cerca de los requerimientos de sus consumidores.

Consideramos stock a aquella cantidad de producto que está acumulada en un lugar determinado, y en disposición de ser vendida, distribuida o usada. Las empresas tienen stock para soportar:

Los plazos de entrega y la variabilidad de éstos.

Las diferencias en las previsiones de demanda y la realidad.

Evitar rupturas de abastecimiento a lo largo de la cadena de suministro.

Es decir, los stocks cumplen una función determinada acorde con la estrategia de la empresa.

Dado que las existencias tienen un reflejo contable como activo circulante que se transformará en dinero efectivo en un determinado momento, es necesario considerar para una correcta y rigurosa gestión del volumen de existencias una serie de parámetros.

La gestión de stocks consistirá en planificar, organizar y controlar el conjunto de productos, materias primas, componentes y semiterminados pertenecientes a la empresa con el objetivo de establecer un equilibrio entre la calidad del servicio al cliente y los costes que se derivan de la posesión de stocks.

Una primera clasificación simple de gestión de stocks podemos establecerla en función de si tienen en cuenta o no una previsión de la demanda.

Los stocks cumplen una función acorde

con la estrategia de la empresa


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Los sistemas que no dependen de un sistema de previsión de la demanda son los denominados sistemas de reposición simple:

Regla del uno a uno: La salida de un producto provoca la necesidad de pedir otro para reponerlo;

Sistema del depósito doble: Tenemos dos depósitos con stock de la misma referencia, procediendo a pedir un nuevo depósito cada vez que agotamos uno. El depósito restante debe contener suficiente stock como para cubrir la demanda durante el plazo de entrega;

Sistema de reposición por nivel: Periódicamente reaprovisionamos la cantidad necesaria para reponer el stock a un valor constante.

Los sistemas que implican necesariamente una previsión de la demanda consisten en que en el momento en que las existencias disponibles llegan a un nivel fijado, denominado punto de pedido, desencadenan un mecanismo de reposición de existencias. Estos sistemas presuponen un comportamiento constante de la demanda.

Sistemas de periodicidad variable y cantidad fija: Aprovisionan la cantidad económica que minimiza los costes de gestión de los stocks. El momento del pedido viene determinado por el punto de pedido definido por el nivel de stock necesario para garantizar el suministro durante el plazo de entrega del pedido efectuado. El nivel de alerta no es constante ya que dependerá en cada momento del nivel de salidas del producto considerado;

Sistemas de periodicidad variable y cantidad variable: En fechas determinadas prefijadas se revisan las existencias para decidir el pedido y su cantidad.

Como evidentemente no todos los artículos requieren el mismo nivel de servicio y por lo tanto de atención y de movilización de recursos económicos, necesitamos segmentar los artículos para su gestión. La clasificación ABC o de Pareto (80-20), resulta muy adecuada, ya que nos permite centrar la atención (sobre todo en lo referente a nivel de servicio y previsión en un número reducido de referencias), permitiéndonos discernir entre lo esencial y las referencias que podríamos considerar accesorias.

5 Fundamentos de Gestión de Stocks

El estudio de los stocks permite realizar una gestión óptima de los inventarios. Para ello, se estudian una serie de modelos cuantitativos que tienen en cuenta tanto condiciones de certeza como condiciones de incertidumbre. A los primeros se les denomina modelos deterministas, mientras que a los segundos modelos no deterministas.

Los modelos deterministas parten de situaciones simplificadas con información conocida con certeza. Aunque no son realistas, permiten llegar al estudio de situaciones más complejas. Por otro lado, los modelos no deterministas cuentan con la dificultad de poder resolverse de forma adecuada.

El estudio de los stocks permite realizar una

gestión óptima de los inventarios


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Se trata en definitiva de dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué cantidad debo pedir?, ¿cuándo debo pedir? y ¿qué cantidad necesito disponer para poder continuar con el servicio a mis clientes mientras no recibo las nuevas existencias?

5.1 Método del Lote Económico de Compra

Es un método universalmente aceptado para calcular el dimensionamiento del stock. Tiene su origen en el cálculo de la cantidad a reaprovisionar que hace mínimo el conjunto de costes involucrados en el reaprovisionamiento, basándose en una demanda determinista, constante y de revisión continua.

La cantidad de lote que hace mínimo el coste total recibe el nombre de cantidad económica y viene dada por el punto de intersección entre el coste de pedido (lanzamiento) y el coste de mantenimiento.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 =𝐶𝑝 ∗ 𝐷

𝑄

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =𝑝 ∗ 𝑡𝑎 ∗ 𝑄

2

Siendo:

D: demanda anual expresa en unidades/período

Cp: coste unitario emisión cada pedido

ta: tasa de almacenamiento (en tanto por uno)

p: valor unitario del artículo

Q: cantidad pedida de cada vez

D/Q: nº pedidos realizados en un período

De tal manera que igualando ambos costes obtenemos la cantidad óptima de pedido:

𝑄∗ = √2 ∗ 𝐶𝑝 ∗ 𝐷

𝑝 ∗ 𝑡𝑎

El planteamiento propio de modelo presenta las restricciones e inconvenientes propias del establecimiento de hipótesis no reales, pues la demanda raramente es constante y el coste de pedido no es fácil de evaluar. Asimismo, sólo se tienen en cuenta dos tipos de costes, despreciando una serie de costes asociados a los stocks como son los costes de no calidad, costes de disponibilidad, etc. Otro punto a resaltar es que como se puede observar de la propia fórmula, cuando la demanda se duplica, el lote económico tan solo se incrementa en un 41%.


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5.2 El Stock de Seguridad

Como hemos indicado anteriormente, una de las preguntas a las que queremos dar respuesta es sobre la cantidad de unidades en stock que queremos disponer mientras no se produce la entrega del pedido solicitado a el proveedor. Dado que la demanda no es constante y también pueden existir oscilaciones en el plazo de entrega, el stock de seguridad mide estas desviaciones (establecidas según la probabilidad de la distribución normal o de Gauss) mediante la siguiente fórmula:

𝑆𝑆 = 𝑧 ∗ 𝑠 ∗ √𝐿

Donde:

z: coeficiente de seguridad, que recoge el riesgo de rotura a asumir por fluctuaciones positivas sobre la media de la demanda.

s: desviación típica de la demanda durante el periodo considerado.

L: plazo de reaprovisionamiento en períodos.

5.3 El Punto de Pedido

El punto de pedido nos define el punto donde al llegar el stock cursamos el pedido. De este modo la frecuencia de los pedidos viene determinada por el ritmo de las ventas y el nivel del punto de pedido.

SS = √𝐿 ∗𝐴

𝑃

𝑃𝑝 = 𝑆𝑆 + (𝐿 ∗ 𝐷)

Donde:

SS: stock de seguridad

L: plazo de entrega del proveedor

A: consumo anual del artículo

P: períodos por año

Pp: punto de pedido

D: demanda anual durante el plazo L

5.4 Sistemas de Revisión Continua

En este modelo, de forma continua tras la llegada de stocks a almacén se calcula el nivel de inventarios (NI), que se corresponde con las existencias físicas sumadas a las recepciones programadas y restando las ventas previstas.

Este nivel de inventarios se compara con la cantidad de punto de pedido formulada en el apartado anterior de modo que:

si NI>Pp, espera de la entrada del siguiente lote pedido;


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si NI<Pp, emisión del pedido Q*cantidad constante

El objetivo es minimizar el coste total anual suma de los costes de emisión, adquisición y posesión, siendo por tanto:

𝑄∗ = √2 ∗ 𝐶𝑒 ∗ 𝐷

𝐶𝑝 ∗ 𝑂

Donde:

Ce: coste emisión

Cp: coste de posesión

D: demanda total

O: período de tiempo

5.5 Sistemas de Revisión Periódica

En este tipo de modelos se establece un tiempo fijo de pedidos con el objetivo de calcular el tiempo óptimo entre pedidos que minimiza el coste. Pasado ese tiempo, se mide el nivel de inventarios y se emite el pedido, habiendo calculado previamente el nivel máximo de stock.

En este caso, intervienen los mismos costes que en el modelo anterior para minimizar el coste total, es decir, el coste de adquisición, el de emisión y el de posesión.

𝑇∗ = √2 ∗ 𝐶𝑒

𝐶𝑝 ∗ 𝑑

Siendo el nivel de inventarios el necesario para satisfacer la demanda durante el período T* + Ts (donde Ts corresponde al tiempo transcurrido para consumir el stock de seguridad).

5.6 Modelos no Determinísticos

Son aquellos en los que una de las variables (demanda o tiempo de suministro) o las dos es aleatoria. La variable aleatoria se clasifica según una distribución normal generalmente.

Ejemplo:

Supongamos una compañía que decide establecer un nivel de servicio a sus clientes en sus productos del 95%. Para ello, suministrará a través de un almacén intermedio en cuatro semanas.

Conocemos que dicha compañía tiene un pedido de 1000 ud. semanales siguiendo una distribución normal con una desviación estándar de 100 ud. (desviación típica 100), y queremos calcular el punto de pedido.

Aplicando la fórmula del punto de pedido:

Pp = (𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 ∗ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜) + 𝑆. 𝑆.


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Pp = (1000 ∗ 4) + 𝑆. 𝑆

Siendo:

𝑆𝑆 = (𝑍 ∗ desvtip ) ∗ √𝑇

Como nos indican que la demanda sigue una distribución normal, extraemos el valor de Z para k=0,95 correspondiente al 95% de nivel de servicio, esto es, Z = 1,64

𝑆𝑆 = 1,64 ∗ 100 ∗ √4 = 328

Con lo que Pp = 4328 uds

En el caso de querer aumentar el nivel de servicio al 98% Pp sería 4410 uds.

6 Resumen

Tal y como hemos indicado, no existe una forma ideal de la gestión de compras en la empresa, sino que debe ser diseñada para uno de los productos (o familias) que comercializa.

El grado de integración con el proveedor nos marcará no sólo la actitud adoptada en la compra (tradicional vs tendencia actual), sino también el número de proveedores para un mismo producto y/o servicio.

La primera decisión a afrontar en compras es la de fabricar el producto o bien por el contrario subcontratar su producción. La externalización lleva generalmente a la deslocalización, pero no tiene que ser así necesariamente.

La clave en la gestión de stocks es diseñar la estrategia adecuada para cada producto o familia de productos, en función de los factores que influyen y de la estrategia de la compañía.

7 Referencias Bibliográficas

Anaya Tejero, J.J Logística Integral: la gestión operativa de la empresa. ESIC Editorial, 3ª edición. Madrid, 2007.

Ballou, R.H. Administración de la cadena de suministro. Pearson Educación. México, 2004.

Bowersox, D.J.; Closs D.J. y Helferich, O.K. Logistical Management. A systemsintegration of physicaldistribution, manufacturing, support and materialsprocurement. MacMillan Publishing Company. NY, EE.UU.

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