gestion capitulo 5

GESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaCAPTULOGestin del capitalde trabajoCompetencias a formar Identificar el concepto de administracin del activo y pasivo a corto plazo, para poder realizar la planeacin y control del capital de trabajo. Analizar la gestin financiera a corto plazo, el capital de trabajo y el equilibrio relacionado entre la rentabilidad y el riesgo. Describir el ciclo de conversin del efectivo, sus necesidades de financi amiento y las principales estrategias para administrarlo.V Analizar cada uno de los rubros del activo y el pasivo corriente, fijando diferentes puntos de vista y estrategias.

5. Gestin del capital de trabajoEl capitai de trabajo es un elemento fundamental para el progreso de las empresas, porque mide en gran parte el nivel de so venca y define un margen de seguridad razonable para las expectativas de los gerentes y administradores, de alcanzar el equilibrio adecuado entre los grados de utilidad y el riesgo que maxiniizan el valor de la organizacin (Crdoba, 2007).El capital de trabajo es la capacidad lquida que necesita una organizacin para afrontar los gastos operativos que aseguren su funcionamiento y representa el flujo financiero a corto plazo, participando en el estudio de la estructura financiera.5.1. Capital de trabajo operativoLa administracin del capital de trabajo determina la posicin de liquidez de la empresa, necesaria para a sobrevivencia (Weston y Brigham, 1994). La gestin del capitai de trabajo es uno de los objetivos fundamntales del administrador financiero, teniendo en cuenta su efecto sobre el riesgo y la rentabilidad de la empresa.La gestin de] capital de trabajo es e proceso operativo encargado de la planeacin, ejecucin y control del manejo de sus componentes, y sus adecuados niveles y calidad, que permitan minimizar el riesgo y maxiinizar la rentabilidad empresarial.El ms amplio panorama de liquidez lo muestra el presupuesto de efectivo, ya que pronostica los flujos de entrada y salida de efectivo, centrndose en ia capacidad de la empresa de satisfacer sus flujos de salida. La administracin del capital de trabajo es la administracin de los activos y pasivos circulantes dentro de ciertos lineamientos.Hay tres tipos de activos circulantes:Vencimientos circulantes de i a deuda a largo plazo. Finan c i amiento asociado con un programa de construccin que ser financiado con los fondos que se obtengan de una emisin de valores a largo plazo.El uso de deudas a corto plazo para financiar los activos.GESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba Padjila188Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.

Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Riesgo y rentabilidadLa gestin del capital de trabajo est relacionada positiva o negativamente, con el grado de liquidez y de rendimiento operativo de i a empresa. Estas variables son directamente proporcionales o sea, que cuando ma de tas variables aumenta tambin lo hace Sa otra y viceversa.La rentabilidad es entendida como la utilidad despus de gastos a la cual se lega a travs de i o siguiente: aumentando los ingresos por medio de las ventas o disminuyendo los costos pagando menos por ias materias primas, salarios o servicios que se presten.El riesgo se entiende como la variabilidad de los resultados que se esperan, significa peligro para la empresa por 110 mantener suficiente activo circuante para hacer frente a sus obligaciones de efectivo a medida que estas ocurran, el cual est asociado en los negocios a tres aspectos: El riesgo desde el punto de vista comercial, inherente al propio mercado en que se desempea la empresa donde es vital el anlisis de a lnea de negocios, teniendo en cuenta la rama en la cual se opera y el entorno e c 011 m i c o -fin an c i er o. El riesgo desde el plinto de vista fin andero, tiene que ver con el nivel de endeudamiento y la relacin entre financamiento ajeno y propio; es decir, el anlisis relacionado con la estructura financiera. El riesgo desde ei punto de vista operativo, que se encuentra vinculado a las dimensiones ptimas de plantas y equipos, la utilizacin de los recursos y la relacin con los niveles de venta; es decir, las condiciones de tecnologa.5.2. Polticas de capital de trabajoLas polticas del capital de trabajo estn asociadas a las decisiones que toman los directivos de las finanzas, en relacin con los niveles de activo y pasivo, circulantes que se fijen para realizar las operaciones de la empresa. Estos niveles tienen un impacto directo en e! binomio riesgo-rentabilidad empresarial (Espinosa, 2007).5, Gestin del capital de trabajoi'i ri rii rri ri rii rri rrrii rri rrrii rri rrrii rri rrriirri rrriirri rrrai rri rrrii rri ei'eiifii ErEiirri iriiirri irrii rri urriirri urriirri rmirm rrnurri nrni Eii iriirru iteii rn irru rn iirrii rn m il rn rrriirri rmurri rrru rri rrru rn rrru rn Erru rn rrr5, Gestin del capital de trabajoi'i ri rii rri ri rii rri rrrii rri rrrii rri rrrii rri rrriirri rrriirri rrrai rri rrrii rri ei'eiifii ErEiirri iriiirri irrii rri urriirri urriirri rmirm rrnurri nrni Eii iriirru iteii rn irru rn iirrii rn m il rn rrriirri rmurri rrru rri rrru rn rrru rn Erru rn rrrLas polticas de capital de trabajo hacen referencia a: los niveles fijados como meta para cada categora de activos circulantes y la forma en que se financiaran los activos circulantes.Las empresas deben fijar polticas que lleven a que con la gestin del capital de trabajo se preserve la liquidez y se mejore el desempeo financiero tomando tina o varias decisiones:

Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.189Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.189 Restructuracin de activos, vendiendo activos 110 corrientes y as, contar con mayor cantidad de activos corrientes para poder hacer fien te a ios pasivos corrientes. Reiianciacin de pasivos, renegociando las deudas a corto plazo y extender el plazo de pago, incrementando el pasivo no corriente y de esta manera, reduce las deudas a corto plazo sin modificar e] activo corriente. Aporte de accionistas, con 1111 aporte de capital por parte de los accionistas o reinversin de utilidades, lo que permitira incrementar el activo corriente y el patrimonio neto. Reduccin del plazo de cobranzas, reduciendo los das de las cuentas por cobrar y la empresa recauda el dinero con mayor rapidez, Ampliacin del plazo de pago, ampliando los das de las cuentas por pagar, requiriendo menor capital de trabajo, porque tendr mayor disponibilidad de efectivo.Las empresas dedican el 60% del tiempo a la administracin del capital de trabajo y operan buscando el equilibrio entre los activos circulantes, los pasivos circulantes y i as ventas.La inversin del capital de trabajo y polticas financieras tienen que ver con dos aspectos fundamentales: cul es el nivel apropiado de los activos circulantes, en forma total y en cuentas especficas, y la forma en que deberan financiarse los activos circulantes.Polticas alternativas de inversin en activos circulantes Las polticas alternativas de inversin en activos circulantes son: Poltica relajada, que consiste en mantener una cantidad relativamente grande de efectivo, valores negociables e inventarios y a travs de la cual las ventas se estimulan por medio de una poltica iiberal de crdito, dando como resultado un alto nivel de cuentas por cobrar. Poltica restringida, donde se minimiza el mantenimiento de efectivo, de valores negociables, de inventarios y cuentas por cobrar. Poltica moderada, donde en la inversin en activos circulantes es moderada, entre la poltica relajada y la poltica restringida.Aspectos a tener en las polticas de capital de trabajoEn la definicin de las politicas de capital de trabajo, la empresa debe tener en cuenta lo siguiente:GESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba Padjila190Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Activos circulantes permanentes son aquellos que se encuentran disponibles en la parte final de los ciclos de ta empresa Activos circulantes temporales son aquellos que fluctan con las variaciones estacionales o cclicas que se dan dentro de a industria de una empresa.La deuda a coito plazo es ms econmica que a deuda a largo plazo y algunas empresas estn dispuestas a sacrificar seguridad para obtener utilidades ms altas.El crdito a corto plazo es ms riesgoso debido a que si la empresa pide prstamos a largo plazo, sus costos por intereses sern relativamente estables a travs del tiempo, y si es a coito plazo, sus gastos de intereses fluctuarn ampliamente, llegando a ser ms altos y, si una empresa solicita prstamos a corto plazo puede ser incapaz de rembolsar su deuda. Un crdito a corto plazo es ms fcil y rpido de conseguir, aunque existen restricciones a las organizaciones paj a otorgarlos. Las deudas a largo plazo se evitan por los costos de flotacin (costos de emisin y colocacin), que son generalmente altos cuando se usan deudas a largo plazo y tambin se incurre en costos por su pago por anticipado.Las tasas de inters de las deudas a corto plazo son en promedio menores que las de largo plazo.Las fluctuaciones en los requerimientos de capital de trabajo y por tanto de las necesidades de financiamiento, ocurren durante los ciclos de ios negocios, las necesidades de capital de trabajo disminuyen durante las recesiones y aumentan en las pocas de auge.Polticas del capital de trabajo y su influencia en el riesgo y la rentabilidadExiste una estrecha relacin entre las polticas del capital de trabajo y su influencia sobre el riesgo y la rentabilidad, as:5, Gestin del capital de trabajoi'i ri rii rri ri rii rri rrrii rri rrrii rri rrrii rri rrriirri rrriirri rrrai rri rrrii rri ei'eiifii ErEiirri iriiirri irrii rri urriirri urriirri rmirm rrnurri nrni Eii iriirru iteii rn irru rn iirrii rn m il rn rrriirri rmurri rrru rri rrru rn rrru rn Erru rn rrr5, Gestin del capital de trabajoi'i ri rii rri ri rii rri rrrii rri rrrii rri rrrii rri rrriirri rrriirri rrrai rri rrrii rri ei'eiifii ErEiirri iriiirri irrii rri urriirri urriirri rmirm rrnurri nrni Eii iriirru iteii rn irru rn iirrii rn m il rn rrriirri rmurri rrru rri rrru rn rrru rn Erru rn rrrLa poltica relajada asegura elevados niveles de activos circu antes, estando la empresa preparada para cualquier eventualidad, manteniendo cantidades relativamente grandes de efectivo e inventarios y a travs de lo cual, las ventas se estimulan por medio de una poltica liberal de crdito dando como resultado un alto nivel de cuentas por cobrar. Como resultado de la aplicacin de esta poltica, ser mayor la liquidez y por i o tanto menor el riesgo de insolvencia, as como menor la rentabilidad. La poltica restringida establece niveles bajos de activo circulante como efectivo, inventarios y cuentas por cobrar; es minimizada y como consecuencia, el riesgo y la rentabilidad de la empresa se vern elevados. La poltica moderada o intermedia, compensa los altos niveles de riesgo y rentabilidad con los bajos niveles de estos activos circulantes.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.189Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.191Es as, como al determinar la cantidad o nivel apropiado de los compon entes del activo circuante, el anlisis del capital de trabajo debe considerar la compensacin entr e rentabilidad y riesgo, donde, mientr as mayor sea el nivel de activo circulante mayor ser la liquidez de la empresa, si todo lo dems permanece constante; as mismo, con una mayor liquidez es menor el riesgo, pero tambin lo ser la rentabilidad.5.3. Gestin del efectivoSe denomina efectivo a las monedas de metal o a los billetes de uso comente, los saldos en las cuentas bancadas y aquellos otros medios o instrumentos de cambio, tales como cheques a favor de la empresa, giros postales telegrficos o bancarios, fondos de caja de cualquier tipo, las monedas extranjeras, las monedas de metales precioso como el oro, plata, etc. (Redondo 2007).Podemos entonces identificar por efectivo a todos aquellos activos que, generalmente son aceptados como medio de pago, son propiedad de la empresa y cuya disponibilidad no est sometida a ningn tipo de restriccin e incluye el dinero en billetes, monedas, los certificados de depsitos y los cheques, que se conserven a la mano, en la caja o en el banco.Se acepta entonces como efectivo lo siguiente: Dinero en caja, como monedas y billetes, cheques, documentos de cobro inmediato o que pueden ser depositados en cuentas (giros bancarios, telegrficos o postales, facturas de tarjetas de crdito por depositar, etc.). Efectivo en bancos, como cuentas bancarias y cheques.La gestin del efectivo, que incluye el concepto de caja y valores negociables, es de gran importancia en cualquier organizacin, ya que por medio de este se obtienen los bienes y servicios que se requieren para operar Lo que indica, que el efectivo es el activo ms liquido de un negocio.Las operaciones de un negocio deben traducirse en la produccin de bienes y servicios, que con la venta, se convierten en cuentas por cobrar, las cuales a travs de !a gestin de cobranza se convierten en efectivo.GESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba Padjila192

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i 1

Consumo materia prima

Depreciacin ~ ~ ^ ~ ^i

Funcin de la gestin del efectivoLa funcin de la gestin del efectivo inicia cuando un diente expide un cheque, u otro documento de cobro inmediato, para pagar una cuenta por cobrar y termina cuando un acreedor, un empleado, obtiene los fondos cobrados por la organizacin para el pago de una cuenta por pagar o cualquier otra obligacin a su cargo.

PKODUCXEN EN PROCESOPRODUCTOS TERMINADOSFuente: (Crdoba, 2007).Figura 5.1 Flujo de efectivo5. Gestin dei capitai de trabajo

5. Gestin dei capitai de trabajo

Ala esfera de la gestin de i as cuentas por cobrar corresponden todos los esfuerzos que hace la empresa, para lograr que sus deudores paguen sus cuentas en tiempo

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determinado. La funcin de la gestin por general, en las organizaciones, est a cargo de la tesorera.La funcin de la gestin del efectivo se apoya en el presupuesto de efectivo que es una proyeccin mensual de los ingresos y las deudas de la empresa, teniendo en cuenta la incertidumbre, para lo cual se preparan bajo supuestos alternos, sirviendo de base a la planeadn y control.La actividad de tesorera juega un papel fundamental en la administracin, eficiente de los recursos financieros, ella es ta parte de las finanzas que se dedica al estudio, gestin y control del efectivo. El departamento de Tesorera de una empresa abarca reas tales como: La presupuestado, que es la parte de la tesorera encargada de la proyeccin del efectivo jugando el rol protagnico el presupuesto de efectivo. La gestin de circuante, que abarca Jas polticas y estrategias del activo circulante en general, asi como la concepcin y determinacin de as entradas y salidas de efectivo, la necesidad de la determinacin de un saldo ptimo y el control de lo que se presupuest, La gestin de la liquidez, que incluye la gestin de ventas y cobros a clientes y la gestin de compras y pagos a proveedores, donde es importante la determinacin del saldo ptimo de efectivo.La tesorera financia el ciclo productivo de i a empresa en marcha, con una circulacin continua de capital, el dinero en caja y bancos, los bienes materiales (inventarios, equipos y edificios), y los activos financieros seniilquidos (cuentas por cobrar), los que finalmente terminan convirtindose en efectivo.$ partir de aqui podemos sealar que las funciones fundamentales de la tesorera son:Control y planificacin de la liquidez.Gestin de as necesidades y ios excedentes a corto plazo.Gestin de operaciones en divisas.Control y evaluacin de riesgos en las operaciones de tesorera.Administracin de la exposicin al riesgo de cambio.Contabilizar as operaciones de tesorera, as como determinar surentabilidad.Control de las operaciones de tesorera. Control y gestin de las relaciones bancarias.GESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba Padjila194Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.La liquidezLa liquidez se entiende como la rapidez o facilidad que tiene un activo de convertirse en efectivo, siendo el dinero el activo liquido por excelencia. Los activos presentan diferentes grados de liquidez, de acuerdo con ia facilidad con que pueden convertirse en efectivo.Los activos diferentes al efectivo, presentan dos dimensiones en cuanto a la liquidez:1. El tiempo necesario para convertirse en dinero.2. El grado de seguridad de que convierta en dinero.El estudio de la liquidez en as organizaciones se centr a en el clculo del importe de sus activos ms lquidos, como son e! efectivo y valores realizables. La gestin de la liquidez tiene que ver con el uso raciona! del efectivo y entre sus objetivos se tienen:No mantener saldos ociosos. Efectuar os pagos a tiempo.Evitar trabajar con tasas de inters y tasas de cambio desfavorables. Para el cumplimiento de los objetivos la gestin de liquidez se cuenta con:La administracin del efectivo (cash imanagement).La gestin de fondos.La gestin de riesgos de cambio e inters.Principios bsicos para la gestin del efectivoExisten cuatro principios bsicos para la gestin eficiente del flujo de efectivo en una empresa determinada, logrando un equilibrio entre las entradas de dinero y las salidas de dinero, asi:1ro. Siempre que sea posible se deben incrementar las entradas de efectivo,ya sea incrementando el volumen de ventas y ei precio de venta, o mejorando e impulsando las ventas de mayor margen de contribucin.5. Gestin dei capitai de trabajo


2do. Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de efectivo, bien sea incrementando las ventas al contado, solicitando anticipo a los clientes o reduciendo los plazos del crdito.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.193


3 ro. Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero, buscando la reduccin de precios con los proveedores, reduciendo la prdida de tiempo en la produccin, dems actividades de la empresa y reduciendo los costos de produccin.4t. Siempre que sea posible se deben demorar las salid as de dinero, negociando con los proveedores los mayores plazos posibles y adquiriendo los activos cuando se van a necesitar.La aplicacin de un principio puede contradecir a otro, caso en el cual se debe evaluar el efecto directo de la aplicacin de cada principio y las consecuencias adicionales que pueden incidir sobre el flujo del efectivo.Razones de mantener el efectivoLas empresas mantienen efectivo por las siguientes razones fundamentales (Keynes, 1936): Transacciones o requerimiento de efectivo para hacer frente a los pagos que se presentan en el curso normal de los negocios como adquisicin de materia prima, pago de mano de obra, compra de activos fijos, pagos de dividendos, entre otros. Compensacin o necesidad de mantener saldos compensatorios en las entidades financieros, con el propsito de obtener crditos. Precaucin o requerimiento de saldos para hacer frente a eventualidades inesperadas, los cuaes se pueden reducir en !a medida en que sean ms previsibles los flujos de efectivo y !a posibilidad de obtener prstamos de inmediato paj a afrontar este tipo de egresos. Especulacin, relacionada con la necesidad de mantener efectivo para aprovechar oportunidades de negocios, como las promociones de bienes o cambios en los precios de los valores.No obstante lo anterior, en general las empresas se centran en los motivos de transaccin y precaucin conservando estas cantidades en efectivo y en valores realizables.Estrategias bsicas para la gestin del efectivoLas estrategias bsicas que debern seguir las empresas en lo referente a la gestin del efectivo son las siguientes:GESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba Padjila1%Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.* Cubrir las cuentas por pagar lo ms tarde posible sin ganar la posicin crediticia de la empresa, pero aprovechando cualquier descuento en efectivo que resulte favorable..Utilizar el inventario lo ms rpido posible, a fin de evitar existencias que podran resultar en el cierre de i a lnea de produccin o en una prdida de ventas.Cobrar las cuentas pendientes lo ms rpido posible, sin perder ventas futuras debido a procedimientos de cobranza demasiado apremiantes. Pueden emplearse !os descuentos por pronto pago, de ser econmicamente justificables, para alcanzar este objetivo.En la gestin del efectivo debe existir coordinacin entre las entradas, por concepto de ingresos, y salidas por concepto de costos, proyectando las necesidades y excedentes de efectivo durante el ao.Gestin del efectivo en escenatio internacionalLas compaas multinacionales manejan diferentes divisas, fruto de sus operaciones, estando as sometidas al riesgo cambiara, para lo cuaJ es necesario hacer ajustes que ie sirvan de proteccin, as:En pases con revanacin, las cuentas por cobrar deben ser hechas efectivas i o ms pronto posibe, en tanto que, el pago de cuentas por pagar debe retrasarse lo ms que se pueda.En pases con devaluacin, las cuentas por cobrar deben hacerse efectivas lo ms tarde posible, en tanto que, las cuentas por pagar se deben cancelar inmediatamente.Ciclo de conversin del efectivoEl ciclo del efectivo en la empresa va desde la compra de materiales, mano de obra, otros costos y gastos de fabricacin, hasta la comercializacin y cobro de las ventas, para luego poder reinicia la actividad. Si existen beneficios que permitan aumentar el volumen o invertirlos en activos fijos. Ciclo de conversin de! efectivo es el plazo del tiempo que corre, desde que se hace el pago por la compra de materia prima hasta la cobranza de las cuentas por cobrar generadas por i a venta del producto final.5. Gestin dei capitai de trabajo


En el ciclo de conversin del efectivo estn inmersos los siguientes indicadores:



Inventario Ventas por daCuentas por cobrar Ventas a crdito / 360

El perodo de conversin del inventario, que es el plazo promedio de tiempo que se requerir para convertir os materiales en productos terminados y despus venderlos. Se calcula dividiendo el inventario entr las ventas diarias.Perodo de conversin de inventario* El perodo de cobranza de i as cuentas por cobrar, que es el plazo promedio de tiempo que se requiere para convertir en efectivo las cuentas por cobrar, es decir, cobrar el efectivo resultado de las ventas y se calcula dividiendo las cuentas por cobrar entre el promedio de ventas a crdito por da.Marciai Cordoba RadalaMarciai Cordoba RadalaEl perodo de cobranzade las cuentas por cobrarCrdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.

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El perodo de diferimiento de las cuentas por cobrar, que es e plazo promedio de tiempo que trascurre entre la compra de los materiales y la mano de obra y el pago en efectivo de tos mismos.El perodo de diferimiento de las cuentas por pagar = Cuentas por pagarCompras a crdito/360 dasEl ciclo de conversin de efectivo es igual al plazo de tiempo, que transcurre entre los gastos reales de efectivo de la empresa erogados para pagar los recursos productivos (materiales y mano de obra) y las entradas de efectivo provenientes de la venta de productos (plazo entre e! pago de mano de obra y materiales y la cobranza de las cuentas por cobrar), el ciclo de conversin es igual al plazo promedio de tiempo durante el dinero queda invertido en activos circulantes.Periodo de conversin del inventario+perodo de cobranza de las cuentas por cobrar - perodo de diferimiento de las cuentas por pagar=Ciclo t!e conversin de efectivoEl ciclo de conversin de efectivo se puede recortar as:Reduciendo el perodo de conversin del inventario con ventas ms rpidas y eficiencia de productos. Reduciendo e! perodo de cobranza.Extendiendo el perodo de diferimiento de las cuentas por cobrar a travs del retardamiento de sus propios pagos.198

El perodo de cobranza y el perodo de difei iniiento de as cuentas por pagar afectan al ciclo e influyen en las necesidades de activos circulantes de la empresa y del financiamiento de dichos activos.Flujo de cajaEl flujo de caja es el movimiento del efectivo en las operaciones del negocio, teniendo en cuenta que:Es un importante reporte y/o herramienta de gestin empresarial (decisin y accin).Tiene un acumulado real y una proyeccin. Mide capacidad de pago de una empresa. Alerta necesidades de financiamiento. Establece estndares para control posterior.Registra los ingresos y egresos de efectivo, reflejando movimientos de operaciones, inversiones y financiamiento.Necesidad deljlujo de cafaEl flujo de caja es muy utilizado por ios inversionistas, tenindolo como uno de los indicadores que ayuda a tomar decisiones a las gerencias de empresas, para invertir capital en reas que ofrecen los ms atractivos porcentajes de rendimiento. Para preparar el flujo de caja se requiere:Definir moneda: euro, dotares (prever la posible inflacin y devaluacin). Pronosticar ventas y cobranzas a conciencia, consecuencia de estrategia de mercado.Establecer los recursos y pagos necesarios para lograr pronsticos, que tengan como consecuencia, el cumplimiento de las estrategias de produccin.Establecer todos los gastos operativos que tenga la empresa, como sueldos, cargas sociales, impuestos, proveedores en general, materiales, renovaciones de equipos, etctera; que permitan Ja operatividad del negocio. Registrar todas las deudas contradas y reflejar en el flujo de caja ei pago del servicio de la deuda (capital ms intereses).5. Gestin dei capitai de trabajo


Establecer el endeudamiento por concertar, para las necesidades operativas y de inversin, adecuando el flujo de pagos a ios ciclos del negocio. Simular los escenarios posibles: optimista, realista y pesimista. Guardar coherencia del flujo de caja proyectado con los otros estados contables proyectados (incluyendo el presupuesto de venta, produccin, compras, inversin, etc,).Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.193


Los responsables de cada rea deben de preparar la informacin que se registr ar en el flujo de caja. La respetabilidad del rea financiera que prepara el fluido de caja, es fa de cuestionar, la informacin a ingresarse.Puntos resaltantes quepenmten describir el anlisis delflujo de cajaLos puntos resaltantes que permiten describir el anlisis del flujo de caja son: Colchn financiero: fondo de liquido o de reserva que sirve para cubrir eventuales responsabilidades. Razones de Tesorera: mide solo el disponible ver sus todas as obligaciones corrientes.Lo anterior permite responder las siguientes preguntas: La empresa genera gran dficit operativo? El nivel de ingresos es factible de alcanzar? El nivel de egresos es coherente con el de ingresos? Si hay dficit operativo, este se va a ahondar?El financianiiento proyectado podr ser pagado por las operaciones actuales yfuturas que dependen de la inversin?Los supuestos de las proyecciones resisten rigurosidad?Cules son ios rubros ms importantes?Por qu y para qu utilizar elflujo de caja? El flujo de caja se puede utilizar, por y para:Anualmente, niensualmente, semanalmente y diariamente tenemos queconocer cul es nuestra necesidad.Saber si la empresa es viable operativamente.Definir cundo y cunto, tipo de financianiiento es necesario.Enfocar el problema en cuentas por cobrar, cuentas por pagar,financianiiento y costo, tributos, inversiones y otros.Herramienta de compromiso, de comunicacin, de control y de premiacin,como tambin de sancin.Es un reporte de gestin que nos permite ex-ante, tomar decisiones para mejorar ingresos y reducir egresos, nos llama a ser creativos y a buscar alternativas de solucin.Realizar un constante control y seguimiento al cumplimiento de las cobranzas proyectadas, a tr avs de los comits de crditos y cobranzas. Realizar una gestin de facilidades crediticias en plazos y tasas, ante entidades financieras (descuento de cheques diferidos o de pagars;

adelantos en cuenta; apertura de caitas de crdito para financiamiento de importaciones; caitas fianzas; exportaciones; etc.). Evaluar las necesidades financieras de su empresa previendo o anticipando en su 1110111 ento, la decisin de solicitar 1111 financianiiento externo. Controlar i o previsto frente a (o real.Ciclo de cajaEs el periodo que trascurre desde el momento que i a empresa compra a materia prima, hasta que se efecta el cobro por a venta del producto terminado o servicio prestado.Ciclo de cajaE11 el ciclo de caja estn inmersos los siguientes indicadores:Desembolsos totales anuales en das Saldo promedio en cajaRotacin de caja = 360 dasSaldo ptimo de caja =Ciclo de cajaGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba Padjila5. Gestin del capital de trabajoDesembolsos totales anuales Rotacin de cajaCrdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.

Valores negociablesSon activos corrientes de la empresa, que consisten en inversiones a corto plazo que realiza para obtener rendiniientos sobre fondos que temporalmente; 110 requiere en sus operaciones, generando intereses, sin que por ello sacrifiquen parte de su liquidez. Los valores negociables son instrumentos del mercado monetario que pueden convertirse fcilmente en efectivo.Las caractersticas bsicas de os valores negociables tienen que ver con el grado de su posible comercializacin, para lo cual deben tener dos caractersticasbsicas:Ira. Un mercado fcil con amplitud y capacidad para reducir al mnimo la cantidad de tiempo necesaria para convertirlo en efectivo.2da, La probabilidad de prdida en su valor, ya que si el precio de mercado que se recibe a liquidar un valor se desva significativamente del monto invertido, este 110 ser atractivo para a empresa.

El tipo de valores negociables que compra una empresa depende en gran medida del motivo de la compra y se basan en los siguientes motivos: La seguridad^ buscando con la adquisicin de valores negociables, una fuente de liquidez inmediata para atender la cuenta de caja de la empresa, razn por !a cual, estos valores deben ser muy lquidos para poder satisfacer demandas inesperadas de caja. Las transacciones, con los que se espera efectuar con ellos algn pago futuro, teniendo en cuenta su convertibilidad en efectivo rpidamente. La especulacinf ya que fa empresa en ocasiones no tiene una utilizacin para ciertas sumas de dinero y estas son mantenidas para aprovechar oportunidades de negocio.La alternativa entre rendimientos por intereses y costos de emisin, y colocacin, es un factor importante para determinar la proporcin exacta de los activos lquidos de la empresa que convierte en valores negociables, los cuales pueden ser emitidos por el gobierno o por las empresas privadas.Costo de oportunidadEl costo de oportunidad se entiende como a que! en que se incurre al tomar una decisin y 110 otra. Es aquel valor o utilidad que se sacrifica por elegir una alternativa y despreciar otra. Tomar una decisin significa renunciar a la utilidad o beneficio que ofrece la decisin descartada.A nivel empresarial, siempre que se va a realizar una inversin, est presente el dilema y la inceitidumbre de si es mejor invertir en una opcin o en otra. Cada opcin trae consigo ventajas y desventajas, las cuales hay que evaluar adecuadamente, para decidir cul permite un menor costo de oportunidad.El costo de oportunidad de una decisin est sujeto a las condiciones que pueden cambiar en el futuro, hacindose necesaria un estudio y anlisis de tas variables que afectan una u otra opcin, para poder anticipar e! comportamiento futuro de cada una de las opciones elegidas, y as poder hacer una evaluacin para determinar con exactitud e! comportamiento del costo de oportunidad en el mediano y largo plazo.El costo de oportunidad de una inversin es el Valor descartado debido a la realizacin de la misma o, tambin, el costo de a no realizacin de la inversin, medido por la rentabilidad esperada de los fondos invertidos en el proyecto.2025.4. Gestin deias cuentas por cobrarLas empresas ofrecen crditos a sus clientes con e! propsito de nenentar sus ventas, lo que implica, establecer condiciones acorde con el sector donde opera y !as caractersticas de los clientes. Estas ventas a crdito son las que originan las cuentas por cobrar, para lo cual se requiere una gestin adecuada (Gmez, 2002).La adecuada gestin de los recursos invertidos en cuentas por cobrar es una de i as ms importantes responsabilidades de !a gestin financiera de la empresa, para alcanzar los propsitos institucionales. En esta labor, que implica asumir riesgos, se deben estudiar rendimientos, al igual que investigar y mejorar polticas de cobranzas.Variables a considerar y evaluar en la gestin de las cuentas por cobrarLas variables a considerar y evaluar en la gestin de las cuentas por cobrar son: Gastos de oficina* Si los estndares de crdito se hacen ms flexibles, ms crdito se concede, aumentndose los costos de oficina, pero si los estn dar es de crdito son ms rigurosos se concede menos crdito y por ende los costos disminuyen. Inversin de cuenta*; por cobrar. Existe el costo del manejo de cuentas por cobrar, en la medida en que aumenten las cuentas por cobrar de la empresa es ms costoso su manejo y viceversa. Los estndares de crdito ms flexibles dan como resultado costos de manejo ms aitos y las restricciones en los estndares dan como resultado, costos menores de manejo. Estimacin de cuentas incobrables. Una variable, que se afecta por tos cambios en los estndares de crdito, es la estimacin de cuentas incobrables. La probabilidad o riesgo de adquirir una cuenta de difcil cobro, aumenta a medida que los estndares de crdito se hacen ms flexibles y viceversa. Volumen de ventas, A medida que los estndares de crdito se hacen ms flexibles se espera que aumenten las ventas y las restr icciones las disminuyen, tenindose incidencia directa con los costos e ingresos de la empresa y por ende, la utilidad esperada.Obtencin de la informacin de crdito5. Gestin dei capitai de trabajo


Para el otorgamiento de crdito, las empresas hacen la evaluacin al cliente, solicitando informacin financiera y crediticia, junto con referencias de crdito. Las fuentes externas principales de informacin crediticia son:Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.193


Estados financieros. Para analizar la estabilidad financiera del cliente, su liquidez, rentabilidad y capacidad de endeudamiento. Aunque en un balance o un estado de resultados 110 aparece informacin con respecto a las normas de pago pasadas, el conocimiento de la situacin financiera de la empresa puede indicar la naturaleza de la gestin financiera total. Oficinas de intercambio de referencias o centrales de riesgo. Las empresas pueden obtener informacin de crdito por medio de los sistemas de intercambio de referencias, que es una red de intercambio de informacin crediticia. Accediendo a suministrar informacin crediticia a esta oficina de crditos acerca de sus clientes actuales, una empresa adquiere el derecho de solicitar informacin a ia Oficina de Crditos relacionada con clientes en perspectiva. Verificacin bancaria, Puede que sea posible que ei banco de [a empresa obtenga informacin crediticia del banco del solicitante. Normalmente, se suministra un estimado del saldo en caja de la empresa, Otros proveedores. Este consiste en obtener informacin de otros proveedores que vendan al solicitante del crdito y preguntarles, cules son las normas de pago y sus relaciones nter-empresariales?Factores detenmnajites en la gestin de las cuentas por cobrarUna adecuada gestin de las cuentas por cobrar depender de varios factores: Nivel de ventas, ya que al incrementarse las ventas tambin se incrementa la cartera, lo que implica asumir los mayores riesgos de incobrabilidad. Tipo de clientes, debido a que entre ms diversos sean los clientes, existe menor riesgo de incobrabilidad. Riesgo crediticio, se tiene que calificar el riesgo que implica vender a nuevas empresas o el hecho de extender su lnea de crdito a sus actuales clientes, Poltica de incobrabilidad, siendo fundamental contar con buenas polticas de acercamiento ante la existencia de deudores morosos o incobrables. Plazo de cobranza, se deben relacionar los cobros de las ventas con los pagos de dicha transaccin, porque aplazar cobranzas de clientes es una concesin de crdito que puede afectar directamente la gestin del capital de trabajo.GESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaLa cartera sana debe estar conformada por una gran diversidad de clientes, plazos de cobranzas reducidos, bajo ndice de morosidad e incobrabilidad y polticas de cobranzas explcitas y claras. Una buena poltica financiera se vislumbra a travs de los resultados de la gestin de su cartera.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Polticas de crdito y cobranzaLas condiciones econmicas y las politicas de crdito de a organizacin constituyen las influencias principales en el nivel de cuentas por cobrar de la organizacin. Las polticas de crdito y cobranza estn interrelacionadas con la fijacin de precios de un producto o servicio y deben contemplarse, como parte del proceso global de competencia. Entre las variables de politicas a considerar figuran:La calidad de tas cuentas comerciales aceptadas. La duracin del perodo de crdito. El descuento por pronto pago.Cualquier condicin especial, en conjunto con estos elementos, determina en gran parte el perodo promedio de cobro y la proporcin de las prdidas por cuentas malas. La empresa puede disminuir su estndar de calidad para las cuentas que acepta, siempre y cuando a rentabilidad de las ventas producidas exceda a ios costos adicionales de las cuentas por cobrar.Los costos de disminuir los estndares de crdito son: 1 Un departamento mayor de crdito1 El trabajo de oficina de Verificar las cuentas adicionales y atender e! mayorvolumen de cuentas por cobrar La mayor probabilidad de prdidas en cuentas malas. 1 El costo de oportunidad de las cuentas adicionales por cobrar, producido por e! aumento de ventas y ei periodo promedio de cobros ms lento al recibir nuevos clientes por los estndares de crdito menos estrictos. * La rentabilidad comparada contra el rendimiento requerido con los cambios en las normas de crdito.Una poltica de crdito ptima incluira ampliar el crdito comercial en forma ta! que la rentabilidad marginal sobre las ventas adicionales sea igual al rendimiento requerido sobre la inversin adicional en cuantas por cobrar.La mayor probabilidad de prdidas en cuentas malas.El costo de oportunidad de las cuentas adicionales por cobrar, producido por el aumento de ventas y el perodo promedio de cobros ms lento al recibir nuevos clientes por los estndares de crdito menos estrictos.La rentabilidad comparada contra e rendimiento requerido con los cambios en las normas de crdito. Una poltica de crdito ptima incluira ampliar el crdito comercial en forma tal, que la rentabilidad marginal sobre las ventas adicionales sea igual al rendimiento requerido sobre la inversin adicional en cuantas por cobrar.5. Gestin dei capitai de trabajo


Obten cin de la inforfnacin de crdito y condiciones de crdito Dentro de las principales tareas de dicha gestin de la cartera se encuentran:Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.193


Investigacin de la capacidad de pago del cliente A partir de diversas fu entes de informacin, dentro de las cuaies se encuentran: solicitud de referencias a ciertos proveedores o competidores, consultas a agencias especializadas en informes; comerciales, consultas a bancos u otras entidades financieras y el anlisis de informacin histrica y de los estados financieros, entre otros. Fijacin del tope de crdito a para cada cliente. Con el personal de ventas se obtiene informacin de! desempeo comercial de cada cliente, para fijar ios montos de crdito, que varan segn i as condiciones del mercado y de la empresa. Instrumentacin dla deuda comercial. A travs de distintos documentos como pagars, cheques, garantas y avales para facilitar la cobranza, ante la presencia de posibles morosos. Cobro de deudas vencidas. Comprende las diferentes acciones de cobranza para (os deudores morosos, como: llamadas telefnicas, las visitas a domicilio, los informes patrimoniales y otros. Generalmente, esta actividad se contrata con empresas especializadas en recuperacin de cartera.Condiciones del crditoLas condiciones de crdito ayudan a la empresa a obtener mayores clientes, pero pueden tener efectos en su rentabilidad totaJ. Se deben evaluar los diferentes factores, tanto positivos como negativos, as;Con el descuento por pronto pago se esperan cambios y efectos en las utilidades, porque el volumen de ventas debe aumentar pero eJ precio por unidad disminuye.Si a demanda es elstica, las ventas deben aumentar como resultado de la disminucin de este precio.El perodo de cobro promedio debe disminuir reduciendo as ei costo del manejo de cuentas por cobrar. La disminucin en cobranza proviene del hecho que algunos clientes, quienes antes no tomaban los descuentos por pago, ahora to hagan.La estimacin de las cuentas incobrables debe disminuir, porque como en promedio los clientes pagan ms pronto, debe disminuir la probabilidad de una cuenta mala, este argumento se basa en el hecho que, mientras ms se demore un cliente en pagar es menos probable que lo haga. Mientras ms tiempo transcurra, hay ms oportunidades que un cliente se declare tcnicamente insolvente o en bancarrota. Tanto la disminucin en el perodo promedio de cobro, como la disminucin en la estimacin de cuentas incobrabes, deben dar como resultado un aumento en las utilidades.GESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba Padjila206Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.El aspecto negativo de un aumento, de un descuento por pronto pago, es una disminucin en el margen de utilidad por unidad, ya que hay ms clientes que toman el descuento y pagan un precio menor.La disminucin o eliminacin de un descuento por pronto pago tendra efectos contrarios.Los efectos cuantitativos de ios cambios en descuentos por pronto pago se pueden evaluar por un mtodo, similar al de la evaluacin de cambios de las condiciones de crdito.Las 5 C del crditoEn el mundo de tos negocios es fundamental mantener finanzas sanas, estas se construyen sobre la base de un adecuado manejo de los recursos y una efectiva administracin de los ingresos. Dentro de este rengln, precisamente, es donde ia administracin de los crditos cobra un valor principa!, por esto es fundamental que todo crdito garantice ser cobrado y para ello, debe de ser correctamente analizado (Prez, 2008).Las 5 C del crdito son: Carcter. Es el registr o de la historia crediticia de cliente, su cumplimiento de las obligaciones pasadas. Son las cualidades de solvencia moral que tiene el deudor paj a responder al crdito. Capacidad, Posibilidad de pago del solicitante de las obligaciones requeridas, para lo cual se analizan sus estados financieros, destacando sobre todo la liquidez y as razones de endeudamiento; se lleva a cabo, para evaluar la capacidad de solicitante, para lo cual se toma en cuenta la antigedad, el crecimiento de la empresa, sus canales de distribucin, actividades, operaciones, zona de influencia, nmero de empleados y sucursales, entre otras,5. Gestin dei capitai de trabajo


Capital. Solidez financiera del solicitante que se refleja por su posicin de propietario, para lo cual se analiza la deuda del solicitante, en relacin con su capital contable y sus razones de rentabilidad. Se refiere a tos valores invertidos en e negocio, as como sus compromisos, es decir, el estudio de sus finanzas para su evaluacin requiere del anlisis de su situacin financiera.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.193


Colateral, Son todos aquellos elementos de que dispone el negocio o sus dueos, para garantizar el cumplimiento de pago en el crdito, es decir, las garantas o apoyos colaterales. Cuanto mayor sea la cantidad de activos disponibles, para lo cual se hace una revisin del balance general del solicitante, ei clculo del valor de sus activos y cualquier demanda legal presentada contra el solicitante. * Condiciones. Es el ambiente de negocios y la economa actual, as como cualquier circunstancia particular que afecte alguna de las paites de la transaccin de crdito. Son los factores externos que pueden afectar la marcha de algn negocio, es decir, aquellos que no dependen de su trabajo. Los negocios en general y las condiciones econmicas sobre ias que los individuos no tienen control, pueden alterar el cumplimiento del pago, as como su deseo de cumplir con sus obligaciones.Generalmente, el analista de crdito presta mayor atencin a las dos primeras C (carcter y capacidad); porque representan los requisitos bsicos para la concesin del crdito. Las tres ultimas (capital, colateral y condiciones), son importantes en la elaboracin del contrato de crdito y tomar la decisin de crdito final, que depende de la experiencia y el criterio del analista de crdito.Aceleracin del cobroLa aceleracin de los cobros es la reduccin de la demora entre el momento,, en que los clientes pagan sus cuentas y los cheque se cobran, quedando el dinero disponible en caja para ser utilizado.Las empresas deben hacer efectivas las cuentas por cobrar tan pronto sea posible y diferir, lo ms que se pueda, el pago de las cuentas por pagar, pero manteniendo al mismo tiempo a imagen de crdito de la organizacin con los proveedores. Existen diferentes tcnicas de aceleracin de los cobros y control de pagos, como los siguientes:Aceleracin del tiempo de envo por correo de los pagos de los clientes a la organizacin.Reduccin del tiempo durante el cual los pagos recibidos por la organizacin permanecen como fondos no cobrables.Aceleracin del movimiento de los fondos a los bancos de pago.La reduccin del tiempo durante el cual los pagos, recibidos por la organizacin, permanecen como fondos 110 cobrables, representa el tiempo en que los cheques estn en trnsito, que comprende dos aspectos:GESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaEl tiempo que le lleva a la empresa procesar los cheques en forma interna, que va desde el momento en que se recibe el cheque hasta que se deposita para ser acreditado a la cuenta de la organizacin.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.El tiempo que se tarda el canje de los cheques en el sistemaban cario, convirtindose en efectivo cuando se presenta al banco girado y este lo paga en realidad, ya que !a empresa 110 puede hacer retiros sobre 1111 depsito hasta que los cheques que componen dicho depsito sean cobrados.Otras maneras de acelerar el proceso de cobro de la cartera son:Transferencia de fondos. El movimiento de fondos entre los bancos se puede hacer mediante: transferencias por sistema, transferencia de cheques entre depositantes y transferencia electrnica de cheques mediante cmara de compensacin.Concentracin bancaria. Es la aceleracin del flujo de los fondos de una organizacin, estableciendo centros estratgicos de cobranza, donde a los clientes en un rea geogrfica determinada se les indica remitir sus pagos a un centro de concentracin de cobros en esa rea.Polticas de cobroLas polticas de cobro son los procedimientos que la empresa utiliza para cobrar sus cuentas por cobrar a su vencimiento, las cuales estn ligadas a las polticas de crditos empleadas. La efectividad de las polticas de cobro se ve reflejada en el volumen de cuentas incobrable que presente la empresa.La efectividad de las polticas de cobro dla empresa se puede evaluar parcialmente examinando el nivel de estimacin de cuentas incobrables. Este nivel 110 depende solamente de las polticas de cobro sino tambin, de la poltica de crditos en la cual se basa su aprobacin.Si la empresa es demasiado agresiva en su gestin de cobro, puede reducir sus ventas. Si los pagos 110 se reciben en la fecha de su vencimiento, debe esperar un perodo razonable antes de inicial los procedimientos de cobro. A medida que una cuenta envejece ms y ms, la gestin de cobro se hace ms personal y ms estricta.Los procedimientos bsicos de cobro que, en el orden normalmente, siguen las empresas son:5. Gestin dei capitai de trabajo


* Cartas. Despus de cierto nmero de das, contados a partir de la fecha de vencimiento de una cuenta por cobrar, normalmente la empresa enva una carta en buenos trminos recordndole al cliente su obligacin. Si a cuenta no se cobra dentro de 1111 periodo determinado, despus del envo de la carta, se en vi a una segunda carta ms perentoria.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.193


Llamadas telefnicas. Si las caitas son intiles, el gerente de Crditos de la empresa puede llamar al cliente y exigirle el pago inmediato. Si el cliente tiene una excusa razonable se pueden hacer arreglos para prorrogar el perodo de pago. Utilizacin de agencias de cobros. Una empresa puede entregar las cuentas incobrables a una agencia de cobros o a un abogado para que las haga efectivas. Norma luiente, los honorarios para esta clase de gestin de cobro son bastante altos y puede ser posible, que reciba un porcentaje menor del que se espera recibir, Cobro judicial. Este es el paso ms estr icto en el proceso de cobro, donde las empresas pueden utilizar las empresas especializadas en cobranza, procedimiento que adems de costoso puede implicar la prdida del cliente, reduciendo as la posibilidad de futuros negocios.Indicadores de gestin de la carteraLa eficiencia de la gestin de las cuentas por cobrar se mide a travs de indicadores, que se relacionan a continuacin: Plazo medio de cobranza, que permite apreciar cul fue el tiempo promedio de cobranza de los clientes de una compaa para un perodo determinado en das.Promedio de Cobranza = Saldo de cuentas por cobrar / Venta promedio diaria Rotacin promedio de cartera en veces, que determina el nmero de veces que rot el saldo de la cartera de clientes de una empresa para un perodo.Rotacin promedio de la cartera = Venta Anual / Saldo Promedio Cuentas por Cobrar Plazo medio de antigedad de cartel a> indica el plazo promedio de antigedad de la cartera de una empresa en 1111 perodo de tiempo dado.Promedio de antigedad de la cartera = Smnatoria de la cartera x das de antigedadSaldo total de la cartera Porcentaje promedio de incobrablidad de la crter a, que indica el porcentaje de incobrabilidad sobre la cartera de una empresa en un perodo determinado de tiempo.Promedio de incobrabilidad de la cartera = Saldo de incobrables / Saldo total carteraGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba Padjila210Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.5, Gestin del capital de trabajo.,.., .r.r...,..., .r.r...,..., .rr...,..., r...EjercicioA partir de la siguiente informacin, se establecen los indicadores, as:?ItemAo 1Ao 2

Ventas AnualesClientes o deudores por ventass9.000.000 S 750,000S7.000.000 S 490.000

Composicin de clientes

Menos de 30 das:S 375.000$ 256.000

Entre 30 y 60 das:S 154.000S 100.000

Entre 60 y 90 das:S 86.000S 40.000

Ms de 90 das:S 65.000S 19,000

Morosos:S 45.000S 30.000

En cobro jurdico:S 10.000S 25.000

Incobrables:S 15.000S 20.000

Plazo Promedio de Cobranza Ano 1

Venta medta diaria:$9.000.000/ 365 = $24.657Plazo me cito de cobro: $750.000/$24.657 = 30,4 dasRotacin promedio de cartera Ao 1Promedio de antigedad de cartera Ao 1TotalMedia

Menos de 30 das:$375.00015 das

Entre 30 y 60 das:$154.00045 das

Entre 60 y 90 das:$ 86.00075 das

Ms de 90 das:$ 65.000120 das

Morosos:$ 45.000180 das

$725,000Sumatoria

Rotacin media: $9.000,000/ $750.000 = 12 vecesSumatoria$5.625.000 $6.930.000 $6.450.000 $7.800.000 $8.100.000 $34,905*000Saldo clientes $ 725.000 Antigedad promedio 48 dasPromedio de morosidad e incobrables de cartera ao

Promedio mora: $45.000/ $750,000 = 6% Promedio incobrables: $15.000/ $750,000 = 2%

211Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.

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5,5. Gestin del inventarioLa gestin de inventarios te permite a l empresa definir la cantidad suficiente y tipo de los materiales, productos en proceso y terminados o acabados necesarios en ei proceso de produccin o venta, para satisfacer la demanda habitual o eventual del cliente minimizando los costos (Gaither y Frazier, 2000).El administrador financiero debe tener la informacin pertinente que le permita tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo organizacional. En el campo de la gestin empresarial el inventario registra el conjunto de todos ios bienes propios y disponibles para la venta a los clientes, considerados como activo corriente.Los bienes de una entidad empresarial que son objeto de inventario, son los o aquellos destinados internamente al proceso productivo como materia prima, productos inacabados, y productos terminados.Por inventario se define al registro documenta! de los bienes y dems ei emento s pertenecientes a una persona, comunidad u organizacin; hecho con orden y precisin. El inventario se refiere a las existencias de todo artculo o recurso usado por una organizacin de cualquiera de i as siguientes formas:Existencias que se destinan a la venta directa. Materias primas y partes compradas. Bienes parcialmente terminados o inventario en proceso. Artculos terminados.Piezas de recambio para mantenimiento que se consuman en el ciclo deoperaciones, herramientas y consumibles.Suministros.Partes componentes.Bienes en trnsito a empresas o clientes.Los inventarios le permiten a las empresas:Cumplir con los requerimientos de los clientes. Suavizar el flujo de bienes en el proceso de produccin. La proteccin contra la incertidumbre de ios proveedores. La utilizacin realista y mxima de equipos y personal.GESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba Padjila212Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Funcin del inventarioEn la empresa el inventario cumple las siguientes funciones:Ayudar a la independencia de operaciones y la continuidad de las variaciones de demanda.Determinar condiciones econmicas de aprovisionamiento. Determinar la ptima secuencia de operaciones. Uso ptimo de la capacidad productiva.La gestin adecuada de los inventarios le permite a la empresa los siguientes beneficios:Optimizar los tiempos, ya que la produccin y la entrega del inventariono ocurren de manera instantnea, hacindose necesario contar conexistencias del producto, por demandas inesperadas.Mantener el nivel competitivo, debido a que la demanda del clientese debe satisfacer rpida y completamente, considerando adems, unacantidad adicional para las solicitudes inesperadas.Proteccin contra aumentos de precios y escasez de materia prima,ya que la empresa debe almacenar una cantidad suficiente de materialesbsicos previendo incremento en sus precios y requerimiento extraordinariopara la produccin.La gestin de inventarios se relaciona con la planificacin y el control de inventarios. La planificacin de inventarios busca responder dos preguntas bsicas:1 Cundo hacer los pedidos? Esta pregunta se relaciona con el concepto del momento de pedidos. Este es un sistema en e que todo material utilizado regularmente se reordena, cuando su nivel de inventario baja de cierto nivel. El nivel usualniente es una funcin del plazo de entregas, la demanda diaria y las existencias de seguridad. Cunto ordenar? La cantidad que se pide es determinada por la cantidad econmica a ordenar.Hay dos sistemas bsicos de planificacin de Inventarios;1. El modelo de cantidad de orden fija.5. Gestin dei capitai de trabajo


2. El modelo de perodo de tiempo fijo.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.193


La poltica de inventarios, ce las empresas que emplean el modelo de cantidad de orden fija, es pedir una cantidad estndar cuando se alcanza el punto de reapr o visin amiento sin importar, cundo ocurre este. El pedido es accionado por el evento y depende de la demanda de los artculos. Este modelo es aplicable a:Artculos costosos. Artculos importantes o crticos.El modelo del perodo de tiempo fijo es el otro sistema de planificacin de inventarios en e! que la poltica de inventarios es hacer el pedido de materiales, o partes en ciertos momentos designados, sin importar si se ha alcanzado el punto de reaprovisionamiento. El momento es accionado por el tiempo y 110 involucra ningn conteo fsico de los artculos de inventario, y es aplicable bajo las siguientes condiciones:Artculos ms baratos y menos crticos.Los vendedores o compradores pueden obtener nuevos pedidos si realizan visitas regulares de rutina a los clientes.Los vendedores o compradores pueden combinar pedidos para reducir los costos de rdenes y transporte.Como el sistema es accionado por tiempo, debe mantener un inventario promedio mayor para proteger contra falta de existencias durante el perodo de revisin.Razones por las cuales no se (lesea mantener inventarioLas empresas desean reducir los inventarios debido a que, al aumentar los niveles, ciertos costos aumentan, tales como: Mayores costos de almacenaje. Con mayores niveles de inventario se incurre adicionalmente en mayores costos al almacenar y administrar cantidad extra de inventarios como: intereses sobre la deuda, intereses 110 aprovechados que se ganaran sobre ingresos, alquiler del almacn, acondicionamiento, calefaccin, iluminacin, limpieza, mantenimiento, proteccin, flete, recepcin, manejo de materiales, impuestos, seguros y administracin. Dificultad para responder a los clientes. Al existir mayores cantidades de inventarios en proceso se obstruyen los sistemas de produccin, aumenta el tiempo necesario para producir y entr egar los pedidos a los clientes, con ello disminuye la capacidad de respuesta a los cambios de pedidos de ios clientes.GESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba Padjila214Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved. Costo de coordinar la produccin. Cuando la empresa tiene mayores inventarios se obstruye el proceso de produccin, lo cual requiere mayor personal para resolver problemas de trnsito para resolver congestionamiento de !a produccin y coordinar programas. Costos por reduccin en la capacidad. Se tiene que los materiales pedidos, conservados y producidos antes que sean necesarios desperdician capacidad de produccin. Costos por productos defectuosos en lotes grandes. Cuando la empresa produce lotes grandes de inventarios se incrementa la posibilidad de que resulten cantidades defectuosas. A menor tamao de inventaro se pueden reducir la cantidad de materiales defectuosos.Mtodos de valoracin de los inventarosExisten diferentes mtodos para la valoracin del inventario, entre ellos se presentan:Mtodo de costos identificados. Utilizados en los insumos donde se identifica con facilidad de donde proviene la compra y se puede valorar con los precios que aparecen en las facturas de compras. Mtodo de costos promedio. Consiste en dividir el total del costo de los productos o insumos disponibles, entre el nmero de unidades disponibles en existencia, especialmente es utizado cuando tos precios de ios productos varian segn la oferta o demanda del mercado. Mtodo PEPS (Primeras Entradas, Primeras Salidas), Consiste en tener en cuenta el su puesto que la primera mercanca comprada es la primera que se vende, donde los costos unitarios de los productos que se calculan en funcin de los precios originarios que otorgaron los proveedores, hasta que se agoten las cantidades compradas, utilizando los precios de atrs hacia adelante.Mtodo UEPS (ltimasEntradas, Primeras salidas). Se fundamenta en el supuesto que tas mercancas adquiridas en fecha reciente son las primeras que se venden, por lo que el inventario final consta de las mercancas adquiridas en las primeras compras. Los costos unitarios corresponden a las ltimas compras.5. Gestin dei capitai de trabajo


Las empresas utilizan diferentes mtodos de valoracin del inventario, dependiendo de la finalidad de dicha valoracin.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.193


Presupuesto de inventariosLas empresas deben elaborar su presupuesto de inventario, con el propsito mantenerlos en un bajo costo, mediante la estbil iza cin y control de la produccin. Para lo cual se debe reunir las siguientes caractersticas: Los inventarios deben ser suficientes para cubrir, tanto la demanda predeterminada, tanto de la produccin como de !as ventas, considerando las posibles fluctuaciones. Para formular el presupuesto de produccin es indispensable predeterminar la existencia necesaria, para cubrir en forma eficiente las ventas previamente calculadas, para lo cua! se requiere el establecimiento de mximos y mnimos de inventarios acorde con las caractersticas de cada empresa, para determinar la inversin ptima en inventarios.Modalidades de in ventar iosExisten diferentes modalidades de inventarios, as:Inventarios de serie. Corresponden a existencias por el tamao, volumen o por producirse en forma continua.Inventarios de seguridad. Destinados a cubrir requerimientos extraordinarios de produccin y ventas.Inventarios de anticipacin. Para responder a posibles fluctuaciones en la produccin y ventas.Inventarios especulativos. Con e! propsito de obtener beneficios por cambios en los precios del mercado.Inventarios de estrategia. Para responder al aprovisionamiento de materiales esenciales para cubrir interrupciones ocasionadas por fenmenos como huelgas, desastres naturales y polticas gubernamentales, entre otros.Importancia de la clasificacin del inventmioLa clasificacin de inventario es importante, ya que:El manejo de inventario involucra el uso de recursos como e! personal y dinero.Los recursos limitados y la gran variedad de inventarios llevan a centrarse en los ms importantes.GESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba Padjila216Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Cmo medirla importancia del inventarioLa importancia del inventario se mide a partir de dos aspectos: El costo: expresado en valor monetario. El volumen: expresado como porcentaje del volumen monetario del inventario total.Costos del inventarioPara disponer del inventario, las empresas deben incurrir en costos, los cuales debe conocer y evaluar. Los costos relevantes involucrados en la administracin de inventarios son:a) Costos por adquisicin. Se le llama costo de adquisicin al generado por las actividades efectuadas en una solicitud de reapro visin amiento de existencias que pueden comprender, por ejemplo el costo del papel, costo de! telfono, costo de preparacin, etc., corresponden a aquellos en que se incurres desde que se hace la solicitud del inventario hasta que este lega a la empresa y entre ellos, se tienen: Los de pedido, que incluyen los que resultan de tramitar los pedidos como la determinacin de la cantidad a solicitarse, la forma de negociacin con el proveedor y la forma de pago ai mismo. Los de autoabastecimiento, que generan por el tiempo perdido en los cambios de proceso de produccin, con los trmites necesarios para enviar la orden al rea de produccin y la inspeccin, control de calidad, pruebas y diagnsticos de los insunios.b) Costos de posesin. Se le llama costo de posesin a todos los procesos y actividades efectuadas para mantener ei orden, buen estado y existencia del inventario dentro de la planta, incluyendo el costo de inmovilizado del producto, costo de limpieza, costo de espacio, aquellos correspondientes al hecho de tener el inventario en la bodega o almacn de la empresa, como son: Almacenamiento. Por ocupar un espacio para almacenar ios inventarios, asi como el manejo y proteccin dei almacn y equipos, entre otros. Riesgos. Por prdidas o deterioros de los productos que permanecen almacenados. Seguros. Derivados de la proteccin de la inversin que representan los inventarios contra incendio y robo.5. Gestin dei capitai de trabajo


Costo de oportunidad. Por tener unos dineros invertidos en el inventario, que incluye: el costo de materiales por unidad, ei costo deCrdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.193


pedidos o de reaprovisionamiento y, los costos de mantener y llevar el inventario.c) Costos por agotamiento, correspondientes a las consecuencias que se originan a la empresa por carecer del inventario y entr los cuales se encuentran: Procedimientos especiales, ya que al agotarse las existencias de algn insumo, se recibe un pedido que requiere un procedimiento especial para acelerar la consecucin de esos recursos. Sustitucin, originado en las necesidades de sustituir un insumo por otro ms costoso, para evitar retr asos en la produccin. Suspensin de produccin, correspondiente a los costos de suspensin de la produccin por agotamiento de alguna materia prima. Prdida de la venta, incluyendo los costos incurridos para la cancelacin de un pedido.d) Costo total del inventarioEl costo total de inventario es ia suma de los tres costos anteriores: costo anual de almacenaje, costo anual de pedido y costo anual de procedimientos especiales.Modelos detenninistas de inventario para un solo artculoEntre los modelos deterministas de inventario para un solo artculo se tienen:Modelo de lote econmico.Lote econmico con produccin y consumo simultneo. Modelo con descuento en todas las unidades compradas. Modelo con descuentos segn incrementos en la cantidad.Modelo de lote econmicoEs el modelo fundamental para el control de inventario que consiste en encontrar el punto en el que los costos, por hacer el pedido de los artculos y los costos por mantenerlos en inventario, son iguales (Nalnnias, 2007). Tiene como objetivo determinar el volumen o cantidad de pedido que minimice el costo total de la gestin de inventaro.GESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaGESTIN FINANCIERAMarcial Crdoba PadjilaEl modelo de lote econmico parte de los siguientes supuestos:Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.Demanda conocida y constante. Siempre se realizan pedidos (lotes) del mismo tamao.Tiempo de espera entre emisin y almacenamiento, es conocido y constante. El plazo de entrega es constante. Costo de mantenimiento del inventario lineal.El precio de compra o fabricacin no depende de la cantidad comprada o fabricada.La tasa anual de demanda es conocida y constante. En general se trabaja con unidades de tiempo anuales pero el modelo puede aplicarse a otras unidades de tiempo. No se permiten fallantes.No hay tiempo de demora en la entrega de los pedidos. El inventario se reabastece cuando liega a cero. Los costos no varan a lo largo de! tiempo.La evolucin del nivel de existencias que se mantienen en inventario se ve en ia siguiente grfica. Cuando el nivel de existencias baja hasta el punto de pedido, se gestiona un nuevo pedido, siempre del mismo tamao (Q). Mientras transcurre el plazo de aprovisionamiento, el nivel de existencias ha bajado hasta el stock de seguridad.A! gestionar inventarios se busca equilibrio entre el riesgo de quedarse sin inventarios y el de almacenar un volumen excesivo de existencias. Para establecer el pedido ptimo que minimice el costo total de la gestin de inventarios, hay que tener en cuenta los costos del inventario ya establecidos, as:Costo de Adqnisicin(CA). Es el costo de reposicin de stocks o de realizar pedidos: resultado de multiplicar el costo de hacer un pedido (S) por el numero de pedidos realizados en total (N), donde N es el cociente entre la demanda (D) y el tamao del pedido (Q):CA = S.N = S.D/Q (N - D/Q)Este costo disminuye con el volumen de pedido, porque cuanto mayor sea un pedido menos pedidos habr que hacer..Costo de Posesin (CP): si llamamos g al costo de mantener almacenada una unidad de producto, y sabiendo que (Q/2+SS) es la media de stock en el almacn, porque la demanda es constante, y que el stock de seguridades SS, el costo ser:5. Gestin dei capitai de trabajo


CP = g. (Q/2 + SS)



Si 110 hay stock de seguridad la media de stok en el almacn es Q/2, por lo que:CP = g. (Q/2)g = r.p, siendo r tasa de costo de almacn amiento y p precio de compra del bien almacenado.Este costo aumenta con el volumen de pedido, porque cuanto mayor sea un pedido ms stockhihr y, por tanto, mayor costo de almacenamiento.Por tanto el costo total de la gestin de inventarios (CTI) o costo anual ser:CTI = CA + CP = S. D/Q + g . i.. .! rr i,?fi""!U*. 4! E L ! i. i Ei 24 ; \ L 2-1 lFinalr\ 3-

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23 OTercer paso:A. Lectura comprensiva de la tercera pregunta: c) Sealar el camino crtico y explicar m significado.El camino critico es el que tiene una mayor duracin entre los nodos inicial y final, coincide con la duracin mnima del proyecto. El camino crtico est formado por las situaciones en las que el tiempo temprano y ltimos son iguales (situaciones criticas), las actividades que unen estos nodos son las actividades criticas, aquellas que no admiten retr aso en su ejecucin, ya que esto implicara un retraso del proyecto en general. Por este motivo, el camino crtico muestra la parte del proyecto que hay que vigilar con mayor atencin, puesto que es esta parte donde pueden aparecer problemas de retraso en la realizacin del proyecto planificado.5. Gestin dei capitai de trabajo


B. Elaboracin de la respuesta:Crdoba Padilla, Marcial. Gestin financiera. Colombia: Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest ebrary. Web. 31 July 2015.Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.193


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