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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(U.C.I)
Plan de Gestión para el desarrollo del sistema Administrador de Documentos para
la corporación Capital Access Network
Luisa Esquivel Valderrama
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Mayo, 2011.
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito
parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________
Adriana Ruiz Suárez
PROFESOR TUTOR
_________________________
William Ernest
LECTOR No.1
__________________________
Eric Álvarez P., M.Sc., PMP
LECTOR No.2
_________________________________
Luisa Esquivel Valderrama
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A Dios por haberme dado la oportunidad de desarrollarme profesionalmente y
permitirme terminar este gran proyecto de mi vida
A mi familia por apoyarme en todo momento y tener fe y confianza en mis
capacidades
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco primero que todo a Dios por darme las fuerzas y la sabiduría para
poder terminar este trabajo con éxitos.
A mi papá, porque siempre ha creído en mí, me ha apoyado en todo momento y
me ha brindado su ayuda incondicional.
A mi mamá, porque me enseño la importancia que es desarrollarse
profesionalmente para poder ser independientes en esta vida.
A mi Chinito, por su ayuda paciencia y comprensión durante todas estas noches y
fines de semana que lo he abandonado para desarrollar esta tesis. No lo hubiera
logrado sin vos.
A mi tutora Adriana Ruiz que gracias a su apoyo, conocimiento y dedicación logré
concluir este trabajo.
v
INDICE
HOJA DE APROBACIÓN ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
INDICE v
INDICE ILUSTRACIONES viii
INDICE CUADROS ix
ÍNDICE DE ABREVIACIONES x
RESUMEN EJECUTIVO xi
1 INTRODUCCION ........................................................................................... 13
1.1 Antecedentes .......................................................................................... 13
1.2 Problemática. .......................................................................................... 14
1.3 Justificación del proyecto ........................................................................ 15
1.4 Supuestos ............................................................................................... 17
1.5 Restricciones .......................................................................................... 17
1.6 Objetivo general ...................................................................................... 18
1.7 Objetivos específicos. ............................................................................. 18
2 MARCO TEORICO ........................................................................................ 19
2.1 Marco referencial o institucional .............................................................. 19
2.1.1 Antecedentes de la Institución ......................................................... 19
2.1.2 Misión y visión .................................................................................. 21
2.1.3 Estructura organizativa .................................................................... 21
2.2 Teoría de Administración de Proyectos .................................................. 24
2.2.1 Guía del PMBoK®............................................................................ 24
2.2.2 Proyecto ........................................................................................... 25
2.2.3 Administración de Proyectos............................................................ 26
2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto ............................................................ 27
2.2.5 Procesos en la Administración de Proyectos ................................... 29
2.2.6 Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos ............. 33
3 MARCO METODOLOGICO ........................................................................... 36
vi
3.1 Fuentes de información ........................................................................... 36
3.1.1 Fuentes Primarias ............................................................................ 36
3.1.2 Fuentes Secundarias: ...................................................................... 36
3.2 Técnicas de Investigación ....................................................................... 37
3.2.1 Investigación de Campo .................................................................. 37
3.2.2 Investigación Documental ................................................................ 38
3.2.3 Investigación Mixta .......................................................................... 38
3.3 Método de Investigación. ........................................................................ 38
4 DESARROLLO ............................................................................................... 42
4.1 Introducción ............................................................................................ 42
4.2 Acta Constitutiva del Proyecto ................................................................ 43
4.3 Plan de Gestión Alcance. ........................................................................ 45
4.3.1 Declaración del Alcance del Proyecto .............................................. 46
4.3.2 Estructura Detallada del Trabajo ...................................................... 50
4.3.3 Controlar y Verificar el alcance. ....................................................... 55
4.4 Plan de Gestión del Tiempo. ................................................................... 55
4.4.1 Listado de Actividades ..................................................................... 56
4.4.2 Secuencias, recursos y duraciones de las actividades .................... 59
4.4.3 Cronograma del Proyecto ................................................................ 59
4.4.4 Verificar y Controlar el Tiempo ......................................................... 60
4.5 Plan de Gestión de Costos. .................................................................... 60
4.5.1 Estimación de Costos de Cada Actividad ........................................ 60
4.5.2 Costo Total del proyecto .................................................................. 63
4.5.3 Presupuesto Base. ........................................................................... 63
4.5.4 Control del Costo del proyecto ......................................................... 64
4.6 Plan de Gestión de los Recursos Humanos ............................................ 65
4.6.1 Organigrama .................................................................................... 65
4.6.2 Detalle Roles y Responsabilidades .................................................. 66
4.6.3 Matriz de Roles y Responsabilidades .............................................. 70
4.6.4 Adquirir el equipo de proyecto ......................................................... 70
4.6.5 Desarrollar el equipo del proyecto ................................................... 72
vii
4.6.6 Dirigir Equipo del proyecto ............................................................... 73
4.6.7 Criterios de Liberación ..................................................................... 74
4.7 Plan de Gestión de las Comunicaciones. ................................................ 75
4.7.1 Identificación de los interesados ...................................................... 75
4.7.2 Matriz de las comunicaciones .......................................................... 80
4.8 Plan de gestión de riesgos. ..................................................................... 82
4.8.1 Identificación de los Riesgos ........................................................... 82
4.8.2 Análisis Cualitativo de los Riesgos .................................................. 85
4.8.3 Plan de Respuesta a los riesgos ...................................................... 90
5 CONCLUSIONES .......................................................................................... 98
6 RECOMENDACIONES ................................................................................ 101
7 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 103
8 ANEXOS ...................................................................................................... 104
8.1 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ........................................................ 104
8.2 Anexo 2: EDT ........................................................................................ 109
8.3 Anexo 3: CRONOGRAMA DEL PFG .................................................... 110
8.4 Anexo 4: CRONOGRAMA DEL PROYECTO ....................................... 112
8.5 Anexo 5: REPORTE DE RENDIMIENTO DE PERSONAL ................... 117
8.6 Anexo 6: SOLICITUD DE LIBERACIÓN DE UN MIEMBRO DEL EQUIPO
DE PROYECTO. .............................................................................................. 118
8.7 Anexo 7: CONTROL DE CAMBIOS ...................................................... 119
8.8 Anexo 8: MINUTA DE REUNIÓN .......................................................... 120
8.9 Anexo 9: INFORME MENSUAL ............................................................ 121
8.10 Anexo 10: FORMULARIO DE CIERRE DEL PROYECTO .................... 122
8.11 Anexo 11: DOCUMENTO PARA LA ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO 123
viii
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Figura 1 - Gerencia de Operaciones ..................................................................... 22
Figura 2 - Gerencia de Operaciones ..................................................................... 23
Figura 3. Gerencia de Tecnología de Información y PMO .................................... 24
Figura 4 - Fases del ciclo de vida de un proyecto (PMI®, 2008) ........................... 28
Figura 5 - Niveles típicos de esfuerzo durante el ciclo de vida del proyecto (PMI®,
2008) ..................................................................................................................... 29
Figura 6 Grupos de Procesos de Administración de Proyectos (PMI®, 2008) ...... 30
Figura 7 - Los grupos de procesos interactúan en una fase o proyecto (PMI®,
2008) ..................................................................................................................... 30
Figura 8 - EDT General del Proyecto .................................................................... 51
Figura 9 - EDT Fase Inicial .................................................................................... 52
Figura 10 - EDT Fase de Planificación .................................................................. 53
Figura 11 – EDT Fase de Ejecución ...................................................................... 54
Figura 12 - EDT Fase de Control .......................................................................... 54
Figura 13 - EDT Fase Cierre ................................................................................. 55
Figura 14 - Costos de Cada actividad ................................................................... 62
Figura 15 - Gráfica del presupuesto base ............................................................. 64
Figura 16 - Organigrama del Proyecto .................................................................. 66
Figura 17 - Diagrama Causa y Efecto ................................................................... 82
ix
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Tabla Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico ................. 39
Cuadro 2 - Acta Constitutiva del Proyecto ............................................................. 43
Cuadro 3 - Listado de Actividades ......................................................................... 56
Cuadro 4 - Salarios del Equipo del proyecto ......................................................... 60
Cuadro 5 - Estimación de Costo Total ................................................................... 63
Cuadro 6 - Presupuesto Base ............................................................................... 64
Cuadro 7 - Detalle de roles y responsabilidades ................................................... 66
Cuadro 8 - Matriz de Roles y Responsabilidades ................................................. 70
Cuadro 9 - Calendario de Recursos ...................................................................... 71
Cuadro 10 - Programa de Capacitación ................................................................ 73
Cuadro 11 - Identificación de los Interesados ....................................................... 76
Cuadro 12 - Intereses de los Interesados ............................................................. 78
Cuadro 13 - Matriz de Comunicación .................................................................... 81
Cuadro 14 - Registro de Riesgos .......................................................................... 83
Cuadro 15 - Escala de probabilidad de ocurrencia ................................................ 86
Cuadro 16 - Escala de impacto del riesgo ............................................................ 86
Cuadro 17 - Criterios de Impacto .......................................................................... 86
Cuadro 18 - Matriz Probabilidad x Impacto .......................................................... 87
Cuadro 19 - Priorización de Riesgos .................................................................... 88
Cuadro 20 - Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas ............................. 90
Cuadro 21 - Plan de Respuesta a los Riesgo........................................................ 91
x
ÍNDICE DE ABREVIATURAS
CAN: Capital Access Network
EDT: Estructura Desglosada de Trabajo.
EIS: Enterprise Information System
IT: Information Technologies
NLBL : New Logic Business Loans
PMBOK : Project Management Body of Knowledge
PMI: Project Management Institute
PMO: Project Management Office.
QA: Quality Assurance
xi
RESUMEN EJECUTIVO
Capital Access Network es una corporación que se ha distinguido por poseer los mejores sistema de información relacionados en a su negocio, es por esto que se encuentran como número uno en el mercado estadounidense en el negocio del”Cash Advance”. Actualmente han estada incursionando en una nueva áreas de negocio, los préstamos de dinero para pequeñas y medianas empresas. Este crecimiento los ha llevado a la tarea de mejorar la manera en que manejan la documentación de sus clientes, ya que con el surgimiento de esta nueva empresa sus sistemas actuales no están cumpliendo con las expectativas del área de operaciones y por ende de sus clientes. Es por esto que nace el proyecto “Administrador de documentos para la corporación Capital Access Networks” Por otro lado, el departamento de sistemas cuenta con un portafolio de proyectos cada vez más extenso gracias al crecimiento que ha tenido la corporación. Lastimosamente los proyectos siempre se han llevado de una manera desordenada, sin la aplicación de ninguna metodología o buenas prácticas. Es por esto que la corporación ha determinado que es hora de crear una metodología de administración de proyectos propia de la corporación basándose en el análisis de las buenas prácticas expuestas en el PMBoK® y “tropicalizándolas” a su realidad actual. Dado la importancia que tiene el proyecto administrador de documentos, por que con este se mejoraría notablemente el servicio al cliente, la corporación decidió iniciar el desarrollo e implementación de esta metodología con este proyecto. Si bien es cierto se determinó que todas la áreas de conocimiento son importantes para el desarrollo de un proyecto; de decidió que para este proyecto en específico se iba a iniciar con el plan de gestión de siete de las nueve áreas reconocidas por el PMBOK, las cuales son integración, alcance, tiempo, costo, recurso humano, comunicaciones y riesgo. En un futuro se piensa implementar las dos restantes las cuales son calidad y adquisiciones. Al no tener mucha información histórica con la que contar, la principal fuente de información para logar crear estos planes es el recurso humano de la corporación ya que ellos son los que cuentan con la información que nos puede ayudar para determinar que es relevante y que no lo es para la corporación y aplicarlo a los planes. Los método de investigación que se van a utilizar para recopilar la información necesaria es por medio de la entrevista y el juicio experto. La importancia de este trabajo radica en la iniciación de la corporación de establecer una metodología para la planificación de los futuros proyectos de la organización la cual va a ser de gran ayuda para lograr desarrollar los proyectos de calidad, que cumplan con el alcance tiempo y costos esperados desde el inicio del mismo, tomando en cuenta aspectos tan importantes como son el recurso humano de la corporación, los posibles riesgos que se pueden presentar y qué, cuándo, y a quiénes comunicar aspectos relevantes del mismo. Como principales conclusiones se pueden rescatar, la importancia del desarrollo de un plan de gestión del proyecto ya que nos facilita que el proyecto cumpla con los objetivos planteados en un inicio; además que se entreguen productos de calidad que satisfagan el servicio al cliente. Con la definición del alcance es la piedra angular de cualquier proyecto, debido a que se puede tener un panorama
xii
macro de que es lo que se el cliente desea recibir a la culminación de este proyecto. El plan de gestión de costos nos brinda el presupuesto base del proyecto y a la vez el flujo de efectivo que se va a generar durante la ejecución del mismo. El plan de gestión de los recursos humanos nos obliga a buscar las personas idóneas dentro de la corporación para llevar a cabo el proyecto, así mismo nos ayuda a planificar de qué manera se va adquirir, gestionar y desarrollar el equipo de trabajo. La gestión de la comunicaciones nos impulsa a plasmar de una manera formal cómo, cuándo, que y a quienes se les va a informar aspectos relevantes sobre el proyecto. Por último pero no menos importante con el plan de gestión de riesgos logramos determinar cuales era los principales riesgos que se podrían presentar en nuestro proyecto, y la manera en que se va a reaccionar si los mismos se presentan. Como principales recomendaciones podemos rescatar las siguientes. Lograr establecer como una normativa de la empresa aplicar las buenas prácticas propuestas en este trabajo y otras que se pueden llega a implementar en base al PMBOK para una adecuada administración de proyectos Hacer énfasis sobre la importancia en la participación constante del equipo de proyecto en el desarrollo de los planes del mismo. Mantener una bitácora de lecciones aprendidas durante todos los proyectos para poder aplicarlas en proyectos futuros, con esto lograremos que no se incurran en errores pasados, y identificaremos las actividades que fueron positivas al ejecutarlas en los mismos. Hacer conciencia en los miembros de la corporación en lo importante que es el cumplir con las actividades y los tiempos estimados de las mismas
13
1 INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
La corporación Capital Access Network (CAN) ha venido en un acelerado
crecimiento de sus negocios. Inicialmente la corporación estaba conformada por
una única compañía llamada AdvanceMe Inc. Con el pasar de los años y el éxito
que ha tenido esta compañía llevo a CAN a expandir sus negocios con nuevos
modelos de mercado, es por eso que en año 2009 surge una nueva subsidaria
llamada New Logic Business Loans (NLBL).
Debido a este vertiginoso crecimiento, el sistema Enterprise Information System
(EIS), el cual es el encargado de administrar todo lo relacionado a AdvanceME
debió de acoplarse para que el mismo pudiera administrar ahora también a su
compañía hermana, NLBL.
El módulo administrador de documentos de la corporación no es la excepción.
Durante este último año al mismo se le han hecho una serie de modificaciones
para que pueda administrar los documentos de los clientes de las dos subsidarias,
pero estos cambios no se han hecho de una manera ordenada y mucho menos
con el análisis adecuado lo que ha conllevado que el módulo se haya vuelto
obsoleto
En la actualidad, los proyectos que manejan la compañía, en especial los
relacionados a desarrollo de software, utilizan una seria de estándares como por
ejemplo la manera de recopilar los requerimientos del sistema y el desarrollo del
documento relacionado a este, de esta manera se determina el alcance.
Así mismo se, ha incorporado la utilización del cronograma de trabajo, el mismo se
desarrolla en la herramienta llamada MS Project, Los miembros del equipo
relacionados a los proyectos tienen acceso al cronograma mediante el Project
Web Access. Por medio de este software los colaboradores pueden registrar el
tiempo que duraron en cada una de las actividades que les fueron asignadas y de
esta manera el coordinador del proyecto puede determinar que tareas están
atrasadas y cuáles no.
En cuanto al manejo de las comunicaciones se tienen una seria de plantillas como
por ejemplo las minutas y el informe de avance de los proyectos, pero no se
14
determina con que periodicidad ni a quienes se les debe enviar información
relacionada con el proyecto, esto queda a criterio del coordinador del mismo.
El costo del proyecto se calcula de una manera informal, no se maneja un
presupuesto formal, ni se determina el flujo de caja que se debe manejar.
Así como el costo, el manejo de los recursos humanos se maneja de una manera
informal, al inicio del proyecto se asigna un equipo de trabajo, pero nada de esto
se documenta ni se planea de una manera estandarizada.
Por último los riesgos, no se identifican y mucho menos se realiza un plan de
respuesta a los mismo, si por alguna razón surge algún imprevisto, se decide que
hacer en el momento en que se presenta.
Por todo lo anterior es que la corporación toma la decisión de utilizar las buenas
prácticas propuestas por el PMI® para dar inicio a un adecuado manejo y control
de los proyectos futuros de la corporación-
1.2 Problemática.
La expansión de los negocios de CAN, ha generado dos problemáticas a las que
se les necesita dar solución.
La primera es que los sistemas de información han tenido que ser modificados
para que los mismos manejen diferentes modelos de negocio, como los son los
préstamos de dinero y el “Cash Advance”.
Una de las principales modificaciones que se debe llevar a cabo en el sistema
debe ser la del módulo de manejo de documentos. Al ser dos negocios distintos,
los documentos que se le deben solicitar al cliente son diferentes. Al mismo tiempo
el sistema debe generar un volumen mayor de documentos, lo que conlleva a un
mayor manejo de plantillas, lo cual pone en evidencia la necesidad de un creador
de plantillas para la documentación.
La segunda problemática que se ha venido presentando es que la cartera de
proyectos ha venido creciendo de una manera acelerada lo que ha dado pie para
que la compañía busque mejorar sus procesos de manejo de proyectos ya que si
bien es cierto CAN posee una oficina de manejo de proyectos (PMO, por sus
15
siglas en inglés), esta no lleva de manera estandarizada la planeación y
administración de los mismos.
La definición del alcance de los proyectos nunca se ha dado de una manera formal
por lo que muchas veces los proyectos no se culminan en el tiempo esperado, con
la calidad deseada y bajo el presupuesto estimado. Con una clara definición del
alcance se busca establecer de una manera clara los entregables del proyecto y
de esta forma poder delimitar fácilmente el proyecto.
En cuanto la definición del tiempo de los proyectos en CAN, sí se generan los
cronogramas de los mismos pero al no tener una clara definición del alcance, no
se identifican todas las actividades necesarias y es por eso que la gran mayoría
del tiempo los proyectos no culminen en el tiempo estipulado inicialmente.
Una situación muy similar ocurre con la estimación de los presupuestos de los
proyectos, sin una clara definición del alcance y de todas las actividades de los
proyecto se vuelve casi imposible la estimación de un presupuesto veraz.
En cuanto la gestión de los recursos humanos, hay confusión de las funciones de
los participantes en un proyecto, por lo cual, algunos no asumen sus
responsabilidades y las tareas se atrasan; aspecto que se espera mejorar con el
desarrollo del plan.
En la actualidad no se definen riesgos en los proyectos y menos aun se
desarrollan los acciones para mitigar o prevenir los riesgos, es esta área una de
las menos desarrolladas en la gestión de proyectos de la corporación, por no decir
que no ha sido desarrollada del todo.
Por último la gestión de comunicaciones durante los proyectos se hace de una
manera desordenada, sin una correcta definición de cómo y a quienes se les va a
comunicar la información relacionada al proyecto, lo que genera confusiones con
los interesados y no produce una respuesta oportuna por parte de los mismos.
1.3 Justificación del proyecto
El actual módulo administrador de documentos de la corporación CAN ha llegado
a ser obsoleto debido a que ha venido creciendo de manera desordenada por el
acelerado crecimiento de la corporación
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En la actualidad es necesaria la implementación de un nuevo módulo
administrador de documentos que sea capaz de manejar los actuales documentos
de los clientes de las diferentes subsidarias, de una manera centralizada y
estandarizada. También es necesario que este sea capaz de diseñar y crear de
nuevas plantillas en caso de que surjan nuevos documentos para los clientes.
El rápido crecimiento en su portafolio de proyectos les ha demostrado la
necesidad de aplicar una solución en la manera que se administran sus proyectos.
Por esta razón la corporación ha decido dar inicio con la creación del plan de
gestión para el desarrollo de este proyecto, con el cual se pretende llevar una
planificación, que fortalezca la administración de proyectos de la corporación
Se escogió este proyecto debido a que el mismo tiene una complejidad media, es
decir no es muy complejo en cuanto su desarrollo y por otro lado no es un
proyecto largo en duración, pero si es muy importante para la corporación debido
a que el mismo va de la mano con un mejor servicio al cliente
Se tomo como punto de inicio la planificación del proyecto debido a que se ha
demostrado a través del tiempo si un proyecto no se planifica de una manera
correcta las posibilidades del que mismo culmine de una manera exitosa son bien
escasas, por otro lado es imposible darle seguimiento y control a un proyecto si el
mismo no ha sido planificado, ya que la planificación establece la línea base del
proyecto.
Las áreas que se seleccionaron para este plan fueron discutidas por la PMO de la
corporación, se hizo un estudio de qué era lo que estaba fallando más en los
proyectos que se han desarrollando en el pasado y determinaron que estas áreas
eran las más urgentes de desarrollar. Si la creación y la aplicación de este plan da
como resultado la culminación del proyecto de manera exitosa, se incorporarían
las áreas restantes en los proyectos futuros de la corporación.
Se excluyó el área de calidad, aunque la corporación considera que es de suma
importancia, puesto que establece los lineamientos básicos para entregar un
producto de calidad, se necesita más tiempo para el desarrollo del mismo ya que
no existe ningún tipo de lineamientos ni métricas establecidas como oficiales en la
organización.
17
La otra área excluida es la de adquisiciones debido a que en la corporación no
suele haber muchos procesos de compra o adquisición de productos o servicios
fuera del equipo de proyecto, así que no se considera tan importante.
Con el plan de gestión de este proyecto se busca que en la empresa se adopten
técnicas estandarizadas para el manejo y la administración de proyectos ya que si
bien es cierto se utilizan una serie de plantillas, no se aplica una metodología
ordenada y completa para la planificación de los proyectos de CAN.
Se escogió la aplicación de las buenas prácticas propuestas por el PMI® debido
que son prácticas que son muy bien conocidas tanto en Estados Unidos como en
Costa Rica, muchas empresas las están aplicando o las han aplicado en los dos
países. Por otro lado al no ser una metodología, le permite a la corporación
escoger que es lo que más le conviene aplicar para lograr el éxito en sus
proyectos, y el desarrollo de estas prácticas se pueden realizar de una manera
paulatina.
1.4 Supuestos
Como supuestos podemos citar los siguientes:
• Tanto la gerencia de sistemas como la de operaciones brindarán el apoyo
necesario durante todo el proyecto proporcionando la información necesaria
para la creación del plan de gestión.
• Se contará con el recurso humano con las habilidades y aptitudes
requeridas.
• Se respetará el cronograma establecido, no se acortarán los tiempos.
• Respuesta de tiempo oportuna por parte de los lectores y los tutores.
1.5 Restricciones
Las siguientes son las restricciones de este proyecto:
• El proyecto debe estar finalizado en setiembre del 2011.
• El plan de gestión contendrá únicamente las áreas y procesos de la
administración de proyectos especificados en este documento.
• Solamente se van a tomar en cuenta en el plan de gestión de riesgos, los
riesgos negativos, se excluyen la inclusión de riesgos positivos.
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1.6 Objetivo general
Mejorar la gestión de proyectos en la corporación Capital Access Network (CAN),
por medio del desarrollo del plan de gestión para el proyecto administrador de
documentos, el cual se integrará con el actual sistema de la compañía con el fin
de centralizar y mejorar el manejo de la documentación de los clientes.
1.7 Objetivos específicos.
• Identificar los procesos y actividades necesarias con el fin de identificar,
definir, unificar y coordinar los diferentes procesos y actividades de la
dirección de proyectos.
• Definir el alcance del proyecto mediante el desarrollo del plan de gestión del
alcance; por medio de la identificación de los paquetes de trabajo
necesarios para el desarrollo e implementación del proyecto.
• Estimar la duración total del proyecto por medio de la implementación del
plan de gestión del tiempo por medio del cual se pueden conocer las
actividades que se deben realizar y la duración de cada una de ellas
• Estimar el costo del proyecto por medio de la elaboración del plan de
gestión del costo y de esta manera determinar la liquidez necesaria durante
la ejecución del mismo.
• Establecer quiénes serán los miembros del equipo de proyecto, las
habilidades requeridas así como sus roles y responsabilidades dentro del
proyecto por medio del la elaboración del plan de gestión de los recursos
humanos
• Identificar los posibles riesgos que se puedan presentar durante el proyecto
y realizar el plan de acción para mitigar o reducir el riesgo por medio del
desarrollo del plan de gestión de los riesgos.
• Definir la estrategia de comunicación de los interesados logrando que esta
se realice de una manera oportuna y adecuada gracias al desarrollo del
plan de gestión de las comunicaciones
19
2 MARCO TEORICO
2.1 Marco referencial o institucional
2.1.1 Antecedentes de la Institución
Capital Access Network es una corporación fundada en la ciudad de Kennesaw,
Georgia, Estados Unidos, en el año 1998. Inicialmente la corporación inicio con
una única subsidaria llamada AdvanceMe Inc.
El fin primordial de AdvanceMe Inc., es otorgar a pequeñas y medianas empresas
una opción de financiamiento viable ya que en los Estados Unidos, estas
empresas tienen pocas opciones de financiamiento debido a que no cuentan con
importantes activos fijos, ni con grandes volúmenes de cuentas por cobrar, las
cuales son condiciones primordiales para que la entidades bancarias de los
Estado Unidos les otorguen el financiamiento deseado.
“La fortaleza de AdvanceMe Inc. se basa en un Modelo de Medición de Riesgo,
que permite convertir las ventas futuras de un negocio en un activo inmediato.
Este proceso da a pequeñas y medianas empresas la posibilidad de acceso al
capital necesario para desarrollar y/o mantener sus negocios” (Delgado, 2005, p.
4)
Los sistemas tecnológicos que posee AdvanceMe Inc., juegan un papel
fundamental en el éxito de la compañía, ya que por medio de estos el modelo de
riesgo se ha automatizado, lo que permite que de una manera ágil y precisa se
pueda predecir el comportamiento de sus futuros clientes. Es por esto que en junio
del 2007, los sistemas de AdvanceMe Inc. tuvieron el honor de recibir el premio
“Stevie©” como mejor sistema administrador de información y organización de
Tecnologías de Información, en la quinta de edición de los premios de negocios
americanos.
20
En el momento que los clientes, realizan compras con las tarjetas de crédito, los
comercios clientes de AdvanceMe Inc., mantienen sus fondos de operaciones al
día, ya que uno de los criterios que utiliza la compañía para calcular el porcentaje
que se le cobra al cliente es por una evaluación realista de las ventas del
comercio.
A pesar de las incertidumbres del entorno económico reciente, su modelo de
negocio, datos, sistemas tecnológicos y su experiencia de más de diez años han
posicionado a AdvanceMe Inc. como líder en su mercado.
En el año 2009, surgió la subsidaria hermana de AdvanceMe Inc. llamada New
Logic Business Loans, esta empresa ofrece opciones de préstamos para
pequeñas y medianas empresas de los Estados Unidos de Norteamérica.
A diferencia de las entidades bancarias de los Estados Unidos esta empresa
aprueba el trámite de crédito para sus clientes basados en la información de los
negocios de la empresa como tal no la de sus dueños.
Así mismo les ofrece a sus clientes diferentes opciones de pago de sus cuotas,
cosa que también difiere con las entidades bancarias de ese país.
Los sistemas de Información de CAN se han venido modificando para que el
mismo sistema que ha administrado los negocios de AdvanceMe pueda
administrar los negocios de New Logic Business Loans, lo cual se ha llevado a
cabo con gran éxito y se considera como una de las fortalezas de ambas
subsidarias.
Por todo lo expuesto con anterioridad es que CAN reconoce que invertir en los
sistemas de información es de vital importancia para que continúen
posicionándose como los primeros en sus aéreas de negocio. Dado a esto es que
21
surge la idea del proyecto para el desarrollo e implementación de un nuevo
sistema administrador de documentos que sirva para ambas subsidarias
2.1.2 Misión y visión
2.1.2.1 Misión
“Asegurar el éxito de nuestros clientes proporcionándoles el más flexible y rápido
acceso a capital y recursos financieros” (Capital Access Network [CAN], 2010)
2.1.2.2 Visión
“Ser el líder más confiable y reconocido socio de pequeños empresarios negocios
al proporcionarles acceso flexible a capital y recursos financieros de forma ágil y a
la medida de sus necesidades” (CAN, 2010)
2.1.2.3 Valores Institucionales
� Brindar el mejor servicio al cliente de la industria.
� Profesionalismo, trabajo en equipo y crecimiento personal.
� Comportamiento ético e integral en acción.
� Convertir riesgos en oportunidades a través de conocimiento.
� Toma de decisiones rápidas y acertadas
2.1.3 Estructura organizativa
A continuación se detalla la estructura organizativa de las Gerencias que se van a
ver involucradas en este proyecto.
2.1.3.1 Gerencia de Operaciones
ACH Team Leader
Alberto Jiménez
Jose Villegas
Natalia Salazar
Carlos Monge
Grettel González
Gerencia de Operaciones
Figura 1 - Gerencia de Operaciones
Operations
Director
Fernando Dengo
Operations
Manager
Evelyn López
ACH Team Leader
Alberto Jiménez
Jorge Bermudez
Lindsay Rodríguez
Marlon Rojas
Michael Sanabria
Contract Admin
Team Leader
Emerson Córdoba
New Contract
Admin
Emerson Córdoba
Adriana Monge
22
Contract Admin
Team Leader
Emerson Córdoba
Rnw Contract
Admin
Maria Venegas
Yanny Fernández
Dina Alvarado
Ana Vargas
Stephan Turcions
2.1.3.2 Gerencia de Tecnología
QA & QC Team
Leader
Eliecer Ovierdo
DE Team Leader
Carlos Oconitrillo
DE Submission
Rocío Sánchez
Laura Salas
María Pérez
Carlos Arias
Figura 2 - Gerencia de Operaciones
Tecnología de Información y PMO
Operations
Director
Fernando Dengo
Operations
Manager
Pedro Castillo
DE Team Leader
Carlos Oconitrillo
DE Submission
Rocío SánchezPQ &
Submission
NLBL
Daniel Mora
Víctor Ibarra
PQ Team Leader
MSU
Yamileth Valdez
Linz Madrigal
23
PQ Team Leader
PQ - Data
Entry
Rosibel
Campos
Fressy Ureña
Jason Alfaro
Figura 3
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
2.2.1 Guía del PMBoK ®
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de proyectos (PMBOK), contiene
una seria de normas, procesos, métodos y buenas prácticas creadas para que los
profesionales dedicados a la administración
aumentar las probabilidades de éxito de sus proyectos.
“La Guía del PMBOK proporciona pautas para la dirección
de forma individual. Define la dirección de proyectos y otros conceptos
relacionados, y describe el ciclo de vida de la dirección de proyectos y los
procesos conexos” (PMI®, 2008
Director
aplicaciones Mantenimiento
Alberto Muller
3. Gerencia de Tecnología de Información y PMO
Teoría de Administración de Proyectos
®
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de proyectos (PMBOK), contiene
e normas, procesos, métodos y buenas prácticas creadas para que los
profesionales dedicados a la administración de proyectos tengan pautas
aumentar las probabilidades de éxito de sus proyectos.
“La Guía del PMBOK proporciona pautas para la dirección de proyectos tomados
de forma individual. Define la dirección de proyectos y otros conceptos
relacionados, y describe el ciclo de vida de la dirección de proyectos y los
PMI®, 2008).
Gerente de IT
Frank Fatras
Subgerente IT
Mario Gamboa
Director
Futuros
Proyectos
Emmanuel
Chavarria
Director Base de
Datos & QA
Anthony
Céspedes
Lider de Equipo
de BD
Ivan Vargas
Líder de Equipo
de QA
Christopher
Saborío
PMO
24
. Gerencia de Tecnología de Información y PMO
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de proyectos (PMBOK), contiene
e normas, procesos, métodos y buenas prácticas creadas para que los
de proyectos tengan pautas para
de proyectos tomados
de forma individual. Define la dirección de proyectos y otros conceptos
relacionados, y describe el ciclo de vida de la dirección de proyectos y los
íder de Equipo
de QA
Christopher
Saborío
Director Redes y
Servidores
25
“El Project Management Institute (PMI®) considera la norma como una referencia
fundamental en el ámbito de la dirección de proyectos para sus certificaciones y
programas de desarrollo profesional” (PMI®, 2008)
“En su carácter de referencia fundamental, esta norma no está completa ni abarca
todos los conocimientos. Se trata de una guía, más que de una metodología”
(PMI®, 2008)
2.2.2 Proyecto
Según el PMI® (2008) “un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear, un producto servicio o resultado único”
Por su parte Guido y Clements (1999, p 17) señala que: un proyecto es un
esfuerzo tendiente a lograr un objetivo específico mediante una serie especial de
actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de recursos.
Así mismo, podemos identificarle a los proyectos las siguientes características:
� Es temporal, esto significa que el mismo posee un principio y un fin, un
tiempo delimitado, su fin llega cuando los objetivos del mismo son
cumplidos o por el contrario se determina que los objetivos no podrán ser
alcanzados.
� Es único; según Chamoun (2000, p 27) Cada proyecto posee funciones y
características específicas que serán gradualmente desarrolladas y le
confieren la cualidad de único.
� Es de elaboración progresiva, esto quiere decir que las características que
conforman el producto final se van a ir elaborando en diferentes etapas.
Primeramente se desarrolla el plan de gestión el cual es ejecutado durante
el ciclo de vida del proyecto.
26
� Posee un cliente, es decir alguna persona o entidad posee una necesidad
del producto o servicio que se deriva del proyecto
� Tiene un grado de incertidumbre ya que posee supuestos y estimaciones.
El grado de incertidumbre controlando durante el desarrollo del proyecto.
Todo proyecto va de la mano con una necesidad, el fin primordial del mismo es
suplir dicha necesidad. Las causas que generalmente originan proyectos son:
demanda del mercado, requerimientos legales, avances tecnológicos, petición del
cliente, necesidad de negocio. En las organizaciones, donde se maneja un plan
estratégico, éstas se apoyan en proyectos específicos para cumplir su misión y
acercase a su visión.
2.2.3 Administración de Proyectos
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto (PMI®, 2008)
La gestión de proyectos se logra mediante la aplicación dirección y control de
recursos necesarios para satisfacer las necesidades técnicas, económicas y
temporales de un proyecto.
Por más pequeño que sea el proyecto, las habilidades de administración son
fundamentales ya que estas ayudan a la toma de decisiones con respecto a las
diferentes situaciones que se presenten durante el desarrollo del mismo, además
de garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro del tiempo establecido.
El director de proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del
proyecto, entre sus funciones podemos citar:
� Identificar requisitos
� Establecer objetivos claros y realizables
27
� Equilibrar demandas relacionadas a calidad, alcance, tiempo y costo del
proyecto.
� Priorizar y discernir las especificaciones, inquietudes y expectativas de los
interesados.
2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto
Según el PMI (2008), el ciclo de vida de un proyecto es un conjunto de fases
secuenciales y en ocasiones superpuestas, las cuales son determinadas por las
necesidades de gestión y control de cada una de las organizaciones que
participan en el proyecto.
Cualquier ciclo de vida de un proyecto, sin importar el tamaño o la complejidad del
mismo pueden tener la siguiente estructura:
� Inicio: En esta fase se identifica una necesidad, problema u oportunidad
� Organización y preparación y Ejecución del trabajo: Esta fase es conocida
como la fase intermedia, aquí es donde se propone una solución para la
necesidad y en la cual se lleva a cabo dicha solución
� Cierre: Esta es la fase conocida como la final, en la cual se entrega la
solución que fue planteada desde el inicio del proyecto y se determina si
satisfizo la necesidad que fue estipulada desde el inicio.
La figura dos muestra el ciclo de vida del proyecto con sus respectivas fases
(PMI®, 2008)
28
Figura 4 - Fases del ciclo de vida de un proyecto ( PMI®, 2008)
Características del ciclo de vida
1. Define las fases que conectan el inicio del proyecto a su fin.
2. La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida generalmente es
definida por alguna forma de transferencia técnica.
3. Los entregables de una fase son revisados y aprobados antes de que el
trabajo se inicie en la próxima fase.
El esfuerzo en cada una de las fases del ciclo de vida es diferente, como se puede
observar en la figura 3 en la etapa intermedia es cuando se da un mayor esfuerzo.
29
Figura 5 - Niveles típicos de esfuerzo durante el c iclo de vida del proyecto (PMI®, 2008)
2.2.5 Procesos en la Administración de Proyectos
“Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas
para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se
caracteriza por entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y
por las salidas que se obtienen.” (PMI®, 2008).
Según el PMI® (2008) los grupos de procesos de administración de proyectos se
dividen en 5 grupos, que son: iniciación, planificación, seguimiento y control,
ejecución y cierre.
La figura Nº4 muestra como los grupos de procesos son iterativos, además
muestra que los procesos de seguimiento y control juegan un papel de integrador
con los demás grupos. Así mismo muestra como la el proyecto es finito ya que los
procesos de iniciación dan inicio al proyecto y los de cierre culminan el proyecto.
30
Figura 6 Grupos de Procesos de Administración de Pr oyectos (PMI®, 2008)
Los grupos de procesos se interrelacionan durante todo el ciclo de vida del
proyecto mediante sus resultados, es decir no se aplican en forma secuencial. La
figura Nº 5 muestra la interrelación de los mismos.
Figura 7 - Los grupos de procesos interactúan en un a fase o proyecto (PMI®, 2008)
31
2.2.5.1 Grupo del proceso de Iniciación
Son los procesos que se realizan para definir un proyecto o una nueva fase de un
proyecto que ya existe por medio de una autorización para comenzar el proyecto o
la fase deseada. Incluye:
� Desarrollar el Acta Constitutiva del Proyecto: documenta la necesidad del
negocio y el producto o servicio que va a satisfacer los requerimientos.
� Identificar a los involucrados, los cuales son todas las personas u
organizaciones que se ven afectados por el proyecto.
Según Chamoun (2002, p.51), este grupo de procesos toma gran relevancia pues
contempla:
• “Iniciar el proyecto identificando a los involucrados (afectados o
beneficiados por el proyecto), documentando y conciliando sus expectativas
sobre el proyecto.
• Comunicar la justificación del proyecto y sus objetivos para facultar al
equipo a compartir una visión clara de la necesidad por cubrir y los
entregables a lograr.
• A la herramienta resultante le llamamos el Acta de Constitución del
Proyecto, con el que visualizamos la misión por cumplir y sus objetivos, el
cual nos servirá de guía para la administración profesional del proyecto.”
2.2.5.2 Grupo del proceso de Planificación
En este proceso se logra ver todas las dimensiones del proyecto. Se logra definir y
depurar los objetivos del proyecto. Ayuda a recolectar la información de muchas
fuentes con el suficiente nivel de confianza para desarrollar el Plan para la
Administración del Proyecto.
El grupo de proceso de planificación es de suma importancia ya que define que es
lo que se va a hacer, quien lo va a hacer, en cuanto tiempo se va a hacer y cuanto
va a costar realizarlo.
32
Con el desarrollo del plan de gestión del proyecto se logra establecer una línea
base. En muchas ocasiones la falta de una línea base o un mal seguimiento y
control de la misma lleva al proyecto a no cumplir con los objetivos del mismo, no
terminarse a tiempo o exceder el presupuesto que se estableció al inicio.
2.2.5.3 Grupo del proceso de ejecución
“El grupo del proceso de ejecución está compuesto por aquellos procesos
realizados para completar el trabajo definido en el plan de gestión de proyectos
con el fin de cumplir con las especificaciones del mismo” (PMI®, 2008)
Muchas veces durante este proceso pueden surgir cambios en las actividades en
la duración, en riesgos no anticipados, en los recursos disponibles. Estos cambios
llevan a la modificación del plan de gestión y en base a estos cambios se
establece una nueva línea base
2.2.5.4 Grupo del proceso de control y seguimiento
Incluye aquellos procesos realizados para supervisar la ejecución del proyecto de
tal manera que le permite al equipo de proyecto identificar oportunamente las
áreas del proyecto que requieren más atención por posibles problemas o retrasos
que surjan durante el desarrollo del proyecto.
La importancia de este grupo de proceso es que si se lleva de la manera correcta
permite tomar acciones preventivas en un momento oportuno y no cuando ya es
demasiado tarde.
De acuerdo al PMI®, el grupo de procesos de seguimiento y control incluye:
� “Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar
posibles problemas
33
� Dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas con el plan
de gestión y la línea de desempeño de ejecución del proyecto.
� Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de
modo que únicamente se implementen cambios aprobados.” (PMI®, 2008)
2.2.5.5 Grupo de Proceso de Cierre
“El grupo de procesos de cierre está compuesto por aquellos procesos realizados
para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la
dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del
mismo u otras obligaciones contractuales” (PMI®, 2008).
En este grupo se determina si el producto o entregado satisface la necesidad del
cliente y cumple con los criterios de aceptación del mismo
Otro punto importante que se realiza en este grupo de proceso es documentar los
resultados obtenidos en base a la experiencia desarrollada, ya sea para continuar
con las buenas prácticas que se llevaron a cabo durante todo el proyecto o tomar
acciones correctivas necesarias para mejorar la gestión de futuros proyectos.
2.2.6 Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos
Según el PMI® (2008), en la Guía del PMBOK, clasifica sus procesos de dirección
de proyectos en nueva aéreas de conocimiento, las cuales se detallan a
continuación:
Gestión de Integración: Se incluyen procesos y actividades necesarias para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y
actividades de dirección de proyectos. Incluye características de unificación,
consolidación, y acciones de integración que son cruciales para concluir el
proyecto, y al mismo tiempo cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los
clientes y otros interesados.
34
Gestión del Alcance: Incluye los procesos necesarios para asegurar que el
proyecto incluya todo el trabajos requerido y únicamente el trabajo requerido para
culminarlos satisfactoriamente, se relacione principalmente con la definición y el
control de lo que esta y no está incluido en el proyecto.
Con relación al producto, se definen las características y funciones que lo debe de
poseer
En cuanto al proyecto define que es lo que hay que hacer, quien debe hacerlo y
cuando se debe realizar el trabajo para entregar un producto, servicio o resultado
con las características definidas al inicio del proyecto.
Gestión del Tiempo del proyecto: Incluye los procesos necesarios para lograr que
el proyecto culmine en el periodo de tiempo establecido. En la gestión del tiempo
de definen las actividades a realizar con su respectiva secuencia, las personas
responsables de llevar a cabo cada actividad y la duración de las mismas. Como
resultado se obtiene el cronograma del proyecto.
Gestión de los Costos del proyecto: Encierra los procesos encargados de estimar
el presupuesto y controlar los costos del proyecto para que este culmine dentro del
presupuesto aprobado. Se planifica no solo el monto total de desembolsos que se
deberán hacer, sino también, la periodicidad con la que se harán.
Gestión de la calidad del proyecto: Envuelve los procesos y actividades de la
organización que determinen las políticas, objetivos y responsabilidades
concernientes a la calidad del proyecto, con el fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades identificadas al inicio del mismo. Implementa procedimientos,
procesos y herramientas para el aseguramiento y control de calidad, con
actividades de mejora continua que se realizan durante todo el proyecto.
Gestión de los Recursos Humanos del proyecto: incluye los procesos que dirigen y
organizan el equipo de proyecto, el cual está conformado por las personas que
35
fueron identificadas necesarias para el proyecto y las cuales tiene un rol y
responsabilidades especificas dentro del proyecto.
Gestión de las comunicaciones del proyecto: son los procesos necesarios para
asegurar la generación, recolección y distribución de la información del proyecto
en tiempo y forma. Esta comunicación no solo va dirigida a los involucrados
internos al proyecto, sino que también puede dirigirse a personas u organizaciones
que debido a la naturaleza del proyecto puedan verse afectados de una u otra
manera con el desarrollo del mismo.
Gestión de Riesgos del proyecto: envuelve los procesos relacionados con la
identificación, definición, análisis, seguimiento y control de los riesgos. Así mismo
como determinar las respuestas a los posibles riesgos de un proyecto. El objetivo
fundamental de la gestión de los riesgos es aumentar la probabilidad y el impacto
de los eventos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos
negativos del proyecto
.
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Describe los procesos que deben
considerarse para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, necesarios
para cumplir con los objetivos del proyecto.
Para efectos de este proyecto, se trabajará en siete áreas del conocimiento:
integración, alcance, tiempo, costo, recursos humanos, comunicaciones y riesgos;
las cuales se han identificado como las de mayor prioridad para alcanzar los
objetivos del proyecto.
36
3 MARCO METODOLOGICO
A continuación se detallará la metodología que se utilizó para realizar la
investigación necesaria para lograr el desarrollo del tema expuesto en este
trabajo. Se expondrán las fuentes, técnicas y procedimientos usados para realizar
la investigación.
3.1 Fuentes de información
Las fuentes de información son documentos o materiales donde uno
encuentra datos los cuales pueden ser utilizados como información relevante
para el desarrollo del trabajo en cuestión.
Las fuentes de información se clasifican de la siguiente manera:
3.1.1 Fuentes Primarias
Las fuentes primarias de información son aquellas que contienen información
original, generalmente son producto de una investigación. Con ellas se provee un
testimonio o evidencia directa sobre el tema de investigado.
Para este proyecto en particular se utilizaron las siguientes fuentes de información
primaria:
� Entrevistas con el departamento de Operaciones de la Corporación CAN.
� Entrevistas con el departamento de Ventas de la Corporación CAN.
� Entrevistas con el departamento de tecnologías de Información de la
corporación CAN.
� Entrevistas con el departamento de manejo de proyectos (PMO).
3.1.2 Fuentes Secundarias:
Contienen información primaria, sintetizada y reorganizada. Están especialmente
diseñadas para facilitar y maximizar el acceso a las fuentes primarias o a sus
37
contenidos. Componen la colección de referencia de la biblioteca y facilitan el
control y el acceso a las fuentes primarias.
Algunos tipos de fuentes secundarias son: libros de texto, artículos de revistas,
crítica literaria y comentarios, enciclopedias, biografías, diccionarios, resúmenes,
normas, patentes.
Como parte de este trabajo se utilizaron las siguientes fuentes secundarias
� Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK)
� Documento de estándares para la documentación relativa a la
administración de proyectos de la corporación CAN.
3.2 Técnicas de Investigación
Para lograr los objetivos de esta investigación se utilizaron las siguientes técnicas
de investigación que fueron de gran utilidad para la recopilación de información
relevante a este proyecto.
3.2.1 Investigación de Campo
En este tipo de investigación el investigador trabaja en el mismo ambiente en que
conviven las personas y las fuentes consultadas, de las cuales se obtendrán los
datos más relevantes. Existen dos modalidades de investigación de campo:
� Por entrevista: es el intercambio de información entre dos o más personas
con el fin de transmitir el conocimiento necesario al investigador.
� Directa: Son interrelaciones de manera directa con el medio o con las
personas que lo forman con el fin de conocer los datos relevantes para la
investigación.
Mucha de la información que maneja la corporación no está documentada de
manera formal es por esto que para el proyecto es de suma importancia utilizar
esta técnica de investigación.
Con relación al proyecto se entrevistó al encargado del área de operaciones ya
que su área es la responsable del manejo de los principales documentos de los
clientes, y al mismo tiempo son los usuarios finales del actual Administrador de
documentos.
38
Por otro lado se realizaron entrevistas con el analista de negocios y con miembros
del departamento de la PMO con el fin de analizar más a profundidad el proyecto y
los estándares actuales de administración del proyecto para reutilizar o mejorar lo
ya existente y de esta manera lograr los objetivos de este proyecto.
3.2.2 Investigación Documental
La investigación documental se basa en la recopilación de información basada en
documentos ya existentes con el fin de profundizar en el tema investigado.
Para este trabajo se utilizó la Guía de los fundamentos para la administración de
proyectos, con el fin de investigar las mejores prácticas de administración de
proyectos sugeridas en este documento con el fin de seleccionar que se puede
aplicar en la administración de proyectos de la corporación CAN.
3.2.3 Investigación Mixta
En esta modalidad, se utilizaron herramientas como los manuales, guías,
procesos, plantillas, informes y minutas, que permitan extraer información
significativa para el proyecto; y que se han generado antes de la investigación
documental y la de campo.
3.3 Método de Investigación.
Para el desarrollo de este trabajo se utilizó el método de investigación
conocido como Analítico - Sintético el cual consiste en la descomposición
mental del objeto estudiado en sus distintos elementos o partes
componentes para obtener nuevos conocimientos sobre dicho objeto
(Hurtado & Toro, 2007).
Este trabajo se basa en la información recopilada para crear los distintos
planes de gestión, que son el de integración, alcance, tiempo, costo,
39
recursos humanos, comunicaciones y riesgos, que dan como resultado el
plan de gestión del proyecto.
Por otro lado se hizo uso del método de observación por entrevista, en forma
dirigida con el objetivo de recolectar información relevante para lograr
alcanzar los objetivos del proyecto.
En el cuadro 1 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como sus
principales contenidos para su realización
Cuadro 1 Tabla Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico
Objetivos Fuentes de información Métodos de Investigación
Herramientas Entregables
Primarias Secundarias Analítico-Sintético Identificar los procesos y actividades necesarias con el fin de identificar, definir, unificar y coordinar los diferentes procesos y actividades de la dirección de proyectos
Áreas de: Sistemas, Operaciones y PMO
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) Documentación de estándares relacionados a la Adm. Proyectos. Recopilación de requerimientos Administrador de Documentos
Determinar requisitos iniciales de los clientes. Búsqueda de autorización del proyecto.
Entrevistas Plantillas Software para la gestión de proyectos Juicio de Expertos.
Acta Constitutiva del Proyecto
40
Realizar el plan de gestión del alcance del proyecto para determinar los paquetes de trabajo necesarios para el desarrollo e implementación del proyecto.
Áreas de: Sistemas, Operaciones y PMO
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) Documentación de estándares relacionados a la Adm. Proyectos. Recopilación de requerimientos Administrador de Documentos
Recopilación de Requisitos que ya que con él se logra la delimitación del proyecto, lo cual se tomará como insumo para el plan de gestión del alcance.
Entrevistas Plantillas Software para la gestión de proyectos (WBS). Juicio de Expertos.
Declaración del Alcance Estructura detallada de Trabajo (WBS)
Crear el plan de gestión del tiempo con el fin de conocer las actividades que se deben realizar y la duración de cada una de ellas para de esta manera estimar la duración total del proyecto
Áreas de: Sistemas, Operaciones y PMO
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) Documentación de estándares relacionados a la Adm. Proyectos
Definición de Actividades Secuenciar Actividades Estimar recursos de las Actividades Desarrollar Cronograma
Plantillas Software para la gestión de proyectos (MS Word y MS PROJECT). Juicio de Expertos. Información Histórica de proyectos anteriores.
Lista De actividades Cronograma
Elaborar el plan de gestión de costos para determinar un estimado del costo total del proyecto y si este coincide con el presupuesto del mismo.
Áreas de: Sistemas, Operaciones, PMO y Financiero
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) Documentación de estándares relacionados a la Adm. Proyectos
Determinar el costo por actividad Calcular el presupuesto total.
Entrevistas Software para la gestión de proyectos (MS Word y MS PROJECT). Juicio Experto
Presupuesto del proyecto
41
Diseñar el plan de gestión de los recursos humanos con el fin de establecer quiénes serán los miembros del equipo de proyecto, las habilidades requeridas así como sus roles y responsabilidades dentro del proyecto.
Áreas de: Sistemas, Operaciones y PMO
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) Documentación de estándares relacionados a la Adm. Proyectos
Determinar los requisitos de recursos para cada actividad Definir los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo de trabajo
Entrevistas Herramientas de software como MS Word y MS Project. Reuniones Se revisan las competencias de los recursos involucrados en el equipo
Organigrama del proyecto Matriz de Roles y Responsabilidades. Competencias y habilidades requeridas de cada miembro del equipo.
Realizar el plan de gestión de los riesgos para identificar los posibles riesgos que se puedan presentar durante el proyecto y realizar el plan de acción para mitigar o reducir el riesgo.
Áreas de: Sistemas, Operaciones y PMO
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) Documentación de estándares relacionados a la Adm. Proyectos
Identificar los riesgos Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos Desarrollar Respuesta a los Riesgos
Entrevistas. Información histórica sobre el manejo de riesgos en proyectos anteriores Herramientas de software (MS Word, MS Excel)
Lista De Riesgos Definidos. Análisis Cuantitativo de Riesgos Plan de respuesta a los riesgos.
Crear el plan de gestión de las comunicaciones para definir la estrategia de comunicación de los interesados logrando que esta se realice de una manera oportuna y adecuada.
Áreas de: Sistemas, Operaciones y PMO
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) Documentación de estándares relacionados a la Adm. Proyectos
Analizar requisitos de Comunicación Definir los métodos a utilizar la información a los interesados.
Entrevistas Reuniones. Información histórica sobre el manejo de las comunicaciones en proyectos anteriores. Herramientas de software(MS Word)
Lista de Interesados Matriz de las comunicaciones.
42
4 DESARROLLO
4.1 Introducción
En este apartado se desarrollara el plan de gestión para la implementación y
desarrollo del módulo administrador de documentos para la Corporación Capital
Access Network.
Este plan se subdivide en varias secciones. En primer lugar se encuentra el acta
constitutiva del proyecto por medio de la cual se autoriza formalmente el proyecto.
El plan de gestión del alcance que se conforma por la declaración del alcance del
proyecto y la estructura desglosada de trabajo (EDT).
El plan de gestión de los recursos humanos, el cual está constituido por el
organigrama del proyecto, el detalle de las competencias y habilidades que cada
miembro del equipo de proyecto debe de tener y por último una matriz de roles y
responsabilidades de cada miembro del equipo.
El plan de gestión del tiempo el cual está conformado por la lista de actividades y
el cronograma del proyecto.
El plan de gestión de costos incluye la definición del costo de cada actividad para
tener como resultado el costo total del proyecto.
El plan de gestión de las comunicaciones es el que contiene la identificación de los
interesados del proyecto, los medios de comunicación que serán utilizados
durante el proyecto y una matriz de comunicaciones que contendrá la información
a quién, cómo y cuando se informaran los asuntos relevantes del proyecto.
Y por último el plan de gestión del riesgo, en donde se identificarán de manera
detallada los riesgos del proyecto y se hará un análisis cualitativo de los riesgos.
Se utiliza para el desarrollo de dichos planes la guía de administración de
proyectos del PMI ®.
43
4.2 Acta Constitutiva del Proyecto
Este proyecto nace como respuesta a una necesidad que fue planteada por el
departamento de operaciones de la corporación debido a los constantes
problemas que se les presentaba con la administración de la documentación del
sistema actual.
Para la creación del acta constitutiva del proyecto se hicieron tres sesiones de
trabajo en las cuales participaron la oficina de administración de proyectos, los
usuarios expertos y un analista del departamento de sistemas con el fin de
determinar de una manera macro las principales funcionalidades que debería
tener el módulo, sus objetivos tanto generales como específicos, entre otras
cosas.
Durante el proceso de desarrollo del acta se debió negociar con los usuarios
expertos sobre las funcionalidades que se desarrollarán en el proyecto así como
los entregables que tendrá el mismo. El analista del departamento de sistemas fue
de suma importancia para establecer las necesidades reales del proyecto porque
conoce a fondo la situación actual del sistema y brindó mucha información acerca
del grado de dificultad que implica el desarrollo del proyecto y así lograr delimitar
bien los productos a entregar del mismo.
A continuación se presenta el documento por medio del cual se autoriza el
desarrollo del proyecto.
Cuadro 2 - Acta Constitutiva del Proyecto
ACTA CONSTITUTIVA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 05-01-2011
Análisis, Desarrollo e Implementación del Módulo administrador de Documentos para la Corporación Capital Access Network
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 05-01-2011 01-05-2011 Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Durante varios años la Corporación Capital Access Network (CAN) era conformada por una única subsidaria llamada AdvanceMe. En el año 2008, gracias a los buenos resultados de la compañía AdvanceMe y a las necesidades del mercado, la corporación decide expandir sus negocios abriendo una subsidaria llamada New Logic Business Loans (NLBL).
44
El sistema implementado al inicio para la Corporación no soportaba manejar procesos de diferentes compañías; al aparecer esta nueva subsidaria, el sistema comenzó a sufrir los cambios necesarios para manejar más de una compañía. Estos cambios generaron que algunos módulos del sistema crecieran de una manera no adecuada, tal es el caso del módulo administrador de documentos. Con el pasar del tiempo CAN ha determinado que se necesita un módulo que administre todos los documentos de los clientes de las diferentes subsidiarias de una manera centralizada y estandarizada para evitar la duplicidad de la documentación y agilizar los diferentes procesos operativos para que de esta manera se mejore el servicio que se les brinda a los clientes. Así mismo se detecto la falta de un creador de plantillas de documentos, el cual es necesario en caso de que por disposiciones legales o internas se le deba solicitar al cliente un nuevo documento. Por último y gracias a la experiencia y madurez que ha llegado la Corporación se ha detectado la necesidad de que el módulo administrador de documentos sea capaz de crear y almacenar diferentes grupos de documentación y de acuerdo a las características de cada cliente y a la subsidaria a la cual pertenece el mismo, solicite únicamente el grupo de documentos que le compete al cliente en cuestión. Objetivos del proyecto (general y específicos) Objetivo General:
• Implementar el módulo administrador de documentos para centralizar la documentación de los clientes de la corporación y de esta manera lograr un adecuado control y manejo de los mismos.
Objetivos Específicos • Mejorar los la operatividad de los usuarios del sistema con el fin de incrementar los tiempos de
respuesta a los clientes para que los mismo se sientan satisfechos del servicio que les brinda la corporación.
• Evitar la duplicidad de documentación de los clientes. • Mejorar el control operativo de la corporación. • Estandarizar el proceso de creación y registro de los documentos de los clientes para las
actuales y futuras subsidiarias de la corporación. • Crear un creador de plantillas de documentos con el propósito de personalizar los documentos
necesarios de los clientes. • Manejar grupos de documentos para que de esta forma se le solicite a los clientes, de acuerdo a
sus características, únicamente los documentos necesarios y así evitar documentación innecesaria en el sistema.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto El módulo administrador de documentos cuenta con tres subdivisiones, las cuales son:
• Creador de las plantillas de documentos: El usuario podrá acceder a esta opción y desde ahí crear nuevas plantillas de documentación que les serán solicitadas a los clientes de acuerdo a las características de los mismos. Cuando se crea un documento nuevo el usuario podrá registrar la información relevante que cada documento tendrá, así mismo si la información correspondiente de cada cliente en dicho documento será alimentada directamente por el sistema o si el usuario será en encargado de llenarla.
• Creador de grupos de documentos: En esta opción, el usuario tendrá la posibilidad de crear diferentes grupos de documentos a partir de las plantillas de documentos ya existentes y configurar a que clientes se les pedirá el grupo de acuerdo a las características de cada uno de ellos.
• Administrador de Documentos: En esta sección el usuario será capaz de seleccionar un cliente de cualquiera de las dos subsidarias y de acuerdo con las características del mismo verificar que documentos de su grupo ya están almacenados en el sistema y cuales deberán ser generados
45
4.3 Plan de Gestión Alcance.
Para lograr determinar el alcance del proyecto se inicio con la recopilación de los
requisitos del proyecto mediante entrevistas a los usuarios expertos del
departamento de operaciones.
Una vez que se tenía una idea clara del producto a entregar, se utilizó el juicio
experto de la oficina de administración de proyectos para lograr desarrollar de una
por el mismo o ser solicitados al cliente para que estos sean registrados en el sistema. .
Resumen del Cronograma de hitos • Manual de requerimientos realizado en conjunto por el usuario experto y un líder técnico • Documento de análisis para el desarrollo. • Código Fuente. • Documento con el plan de pruebas. • Documento del plan de Capacitación • Aceptación del plan de pruebas. • Documento para el plan de implementación • Documento con la aceptación de la implementación por parte del patrocinador.
Riesgos • Falta de disponibilidad del personal asignado en el momento establecido. • Pérdida de apoyo por parte del área de operaciones de la corporación. • Cambio en la prioridad de este proyecto por parte de la alta gerencia debido al surgimiento de un
nuevo proyecto. Equipo de trabajo El equipo de trabajo estará conformado por
1. Gerente del Proyecto 2. Patrocinador del Proyecto 3. Coordinador del proyecto 4. Líder del Proyecto 5. Usuario Experto. 6. Líder Técnico 7. Programador(es) 8. Aseguramiento de la calidad
Factores Críticos del Éxito • Una correcta definición de requerimientos. • El compromiso por parte del área de operaciones de la corporación • Un adecuado plan de pruebas y la aplicación a conciencia del mismo. • Involucrar al área de operaciones desde el inicio del proyecto.
Realizado Por: Luisa Esquivel Valderrama
Firma:
Aprobado por: Fernando Dengo
Firma:
46
manera clara y concisa la definición del alcance del proyecto. La declaración del
alcance fue revisada por el usuario experto para determinar si la misma satisfacía
sus necesidades, por último fue aprobada por el patrocinador del proyecto.
Es de suma importancia involucrar al usuario final del módulo debido a que será a
él al que se suplirá una necesidad y gracias a esto podrá aumentar o disminuir su
capacidad productiva.
El coordinador del proyecto debe estar en todo momento consciente de los
objetivo general y los objetivos específicos definidos en el acta constitutiva del
proyecto para de estar manera lograr una mejor definición del alcance ya que
estos le pueden dar una clara idea hasta donde debe llegar el proyecto.
4.3.1 Declaración del Alcance del Proyecto
4.3.1.1 Descripción del alcance del producto.
El producto a entregar es un módulo administrador de documentos para la
empresa Capital Access Network, el cual se subdivide en tres secciones:
Creador de las plantillas de documentos: El usuario podrá acceder a esta opción y
desde ahí crear nuevas plantillas de documentación que les serán solicitadas a los
clientes de acuerdo a las características de los mismos. Cuando se crea un
documento nuevo el usuario podrá registrar la información relevante que cada
documento tendrá, así mismo si la información correspondiente de cada cliente en
dicho documento será alimentada directamente por el sistema o si el usuario será
en encargado de llenarla.
Creador de grupos de documentos: En esta opción, el usuario tendrá la posibilidad
de crear diferentes grupos de documentos a partir de las plantillas de documentos
ya existentes y configurar a que clientes se les pedirá el grupo de acuerdo a las
características de cada uno de ellos.
Administrador de Documentos: En esta sección el usuario será capaz de
seleccionar un cliente de cualquiera de las dos subsidarias y de acuerdo con las
características del mismo verificar que documentos de su grupo ya están
almacenados en el sistema y cuales deberán ser generados por el mismo o ser
solicitados al cliente para que estos sean registrados en el sistema.
47
4.3.1.2 Entregables del proyecto
El módulo administrador de documentos cuenta con tres subdivisiones como se
mencionó en el apartado anterior, las cuales son: creador de plantillas de
documentos, creador de grupos de documentos y por último el administrador de
documentos; por cada una de estas secciones debe entregar lo siguiente:
1. Manual de requerimientos realizado en conjunto por el usuario experto y un
líder técnico: Consiste en un documento detallado los requerimientos del
usuario relacionados al producto deseado. Entre los principales apartados
de este documento podernos en encontrar: Requerimientos Funcionales,
Requerimientos no Funcionales, Casos de Uso de alto nivel, Diagrama
entidad relación.
2. Documento de análisis para el desarrollo. Documento donde describe
técnicamente que se debe hacer para desarrollar el producto deseado.
Entre sus principales apartados se encuentran: Casos de Uso de
expandidos, Diagrama de Clases, Diagramas de secuencia, Diagrama de
Base de Datos.
3. Código Fuente: conjunto de líneas de texto que son las instrucciones que
debe seguir la computadora para ejecutar un programa. En el código fuente
de un programa está descrito por completo su funcionamiento.
4. Documento con el plan de pruebas. Este documento cuenta con los
escenarios de pruebas que se aplicarán posterior a la programación, los
cuales verifican la funcionalidad adecuada de los diferentes requerimientos.
5. Documento del plan de capacitación: Consiste en un documento que
detalla la manera en la cual se impartirá la capacitación a los usuarios que
usaran el nuevo módulo administrador de documentos.
6. Aceptación del plan de pruebas. Documento que da por aceptado las
pruebas realizadas por parte de los encargados de QA.
7. Documento para el pase a producción: Documento utilizado donde se
indican los pasos que deben de realizar las personas encargadas de IT
para poner el nuevo producto en producción.
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8. Documento con la aceptación de la implementación por parte del
patrocinador: Documento que da por aceptado el producto entregado e
implementado.
Como principales criterios de aceptación para estos entregables se citan los
siguientes:
1. Cada documento está creado de acuerdo a las plantillas aceptadas por la
corporación
2. Cada documento está desarrollado bajo los estándares avalados por la
corporación
3. El código fuente esta correctamente documentado de acuerdo al estándar
de programación de la corporación
4. El documento es entregado en la fecha estipulada.
5. Cada documento cuenta con el visto bueno encargado de la revisión del
entregable
4.3.1.3 Criterios del usuario para la aceptación del producto
Una vez finalizado el desarrollo, el usuario debe ser capaz de:
• Generar plantillas de documentos con la información que se considere
relevante, de acuerdo con lo estipulado en el documento de requerimientos.
• Crear un grupo de documentos seleccionando uno o varios de los
documentos que fueron creados por medio del generador de plantillas.
• Asignarle a un cliente, de acuerdo a sus características, un grupo de
documentos, y que el sistema sea capaz de generar únicamente esos
documentos para el cliente.
4.3.1.4 Límites del proyecto
• Aunque a los clientes actuales será posible asignarles nuevos grupos de
documentos, la documentación que esta almacenada de esos clientes
hasta la fecha, seguirá disponible, aunque no sea parte del grupo de
documentos que posea el cliente.
49
4.3.1.5 Restricciones
Como restricciones del proyecto se pueden identificar las siguientes:
• El proyecto debe estar finalizado en setiembre del 2011
• Los miembros del equipo de proyecto del área de operaciones estarán
destinados a tiempo completo, únicamente durante las fechas que estén
estipuladas en el cronograma.
• El plan de gestión contendrá únicamente las áreas y procesos de la
administración de proyectos especificados en este documento.
• Solamente se van a tomar en cuenta en el plan de gestión de riesgos, los
riesgos negativos, se excluyen la inclusión de riesgos positivos.
4.3.1.6 Supuestos
Podemos citar los siguientes supuestos:
• Tanto la gerencia de sistemas, la de operaciones y el PMO brindarán el
apoyo necesario durante todo el proyecto.
• Se contará con el recurso humano con las habilidades y aptitudes
requeridas.
• Se respetará el cronograma establecido, no se acortarán los tiempos.
• Se mantendrá o elevará la prioridad del proyecto desde que inicia hasta
que termine.
• Se cuenta con el respaldo económico necesario.
• Se cuenta con los recursos tecnológicos (hardware y software) necesarios
para llevar a cabo el proyecto.
• Los requerimientos no serán modificados durante el desarrollo del proyecto
4.3.1.7 Equipo de Proyecto
El equipo de proyecto está conformado por:
• Gerente del Proyecto
o Frank Fatras
• Patrocinador del Proyecto
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o Mario Gamboa
• Líder del Proyecto
o Fernando Dengo
• Usuario Experto
o Carlos Oconitrillo.
• Coordinador del proyecto
o Karla Delgado
• Líder Técnico
o Luisa Esquivel
• Programadores
o Roy Morales
o Laura Jiménez
o Bernal Fernández
• Líder Aseguramiento de la calidad
o Christopher Saborío
• Aseguramiento de Calidad
o Andrey Rojas.
4.3.2 Estructura Detallada del Trabajo
Con ayuda del acta constitutiva del proyecto y la declaración del alcance del
proyecto se logró desarrollar la estructura detallada de trabajo. Se utilizó el método
de descomposición de las fases del ciclo de vida del proyecto.
El EDT tiene como objetivo subdividir los entregables del trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar, de esta manera facilita la
definición del alcance total del proyecto.
Por lo extenso que puede ser el EDT, aquí se subdividirá en secciones.
51
4.3.2.1 EDT General del Proyecto.
Figura 8 - EDT General del Proyecto
52
4.3.2.2 EDT Fase Inicial.
Figura 9 - EDT Fase Inicial
53
4.3.2.3 EDT Fase de Planificación.
Figura 10 - EDT Fase de Planificación
54
4.3.2.4 EDT Fase de Ejecución.
Figura 11 – EDT Fase de Ejecución
4.3.2.5 EDT Fase de Control
Figura 12 - EDT Fase de Control
55
4.3.2.6 EDT Fase de Cierre
Figura 13 - EDT Fase Cierre
Básicamente los que se hizo con el desarrollo de la EDT fue dividir el proyecto en
etapas, para de esta manera lograr identificar de una manera más sencilla los
entregables de cada fase.
La manera en que se dividió el EDT fue por las mismas fases que plantea el
PMBOK, se hizo de esta manera debido a que es más sencillo relacionar de esta
manera las buenas prácticas del PMBOK con el proyecto en sí.
4.3.3 Controlar y Verificar el alcance.
Para este proyecto, se controlará y verificará el alcance por medio de la inspección
de los entregables, los cuales deben cumplir con los criterios de aceptación de
cada uno. Si los mismos cumplen con los criterios estipulados, son aceptados
formalmente por el patrocinador del proyecto. En caso contrario se debe
documentar la razón o razones por las cuales los mismos no fueron aceptados. Se
debe evaluar si la reparación de los defectos de los entregables no aceptados
requieren o no una solicitud de cambio.
4.4 Plan de Gestión del Tiempo.
En este plan se desarrollan los procesos necesarios para poder administrar la
finalización del proyecto a tiempo.
Los procesos incluidos en este plan incluyen la definición de las actividades, la
cual da como resultado el listado de actividades; posteriormente se secuencian las
56
actividades para poder determinar las interrelaciones entre las actividades del
proyecto. Como tercer proceso tenemos la estimación de la duración de las
actividades, para poder determinar la cantidad de períodos de trabajo necesarios
para finalizar cada actividad con los recursos estimados. Todo esto nos permite
establecer el cronograma del trabajo del proyecto.
Para desarrollar el plan de gestión del tiempo se utilizó como herramienta
primordial el juicio experto del equipo de trabajo. También se utilizo la información
histórica, pero al no haber mucha, esta herramienta fue únicamente de apoyo.
4.4.1 Listado de Actividades
La lista de actividades que se presenta a continuación está basada en el EDT, en
el juicio experto de la oficina de proyectos y la información histórica recopilada por
la misma.
Se determinó que esta lista de actividades es la necesaria para cumplir a
cabalidad con el alcance estipulado.
Cuadro 3 - Listado de Actividades
Proyecto Módulo administrador de Documentos para CA N Fase Inicial
Desarrollar Acta Constitutiva del proyecto Establecer necesidad Desarrollar la justificación del proyecto Establecer los objetivos del proyecto Identificar los riesgos Establecer Entregables Determinar el director de proyecto. ID. Patrocinador del Proyecto Entrega del Acta Constitutiva del Proyecto Revisar y aprobar Acta constitutiva del proyecto
Fase de Planificación Plan de Gestión del Proyecto
Desarrollar el PG. Alcance Recopilar Requisitos Desarrollar la declaración del alcance
Describir el alcance del Producto Descripción detallada de entregables Definir criterios de aceptación Definir los límites del proyecto Definir las restricciones del proyecto Definir los supuestos del proyecto.
Crear el EDT
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Desarrollar el PG. Tiempo Desarrollar el cronograma
Definir las actividades Secuenciar las actividades Estimar los recursos de las actividades Estimar la duración de las actividades
Desarrollar PG. Costos Desarrollar presupuesto Estimar Costos de cada actividad
Desarrollar PG. Recursos Humanos Desarrollar el organigrama del proyecto Detallar Roles y Responsabilidades de los miembros del
equipo Crear matriz de roles y responsabilidades
Desarrollar PG. Comunicaciones ID. Interesados Definir medios de comunicación a utilizar Desarrollar la matriz de las comunicaciones
Det. Requisitos de Información Determinar plazo y frecuencia de distribución Establecer responsable de comunicar información
ID persona o grupos de personas que reciben info. Desarrollar el PG. Riesgos
Listar los riesgos Realizar el análisis Cualitativo
Establecer escala de probabilidad Establecer escala de impacto Establecer criterios de impacto Desarrollar Matriz de probabilidad e Impacto ID Riesgos prioritarios
Desarrollar Matriz de respuesta a los riesgos Entregar el Plan de Gestión del Proyecto Revisar y aprobar Plan de Gestión del proyecto Realizar mediciones del desempeño Realizar proyecciones del presupuesto
Fase de Ejecución Desarrollar manual de requerimientos
Identificar Requerimientos Funcionales Definir Actores Desarrollar Diagrama de CU Desarrollar Casos De Uso ID. Requerimientos no funcionales Entregar manual de requerimientos Revisar y aprobar manual de requerimientos
Realizar mediciones del desempeño Realizar proyecciones del presupuesto Realizar el Doc. de Análisis.
Desarrollar el Diagrama de Base de datos
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Determinar los cambios que se le deben hacer al sistema actual Determinar la arquitectura de la aplicación Entregar doc. de análisis Revisar y aprobar doc. de análisis
Realizar mediciones del desempeño Realizar proyecciones del presupuesto Creación de código fuente
Creador de las plantillas de documentos Creador de grupos de documentos Administrador de Documentos Realizar ajustes al sistema actual Entregar código fuente Prueba técnicas
Realizar mediciones del desempeño Realizar proyecciones del presupuesto Plan de pruebas
Elaborar Plan de Pruebas Entregar plan de pruebas Revisar y aprobar plan de pruebas Ejecutar Plan de Pruebas Realizar ajustes al código fuente Revisar y Aprobar ajustes al código fuente Aprobar las pruebas Aprobar el código fuente
Realizar mediciones del desempeño Realizar proyecciones del presupuesto Plan de capacitación
Elaborar Doc. de Capacitación Entregar doc. de capacitación Revisar y aprobar doc. de capacitación Capacitar a los usuarios Visto bueno de la capacitación por parte de los usuarios
Implementar el módulo Creación de Documentación para el Pase a Producción Preparación y Pase a Producción de los requerimientos del
Proyecto Fase de Cierre
Elaborar doc. de aceptación del producto Elaborar doc. de cierre del proyecto. Entregar doc. completa a PMO
Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 1 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 2 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 3 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 4 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 5 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 6 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 7
59
Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 8 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 9 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 10 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 11 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 12 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 13 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 14 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 15 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 16 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 17 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 18 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 19 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 20 Reunión de Seguimiento (equipo de proyecto) 21
4.4.2 Secuencias, recursos y duraciones de las acti vidades
La secuencia de las actividades permite establecer la relación de dependencia
entre ellas con el objetivo de que la ejecución de las mismas se dé en un orden
lógico para el logro exitoso de dichas actividades. Esta labor es importante pues
posibilita definir aquellas actividades que pueden ser ejecutadas en forma paralela
y así aprovechar al máximo de los recursos que se poseen.Estimación de recursos
y duraciones
Para la estimación de la duración y de los recursos de las actividades se utilizó en
su mayoría el juicio experto del equipo de trabajo, pero en algunas tareas como
son los procesos de aprobación en el caso de la duración, la misma esta
preestablecida como norma de la corporación; estas deben durar tres días como
máximo.
La secuencia y duración de las actividades se reflejan en el cronograma del
proyecto, el mismo es el Anexo 4.
4.4.3 Cronograma del Proyecto
Como resultado de los procesos anteriores podemos establecer cronograma del
proyecto, el cual se detalle en el Anexo 4. La herramienta utilizada para el
desarrollo del mismo es MS Project, debido a que es la herramienta que utiliza la
corporación para el manejo de cronogramas.
60
4.4.4 Verificar y Controlar el Tiempo
Para verificar y controlar el tiempo se utilizarán un software de gestión de
proyectos, como es la herramienta de MS Project, la cual nos permite realizar
seguimientos de las fechas planificadas en comparación con las fechas reales,
además nos permite proyectar los efectos de los cambios en el cronograma.
También se realizaran mediciones del desempeño del trabajo e informes de
avance.
En base al análisis de variación del cronograma, junto con la revisión de los
informes de avance, podremos determinar si es necesario gestionar un control de
cambios a la línea base del cronograma.
4.5 Plan de Gestión de Costos.
4.5.1 Estimación de Costos de Cada Actividad
Podemos observar, en la figura 14, el detalle del costo de cada actividad. Para
calcular el costo de cada actividad se utilizó el salario de cada uno de los recursos
involucrados en el proyecto, el cual se detalla en el cuadro 4.
Para este proyecto no es necesaria la adquisición de equipo adicional. Tampoco
se incluye el leasing de los equipos actuales puesto que esto no se toma en
cuenta para los proyectos por políticas de la corporación.
Cuadro 4 - Salarios del Equipo del proyecto
Nombre Hora Mes Dia
Frank Fatras $52.50/hr 8,400.00 420.00
Mario Gamboa $37.50/hr 6,000.00 300.00
Fernando Dengo $31.25/hr 5,000.00 250.00
Carlos Oconitrillo $6.25/hr 1,000.00 50.00
Karla Delgado $15.00/hr 2,400.00 120.00
Luisa Esquivel $12.50/hr 2,000.00 100.00
Roy Morales $9.38/hr 1,500.00 75.00
Laura Jiménez $8.00/hr 1,280.00 64.00
Bernal Fernández $8.00/hr 1,280.00 64.00
Christopher Saborío $12.50/hr 2,000.00 100.00
Andrey Rojas $9.38/hr 1,500.00 75.00
61
Nombre de la Tarea Unidad Cantidad Costo Unitario Total %
Proyecto Módulo administrador de Documentos para CAN dias 107.98 21,958.94 100.00
Fase Inicial dias 8.5 1,315.63 5.99
Desarrollar Acta Constitutiva del proyecto dias 8.5 1,315.63
Establecer necesidad dias 0.25 182.50 45.63
Desarollar la justifciación del proyecto dias 0.25 182.50 45.63
Establecer los objetivos del proyecto dias 0.25 182.50 45.63
Identificar los riesgos dias 1.5 272.50 408.75
Establecer Entregables dias 0.25 210.00 52.50
Determinar el director de proyecto. dias 1.5 137.50 206.25
ID. Patrocinador del Proyecto dias 0.5 182.50 91.25
Entrega del Acta Constitutiva del Proyecto dias 0 - -
Revisar y aprobar Acta constitutiva del proyecto dias 4 105.00 420.00
Fase de Planificación dias 26.85 4,614.38 21.01
Plan de Gestion del Proyecto dias 26.85 4,614.38
Desarrollar el PG. Alcance dias 17.5 2,614.38
Recopilar Requisitos dias 15 150.00 2,250.00
Desarrollar la declaración del alcance dias 2.25 917.50 334.38
Describir el alcance del Producto dias 0.25 182.50 45.63
Descripción detallada de entregables dias 0.5 220.00 110.00
Definir criterios de aceptación dias 0.5 62.50 31.25
Definir los límites del proyecto dias 0.5 137.50 68.75
Definir las restricciones del proyecto dias 0.25 195.00 48.75
Definir los supuestos del proyecto. dias 0.25 120.00 30.00
Crear el EDT dias 0.25 120.00 30.00
Desarollar el PG. Tiempo dias 1.5 880.00 355.00
Desarrollar el cronograma dias 1.5 880.00 355.00
Definir las actividades dias 0.5 270.00 135.00
Secuenciar las actividades dias 0.25 220.00 55.00
Estimar los recursos de las actividades dias 0.25 120.00 30.00
Estimar la duración de las actividades dias 0.5 270.00 135.00
Desarrollar PG. Costos dias 1.5 120.00 180.00
Desarrollar presupuesto dias 1.5 120.00 180.00
Estimar Costos de cada actividad dias 1.5 120.00 180.00
Desarrollar PG. Recursos Humanos dias 1 360.00 120.00
Desarrollar el organigrama del proyecto dias 0.25 120.00 30.00
Detallar Roles y Responsabilidades de los miembros del equipo dias 0.5 120.00 60.00
Crear matriz de roles y responsabilidades dias 0.25 120.00 30.00
Desarrollar PG. Comunicaciones dias 2 720.00 240.00
ID. Interesados dias 0.5 120.00 60.00
Definir medios de comunicación a utilizar dias 0.5 120.00 60.00
Desarrollar la matriz de las comunicaciones dias 1 480.00 120.00
Det. Requisitos de Información dias 0.25 120.00 30.00
Determinar plazo y frecuencia de distribución dias 0.25 120.00 30.00
Establecer responsable de comunicar información dias 0.25 120.00 30.00
ID persona o grupos de personas que reciben info. dias 0.25 120.00 30.00
Desarollar el PG. Riesgos dias 3.35 920.00 560.00
Listar los riesgos dias 1 200.00 200.00
Realizar el análisis Cualitativo dias 2 600.00 240.00
Establecer escala de probabilidad dias 1 120.00 120.00
Establecer escala de impacto dias 0.25 120.00 30.00
Establecer criterios de impacto dias 0.25 120.00 30.00
Desarrollar Matriz de probabilidad e Impacto dias 0.25 120.00 30.00
ID Riesgos prioritarios dias 0.25 120.00 30.00
Desarrollar Matriz de respuesta a los riesgos dias 1 120.00 120.00
Entregar el Plan de Gestión del Proyecto dias 0 - -
Revisar y aprobar Plan de Gestión del proyecto dias 2 242.50 485.00
Realizar mediciones del desempeño dias 0.25 120.00 30.00
Realizar proyecciones del presupuesto dias 0.25 120.00 30.00
Fase de Ejecución dias 69.13 15,516.50 70.66
Desarrollar manual de requerimientos dias 22.21 2,350.00
62
Figura 14 - Costos de Cada actividad
Fase de Ejecución dias 69.13 15,516.50 70.66
Desarrollar manual de requerimientos dias 22.21 2,350.00
Identificar Requerimientos Funcionales dias 10 150.00 1,500.00
Definir Actores dias 1 100.00 100.00
Desarrollar Diagrama de CU dias 1.5 100.00 150.00
Desarrollar Casos De Uso dias 5 100.00 500.00
ID. Requerimientos no funcionales dias 1 100.00 100.00
Entregar manual de requerimientos dias 0 -
Revisar y aprobar manual de requerimientos dias 3 300.00 900.00
Realizar mediciones del desempeño dias 0.5 120.00 60.00
Realizar proyecciones del presupuesto dias 0.25 120.00 30.00
Realizar el Doc. de Análisis. dias 13 850.00
Desarrollar el Diagrama de Base de datos dias 2 100.00 200.00
Determinar los cambios que se le deben hacer al sistema actual dias 2 175.00 350.00
Determinar la arquitectura de la aplicación dias 3 100.00 300.00
Entregar doc de análisis dias 0 100.00 -
Revisar y aprobar doc de análisis dias 4.5 300.00 1,350.00
Realizar mediciones del desempeño dias 0.25 120.00 30.00
Realizar proyecciones del presupuesto dias 0.25 120.00 30.00
Creación de código fuente dias 16.25 3,490.00
Creador de las plantillas de documentos dias 10 75.00 750.00
Creador de grupos de documentos dias 10 64.00 640.00
Administrador de Documentos dias 10 64.00 640.00
Realizar ajustes al sistema actual dias 11 100.00 1,100.00
Entregar código fuente dias 0 -
Prueba técnicas dias 3 100.00 300.00
Realizar mediciones del desempeño dias 0.25 120.00 30.00
Realizar proyecciones del presupuesto dias 0.25 120.00 30.00
Plan de pruebas dias 33.17 4,790.00
Elaborar Plan de Pruebas dias 5 50.00 250.00
Entregar plan de pruebas dias 0 50.00 -
Revisar y aprobar plan de pruebas dias 3 300.00 900.00
Ejecutar Plan de Pruebas dias 4 125.00 500.00
Realizar ajustes al código fuente dias 10 203.00 2,030.00
Revisar y Aprobar ajustes al código fuente dias 3 225.00 675.00
Aprobar las pruebas dias 3 125.00 375.00
Aprobar el código fuente dias 0 0 -
Realizar mediciones del desempeño dias 0.25 120.00 30.00
Realizar proyecciones del presupuesto dias 0.25 120.00 30.00
Plan de capacitación dias 10 1,347.50
Elaborar Doc de Capacitación dias 5 100.00 500.00
Entregar doc de capacitación dias 0 - -
Revisar y aprobar doc de capacitación dias 3 182.50 547.50
Capacitar a los usuarios dias 2 150.00 300.00
Visto bueno de la capacitación por parte de los usuarios dias 0 - -
Implementar el módulo dias 1.25 289.00
Creación de Documentación para el Pase a Producción dias 1 100.00 100.00
Preparación y Pase a Producción de los requerimietos del Proyectodias 0.5 378.00 189.00
Fase de Cierre dias 99.98 120.00 0.55
Elaborar doc de aceptacion del producto dias 0.5 120.00 60.00
Elaborar doc de cierre del proyecto. dias 0.5 120.00 60.00
Entregar doc completa a PMO dias 0 0 -
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) hrs 10.5 392.44 1.79
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 1 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 2 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 3 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 4 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 5 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 6 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 7 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 8 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 9 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 10 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 11 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 12 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 13 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 14 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 15 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 16 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 17 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 18 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 19 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 20 horas 0.5 37.38 18.69
Reunion de Seguimiento (equipo de proyecto) 21 horas 0.50 37.38 18.69
63
4.5.2 Costo Total del proyecto
Con la estimación de costos de cada actividad, se pudo calcular los costos
directos del proyecto
Por acuerdo la corporación, toma como costos indirectos un cinco por ciento del
total de los costos directos.
En el cuadro 5 se detalla el costo total del proyecto
Cuadro 5 - Estimación de Costo Total
Tipo de Costo Total
Costos Directos $21,958.94
Costos Indirectos $1,097.95
Costo Total del proyecto $23,056.89
4.5.3 Presupuesto Base.
El presupuesto base sirve como base para comparar el desempeño del proyecto
en términos de costo.
Para el desarrollo del presupuesto base se tomo el costo total de cada una de las
fases del proyecto y se distribuyo de manera equitativa y de acuerdo a los días
hábiles a través del tiempo, esta distribución la muestra el cuadro 6.
Adicionalmente se presenta un gráfico donde nos muestra las obligaciones
financieras del proyecto durante los meses en que se ejecuta el mismo. Ver figura
15.
64
Cuadro 6 - Presupuesto Base
Figura 15 - Gráfica del presupuesto base
4.5.4 Control del Costo del proyecto
Se llevara un control de los costos del proyecto por medio del método de gestión
del valor ganado, el cual es utilizado para la medición del desempeño y del avance
del proyecto.
El método de valor ganado monitorea tres dimensiones claves, las cuales son el
valor planificado, el valor ganado y el costo real. Así mismo se examinan las
variaciones del cronograma y del costo de acuerdo a su línea base.
3,202.34
6,595.56
12,061.41
16,356.10
21,585.92 23,056.89
-
5,000.00
10,000.00
15,000.00
20,000.00
25,000.00
Ene Feb Mar Abr May Jun
Presupuesto Base
Presupuesto Base
65
4.6 Plan de Gestión de los Recursos Humanos
Las actividades relacionadas del proyecto definidas en el plan de gestión del
recurso humano ayuda a determinar de una manera más sencilla los roles, nivel
de autoridad y las responsabilidades que cada miembro del equipo posee.
Uno de las secciones incluidas en plan de gestión de los recursos humanos es el
organigrama del proyecto el cual define el nivel jerárquico de cada miembro del
equipo de una manera visual, se utilizó como referencia el organigrama de cada
área de la corporación que se encuentra involucrada en este proyecto.
También de detallará el rol y a la responsabilidad que tendrá cada miembro del
organigrama y por último se muestra la llamada matriz de roles y
responsabilidades con el fin de ver de una manera más clara qué papel
desempeña cada miembro del equipo y que nivel de responsabilidad tiene en las
diferentes etapas del proyecto.
Con el plan de recursos humanos lo que se busca es la organización y dirección
de los diferentes miembros del equipo de proyecto y que cada miembro este
consciente y de acuerdo con su rol en el proyecto.
4.6.1 Organigrama
A continuación se muestra el organigrama del proyecto.
4.6.2 Detalle Roles y Responsabilidades
Este cuadro refleja de una manera detallada el rol que desempeña cada miembro
del equipo dentro del proyecto así como las responsabilidades que deben de
cumplir durante el mismo.
Cuadro
Miembro
Patrocinador
Lider Equipo
Técnico
Programador
1
Programador
Figura 16 - Organigrama del Proyecto
Roles y Responsabilidades
Este cuadro refleja de una manera detallada el rol que desempeña cada miembro
del equipo dentro del proyecto así como las responsabilidades que deben de
urante el mismo.
Cuadro 7 - Detalle de roles y responsabilidades
Rol Responsabilidad
Es la persona que ofrece los recursos necesarios para el Proyecto. Es el responsable de la gestión del proyecto ante la administración y de rendir cuentas.
• Autoriza el uso del presupuesto para llevar a cabo el proyecto.
• Estar pendiente de como el proyecto mantiene su capacidad de darle beneficios a la corporación.
• Proporciona u autoriza el recurso humano que se encuentra invoproyecto
• Aprobar el alcance del proyecto.
• Buscar y asegurar el apoyo de los niveles ejecutivos altos al proyecto.
• Aprobar los principales entregables del proyecto.
Patrocinador
Coordinador
del Proyecto
Lider Equipo
Técnico
Programador
2
Programador
3
Lider Equipo
QA
QA1
66
Este cuadro refleja de una manera detallada el rol que desempeña cada miembro
del equipo dentro del proyecto así como las responsabilidades que deben de
Responsabilidad
Autoriza el uso del presupuesto para llevar a cabo el proyecto. Estar pendiente de como el proyecto mantiene su capacidad de darle beneficios a la corporación. Proporciona u autoriza el recurso humano que se encuentra involucrado en el proyecto Aprobar el alcance del proyecto. Buscar y asegurar el apoyo de los niveles ejecutivos altos al proyecto. Aprobar los principales entregables del proyecto.
Lider del
proyecto
(funcional)
Usuario
Experto 1
67
Miembro Rol Responsabilidad
• Aprobar o rechazar los cambios solicitados en el alcance o en el tiempo
• Aceptar o rechazar el proyecto según los criterios de aceptación.
Coordinador del proyecto Dirigir, delegar y administrar los recursos brindados por el patrocinador en forma eficiente, con el fin de lograr los objetivos establecidos del proyecto. Debe poseer la flexibilidad, el buen juicio, fuerte liderazgo y habilidades para la negociación, con el fin de llevar a cabo el proyecto dentro del presupuesto establecido y en el tiempo estipulado.
• Velar por el logro del proyecto dentro del costo, tiempo, calidad y alcance establecidos.
• Desarrollar y administrar el plan de gestión del proyecto.
• Liderar el equipo de trabajo en la ejecución del plan del proyecto.
• Ejecutar el proyecto. • Dar seguimiento y ejercer
control sobre el proyecto en cada una de sus fases.
• Asegurarse de contar con los recursos humanos y técnicos apropiados.
• Delegar el trabajo y asegurar la ejecución del mismo
• Informar al patrocinador del proyecto, al equipo de trabajo y cualquier involucrado sobre el estado y avance del proyecto.
• Dar seguimiento al cronograma de actividades, generando informes de rendimiento en costo y tiempo.
• Realizar las reuniones de avance del proyecto con el equipo.
• Solventar conflictos relacionados con el proyecto.
• Solventar conflictos entre los miembros del equipo del proyecto.
• Asegurar la calidad del proyecto y de los productos o entregables.
• Recibir y proveer las aceptaciones de los entregables que le
68
Miembro Rol Responsabilidad
corresponde. • Identificar y dar seguimiento a
los riesgos del proyecto.
Líder del proyecto (funcional) Es el líder ejecutivo, experto reconocido del departamento de operaciones. Encargado de coordinar a los usuarios expertos
• El equipo puede referir preguntas del negocio, él tiene la responsabilidad de contestarlas, ya sea directamente o encontrar una fuente experta que la pueda responder.
• Junto con el coordinador del proyecto es el encargado de resolver los conflictos que se puedan generar en el transcurso del proyecto.
• Velar por el cumplimiento de las tareas de los usuarios expertos.
Usuario experto Miembros expertos reconocidos del equipo del proyecto que analizan, validan, diseñan e implementan los aspectos relacionados a su especialidad, con el fin de facilitar el logro de los objetivos del proyecto.
• Definir los requerimientos junto con el usuario experto.
• Resolver dudas sobre requerimientos funcionales.
• Rendir cuentas sobre el cumplimiento de las tareas.
• Informar de problemas u obstáculos que se presenten a nivel de las tareas asignadas a los usuarios expertos.
• Resolver las necesidades de definición de requerimientos a nivel funcional.
• Participar en las reuniones de seguimiento y brindar información pertinente para validar el estado del proyecto.
• Con la ayuda del líder de qa, elaborar los escenarios de prueba
Líder del equipo técnico Es el que posee el mayor conocimiento en el área de tecnología de la corporación.
• El equipo puede referir las preguntas técnicas y él tiene la responsabilidad de contestarlas, ya sea directamente o encontrar una fuente experta que las pueda responder.
• Definir los requerimientos junto
69
Miembro Rol Responsabilidad
con el usuario experto. • Analizar los requerimientos. • Desarrollar el documento de
análisis. Líder equipo de QA Es el miembro del equipo de
proyecto que debe asegurar la calidad del software que se está desarrollando.
• Revisar y certificar los diseños y procesos relacionados al aseguramiento de la calidad basados en las mejores prácticas para el negocio y el cliente.
• Desarrollar los escenarios de prueba junto con el usuario experto.
• Coordinar a los miembros del equipo de proyecto relacionados al aseguramiento de la calidad.
• Velar que los miembros del equipo de qa cumplan con las actividades asignadas.
Programador Desarrolladores de la aplicación producto del proyecto
• Desarrollar la aplicación en base a los requerimientos y al documento de análisis proporcionado.
QA Ejecutor de los escenarios de
pruebas.
• Ejecutar junto con el usuario experto los escenarios de prueba.
70
4.6.3 Matriz de Roles y Responsabilidades
Con la matriz de roles y responsabilidades, los miembros del equipo del proyecto
tienen una perspectiva más visual y clara de la responsabilidad de cada uno tiene
en las diferentes etapas del proyecto.
Cuadro 8 - Matriz de Roles y Responsabilidades
Etapa/Tarea
Persona
Inicia
lPlan
ificac
iónReq
uerim
ientos
Análisi
sPrue
bas
Imple
mentac
iónCon
trol
Frank Fatras A A A A A A A A
Mario Gamboa A I I, A A A I,A A A
Fernando Dengo A I I, A A A A A A
Carlos Oconitrillo N/A N/A P I P P I P
Karla Delgado E E I A I I E E
Luisa Esquivel I I E E I E I P
Roy Morales N/A N/A I P P P I I
Laura Jiménez N/A N/A I P P P I I
Bernal Fernández N/A N/A I P P P I I
Christopher Saborío I I I I E P I P
Andrey Rojas N/A N/A N/A I P P I I P = Participante
E = Encargado
I = Información requerida
A = Aprobación Requerida
4.6.4 Adquirir el equipo de proyecto
Ya que este proyecto es de suma importancia para el área de operaciones de la
corporación se ha negociado con el encargado de esta área para que brinde los
recursos necesarios, durante el tiempo que lo amerite el proyecto.
En cuanto al área de TI, este proyecto es prioritario debido a la urgencia del
mismo, se encuentra en su portafolio de proyectos para el presente año, por esa
razón se sabe de antemano que va a haber una serie de personas asignadas a
este proyecto.
71
En el siguiente cuadro se muestra el calendario de recursos, para este proyecto.
Cuadro 9 - Calendario de Recursos
Mes
Nombre Ene Feb Mar Abr May Jun
Frank Fatras X
(8 hrs)
X
(4 hrs)
X
(6 hrs)
X
(15 hrs)
Mario Gamboa X
(3 hrs)
X
(5.5 hrs)
X
(6 hrs)
X
(15 hrs)
Fernando Dengo X
(8.5 hrs)
X
(6.5 hrs)
X
(6 hrs)
Karla Delgado X
(24 hrs)
X
(88 hrs)
X
(30 hrs)
X
(64 hrs)
X
(32 hrs)
X
(8 hrs)
Luisa Esquivel X
(98 hrs)
X
(62 hrs)
X
(154 hrs)
X
(108 hrs)
X
(130 hrs)
X
(12 hrs)
Roy Morales X
(78 hrs)
X
(98 hrs)
X
(4 hrs)
Laura Jiménez X
(62 hrs)
X
(98 hrs)
X
(4 hrs)
Bernal Fernández X
(62 hrs)
X
(98 hrs)
X
(4 hrs)
Carlos Oconitrillo X
(84 hrs)
X
(48 hrs)
X
(76 hrs)
X
(86 hrs)
X
(10 hrs)
Christopher Saborío X
(8 hrs)
X
(20 hrs)
Andrey Rojas X
(70 hrs)
X
(14 hrs)
4.6.4.1 Horarios
La corporación tiene un horario de trabajo de lunes a viernes de 8 de la mañana a
12 medio día, y de 1 a 5 de la tarde, los días sábados están sujetos a la
72
necesidad de la compañía, se debe tener disponibilidad, se define con dos días
de anterioridad.
Se contemplan como días no laborales, los establecidos como tales en la
legislación costarricense, así como las políticas de vacaciones en períodos
especiales como semana santa y fin de año.
En el cronograma de este proyecto no se está incluyendo el trabajo en horas
extras, pero si surge algún atrasado en el proyecto o se adelanta la fecha de
entrega del mismo se debe valorar esta posibilidad. Si se laboran estos días se
debe negociar con anterioridad y cumplir con los pagos contemplados en el código
de trabajo.
4.6.4.2 Supuestos con respecto al equipo de trabajo
1. El equipo de proyecto se ubicara en un área física común donde podrán
relacionarse de una manera directa.
2. El equipo de dirección del proyecto trabajará a tiempo completo en las
tareas que le ha sido asignada
3. Los miembros del equipo del proyecto no serán retirados del mismo, en
caso de que esto suceda, se reemplazará con una nueva persona con el
mismo perfil del miembro que está reemplazando.
4.6.5 Desarrollar el equipo del proyecto
Desarrollar el equipo del proyecto consiste en mejorar las competencias, la
interacción de los miembros del equipo y el ambiente en general para que se logre
un mejor desempeño del proyecto. A continuación se muestra las procesos que se
van a llevar a cabo en este proyecto para logra mejorar el desempeño del equipo.
4.6.5.1 Inducción y entrenamiento
El Director del proyecto será el responsable de gestionar cualquier inducción ó
capacitación al personal que participa en el proyecto.
73
Inicialmente, a todos los miembros identificados en la estructura organizativa del
proyecto se les dará una inducción sobre el proyecto, su alcance, objetivos y los
resultados esperados.
En el cuadro 10 se muestra las capacitaciones que se impartirán según el rol de
cada miembro del equipo
Cuadro 10 - Programa de Capacitación
Miembro Capacitación
Usuario experto
(Carlos Oconitrillo)
Como levantar requerimientos
Programador
(Roy Morales
Bernal Fernández
Laura Jiménez)
Silverlight 4.0 Visual basic .Net 2010
QA
(Andrey Rojas)
Curso teórico y práctico de
Aseguramiento de Calidad
4.6.5.2 Programa de Incentivos
En la corporación, el programa de incentivos se maneja así:
Una vez que un colaborador termine sus tareas asignadas en el proyecto, recibe
una evaluación por cada miembro de su equipo de trabajo. Con estas
evaluaciones se toma el promedio de las mismas y el colaborador recibe una
calificación por dicho proyecto.
Si el colaborador tiene una calificación mayor o igual a 8.5 en todos los proyectos
en los que participó durante el año, el mismo recibe un bono económico.
4.6.6 Dirigir Equipo del proyecto
En todo proyecto es importante revisar periódicamente el desempeño de los
miembros del equipo de trabajo, con el fin de verificar que se estén cumpliendo las
tareas y por ende los objetivos del proyecto.
74
La corporación utiliza una herramienta llamada de Project Web Access donde los
miembros del equipo registran día con día las horas en que han ido trabajando en
las tareas que le han sido asignadas de forma centralizada
Esta herramienta posee vistas que muestran tanto avance de cada actividad del
cronograma; si esta al día o se encuentra retrasada. De esta manera, le es más
fácil al coordinador del proyecto determinar el desempeño del proyecto como del
personal así como analizar y verificar que se cumplan las metas definidas.
El director del proyecto, tomará quincenalmente los reportes de rendimiento, con
el fin de valorar el estado de las actividades, el rendimiento de cada persona y el
avance del proyecto en general. Discutirá a nivel de equipo estos resultados y
utilizará con el fin de captar o solicitar mayor información de los miembros sobre
su desempeño, dificultades o situaciones que los está afectando como equipo o
individualmente
Según los resultados, el coordinador será el responsable de planear y ejecutar las
acciones requeridas para solventar las situaciones que se presenten.
Ver en Anexo 5 el resumen de rendimiento personal.
4.6.7 Criterios de Liberación
Los recursos serán liberados solamente contra entregable, tanto entregado como
evaluado. Además la liberación de recursos está sujeta al cronograma de trabajo
del proyecto.
En el caso de que algún miembro del equipo del proyecto deba ser cambiado o
sacado del proyecto por alguna situación de fuerza mayor; el reemplazo o la
exclusión deberá ser gestionada por medio de una solicitud que refleje el impacto
que esta salida va a generar para el proyecto. La corporación utiliza para estos
casos la plantilla que se detalla en el Anexo 6.
El director del proyecto tendrá la responsabilidad de reemplazar el personal que
salga del proyecto; sin embargo, su aprobación será por parte del equipo de
dirección del proyecto.
75
4.7 Plan de Gestión de las Comunicaciones.
El plan de gestión de las comunicaciones sirve para garantizar que generación,
recopilación, distribución, almacenamiento y recuperación de la información
relacionada al proyecto se logre de una manera adecuada y oportuna.
4.7.1 Identificación de los interesados
Como primer paso para la elaboración de dicho este plan, se debe identificar a los
interesados, los cuales son todas las personas que se ven impactadas por el
proyecto. Con respecto a la identificación de estos, es importante conocer ciertos
aspectos relevantes como el nivel de interés, sus expectativas y la importancia e
influencia que poseen dentro del proyecto
El objetivo primordial de la identificación de los interesados es lograr conformar
una estrategia para determinar cómo y cuándo abordar a cada uno de ellos
durante el proyecto.
Para este proyecto la identificación de interesados, se realizó por medio del juicio
experto y por la recopilación de esta información de proyectos anteriores.
76
El Cuadro 11 muestra información general sobre los interesados identificados del proyecto, su posición en la organización
y el rol en el proyecto.
Cuadro 11 - Identificación de los Interesados
Identificación del Interesado
Nombre Posición
organización
Origen Lugar de Trabajo Ubicación Rol en el Proyecto Información Contacto
Frank Fatras Gerente de TI Interno AdvanceMe Atlanta, Georgia,
Estados Unidos
Gerente del
Proyecto
ffatras”advanceme.com
Mario Gamboa Subgerente de TI Interno AdvanceMe Edificio G, Forum I, Sta.
Ana, Costa Rica
Patrocinador del
Proyecto
Fernando
Dengo
Director de
Operaciones
Interno AdvanceMe Edificio G, Forum I, Sta.
Ana, Costa Rica
Líder del proyecto
Funcional
Carlos
Oconitrillo
Líder de Equipo –
Dpto de
Operaciones
Interno AdvanceMe Edificio G, Forum I, Sta.
Ana, Costa Rica
Usuario experto [email protected]
Karla Delgado Consultora Externa AdvanceMe Edificio G, Forum I, Sta.
Ana, Costa Rica
Coordinadora del
Proyecto
Luisa Esquivel Analista Interno AdvanceMe Edificio G, Forum I, Sta.
Ana, Costa Rica
Líder técnica [email protected]
Roy Morales Programador Interno AdvanceMe Edificio G, Forum I, Sta.
Ana, Costa Rica
Programador [email protected]
77
Identificación del Interesado
Nombre Posición
organización
Origen Lugar de Trabajo Ubicación Rol en el Proyecto Información Contacto
Laura Jiménez Programadora Interno AdvanceMe Edificio G, Forum I, Sta.
Ana, Costa Rica
Programadora [email protected]
Bernal
Fernández
Programador Interno AdvanceMe Edificio G, Forum I, Sta
Ana, Costa Rica
Programador [email protected]
Christopher
Saborío
Líder Equipo de QA Interno AdvanceMe Edificio G, Forum I, Sta
Ana, Costa Rica
Líder Equipo de QA [email protected]
Andrey Rojas Analista de QA Interno AdvanceMe Edificio G, Forum I, Sta
Ana, Costa Rica
Aseguramiento de
la Calidad
Iván Vargas Lider de Equipo
Procesamiento de
Datos
Interno AdvanceMe Edificio G, Forum I, Sta
Ana, Costa Rica
Asesor técnico [email protected]
Pedro Castillo Gerente de
Operaciones
Interno AdvanceMe Edificio G, Forum I, Sta
Ana, Costa Rica
Asesor Funcional [email protected]
El cuadro anterior facilita la identificación del nivel de interés, las expectativas y la importancia e influencia de cada uno
de ellos en el proyecto, la cuales se exponen en el cuadro 12
78
Cuadro 12 - Intereses de los Interesados
Intereses de los Interesados
Nombre Influencia
potencial
Tipo
influencia
Fase de interés en el proyecto Principales expectativas
Frank Fatras Alta Partidario Inicio, Control y Cierre del proyecto Lograr que el proyecto cumpla las expectativas
del cliente, y que cumpla con el presupuesto
establecido en tiempo y costo.
Mario Gamboa Alta Neutral Inicio, Control y Cierre del proyecto Logar que el proyecto cumpla con el tiempo y el
costo establecido
Fernando Dengo Alta Partidario Inicio, Control y Cierre del proyecto Contar con una herramienta que incremente las
ganancias
Carlos Oconitrillo Media Partidario Planeación, Ejecución y Cierre del
proyecto
Contar con una herramienta que mejore la
operativa interna
Karla Delgado Alta Partidario Inicio, Planeación y Ejecución, Control
y Cierre del proyecto
Lograr que el proyecto cumpla con el tiempo,
costo y alcance establecido
Luisa Esquivel Media Partidaria Planeación, Ejecución, Control y
Cierre del proyecto
Crear una herramienta que le facilite el trabajo a
los colaboradores del área de operaciones y
elimine la duplicación de información en el
sistema actual
Roy Morales Baja Partidario Planeación, Ejecución y Cierre del
proyecto
Aplicar conocimiento y conocer más sobre la
operativa del negocio
79
Intereses de los Interesados
Nombre Influencia
potencial
Tipo
influencia
Fase de interés en el proyecto Principales expectativas
Laura Jiménez Baja Partidario Planeación, Ejecución y Cierre del
proyecto
Aplicar conocimiento y conocer más sobre la
operativa del negocio
Bernal Fernández Baja Partidario Planeación, Ejecución y Cierre del
proyecto
Aplicar conocimiento y conocer más sobre la
operativa del negocio
Christopher Saborío Media Resistencia Planeación , Ejecución y Cierre del
proyecto
Implementar un sistema libre de errores, de
calidad.
Andrey Rojas Baja Resistencia Planeación , Ejecución y Cierre del
proyecto
Contar con un medio para aprender del negocio
Iván Vargas Media Resistencia Planeación , Ejecución y Cierre del
proyecto
Asegurar que el sistema cumpla con los
estándares y las mejores prácticas de
almacenamiento de datos.
Pedro Castillo Media Partidario Inicio, Planeación, Ejecución, Control
y Cierre del proyecto
Contar con una herramienta que aumente la
productividad del departamento de operaciones y
evite el re trabajo
80
4.7.2 Matriz de las comunicaciones
Para este proyecto la información requerida, la cual fue establecida por la PMO,
es la siguiente:
• Acta Constitutiva del Proyecto
• Plan de Gestión del Proyecto
• Minutas de Reunión
• Informes de Avance Mensual
• Documento de Requerimientos
• Documento de Análisis
• Cronograma
• Plan de Pruebas
• Documento de Capacitación
• Controles de Cambio
• Documento de Aceptación del proyecto
• Documento de Cierre del Proyecto
Toda esta información es necesaria comunicarla durante el proyecto, es por esto
que se desarrollo la matriz de comunicaciones (Cuadro 13), la cual establece
quien es el responsable de generar dicha información, a quien o quienes de los
interesados se les va a remitir, con qué periodicidad y cual medio de comunicación
se remite la misma.
Para generar este matriz, fue necesario el juicio experto así como la información
recopilada de otros proyectos.
81
Cuadro 13 - Matriz de Comunicación
Act
a C
onst
itutiv
a
Pla
n de
Ges
tión
Min
utas
de
Reu
nión
es d
e
Seg
uim
ient
oIn
form
es d
e
Ava
nce
Doc
. de
Req
uerim
ient
os
Doc
de
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Cro
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Pla
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Pru
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Doc
de
Cap
acita
ción
Con
trol
es d
e
Cam
bio
Doc
. de
Ace
ptac
ión
Doc
. de
Cie
rre
Involucrado Rol en el proyecto
Única Cuando sea
necesario
Semanal Mensual Única
Vez
Única
Vez
Cuando sea
necesario
Única
Vez
Única
Vez
Cuando sea
necesario
Única
vez
Única vez
Frank Fatras Gerente
Mario Gamboa Patrocinador
Fernando Dengo Lider Funcional
Carlos Oconitrillo Usuario Experto
Karla Delgado Coordinador * * * * * * *
Luisa Esquivel Líder Técnico * * * *
Roy Morales Programador
Laura Jiménez Programador
Bernal Fernández Programador
Christopher Saborío Líder QA *
Andrey Rojas Analista QA
Iván Vargas Apoyo
Pedro Castillo Apoyo
Impreso
Correo Electrónico
* Genera la información
Periocidad
Matriz de Comunicación
Simbología
82
En la sección de anexos se incluyen las platillas utilizadas para el control de
cambios, las minutas, el informe mensual, el documento de aceptación del
proyecto y el documento para el cierre del proyecto.
4.8 Plan de gestión de riesgos.
4.8.1 Identificación de los Riesgos
Para la identificación de los riesgos se realizaron entrevistas a ciertas personas de
la organización sobre los principales riegos con los que se han encontrado durante
el desarrollo de los proyectos en los cuales se han visto involucrados. De la
información recopilada se puedo obtener el siguiente diagrama de Causa y Efecto.
Figura 17 - Diagrama Causa y Efecto
83
Gracias a las entrevistas y al diagrama de causa y efecto de los riesgos, se
identificaron las categorías de riesgo para este proyecto, las cuales son:
• Riesgos externos: Se refieren al los riesgos relacionados al conjunto de
circunstancias que rodean la empresa; en otras palabras, su entorno.
• Riesgos de la organización: son los que se relacionan a aspectos generales
de la empresa, como la administración del recurso humano, políticas
empresariales, dirección entre otras
• Riesgos técnicos: Relacionados con el conocimiento, capacidad y uso de la
tecnología adecuada para llevar a cabo el proyecto
• Riesgos de la gestión del proyecto: Son los relacionados directamente a
como se esta administración el proyecto y el seguimiento y control que se
debe tener con el mismo
Posteriormente se identificaron veintiocho riesgos asociados a nuestro proyecto;
los mismos fueron categorizados. Estos se detallan en el cuadro que se presenta
a continuación
.
Cuadro 14 - Registro de Riesgos
Código Causa Descripción
RE001 Externo Si surgen manifestaciones o bloqueos en las vías públicas, puede
afectar el cronograma del proyecto
RE002 Externo Si surgen manifestaciones o bloqueos en las vías públicas, puede
afectar el costo del proyecto
RE003 Externo Si se generan cortes eléctricos puede afectar el cronograma del
proyecto
RE004 Externo Si se generan cortes eléctricos puede afectar el costo del proyecto.
RE005 Externo El costo del proyecto puede aumentar si se produce algún desastre
natural.
RE006 Externo Si se producen desastres naturales, puede afectar el cronograma del
proyecto.
RO001 Organización El cronograma del proyecto se ve afectado si existen conflictos entre
84
Código Causa Descripción
el recurso humano
RO002 Organización Si se presentan conflictos entre el recurso humano puede que no se
entregue un producto de calidad
RO003 Organización Si se generan conflictos con el recurso humano el costo del proyecto
puede aumentar
RO004 Organización Si se presenta rotación de personal puede haber un atraso en el
proyecto.
RO005 Organización Si el patrocinador pierde interés en el proyecto el cronograma se
puede atrasar.
RO006 Organización Si el proyecto sufre un cambio de prioridad el tiempo del mismo
puede aumentar.
RT001 Técnico Si se producen fallas en el equipo de computo utilizado para el
desarrollo del proyecto puede generar atrasos en el cronograma
RT002 Técnico El costo del proyecto puede aumentar si se producen fallas en el
equipo de cómputo utilizado para el desarrollo del proyecto.
RT003 Técnico Si existen cambios en la tecnología que se va a aplicar en el
desarrollo del proyecto pueden aumentar el costo del proyecto.
RT004 Técnico Si surgen cambios en la tecnología a aplicar en el proyecto, pueden
generar atrasos en el cronograma del mismo
RT005 Técnico Si la curva de aprendizaje es muy alta, puede afectar la calidad del
producto
RT006 Técnico Si la curva de aprendizaje es muy alta, el tiempo del proyecto puede
aumentar
RT007 Técnico Si la curva de aprendizaje es muy alta, el costo del proyecto puede
aumentar
RG001 Gestión Si el equipo de trabajo seleccionado no está calificado puede que no
se desarrolle un producto de calidad
RG002 Gestión El tiempo del proyecto puede aumentar si el equipo de trabajo no está
calificado
RG003 Gestión El costo del proyecto se puede ampliar si el equipo seleccionado no
está capacitado
RG004 Gestión Si no existe un buen manejo de las comunicaciones el tiempo del
85
Código Causa Descripción
proyecto puede aumentar
RG005 Gestión Si existe una inadecuada estimación de tiempos el tiempo del
proyecto puede incrementar
RG006 Gestión El tiempo del proyecto puede verse afectado si el seguimiento y
control sobre el proyecto es escaso o nulo
RG007 Gestión El costo del proyecto puede incrementar si existe un mal control y
seguimiento del proyecto.
RG008 Gestión Si existe una mala definición del alcance, el producto a entregar
puede que no sea de calidad
RG009 Gestión El costo del proyecto puede aumentar si existe una mala definición
del alcance
RG010 Gestión El proyecto puede atrasarse si existe una mala definición del alcance
Códigos Identificadores
RE Riesgos externos
RO Riesgos de la organización
RT Riesgos técnicos
RG Riesgos de Gestión de proyectos
4.8.2 Análisis Cualitativo de los Riesgos
El análisis cualitativo nos permite priorizar los riesgos por medio de la evaluación
de los mismos en cuanto a la probabilidad que estos tengan de suceder y el
impacto que generarían sobre el proyecto en términos de costo, tiempo, alcance y
calidad
El resultado del análisis cualitativo de los riesgos es calificarlos de acuerdo a su
prioridad; baja, media o alta.
Seguidamente se detallan los cuadros de medición en cuanto a probabilidad e
impacto, con el fin de asignarles a los riesgos identificados una escala de
probabilidad y un nivel de impacto sobre el proyecto si el mismo llegara a ocurrir.
Para este análisis, se contó con la ayuda de varias personas de la organización
86
que cuentan con juicio experto sobre este tipo de proyectos, ya que es la primera
vez que en la corporación se realiza un plan de gestión de riesgos.
Cuadro 15 - Escala de probabilidad de ocurrencia
Escala Descripción
0.1 Muy Improbable
0.2 Poco Probable
0.4 Probable
0.6 Muy Probable
0.8 Casi certeza
Cuadro 16 - Escala de impacto del riesgo
Escala Descripción
0.1 Bajo
0.3 Moderado
0.6 Alto
0.9 Muy Alto
Para poder determinar el impacto de cada riesgo en la escala definida
anteriormente se utilizan los siguientes criterios:
Cuadro 17 - Criterios de Impacto
Objetivo Bajo (0.1) Moderado (0.3) Alto (0.6) Muy alto (0.9)
Costo Incremento del
costo mayor a un
5%
Incremento del
costo entre un 5% y
10%
Incremento del
costo en el 10% y
el 20%
Incremento del
costo mayor a un
20%
Tiempo Desviación del
tiempo en un 5%
Desviación del
tiempo entre en un
5% y un 10%
Desviación del
tiempo entre un 10
% y un 20 %
Desviación del
tiempo mayor a un
20%
Calidad Solo puntos muy
específicos son
afectados
La reducción de la
calidad demanda la
aceptación del
cliente
La reducción de la
calidad es
inaceptable para el
cliente
El producto final es
inservible para el
cliente.
87
Objetivo Bajo (0.1) Moderado (0.3) Alto (0.6) Muy alto (0.9)
Alcance Reducción del
alcance apenas
perceptible
Áreas menores del
alcance son
afectadas
Áreas mayores del
alcance son
afectadas
Reducción del
alcance inaceptable
para el cliente
Combinando las escalas de la probabilidad y del impacto obtenemos la matriz PxI, que se
muestra a continuación, la cual nos permite calificar cada riesgo según la escala:
Cuadro 18 - Matriz Probabilidad x Impacto
Probabilidad
Impa
cto
Casi certeza (0.8)
Muy Probable (0.6)
Probable (0.4)
Poco Probable (0.2)
Muy Improbable (0.1)
Muy Alto (0.8) 0.64 0.48 0.32 0.16 0.08
Alto (0.6) 0.48 0.36 0.24 0.12 0.06
Moderado (0.3) 0.24 0.18 0.12 0.06 0.03
Bajo (0.1) 0.08 0.06 0.04 0.02 0.01
Podemos concluir del cuadro anterior que:
Un riesgo alto se encuentra en un rango desde el 0.64 hasta el 0.32, ya que esta
con una alta probabilidad que suceda y el impacto es alto o muy alto.
Un riesgo moderado posee un rango desde el 0.24 hasta el 0.08 se definió de
esta manera ya que las probabilidades son poca pero el impacto sigue estando
entre moderado y muy alto.
Un riesgo bajo debe estar en un rango desde el 0.06 hasta el 0.01, ya que es
improbable que suceda y el impacto es bajo.
Al ser esta la primera vez que se aplica este tipo de metodología para planificar el
riesgo se definió esta matriz, con un grupo de gerentes de proyecto de la
corporación, esta matriz puede cambiar conforme se madure este método.
A continuación vamos a tomar cada riesgo identificado y se le va a asignar una
escala de probabilidad e impacto de acuerdo a las definidas en los cuadros 14 y
15. El campo rango que se expone en el cuadro siguiente corresponde a la
multiplicación de la probabilidad por el impacto
El cuadro se encuentra ordenado por la columna rango, debido a que de esta
manera podemos obtener la lista de riesgos priorizados
88
Por último se determina la calificación del riesgo general del proyecto, calculando
el promedio general de la columna PxI y lo ubicamos en la escala de calificación
del riesgo.
Cuadro 19 - Priorización de Riesgos
Código Causa Descripción Probabilidad Impacto Rango
RO006 Organización Si el proyecto sufre un cambio de prioridad el tiempo del mismo puede aumentar.
0.8 0.8 0.64
RG008 Gestión Si existe una mala definición del alcance, el producto a entregar puede que no sea de calidad
0.8 0.8 0.64
RG009 Gestión El costo del proyecto puede aumentar si existe una mala definición del alcance
0.8 0.8 0.64
RG010 Gestión El proyecto puede atrasarse si existe una mala definición del alcance
0.8 0.8 0.64
RT005 Técnico Si la curva de aprendizaje es muy alta, puede afectar la calidad del producto
0.6 0.8 0.48
RO004 Organización Si se presenta rotación de personal puede haber un atraso en el proyecto.
0.6 0.6 0.36
RT006 Técnico Si la curva de aprendizaje es muy alta, el tiempo del proyecto puede aumentar
0.6 0.6 0.36
RO002 Organización Si se presentan conflictos entre el recurso humano puede que no se entregue un producto de calidad
0.4 0.8 0.32
RG005 Gestión Si existe una inadecuada estimación de tiempos el tiempo del proyecto puede incrementar
0.4 0.8 0.32
RO001 Organización El cronograma del proyecto se ve afectado si existen conflictos entre el recurso humano
0.4 0.6 0.24
RO003 Organización Si se generan conflictos con el recurso humano el costo del proyecto puede aumentar
0.4 0.6 0.24
RT007 Técnico Si la curva de aprendizaje es muy alta, el costo del proyecto puede aumentar
0.6 0.3 0.18
RO005 Organización Si el patrocinador pierde interés en el proyecto el cronograma se puede atrasar.
0.2 0.8 0.16
RG002 Gestión El tiempo del proyecto puede aumentar si el equipo de trabajo no está calificado
0.2 0.8 0.16
89
Código Causa Descripción Probabilidad Impacto Rango
RT001 Técnico Si se producen fallas en el equipo de computo utilizado para el desarrollo del proyecto puede generar atrasos en el cronograma
0.4 0.3 0.12
RT002 Técnico El costo del proyecto puede aumentar si se producen fallas en el equipo de cómputo utilizado para el desarrollo del proyecto.
0.4 0.3 0.12
RT004 Técnico Si surgen cambios en la tecnología a aplicar en el proyecto, pueden generar atrasos en el cronograma del mismo
0.2 0.6 0.12
RG001 Gestión Si el equipo de trabajo seleccionado no está calificado puede que no se desarrolle un producto de calidad
0.2 0.6 0.12
RG006 Gestión El tiempo del proyecto puede verse afectado si el seguimiento y control sobre el proyecto es escaso o nulo
0.1 0.8 0.08
RG007 Gestión El costo del proyecto puede incrementar si existe un mal control y seguimiento del proyecto.
0.1 0.8 0.08
RE005 Externo Si se producen desastres naturales, puede afectar el costo del proyecto.
0.2 0.3 0.06
RE006 Externo El costo del proyecto puede aumentar si se produce algún desastre natural
0.2 0.3 0.06
RT003 Técnico Si existen cambios en la tecnología que se va a aplicar en el desarrollo del proyecto pueden aumentar el costo del proyecto.
0.2 0.3 0.06
RG003 Gestión El costo del proyecto se puede ampliar si el equipo seleccionado no está capacitado
0.2 0.3 0.06
RG004 Gestión Si no existe un buen manejo de las comunicaciones el tiempo del proyecto puede aumentar
0.2 0.3 0.06
RE001 Externo Si surgen manifestaciones o bloqueos en las vías públicas, puede afectar el cronograma del proyecto
0.1 0.1 0.01
RE002 Externo Si surgen manifestaciones o bloqueos en las vías públicas, puede afectar el costo del proyecto
0.1 0.1 0.01
RE003 Externo Si se generan cortes eléctricos puede afectar el cronograma del proyecto
0.1 0.1 0.01
RE004 Externo Si se generan cortes eléctricos puede afectar el costo del proyecto.
0.1 0.1 0.01
Calificación del Riesgo General del Proyecto 0.22
90
4.8.3 Plan de Respuesta a los riesgos
Una vez priorizados los riesgos se inicia el proceso de desarrollar un plan de
respuesta a los mismos. El cuadro 19 muestra las posibles estrategias que se
pueden aplicar para los riesgos negativos o amenazas.
Cuadro 20 - Estrategias para Riesgos Negativos o Am enazas
Estrategia Descripción
Evitar Al evitar un riesgo estamos eliminando la amenaza
que lo representa con el fin de proteger los objetivos
del proyecto de su impacto. En otras palabras
estamos eliminando su causa.
Transferir Trasladamos el impacto negativo a un tercero. Esto
no significa que estamos eliminando el riesgo si no
que estamos otorgando la responsabilidad a un
tercero para su administración.
Mitigar Al mitigar un riesgo estamos reduciendo su
probabilidad y/o impacto a un nivel aceptable.
Podemos mitigar un riesgo adoptando acciones
tempranas en el proyecto como por ejemplo
adoptando procesos menos complejos, desarrollando
prototipos, añadiendo más recursos y tiempos al
cronograma, etc.
Aceptar Esta estrategia indica que el equipo de proyecto ha
decido no cambiar el plan de gestión del proyecto
para hacer frente al riesgo o que no ha podido
identificar ninguna otra estrategia de respuesta
adecuada.
91
A continuación se presenta el cuadro de respuesta a los riesgos donde se detalla
lo siguiente
1. Estrategias o acciones preventivas: se establecen las estrategias descritas
en el cuadro 19. Es importante describir las acciones que respaldan cada
estrategia, excepto para la estrategia de aceptación la cual se especifica en
la siguiente columna.
2. Contingencias y respaldos: para los riesgos aceptados se describe el plan
de contingencias, las cuales son actividades que se ejecutarían en caso de
que ocurra el riesgo
3. Reservas: Calculo de las contingencias en términos de tiempo y dinero.
4. Disparador: Es una señal de que el riesgo va a suceder
5. Responsable: Miembro de la organización responsable del riesgo.
Cuadro 21 - Plan de Respuesta a los Riesgo
Código Estrategias y acciones Preventivas
Contingencias y respaldos
Reserva para contingencias Disparador
Responsable
Tiem
po
(día
s)
Tiem
po *
Prob
abili
dad
Cos
to ($
)
Cos
to *
Prob
abili
dad
RO006 Eliminar: Asegurarse que los objetivos del proyecto estén alineados a los objetivos estratégicos de la organización
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Coordinador del Proyecto
RG008 Eliminar: Realizar sesiones de trabajo con los usuarios expertos una vez iniciado el proyecto para asegurar que el producto definido en el alance es lo que el usuario necesita
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Coordinador del Proyecto
92
Código Estrategias y acciones Preventivas
Contingencias y respaldos
Reserva para contingencias Disparador
Responsable
Tiem
po
(día
s)
Tiem
po *
Prob
abili
dad
Cos
to ($
)
Cos
to *
Prob
abili
dad
RG009 Eliminar: Realizar sesiones de trabajo con los usuarios expertos una vez iniciado el proyecto para asegurar que el producto definido en el alance es lo que el usuario necesita
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Coordinador del Proyecto
RG010 Eliminar: Realizar sesiones de trabajo con los usuarios expertos una vez iniciado el proyecto para asegurar que el producto definido en el alance es lo que el usuario necesita
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Coordinador del Proyecto
RT005 Mitigar: Realizar capacitaciones sobre las tecnologías a emplear y aspectos relevantes del negocio
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Coordinador del Proyecto
RO004 Aceptar Capacitar a otros colaboradores de la organización
11 6.6 500.00 300.00 Incapacidades, Despidos, Renuncias
Líder técnico y/o Líder funcional
RT006 Mitigar: Realizar capacitaciones sobre las tecnologías a emplear y aspectos relevantes del negocio
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Coordinador del Proyecto
RO002 Mitigar: Realizar reuniones de seguimiento para determinar cómo se encuentra el ambiente labora. Si se determina que existen conflictos, el coordinador del proyecto debe
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Coordinador del Proyecto
93
Código Estrategias y acciones Preventivas
Contingencias y respaldos
Reserva para contingencias Disparador
Responsable
Tiem
po
(día
s)
Tiem
po *
Prob
abili
dad
Cos
to ($
)
Cos
to *
Prob
abili
dad
involucrase para lograr la solución de dichos conflictos
RG005 Aceptar Solicitar un control de cambios para el proyecto
22 8.8 4,391.60 1,756.64 Mediciones de desempeño negativas
Coordinador del Proyecto
RO001 Mitigar: Realizar reuniones de seguimiento para determinar cómo se encuentra el ambiente labora. Si se determina que existen conflictos, el coordinador del proyecto debe involucrase para lograr la solución de dichos conflictos
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Coordinador del Proyecto
RO003 Mitigar: Realizar reuniones de seguimiento para determinar cómo se encuentra el ambiente labora. Si se determina que existen conflictos, el coordinador del proyecto debe involucrase para lograr la solución de dichos conflictos
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Coordinador del Proyecto
RT007 Mitigar: Realizar capacitaciones sobre las tecnologías a emplear y aspectos relevantes del negocio
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Coordinador del Proyecto
94
Código Estrategias y acciones Preventivas
Contingencias y respaldos
Reserva para contingencias Disparador
Responsable
Tiem
po
(día
s)
Tiem
po *
Prob
abili
dad
Cos
to ($
)
Cos
to *
Prob
abili
dad
RO005 Eliminar: Realizar reuniones con el patrocinador del proyecto para asegurarse que el proyecto está entre sus prioridades y si es lo que la organización necesita a corto plazo
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Coordinador del Proyecto
RG002 Aceptar Reemplazar a la persona no capacitada con otro miembro de la organización
11 2.2 500.00 100.00 Mediciones de desempeño negativas
Líder técnico y/o Líder funcional
RT001 Aceptar Reemplazar el equipo que esta fallando
2 0.8 300.00 120.00 Algún miembro del equipo presente alguna queja con respecto a si equipo
Líder técnico y/o Líder funcional
RT002 Aceptar Reemplazar el equipo que esta fallando
2 0.8 300.00 120.00 Algún miembro del equipo presente alguna queja con respecto a si equipo
Líder técnico y/o Líder funcional
RT004 Aceptar Buscar capacitaciones y capacitar a los miembros del equipo
20 4 3,000.00 600.00 Resolución de la corporación de cambiar
Líder técnico
95
Código Estrategias y acciones Preventivas
Contingencias y respaldos
Reserva para contingencias Disparador
Responsable
Tiem
po
(día
s)
Tiem
po *
Prob
abili
dad
Cos
to ($
)
Cos
to *
Prob
abili
dad
encargados de la parte tecnológica
la tecnología que se pensaba implementar
RG001 Mitigar: Hacer un estudio minucioso sobre las capacidades y debilidades de cada miembro del equipo para asegurarse que cumplen con las características para el desarrollo del proyecto
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Líder técnico y\o líder funcional
RG006 Mitigar: Realizar mediciones de desempeño, proyecciones de presupuesto, reuniones de seguimiento semanales e informes de avance mensuales
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Coordinador del Proyecto
RG007 Mitigar: Realizar, proyecciones de presupuesto e informes de avance mensuales
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Coordinador del Proyecto
RE005 Aceptar Desarrollar planes de acción en caso de que suceda un desastre natural
3 0.3 600.00 120.00 Evento del desastre natural
Coordinador del Proyecto
RE006 Aceptar Desarrollar planes de acción en caso de que suceda un desastre natural
3 0.6 600.00 120.00 Evento del desastre natural
Coordinador del Proyecto
96
Código Estrategias y acciones Preventivas
Contingencias y respaldos
Reserva para contingencias Disparador
Responsable
Tiem
po
(día
s)
Tiem
po *
Prob
abili
dad
Cos
to ($
)
Cos
to *
Prob
abili
dad
RT003 Aceptar Buscar capacitaciones y capacitar a los miembros del equipo encargados de la parte tecnológica
20 4 3,000.00 600.00 Resolución de la corporación de cambiar la tecnología que se pensaba implementar
Líder técnico
RG003 Mitigar: Hacer un estudio minucioso sobre las capacidades y debilidades de cada miembro del equipo para asegurarse que cumplen con las características para el desarrollo del proyecto
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Líder técnico y\o líder funcional
RG004 Eliminar: Realizar un plan de comunicaciones, donde se identifiquen los interesados y se determine que, cuando y como se van a hacer las comunicaciones a los interesados identificados. Cumplir con dicho plan a cabalidad durante el desarrollo del proyecto
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Coordinador del Proyecto
RE001 Aceptar Proveer a los miembros del equipo de trabajo con computadoras portátiles para que los mismos se puedan
1 0.1 600.00 60.00 Medios de comunicación que anuncien acerca
Coordinador del Proyecto
97
Código Estrategias y acciones Preventivas
Contingencias y respaldos
Reserva para contingencias Disparador
Responsable
Tiem
po
(día
s)
Tiem
po *
Prob
abili
dad
Cos
to ($
)
Cos
to *
Prob
abili
dad
conectar remotamente y puedan trabajar desde sus casas en caso de que sea necesario.
de los bloqueos
RE002 Aceptar Proveer a los miembros del equipo de trabajo con computadoras portátiles para que los mismos se puedan conectar remotamente y puedan trabajar desde sus casas en caso de que sea necesario.
1 0.1 600.00 60.00 Medios de comunicación que anuncien acerca de los bloqueos
Coordinador del Proyecto
RE003 Eliminar: Tener todas las máquinas conectadas a una UPS
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Soporte Técnico
RE004 Eliminar: Tener todas las máquinas conectadas a una UPS
N/A N/A N/A N/A N/A N/A Soporte Técnico
Total de Reservas para Contingencias 28.3 3,956.64
Una vez realizado la planificación de respuesta a los riesgos, pudimos determinar
que debemos contemplar como contingencia a los riesgos expuestos del proyecto,
28.3 días y un monto de $3,956.64
.
98
5 CONCLUSIONES
La puesta en práctica en la corporación de algunas de las herramientas y técnicas
que propone el PMI® para la planeación del proyecto es un gran paso para lograr
que los proyectos futuros se logren concluir de una manera exitosa y que
satisfagan al cliente. Al mismo tiempo son la materia prima para lograr un buen
control y seguimiento a la hora de que el proyecto se ejecute.
El desarrollo de un plan de gestión del proyecto de forma correcta y eficaz nos
facilitan que el proyecto cumplan con los objetivos planteados en un inicio y
además que se entreguen productos de calidad que satisfagan el servicio al
cliente.
Al ser la primera vez que la corporación desarrolla un plan de gestión del proyecto
fue muy importante que la alta gerencia mostrara interés en el desarrollo de este
plan ya que esto nos ayudo para que los interesados e involucrados en este
proyecto aportaran su ayuda y conocimientos de una manera eficiente. Gracias a
la participación constante de ellos en el proyecto, ayudó en gran parte que este
plan culminara de manera exitosa, y se pudo comprobar que es necesario que
esto siga sucediendo en el desarrollo de planes futuros de otros proyectos.
La definición del alcance es la piedra angular de cualquier proyecto, ya que si se
realiza de una manera consciente, se puede tener un panorama macro de que es
lo que se el cliente desea recibir a la culminación de este proyecto y cuáles son los
principales objetivos del proyecto. Por otro lado el plan de gestión del proyecto nos
proporciona el insumo para determinar la definición de las actividades que hay que
realizar para cumplir dichos objetivos.
Con el plan de gestión del tiempo logramos desarrollar el cronograma del proyecto
en el cual se estiman de una manera más exacta la duración de las actividades
que consideramos eran necesarias para cumplir con los objetivos del proyecto y
99
para entregar un producto de calidad. Por otro lado, se determina quienes del
equipo del proyecto son los responsables de realizar dichas actividades; de esta
manera se evitan las ambigüedades en cuanto la asignación de trabajo. Pudimos
determinar que el proyecto tiene una duración de 109 días, el cual tiene como
fecha de inicio el miércoles 5 de enero del y concluye el día 6 de junio del
presente año.
El plan de gestión de los costos es primordial ya que pudimos determinar cuánto
dinero nos va a costar el proyecto mediante la inclusión del costo a cada actividad
del mismo. Con este plan determinar cuanta liquidez, en términos monetarios,
debemos de tener durante los meses en que este va a estar en ejecución. Por
medio del plan de gestión del costo pudimos concluir que el presupuesto base es
de $23.056.89.
El plan de gestión de los recursos humanos nos obliga a buscar las personas
idóneas dentro de la corporación para llevar a cabo el proyecto, así mismo nos
ayuda a planificar de qué manera se va adquirir, gestionar y desarrollar el equipo
de trabajo. Por último en este plan se plasma los roles y responsabilidades de
cada miembro del equipo para así evitar malos entendidos y problemas entre
ellos. El recurso humano es el motor que hace que cualquier organización
camine, es por esto que este plan lo considero fundamental dentro de la
planificación de cualquier proyecto puesto que nos hace darnos cuenta que si no
se tiene las personas idóneas en el momento adecuado por mas bien planeado
que este un proyecto en sus otras áreas este no será exitoso.
La gestión de la comunicaciones nos impulsa a plasmar de una manera formal
cómo, cuándo, que y a quienes se les va a informar aspectos relevantes sobre el
proyecto. No todos los involucrados en el proyecto necesitan saber lo mismo sobre
un proyecto, depende mucho de su rol y de su importancia en el mismo. Las
comunicaciones han sido fundamentales a través de la historia, es por esto que
considero que en un proyecto deben de tener la misma importancia, con este plan
100
podemos evitar confusiones y nos ayuda a que todos los interesados en el
proyecto se encuentren plenamente involucrados en el mismo.
Por último pero no menos importante con el plan de gestión de riesgos logramos
determinar cuales era los principales riesgos que se podrían presentar en nuestro
proyecto; por medio del análisis cualitativo los priorizamos y por último definimos
cuales de estos íbamos a aceptar y cuales íbamos a mitigar o eliminar. Con este
plan establecimos un fondo de contingencias tanto en tiempo, 28.3 días, como en
dinero, $3,956.64. Considero que la importancia de este plan radica en saber qué
hacer si un riego se presenta, porque un riesgo puede afectar de tal manera un
proyecto que lo puede llevar a su fracaso o el fallo de cualquiera de sus tres
aristas, alcance, tiempo o costo.
Luego de elaborar los planes de gestión citados anteriormente, puedo confirmar
que se ha cumplido con los objetivos planteados al inicio de este trabajo, tomando
en consideración el conocimiento adquirido a través de la Maestría de
Administración de proyectos
101
6 RECOMENDACIONES
El plan de gestión de proyecto es solo el inicio para lograr una adecuada
administración de los proyectos. Haber dado el primer paso en la corporación de
incluir las buenas prácticas para la planeación de este proyecto es un gran avance
para lograr que los proyectos terminen de una manera exitosa dentro del alcance,
tiempo y costo planeado, pero si todo este desarrollo permanece en el papel y no
se toma en cuenta durante toda la ejecución del proyecto, para poder llevar a cabo
un buen control y seguimiento del proyecto, de nada sirve, así que es de suma
importancia que se aplique todo lo descrito en este plan.
Capacitar a los colaboradores acerca de la importancia de las buenas prácticas
que se proponen en este trabajo y recibir las actualizaciones necesarias, para así
lograr permear en la organización el valor de este tema y de esta manera lograr
proyectos exitosos.
Lograr establecer como una normativa de la empresa aplicar las buenas prácticas
propuestas en este trabajo y otras que se pueden llega a implementar en base al
PMBOK para una adecuada administración de proyectos
Hacer énfasis sobre la importancia en la participación constante del equipo de
proyecto en el desarrollo de los planes del mismo, ya que la experiencia y
conocimiento adquiridos a lo largo del tiempo, colaborarán en la elaboración de
planes más completos, reales y de fácil ejecución.
Mantener una bitácora de lecciones aprendidas durante todos los proyectos para
poder aplicarlas en proyectos futuros, con esto lograremos que no se incurran en
errores pasados, y identificaremos las actividades que fueron positivas al
ejecutarlas en los mismos. De esta manera conseguiremos, con el tiempo, que la
administración de proyectos sea un proceso cada vez más natural en la
organización
102
Inculcar a los niveles gerenciales de la organización la relevancia de involucrar a
las áreas participantes en el proyecto para lograr cumplir con las expectativas del
mismo y que no todo deber ser realizado o gestionado por el director del proyecto.
Valorar el capital humano en el ciclo de vida del proyecto, mediante un adecuado
plan de dirección de personal, que permita contar con un equipo motivado y con el
conocimiento y habilidades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto.
Hacer conciencia en los miembros de la corporación en lo importante que es el
cumplir con las actividades y los tiempos estimados de las mismas.
Incluir en este plan las dos áreas faltantes recomendadas por el PMI®, en especial
el plan de gestión de la calidad, ya que este nos proporciona las herramientas
para lograr entregar un producto de calidad que cumpla con las expectativas y
necesidades del cliente.
103
7 BIBLIOGRAFIA
Capital Access Network (CAN). (2010). Manual de Inducción, Extraído el 16 de
noviembre del 2010, de http://sga026/sites/hr/Pages/Default.aspx
Chamoun, Y. (2002). Administración profesional de Proyectos. La Guía. México:
McGraw-Hill.
Delgado K. (2005). Desarrollo del Sistema de Administración de prospectos para
la empresa AdvaceMe, Inc. Tesis para optar por el título de Máster en
Administración de Proyectos, Administración de Proyectos, Universidad para la
Cooperación Internacional, San José, Costa Rica.
Diccionario de la Lengua Española, Real Academia Española RAE. Extraído el 19
de marzo, 2011 de www.rae.es
Guido, J., Clements, J. (1999). Administración Exitosa de Proyectos. México:
International Thomson Editores, S. A. de C. V.
Hurtado, I. Toro, J. (2007). Paradigmas y Métodos de Investigación en Tiempos
de Cambio. Venezuela: Editorial CEC, S.A.
Project Management Institute (PMI®) (2008). Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos. PMBoK Guide. Pennsylvania: PMI Publications.
104
8 ANEXOS
8.1 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
03-11-2010
Plan de Gestión para el desarrollo del sistema
Administrador de Documentos para la corporación Capital
Access Network
Aéreas de conocimiento /
procesos:
Área de aplicación (Sector / Actividad):
Áreas de Conocimiento:
Gestión de Integración
Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo
Gestión de los Costos
Gestión de Recursos
Humanos
Gestión de Riesgos
Gestión de las
comunicaciones
Procesos:
Iniciación
Planificación
Gerencia de Sistemas
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
03-11-2010
01-05-2011
Objetivos del proyecto (general y específicos)
Objetivo General:
105
Mejorar la gestión de proyectos en la corporación Capital Access Network (CAN), por medio del
desarrollo del plan de gestión para el proyecto administrador de documentos, el cual se integrará
con el actual sistema de la compañía con el fin de centralizar y mejorar el manejo de la
documentación de los clientes.
Objetivos Específicos
• Identificar los procesos y actividades necesarias con el fin de identificar, definir, unificar y
coordinar los diferentes procesos y actividades de la dirección de proyectos.
• Definir el alcance del proyecto mediante el desarrollo del plan de gestión del alcance; por
medio de la identificación de los paquetes de trabajo necesarios para el desarrollo e
implementación del proyecto.
• Determinar la duración total del proyecto por medio de la implementación del plan de
gestión del tiempo por medio del cual se pueden conocer las actividades que se deben
realizar y la duración de cada una de ellas
• Establecer el costo del proyecto por medio de la elaboración del plan de gestión del
costo.
• Establecer quiénes serán los miembros del equipo de proyecto, las habilidades
requeridas así como sus roles y responsabilidades dentro del proyecto por medio del la
elaboración del plan de gestión de los recursos humanos
• Identificar los posibles riesgos que se puedan presentar durante el proyecto y realizar el
plan de acción para mitigar o reducir el riesgo por medio del desarrollo del plan de
gestión de los riesgos.
• Definir la estrategia de comunicación de los interesados logrando que esta se realice de
una manera oportuna y adecuada gracias al desarrollo del plan de gestión de las
comunicaciones
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
Actualmente la empresa Corporación Capital Access Network se encuentra en un período de
crecimiento, y su administrador de documentación actual se ha vuelto obsoleto ya que el mismo
ha ido creciendo de una manera desordenada. Los nuevos cambios de la compañía, como por
ejemplo el nacimiento de nuevas subsidarias, han dejado ver que es de suma importancia que
106
toda la documentación de los clientes se maneje de manera centralizada y estandarizada, sin
importar a cual subsidaria pertenezca; cosa que actualmente no sucede. Por otro lado concluido
que con el pasar del tiempo nuevos documentos son necesarios para los clientes así que se ha
visto la necesidad del desarrollo de un creador de plantillas.
Con el plan de gestión de este proyecto de busca que en la empresa se adopten técnicas
estandarizadas para el manejo y la administración de proyectos ya que si bien es cierto se
utilizan una serie de plantillas, no se aplica una metodología ordenada y completa para la
planificación de los proyectos en Capital Access Network.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del
proyecto
El producto a entregar será el plan de gestión del proyecto para el desarrollo de una herramienta
capaz de administrar y crear los documentos de los clientes. Dentro de este producto podemos
destacar los siguientes subproductos:
• Gestión de Integración: incluye los procesos y actividades necesarias con el fin de
identificar, definir, unificar y coordinar los diferentes procesos y actividades de la
dirección de proyectos. El producto a entregar es:
o Acta Constitutiva del Proyecto
• Plan de Gestión del Alcance: establece los paquetes de trabajo para el desarrollo de la
herramienta así como las expectativas de los interesados en el proyecto. Este plan
contiene:
o Declaración del alcance
o Estructura detallada del trabajo (EDT)
• Plan de Gestión del Tiempo: determina todas las actividades necesarias que se deben
de realizar para lograr el desarrollo de la herramienta, así como la duración de cada una
de ellas con el fin de estimar el tiempo total que durará el proyecto. El plan incluye
o Listado de actividades
o Cronograma del proyecto, el cual contiene cada una de las actividades a realizar
con su respectiva fecha de inicio y fecha fin y la relación con otras actividades
107
(secuencia y dependencia)
• Plan de Gestión de Costos: determina el costo de cada una de las actividades, de esta
manera se estima el costo total del proyecto y se establece si el mismo se encuentra
dentro del presupuesto del proyecto. Entre lo principal que incluye este plan tenemos:
o Estimación del costa de cada actividad
o Costo total del proyecto.
• Plan de Gestión de los recursos humanos: por medio del cual se determina el equipo del
proyecto, las aptitudes y habilidades que debe tener cada miembro del equipo así como
sus roles y responsabilidades. Dicho plan incluye:
o Organigrama utilizado durante el proyecto.
o Descripción detallada de los roles y las responsabilidades
o Matriz de roles y responsabilidades.
• Plan de gestión del riesgo: este plan permite la identificación temprana de los posibles
riesgos y como los mismos pueden ser prevenidos o mitigados. Podemos destacar de
este plan los siguiente:
o Identificación de los riesgos.
o Análisis cualitativo de los riesgos.
• Plan de gestión de las comunicaciones: el objetivo de dicho plan es determinar cómo,
cuándo y por medio de cual de canal de comunicación se la va a notificar a los
interesados del proyecto información relevante del mismo. Se incluirá en este plan:
o Identificación de los interesados
o Definición de los medios de comunicación
o Matriz de las comunicaciones.
Supuestos
• Tanto la gerencia de sistemas como la de operaciones brindarán el apoyo necesario
durante todo el proyecto proporcionando la información necesaria para la creación del
plan de gestión.
• Se contará con el recurso humano con las habilidades y aptitudes requeridas.
• Se respetará el cronograma establecido, no se acortarán los tiempos.
• Respuesta de tiempo oportuna por parte de los lectores y los tutores.
108
Restricciones
• El proyecto debe estar finalizado en mayo del 2011
• El plan de gestión contendrá únicamente los especificados en este documento.
Información histórica relevante
• Revisar documentación existente sobre el manejo de proyectos en la Corporación CAN
• Revisión de la documentación de estándares utilizados en la corporación CAN para el
desarrollo y manejo de proyectos de software
• Revisión de la tesis “Desarrollo del Sistema de Administración de Prospectos para la
empresa AdvanceMe Inc.”, escrito por la Sra. Karla Delgado, como su proyecto final de
graduación presentado como requisito para optar por el título de Máster en
Administración de proyectos.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s):
• Departamento de recolección de datos – Área de operaciones
Cliente(s) indirecto(s):
• Representantes de ventas internos.
• Representante de ventas externos.
Realizado Por:
Luisa Esquivel Valderrama
Firma:
Aprobado Por:
Ramiro Fonseca Macrini
Firma:
109
8.2 Anexo 2: EDT
110
8.3 Anexo 3: CRONOGRAMA DEL PFG
111
112
8.4 Anexo 4: CRONOGRAMA DEL PROYECTO
113
114
115
116
117
8.5 Anexo 5: REPORTE DE RENDIMIENTO DE PERSONAL
Reporte de Rendimiento de Personal
Nombre del proyecto
Nombre del integrante del equipo
Rol
Rendimiento
Avance real de las actividades asignadas Avance esperado de las actividades asignadas Brecha de rendimiento Justificación Impacto en el proyecto
Acciones Preventivas
Acción: Justificación:
Acciones Correctivas
Acción: Justificación:
Recomendaciones
Oportunidades de Mejora
Elaborado Por
Fecha
118
8.6 Anexo 6: SOLICITUD DE LIBERACIÓN DE UN MIEMBRO DEL
EQUIPO DE PROYECTO.
Solicitud de liberación de un miembro del equipo de proyecto
Nombre del proyecto :
Solicitante: Puesto en el Proyecto:
Rol:
Cambio Propuesto
Recurso de salida : Recurso de entrada: Justificación
Impacto en el proyecto Impacto en el Tiempo:
Impacto en el Costo:
Otros:
Acciones Preventivas Acción: Justificación:
Acciones Correctivas Acción: Justificación:
Resolución ( ) Aceptado ( ) Rechazado
Firmas Elaborado Por:
Autorizado\Rechazado Por
Fecha:
119
8.7 Anexo 7: CONTROL DE CAMBIOS
Solicitud de Cambio Nº
Nombre del Proyecto:
Fecha de Solicitud (dd/mm/yyyy):
Nombre del Solicitante:
Prioridad: □Alta □ Media □ Baja
Justificación del Cambio
Descripción del Cambio
Solución Sugerida
Análisis del Impacto
Alcance
Actividades y Calendarización
Recursos
Costos
Resolución
□Aprobado □ Rechazado
Fecha de Resolución (dd/mm/yyyy)
Nombre Firma
120
8.8 Anexo 8: MINUTA DE REUNIÓN
Minuta de Reunión Fecha
Hora
Lugar
Convocada Por:
Participantes
Ausentes
Ítem de la Agenda: Presentado por: Kattia Ajoy
Discusión:
Conclusiones:
Ítem de la Agenda: Presentado por:
Discusión:
Conclusiones:
Otros puntos
Notas:
Pendientes
Próxima Reunión
121
8.9 Anexo 9: INFORME MENSUAL
122
8.10 Anexo 10: FORMULARIO DE CIERRE DEL PROYECTO
Entrega y Aceptación del Proyecto
Ítem Descripción
Fecha de entrega del Proyecto
Fecha de Aceptación del Proyecto
Objetivos Finales del Proyecto 1. 2. 3.
Objetivos no cumplidos por el
Proyecto
1. 2. 3.
Fecha de Inicio del Proyecto
Costo Final del Proyecto en US$
Persona que recibe
Lecciones Aprendidas`
Comentarios
Firmas
Patrocinador
Coordinador del Proyecto
123
8.11 Anexo 11: DOCUMENTO PARA LA ACEPTACIÓN DEL PRO DUCTO
Formulario de Entrega y Aceptación del Producto
Item Descripción
Nombre del Producto
Nombre del Entregable
Fecha estimada de entrega
Fecha de esta entrega
Persona que recibe
Comentarios del entregable
