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Hugo Kantis, editor, con la colaboración de
Pablo Angelelli y Virginia Moori Koenig
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLOFUNDES INTERNACIONAL
DESARROLLOEMPRENDEDORAmérica Latina y la experiencia internacional
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Las opiniones expresadas en este libro pertenecen a los autores y no necesariamente reflejan los puntos de vista del BID.
Cataloging-in-Publication data provided by the Inter-American Development Bank Felipe Herrera Library
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional / Hugo Kantis, editor, con la colaboración de Pablo Angelelli y Virginia Moori Koenig.
p. cm. Includes bibliographical references.ISBN: 1931003785
1. New business enterprises—Latin America. 2. New business enterprises—European Union countries. 3. New business enterprises—United States. 4. New business enterprises—Case studies. I. Kantis, Hugo. II. Angelelli, Pablo. III. Moori Koenig, Virginia. IV. Inter-American Development Bank. V. FUNDES (Organization).
658.114 D487--dc21
©Banco Interamericano de Desarrollo, 2004. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, ni en todo ni en parte, ni utilizarse de ninguna manera ni por ningún medio, sea electrónicoo mecánico, incluidos los procesos de fotocopiado o grabado, ni por ningún sistema de almacenamiento orecuperación de información, sin permiso previo por escrito del BID. La autorización para utilizar el contenidode este libro puede solicitarse a:
Gerardo GiannoniEditor de [email protected]
Esta publicación puede solicitarse a:IDB Bookstore1300 New York Avenue, NWWashington, DC 20577Estados Unidos de AméricaTel. (202) 623-1753, Fax (202) 623-17091-877-782-7432
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El desarrollo de un vigoroso sector privado innovador, socialmente responsable eintegrado a los flujos internacionales de comercio e inversión es un elemento críti-co para que los países de América Latina y el Caribe puedan acelerar su creci-
miento económico y mejorar sus condiciones sociales. La creación de empresasdinámicas es uno de los pilares básicos para el desarrollo del sector privado. Losemprendedores, al desarrollar nuevos negocios para satisfacer las necesidades de lapoblación, facilitan incrementos de productividad y generan la mayor parte de losempleos en las economías del siglo XXI.
El papel de los gobiernos es facilitar el desarrollo del sector privado. A través de las polí-ticas públicas, los gobiernos tienen que crear un ambiente de negocios propicio paraque los emprendedores puedan desarrollar sus actividades y recoger sus beneficios.Estas políticas, para que sean efectivas, deben basarse en información precisa sobre losproblemas y la forma en que operan los emprendedores.
El Banco Interamericano de Desarrollo ha venido trabajando en el campo del desarrolloemprendedor desde hace años, tanto desde el punto de vista operativo como en lageneración de información sobre el fenómeno emprendedor. A través de variados pro-yectos, tales como concursos de emprendedores, servicios de capacitación y asistenciatécnica, fondos de inversión y garantías e incubadoras de empresas, el Banco ha mos-trado un claro compromiso con el fomento de la creación de empresas y el espírituempresarial en América Latina y el Caribe.
En el terreno de la comprensión del proceso emprendedor en América Latina el Bancorealizó un primer estudio y publicación que comparaba los factores más influyentes parala creación de empresas en el este de Asia y en América Latina. Ese estudio, pionero ensu categoría, sirvió de base para la preparación de nuevas operaciones del Banco, asícomo para llamar la atención sobre la importancia del empresariado para el desarrollode América Latina.
El alto impacto de aquel primer estudio llevó a ampliar el número de países analizadosy las regiones comparadas, así como a incorporar estudios de caso de políticas de
PRÓLOGO
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fomento de la empresarialidad. Así nace esta publicación que analiza el perfil de losemprendedores y la forma en que ellos crean negocios de alto crecimiento en trece paí-ses de América Latina, el este de Asia y el sur de Europa. Así mismo, ofrece un conjun-to de estudios de caso sobre políticas y programas de desarrollo emprendedor enAmérica y en Europa. El análisis comparativo de los trece sistemas de desarrolloemprendedor, en combinación con los estudios de caso, permite identificar un conjun-to de áreas y recomendaciones a partir de las cuales los gobiernos y las agencias dedesarrollo de América Latina y el Caribe pueden actuar a fin de promover la creación deempresas e impulsar el desarrollo del sector privado.
Este estudio es producto de un esfuerzo conjunto entre el Banco Interamericano deDesarrollo y Fundes Internacional, a quien agradecemos su valiosa cooperación. Tam-bién queremos agradecer el apoyo financiero del Fondo Fiduciario de Consultoría de Ita-lia. En la preparación de este trabajo ha contribuido un equipo de investigadores de másde 10 países bajo la supervisión de un coordinador académico y de las instituciones pro-motoras.
Estamos seguros de que los hallazgos de este trabajo enriquecerán las experiencias delBanco y otros actores e inspirarán nuevas políticas y proyectos innovadores para la pro-moción del empresariado en la región.
Antonio VivesSubgerenteSubdepartamento de Infraestructura, Mercados Financieros y Empresa Privada
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ÍNDICE
Introducción .......................................................................................................................... 9Juan José Llisterri
Parte 1: Estudio comparado del proceso emprendedor en países de América Latina, sur de Europa y este de Asia
Capítulo 1: Un enfoque sistémico de la creación de empresas ......................................... 21Hugo Kantis
Capítulo 2: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en América Latina ................ 35Hugo Kantis
Capítulo 3: Principales contrastes entre el proceso emprendedor de la región y el del este de Asia, Italia y España ............................................................... 57Hugo Kantis
Capítulo 4: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en áreas locales y metropolitanas ............................................................................................. 75Virginia Moori Koenig y Hugo Kantis
Capítulo 5: La creación de empresas en sectores intensivos en conocimiento y en la industria tradicional ............................................................................. 93Pablo Angelelli y Hugo Kantis
Capítulo 6: El acceso al financiamiento, un reto para la creación de empresas dinámicas ................................................................................. 111Rogerio Studart y Claudia Suaznábar
Capítulo 7: Implicaciones para la formulación de políticas ................................................ 127Hugo Kantis, Pablo Angelelli y Juan José Llisterri
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Parte 2: Experiencias internacionales de fomento del desarrollo emprendedor
Capítulo 8: Iniciativas de fomento del desarrollo emprendedor ......................................... 139Hugo Kantis
Capítulo 9: Experiencias en América del Norte ................................................................. 151
Iniciativas de fomento de la empresarialidad en Estados Unidos ..................... 151Hugo Kantis y Juan Federico
La estrategia de promoción de nuevas empresas en la región atlántica de Canadá ...................................................................................................... 159Hugo Kantis y Juan Federico
Capítulo 10: Experiencias europeas .................................................................................... 171
La experiencia escocesa de creación de empresas ......................................... 171Juan Federico y Hugo Kantis
La experiencia del programa alemán Exist ...................................................... 189Juan Federico y Hugo Kantis
La experiencia italiana de fomento de la empresarialidad................................. 208Patrizio Bianchi y Mario Davide Parrilli
Capítulo 11: Experiencias latinoamericanas ........................................................................ 219
El programa SOFTEX de Brasil......................................................................... 219Miguel Bacic y Luiz Antonio Teixeira Vasconcelos
Los programas del gobierno de la ciudad autónoma de Buenos Aires .............. 234Gustavo Baruj
La experiencia de «Emprende tu idea» en El Salvador ..................................... 254Julia Evelin Martínez
Parte 3: Conclusiones
Principales lecciones para América Latina ...................................................... 265Hugo Kantis
Bibliografía ........................................................................................................................... 275
Nota sobre los autores ......................................................................................................... 283
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Integrantes del Proyecto de Investigación
Integrantes Institución
Supervisión general Juan José Llisterri Banco InteramericanoPablo Angelelli de Desarrollo
María VegaVirginia Moori Koenig Fundes Internacional
Coordinación académica Hugo Kantis Universidad Nacional de General Sarmiento
Estudios país sobre el proceso emprendedor
Argentina Hugo Kantis Universidad Nacional deJuan Pablo Ventura General Sarmiento
Brasil Miguel Juan Bacic Universidad de Campinas
Chile José Miguel Benavente Universidad de Chile
Costa Rica Juan Carlos Leiva Bonilla Universidad Nacionalde General Sarmiento
El Salvador Carlos Umaña PRODEC
México Clemente Ruiz Durán Universidad AutónomaBrettzel Altamirano Nacional de México
Perú Fernando Villarán SASE ConsultoresJuan Julio Gutiérrez
España Teresa Obis Universidad AutónomaEduardo Jiménez Marqués de Barcelona
Italia Fabio Boscherino Fundación Égida
Corea Nakki Baek Korea Institute for IndustrialWonchan Ra Economics and Trade
Japón Masahico Ishida Japan Economic ResearchMasahiko Komori Institute, Development Bank
of Japan
Singapur Chee Leong Chong National UniversityKwan Kee Ng of Singapore
Taiwan Chen-en KoJennifer H.J. Chen National Taiwan University
Supervisión trabajo de campo Rodrigo Rabetino Universidad NacionalMercedes Cano de General SarmientoPaula Suárez
Procesamiento de datos Javier Babino Babino y Voilkis
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L a generación de nuevos emprendimientos yel impulso del espíritu empresarial se hanconvertido en uno de los objetivos de políti-
ca más generalizados entre los concernientes aldesarrollo de las pequeñas y medianas empresas.
A pesar de que la pregunta acerca de si losemprendedores nacen o se hacen no tiene unarespuesta simple, la mayoría de las entidades quese preocupan del diseño de políticas de desarrolloempresarial buscan los medios para identificarcuáles son los perfiles que mejor pueden contribuira otras políticas específicas, como la creación deempleo, el desarrollo local o la innovación tecnoló-gica, por citar algunas, y a generar las condicionesque faciliten el surgimiento de nuevas empresas.
Así, la Unión Europea ha incorporado la promo-ción del espíritu empresarial a las políticas dedesarrollo empresarial, y con el lanzamiento delLibro verde del espíritu empresarial ha iniciadoun proceso de discusión de políticas que estátambién alimentado por una importante produc-ción de información sobre el fenómeno empren-dedor. Informes del «Eurobarómetro» sobreactitudes emprendedoras en Europa, así comosecciones del «Observatorio Europeo de la Pyme»sobre creación de empresas y demografía empre-
sarial, ponen en evidencia las desventajas com-petitivas del viejo continente y plantean, en con-secuencia, la necesidad de reaccionar conpolíticas claras que favorezcan un cambio en elparadigma empresarial.
En Estados Unidos y Canadá, la actividad en elplano de las políticas de promoción del espírituemprendedor tiene un carácter diferente. En elprimero, considerado el país con mayor índice deemprendedores, las fundaciones, las universida-des y los centros de enseñanza y de investigaciónprivados —más que las agencias gubernamenta-les— son los que se dedican a mantener y difun-dir la mentalidad emprendedora, profundamentearraigada en la cultura norteamericana, mientrasque las políticas públicas se concentran en mejo-rar las condiciones del entorno y el financiamien-to de las nuevas empresas.
En la Organización para la Cooperación y el Desa-rrollo Económicos (OCDE), desde las discusionesdel Working Party for Small and Medium Enter-prises and Entrepreneurship, que añadió a sunombre lo atinente a empresarialidad en 1998,hasta las iniciativas relacionadas con la creaciónde empresas impulsadas por programas comoLEED (Local Employment and Economic Deve-lopment), la producción de documentos, publica-ciones y discusiones de política se ha multiplica-do en los últimos años.
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INTRODUCCIÓNJuan José Llisterri
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En los países de América Latina se está produ-ciendo una verdadera transformación en políticasde desarrollo empresarial, que incorpora elfomento de nuevos emprendimientos y la promo-ción de una nueva mentalidad que valoriza la acti-vidad empresarial. Prueba de ello es que en losúltimos años han surgido numerosos programasde creación de nuevas empresas y de fomentodel espíritu empresarial, tanto a nivel nacionalcomo en ámbitos municipales, con frecuenciadesarrollados por entidades privadas pero con-tando también con apoyo público.
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Desde hace varias décadas, el Banco viene reali-zando operaciones y actividades de apoyo a lacreación de empresas y el fomento del espírituempresarial. Sin embargo, fue sólo a mediados delos noventa —con la entrada en actividad de laCorporación Interamericana de Inversiones (CII)y, especialmente, del Fondo Multilateral de Inver-siones (FOMIN)— cuando empezaron a proliferarlos proyectos que perseguían, de una u otraforma, la creación de nuevas empresas y elfomento de la empresarialidad.
A partir de la segunda mitad de los años noventase prepararon y pusieron en ejecución programasde incubadoras de empresas, capacitación deemprendedores, financiación de nuevas empre-sas y simplificación de trámites para la creaciónde empresas, así como otras operaciones quefacilitaban la asistencia técnica a las pequeñasempresas en general y que podían ser aprovecha-das por los nuevos emprendedores. Con ello sedaba respuesta a una demanda inicial de apoyo ala creación de nuevas empresas por parte denumerosos operadores de la región. Sin embargo,no se había formalizado una política de apoyo a la
empresarialidad, ni tampoco había en el Bancouna línea de acción diseñada con este objetivoexplícito.
El esfuerzo del Banco se había articulado desdeuna experiencia muy rica en diversidad de conte-nidos, aunque un tanto dispersa, a partir de la cualse hizo evidente la necesidad de comprender conmayor precisión el fenómeno emprendedor parapoder así ajustar los instrumentos operativos anecesidades definidas más nítidamente.
Se inició así, en 1999, un primer estudio de análi-sis de la creación de empresas en la región, para elcual se desarrolló una metodología específica quepermitiera, en primer lugar, identificar los factoresmás determinantes de la creación de empresas y,en segundo lugar, comparar diferentes países de laregión, así como esta última con otras regiones delmundo. Con el financiamiento del Fondo Fiducia-rio de Consultoría de Japón, se desarrolló entoncesuna metodología que poniendo el énfasis en el pro-ceso de creación de empresas, compuesto de lasetapas de gestación de la idea, puesta en marchay crecimiento inicial del nuevo emprendimiento, seencaminaba hacia un enfoque integral de apoyo ala empresarialidad, tratando así de superar losenfoques parciales que hasta entonces había des-arrollado el Banco.
En la búsqueda de una metodología adecuadapara los fines de identificación de factores críticosque dieran pie a recomendaciones de política, seconsideraron otras alternativas de estudios com-parados del fenómeno emprendedor, como, porejemplo, las basadas en encuestas realizadas a lapoblación adulta de cada país. Sin embargo, paratratar de diferenciar entre los emprendimientosque surgen como único medio de supervivencia ylos que tienen un planteamiento de crecimiento yacumulación, el Banco decidió focalizar el estudioen la creación de empresas que hubieran mostra-do un cierto dinamismo. Fue así como se decidióiniciar un estudio pilotado por el Banco de Desa-
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rrollo de Japón, en colaboración con el Institutode Investigación Económica de Japón y la Univer-sidad Nacional de General Sarmiento de Argenti-na, que compararía la creación de empresas encuatro países del este de Asia y cuatro de Améri-ca Latina.
Los resultados de este primer estudio, publicadopor el Banco bajo el título Empresarialidad eneconomías emergentes: creación y desarrollo denuevas empresas en América Latina y el este deAsia (Kantis y otros, 2002), constituyeron unapieza clave en la profundización del conocimien-to del proceso emprendedor en la región. Por unaparte, tuvo el mérito de ser la primera recoleccióny análisis de información comparada sobre la creación de empresas dinámicas en distintos paí-ses de América Latina, a la vez que ofreció unailustrativa diferencia con los países asiáticos quehan experimentado un ritmo de crecimientomucho mayor. Por otra parte, el estudio concluyócon una serie de recomendaciones de políticaque ha sido posible trasladar al plano operativo.
Igualmente, la publicación ha servido comoimportante contribución al creciente debate quesobre el tema se está desarrollando en la región,pero también ha tenido un impacto en el seno delBanco, donde, junto con otras publicaciones yestudios, ha ayudado a profundizar en la reflexiónsobre las posibilidades de enfrentar de maneraintegral el proceso de creación de empresas. Conese objetivo se han preparado otras operacionesdel Fondo Multilateral de Inversiones y del Progra-ma de Empresariado Social, que aplican unametodología similar al fomento de los nuevosemprendimientos en varios países de la región.
A M P L I A C I Ó N D E L A L C A N C E D E L E S T U D I O
Los logros alcanzados con esa primera publicación,aun siendo importantes, dejaban todavía algunos
aspectos insuficientemente explorados. Por unaparte, los cuatro países estudiados en la fase anterior(Argentina, Brasil, México y Perú), más Costa Rica,que se sumó más tarde, constituían una muestralimitada. Por otra parte, la comparación con los paí-ses del este de Asia era reveladora pero estabadeterminada por marcadas diferencias culturales.Por último, el estudio descubría aspectos muy rele-vantes en el proceso emprendedor y hacía recomen-daciones de política, pero no examinaba aspectosoperativos que podían tener gran importancia si selos quería incorporar no ya a políticas generales, sinoal diseño de programas y proyectos específicos.
En consecuencia, el Banco decidió ampliar elestudio con la colaboración de Fundes Internacio-nal y el financiamiento del Fondo Fiduciario deConsultoría de Italia, de manera que, utilizando lamisma metodología desarrollada en la etapa ante-rior, se incorporasen dos nuevos países (Chile y ElSalvador), se ampliara la comparación internacio-nal a dos países europeos (Italia y España), y seanalizaran casos de buenas prácticas de políticasy programas de promoción de los nuevosemprendimientos, tanto de Europa como deAmérica Latina.
El resultado de ese trabajo es el que se presenta enesta publicación, en la que se pretende, además,ofrecer una perspectiva de análisis que, retomandolos resultados del estudio de la etapa anterior,supere su enfoque temático.
R E N O VA D O I N T E R É S P O R L O S N U E V O S E M P R E N D I M I E N T O S
En América Latina, como también en otros paísesdel resto del mundo, se está experimentando unalenta pero incesante transición hacia una nuevacultura emprendedora. Durante los últimos años,desde que el Banco inició el proceso de reflexiónsobre las operaciones de los años noventa ycomenzó a realizar los estudios que hemos men-
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cionado, ha habido manifestaciones de un nuevointerés en muy distintos estamentos de la socie-dad de los países de la región. En forma cada vezmás generalizada, las universidades, quizás cons-cientes del limitado aporte que han hecho hastaahora a la cultura emprendedora, están iniciandoprogramas de nuevos emprendimientos, introdu-ciendo materias relacionadas en los programasde estudio de otras carreras profesionales y desa-rrollando trabajos de investigación sobre múltiplesaspectos del fenómeno de la creación de empre-sas. También están aumentando las conferenciasy los congresos —varios de ellos con convocato-ria internacional— en muchos de los países de laregión, muestra del renovado interés que despier-ta el tema en la sociedad civil y académica. Asímismo, en el plano político se puede observar laproliferación de iniciativas tendientes a promoverla creación de nuevas empresas que ayuden arenovar el tejido productivo. Algunos gobiernosmunicipales están mostrando gran interés por lacreación de sistemas de incubación de empresasy por la colaboración con el sector empresarialpara promover la empresarialidad entre los jóve-nes. Igualmente, los medios de comunicaciónestán siendo parte en la transformación de la cul-tura emprendedora de las sociedades, hecho quese ve reflejado cada vez con mayor frecuencia enprogramas dedicados al tema.
Desde el punto de vista de la ampliación del cono-cimiento sobre la creación de nuevas empresas enla región, también podemos decir que se estáavanzando en buen número de países. La infor-mación acumulada para la realización de los estu-dios del Banco incluye informes de siete países dela región, disponibles para la realización de nuevosestudios. También la base de datos del conjuntodel estudio, con los resultados de más de 1.800encuestas efectuadas a nuevos emprendedores
de trece países, constituye una rica informaciónque se encuentra a disposición de los grupos deinvestigación que deseen utilizarla1.
Otro importante estudio comparativo de la activi-dad emprendedora a nivel internacional, el GlobalEntrepreneurship Monitor Survey, incluye infor-mes de siete países de América Latina. A su vez,las encuestas de hogares también aportan valiosainformación sobre las actividades emprendedorasde la población. Se han iniciado importantes tra-bajos de investigación sobre demografía empre-sarial, como el recientemente publicado sobrenacimiento, crecimiento y muerte de las peque-ñas y medianas empresas en Chile (Benavente yotros, 2003), el cual, utilizando información gene-rada por el sector público, inicia una interesanteserie de trabajos que pueden ser de gran relevan-cia para el diseño de políticas.
Fuera de la región, fundamentalmente en los paí-ses de la OCDE, se ha ido construyendo un cuer-po de documentación y propuestas de moviliza-ción de recursos en favor del espíritu empresarial;entre otros, la conferencia ministerial de losministros responsables de Pyme, que se celebra-rá en Estambul en junio de 2004 y tendrá comotema central «Los nuevos emprendimientos enuna economía global: temas estratégicos y políti-cas». También la reunión de los ministros respon-sables de Pyme en países del Asian Pacific Eco-nomic Cooperation (APEC) tendrá su Cumbre2004, en la cual el tema del espíritu empresarialocupa el centro de la agenda.
De manera tal, parece unánime el interés en pro-fundizar las experiencias de que disponemos hoyy en continuar explorando nuevas formas dehacer operativos los programas más eficientes depromoción de nuevos emprendimientos, esfuerzo
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1 El único requisito para poder disponer de la base de datos es comunicar previamente el objeto y alcance del estudio einformar posteriormente sobre su resultado.
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en el cual el Banco Interamericano de Desarrollotiene una decidida voluntad de hacer su aporteen América Latina.
N U E VA S T E N D E N C I A S D E P O L Í T I C A S
Las recomendaciones de políticas para el impulsode la actividad emprendedora son una función delos objetivos que se pretenda alcanzar con ella. Laproliferación de programas de nuevos emprendi-mientos ayuda a comprender que hay una dobletendencia: por un lado, la promoción del espírituemprendedor como parte de las políticas de desa-rrollo empresarial y de la Pyme, que se concen-trará más en el proceso de cambio del paradigmaempresarial, y, por otro lado, la propagación delespíritu emprendedor a diversos posibles cam-pos, como los de la política de empleo, la políticaeducativa, las políticas de desarrollo empresarial yde innovación vinculadas a sectores específicos,o las actividades de exportación o de desarrolloeconómico en un sector o en una localidad deter-minada. Dependiendo del tipo de población obje-tivo que se establezca para cada acción concretay del objetivo específico del cual se parta, seránecesario adaptar las conclusiones generales ylos programas a diseñar.
Tanto en un caso como en el otro, van a seguir sien-do válidas las conclusiones de la etapa anterior deesta investigación, concentradas en las áreas deampliación de la base social de los emprendedores,de fomento de la experiencia de trabajo en empre-sas como forma de adquirir capacidades para lacreación de nuevos emprendimientos, de fomentode las redes de apoyo a los emprendedores, y deeliminación de las barreras para la gestación, pues-ta en marcha y crecimiento de las empresas.
Esta segunda etapa del estudio, como se verámás adelante, confirma las conclusiones de laprimera; añade algunos aspectos no plenamenteanalizados antes —como, por ejemplo, el papel
de la población emigrante en países desarrolla-dos para detectar oportunidades de negocio—;permite el análisis separado de los aspectos quecaracterizan a las nuevas empresas más dinámi-cas y las diferencian de las demás; enriquece lacomparación internacional, e incluye aspectos extraídos de las experiencias internacionales pre-sentadas. Así, la propuesta original de un enfo-que integrador de las etapas del proceso decreación de empresas y coordinador de lasacciones de los diferentes sujetos involucrados,se complementa ahora con una propuesta dediversificación de programas. Esta diversificaciónpuede ser reflejo de la variedad de los otros obje-tivos de políticas con que se cruza el fomentoemprendedor y puede atender también a la ido-neidad de actores y protagonistas de estos pro-gramas. Así, en esta etapa se va a recomendar lacombinación de programas de alcance nacionalcon los de aplicación local o regional, y la com-plementariedad de acciones destinadas a losemprendedores de gran potencial de crecimien-to con acciones para encontrar emprendedorestambién en capas de la población de clasesmedias y estratos sociales de bajos ingresos. Encualquier caso, será muy importante vinculareste tipo de programas a otras políticas de desa-rrollo empresarial, así como a alguna experienciade ejecución y evaluación, y aprovechar instru-mentos de fomento ya disponibles.
Por último, como se desprende de la segundaparte del estudio y de la experiencia operativa delBanco, al igual que de las experiencias de buenasprácticas internacionales en este campo, se inclu-yen algunas recomendaciones relacionadas conla instrumentación de los programas de empren-dedores. En concreto, resulta decisivo el hechode que empresas privadas —el sector privado—estén muy directamente involucradas en la ejecu-ción de los programas. Tanto desde el punto devista del cambio de mentalidad y de la difusión deuna cultura emprendedora, como desde la pers-pectiva del apoyo específico a los nuevos empren-
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dedores en todo el proceso de creación deempresas, el factor más relevante es su relacióncon otras empresas, más que con otro tipo de in-stitución.
C O N T E N I D O D E L A P U B L I C A C I Ó N
El libro está conformado por una primera partededicada a ofrecer los aspectos más relevantesdel análisis del trabajo de campo realizado entrece países de América Latina, este de Asia y surde Europa, y una segunda en la que se presentany analizan programas exitosos dedicados a la pro-moción de nuevos emprendimientos.
En la primera parte se incorporan los resultadosdel trabajo realizado en la etapa anterior del estu-dio —comparación de América Latina con el estede Asia— sin necesidad de repetirlos. Para ello, sehan estructurado los capítulos de manera que per-miten un cruce temático transversal diferente, enlo posible, del realizado en la publicación anterior.
Así, el capítulo 1 sitúa el conjunto del trabajo ensu marco teórico, revisa y actualiza las referenciasde la literatura reciente y los avances en el planoconceptual de la creación de empresas. En esesentido, ofrece un enfoque sistémico del desarro-llo emprendedor, en el que se entrecruzan losaspectos socioeconómicos, culturales, persona-les, institucionales, productivos y de entorno. Elcapítulo se completa situando el proceso empren-dedor en el contexto de los países incluidos en elestudio, lo que permite apreciar algunas de lasmuy diferentes condiciones de partida, tanto eco-nómicas como educativas, productivas y deentorno. Así mismo, se da cuenta de la metodolo-gía utilizada en la realización del estudio y losajustes realizados desde la etapa anterior.
El capítulo 2 analiza las diferencias que muestranlos emprendimientos más dinámicos, es decir, losque han crecido más, a seis años de su inicio,
respecto de los del grupo de control, esto es, losque aun cuando sobrevivieron los tres años,generaron menor crecimiento. El análisis abarcael diferente desempeño de las empresas creadasy las características del proyecto empresarial ensu inicio, al igual que aspectos tales como el capi-tal con el que nacen, los mercados que enfren-tan, el tipo de oportunidad de negocio queaprovechan y los clientes que generan. Tambiénse analiza el perfil personal de los emprendedoresdinámicos, sus características sociológicas, cultu-rales y motivacionales, así como los factores dife-renciadores de los menos dinámicos, lo quepermite valorar la influencia de factores como sueducación formal, su aprendizaje en experienciasde trabajo previas, la familia, la importancia de lasredes de contactos y formas de financiamiento,entre otros. En este capítulo se examinan algunasdiferencias entre los países de América Latina,que pueden ser profundizadas en los respectivosestudios de país que son soporte de esta publica-ción. En las conclusiones se destaca que el mejorámbito de incubación de nuevos emprendimien-tos dinámicos es el de las firmas en que losemprendedores trabajaron anteriormente, hechoque va a tener considerables repercusiones parael diseño de políticas y programas.
En el capítulo 3 se examinan las diferencias en eldesempeño de las empresas de América Latina,países del este de Asia e Italia y España —medi-do en términos de crecimiento de empleo y deventas—, que colocan a las de Italia y España enun lugar intermedio entre las del este de Asia, conmayor crecimiento, y las de América Latina, másrezagadas. El análisis permite advertir marcadasdiferencias culturales, motivacionales, de com-portamiento, de adquisición de capacidades,modelos de organización productiva que se hallanrelacionados con el mejor o peor desempeño yque son una importante fuente de recomendacio-nes dirigidas a la generación de condicionesestructurales más favorables para la creación deempresas.
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En los capítulos 4 y 5 se analizan dos de los gru-pos de la muestra de empresas que incluyen dife-rentes tipos de nuevos emprendimientos. En elcapítulo 4 se compara la creación de empresasen áreas metropolitanas con la que tiene lugar enlo que se denomina áreas productivas locales.Mientras que estas últimas se revelan como unamejor «escuela de emprendedores» y un entornomás fértil para la creación de empresas, son lasnacidas en entornos metropolitanos las que pre-sentan mejor desempeño a mediano plazo. Deeste hecho surge el reto de cómo aprovechar losaspectos positivos de los entornos productivoslocales y cómo enfrentar después las limitacionesde esos entornos y mercados locales con una pro-yección globalizadora. En este sentido, la compa-ración internacional con países asiáticos, yespecialmente con Italia, da una pauta de reco-mendaciones sobre cómo aprovechar las ventajasde uno y otro tipo de entorno. El capítulo 5 com-para los emprendimientos más tradicionales conla creación de empresas que utilizan más inten-samente el conocimiento, esto es, las que traba-jan en sectores de software y comunicaciones.Las diferencias encontradas entre uno y otro tipode emprendimiento y entre las característicaspersonales de los emprendedores permiten defi-nir especificidades de los programas de apoyo anuevas empresas basadas en conocimiento, queson las que pueden contribuir a una mayor inno-vación y diversificación de productos, y a unmayor crecimiento económico en el mediano ylargo plazo.
En el capítulo 6 se analiza de manera específica elfinanciamiento de las nuevas empresas, compro-bando que, aunque en las tres regiones comparadasellas se financian mayoritariamente con recursospropios, existen marcadas diferencias en el acceso acapital privado —tanto capital de riesgo como«inversores ángel» (angel investors)— y a créditobancario, con clara desventaja para las empresas deAmérica Latina. Una de las consecuencias más gra-ves de esta dificultad adicional es que se afecta
directamente la escala de la inversión inicial en elnuevo emprendimiento, lo que a su vez tendrárepercusiones sobre su ritmo de crecimiento. El des-arrollo de los mercados financieros y la superaciónde los problemas de información que presentan lasempresas nacientes van a ser factores clave paramejorar las condiciones de acceso a financiamientode los nuevos emprendimientos de la región.
Finalizando la primera parte, el capítulo 7 extraelos rasgos característicos de los nuevos emprendi-mientos dinámicos en América Latina, la influen-cia de la localización geográfica en la actividademprendedora y las peculiaridades de las nuevasempresas intensivas en conocimiento. Luego serepasan las diferencias de América Latina conotras regiones y los aspectos en los que se debemejorar para poder emular a los países más avan-zados. El capítulo concluye con la enumeración deáreas de trabajo en las que se debe promover laempresarialidad en América Latina.
La segunda parte de la publicación se dedica arevisar estudios de caso de buenas prácticas eniniciativas de promoción de la empresarialidad enEuropa y América Latina. De esta forma, el análi-sis comparado entre la realidad emprendedora enla región y la de otras regiones más avanzadas secompleta con los programas que arrojan valiosasexperiencias y lecciones, para concluir finalmen-te con unas recomendaciones operativas.
La segunda parte se inicia con el capítulo 8, dedi-cado a enmarcar los casos que se analizarán mástarde en un esquema más amplio, en el cual,además de considerar las estrategias holísticas dedesarrollo emprendedor, cabe encontrar, inclusocon mayor frecuencia, estrategias de nicho. Estasestrategias pueden enfocar colectivos meta espe-cíficos, moviéndose entre dos extremos: uno, for-mado por la población menos favorecida, comodesempleados, minorías étnicas, jóvenes y muje-res, y el otro, por los emprendimientos de granpotencial de crecimiento que son parte de otras
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estrategias de desarrollo. En este capítulo tam-bién se mencionan los criterios de selección delos casos analizados, que incluyen la diversidadde tipos de intervenciones y de contextos, elhecho de que tengan un avance de ejecución, elreconocimiento de su relevancia entre los espe-cialistas y la disponibilidad de algún tipo de eva-luación.
En el capítulo 9 se presentan las experiencias defomento de la empresarialidad en Estados Unidos yCanadá. En el primero de estos países, se trata delas políticas de apoyo a las pequeñas empresas,desde su acceso a mercados públicos —lo queamplía las oportunidades de negocio para nuevasempresas— hasta el apoyo al financiamiento o a lasimplificación de trámites. En un país emprendedorcomo Estados Unidos, el sector privado es el queimpulsa la promoción del espíritu empresarial, mien-tras que el gobierno se concentra en mantener suapoyo genérico a las pequeñas empresas. En el casode Canadá, el capítulo describe la experiencia de laRegión Atlántica, que mediante su agencia de desa-rrollo diseñó e instrumentó, en los años noventa, una estrategia de promoción de la empresarialidad,capacitación, desarrollo de redes y financiamientode nuevos emprendimientos, de la que derivanimportantes lecciones sobre sus factores de éxito.
El capítulo 10 incluye las experiencias de Escocia,Alemania e Italia. Del programa de la Agencia Esco-cesa de Desarrollo, quizás uno de los más comple-tos, se analiza la definición de sus objetivos y losproyectos específicos de que ha constado, incluyen-do los de sensibilización, mejora del ambiente denegocios, acceso a financiamiento, ampliación delnúmero y extracción de los emprendedores, y unprograma específico de apoyo a los emprendimien-tos de rápido crecimiento. También se describen losinformes de evaluación que dan cuenta de los logrosy las debilidades del programa, y algunas leccionessobre su enfoque estratégico, su horizonte de largoplazo, así como la importancia del enfoque local y deuna política genérica combinada con objetivos de
nichos. La experiencia del programa Exist de Alema-nia, diseñado para estimular la cultura emprendedo-ra en universidades y centros de investigación, sedescribe en su aplicación en cinco regiones, com-plementadas con iniciativas suprarregionales. Lapresentación del caso italiano se centra en dos expe-riencias: la de la agencia Sviluppo Italia, para elfomento de la empresarialidad juvenil en las regio-nes más atrasadas del sur del país, y la de los Cen-tros de Empresas e Innovación de la región deFriuli-Venezia-Giulia.
Los casos de América Latina se encuentran des-critos en el capítulo 11 e incluyen tres experien-cias muy distintas. El programa SOFTEX de Brasil,dirigido a promover la competitividad del sectordel software brasileño, que tiene un fuerte compo-nente de empresarialidad, creación de nuevasempresas de software y apoyo a los nuevos nego-cios. El segundo caso, en el ámbito municipal deBuenos Aires, incluye los programas de apoyo a lamicroempresa, un centro de incubación deempresas de diseño y el programa universitario deestímulo a la vocación empresarial. Por último, elprograma Emprende tu Idea, de El Salvador, des-arrollado a partir de una metodología preparadapor la firma McKinsey, está dirigido a jóvenes debajos ingresos para que desarrollen ideas de nego-cio y puedan llevarlas a cabo, consiguiendo articu-lar en el proyecto toda una serie de entidadesprivadas, desde el programa Fundemás (EMPRE-TEC en El Salvador) hasta instituciones educativasy empresariales.
El último capítulo ofrece una visión de conjuntode las lecciones que derivan tanto de los resulta-dos del estudio comparativo de siete países latino-americanos, cuatro asiáticos y dos europeos,como de las experiencias de programas operati-vos. Tras reforzar la necesidad de contar con unmarco estratégico y descartar las recetas y objeti-vos únicos, se constata cómo la diversidad deexperiencias parte de supuestos y condicioneseconómicas y sociales diferentes, por lo que se
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deben considerar las condiciones de partida decada país o entorno geográfico y plantear unacombinación de objetivos generales de promo-ción de la cultura y el entorno adecuado para lacreación de empresas, junto con otros de nicho,mucho más específicos, de acuerdo con otrosobjetivos determinados en cada caso, relativos alempleo, el crecimiento, la exportación, el desarro-llo local u otros. El estilo emprendedor de las
intervenciones mismas, el protagonismo del sec-tor privado y la capacidad de liderazgo de las ins-tituciones ejecutoras de los programas sonprecondiciones para su éxito. El capítulo conclu-ye proponiendo un menú de recomendacionesespecíficas con apoyo en experiencias concretas,que puede muy bien servir de guía práctica parael diseño de programas en los países de AméricaLatina. !
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PARTE 1
ESTUDIO COMPARADO DEL PROCESO EMPRENDEDOR EN PAÍSES DE AMÉRICA LATINA, SUR DE EUROPA Y ESTE DE ASIA
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El estudio de la empresarialidad ha sido abor-dado desde distintas perspectivas y disciplinas.Para la elaboración de este trabajo se utilizó un
enfoque sistémico centrado en la identificación y elanálisis de los factores que inciden en las diferentesetapas del proceso emprendedor: a) la gestación delproyecto empresarial; b) la puesta en marcha delproyecto; y c) el desarrollo inicial de la empresa.
De acuerdo con este esquema, en la primeraetapa nace la motivación para emprender, seidentifica la idea de negocio y se elabora el pro-yecto de empresa. Más tarde, su puesta en mar-cha involucra la decisión final de crear laempresa. Si bien las acciones y los compromisosdel emprendedor con el proyecto se inician en laetapa anterior, aquí deberá reunir y organizar losrecursos, además de poner en riesgo activosmateriales e inmateriales. Luego, en el desarrolloinicial de la empresa, el emprendedor deberáenfrentar los desafíos de la gestión durante losprimeros años, con frecuencia turbulentos, puestanto el proyecto como su propia capacidad degestión se pondrán a prueba en el mercado.
El propósito de este capítulo es establecer el marcoconceptual y metodológico en el que se basó elestudio. Para ello, a continuación se hace un breverepaso de los principales enfoques sobre la empre-sarialidad y luego se exponen la perspectiva con-ceptual del estudio, las características de los paísesen los que éste se llevó a cabo y las definicionesmetodológicas que fueron adoptadas.
E N F O Q U E S S O B R E C R E A C I Ó N D E E M P R E S A S
El estudio de los emprendedores y de las nuevasempresas ha dado lugar a una vasta literatura, ali-mentada desde distintas disciplinas. Un trabajoreciente (Fayole y Bruyat, 2002) señala que loseconomistas han tendido a aproximarse al temadesde una visión funcional del fenómeno centra-da en el rol del emprendedor («el qué»); las cien-cias humanas han puesto el énfasis en losaspectos personales («quién» y «por qué»), mien-tras que las ciencias de la gestión y la organiza-ción se han centrado en el proceso («el cómo»).A continuación se repasan algunos de estos enfo-ques con el propósito de facilitar la comprensiónde la perspectiva adoptada en este estudio.
Una corriente pionera en el campo de los estu-dios sobre la empresarialidad (entrepreneurship)se ha dedicado a indagar «quién» es un empre-sario o cuáles son sus atributos de personalidad(trait approach). De acuerdo con este enfoque, elempresario se caracteriza, en primer lugar, por sunecesidad de logros (McClelland, 1961), pero lalista de rasgos incluye, además, el deseo de serindependiente, la capacidad de tolerar la ambi-güedad y el riesgo, la perseverancia y la auto-confianza. Otros autores distinguen a losempresarios por su capacidad de aprender (Gil-der, 1984), lo que les permite, a pesar de los fra-casos y las frustraciones, lograr sus objetivosquebrando viejos patrones y creando su propio
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CAPÍTULO 1
UN ENFOQUE SISTÉMICO DE LA CREACIÓN DE EMPRESAS
Hugo Kantis
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nuevo orden. Esta definición reconoce la influen-cia de Schumpeter (1934) y su visión del rol inno-vador del empresario. Por su parte, Baumol(1997) señala que el caso más frecuente es el delempresario imitador, es decir, el que explota unaoportunidad de negocios identificada por otra per-sona. Otros autores, entre ellos Brockhaus(1980), asocian la actividad empresarial a la pro-piedad del negocio y a la toma de riesgos. Jen-nings (1993), por su parte, adopta una definiciónmás operativa al considerar empresario a quienfunda una empresa. Esta definición es la másgeneralizada, sobre todo debido a su pragmatis-mo y por su facilidad para ser utilizada.
La perspectiva centrada en los atributos delemprendedor ha sido cuestionada por quienesobservaron que estos rasgos no sólo estaban pre-sentes en los emprendedores, sino también enotros actores sociales (por ejemplo: deportistas,políticos). En consecuencia, plantearon que suidentificación no era de por sí un camino condu-cente al progreso del campo científico, y aboga-ron por la necesidad de redefinir el foco deestudio (Gartner, 1988). En lugar de responder«quién» es un emprendedor, la atención se des-plazó hacia el proceso de creación de empresas,que pasó a ser considerado como un fenómenocomplejo y vinculado a factores sociales, cultura-les y económicos (Shapero, 1984; Gibb y Ritchie,1982; Buame, 1992).
Dentro de esta corriente, Shapero conceptualiza el«evento empresarial» y lo explica a partir de cuatrocondiciones. En primer lugar, destaca la presencia de«factores de desplazamiento», que son los que llevana una persona a romper con su trayectoria de vidaprevia y a inclinarse por la carrera empresarial. Estosfactores pueden ser positivos (identificación de unaoportunidad, deseo de realización, etc.) o negativos(por ejemplo, salir del desempleo, necesidad de emi-grar a otro país, frustración con el empleo actual). Lasotras condiciones son la disposición a actuar porparte de quien emprende, la credibilidad en el pro-
yecto y la disponibilidad de recursos. Otros autoreshan incluido también la información como un factorclave.
Gibb y Ritchie (1982) clasifican las etapas del pro-ceso de creación de una empresa: la identificaciónde la idea, su validación, el acceso a recursos, lanegociación, el nacimiento y la supervivencia.Según estos autores, el desarrollo exitoso delemprendimiento depende de cuatro factores clave:la idea de negocio, la disponibilidad y obtención derecursos, la habilidad del emprendedor, y su nivelde motivación y compromiso.
Un enfoque que ha ganado una importancia cadavez mayor es el que se centra en el papel de lasredes dentro del proceso emprendedor (Johan-nisson, 1998). Desde esta perspectiva, la interac-ción del emprendedor con otros actores (familiaresy amigos, otros empresarios, instituciones delentorno) constituye un aspecto crucial del proce-so de creación de una empresa, que debe serparticularmente estudiado.
Desde el campo de la economía, el enfoque con-vencional ha considerado a la empresa como una«caja negra» gobernada mecánicamente por un«piloto automático» perfectamente racional queresponde a las señales de precio. Los estudiososde la dinámica industrial se han interesado en losfenómenos de entrada y salida de empresas a losmercados, asignando un papel central a factorestales como los niveles de beneficios esperados deuna actividad y la existencia de barreras a laentrada (Geroski, 1991); sin embargo, no consi-deran los aspectos que influyen sobre «la ofertade emprendedores». Ello equivale a suponer quesiempre que haya oportunidades atractivas denegocios —en términos de rentabilidad y barrerasa la entrada— habrá una «fila de emprendedo-res» listos para aprovecharlas.
Desde otra perspectiva, dentro de la economía,el modelo de Rees y Shah (1986) predice que
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los individuos eligen el sector en el que van a tra-bajar comparando factores tales como el ingresoesperado en uno y otro tipo de empleo y la natu-raleza del trabajo en cada sector. Tanto Rees yShah (1986) como Evans y Jovanovic (1989) hanidentificado las variables que explican la propen-sión de los individuos a emprender y los distintosfactores considerados en la toma de decisiones1.En el campo de las empresas de base tecnológi-ca, el modelo de opción empresarial plantea queen las firmas consolidadas hay personas conideas de nuevos productos/negocios que no sontan valoradas por dichas organizaciones como porellas mismas. En presencia de incertidumbre yasimetría de información, estos individuos eligenasumir el riesgo y comenzar su propia empresadebido a que consideran que el mercado respon-derá y valorará su idea mejor que la propia orga-nización en la cual trabajan (Audretsch, 1997;Audretsch y Thurik, 2001)2.
El enfoque de costos de transacción plantea queel «uso de los mecanismos de mercado» tienecostos asociados (Coase, 1937); entre otros, loscostos de contacto (búsqueda de información,de contrapartes, etc.), los costos de celebrar yadministrar los contratos, y los de controlar sucumplimiento. La racionalidad limitada de losactores económicos y la existencia de activosespecíficos —que no son fácilmente desplaza-bles entre transacciones— hace que las empre-sas tengan que evaluar los costos alternativosde, por ejemplo, desarrollar una actividad enforma interna (bajo el comando de su jerarquía)o bien de comprarlo o entregarlo para que seaotra la firma que lo haga (Williamson, 1975).Este enfoque aporta elementos que ayudan a
explicar los problemas que enfrentan las nuevasempresas una vez que se lanzan al mercado.Desde esta perspectiva, las nuevas y pequeñasempresas «pagan» costos de transacción pro-porcionalmente más elevados que las firmas demayor tamaño y antigüedad, como consecuen-cia de sus más reducidas escalas y capacidadde gestión (Nooteboom, 1993). Estos factores seven acentuados en presencia de imperfeccionesde mercado que elevan los costos de búsqueday captación de información, así como los de nego-ciación, celebración y administración de contratos(por ejemplo, inscripciones, transacciones de com-praventa, contratación de mano de obra).
Los estudios comentados permiten concluir queel fenómeno de la empresarialidad requiere laadopción de enfoques amplios e interdisciplina-rios. En los últimos años se vienen realizandodiversos esfuerzos por desarrollar un marco arti-culador de los distintos factores y perspectivasque ayudan a comprender el proceso empren-dedor. El Global Entrepreneurship Monitor(GEM) ha definido un marco conceptual quearticula los diversos factores que actúan sobre elproceso emprendedor para explicar su inciden-cia sobre el crecimiento económico y los clasifi-ca en dos grandes grupos: el de las condicionesinherentes al contexto nacional —que afecta lasoportunidades para emprender—, y el de lascondiciones del contexto social, cultural y políti-co. Ambos influyen, a su vez, sobre la actividady la capacidad emprendedora, que, junto conlas oportunidades para emprender, definen ladinámica de los negocios y, por último, acabancontribuyendo al crecimiento económico (GEM,1999).
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1 Las variables vinculadas al capital humano, como educación, experiencia laboral, etc., contribuyen a un incremento en los ingresos espe-rados a través de actividades de imitación o innovación; y los activos personales y los aspectos demográficos (edad, estado civil, etc.) tie-nen impacto sobre la actitud de los individuos frente al riesgo.2 Esta valorización de la opción empresarial será mayor en aquellos mercados en los que la innovación sigue un patrón de «tipo empren-dedor» (Audretsch, 1995). Estos casos se caracterizan por condiciones de «baja apropiabilidad» de los beneficios asociados a las innova-ciones, bajas barreras a la entrada y reducida acumulatividad en el proceso de construcción de ventajas competitivas basadas en elconocimiento (Burachik, 1999).
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Otro avance importante ha dado lugar al «enfoqueecléctico» (Verheul y otros, 2001), que considera losaspectos relacionados tanto con la demanda comocon la «oferta de emprendedores», los que determi-nan las tasas de entrada y salida de empresas. En elprimer caso se incluyen aquellos que inciden sobrela existencia de oportunidades en un país; por ejem-plo: su grado de desarrollo económico y tecnológico,su estructura industrial, la diversidad de la demanday la influencia de la globalización sobre estos facto-res. La oferta de emprendedores se ve afectada porfactores vinculados a la estructura demográfica de lapoblación (por ejemplo, la estructura etaria, el creci-miento y la densidad poblacional), los niveles deingreso, su distribución y el desempleo, es decir,aquellos que afectan directa o indirectamente lashabilidades, las actitudes, las preferencias y losrecursos para emprender.
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El enfoque adoptado en este estudio se inscribeentre los esfuerzos contemporáneos por avanzarhacia marcos conceptuales más comprensivoscon base en la literatura especializada y en lasentrevistas cualitativas con emprendedores y coninformantes clave, que fueron realizadas en dis-tintos países participantes del proyecto en unafase previa del estudio (Kantis y otros, 2002). Si
bien la revisión de la literatura hubiera permitidoincluir una lista más extensa de factores, la fasepreparatoria permitió priorizar aquellos que, a laluz de las entrevistas, podían tener mayor impor-tancia para comprender las diferencias en el pro-ceso de creación de empresas dinámicas en lasdistintas regiones bajo análisis3.
Para la realización del estudio se adoptó un enfo-que sistémico centrado en el análisis del procesoemprendedor, esquematizado en tres etapas enlas cuales se analizan distintos eventos, cuyas«salidas» (output) son el nacimiento de empren-dedores y el nacimiento de las empresas4. Estasetapas son la gestación del proyecto empresario,el lanzamiento de la empresa y su desarrollo ini-cial5. La primera etapa comienza con la motiva-ción para emprender e incluye, además, laformación de las competencias empresariales, la identificación de la idea de negocio y la elabo-ración del proyecto. En el lanzamiento del nego-cio, la preparación del proyecto da paso a ladecisión de emprender, y el eje central de activi-dades se concentra en el acceso a los recursos ysu organización. Los primeros años de vida soncríticos para la supervivencia de una empresa,pues en esa etapa de ingreso al mercado elemprendedor y sus colaboradores deben con-frontar el proyecto con la realidad. Buena parte delos emprendimientos no consiguen superar estafase (Storey, 1994)6.
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3 Fueron entrevistados cerca de 50 empresarios y 80 informantes clave.4 El enfoque sistémico del proceso emprendedor guarda cierta similitud metodológica con la teoría de sistemas de innovación. Sin embar-go, a pesar de las intersecciones temáticas, el objeto de estudio es distinto. La «salida» o resultado del sistema es, en un caso el nacimien-to de emprendedores y de empresas, mientras que en el otro el foco de atención es la actividad innovadora. Otra adaptación del conceptode sistema nacional de innovación puede encontrarse en Lall (2002), quien define el sistema nacional de aprendizaje industrial como aquelen el cual sus componentes interactúan en forma sistemática influyendo en el desarrollo de las capacidades de las empresas existentes.Comprende la estructura de incentivos (políticas comerciales, industriales y tecnológicas; el contexto macroeconómico y el sistema regu-latorio), los mercados de factores y el sistema institucional de apoyo a las empresas. 5 En rigor, el proceso emprendedor no necesariamente responde a un comportamiento secuencial lineal, sino que admite avances y retro-cesos. La presentación que de él se hace en este trabajo intenta simplificar y facilitar su comprensión por parte del lector.6 Evidencias disponibles para el sector industrial en Argentina hacia mediados de los noventa (Kantis [coord.], 2003) y en Chile para ini-cios de la misma década (Benavente y otros, 2003) indican que al quinto año de su creación, solamente alrededor de la mitad había logra-do sobrevivir, lo que coincide con la elevada «mortalidad infantil» de empresas que se constata a nivel internacional.
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Para cada una de estas fases y eventos se identi-ficaron preguntas clave acerca de los principalesfactores que inciden en cada etapa, las cualesfueron definidas en la fase preparatoria del estu-dio (ver recuadro 1.1).
En la indagación sobre estas cuestiones, el enfo-que adoptado tiene particularmente en cuenta unconjunto de factores que, desde una perspectivasistémica, influyen en el proceso emprendedor,dando lugar al concepto de sistema de desarrolloemprendedor,7 que se define en este estudiocomo el conjunto de elementos y factores queinciden sobre el proceso emprendedor contribu-yendo u obstaculizando el nacimiento y desarrollode emprendedores y de empresas tanto en térmi-nos cuantitativos como cualitativos. Estos factorespueden agruparse, en forma simplificada, en lassiguientes categorías:
Condiciones sociales y económicas
Inciden en el perfil de los hogares de donde salenlos potenciales emprendedores. En sociedades enlas cuales existe una muy elevada fragmentaciónsocial, por ejemplo, cabe esperar que buena partede la población tenga dificultades para acceder a laeducación o a ingresos básicos que permitan aho-rrar para emprender. En cambio, en sociedadesmás articuladas es más frecuente la existencia decanales de comunicación entre personas de distin-tos sectores sociales, que enriquecen la interac-ción, el aprendizaje y el flujo de informacionesrelevantes para emprender. El nivel de ingresos
también influye en la empresarialidad. Un ingresoper cápita más elevado incide favorablementesobre el volumen y la diversidad de la demanda debienes y servicios, ensanchando el espacio deoportunidades para el surgimiento de nuevasempresas basadas en el conocimiento y en la dife-renciación de la oferta (GEM, 1999).
Por otra parte, condiciones macroeconómicastales como el comportamiento de la demanda o elgrado de estabilidad económica inciden sobre elcontexto en el cual los emprendedores identificanoportunidades y deciden si van a emprender. Laestabilidad y el crecimiento económico actúan demanera positiva sobre las expectativas de las per-sonas que se ven en la situación de decidir si creano no la empresa que vienen proyectando8.
Cultura y sistema educativo
La cultura es el conjunto de normas y valores deuna sociedad. Distintos aspectos culturales, comola valoración social del emprendedor, las actitu-des frente al riesgo de fracasar y la presencia demodelos empresariales ejemplares, constituyenfactores culturales que inciden sobre la formaciónde vocaciones para emprender (Wennekers yThurik, 2001; McGrath y otros, 1992). En socie-dades con culturas favorables a la empresariali-dad es más factible que las personas deseenemprender para ganar reconocimiento social,para ser independientes o para seguir los pasosde otros empresarios a los que admiran (modelosde rol). La familia, el sistema educativo, las
Capítulo 1: Un enfoque sistémico de la creación de empresas
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7 Según Ackoff (1961), los sistemas están compuestos de partes que interactúan, cuentan con entradas (inputs) y salidas (outputs) y suslímites son arbitrarios (Simon, 1962), variando según el foco de interés. A partir de un cierto punto, los componentes y su estructuracomienzan a ser considerados como una caja negra en la cual se conocen las transformaciones de las entradas en salidas, pero no suestructura interna (Ashby, 1956).8 Ello no equivale a plantear que un mayor crecimiento se traduce automáticamente en mayor volumen de empresas. Los esfuerzos porvincular el crecimiento económico y la creación de empresas han aumentado en los últimos años. Así mismo, hay evidencia empírica acer-ca del carácter procíclico o contracíclico de la dinámica de creación de empresas. Más allá del debate en torno de estas cuestiones, enArgentina, por ejemplo, la expansión del PIB durante los noventa no se reflejó en un incremento directo y lineal de la tasa de creación deempresas, lo que muestra las limitaciones del proceso emprendedor en ese país (Kantis [coord.], 2003).
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ETAPA 1: GESTACIÓN DEL PROYECTO
• Adquisición de la motivación y de las competencias para ser empresario: ¿Cuáles son las motivaciones ini-ciales que llevan a una persona a pensar en ser empresario? ¿Cómo influye el contexto social cercano alemprendedor en el proceso motivacional? ¿Dónde adquiere las motivaciones y competencias para serempresario?
• Identificación de la oportunidad de negocio en la que se basa la nueva empresa: ¿Cuáles son las fuentesprincipales de oportunidades de negocios? ¿Cómo identifican los emprendedores estas oportunidades?
• Elaboración del proyecto: ¿Qué información y herramientas de planificación usan los emprendedores en lafase previa al lanzamiento del negocio?
ETAPA 2: PUESTA EN MARCHA DE LA EMPRESA
• Sobre la decisión de iniciar la actividad empresarial: ¿Cómo adoptan los emprendedores la decisión decomenzar un negocio?
• Sobre el acceso a los recursos necesarios para comenzar y su movilización: ¿Cómo acceder a los recursosfinancieros y no financieros necesarios para el lanzamiento del negocio, y cómo movilizarlos?
ETAPA 3: DESARROLLO INICIAL DE LA EMPRESA
• Introducción al mercado de bienes y servicios: ¿Cuáles son los factores que influyen en el ingreso almercado?
• Gestión de la empresa durante los primeros años: ¿Cuáles son los principales problemas que enfrentan losemprendedores durante esta fase? ¿Cómo financian su operación y crecimiento? ¿Cómo enfrentan estos proble-mas?
Fuente: Kantis, Ishida y Komori (2002).
Recuadro 1.1Etapas del proceso emprendedor, eventos clave y preguntas de la investigación
empresas en las que trabajaron antes y losmedios de comunicación definen contextos espe-cialmente influyentes sobre la cultura e incidenen la formación de la motivación para emprender.
Estructura y dinámica productiva
El perfil sectorial, regional y de tamaño de lasempresas e instituciones existentes, es decir, laestructura productiva, condiciona el tipo de expe-
riencia laboral y profesional que las personas pue-den adquirir antes de ser empresarios y, por con-siguiente, puede contribuir en diverso grado aldesarrollo de competencias emprendedoras en lapoblación trabajadora y en la formación de susredes de relaciones. Las empresas Pyme, porejemplo, suelen ser consideradas buenos «yaci-mientos» de emprendedores, debido a que enellas las personas alcanzan una comprensiónmás global de la función empresarial que en las
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grandes corporaciones (Mason, 1998). Asímismo, la dinámica de los distintos sectores omercados y la magnitud de las barreras a la entra-da influyen en la índole de las oportunidades parainiciar nuevas empresas y, en consecuencia, en lanaturaleza de las firmas que se crean (Audretsch,1997).
Aspectos personales
Esta categoría se refiere al perfil sociodemográficodel emprendedor y a las competencias paraemprender (propensión a asumir riesgos, toleran-cia al trabajo duro, capacidad de gestión, creativi-dad, etc.). Por definición, las capacidadesemprendedoras inciden sobre los distintos even-tos del proceso emprendedor y, tal como se indi-có en los párrafos anteriores, están influidas porlos ámbitos familiar, educativo y laboral. Los enfo-ques más reduccionistas del fenómeno empren-dedor tienden a concentrarse exclusivamente eneste factor.
Redes del emprendedor
La existencia de redes sociales (amigos, familia),institucionales (asociaciones empresarias, institu-ciones de conocimiento superior, agencias dedesarrollo, etc.) y comerciales (proveedores,clientes) puede impulsar el proceso emprende-dor, por ejemplo, facilitando el acceso a los recur-sos necesarios para emprender, al apoyo pararesolver problemas y a la información sobre opor-tunidades. La importancia de este factor para eldesarrollo emprendedor es reconocida en diver-sos estudios que destacan su rol en distintasfases del proceso emprendedor (Johannisson yMonsted, 1997)9. Las redes pueden ser analiza-das desde una doble perspectiva: estructural yprocesal. En el primer caso, el grado de desarro-
llo de las redes y su perfil se ven influidos por laexistencia de ambientes socioeconómicos diver-sos. Una estructura social muy inequitativa, porejemplo, erosiona el nivel de confianza y la comu-nicación entre los distintos segmentos que com-ponen la población, limitando las bases de capitalsocial. Pero el desarrollo de redes es también unaconstrucción de los emprendedores que puedevariar su incidencia en el proceso de creación deuna empresa —en un contexto determinado—,en función de los esfuerzos y de las competenciasde los propios emprendedores para «tejer rela-ciones». Ello no significa desconocer que, en rea-lidad, la propensión y la competencia de losemprendedores para tejer redes pueden verseafectadas por su formación o por el microclimasociocultural en el que operan.
Mercado de factores
El funcionamiento del mercado de factores influyesobre el acceso a los recursos financieros, a la ofer-ta de trabajadores calificados o de servicios profe-sionales (contadores, consultores, etc.), a losproveedores de insumos y equipamiento, etc. Estosfactores inciden en la etapa de lanzamiento de laempresa y en su desarrollo inicial. En lo relativo a lasactividades orientadas a acceder a los recursos paramontar la empresa y para financiar las actividadesdurante los primeros años, es importante conocer elgrado de utilización de distintas fuentes de financia-miento y sus implicaciones sobre la firma naciente:préstamos bancarios, capital de riesgo, apoyospúblicos (bootstrapping) (Mason, 1997).
Regulaciones y políticas
Esta categoría incluye el conjunto de normas ypolíticas que inciden sobre la creación de empre-sas (impuestos, trámites necesarios para formali-
Capítulo 1: Un enfoque sistémico de la creación de empresas
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9 Otros autores han destacado su papel en el campo de la economía industrial y de la innovación (Hakanson y Snehota, 1990; Lundvall,1992), y, más recientemente, han analizado sus implicaciones para el desarrollo industrial (Lall, 2002).
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zar una nueva firma, iniciativas y programas defomento a la empresarialidad, etc.) y afectan, porejemplo, las oportunidades de negocios y el acce-so a ellas, la adquisición de vocaciones y compe-tencias y el ingreso al mercado. Allí donde existeadecuado apoyo para emprendedores y paraquienes desean hacer crecer sus empresas, laempresarialidad se ve favorecida (Birch, 1979). Elinterés en el estudio de las políticas e institucio-nes que fomentan la empresarialidad ha crecidode manera significativa en los últimos años, amedida que también va aumentando el númerode países que instrumentan iniciativas para esti-mular la creación de empresas (Lundström y Ste-venson, 2002; Urbano y otros, 2002). En lasegunda parte de este trabajo se presentan endetalle distintas experiencias internacionales.
En resumen, el enfoque sistémico adoptado eneste estudio considera distintos tipos de factoresque contribuyen a comprender la naturalezacompleja y contextual del proceso emprendedor yque inciden sobre la formación de la motivación ylas competencias para emprender, la identifica-ción de oportunidades de negocios, la elabora-ción del proyecto, la decisión de emprender, el
acceso a los recursos y la gestión del desarrollo dela empresa (ver diagrama 1.1).
A continuación se presentan algunas característi-cas de las regiones que se incluyen en el estudio,las cuales aportan evidencias acerca de los con-trastes entre ellas, abonando la hipótesis de la exis-tencia de condiciones muy diferentes para crear ydesarrollar una empresa.
C A R Á C T E R C O N T E X T U A L D E L P R O C E S O E M P R E N D E D O R
Los países incluidos en el estudio fueron Argenti-na, Brasil, México, Perú, Chile, Costa Rica y ElSalvador, en América Latina; Taiwán, Corea,Japón y Singapur en el este de Asia, y España eItalia en el sur de Europa. Hay algunas diferenciasde interés entre los países, que es pertinentedejar planteadas desde el principio para retomar-las más adelante, a la hora de interpretar losresultados de la investigación.
En primer lugar, corresponde señalar que la infor-mación secundaria disponible, aun cuando no
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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Diagrama 1.1Sistema de desarrollo emprendedor
Aspectos culturales y sistema educativo
Estructura dinámica y productiva
Redes: sociales, productivas, institucionales
Mercados de factores
Condicionessociales
y económicas
Aspectospersonales
Regulacionespolíticas
Gestación Puesta enmarcha
Desarrolloinicial
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permite dar cuenta en forma exhaustiva de losdistintos factores que inciden en el proceso dedesarrollo emprendedor, refleja fuertes variacio-nes entre los distintos países. Los comentariosacerca de estas diferencias no pretenden ofreceruna visión determinista sobre la actividademprendedora, como tampoco establecer conprecisión la incidencia de cada factor sobre laempresarialidad. El propósito es identificar y dejarplanteados algunos contrastes en las condicionesestructurales que no pueden ser desconocidos ala hora de interpretar los resultados del estudio. Acontinuación se presentan algunos ejemplos.
El producto per cápita de los países latinoameri-canos suele ubicarse entre 4.000 y 10.000 dóla-res anuales, mientras que en los países del estede Asia, en Italia y en España oscila entre17.000 y 28.000 dólares (CIA, 2002). Adicional-mente, el ingreso se encuentra distribuido demanera muy dispar. La brecha entre el 20% másrico y el 20% más pobre de la población esmucho más ancha en América Latina (la distan-cia es de más de 10 veces en América Latinaversus menos de 6 veces en los otros casos).Estas cifras expresan condiciones socioeconó-micas muy disímiles, que pueden incidir sobreel nivel y el perfil de la demanda (y sobre losespacios de oportunidades de negocios), asícomo también sobre la «oferta de emprendedo-res» (por ejemplo, limitando la proporción depersonas con capacidad de acceder a la infor-mación o que cuentan con ahorros paraemprender). Así mismo, es muy posible queestas condiciones afecten el perfil de losemprendedores, porque es mayor la presenciarelativa de quienes emprenden por falta de
opciones laborales en los países latinoamerica-nos (GEM, 2002).
En cuanto al nivel educativo, las diferencias noson menores. La tasa de matriculación bruta ter-ciaria de los países latinoamericanos es inferiora 25%, con la excepción de Chile (38%) y Argen-tina (48%). Los países asiáticos y europeos tien-den a ubicarse por encima de estos registros(UNESCO, 2000). La tasa más baja dentro deeste conjunto de países corresponde a Japón(48%) y es equivalente a la más elevada deAmérica Latina. En el otro extremo se destacaCorea, con una matriculación bruta de 78%10.Estos porcentajes cobran particular importanciaal considerar que buena parte de las empresasorientadas al crecimiento las fundan emprende-dores con formación universitaria (ver capítulo 2y GEM, 2002). La menor cobertura poblacionaldel sistema universitario en América Latinaimplica bases más estrechas para el surgimien-to de emprendedores con este perfil11.
En el complejo plano de la cultura, un estudiosobre valores realizado en 40 países —con baseen encuestas efectuadas a 116.000 trabajadoresde filiales de una empresa multinacional— apor-ta elementos acerca de las diferencias entre lasregiones (Hofstede, 1980)12. Las dimensionesestudiadas incluyen, por ejemplo, la actitud fren-te al riesgo, aspecto inherente a la conductaemprendedora, y el individualismo, entendidocomo la capacidad de llevar adelante iniciativas yla búsqueda de logro personal. En ambos aspec-tos, los países anglosajones —en los que el espí-ritu emprendedor es alto— presentan niveleselevados. Por el contrario, los países latinoameri-
Capítulo 1: Un enfoque sistémico de la creación de empresas
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10 En España e Italia se ubica entre 50% y 60%, y en Japón es de 49%. Se carece de datos para Taiwán y Singapur.11 Por otra parte, según datos de OCDE (2003), la proporción de la población que tenía entre 25 y 35 años y que había completado almenos el nivel de enseñanza secundaria era de 94% en Japón, 95% en Corea, 57% en Italia, 57% en España, 58% en Chile, 56% enPerú, 51% en Argentina, 31% en Brasil y 25% en México.12 Aun cuando desde el momento en que se hizo el estudio –cuya realización demandó 6 años– se han verificado cambios culturales derelevancia, ese trabajo constituye un referente ineludible en el tratamiento de este tipo de cuestiones y continúa siendo utilizado en lasinvestigaciones de entrepreneurship como antecedente de relevancia (McGrath, McMillan y Scheinberg, 1992).
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canos comparten con alguno de los otros países oregiones características que suelen ser considera-das como poco favorables para el espírituemprendedor13.
Otra diferencia estructural relevante se refiere a losperfiles productivos de cada país, su grado de des-arrollo tecnológico y su competitividad. Una prime-ra evidencia surge al comparar las exportacionesper cápita (CIA, 2002). Las colocaciones de los paí-ses asiáticos, Italia y España en el exterior son muysuperiores a las de América Latina (más de 3.000dólares versus menos de 15.000, respectivamen-te). En el caso asiático, además, es muy importan-te su contenido tecnológico (World Bank, 2002), yen el de Italia, el diseño. El ranking de logro tecno-lógico ubica a los países asiáticos en los primeroscinco puestos y a los del sur de Europa alrededorde la posición veinte, mientras que los latinoameri-canos se ubican por detrás del puesto treinta(PNUD, 2001). Estas cifras son congruentes con laproporción de participación de personal de investi-gación y desarrollo (I+D) en el total de la población.Los países del este de Asia cuentan con más de2.000 científicos e ingenieros trabajando en inves-tigación y desarrollo por cada millón de personas,mientras que los de América Latina tienen menosde la mitad, e Italia y España presentan una situa-ción intermedia (Banco Mundial, 2002). En Améri-ca Latina, Argentina (711) y Costa Rica (533) sonlos únicos países que superan los 500 investigado-res por cada millón de personas14. Adicionalmen-te, diferentes estudios aportan evidencias acercadel muy distinto funcionamiento de los sistemas deinnovación en América Latina y los países del estede Asia (Alcorta y Peres, 1998; Lall, 1999).
Por otra parte, los países asiáticos y algunasregiones de Italia y España suelen ser internacio-
nalmente reconocidos por la competitividadinternacional de sus pequeñas y medianasempresas, así como por la fuerte articulación deestas en sistemas complejos en los que se vin-culan entre sí y con las grandes firmas (Guerrie-ri y otros, 2001; Coriat, 1992; Pyke y otros,1991). Por el contrario, la fragmentación del teji-do productivo es un rasgo estructural de Améri-ca Latina, con fuertes brechas de productividadentre las grandes y las pequeñas empresas(Peres y Stumpo, 2000), y sus países han tendi-do a especializarse en bienes intensivos enrecursos naturales, en commodities industriales(intensivos en escalas) o en competir internacio-nalmente a expensas de los costos laborales(Mortimore, 1995).
Estas diferencias no son inocuas para el desarro-llo emprendedor, pues inciden sobre el tipo denegocios que se generan, sobre la naturaleza delas competencias que se forjan entre la poblacióntrabajadora, y sobre la índole misma (por ejemplo,en la estructura y el comportamiento) de las redesempresariales.
En materia de financiamiento, el índice elabora-do por Andrew Warner a fin de medir las facili-dades para crear empresas (Hosono, 2002)evidencia que en los países latinoamericanos lascondiciones de acceso al financiamiento (decapital de riesgo y de préstamos) son desventa-josas en relación con los países asiáticos. Si bienla mayor puntuación la obtiene Estados Unidoscon 2,02, Taiwán y Singapur también se ubicanen niveles elevados del indicador (1,04 y 1,31,respectivamente); Corea, Italia, Japón y Españalo hacen en posiciones menos favorables, perosuelen superar a la mayoría de los países deAmérica Latina15.
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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13 Con España comparten bajos niveles de aceptación del riesgo, y con los países asiáticos presentan reducidos niveles de individualismo.14 Brasil cuenta con 168, México con 213, Perú con 229, Chile con 370, El Salvador con 19, Italia con 1.322, España con 1.562, Singa-pur con 2.182, Corea con 2.139 y Japón con 4.960.15 El índice se basa en la disponibilidad de capital de riesgos y en la posibilidad de obtener un préstamo con poca presentación de colaterales.
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A la hora de registrar una empresa, los empren-dedores de las distintas regiones, e incluso encada región, enfrentan condiciones muy diferen-tes. Si se consideran conjuntamente el tiempo ylos costos asociados a la formalización de lafirma, El Salvador, Perú, Costa Rica, México yEspaña presentan las peores combinaciones,mientras que en el otro extremo se destaca Sin-gapur, seguido de Chile, Japón y Taiwán16; Italiay Corea son casos de relativamente baja demorapero altos costos, y Argentina presenta bajocosto pero tiempos elevados.
En suma, sin desconocer las diferencias observa-das entre los países de cada región, los comenta-rios anteriores reflejan en América Latinacondiciones estructurales relativas menos favora-bles para emprender y desarrollar una empresa.
A S P E C T O S M E T O D O L Ó G I C O S
Criterios de selección de las empresas
El estudio se centra particularmente en el seg-mento de nuevos emprendimientos dinámicos.En rigor, el conjunto de iniciativas emprendedo-ras incluye una amplia gama de proyectos, quevan desde los emprendimientos del tipo lifestyle, es decir, orientados a la supervivencia,hasta aquellos con alta capacidad de agregaciónde valor y potencial de crecimiento. Según dis-
tintas investigaciones, son estos últimos los quemayormente contribuyen a la generación depuestos de trabajo y a la modernización de laeconomía, motivo por el cual el estudio se haconcentrado en este perfil de nuevas empresas(Bridge, O’Neill y Cromie, 1998; Storey, 1994)17.Adicionalmente, según el Global Entrepreneur-ship Monitor (GEM, 2002), la creación de empre-sas orientadas al crecimiento sería el resultadode procesos que podrían tener una baja relacióncon los mecanismos involucrados en los intentosde emprender de nivel masivo. Por lo tanto, esnecesario realizar esfuerzos más específicos paracomprender sus rasgos distintivos.
Se definió como empresa joven a toda aquellaque tuviera entre 3 y 10 años de vida18. El umbralde edad definido pretendía permitir la inclusiónde emprendimientos que hubieran afrentado laetapa crítica de desarrollo temprano, mientrasque el techo de 10 años cumplía un doble pro-pósito: por un lado, asegurar que se trataba deemprendimientos cuyo dinamismo estuvierarelativamente consolidado y, por otro, minimizarla posibilidad de que el fundador no recordaraaspectos relevantes a ser investigados.
Así mismo, se consideró como empresa dinámicaa toda la que hubiera alcanzado un tamaño de porlo menos 15 ocupados y no más de 300 para elmomento del estudio19. En el grupo de control, es
Capítulo 1: Un enfoque sistémico de la creación de empresas
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16 A fin de clasificar a los países según las facilidades para registrar una empresa se utilizó la información del Banco Mundial sobre tiem-pos y costos asociados (% del PIB per cápita). Se consideró como condición especialmente desfavorable la de los países donde los trámi-tes se extendían más allá de 50 días y en los cuales el costo superaba 15% del PIB per cápita (Banco Mundial, 2002). Los resultadosfueron: El Salvador, 115 días y 130%; Perú, 100 días y 25%; Costa Rica, 80 y 21%; México, 51 días y 19%; España, 115 días y 19%; Bra-sil, 152 días y 11%; Argentina, 68 días y 8%; Italia, 23 días y 24%; Corea, 33 días y 18%; Japón, 31 días y 10%; Chile, 28 días y 12%;Taiwán, 48 días y 6%; Singapur, 8 días y 1%.17 Para mayores detalles acerca de la metodología, ver Anexo en Kantis y otros, 2002.18 El estudio otorgó tratamiento especial a los nuevos emprendimientos desarrollados a través de Internet, a los efectos de poder incluiresta modalidad surgida en los últimos años; en consecuencia, se aceptó la inclusión de empresas de este sector con un mínimo de un añode antigüedad. Sin embargo, este grupo no representó una porción relevante con relación al total en ningún país. Por ejemplo, en Corea,país con la mayor participación de empresas de Internet estudiadas, éstas sólo alcanzaron a 8,5% del total.19 En el caso de El Salvador se flexibilizó el criterio: se redujo a 12 ocupados el umbral de empresa dinámica y a 6 el techo del grupo decontrol (límite superior de la definición de microempresa). De todas formas, la mayoría de las empresas incluidas respetaron el criteriogeneral adoptado en los demás países.
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decir, el de las empresas menos dinámicas, seincluyeron firmas nuevas con un máximo de 10ocupados20. En cada país, las empresas dinámicasreúnen alrededor de 70% de las empresas delpanel. Debe destacarse que el estudio no incluyó elamplio segmento de microempresas informales,las cuales representan una porción significativa delas firmas latinoamericanas.
A los efectos de captar la naturaleza contextual delproceso emprendedor se aplicó la misma metodo-logía en los distintos países y se incluyeron áreasterritoriales y sectores con distinto perfil. Al dispo-ner de información sobre el proceso emprendedoren contextos tan diversos, captada con la mismametodología, fue posible identificar tanto los aspec-tos comunes a la creación y el desarrollo de empre-sas como aquellos otros de carácter específico decada ámbito.
Se incluyeron empresas de dos tipos de sectores:convencional y basado en el conocimiento; y dostipos de localización: ámbitos metropolitanos yáreas locales con fuerte presencia de Pyme. El sec-tor convencional incluía firmas manufactureras(por ejemplo: alimentos, muebles, confecciones,elaboración de metales), mientras que las activida-des basadas en el conocimiento, vinculadas a lasnuevas tecnologías de las comunicaciones y lainformática, abarcaban empresas de software, asícomo servicios relacionados con Internet, telemáti-ca y otras ramas de la electrónica aplicada21.
Los ámbitos locales fueron definidos como aquellosdonde existía una concentración industrial en unárea territorialmente acotada, que facilitaba la inter-acción informal entre los empresarios. Si bien entrelos países estudiados el tamaño de la población deestas ciudades podía diferir, se incluyeron con fre-cuencia empresas localizadas en aglomeracionessectoriales (clusters) y parques industriales con unaelevada presencia de empresas pequeñas y media-nas, fuera de las áreas metropolitanas22.
Recolección y análisis de la información
El estudio se basó en información obtenida pormedio de encuestas administradas a alrededor de2.000 fundadores de empresas jóvenes23. Lasempresas fueron seleccionadas en forma aleato-ria a partir de directorios empresariales y de otrasfuentes de información disponibles, siguiendo loscriterios de perfil de firma definidos y ya mencio-nados. En América Latina, donde se suele care-cer de padrones de empresas que incluyan datossobre su fecha de fundación, fue necesario reali-zar un importante esfuerzo para construir directo-rios especiales de nuevas empresas basados eninformación aportada por municipios, cámarasempresariales, instituciones de apoyo, universida-des, fundaciones y estudios previos, entre otros.
Para la realización del trabajo de campo se diseñóy utilizó un cuestionario común para todos los paí-ses, que fue completado a través de entrevistas
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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20 Una vez recolectada la información se comprobó la validez del criterio de dinamismo inicialmente adoptado (basado en el número deempleados alcanzado). Ambos grupos partieron de similar tamaño inicial, pero mientras las empresas dinámicas crecieron de manera sig-nificativa tanto en empleo como en ventas, las del grupo de control se mantuvieron estancadas o declinaron en sus ventas.21 El estudio limitó a 65% el porcentaje máximo de inclusión de empresas basadas en el conocimiento y a 35% el mínimo. De este modose procuró facilitar la comparabilidad de los resultados entre regiones, pues de lo contrario, según información previa disponible, el panelasiático hubiera tenido un predominio absoluto de empresas basadas en el conocimiento, mientras que en América Latina hubiera ocurri-do lo opuesto. De hecho, el panel latinoamericano no consiguió reunir el 35% del umbral adoptado, en tanto que el asiático lo superó enla mitad de los casos.22 La composición de las áreas locales y metropolitanas incluidas en el estudio se presenta en el capítulo 5.23 Tanto en Singapur como en Costa Rica y El Salvador, el número de empresas encuestadas fue menor (alrededor de 50 en los primerosdos casos y 100 en el último). Ello obedeció a las dificultades de hallar empresas que respondieran al criterio de tamaño buscado. Estospaíses fueron analizados con particular prudencia, dado el menor número de firmas encuestadas.
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personales, excepto en Japón, donde se utilizó elcorreo postal. El trabajo de campo tuvo lugar endos etapas diferentes del proyecto. Entre noviem-bre de 2000 y febrero de 2001 se llevó a cabo enlos cuatro países del este de Asia, así como enArgentina, Brasil, México, Perú y Costa Rica. Elanálisis de la información recolectada dio lugar auna primera publicación del Banco Interamericanode Desarrollo sobre la empresarialidad en econo-mías emergentes (Kantis y otros, 2002)24.
Dado el interés manifiesto por los resultados de lainvestigación, se decidió ampliarla en una segundafase para incluir cuatro nuevos países y contar conuna plataforma comparativa más extensa a nivelinternacional, que permitiera avanzar en la profun-dización del análisis25. Con esa finalidad se realiza-ron estudios adicionales en países de AméricaLatina: uno del Cono Sur, Chile, y otro de Centroa-mérica. En Europa se incluyeron Italia y Españadebido a su importancia para la región desde elpunto de vista histórico y cultural.
Para garantizar la consistencia de la informaciónse instrumentaron rigurosos procesos de controlde calidad siguiendo pautas comunes en todoslos países; por ejemplo, el control telefónico paraasegurar que las encuestas hubieran sido com-pletadas por los propios empresarios. Las incon-sistencias o respuestas ambiguas, cuando no selas pudo resolver o aclarar, fueron anuladas. Paravalidar un cuestionario se estableció un piso de90% de respuestas válidas.
Los procedimientos aplicados para recolectar lainformación y las técnicas cuantitativas utilizadassiguieron criterios metodológicos rigurosos. No
obstante, es necesario explicitar algunas limitacio-nes del estudio, que fueron debidamente tenidasen consideración en la interpretación de los resul-tados.
Por un lado, si bien las definiciones adoptadas parala selección de las empresas fueron las mismas, lasfuentes de información utilizadas para escoger lasfirmas donde se harían las entrevistas tuvieronvariaciones según el país. En los países del este deAsia y sur de Europa las empresas fueron seleccio-nadas, por lo general, a partir de directorios nacio-nales de empresas, aunque en Taiwán seincluyeron adicionalmente participantes de semi-narios de negocios. En los países latinoamericanos,sin embargo, se suele carecer de tales directorios yde información sobre nuevas empresas, motivo porel cual la información se obtuvo a partir de fuentesdiversas, que impiden estimar con precisión elgrado de representatividad estadística. De todasmaneras, las fuentes consultadas han sido muyamplias, con la intención de limitar los sesgos.
Por otro lado, la identificación de los rasgos dis-tintivos de los emprendimientos dinámicos sebasó en la comparación con los menos dinámi-cos, pero no se incluyeron casos de empresasque no llegaron a lanzarse al mercado o deaquellas que cesaron en sus actividades. Enconsecuencia, la investigación contribuye acomprender por qué del total de empresas quenacen sólo algunas se expanden significativa-mente, pero no permite explorar por qué motivosespecíficos ciertos proyectos empresarios noconsiguen transformarse en realidad o dejaronde existir. No pudo conocerse, por ejemplo, enqué medida la falta de financiamiento determinó
Capítulo 1: Un enfoque sistémico de la creación de empresas
33
24 Como parte de esa etapa del proyecto, se elaboraron informes sobre el proceso emprendedor en Brasil (Bacic y otros, 2001), México(Ruiz Durán y otros, 2001), Perú (Villarán, 2003), Costa Rica (Leiva Bonilla, 2001), Argentina (Kantis y otros, 2003), Japón (Ishida y Komo-ri, 2001), Taiwán (Ko, 2001), Corea (Baek, 2001) y Singapur (Chong y otros, 2001).25 En esta etapa se introdujeron algunas modificaciones en el formulario con el propósito de facilitar el trabajo de campo, pero éstas noafectaron la comparabilidad de los resultados.
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que ciertos emprendedores desistieran de suproyecto antes de comenzar.
Por último, las fuentes de oportunidades en lasque se basó el negocio fueron identificadas inda-
gando en las características de los primeros clien-tes de la empresa. Ello significa asumir que lasoportunidades percibidas por el emprendedor ini-cialmente y las que efectivamente se concretaronfueron las mismas. !
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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El propósito de este capítulo es presentar lasprincipales características de las nuevasempresas dinámicas de América Latina. El
estudio revela la existencia de una nueva genera-ción de empresas, cuyos rasgos principales lasdistinguen tanto de las menos dinámicas comode las Pyme tradicionales.
Así mismo, la comparación del proceso que llevóa su creación muestra algunas regularidades perotambién importantes diferencias entre los distin-tos países. La información presentada correspon-de a alrededor de 1.000 emprendedores deArgentina, Brasil, Chile, México, Perú, Costa Ricay El Salvador.
Para avanzar en el conocimiento del perfil de lasempresas y de los emprendedores, el capítuloconsta de dos secciones. La primera describealgunas características básicas de las empresas ylos emprendedores dinámicos. Se comentan losprincipales rasgos del panel estudiado, conside-rando variables como el perfil, el tamaño y laorientación comercial de las empresas, el inicio yla periodización del proceso emprendedor y losantecedentes de los emprendedores.
Luego se analizan las principales diferencias quesurgen al comparar las empresas dinámicas conlas menos dinámicas a fin de identificar los facto-res específicos del proceso de creación de lasempresas que consiguieron crecer. Conocer estas
diferencias permite arrojar luz sobre los aspectosque deben ser tenidos en cuenta a la hora depensar políticas para favorecer el surgimiento deemprendedores y empresas dinámicas. Se explo-ra el papel de los ámbitos formativos de losemprendedores (la familia, el sistema educativo yel trabajo previo), el perfil de los proyectos empre-sarios, la importancia de las redes de contactos,la composición del financiamiento y las condicio-nes de entorno en las cuales decidieron empren-der. Finalmente, se presentan las conclusionesdel análisis y sus implicaciones.
E M P R E N D E D O R E S Y E M P R E S A S D I N Á M I C A S E N A M É R I C A L AT I N A
Perfil de las empresas
Las empresas estudiadas pasaron rápidamente aengrosar el sector Pyme. Al tercer año de vida,éstas ocupaban, en promedio, a 26 trabajadoresy sus ventas anuales eran de alrededor de800.000 dólares. Se trata de empresas cuya fac-turación media por empleado era, en esemomento, ligeramente superior a 30.000 dólares(ver gráfico 2.1).
Las empresas tienen en promedio alrededor de 6años de vida y dan empleo a unos 40 trabajado-res (sin contar a los emprendedores). Pero suexpansión llegó a ser incluso mayor hace apenas
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CAPÍTULO 2
NACIMIENTO Y DESARROLLO DE EMPRESAS DINÁMICAS EN AMÉRICA LATINA
Hugo Kantis
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unos años, antes de que comenzaran a deterio-rarse las condiciones económicas en la mayoríade los países de la región. Tanto el empleo comolas ventas anuales habían alcanzado niveles quesuperaban en 20% a 25% a los registrados parael momento de la encuesta1.
Las inversiones iniciales de las empresas encues-tadas suelen ser pequeñas. Para crear unaempresa fue necesario, en la mayoría de loscasos, invertir menos de 100.000 dólares duran-te el primer año. Apenas una de cada cinco, enpromedio, superó esta cifra. México es el paísdonde comenzaron con inversiones más peque-ñas. Solamente una de cada diez empresas supe-ró dicho límite, situación que contrasta con la deArgentina (una de cada tres).
La mayoría de las empresas seleccionadas estánlocalizadas en áreas metropolitanas (tres de cadacuatro, aproximadamente)2. El caso de México esexcepcional debido a que allí la mitad de ellasoperan en áreas del interior del país que se carac-terizan por su vigor empresarial.
En general, las empresas se dedican a la produc-ción y comercialización de manufacturas tradicio-nales (alimentos, muebles, confecciones,metalurgia y metalmecánica). Las firmas de sec-tores basados en el conocimiento representancerca de un tercio del total y se concentran en laproducción de software y, en menor medida, delos servicios vinculados a Internet y las telecomu-nicaciones3.
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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Gráfico 2.1Ventas y ocupados en las empresas dinámicas, por país
(promedio al tercer año)40
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Ventas en miles de US$
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1 Las empresas de Costa Rica, sin embargo, sufrieron bajas mucho menos acentuadas: sólo alrededor de 5% respecto del máximo alcan-zado.2 En ausencia de estadísticas sobre creación de empresas en la mayoría de los países, la composición regional del panel fue definida porcada consultor-país basándose en la mejor evidencia disponible. Es interesante destacar que en casi todos los países la tarea de identifi-car empresas con al menos 15 ocupados en las áreas locales seleccionadas fue muy dificultosa, excepto en México. A pesar de ello, lacomposición resultante sólo refleja las características del panel, por lo cual no es posible extrapolar estos resultados al universo de nuevasempresas.3 El capítulo 5 analiza los factores que distinguen a las firmas dinámicas de uno y otro sector.
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El mercado doméstico constituye la principalfuente de nuevos negocios. Sólo en los países coneconomías más pequeñas —Costa Rica, El Salva-dor y Perú— la opción de exportar fue aprovecha-da por un grupo mayor de empresas que en losdemás países. Sus coeficientes de exportaciónsobre ventas al tercer año de vida fueron signifi-cativamente mayores a los del promedio de laregión, alcanzando 4%, frente a 12% en CostaRica, 9% en Perú y 8% en El Salvador. En esteúltimo caso, las ventas externas habrían sido favo-recidas por las vinculaciones de los emprendedo-res con personas de su misma nacionalidadradicadas en el exterior. La emigración de salva-doreños verificada en las últimas décadas contri-buye a explicar esta situación (Umaña, 2003).
La diferenciación comercial resultó la principalfuente de oportunidades para crear empresas diná-micas (ver cuadro 2.1). Las nuevas empresas con-tribuyeron a enriquecer las estructuras productivasde la región. Poco más de la mitad de las empresasbasaron su proyecto en ofrecer productos / serviciosdiferenciados. Es menos frecuente el caso de lasque aprovecharon oportunidades para competir porprecios o que introdujeron innovaciones. En esteúltimo aspecto, se trata mayoritariamente de desa-
rrollos orientados a satisfacer necesidades específi-cas de clientes locales. Los productos innovadoresa nivel internacional no llegan a representar, en pro-medio, 10% del total. Esta baja presencia deempresas innovadoras puede estar asociada algrado de sofisticación de la demanda de las empre-sas y de las familias que se encuentran relaciona-das con el perfil sectorial y tecnológico de lasestructuras productivas de la región, en el primercaso, y con el nivel y la distribución del ingreso, enel segundo, pero también con el funcionamientopoco efectivo de los sistemas de innovación.
Sin embargo, mientras que las empresas mexica-nas ofrecían precios más bajos que sus competido-res para abrirse camino en el mercado, las chilenasfueron las que explotaron más intensamente ladiferenciación comercial, al igual que las argenti-nas. Estas últimas también se destacaron, con rela-ción al promedio, por su perfil innovador. Es posibleque en Argentina el hecho de que las tasas brutasde matriculación universitaria y la densidad de per-sonal de I+D por habitante sean superiores respec-to de los demás países contribuya a explicar estesesgo de las nuevas empresas argentinas (ver capí-tulo 1). La población universitaria y la de ciencia ytécnica constituyen semilleros de potenciales
Capítulo 2: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en América Latina
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Países
Bases de la propuesta Argentina Brasil México Chile Perú Costa Rica El Salvador
Diferenciación 59 56 43 65 57 54 52
Ventajas de precios 27 27 53 30 37 32 32
Innovación a nivel nacional 40 27 19 28 21 32 29
Innovación a nivel internacional 23 2 3 14 5 4 10
Cuadro 2.1Bases de la propuesta comercial de las empresas dinámicas
(% de empresas, por país)
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emprendedores y fuentes de oportunidad paranegocios innovadores.
Los principales clientes de las nuevas firmas latinoamericanas son otras empresas, pero la ter-cerización es una fuente de negocios poco gene-ralizada. Es posible que la existencia de elevadoscostos de transacción, el limitado nivel de des-arrollo industrial y tecnológico, así como la brechade productividad entre empresas de distintotamaño, limiten los niveles de división del trabajoy de articulación productiva. Apenas una de cadacuatro firmas, en promedio, fue creada para aten-der este tipo de oportunidades. Solamente enBrasil y Costa Rica ésta ha sido una fuente impor-tante de nuevos negocios (ver cuadro 2.2). Elmayor grado de desarrollo industrial de Brasil y eldinamismo productivo más reciente verificado enCosta Rica parecen haber abierto opciones denegocios de subcontratación para una parte delas nuevas firmas estudiadas. El otro extremo esel de El Salvador, donde apenas una de cada diezempresas atendió este tipo de demandas. El dete-rioro de su tejido productivo y del capital social,como consecuencia de la guerra civil, ayuda aexplicar la menor existencia de nuevas empresasbasadas en la subcontratación y el predominio de
la venta a consumidores individuales en ese país(Umaña, 2003). Pero, en términos generales, seaprecia una baja tendencia de las empresas de laregión a transferir actividades productivas concapacidad de abrir espacios para emprendimien-tos dinámicos.
Las nuevas empresas venden tanto a grandes fir-mas como a pequeñas y medianas, pero la impor-tancia relativa de unas y otras varía según el país.En general, la mayor importancia de las Pymecomo clientes de nuevas empresas se da en paí-ses en los cuales éstas tienen mayor peso en laestructura industrial (Peres y Stumpo, 2000). EnChile, Costa Rica y El Salvador predominan losgrandes clientes; en México, las Pyme, y enArgentina, Brasil y Perú, ambos tipos de empresasparticipan de manera equilibrada (ver cuadro 2.3).
El principal destino de los productos suele ser laindustria manufacturera, seguida en importanciapor el sector de servicios en Brasil y Argentina, y elcomercio mayorista en México, El Salvador y Perú.
En resumen, las empresas dinámicas engrosaronla estructura Pyme de la región, alcanzando impor-tantes niveles de expansión a partir de bajos nive-
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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Países
Tipo de cliente inicial Argentina Brasil México Chile Perú Costa Rica El Salvador
Consumidores individuales 26,8 25,0 43,4 28,1 33,3 21,4 61,0
Empresas que antes producían esos bienes y servicios (tercerización) 21,4 40,8 21,2 31,6 22,6 44,4 10,2
Empresas que no producían esos bienes y servicios 66,1 55,8 41,6 60,5 61,3 46,4 49,2
Cuadro 2.2Tipo de cliente inicial de las empresas dinámicas
(% de empresas, por país)
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les de inversión inicial. Su principal destino fue laexplotación de oportunidades basadas en la dife-renciación de la oferta en el mercado domésticoatendiendo a las necesidades de empresaspequeñas, medianas y grandes, principalmentedel sector manufacturero; menos frecuente fue laexplotación de oportunidades basadas en la sub-contratación, la innovación o la exportación.
Perfil de los emprendedores dinámicos
La mayoría de las empresas fueron creadas porequipos de emprendedores. Los casos de empre-sas unipersonales son poco frecuentes, especial-mente en Argentina, Brasil y Chile (apenas 11%,10% y 16%, respectivamente), pero son máscomunes en México (40% versus 27% del pro-medio regional).
El emprendedor típico es un hombre joven declase media y elevado nivel de educación. La participación de las mujeres es muy limitada,especialmente en Chile y Costa Rica, pero signifi-cativamente mayor en El Salvador (algo menos de1 de cada 4 casos frente a 1 de cada 10 del pro-medio)4. La guerra civil padecida en ese país con-tribuye a explicar la elevada presencia de muje-res, ya que éstas se vieron en la necesidad deocupar nuevos roles en la sociedad (Umaña,2003).
Los chilenos y los peruanos son los más instruidos.Siete de cada diez son graduados universitarios (elpromedio regional es 6). La ingeniería es la discipli-na en la que con mayor frecuencia se formaron,seguida por las ciencias económicas (4 y 3 de cada10, respectivamente). Cabe aclarar que en el casochileno es posible que ello se deba a la fuerte pre-
Capítulo 2: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en América Latina
39
4 Acerca de la baja participación femenina, distintos estudios coinciden en estos resultados (Weeks y Seiles, 2001).
PaísesPerfil según tamaño y sector Argentina Brasil México Chile Perú Costa Rica El Salvador
Tamaño
Grandes empresas 64,8 68,0 42,2 76,8 67,6 82,6 81,3
Pyme 60,4 66,0 79,7 48,5 63,4 39,1 53,1
Sector
Industria manufacturera 53,8 67,0 48,4 45,5 47,9 17,4 56,3
Servicios 44,0 48,5 25,0 38,4 36,6 39,1 25,0
Comercio mayorista 37,4 24,3 45,3 34,3 50,7 13,0 40,6
Comercio minorista 33,0 23,3 29,7 23,2 31,0 13,0 28,1
Otro 11,0 4,9 22,2 11,3 30,4 12,5
Cuadro 2.3Perfil de los clientes de las empresas dinámicas
(% de empresas, por país)
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sencia de ingenieros comerciales, profesión equi-valente a la de los administradores en los demáspaíses de la región.
La mitad de los emprendedores provienen dehogares donde el padre ejercía una actividadindependiente, bien sea como empresario, comoprofesional o en algún oficio o comercio por cuen-ta propia, aspecto que pudo haber influido, inclu-so de manera inconsciente, en la proyección decarrera de los emprendedores. La presencia depadres empresarios (padre y/o madre) es espe-cialmente acentuada en Costa Rica y El Salvador(alrededor de 4 de cada 10) y significativamentemenor en Brasil y Chile.
Antes de iniciar la carrera empresarial, lo máscomún es haber trabajado en otra empresa de unsector similar (proveedora/cliente) o pertenecien-te a una actividad relacionada con aquella a laque pertenece la empresa fundada. Los empren-dedores pasaron por experiencias en firmaspequeñas y medianas o grandes en proporcionesrelativamente parecidas, excepto en el caso de
México, donde predominaron las pequeñas ymedianas, o de Costa Rica, donde es más fre-cuente el empleo en grandes empresas.
La aventura empresarial suele comenzar durantela juventud y en muchos casos no se limita a unasola experiencia. Dos de cada tres emprendedo-res fundaron su primera empresa entre los 20 y35 años, y alrededor de la mitad crearon más deuna a lo largo de su vida. México es el país dondemás contribuyeron a ensanchar la base deemprendedores, ya que en tres de cada cuatrocasos se trataba de la creación de su primeraempresa (ver cuadro 2.4).
Chile es el caso opuesto. En ese país, apenas pocomás de un tercio era «emprendedor primerizo»,mientras que los demás habían fundado entre 2 y3 firmas antes de la actual. Esto tiene varias impli-caciones, especialmente para el diseño de políti-cas. Por un lado, aporta evidencias acerca de lascapacidades emprendedoras de los chilenos quefundaron estas firmas; por el otro, define una másestrecha plataforma de nuevos emprendedores, y
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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Países
Ocupación Argentina Brasil México Chile Perú Costa Rica El Salvador
Empresario 55 53 25 61 55 36 48
Empleado 65 82 83 75 48 71 68
Empleado de Pyme 37 48 68 38 21 25 34
Empleado de gran empresa 31 52 19 40 27 46 39
Otra actividad 15 8 8 13 6 18 7
Cuadro 2.4Experiencia de trabajo previa de los emprendedores dinámicos
(% de emprendedores, por país)*
* Dado que los emprendedores pudieron haber tenido más de una experiencia, los totales no suman 100.La categoría Empleado no equivale a la suma de empleados de Pyme y de grandes empresas debido a que una misma persona pudo haber sidoempleada de más de una empresa.
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plantea la importancia de considerar la empresa-rialidad no sólo desde la perspectiva de la genera-ción de negocios y empresas, sino desde laperspectiva del nacimiento de emprendedores,porque, en definitiva, el proceso emprendedorremite en buena medida a las personas, sus pre-ferencias, vocaciones y capacidades (Audretsch yThurik, 2001; Botter y otros, 1999)5.
La mayoría de las empresas estudiadas fueronfundadas por personas que cuando las crearontenían entre 31 y 45 años (36/37 años, en prome-dio). Pero la idea de emprender apareció muchoantes en la mayoría de los casos, hacia los 26años de edad en promedio; e incluso paramuchos (alrededor de la mitad) fue una idea quesurgió antes. Costa Rica es el país donde la moti-vación se inicia más temprano, mientras queChile no sólo se destaca por una más limitadabase de nuevos emprendedores dinámicos, sinoque, además, éstos inician el proceso emprende-dor más tarde. Es posible que su elevado nivel de
instrucción y el crecimiento de la economía chile-na durante los noventa —con su impacto sobre lademanda laboral— hayan sido determinantes enla definición de costos de oportunidad paraemprender (ver gráfico 2.2).
Aumentar el número de emprendedores y dismi-nuir la edad en la que comienzan a interesarsepor la opción empresarial contribuiría a fortalecerel sistema de desarrollo emprendedor chileno.
En México, Costa Rica, El Salvador y Perú, la creación de la primera empresa lleva más tiempoque en los países del Cono Sur. El número deaños comprendidos entre el momento en quenace el deseo de emprender y el de la fundaciónde la empresa es superior respecto del de losdemás países de la región. Si bien es necesarioentender los motivos que explican esta diferencia,el acortamiento de este período tendría comoresultado un aumento en la tasa de salida deemprendedores al mercado.
Capítulo 2: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en América Latina
41
5 El output del proceso emprendedor no sólo es la creación de empresas (aspecto de interés para los enfoques de dinámica industrial),sino también el nacimiento de emprendedores (ver capítulo 5).
Gráfico 2.2Edad promedio de los emprendedores en momentos clave del proceso
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Argentina
Comenzó a pensar en ser empresario
Brasil México Chile Perú Costa Rica El Salvador
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" Creó la primera empresa•
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Creó la actual empresa
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Los tres motivos principales para emprender sonde naturaleza positiva: el deseo de realizaciónpersonal, el de aplicar los conocimientos y el demejorar el ingreso personal. Muchos de losempresarios entrevistados sintieron que tambiéncontribuían con la sociedad, especialmente en lospaíses con economías más pequeñas (El Salva-dor, Perú y Costa Rica). Motivaciones basadas enfactores negativos tales como estar desempleadoo no haber podido estudiar fueron muy poco fre-cuentes entre los emprendedores dinámicos6 (vercuadro 2.5).
Los mayores contrastes entre las motivacionespara emprender en distintos países se relacionancon el contexto cultural de los emprendedores. Eldeseo de emprender para ser independiente,para ganar valoración social o para seguir lospasos de otros empresarios que les sirvieron deejemplo (modelos de rol) fue poco importante enArgentina, Brasil y Chile. Los mexicanos y los sal-vadoreños, por el contrario, fueron los que se sin-tieron más atraídos por la idea de ser su propiojefe y, junto con los peruanos, por la presencia demodelos de rol y el deseo de ganar valoración
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
42
6 En Chile y El Salvador fueron investigados otros motivos negativos, tales como la insatisfacción con el empleo o el temor a la inestabili-dad laboral; pero en ambos casos se comprobó que estos factores jugaron un papel poco relevante.
Países
Motivaciones Argentina Brasil México Chile Perú Costa Rica El Salvador
Lograr realización personal 87,5 91,7 94,7 78,1 81,7 92,9 96,6
Poner en práctica sus conocimientos 77,7 81,7 69,0 81,6 82,8 64,3 89,8
Mejorar su nivel de ingresos 62,5 72,5 79,6 68,4 83,9 67,9 83,1
Contribuir a la sociedad 53,6 50,0 55,8 47,4 73,1 71,4 79,7
Ser su propio jefe 48,2 40,0 80,5 47,4 54,8 57,1 71,2
Ser adinerado 26,8 23,3 36,3 23,7 32,3 32,1 18,6
Ser como un empresario que admiraba 25,0 24,2 51,3 28,1 40,9 14,3 42,4
Obtener status social 16,1 25,0 46,0 21,1 49,5 25,0 33,9
Seguir la tradición familiar de estar en los negocios 17,0 5,0 28,3 15,8 31,2 14,3 27,1
Estar desempleado 6,3 13, 3 9,7 13,2 4,3 7,1 10,2
No poder estudiar 5,4 4,2 5,3 3,5 8,6 3,6 8,5
Cuadro 2.5Motivaciones iniciales de los fundadores de empresas dinámicas
(% de emprendedores, por país)
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social. Estos resultados indican que el contextocultural que rodea a los emprendedores en unosy otros países no es homogéneo, evidenciándosemenor diversidad de fuentes de influencia positi-va en los países del Cono Sur. Sin embargo, estasmotivaciones de los emprendedores podrían estarrelacionadas con su contexto cultural más próxi-mo; por consiguiente, no es posible generalizarestos resultados a las respectivas sociedades ensu conjunto. Debido al elevado nivel de heteroge-neidad cultural propio de sociedades altamentefragmentadas como las latinoamericanas, nocabe esperar que lo que es cierto para algunosgrupos lo sea también para el resto.
FA C T O R E S Q U E C A R A C T E R I Z A N AL O S E M P R E N D I M I E N T O S D I N Á M I C O SE N A M É R I C A L AT I N A
En esta sección se muestran las diferencias mássignificativas entre los emprendedores dinámicosy los menos dinámicos.
Diferencias en el desempeño
Los emprendimientos dinámicos se diferencian endistintas variables ligadas al desempeño, tanto enel número de puestos de trabajo creados como enlas ventas. Al tercer año de vida, la facturaciónmedia casi sextuplicaba a la del grupo menos diná-mico, situación que tendió a hacerse más notoriaen los años siguientes (ver gráfico 2.3).
Por otra parte, si bien en alguna medida eran deesperar contrastes significativos entre el númerode puestos de trabajo creados por las empresasdinámicas y las demás —debido a los distintoscriterios de selección en las empresas de uno yotro grupo—, la brecha de dinamismo se reveladesde muy temprano contrastante con los resul-tados de investigaciones previas, que suelen ubi-car la etapa de expansión a partir del sexto oséptimo año (Storey, 1994)7.
Desde el punto de vista sistémico, distintos facto-res ayudan a comprender estas diferencias (ver
Capítulo 2: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en América Latina
43
Gráfico 2.3Evolución del empleo medio según grupo y país
60
50
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30
20
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Argentina
! Al tercer año dinámicos! Al tercer año no dinámicos
! Actualmente dinámicos! Actualmente no dinámicos
Ocup
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Brasil México Chile Perú CostaRica
ElSalvador
7 Cabe recordar que la definición operativa de «dinamismo» se basó en el criterio de empleo alcanzado por las empresas al momento dela selección, cuando en promedio tenían seis años de vida.
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capítulo 1). A continuación se presentan los prin-cipales resultados de la investigación relaciona-dos con el papel de los ámbitos de formación (lafamilia, el sistema educativo, el trabajo), las dife-rencias en las redes de contacto, en los proyec-tos, en el financiamiento y en las condiciones querodean a la decisión de emprender.
La influencia de la familia
Un primer aspecto de interés reside en conocer enqué medida había diferencias sustantivas entreunos y otros emprendedores antes de comenzar elproceso emprendedor. Por ejemplo: ¿Son los ante-cedentes familiares un factor distintivo entre losdinámicos y los menos dinámicos? ¿Cuánto deléxito futuro está asociado a características delhogar en el cual los empresarios nacieron y se edu-caron? Si bien por la multiplicidad de factoresdirectos e indirectos que deberían ser considera-dos, así como por sus múltiples relaciones, no esposible responder a estas preguntas de maneraconcluyente, el estudio permitió encontrar algunasevidencias sobre las diferentes influencias queestos factores ejercen en los países de la región.
La contribución de la familia, por ejemplo, enMéxico, Perú, El Salvador y Costa Rica es másdestacada que en el Cono Sur. En México, El Sal-
vador y Perú, ser hijo de un empresario es máscomún entre los emprendedores dinámicos queentre los demás, y, al igual que en Costa Rica,entre los menos dinámicos es más frecuente lapresencia de hijos de empleados (ver cuadro 2.6).
En esos mismos países, coincidiendo con esteperfil, las familias de los emprendedores dinámi-cos también contribuyeron de manera más signi-ficativa a la adquisición de la motivación y lascompetencias para emprender.
En algunos casos, fue el deseo de seguir la tradi-ción familiar lo que más influyó en los empresa-rios más dinámicos (El Salvador, México y Perú);en otros, el hogar ayudó a forjar actitudes como lavocación por el trabajo duro (El Salvador y Méxi-co) o la capacidad para resolver problemas (CostaRica). En El Salvador, los emprendedores másdinámicos también recibieron un apoyo másimportante de sus familias cuando tuvieron queacceder a las fuentes de ideas de negocios, a losrecursos no monetarios (materias primas, instala-ciones, etc.) y, al igual que en México, al capitalpara financiar el proyecto (ver cuadro 2.7).
En estos países, donde haber nacido en una fami-lia de empresarios es más común entre losemprendedores dinámicos, es importante gene-
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
44
Países
Argentina Brasil México Chile Perú Costa Rica El Salvador
Ocupación D MD D MD D MD D MD D MD D MD D MD
Empresario 37 36 15 29 34 11 19 26 31 18 36 30 34 10
Empleado 23 23 37 39 19 19 38 36 19 35 36 55 30 40
Cuadro 2.6Ocupación de los padres de los emprendedores
(% de emprendedores, según grupo y país)
D = dinámico; MD = menos dinámico
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Capítulo 2: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en América Latina
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Países
Argentina Brasil México Chile Perú Costa Rica El Salvador
Contribución a: D MD D MD D MD D MD D MD D MD D MD
Motivación y competencias
Seguir latradiciónfamiliar 17 10 5 20 28 19 16 15 31 19 14 5 27 13
Solucionarproblemas 39 39 27 35 26 26 37 45 21 27 50 40 19 18
Vocación por el trabajo duro 57 57 42 47 40 30 50 48 34 30 68 70 50 27
Proyecto de empresa
Identificaciónde la idea 16 21 19 26 23 30 26 24 24 24 18 9 31 11
Acceso afinanciamiento 18 31 17 24 39 14 16 20 18 32 36 30 27 17
Acceso a otros recursos 13 21 13 26 29 42 27 17 30 25 21 35 25 13
Cuadro 2.7Contribución de la familia al proceso emprendedor
(% de emprendedores, según grupo y país)
rar condiciones generales que posibiliten al con-junto de los jóvenes un acceso equitativo a la for-mación y a las oportunidades para crear y hacercrecer sus empresas.
El sistema educativo
En casi todos los países el nivel de instrucciónde los emprendedores es elevado, pero no suelehaber diferencias significativas entre los de dis-tinto dinamismo, excepto en México y Chile (vercuadro 2.8)8.
En la mayoría de los países la universidad contri-buyó a la adquisición del conocimiento técnico,especialmente en cuanto a los más dinámicos,pero no de las demás competencias necesariaspara emprender. Argentina y Costa Rica, en par-ticular, fueron los países en los que más se reco-noció dicha contribución (73% y 82%, respecti-vamente, versus 66% del promedio regional) (vercuadro 2.9).
México y Chile, los únicos países en los que lapresencia de graduados universitarios es signifi-
8 En Brasil, las diferencias no llegan a ser estadísticamente significativas.
D = dinámico; MD = menos dinámico.
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cativamente superior entre los emprendedoresdinámicos, exhiben diferencias entre sí. Mientrasque en México los encuestados destacaron lacontribución de la universidad a la formación desus competencias para emprender, en Chile losniveles de reconocimiento fueron muy inferioresal promedio regional, al igual que en El Salvador.Además, en México los emprendedores dinámi-cos valoraron de manera especial —respecto delpromedio regional— el aporte de la universidad ala adquisición de capacidades tales como mane-jar el riesgo (29% versus 17%), trabajar en equi-po (54% versus 39%), negociar (31% versus16%) y ser creativos (47% versus 37%)9. Pero suaporte al conocimiento técnico fue menos valora-do (alrededor de la mitad).
En el caso chileno parecería que el paso por la uni-versidad está asociado a otras variables, distintasde la adquisición de capacidades emprendedoras,en razón de las cuales la probabilidad de que unemprendedor graduado sea dinámico es más altaque la que tiene alguien cuyo nivel de instrucciónes menor. Podría ocurrir, por ejemplo, que hubie-ra diferencias en el origen social de los universita-
rios, y/o que el paso por la universidad contribuyaa la adquisición de contactos relevantes.
Finalmente, otros niveles educativos, como laenseñanza media, no fueron destacados demanera diferenciada por los emprendedores másdinámicos. De hecho, su aporte fue muy pocovalorado por ambos grupos. Si a ello se suma elpapel limitado que desempeña la universidad, esindudable que existe un amplio campo paraavanzar en la promoción de la empresarialidaddesde los distintos niveles del sistema educativo,incorporando cambios en los programas de estu-dios, en las metodologías de enseñanza y en laformación de los docentes.
El ámbito de trabajo previo
Los principales «ámbitos de incubación» deemprendedores y de empresas son las firmas en lasque trabajaron previamente. Su contribución a la for-mación de vocaciones y competencias es clave. Estaexperiencia es la fuente de aprendizaje más recono-cida por su aporte distintivo entre los emprendedo-res dinámicos. Además, destacaron su papelfundamental en la captación de la información sobreideas de negocios (79%) (ver cuadro 2.8). Esteresultado tiene implicaciones de relevancia para losprogramas que fomentan la empresarialidad, quedeberían aprovechar la plataforma de aprendizajeque brinda la vinculación de los potenciales empren-dedores con el mundo de las empresas. Así mismo,es fundamental facilitar a los jóvenes con dificulta-des para ingresar al mercado laboral la experienciaque brindan, por ejemplo, las pasantías.
Las redes de contacto
En el anterior estudio sobre empresarialidad eneconomías emergentes (cf. Kantis y otros, 2002)
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
46
9 Los emprendedores mexicanos mencionaron, en promedio, 5,5 competencias adquiridas en las universidades, versus 4,6 del promedioregional.
% de graduados universitarios
País Dinámicos Menos dinámicos
Argentina 58 52
Brasil 62 51
México 55 28
Chile 72 51
Perú 72 70
Costa Rica 57 65
Cuadro 2.8Participación de graduados universitarios,
según grupo y país
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Capítulo 2: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en América Latina
47
Universidad Experiencia laboral
Cuadro 2.9Competencias y ámbitos de aprendizaje de emprendedores dinámicos
(% de emprendedores, por país)
País
Argentina
Brasil
México
Chile
Perú
Costa Rica
El Salvador
Competencia D % MD %
Conocimiento técnico 73 62Solucionar problemas 63 50Relacionarse con otros 36 15
Trabajar en equipo 41 30Administrar 39 27
Solucionar problemas 53 32Creatividad 47 32Planificar 43 32
Conocimiento técnico 64 51
Conocimiento técnico 70 60Planificar 59 39Marketing 51 30Solucionar problemas 38 26
Administrar 58 37
Conocimiento técnico 50 32Marketing 41 28
Competencia D % MD %
Negociar 77 62Trabajar en equipo 70 51Planificar 66 54Comunicar 62 51Administrar 57 46Marketing 52 41
Solucionar problemas 94 78Negociar 85 67Tolerar el riesgo 79 65Trabajar duro 77 59Planificar 77 67Vocación por los negocios 68 47
Marketing 49 26
Negociar 78 62Tolerar el riesgo 70 54Relacionarse con otros 54 41Administrar 53 39Conocimiento técnico 37 26
Negociar 86 60Planificar 79 55Trabajar duro 75 65Tolerar el riesgo 75 60Trabajar en equipo 71 55Creatividad 68 35Marketing 68 55Vocación por los negocios 46 25
Trabajar en equipo 64 43Negociar 60 50Administrar 60 40Planificar 59 37Solucionar problemas 59 37Comunicar 57 33Tolerar el riesgo 54 33Marketing 53 30Creatividad 50 28
D = dinámico; MD = menos dinámico
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se destacó el rol clave de las redes de contactoen el proceso emprendedor. La investigaciónconsideró tres instancias fundamentales en lascuales la interacción con otras personas juegaun papel destacado: la captación de la oportuni-dad del negocio en la cual se basa el proyecto(etapa de gestación), el acceso a los recursos(etapa de puesta en marcha) y los primerosmomentos de la vida de la empresa (etapa dedesarrollo inicial), período en el cual se conside-raron sus redes comunicacionales y el apoyopara enfrentar los problemas y desafíos de lagestión. Así mismo, se consideraron las redessociales (por ejemplo: parientes, amigos, conoci-dos), las redes de negocios o de producción(proveedores y clientes), así como las institucio-nales (por ejemplo: instituciones de apoyo aempresas, asociaciones empresarias, universi-dades).
En general, a la hora de identificar la idea delnegocio, los emprendedores dinámicos se distin-guieron de los demás por haber interactuado máscon ejecutivos de grandes empresas. Por otrolado, los argentinos y los chilenos también se des-tacaron por sus mayores contactos con profesio-nales, y los mexicanos, por sus contactos conotros empresarios Pyme (ver gráfico 2.4). En algu-nos países las redes de los emprendedores diná-micos son más estables, básicamente porquealgunos de estos contactos terminan siendosocios de las nuevas empresas dinámicas enArgentina, Costa Rica y El Salvador (30%, 19% y31%, respectivamente)10. Estos resultados confir-man la importancia de contar con redes específi-cas y contactos calificados.
Los emprendedores dinámicos consiguieron unapoyo más frecuente de sus redes para acceder a
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
48
Gráfico 2.4Principal ocupación de las personas que contribuyeron a identificar el negocio
(% de empresas, según grupo y país)
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! Ejecutivo de gran empresa ! Profesional ! Empresario Pyme ! Empleado
% de empresas
10 Para analizar las diferencias en la composición de los contactos se tomó como unidad de análisis la empresa, mientras que para consi-derar la estabilidad de las vinculaciones se consideró el total de contactos de las empresas.
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recursos no monetarios. En el caso de la tecnologíafue especialmente destacado el aporte de sus redesde producción (ver cuadro 2.10). En algunos paíseslas redes también ayudaron a acceder a la informa-ción (México, Perú y El Salvador) o a obtener otrosrecursos, como materias primas o instalaciones(Brasil, Chile y Perú).
Las redes institucionales son poco importantes enla mayoría de los países: sólo ayudan a distinguira los empresarios más dinámicos en México,donde las organizaciones públicas y las cámarasgremiales ofrecen fuentes de información paraquienes desean emprender, las cuales son másaprovechadas por los empresarios dinámicos. En
Capítulo 2: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en América Latina
49
Recursos no monetarios
Cuadro 2.10Papel de las redes como facilitadoras de recursos no monetarios
(% de empresas, según grupo y país)
Argentina
Brasil
México
Chile
Perú
Costa Rica
El Salvador
Sociales
Producción
Institucionales
Sociales
Producción
Institucionales
Sociales
Producción
Institucionales
Sociales
Producción
Institucionales
Sociales
Producción
Institucionales
Sociales
Producción
Institucionales
Sociales
Producción
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InformaciónTipo de redesPaís
Tecnología Otros recursos
* La diferencia corresponde al apoyo de personas conocidas.** La diferencia corresponde al apoyo de los proveedores de la misma región.*** La diferencia corresponde al apoyo de las redes de producción no locales.**** La diferencia corresponde al apoyo de las redes de producción locales.***** La diferencia corresponde al apoyo de los amigos.
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otros países, estas redes desempeñan una fun-ción más reconocida por los emprendedoresmenos dinámicos no sólo en cuanto al acceso ala información, sino también en lo que se refiereal apoyo necesario para resolver los problemas dela gestión durante los primeros años de la firma(Argentina, Brasil, Perú y Costa Rica). Es necesa-rio investigar en profundidad los factores queexplican esta situación, dado que por lo generalson los empresarios Pyme los que de maneramás proactiva suelen hacer uso de los programasinstitucionales de apoyo. En este caso, es posibleque los menos dinámicos hayan podido canalizarsus demandas de apoyo mediante la oferta deasistencia a las microempresas, mientras que lasiniciativas para los emprendedores orientados alcrecimiento están menos extendidas en la región.
La comparación entre países permite constatarque los emprendedores de México y Perú se des-tacaron por el importante apoyo recibido de susredes para acceder a los recursos no monetarios.Por su parte, los brasileños consiguieron un mayorapoyo de sus redes de producción para enfrentarlos desafíos de la gestión en los primeros años devida (57% versus 30% del promedio regional).
En el otro extremo, los emprendedores de Chile yEl Salvador fueron los que menos uso hicieron delas redes de contacto para identificar la idea denegocio en la etapa de gestación, en el acceso alos recursos necesarios para poner en marcha laempresa, así como también cuando tuvieron queenfrentar los desafíos de la empresa en sus pri-meros años de vida (sus redes fueron muy redu-cidas en este caso). Este rasgo del procesoemprendedor en Chile coincide con la caracteri-zación de caso «self made man» que se hace enun estudio reciente (Benavente y otros, 2003). Encuanto a El Salvador, es muy probable que ello sedeba a la destrucción de capital social a causa dela guerra civil (Umaña, 2003).
En resumen, las redes juegan un papel distinti-vo en el caso de los emprendedores dinámicos.Acceder a contactos específicos en los negocioses fundamental para complementar el apoyomás genérico y común que suelen brindar lafamilia y los amigos. Favorecer su desarrollodebe constituir un eje de las iniciativas de des-arrollo emprendedor, especialmente en aquellospaíses en los que se observa muy bajo uso de ellas.
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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Gráfico 2.5Número de ocupados al inicio de las empresas, según grupo y país
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Argentina
! Dinámicos ! Menos dinámicos
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Brasil México Chile Perú Costa Rica El Salvador
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El proyecto, la estrategia y su elaboración
Existen importantes diferencias en el perfil de losproyectos que emprenden las firmas de distintodinamismo. Las escalas iniciales reflejan quehay proyectos más orientados desde el comien-zo al crecimiento. En promedio, las ventas delprimer año eran entre 5 y 6 veces mayores en el grupo dinámico; la proporción de proyectospor encima de los 100.000 dólares era el doble,y el tamaño medio de los equipos, casi 30%superior.
Los emprendedores dinámicos revelaron mayororientación a la exportación. Por otra parte, enpaíses como Brasil, Chile, México y Costa Ricatambién se destacaron por haber aprovechadomás intensamente las oportunidades de nego-cios vinculados a la subcontratación. Ello no sig-nifica desconocer que para la mayoría de lasempresas —aun para las que exportaron— elmercado doméstico constituye su principal base
de negocios y que la subcontratación dista deser una modalidad generalizada.
Otro aspecto de interés explorado en la investiga-ción se refiere a la preparación de planes de nego-cios y a la elaboración del proyecto. Al respecto,cabe señalar que en la mayoría de los países nohay diferencias significativas entre los emprende-dores dinámicos y el resto, y no se cuenta con evi-dencias que permitan confirmar la asociaciónentre la planificación formal y el logro de un mejordesempeño. La mayoría de los emprendedoresbasan la evaluación del proyecto y deciden la creación de la empresa utilizando las proyeccio-nes de ventas y los costos del emprendimiento.
Solamente en Chile, país que se destaca por lamayor orientación de sus emprendedores a laplanificación, se trata de una práctica significati-vamente más frecuente entre los emprendedo-res dinámicos (65% versus 50%). Losemprendedores chilenos también se diferencian
Capítulo 2: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en América Latina
51
Gráfico 2.6Principales obstáculos para decidir la creación de la empresa, por país y según dinamismo
Dinámico
No dinámicoSALV
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! Financiamiento ! Trámites ! Impuestos
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del promedio latinoamericano por una conductamás activa en la búsqueda de información téc-nica y económica con antelación al proyecto(tamaño de planta competitiva, nivel de inver-sión asociado, etc.). Perú es el otro país dondela mayoría de los emprendedores elaboraronplanes de negocios, incluyendo a los menosdinámicos. Cabe recordar que, en ambos casos,se trata de los que en la región exhiben mejoresniveles de instrucción.
En suma, las principales diferencias encontra-das tienen que ver con el perfil de los proyectosque llevan adelante los emprendedores de dis-tinto dinamismo. Este resultado sugiere la nece-sidad de hacer especial hincapié en el diseño deacciones destinadas a fomentar la identificaciónde oportunidades de negocios con orientación ypotencial de crecimiento, evitando focalizar laatención exclusivamente en la asistencia para laelaboración formal del plan de negocios.
Condiciones que rodean a la decisión de emprender
La investigación permitió analizar los factoresque consideraron los emprendedores a la horade tomar la decisión de emprender. Además delas razones iniciales que despertaron su motiva-ción por la carrera empresarial, se indagó dequé manera influyó la evaluación de las condi-ciones del entorno económico y regulatoriosobre la decisión final de emprender. Se consi-deraron cuestiones tales como la influencia de ladisponibilidad de financiamiento, de los costos ylos tiempos para formalizar la empresa, de lapresión impositiva, del crecimiento esperado dela economía, del dinamismo del sector y de ladisponibilidad de apoyo público.
En Chile, en Costa Rica y, en menor medida, enArgentina, las condiciones del entorno afectaronmenos negativamente a los emprendedores diná-micos que al resto, lo cual parece ser reflejo de
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
52
Gráfico 2.7Fuentes de financiamiento inicial de las empresas, según grupo y país
Dinámico
No dinámicoSALV
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No dinámicoPE
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No dinámicoMX
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! Ahorros personales, familia y amigos ! Préstamos bancarios ! Proveedores
! Compra de equipos usados ! Capital de riesgo
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220% de empresas
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una distinta actitud y percepción de la realidadentre unos y otros.
El caso del país trasandino se destaca también,en general, por el menor impacto negativo delentorno con respecto a los demás países de laregión. La presión impositiva apenas incidió nega-tivamente para 4% de los entrevistados, lo quecontrasta con Brasil, donde dos de cada tresemprendedores manifestaron su influencia nega-tiva. Similares consideraciones pueden hacersecon respecto a los costos y tiempos necesariospara formalizar la empresa. En Chile, poco másde uno de cada cinco encuestados evaluó negati-vamente este aspecto, frente a alrededor de lamitad en México, Brasil y Costa Rica. Estas dife-rencias son consistentes con los contrastescomentados en el capítulo 1. La disponibilidad definanciamiento también registró menos respues-tas negativas en Chile.
Por último, cabe remarcar que el apoyo institucio-nal solamente fue percibido como positivo poruna minoría de los encuestados, sin que seobserven diferencias significativas entre paísescon fuerte trayectoria institucional en el campodel desarrollo empresarial, como Chile, Brasil oMéxico, y los demás (Peres y Stumpo, 2002).
Estos resultados indican que es necesario mejorarlas condiciones del entorno que influyen negativa-mente sobre la decisión de emprender, especial-mente en aquellos países donde los emprendedorespresentaron mayores reclamos.
El financiamiento
La mayoría de los emprendedores, más allá de sudinamismo, financiaron la creación de su empre-sa con ahorros personales y de la familia, resulta-do que coincide con otras investigaciones
internacionales (Mason, 1998). Por lo general, losempresarios dinámicos utilizaron mayor númerode fuentes que los menos dinámicos, especial-mente el capital propio, pero también usaron másintensivamente otras fuentes que les permitieroneludir las restricciones de acceso al financiamien-to bancario (por ejemplo, el apoyo de proveedoresy/o la compra de equipos usados). Este compor-tamiento de los emprendedores dinámicos es tradicionalmente conocido en la literatura interna-cional como «bootstrapping» (Winborg, 1997)11.
La escasa utilización de los préstamos bancariosse debió principalmente a la inadecuación de laoferta de crédito, especialmente en Brasil yMéxico. En este último país también ocupó unlugar destacado el deseo de los emprendedoresde evitar el uso de fuentes externas (para man-tener el control del negocio, por desconfianza enlas instituciones).
Distinto es el caso de Chile, donde más de lamitad señaló que no se endeudó con los bancosporque no fue necesario contar con capital adicio-nal. Este registro es el más elevado de la región ydiferencia claramente a los empresarios dinámi-cos del resto. Es muy posible que al tratarse de«emprendedores de portafolio» hayan financiadola nueva empresa con ingresos generados en lasotras firmas que habían fundado previamente.
También Chile es el país donde las consecuenciasde la restricción financiera fueron relativamentemenores. Si bien en la mitad de las empresas chi-lenas se destacó que la falta de financiamientotuvo implicaciones a la hora de emprender (porejemplo, ajustes en la escala y/o en el nivel tecno-lógico inicial; necesidad de acudir al apoyo declientes/proveedores), esta proporción es muyinferior a la del resto de los países: en Méxicosuperó el 90%, seguido en orden de importancia
Capítulo 2: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en América Latina
53
11 Sólo en El Salvador y Perú consiguieron un mayor acceso a los préstamos de los bancos. El mayor acceso de los dinámicos a los ban-cos se acentuó en los primeros años en El Salvador y abarcó también a Brasil y Chile, aunque en una medida muy inferior.
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por Brasil y Perú (84% en ambos casos). EnBrasil y México las restricciones financierasafectaron más a las empresas dinámicas que alresto, incidiendo en particular sobre su nivel tec-nológico de partida (57,5% versus 41% y 64%versus 49%, respectivamente).
El capital de riesgo es una fuente marginal en laregión también para los emprendedores dinámi-cos, al igual que los préstamos de institucionespúblicas. Sólo en México y Argentina se observócierto acceso al capital de riesgo, fundamental-mente provisto por los «inversores ángel» (angelinvestors). Los agentes de financiamiento exter-no no han conseguido hasta el presente brindarservicios que permitan discriminar entre empren-dimientos de diferente dinamismo en AméricaLatina. A ello se suma el muy escaso desarrollodel capital de riesgo y de las iniciativas públicasorientadas a los emprendedores.
Estos resultados permiten confirmar la necesi-dad de facilitar el financiamiento a quienesdesean crear una empresa, considerando enprimer lugar las restricciones existentes en laoferta pero también el comportamiento de losemprendedores, cuya actitud frente a las institu-ciones financieras suele ser muy negativa.
CONCLUSIONES
Los nuevos emprendimientos latinoamericanoscontribuyeron a renovar la base empresarialPyme y a diversificar el perfil productivo de laregión. Se trata, en su mayoría, de equipos for-mados por hombres jóvenes, de elevado nivel deinstrucción y experiencia de trabajo previa, queen muchos casos han fundado otras empresascon anterioridad.
Las nuevas firmas se orientaron especialmentehacia el mercado doméstico. La principal estra-tegia fue la diferenciación de productos/servicios
ya existentes, mientras que la exportación, lasubcontratación y la innovación son oportunida-des de negocios menos explotadas por losemprendedores.
La investigación permitió identificar algunos elementos de particular interés desde el puntode vista del diseño de estrategias y programasde desarrollo emprendedor. La formación devocaciones y competencias emprendedoraspodría verse fortalecida si el sistema educativoincorporara el fomento de la empresarialidaddesde los niveles de enseñanza media y univer-sitaria. Su contribución actual es muy limitada.Por otra parte, las diferencias observadas en elaporte que la universidad hace a la adquisicióndel conocimiento técnico de los emprendedores—tanto de los dinámicos como de los demás—sugieren la existencia de ámbitos de aprendiza-je heterogéneos y, en consecuencia, que esnecesario fortalecer y homogeneizar la calidadde la enseñanza en las distintas instituciones deformación superior.
En Argentina y Costa Rica, donde fue significati-vo el aporte de la universidad a la adquisición deconocimiento técnico y donde la tasa de matri-culación universitaria es muy elevada, podría serparticularmente efectivo estimular la implanta-ción de programas de desarrollo emprendedorpara favorecer la creación de empresas basadasen el conocimiento. En Chile y El Salvador esnecesario investigar en profundidad los motivospor los cuales los emprendedores valoraron tanpoco la contribución de las casas de altos estu-dios, para que éstas puedan jugar un papel másrelevante.
Por otra parte, los emprendedores dinámicosreconocieron muy especialmente el aprendizajelogrado en el trabajo previo, evidenciando lanecesidad de articular los distintos ámbitos deformación para que los potenciales emprende-dores puedan aprender con base en la experien-
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cia. Ello puede ser particularmente efectivo enBrasil, debido a que en ese país el aporte de laexperiencia de trabajo previo fue destacada muypor encima del promedio regional.
El papel de las redes de contacto constituye otrode los factores que distinguen significativamen-te el proceso de creación de empresas dinámi-cas. La vinculación con redes calificadas (porejemplo, con ejecutivos de grandes empresas)es fundamental para identificar las oportunida-des de negocios, acceder a recursos en especiey enfrentar los problemas de la gestión de lanueva empresa. Sería muy conveniente favore-cer el desarrollo de espacios facilitadores de lasvinculaciones para desconcentrar el acceso alos «activos intangibles» (por ejemplo: informa-ción, asistencia técnica). El grado de fragmenta-ción social y productiva característico de lospaíses latinoamericanos hace que el estableci-miento de estos contactos no constituya unaoportunidad equivalente para los jóvenes de dis-tinta extracción social o experiencia de trabajo.Las acciones para desarrollar las redes deberíanser especialmente importantes en Chile y El Sal-vador, donde su uso fue muy limitado. En estoscasos debe indagarse más detenidamente sobrelas razones que explican este comportamiento.
La construcción de ámbitos de formación devocaciones y competencias empresarias y deespacios facilitadores del acceso a las redes esespecialmente crucial en países donde habernacido en una familia de empresarios o deempleados marca la diferencia entre losemprendedores de distinto dinamismo (porejemplo, en la adquisición de las vocaciones,competencias o recursos para emprender). Esnecesario que no sólo los hijos de empresarioscuenten con una plataforma favorable paracrear y hacer crecer sus empresas.
También se observaron significativos contrastesen el perfil de los proyectos, que llevan a reco-
mendar la instrumentación de iniciativas orienta-das a facilitar la identificación de oportunidadesde negocios para que surjan proyectos de mayorcalidad, así como la conformación de equiposcon competencias complementarias que seancapaces de llevarlos adelante. Esta necesidad esparticularmente importante en el caso de Méxi-co —debido a que buena parte de los proyectosson creados por empresas unipersonales basa-das en ofrecer precios bajos— o en El Salvador,donde es especialmente limitada la articulacióncon otras empresas. Una lección que brinda elcaso salvadoreño es que se puede favorecer laorientación exportadora de los emprendimientosmediante el desarrollo de redes extralocales conaquellos compatriotas que viven en países quepueden convertirse en plazas para la colocaciónde sus productos.
En casi todos los países los emprendedoresdebieron comprometer sus recursos propiosmás intensivamente y utilizaron en forma mássignificativa otras fuentes alternativas para redu-cir la necesidad de financiamiento tradicional. Apesar de ello, la falta de financiamiento tuvoconsecuencias negativas sobre el tamaño inicialy el nivel tecnológico de los proyectos. De allíque sean necesarias acciones orientadas a des-arrollar una oferta de financiamiento apropiadapara los emprendedores. En algunos países,como México, es fundamental, además, trabajarsobre la demanda debido a que existe una acti-tud muy renuente a vincularse con las institucio-nes financieras. Es muy posible que enArgentina ocurra algo similar después de la cri-sis económica y financiera. En el corto plazopuede ser muy efectivo estimular la capacitaciónde los potenciales emprendedores en la gestiónde técnicas de financiación no tradicional(bootstrapping).
También se hace necesario revisar y mejorar lascondiciones del entorno que inciden negativa-mente sobre la decisión de crear la empresa
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(por ejemplo: el sistema impositivo o las regula-ciones para la creación de las firmas), especial-mente en Brasil y México, donde el reclamo delos emprendedores fue significativamente supe-
rior al promedio regional. También es importan-te desarrollar una oferta institucional de apoyo alos emprendedores, dado que su contribuciónfue, por lo general, muy poco reconocida. !
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El capítulo anterior permitió constatar la existen-cia de una nueva camada de empresas diná-micas latinoamericanas fundadas por
empresarios jóvenes, así como también identificó losprincipales factores que las distinguen de las menosdinámicas. El propósito de este capítulo es examinarlos contrastes que surgen al comparar el procesoemprendedor en la región latinoamericana con el deleste de Asia, Italia y España. Dada la naturaleza con-textual del proceso emprendedor, las diferenciashalladas entre los distintos países permiten reflexio-nar acerca de las debilidades y oportunidades exis-tentes en América Latina, con el objeto de diseñaracciones que permitan fortalecer la empresarialidad.
Haber identificado una nueva generación deemprendimientos dinámicos en la región no signi-fica que las condiciones sean las más favorables.A lo largo del capítulo, además de identificar lasdiferencias encontradas en el desempeño de lasnuevas empresas en unos y otros países, se expo-nen las referidas al perfil de sus fundadores y susmotivaciones para crear la empresa. También seanalizan los contrastes en el papel que desempe-ñan los distintos ámbitos de formación en laadquisición del conocimiento técnico y demáscompetencias para emprender, en sus proyectos,en la utilización de las redes de contacto y en lascondiciones que rodean el nacimiento de la firma.
D I F E R E N C I A S E N E L D E S E M P E Ñ O
Confirmando los resultados del estudio anterior(Kantis y otros, 2002) el dinamismo de las nuevasempresas latinoamericanas es muy inferior al delas firmas creadas en otras regiones1. Al tercer añode vida, por ejemplo, apenas una de cada cuatrofirmas latinoamericanas había superado el millónde dólares anuales, frente a dos de cada tres en eleste de Asia, cerca de la mitad en Italia y algo másde un tercio en España (ver gráfico 3.1).
Los datos de ventas anuales por ocupado tambiénrevelan comportamientos diferenciados entre lasempresas latinoamericanas y las demás. Mientrasque para las primeras los niveles promedio son dealrededor de 30.000 dólares al tercer año, en casitodos los demás países esa cifra es superior al tri-ple. España se ubica en dicho umbral mientrasque Singapur, en el extremo superior, sextuplica losvalores de América Latina (ver gráfico 3.2).
Estas diferencias despiertan un conjunto de inte-rrogantes acerca de los factores asociados a ellas.Es muy posible que las condiciones estructuralesmenos favorables que enfrentan los emprendedo-res de América Latina (ver capítulo 1) ayuden, porlo menos parcialmente, a entender este compor-tamiento. En las secciones siguientes se aportan
57
CAPÍTULO 3
PRINCIPALES CONTRASTES ENTRE EL PROCESO EMPRENDEDOR DE LA REGIÓN Y EL DEL ESTE DE ASIA, ITALIA Y ESPAÑA
Hugo Kantis
1 En el caso asiático cuatro de cada diez empresas superaron los dos millones de dólares, frente a menos de una de cada diez en Améri-ca Latina. Si bien no es posible precisar la representatividad estadística del panel de empresas, la importancia de los contrastes identifica-dos entre los países constituye un resultado muy contundente.
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Gráfico 3.1Evolución de las ventas medias de las empresas dinámicas según país o región
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4000
3500
3000
2500
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1500
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AméricaLatina
España Italia Este de Asia
Gráfico 3.2Ventas por ocupado (al tercer año, según país o región)
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93,03100,41
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•España
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•
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elementos para la identificación de los factoresque inciden en el menor desempeño de las firmaslatinoamericanas. En primer lugar se presentanlos contrastes encontrados en los antecedentesde los emprendedores y sus proyectos; luego secomentan las diferencias halladas en los principa-les eventos del proceso emprendedor.
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El origen social y género
En todos los países la principal fuente deemprendedores es la clase media (más de80%). En consecuencia, sociedades con unaamplia base de segmentos medios cuentan conuna plataforma potencialmente más ancha parael nacimiento de emprendedores que aquellasmás polarizadas. Esto marca un primer contras-te entre América Latina y los demás países,caracterizados (más allá de sus diferencias) poruna estratificación social más equilibrada y porun mayor predominio de los sectores medios enla población (ver capítulo 1). Por lo tanto, lasbases sociales de las cuales suelen surgir losemprendedores son más estrechas en AméricaLatina.
Adicionalmente, en la mayoría de los países latino-americanos la presencia relativa de emprendedoresdinámicos surgidos de familias de clases más bajases más limitada (inferior a 25%). En el este de Asia,por el contrario, la mitad de ellos pertenece al grupode nivel medio-bajo y bajo. Esto es: la base social dela cual emergen los emprendedores asiáticos esmás amplia, no sólo por la mayor importancia de lossegmentos medios, sino también por la mayor pre-sencia de emprendedores que provienen de nivelessocioeconómicos inferiores.
Italia se destaca por el perfil homogéneo de susemprendedores (casi tres de cada cuatro procedende la clase media) y también por la mayor presenciade hijos de empresarios (cuatro de cada diez versusmenos de tres de cada diez en casi todos los países).En ese país, la existencia de una extendida clasemedia empresarial constituye una importante «can-tera» de nuevos emprendedores (Boscherini, 2003).
En los países latinoamericanos así como en Italia yEspaña, un grupo muy importante de los emprende-dores dinámicos contaba con experiencia empresa-rial previa. La renovación de la base de empresariosy la probabilidad de ser exitoso en el primer intentoes mayor en el este de Asia (ver gráfico 3.3).
La estrechez de la base emprendedora de AméricaLatina se ve a su vez agravada por la escasa partici-
Capítulo 3: Principales contrastes entre el proceso emprendedor de la región y el este de Asia, Italia y España
59
Cuadro 3.1Origen social de los emprendedores dinámicos por país o región
América Latina
3,0
17,5
50,9
19,7
8,8
100,0
Italia
1,0
11,0
73,0
11,0
4,0
100,0
España
0,9
13,9
56,5
21,3
7,4
100,0
Este de Asia
1,4
15,8
35,4
30,9
16,5
100,0
Origen social
Clase alta
Clase media alta
Clase media
Clase media baja
Clase baja
Total
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Gráfico 3.3 Participación de los emprendedores primerizos según país o región
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50
40
30
20
10
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Italia España AméricaLatina
Corea Singapur Japón Taiwán
! Primerizos ! Con experiencia empresarial
pación de la mujer en la creación de empresas diná-micas. El dato de que sólo uno de cada diezemprendedores dinámicos de la región sea mujercontrasta con el hecho de que el sector de la micro-empresa tiene una presencia mayoritaria de muje-res. Si bien esta limitación es general, no es tanacusada en países como en Italia o España.
La motivación y su dimensión sociocultural
Al igual que en América Latina la principal motiva-ción para emprender es la búsqueda del desarrollopersonal (ver cuadro 3.2). Sin embargo, la presenciade modelos empresariales inspiradores es una fuen-te de motivación significativamente más importanteen los países asiáticos (excepto en Japón)2.
Pero, mientras que en los países latinoamerica-nos los modelos son fundamentalmente de fami-
liares, es decir, ejemplos muy próximos a losemprendedores, en el este de Asia los medios decomunicación juegan un papel muy importanteen la difusión de modelos empresariales y oportu-nidades de negocio. En Taiwán, por ejemplo, ape-nas uno de cada diez mencionó como fuente deinspiración a un familiar frente a seis de cada diezque señalaron a los medios de comunicación3.Por el contrario, en América Latina los casos másdifundidos por esta vía suelen reforzar cierta ima-gen negativa de los empresarios que existe entrela población y que no está construida sobre laexperiencia de vida de la amplia base de empren-dedores, ya que sus historias no constituyen noti-cias atractivas para los medios, como sí lo son loscasos asociados a conductas empresariales cues-tionadas por la población (por falta de ética o porel ejercicio de prácticas prebendarias) que son losmás difundidos.
2 Se excluyó de la tabla el deseo de poner en práctica los conocimientos como factor motivador debido a que no todos los países del Esteasiático incluyeron esta opción en sus encuestas.3 Otras formas a través de las cuales los medios generan un clima favorable a los emprendimientos es difundiendo información sobre opor-tunidades de negocios. Su contribución en este plano es significativamente superior en Taiwán, Singapur y Japón que en los demás paí-ses. En Japón los medios televisivos y gráficos dedican importantes espacios a la difusión de experiencias de emprendedores y de empresas(Lundström y Stevenson, 2001; Ko, 2001).
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Este contraste parece indicar la existencia de con-textos culturales muy diferenciados. En los paísesasiáticos –más que en América Latina– la figuradel empresario aparece más directamente ligadaa historias de esfuerzo y logro no sólo a nivel indi-vidual, sino también para el desarrollo de la socie-dad en su conjunto (ver capítulo 1). En esaregión, el rol de los empresarios aparece asocia-do, junto con el Estado, a los logros alcanzados enmateria de elevación en los niveles educativos yen los ingresos de la población, así como en losniveles de desarrollo productivo y tecnológico.
En el caso italiano, a diferencia de lo esperado, losmodelos no son un factor muy importante pero lainfluencia de la familia se manifiesta a través de lamotivación de seguir la tradición de estar en losnegocios. Este factor es superior al de AméricaLatina, España y el este de Asia.
En cuanto a las motivaciones económicas, losemprendedores asiáticos reconocieron de mane-ra más significativa su intención de ser adinera-dos frente a la opción de mejorar los ingresos,que fue la más destacada en América Latina y enlos países europeos. Es posible que esta respues-ta denote la existencia de mayores trabas cultura-les para reconocer socialmente las ambicionesmateriales de las personas en la región.
Formación del conocimiento técnico y de lascompetencias para emprender
Existe un contraste significativo en relación con elpapel que juega la universidad en distintas regio-nes. En América Latina su contribución relativa ala adquisición del conocimiento técnico, recursoclave para emprender, es claramente más deter-minante que en los otros países. En casi todos los
Capítulo 3: Principales contrastes entre el proceso emprendedor de la región y el este de Asia, Italia y España
61
Cuadro 3.2 Principales motivaciones de los emprendedores dinámicos por país o región
(lugar en el ranking y, entre paréntesis, % de emprendedores)
AméricaLatina
1°(88)
3°(58)
5°(33)
4°(56)
2°(74)
7°(27)
8°(19)
6°(31)
Italia
1°(54)
7°(15)
6°(21)
2°(51)
3°(42)
8°(13)
4°(40)
5°(23)
España
1°(80)
4°(41)
7°(25)
2°(63)
3°(50)
5°(31)
8°(23)
6°(31)
Japón
1°(71)
2°(61)
6°(33)
4°(51)
3°(52)
5°(40)
9°(6)
7°(30)
Taiwán
1°(90)
3°(68)
2°(73)
7°(31)
5°(54)
4°(54)
8°(10)
6°(37)
Corea
2°(82)
1°(83)
3°(61)
6°(43)
4°(56)
7°(39)
10°(10)
5°(50)
Singapur
1°(82)
3°(71)
6°(57)
4°(69)
2°(77)
5°(66)
8°(29)
7°(40)
Motivación
Autorrealización
Contribuir a la sociedad
Modelos de rol
Independencia
Mejorar ingresos
Enriquecerse
Seguir la tradición familiar
Status social
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países latinoamericanos su aporte supera concreces el del ámbito laboral y distingue de mane-ra positiva a los más dinámicos del resto. Estasituación es diferente de la observada en los paí-ses asiáticos y europeos, donde la experiencialaboral como fuente de conocimiento técnico esmás importante.
En Italia apenas uno de cada cuatro emprende-dores es graduado universitario, es decir, menosde la mitad que en los demás países. Estas cifrasrevelan que el conocimiento técnico paraemprender circula y se difunde por canales másamplios que los que brinda el sistema de educa-ción superior. En el caso de los distritos industria-les italianos, por ejemplo, la trama de pequeñas ymedianas firmas desempeña este tipo de función(Boscherini, 2003; Boscherini y Poma, 2000).
En América Latina el papel más gravitante de launiversidad se verifica en un contexto de especia-lización en actividades productivas poco intensi-vas en conocimiento, con escaso desarrollo detramas productivas y de flujos de información y
tecnología entre las empresas y las instituciones.Ello no significa relativizar el papel del sistema deformación superior sino, por el contrario, recono-cer su aporte y potencialidad para favorecer, a tra-vés de la formación de los emprendedores debase universitaria, la diversificación y calificaciónde la estructura productiva de los países latinoa-mericanos. Adicionalmente, plantea el desafío deampliar las bases de generación y difusión delconocimiento técnico necesario para emprenderdado que la proporción de la población que acce-de a la universidad es minoritaria en la mayorparte de los países (ver capítulo 1).
En otras competencias para emprender relaciona-das con las capacidades de gestión (por ejemplo,negociación, administración, trabajo en equipo) ocon cuestiones actitudinales (tolerancia frente alriesgo, vocación por los negocios) la empresa serevela como el ámbito más fértil, más allá de laregión. Sin embargo, la capacidad de comercializaraprendida en el empleo previo es significativamen-te mayor en el este de Asia (78% versus 56% enAmérica Latina, 38% en Italia y 60% en España).
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
62
Gráfico 3.4Papel de la universidad y el trabajo en la formación del conocimiento técnico
(% de emprendedores)100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Apor
te d
e la
uni
vers
idad
Aporte a la experiencia previa
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
"América Latina
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La contribución de la familia como ámbito formadorde algunas competencias actitudinales (capacidadpara el trabajo duro) fue más reconocida en España.En el caso italiano, donde cabía esperar un compor-tamiento similar, los emprendedores manifestaronciertas dificultades para identificar el contexto en elcual adquirieron sus competencias emprendedoras.Es muy probable que ello se deba a la elevada inte-rrelación que existe en los distritos industriales italia-nos entre los distintos ámbitos, en los cuales laempresa y la familia, por ejemplo, muestran un altogrado de superposición (Boscherini, 2003).
D I F E R E N C I A S E N L O S P R O Y E C T O SE M P R E S A R I A L E S
Los equipos fundadores suelen ser menos nume-rosos en América Latina, especialmente cuando
se los compara con los de Taiwán e Italia, paísesen los cuales de cada diez empresas –ocho y seis,respectivamente, cuentan por lo menos con tressocios fundadores.
Otro tanto ocurre con las inversiones iniciales. Laproporción de emprendedores italianos y españo-les que invirtieron por encima de cien mil dólares(43% y 40%, respectivamente) duplica la de Amé-rica Latina y aunque la información disponiblesobre las inversiones de los emprendedores asiáti-cos es más limitada, apunta en la misma direc-ción4. En otros términos, los proyectos en AméricaLatina parten de escalas iniciales inferiores.
Por otra parte, en los países asiáticos son más fre-cuentes los emprendimientos basados en la tecno-logía, particularmente en Japón y Corea5, así comoen España e Italia6 fueron más aprovechadas las
Capítulo 3: Principales contrastes entre el proceso emprendedor de la región y el este de Asia, Italia y España
63
4 Uno de cada cuatro invirtió por encima de 500.000 dólares, frente a menos de uno de cada diez en América Latina.5 Los criterios para la selección de las empresas permitían incluir empresas de sectores basados en el conocimiento y del sector de manu-facturas tradicionales en una proporción entre 35% y 65%, mientras que en el este de Asia fue difícil no superar el límite máximo del inter-valo y en el caso latinoamericano ocurrió lo contrario. Más allá de que la conformación sectorial del panel no es extrapolable al universo denuevas empresas, las diferencias comentadas indican la presencia de perfiles sectoriales contrastantes.6 En Italia uno de cada tres emprendimientos nació orientado a producir bienes que antes elaboraban otras empresas. Es posible que supresencia no sea mayor debido al predominio de un tejido empresarial compuesto por Pyme especializadas y articuladas, con poco espa-cio para profundizar prácticas de subcontratación muy generalizadas.
Gráfico 3.5 Porcentaje de empresas fundadas por más de 2 personas
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Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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Gráfico 3.6Proporción de nuevas empresas basadas en la subcontratación
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Singapur AméricaLatina
Italia Taiwán España Corea Japón
Gráfico 3.7 Empresas dinámicas exportadoras al 3er año de vida
35
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Japón AméricaLatina
Italia Corea Singapur España Taiwán
oportunidades de negocios asociadas a la terceriza-ción de actividades de otras firmas. Estas diferen-cias reflejan contrastes estructurales y contrastes enla conducta de los agentes productivos. El distintodesempeño de los sistemas de innovación ademásde una mayor plataforma de empresas tecnológicasen el este de Asia contribuyen a explicarlos (vercapítulo 1). Adicionalmente, las crisis de algunaseconomías como la coreana, estimularon el naci-
miento de spin offs de profesionales de grandescorporaciones (Baek, 2001).
Por otra parte la subcontratación como fuente deoportunidades para la creación de empresasdinámicas se corresponde con niveles diferentesde integración vertical, articulación y brechas deproductividad entre Pyme y empresas grandes enunas y otras economías (Kuriyama, 1990; KIET,
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2000; Peres y Stumpo, 2000; Lee, 1997; Katz,1986).
La presencia de nuevas empresas exportadoras(born global) es menor en América Latina. Esposible que esta diferencia se explique, al menosparcialmente, por el distinto grado de orientacióninternacional de las empresas en las que se for-maron los emprendedores. La misma suele serbaja en los países latinoamericanos, en contrastecon la fuerte propensión exportadora que exhibenen la mayoría de los demás países (ver capítulo1). En consecuencia, unas y otras «escuelas deempresarios» aportan distintas capacidades,aprendizajes y contactos que luego son utilizadospor los emprendedores para hacer negocios.
Es interesante recordar que en América Latina tantola actividad de exportación como la subcontrataciónsuelen ser más frecuentes entre los emprendedoresdinámicos que en los demás. Es decir que los nego-cios más vinculados con la presencia de desempe-ños superiores son además más comunes en el estede Asia y el sur de Europa que en América Latina.
Finalmente, si bien la mayoría de los emprendedo-res se basaron en la diferenciación de bienes ya
existentes por calidad y/o servicios, los de Italia yEspaña y los de casi todos los países asiáticos(excepto Corea) consiguieron aventajar a sus com-petidores de manera más significativa que los lati-noamericanos. En algunos países también lograrondiferenciarse de sus competidores en cuanto aesfuerzos de investigación y desarrollo o diseño(Taiwán) y a sus actividades de marketing (Taiwány Singapur). En otros términos, las bases de com-petitividad en estos países son más amplias yextendidas.
En resumen, al comparar las empresas de las dis-tintas regiones se observan diferencias en lasescalas iniciales, en el grado de desarrollo denegocios en sectores de tecnología, en la subcon-tratación y/o exportación pero también en la capa-cidad de aventajar a sus competidores con baseen la diferenciación.
Las menores escalas pueden atribuirse tanto altamaño inferior de los mercados domésticos enAmérica Latina como a las mayores restriccionespara financiar los emprendimientos, aspecto quese comentará más adelante. Dado que la mayorparte de los negocios se orientan a atender lasdemandas de otras empresas domésticas, la
Capítulo 3: Principales contrastes entre el proceso emprendedor de la región y el este de Asia, Italia y España
65
Cuadro 3.3Principales fuentes de ventajas competitivas de las empresas dinámicas
(% de empresas por país o región)
AméricaLatina
24,9
53,1
51,3
38,0
27,1
38,7
Italia
26,0
71,0
57,0
29,0
22,0
41,0
España
29,6
65,7
69,4
42,6
36,1
62,0
Japón
50,0
61,5
62,5
33,2
21,6
53,8
Taiwán
26,5
66,5
78,0
61,0
45,5
31,0
Corea
28,0
57,0
51,0
38,0
27,0
20,0
Singapur
31,4
57,1
80,0
37,1
57,1
60,0
Motivación
Precio
Calidad
Servicios
I+D, Diseño
Marketing
Servicios de entrega
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menor dimensión de la economía empresarial enlos países latinoamericanos y las restriccionesexistentes en la articulación entre empresas gran-des y pequeñas (especialmente las nuevas) cons-tituyen aspectos estructurales que limitan elespacio de oportunidades para los nuevosemprendimientos. Además, el perfil de las empre-sas preexistentes —en las que se forman losemprendedores— también difiere entre países. Labaja orientación de las latinoamericanas hacia sec-tores tecnológicos y/o a la exportación hace menosprobable que los emprendedores conciban nuevosnegocios con ese perfil o que cuenten con los con-tactos que les puedan facilitar su desarrollo.
Es muy probable que estos aspectos estructura-les que diferencian a los países latinoamericanosde los demás ayuden a explicar los contrastesidentificados más arriba, exigiendo a los empren-dedores de la región el despliegue de mayorcapacidad empresarial para sortear los límitesque imponen las condiciones preexistentes. Lavinculación entre las características estructuralesde contextos tan diferentes y la existencia de per-files y desempeños empresariales contrastantesconstituye un área temática que merece ser pro-fundizada en futuras investigaciones.
L A S R E D E S D E C O N T A C T O Y S U E V O L U C I Ó N
El gráfico 3.8 ofrece una visión global del grado deutilización de las redes por parte de los empren-dedores en distintas instancias clave del procesode creación de la empresa (gestación: identifica-ción de la oportunidad; puesta en marcha: acce-so a recursos; desarrollo inicial: apoyo ante losdesafíos de la gestión).
El acceso a los recursos, por ejemplo, es la oca-
sión en la cual más emprendedores acuden a lasredes de contacto. Incluso en España, donde elnúmero de emprendedores que las utilizó esmenor, lo hicieron casi ocho de cada diez. Elapoyo para enfrentar los problemas de la gestiónen los primeros años de vida es, por el contrario,la instancia del proceso en la cual las redes sonrelativamente menos utilizadas.
Ese uso de las redes es un fenómeno más gene-ralizado en Taiwán, seguido en orden de impor-tancia por Corea y Japón. Este resultado refuerzala imagen acerca de la existencia de tramasempresariales favorables para los emprendedoresen esa región. Por ejemplo, en los primeros añosde vida de la empresa, el apoyo de esas redes(especialmente de proveedores y clientes) es muyimportante en Taiwán y Corea.
En el otro extremo contrasta la muy baja utiliza-ción que de ellas hacen los emprendedores espa-ñoles, particularmente para captar oportunidadesde negocios y obtener apoyo en los primeros añosde vida de la empresa. Se carece sin embargo deelementos que ayuden a explicar este perfil deconducta del emprendedor español.
América Latina e Italia se ubican en niveles inter-medios, siendo más importante el papel que jue-gan las redes en el acceso a los recursos y a lasoportunidades que en la asistencia a la gestión delas empresas. En Italia, país conocido por la impor-tancia de sus redes empresariales, la mitad enfren-tó los desafíos de la gestión inicial valiéndose sólode los esfuerzos de su organización interna. Sinembargo, es donde fueron menos mencionadospor los empresarios los problemas de los primerosaños, en particular los relativos a las dificultadespara conseguir proveedores y clientes, adquirirmaquinarias y equipos adecuados y adaptarse alas necesidades de los usuarios7. Es posible que un
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
66
7 Además, cabe recordar que en América Latina los emprendedores de México y Perú contribuyen a elevar el promedio regional, mientrasque los de Chile y El Salvador son los que menos utilizaron las redes.
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Gráfico 3.8Empresas que utilizaron redes de contacto ante problemas (% según país o región)
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Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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ambiente favorable para emprender así como lacontribución de las redes de contactos jueguen unpapel más preventivo que reactivo, y sean másimportantes para evitar que los problemas aparez-can (Boscherini, 2003). Un aspecto que distinguea las redes de los emprendedores latinoamerica-nos y en cierta medida a las de los españoles es lamayor importancia relativa de su núcleo social cer-cano (parientes, amigos), mientras que en el estede Asia –especialmente en Corea– y en Italia lasrelaciones comerciales son mucho más frecuentesque en los demás países. Esta mayor presencia decontactos con el mundo de los negocios en el casode los emprendedores asiáticos es en alguna medi-da sorpresiva debido a la menor presencia en estaregión de quienes ya contaban con experienciaempresarial previa. Ese resultado estaría indicandocondiciones más favorables para acceder a lasredes de negocios en los países asiáticos.
Otro rasgo distintivo de los emprendedores latino-americanos es la mayor presencia relativa de eje-
cutivos de grandes firmas entre sus contactosclave, especialmente entre los dinámicos. Estasituación contrasta con la observada en los paísesasiáticos y europeos, en los cuales los empresa-rios Pyme juegan un papel más relevante que losfuncionarios de las grandes firmas. En Japón, yen menor medida en Corea, los contactos conotros empleados también contribuyeron demanera más significativa a la identificación de laoportunidad del negocio, completando un perfilmás heterogéneo y menos concentrado de lasfuentes de contactos relevantes (ver cuadro 3.4).
Las redes iniciales de los emprendedores latinoa-mericanos, y también las de los españoles, sonmenos estables que en Italia y Asia, lo que reflejala existencia de articulaciones más débiles.Menos de un tercio de los primeros conservabaalguno de estos vínculos al momento del estudiofrente a cerca de la mitad en la mayoría de losdemás países. En Italia y Taiwán, en el otro extre-mo, seis de cada diez mantenían algún tipo de
Gráfico 3.9Importancia de las redes según grupo y país
Relaciones comerciales
Relaciones socialesTWRelaciones comerciales
Relaciones socialesSGP
Relaciones comerciales
Relaciones socialesJPN
Relaciones comerciales
Relaciones sociales
IT
Relaciones comerciales
Relaciones socialesCO
Relaciones comerciales
Relaciones socialesESP
Relaciones comerciales
Relaciones socialesAL
! Proveedores/Clientes ! Colegas ! Amigos ! Familiares
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relación. La mitad de los italianos había internali-zado alguno de estos contactos en calidad desocio de la empresa, mientras que entre los asiá-ticos también eran muy importantes los vínculosestables con clientes (40%), es decir, estos semantuvieron ligados a la firma como parte de unared externa.
L A S C O N D I C I O N E S D E L E N T O R N O Y D E F I N A N C I A M I E N T O
Las respuestas de los emprendedores acerca delos factores de desaliento a la hora de tomar ladecisión de emprender reflejan condicionesmenos favorables en América Latina, coincidien-do con algunas evidencias objetivas parcialespresentadas en el capítulo 1 (por ejemplo, pararegistrar las nuevas empresas o para financiar lacreación de firmas). En el otro extremo, Italia yTaiwán destacan positivamente en los tres facto-res, Japón, en materia impositiva y regulatoria yEspaña, en el plano tributario (ver gráfico 3.10).
Adicionalmente, las fuentes de financiamientoutilizadas también presentan contrastes relevan-tes. Si bien en todos los países los ahorros perso-nales constituyen el principal recurso de losemprendedores, el contexto financiero es parti-cularmente restrictivo en América Latina. Lospréstamos bancarios fueron utilizados para crear
la empresa por un segmento significativamentemayor en Italia, España, Corea y Taiwán, mien-tras que el financiamiento público es más impor-tante en Japón, Corea e Italia y el capital deriesgo, en Taiwán y Corea. Sin embargo en Amé-rica Latina el capital de riesgo es muy reducido,limitado fundamentalmente a inversores informa-les cuya presencia fue mayor en los años delauge en los negocios de Internet. En este contex-to, los emprendedores latinoamericanos se venante la necesidad de acudir al apoyo de provee-dores/clientes o a la compra de equipos usados.
Una vez fundada la empresa, en algunos países labrecha en la composición de las fuentes utilizadastiende a consolidarse o incluso a acentuarse; es asícomo se acrecienta el uso de fuentes bancarias enJapón, o del apoyo público en Japón y Corea.
Es interesante agregar que en la mayoría de lospaíses de América Latina la principal razón queexplica el no uso de las fuentes externas fue laausencia de una oferta apropiada, mientras queen Italia –y en España en menor medida– lo rele-vante fue la falta de necesidad de contar confondos adicionales. Así mismo, los emprendedo-res latinoamericanos fueron los que más desta-caron las consecuencias negativas de larestricción de financiamiento externo (inicio conuna menor escala, nivel tecnológico, etc.), mien-tras que Italia y Corea se ubicaron en el extremo
Capítulo 3: Principales contrastes entre el proceso emprendedor de la región y el este de Asia, Italia y España
69
Cuadro 3.4 Perfil de las redes de los emprendedores dinámicos
(por país o región, en %)
AméricaLatina
45,0
38,0
26,0
Italia
56,0
14,0
21,0
España
58,0
26,0
25,0
Japón
56,0
23,0
52,0
Taiwán
58,0
28,0
40,0
Corea
67,0
24,0
41,0
Singapur
44,0
28,0
11,0
Ocupación
Empresario Pyme
Ejecutivo de gran empresa
Empleado
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Gráfico 3.10Principales obstáculos que desalientan a los emprendedores para crear la empresa
Singapur
Corea
Taiwán
Japón
España
Italia
América Latina
! Financiamiento ! Trámites ! Impuestos
Cuadro 3.5 Principales fuentes de acceso a financiamiento al inicio del emprendimiento y en los primeros años
% empresas
Fuentes internasFuentes externas
Región/país
América Latina
Italia
España
Japón
Taiwán
Corea
Singapur
Alinicio
88
76
81
88
67
70
80
Primerosaños
88
76
81
88
67
70
80
Bancos
Alinicio
21
50
39
26
30
33
6
Primerosaños
26
49
42
61
35
30
26
Apoyo público*
Alinicio
3
19
11
28
4
19
11
Primerosaños
5
14
6
61
5
30
17
Capital de riesgo**
Alinicio
9
6
7
17
33
23
9
Primerosaños
6
7
13
17
28
24
14
Otras fuentes***
Alinicio
59
32
54
36
37
29
46
Primerosaños
58
46
48
32
30
31
57
* Incluye préstamos, garantías y subsidios de instituciones públicas nacionales y locales.** Incluye “inversores ángel” e inversores corporativos.*** Incluye adelantos de clientes, créditos de proveedores, compra de equipos usados y factoring.
0 20 40 60 80 100 120% empresas
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opuesto. En Taiwán y, en menor medida, enJapón y Singapur fue mucho más frecuente queen los demás países la búsqueda de nuevossocios para enfrentar estas restricciones. Segura-mente las condiciones de confianza en estos paí-ses, así como la mayor capacidad de ahorro de lapoblación y su menor aversión al riesgo facilitaroneste tipo de comportamiento (ver capítulo 1 ycuadros 3.5 y 3.6).
En suma, las condiciones del entorno marcancontrastes significativos entre los países latinoa-mericanos y las otras regiones, definiendo unmarco menos favorable para emprender y des-arrollar sus negocios. Este contexto contribuye aexplicar el inferior desempeño de las empresasdinámicas en América Latina.
C O N C L U S I O N E S
A pesar del dinamismo que revelan las nuevas fir-mas latinoamericanas el mismo fue inferior encomparación con el de las que se crearon en eleste de Asia, Italia y España pero las diferenciasen unos y otros países llevan a destacar el esfuer-zo y el dinamismo de los emprendedores latinoa-mericanos, quienes consiguieron crear y hacercrecer sus empresas en condiciones relativamen-te menos favorables.
La importancia de los segmentos de clase mediaen la sociedad y la emergencia de emprendedo-res de estratos socioeconómicos inferiores sonmás limitadas en América Latina que en el estede Asia, donde se favorece en mayor medida lamovilidad social. Por otra parte, la presencia deemprendedores primerizos es también menor
Capítulo 3: Principales contrastes entre el proceso emprendedor de la región y el este de Asia, Italia y España
71
Cuadro 3.6Razones y consecuencias de la no utilización de financiamiento externo
% empresas
Razones de la no utilización defuentes externas
No necesitó capital adicional
La oferta erainapropiada
Consecuencias dela no utilización defuentes externas
Redujo la escala
Buscó socios
Buscó apoyo de clientes/ proveedores
Demoró el lanzamiento
AméricaLatina
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que en dicha región, es decir que su contribucióna la ampliación de la base empresarial es máslimitada.
Se observan algunos contrastes muy importantesen el contexto motivacional que influyó sobre losemprendedores. Especialmente en el caso asiáti-co los medios de comunicación difunden mode-los empresariales y oportunidades comerciales,contribuyendo a forjar las vocaciones empresariasy a identificar la idea del negocio. Además, losemprendedores reconocieron motivaciones másambiciosas que incidieron en su deseo deemprender. En Italia el deseo de crear unaempresa para continuar con la tradición familiares un factor motivacional muy importante, enespecial si se considera la presencia muy exten-dida de las empresas familiares en ese país. EnAmérica Latina, por el contrario, estas fuentes demotivación son mucho menos potentes, lo querefleja las limitaciones del contexto socioculturalpara encender las vocaciones emprendedoras.
Las universidades latinoamericanas juegan unpapel más importante en la adquisición del cono-cimiento técnico que la formación en el empleo.Esta situación difiere de la observada en losdemás países, en los cuales las empresas dondese trabajó antes fueron la principal fuente de estetipo de aprendizaje. La menor presencia deempresas intensivas en conocimientos en los paí-ses de América Latina hace que las institucionesde educación superior y demás instituciones deciencia y técnica deban jugar un papel particular-mente destacado en la implantación de políticasde desarrollo emprendedor.
Por otra parte, los proyectos se diferencian en tér-minos de sus escalas iniciales y también en el per-fil de oportunidades en las cuales se basan. Losnegocios intensivos en conocimiento, la subcontra-tación o la exportación son significativamente
menos frecuentes en los países latinoamericanos.También son menores sus ventajas frente a loscompetidores en factores ligados a la diferencia-ción (calidad, servicio o marketing) que es la prin-cipal fuente de oportunidades para la creación deempresas dinámicas. Este resultado se vincula conlas características del tejido productivo latinoameri-cano. La menor presencia de empresas de esteperfil hace que los emprendedores se formen en«escuelas» menos calificadas para fomentar estetipo de negocios. Además, se refuerza la conclu-sión presentada en el capítulo anterior acerca de laimportancia de favorecer el desarrollo de capacida-des para identificar negocios con potencial de cre-cimiento. Es igualmente necesario expandir elespacio de oportunidades para los emprendedo-res, por ejemplo, a través de las políticas de inno-vación y la internacionalización de empresas, lascuales deberían estar articuladas con las iniciativasde desarrollo emprendedor.
Otras diferencias importantes se refieren a lascaracterísticas de los equipos y las redes. Losequipos latinoamericanos tienden a ser menosnumerosos y sus redes, además de ser menosestables, están más ceñidas al ámbito social cer-cano. La construcción de equipos y redes depen-de en buena medida de las actitudes y de losvalores predominantes en la sociedad. Los nivelesde confianza y el espíritu asociativo afectan elespacio para la formación de redes y equipos.Avanzar hacia una cultura más emprendedora yfortalecer el capital social debe contribuir al des-arrollo de redes más densas y estables, benefi-ciando a los emprendedores y sus empresas. Deesta forma se estará favoreciendo la posibilidadde identificar proyectos de calidad y de contarcon el apoyo de redes más específicas.
Por último, las condiciones del entorno, en parti-cular el financiamiento afectan de manera espe-cialmente negativa la creación y el desarrollo de
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los emprendimientos en los países latinoamerica-nos. Ello no significa que el acceso al financia-miento sea un problema resuelto en los demáspaíses, pero su magnitud es significativamentemenor. Por ese motivo los emprendedores latino-americanos se ven obligados a redimensionar susproyectos en términos de las escalas iniciales odel nivel tecnológico y a buscar otras fuentesalternativas como el crédito de proveedores yclientes o la compra de equipos usados. Es posi-ble que estos factores incidan de manera decisi-va en su desempeño posterior. Facilitar el accesoal crédito y al capital de riesgo debe formar partede la agenda de políticas para favorecer la crea-ción y el desarrollo de empresas dinámicas.
En resumen, el desarrollo de los países de Améri-ca Latina requiere que haya más emprendedoresy que las nuevas empresas consigan crecer enforma más decidida pero el contexto que sedesea transformar a través del desarrollo empren-dedor define condiciones estructurales menosfavorables para la creación de empresas que enotros países más desarrollados. En consecuencia,es necesario instrumentar estrategias de desarro-llo emprendedor que sean integrales, es decir,que contemplen el conjunto de factores que afec-tan negativamente las distintas etapas y eventosdel proceso emprendedor. !
Capítulo 3: Principales contrastes entre el proceso emprendedor de la región y el este de Asia, Italia y España
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Este capítulo explora los factores que diferen-cian el proceso de creación de emprendi-mientos dinámicos en áreas locales y en
grandes ciudades de América Latina e identificalas principales similitudes y contrastes con Espa-ña, Italia y países del este de Asia. El propósito esaportar elementos acerca de las ventajas y des-ventajas relativas en áreas locales de la regiónpara estimular el nacimiento y desarrollo deempresas orientadas al crecimiento. En AméricaLatina existen aglomeraciones con muy distintascaracterísticas en términos de número y tamañode empresas, de competitividad, de capacidadinnovadora y potencial de desarrollo, entre otrosaspectos. Sin embargo, a diferencia de lo queocurre en los clusters localizados en paísesindustrializados, en gran parte de los latinoameri-canos el grado de especialización y complemen-tación entre las empresas es bajo y la capacidadinnovadora limitada (Altenburg, 2001). En esemarco, la hipótesis que guía este análisis es quelas limitaciones estructurales de las aglomeracio-nes locales en América Latina restringen su capa-cidad para funcionar como ámbitos incubadoresvirtuosos1.
Desde una perspectiva conceptual amplia distin-tos factores influyen en las condiciones para creary hacer crecer una empresa en ámbitos territoria-
les acotados, entre los que se destacan la impor-tancia de los valores culturales de la sociedadlocal, la presencia de un tejido de empresaspequeñas y medianas, el grado de desarrollo delas redes entre empresas e instituciones, la espe-cificidad e idiosincrasia del sendero evolutivo dela localidad y la riqueza de los procesos colectivosde aprendizaje. En este sentido, la dinámicaempresarial local no sólo depende de su perfilsectorial, sino que también está vinculada a otrosfactores más específicos del entorno territorial. Lainfluencia del contexto local en los procesos decreación de empresas constituye un tema de cre-ciente interés (OCDE, 2003a).
El análisis concede especial atención al grado dedinamismo o desempeño de los nuevos empren-dimientos en una y otra área, los antecedentes ylas características de los emprendedores, losámbitos de aprendizaje y formación, el perfil delos proyectos, las redes de contacto así como elacceso a los recursos y las condiciones del entor-no que influyen en la decisión de emprender. Encada uno de estos aspectos se identifican simili-tudes y contrastes entre las características de lospaíses latinoamericanos, España, Italia y paísesdel este de Asia. Cabe destacar que esta temáti-ca aún no ha sido debidamente explorada en lospaíses latinoamericanos, por lo que se carece de
75
CAPÍTULO 4
NACIMIENTO Y DESARROLLO DE EMPRESAS DINÁMICAS
EN ÁREAS LOCALES Y METROPOLITANASVirginia Moori Koenig y Hugo Kantis
1 La identificación de los factores que distinguen el proceso emprendedor en áreas locales de la región expresa el creciente interés pues-to de manifiesto durante las últimas décadas en la relación existente entre la creación de firmas y el desarrollo económico regional o local.
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comparaciones entre países tan contrastantes.Este capítulo aporta un primer avance en esadirección.
A C E R C A D E L A S E M P R E S A S S E L E C C I O N A D A S 2
El análisis se basa en evidencias empíricas sobreunas 550 empresas jóvenes dinámicas de Argen-tina, Brasil, Chile, México y Perú. Alrededor de untercio de los casos corresponde a áreas locales(EL: empresas locales) y el resto a áreas metropo-litanas (EM: empresas metropolitanas)3. La mayo-ría de las primeras suele operar en actividadesmanufactureras tradicionales (9 de cada 10empresas), mientras que en las grandes ciudadesel predominio de estas industrias es relativamen-te menor (entre 6 y 7 de cada 10), existiendo ade-más empresas vinculadas con las nuevastecnologías de información y comunicaciones. Enel recuadro 4.1 se presentan las áreas localesincluidas en el estudio.
La información de los países del este de Asia estáreferida a 600 emprendimientos dinámicos deJapón, Taiwán y Corea, localizados en una y otra áreaen proporciones similares a las señaladas. En prome-dio, poco menos de la mitad de los casos radicadosen áreas locales opera en industrias tradicionales(45%), mientras que en las áreas metropolitanas lasactividades intensivas en conocimiento representancerca de dos tercios del total.
En Italia la información se basa en un grupo de100 firmas dinámicas, de las cuales más de lamitad corresponde a dos distritos industrialesespecializados en la producción de manufacturastradicionales, mientras que el resto se localiza enáreas metropolitanas de Toscana. En España fue-ron encuestadas un número similar de empresas,de las cuales cerca de un cuarto corresponden aáreas locales que desarrollan fundamentalmenteactividades industriales convencionales.
D I F E R E N C I A S E N E L D E S E M P E Ñ O
En América Latina las empresas locales estudia-das crecen poco tanto en términos de su factura-ción anual como en el número de empleados, enespecial si se las compara con las metropolita-nas4. Se registra un comportamiento distinto enMéxico, donde los emprendimientos locales en elprimer año presentan un tamaño mayor que enlas grandes ciudades, pero luego pierden dina-mismo relativo acompañando la tendencia gene-ral5 también crecen menos las empresas en lasáreas locales de España (ver cuadro 4.1). Sinembargo, las empresas manufactureras localiza-das en los distritos italianos se expanden másrápidamente al inicio, pero luego quedan relega-das frente al extraordinario desempeño de las fir-mas metropolitanas intensivas en conocimiento.Por el contrario, las empresas locales en paísesdel este de Asia, si bien nacen con característicasrelativamente similares a las metropolitanas,
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
76
2 En Singapur, El Salvador y Costa Rica la investigación se concentró exclusivamente en áreas metropolitanas.3 De acuerdo con las pautas metodológicas del estudio, los ámbitos locales fueron definidos como aquellos donde existe una concentra-ción industrial en un área territorialmente acotada que facilita la interacción informal entre los empresarios. Si bien el tamaño de la pobla-ción de estas ciudades puede diferir entre los países estudiados se incluyeron empresas localizadas en aglomeraciones sectoriales con unaelevada presencia de empresas pequeñas y medianas. Las áreas locales seleccionadas difieren significativamente entre sí en cuanto a lahistoria industrial, la estructura y dinámica productiva, los procesos de especialización y complementación recíproca entre los agentes, lascondiciones socioeconómicas de la población y el potencial de crecimiento, entre otros factores. Los resultados comparados reflejan lascaracterísticas del panel de uno y otro ámbito, pero no pueden extrapolarse al universo de nuevas empresas nacidas en áreas locales.4 Cabe recordar que el método de selección de las áreas locales involucró diversas aglomeraciones sectoriales que para el momento de laencuesta presentaban distintas fases de crecimiento y grado de dinamismo.5 Si se excluye México del análisis se observa que las ventas anuales en ámbitos locales son, en promedio, menores a la mitad que en lasáreas metropolitana. En el primer año de vida equivalen al 45%, descendiendo al 43% en el tercer año y al 40% al momento de la encuesta.
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registran un crecimiento significativamente másacelerado con el transcurso de los años.
En las áreas locales de América Latina, para elmomento de la encuesta, el promedio de ventaspor ocupado era 35% inferior al de las áreasmetropolitanas. Por el contrario, en Italia y Espa-ña el nivel es algo superior en las áreas locales(aproximadamente 10%), mientras que en paísesdel este de Asia la diferencia a favor en estasáreas alcanza a 80% (ver cuadro 4.2)
La evidencia disponible no permite asociar elmenor crecimiento registrado en las áreas localeslatinoamericanas con su perfil sectorial predomi-nante. Si se comparan las firmas del sectormanufacturero tradicional de un área y otra seobserva que las nacidas en las áreas metropolita-nas casi duplican sus ventas entre el primer y ter-cer año de vida, mientras que las locales crecende manera muy modesta y esa tendencia seacentúa con el tiempo, mientras que en los paísesdel este de Asia no se registran diferencias signi-
Capítulo 4: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en áreas locales y metropolitanas
77
Áreas metropolitanas Áreas locales
América Latina Buenos Aires (Argentina); Rafaela, Mar del Plata (Argentina);Santiago (Chile); São Paulo, Americana (Brasil); Valparaíso,Campinas (Brasil); Ciudad de Bío-Bío (Chile); Trujillo (Perú)México, Guadalajara (México); Lima (Perú)
Este de Asia Tokio, Kanagawa, Sautama, Chiba, Kanazawa, Suwa (Japón); Shihung, Osaka, Hyoto, Aichi (Japón); Seúl, Anyang Bucheon (Corea); TaiChung-Inchon, Pusan, Taegu, Kwangiu, Xian, Taipei-Xian, XianZhu City (Taiwán)Taejon (Corea); Taipei, Kaoshung (Taiwán)
España Madrid y Barcelona Zaragoza
Italia Firenze-Prato, Pisa, Livorno, Arezzo Distritos industriales de Prato y Arezzoy Sena (Toscana)
Recuadro 4.1Áreas incluidas en el estudio
Cuadro 4.1 Promedio de ventas anuales por empresa
(en miles de US$)
América Latina
Años1
3
6 ó 7
EM
485
979
1.644
EL
704
723
858
Italia
EM
412
2.348
5.082
EL
1.890
3.191
3.237
España
EM
812
1.800
3.278
EL
753
1.156
2.589
Este de Asia
EM
1.079
3.937
9.144
EL
1.119
5.361
22.103
EM: empresas metropolitanasEL: empresas locales.
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ficativas en el desempeño de las empresas deambas áreas6.
El menor dinamismo de las nuevas empresaslocales latinoamericanas despierta un conjuntode interrogantes acerca de la capacidad de estosámbitos para generar economías externas positi-vas que puedan potenciar la creación y el desa-rrollo de las nuevas empresas y disminuir –talcomo ocurre en otros contextos más virtuosos–las incertidumbres estratégicas (Yoguel y Bosche-rini, 2001) y los costos de transacción que enfren-tan las firmas de menor tamaño y antigüedad(Nooteboom, 1993; Pyke, Loveman y Sengenber-ger, 1991). Como señala la literatura especializa-da, la proximidad geográfica favorece lasinteracciones entre los agentes locales al facilitarel flujo de información para identificar oportunida-des de negocios, para realizar una elección tecno-lógica acertada, para descubrir nuevos mercados,así como también para acceder a los recursosnecesarios para poner en marcha la empresa(Johannisson, 2000).
D I F E R E N C I A S E N L O S A N T E C E D E N T E SY L A S C A R A C T E R Í S T I C A S D E L O SE M P R E N D E D O R E S
En casi todos los países latinoamericanos el perfildel emprendedor de las áreas locales se diferen-cia del de las grandes ciudades, especialmenteen su nivel de educación, origen social familiar yexperiencia previa. Esta situación contrasta con lamayor homogeneidad observada al comparar alos emprendedores de uno y otro ámbito en losdemás países, excepto en Italia.
El nivel de instrucción de los emprendedores loca-les latinoamericanos es menor que el de las áreasmetropolitanas. Menos de la mitad completó el ciclouniversitario, situación que se verifica en más dedos tercios de los casos en las grandes ciudades.Esta tendencia es aún más acentuada en España eItalia, donde la mayoría a lo sumo completó el nivelmedio. Por el contrario, en países del este de Asiano se observan contrastes importantes, predomi-nando en ambos casos los emprendedores connivel universitario completo (ver cuadro 4.3).
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
78
Cuadro 4.2 Promedio de ventas por ocupado
(en miles de US$)
América Latina
Años1
3
6 ó 7
EM
35
38
38
EL
47
29
25
Italia
EM
59
124
118
EL
118
152
129
España
EM
74
100
102
EL
94
64
112
Este de Asia
EM
90
131
152
EL
62
134
276
EM: empresas metropolitanasEL: empresas locales.
6 En el caso de Italia este análisis no fue posible debido a que la composición sectorial y territorial se corresponde en forma casi biunívo-ca. Las empresas locales del panel son casi exclusivamente de manufacturas tradicionales, mientras que las metropolitanas son intensivasen conocimiento.
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El origen social de los fundadores latinoamericanostambién difiere, aunque de manera menos pronun-ciada. En las áreas locales es más frecuente la pre-sencia de emprendedores que provienen de hogaresde clase media baja y baja (en promedio, 33% ver-sus 25% en áreas metropolitanas). Así mismo, esmás común en estos ámbitos que los emprendedo-res sean hijos de empleados (en promedio, 39% ver-sus 30% en áreas metropolitanas). Por otra parte, es
menos frecuente el caso de los que fundaron otrasempresas con anterioridad (ver cuadro 4.4). Estosresultados parecen reflejar que el nivel de instruccióny la extracción social no constituyen barreras paraemprender en las áreas locales, más allá del desem-peño posterior de las nuevas empresas.
Por el contrario, la evidencia disponible para elresto de los países no muestra diferencias en el
Capítulo 4: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en áreas locales y metropolitanas
79
Cuadro 4.3 Nivel de educación de los emprendedores
(en %)
América LatinaNivel deeducaciónUniversitariocompleto
Universitarioincompleto
Secundario
Primario
Total
EM
71,1
8,8
15,2
4,9
100,0
EL
45,7
10,5
31,5
12,3
100,0
Italia
EM
53,8
12,8
33,3
–
100,0
EL
6,6
4,9
45,9
42,6
100,0
España
EM
57,7
7,3
30,3
4,7
100,0
EL
38,5
2,5
36,0
23,0
100,0
Este de Asia
EM
69,9
5,2
22,8
2,1
100,0
EL
64,0
2,9
29,7
3,4
100,0
EM: empresas metropolitanasEL: empresas locales.
Cuadro 4.4 Experiencia previa de los emprendedores
(% de respuestas)
América LatinaOcupaciónanteriorEmpleado
De Pyme
De gran empresa
Empresario
Otra actividad
EM
71,8
39,0
39,0
46,9
10,5
EL
71,6
53,7
24,1
37,7
11,1
Italia
EM
64,1
48,7
17,9
53,8
25,6
EL
80,3
75,4
4,9
60,7
9,8
España
EM
81,9
55,4
36,1
49,1
12,0
EL
88,0
60,0
32,0
72,0
–
Este de Asia
EM
82,8
53,4
40,8
19,5
8,4
EL
81,9
60,5
42,9
30,5
3,4
EM: empresas metropolitanasEL: empresas locales.
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7 La comparación entre firmas del sector manufacturero tradicional de un área y la otra muestra que entre los empresarios de las nacidasen las grandes ciudades de América Latina, por ejemplo, sólo 39% no supera el nivel secundario de educación, mientras que en las áreaslocales 67% se encuentra en esta situación. Por otra parte, 29% de los emprendedores metropolitanos son hijos de empleados, frente a39% en las áreas locales y 41% tiene experiencia laboral como empleado de una Pyme, situación que se verifica en 52% de los casos enlas áreas locales. Estos contrastes no se verifican en España ni en países del este de Asia.8 Esto se observa incluso en aquellos países en los que los modelos de empresarios inspiradores fueron poco mencionados a nivel agrega-do (Argentina, Brasil y Chile).
origen social de los emprendedores ni en el perfilocupacional de los padres de distintos ámbitosgeográficos, con la excepción de Italia. En los dis-tritos italianos es mayor la presencia de sociosfundadores que proceden de hogares donde lospadres ejercían una actividad empresarial. En losdistritos italianos 5 de cada 10 emprendedoresson hijos de empresarios, mientras que en el áreametropolitana esta proporción se reduce a sólo 2de cada 10. Este resultado confirma la mayor tra-dición y cultura empresarial existente en estasáreas, donde buena parte de las empresas secrean como expresión de fenómenos de trasvasegeneracional (Boscherini, 2003).
En general, los emprendedores locales trabaja-ron en mayor medida que los metropolitanos enotras Pyme con anterioridad a la fundación de lanueva empresa, reflejando el perfil productivocaracterístico de estas áreas. Esta tendencia seobserva, especialmente, en los distritos industria-les de Italia.
La investigación también permitió comprobar queestas diferencias se verifican más allá del perfilsectorial de una y otra área, hecho que confirmala influencia del territorio como explicación deestas variaciones7.
En resumen, los resultados de la investigaciónmuestran contrastes en el perfil de los emprende-dores de una y otra área, especialmente en Amé-rica Latina. En las áreas locales de la región lapercepción de la carrera empresarial como unaopción deseable y factible se encuentra másextendida.
D I F E R E N C I A S E N L A S F U E N T E S D E M O T I VA C I Ó N P A R A C R E A R L A E M P R E S A
Los mayores contrastes se observan en relacióncon la influencia de los modelos de empresariosejemplares. Esta fuente de motivación también esmás relevante en las áreas locales de países deleste de Asia y de América Latina. Sin embargo,hay diferencias interesantes entre las regiones encuanto al tipo de modelos de rol que impulsan laactividad empresarial (ver cuadro 4.5).
En los ámbitos locales latinoamericanos los mode-los se generan en mayor medida entre personascercanas a los entrevistados, tales como parientes,amigos y conocidos (44% versus 29% en lasmetropolitanas)8. Este rasgo distintivo de lo «local»en la región estaría reflejando que la proximidadfacilita la percepción de estos ejemplos inspirado-res por parte de la población. En las áreas localesdel este de Asia sobresalen más los modelosempresarios difundidos a través de los medios decomunicación (69% versus 54% en las áreasmetropolitanas). Como se señaló en el capítulo 3,un rasgo distintivo de los países asiáticos, en gene-ral, es la significativa injerencia de los medios decomunicación en distintas instancias del procesode creación de empresas, fenómeno que apareceaún más acentuado en los ámbitos locales.
Cabe destacar que la influencia de los modelosde rol en el caso italiano es, en general, limitada yno difiere significativamente entre una y otra áreageográfica (20,5% a nivel metropolitano y 21,3%en los distritos de especialización industrial). Sin
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embargo, tal como ya fue señalado, la tradiciónfamiliar opera como factor motivacional más rele-vante en los distritos, reflejando la influencia delcontexto cultural local (Boscherini, 2003).
Finalmente, los datos disponibles muestran quela mayor injerencia de los modelos de rol mencio-nados en los ámbitos locales de América Latina,así como también en los países del este de Asia,constituye un fenómeno relativamente indepen-diente del tipo de actividad en la que se desen-vuelven los emprendedores.
En resumen, en el marco de una mayor relevan-cia de los modelos de rol como fuente de motiva-ción en las áreas locales, los mayores contrastesentre las regiones se registran en el tipo de mode-los de empresarios que impulsan la actividadempresarial: empresarios cercanos a los entrevis-
tados, principalmente familiares, en América Lati-na, y los difundidos a través de los medios decomunicación en el este de Asia. En el caso de losdistritos italianos la tradición familiar opera comofactor motivacional clave.
D I F E R E N C I A S E N L A F O R M A C I Ó N D E L A S C O M P E T E N C I A S P A R AE M P R E N D E R
En América Latina la contribución de la experienciaprevia como ámbito de formación de competenciases mayor en las áreas locales. Los emprendedoreslocales valoraron más su aporte en 7 de un total de13 rubros consultados en la encuesta9, que incluyenla vocación para emprender, otras cuestiones actitu-dinales, habilidades gerenciales y el conocimientotécnico. En este último caso, su papel fue incluso
Capítulo 4: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en áreas locales y metropolitanas
81
Cuadro 4.5 Influencia de los modelos de rol
(% de respuestas)
América Latina
Modelos de rolTotal modelos de rol
1: Ser empresariocomo un pariente
2: Ser empresariocomo un amigo
3: Ser empresariocomo alguien de laciudad
4: Ser empresariocomo alguien queaparece en losmedios
EM
29,0
14,6
7,2
7,7
6,7
EL
44,4
29,6
14,8
15,4
13,0
Italia
EM
20,5
17,9
15,4
17,9
15,4
EL
21,3
21,3
9,8
8,2
8,2
España
EM
28,9
21,7
15,7
14,5
1,7
EL
12,0
12,0
8,0
4,0
4,0
Este de Asia
EM
50,8
21,8
24,1
21,8
36,0
EL
66,1
24,3
27,7
27,7
55,9
EM: empresas metropolitanasEL: empresas locales.
9 La influencia positiva de la experiencia para la adquisición de competencias entre los emprendedores de áreas locales frente a los de lasgrandes ciudades arrojó los siguientes resultados: a) vocación para los negocios: 64% vs. 49%; b) conocimiento técnico: 64% vs. 47%; c) tole-rancia al riesgo: 72% vs. 61%; d) administrar el negocio: 74% vs. 60%; e) creatividad: 57% vs. 43%, y f) planificación: 65% vs. 52%.
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más reconocido que el del sistema educativo demanera que el rol que juegan las firmas donde traba-jaron antes de emprender es más importante comoámbito de aprendizaje que en las grandes ciudades.Esta tendencia también se constata más allá del per-fil sectorial de una y otra área geográfica10. Sobresa-le, en especial, como «escuela de emprendedores» anivel local la Pyme, debido a que, como ya fue seña-lado, el trabajo en este tipo de organizaciones es, eneste caso, el más frecuente. Estos resultados confir-man la importancia de las Pyme como ámbitos for-madores de capacidades emprendedoras, poniendode manifiesto que su perfil y el entramado con otrasempresas tienen una influencia clave en la concep-ción de nuevos negocios.
A diferencia de América Latina, en países del estede Asia la experiencia previa contribuyó en formasimilar en una y otra área geográfica y el aporte dela universidad como fuente de conocimiento técni-co fue más reconocido por los emprendedores loca-les. En Italia y España tampoco se verificó unamayor valorización de la experiencia en las áreaslocales. En los distritos italianos los emprendedoresvaloraron ampliamente esta fuente de aprendizajeaunque revelaron el menor aporte, en comparacióncon las empresas metropolitanas, en lo que se refie-re a la adquisición de habilidades de gestión (admi-nistrar, planificar, trabajar en equipo, entre otras).
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En América Latina hay ciertas diferencias en el per-fil de los proyectos que emprenden los empresariosdinámicos de una y otra área geográfica. Esto sepone de manifiesto con distinto grado de intensidad
en variables tales como el tamaño de los equiposfundadores, la inversión inicial, la orientación comer-cial y las estrategias competitivas, así como tambiénen lo que se refiere a la elaboración del proyecto.
En las áreas locales latinoamericanas es máscomún la presencia de equipos fundadores integra-dos por un número menor de socios y también deempresas unipersonales11. Similares diferencias seobservan en las áreas locales de Italia pero sólo enel primer año de vida de la empresa. El número desocios crece después de su lanzamiento, evoluciónque no se verifica en las áreas locales latinoameri-canas. En los países del este de Asia un rasgo dis-tintivo de lo «local» es el predominio de equiposgrandes y, a la vez, la casi ausencia de empresasconstituidas por un solo socio. En efecto, 8 de cada10 emprendimientos locales fueron creados porequipos compuestos por más de 3 socios, mientrasque en el área metropolitana esta proporción sereduce a 6 de cada 10 casos.
Por otra parte, en América Latina el reducidonúmero de proyectos que superaron los 500.000dólares de inversión inicial para su puesta enmarcha nacieron y se desarrollaron preferente-mente en las grandes ciudades. En Italia y en eleste de Asia, por el contrario, estos casos son máscomunes en las áreas locales, lo cual permiteconfirmar que los proyectos de mayor escala ini-cial son más frecuentes en dichos ámbitos. Estasituación podría estar vinculada, al menos par-cialmente, a la existencia de condiciones muydiferentes en materia de acceso al financiamien-to en las áreas locales de unos y otros países(aspecto que se analiza más adelante), pero tam-bién al perfil de oportunidades de negocio en lascuales se basan los proyectos.
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
82
10 Entre los emprendedores que crearon empresas orientadas a actividades manufactureras tradicionales en áreas locales el número pro-medio de competencias que adquirieron de la experiencia previa es 10, mientras que en el grupo del mismo sector en las grandes ciuda-des la cantidad de menciones es 8. 11 En promedio, en las áreas locales 44% de los emprendimientos son empresas unipersonales, proporción que se reduce a menos de lamitad (19%) en las metropolitanas. La presencia de empresas unipersonales a nivel local es aún mayor en México y Perú.
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Más allá del predominio de los proyectos basadosen la diferenciación comercial, entre los empren-dedores latinoamericanos los locales más que losmetropolitanos tendieron a aprovechar las oportu-nidades de negocios basadas en ofrecer menoresprecios con un uso más limitado de las posibilida-des que brindan la innovación y la exportación. Encambio, en los distritos de Italia son más frecuen-tes las estrategias competitivas basadas en la dife-renciación de bienes existentes así como las que seorientan a los mercados externos. En los países deleste de Asia las diferencias entre áreas no suelenser significativas aunque la actividad exportadoraes más importante en las locales (cuadro 4.6).
Finalmente, en los ámbitos locales latinoamericanoslas empresas orientan sus ventas hacia los consumi-dores individuales en mayor medida que en lasgrandes ciudades (40% versus 27% en áreasmetropolitanas)12. En los distritos industriales de Ita-lia, es mayor el predominio de los proyectos cuyosprincipales clientes son otras empresas (95% versus77% en áreas metropolitanas), mientras que losconsumidores individuales juegan un papel margi-nal, al igual que en el Este de Asia13.
Estos contrastes entre el perfil de las empresaslocales y metropolitanas en las distintas regionesparecen estar relacionados con la estructura de
Capítulo 4: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en áreas locales y metropolitanas
83
12 Chile fue la excepción: la orientación de ventas hacia los consumidores individuales fue la más mencionada por el grupo de empresasradicadas en el interior: 40,6% versus 20% en el área metropolitana.13 Las diferencias identificadas entre los proyectos de una y otra área en América Latina se verifican más allá de su perfil sectorial. Losemprendimientos metropolitanos y locales del sector de manufacturas tradicionales tienden a diferenciarse en las mismas variables y enel mismo sentido comentado. En el primer caso, es mayor el número de socios fundadores, es menos común la orientación a consumido-res individuales, y son más frecuentes la propensión a exportar y el uso de herramientas de proyectos. En países del este de Asia, en cam-bio, la propensión a exportar y las estrategias basadas en la diferenciación de productos son incluso más importantes en las áreas localesque en las metropolitanas cuando se controla el sector.
Cuadro 4.6 Tipo de oportunidades de negocio
(% de respuestas)
América LatinaOportunidadde negocioOfrecer un productodiferenciado en elpaís
Ofrecer un productoinnovador en el país
Ofrecer un productoinnovador a nivelinternacional
Ofrecer un productoa menor precio
Exportar
EM
56
32
12
32
26
EL
56
16
3
41
10
Italia
EM
46
44
15
3
3
EL
66
10
10
16
36
España
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53
39
17
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Este de Asia
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demanda existente en estas áreas en unos y otrospaíses, y reflejan la distinta presencia de un tejidoempresarial denso y articulado y su incidenciasobre el comportamiento estratégico de las nuevasfirmas. Pero también se vincula con la distintacapacidad de los emprendedores para identificaroportunidades de negocios de uno y otro perfil.
Los emprendedores locales latinoamericanostambién se distinguen de los metropolitanos poruna menor inclinación a evaluar los proyectosmediante el uso de metodologías convencionales(p. ej.: cálculo del cash flow, período para la recu-peración de capital y tasa interna de retorno). Estose manifiesta a través de los instrumentos consul-tados que arrojan 3,5% en las grandes ciudadesversus 2,5% en las áreas locales. Esta situacióncontrasta con los resultados del estudio en paísesdel este de Asia, debido a que la utilización deeste tipo de herramientas es significativamentemayor en las áreas locales.
En resumen, la investigación permitió identificar dife-rencias en el perfil de los proyectos que llevan ade-lante los emprendedores dinámicos de una y otraárea de los países estudiados. Las diferencias sugie-ren que en áreas locales de la región los emprende-dores enfrentan mayores dificultades para identificaroportunidades de negocios de donde podrían surgirproyectos de mayor calidad, así como también parala formulación del plan de negocios.
D I F E R E N C I A S E N E L R O L D E L A S R E D E S D E C O N T A C T O S P A R A E L A C C E S O A R E C U R S O S N O M O N E T A R I O S
Como se destacó en el capítulo 3, para la mayo-ría de los emprendedores entrevistados las redesde contacto jugaron un rol clave en las distintasinstancias del proceso emprendedor. En estemarco se observan ciertas diferencias entre los
emprendedores dinámicos latinoamericanos deáreas locales y los de áreas metropolitanas.
En la instancia de captación de oportunidades denegocio los contactos o las redes de los emprende-dores latinoamericanos de áreas locales tendieron aconcentrarse en mayor medida en su núcleo social.Esto se pone de manifiesto en la composición de laspersonas que contribuyeron a identificarla. La inter-acción con parientes y amigos reúne 60% de loscontactos en las áreas locales versus 37% en lasmetropolitanas. Por el contrario, en los distritos italia-nos abordados en el estudio se observa que son máscomunes las relaciones comerciales, mientras queen países del este de Asia no se verifican diferenciasentre áreas geográficas (cuadro 4.7).
Los emprendimientos de ámbitos locales latinoa-mericanos se distinguen del resto por interactuaren mayor medida con empresarios Pyme, obser-vándose además en estas áreas que los profesio-nales y ejecutivos de grandes empresas son menosmencionados como parte de la red de contactospara identificar la idea de negocio. Una situaciónsimilar y más acentuada se observa en las áreas deespecialización de Italia. Sin embargo, como lacompetitividad internacional de las Pyme italianases reconocidamente superior a la de las latinoame-ricanas, la semejanza observada en la composiciónde los contactos de unas y otras no necesariamen-te significa niveles de calidad equivalentes en susredes. Finalmente, en los países del este de Asia elperfil ocupacional de las redes personales de losemprendedores locales y metropolitanos no pre-senta diferencias significativas (cuadro 4.8).
Las redes de contacto de los empresarios dinámi-cos de una y otra área en América Latina sonpoco estables y la mayoría de las veces, más alláde su localización geográfica, no mantienen larelación con sus contactos iniciales. Destaca ade-más en el reducido grupo de empresas que man-tuvo algún tipo de vínculo que las localizadas en
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Capítulo 4: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en áreas locales y metropolitanas
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Cuadro 4.7 Tipo de relación con las personas de las redes de contacto del emprendedor
(en %)
América Latina
Tipo de relaciónAmigo
Colega
Pariente/familiar
Relación comercial
Otros
Total
EM
25,9
18,7
18,7
22,4
14,3
100,0
EL
31,0
7,3
29,2
18,6
13,9
100,0
Italia
EM
22,0
50,8
13,6
10,2
3,4
100,0
EL
9,3
11,6
26,9
46,5
5,8
100,0
España
EM
26,3
17,8
25,3
23,2
7,4
100,0
EL
23,1
11,5
34,6
23,1
7,7
100,0
Este de Asia
EM
24,1
22,6
5,7
26,0
21,5
100,0
EL
29,5
25,8
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23,8
13,5
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EM: empresas metropolitanasEL: empresas locales.
Cuadro 4.8 Ocupación de las personas de las redes de contacto del emprendedor
(en %)
América Latina
OcupaciónEmpresario Pyme
Empleado
Profesional
Ejecutivo de gran empresa
Otros
Total
EM
25,1
12,8
24,3
24,1
13,7
100,0
EL
41,5
16,7
16,5
13,0
12,3
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Italia
EM
15,3
25,4
20,3
22,0
17,0
100,0
EL
66,3
8,1
7,0
2,3
16,3
100,0
España
EM
41,1
13,7
12,6
17,9
14,8
100,0
EL
23,1
23,1
19,2
15,4
19,2
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Este de Asia
EM
32,6
26,8
14,2
13,1
13,3
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29,3
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EM: empresas metropolitanasEL: empresas locales.
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áreas no metropolitanas tendieron en menormedida a incorporar a los contactos en calidad desocios (15,4% versus 23,4% en áreas metropoli-tanas). Esta tendencia no se observa en el restode los países ya que, en general, con excepciónde España, gran parte de los emprendedores deuna y otra área conservaron los primeros contac-tos, aun cuando se aprecian diferencias en térmi-nos del vínculo establecido: en los distritositalianos es más frecuente la relación como clien-te o proveedor, mientras que en los países deleste de Asia suelen convertirse en socios.
En cuanto a las redes que facilitaron el acceso ala información, a la tecnología y a otros recursosno monetarios para comenzar la empresa, losemprendedores de una y otra área utilizaron suscontactos personales en proporciones similares yel número de contactos o la extensión de estasredes también fue semejante. Pero en AméricaLatina la interacción con amigos y parientes en losámbitos locales fue más común que en los metro-politanos14, lo que pondría de manifiesto que endichos ámbitos las redes sociales son más impor-tantes que en las grandes ciudades.
Este rasgo distintivo de lo «local» en América Latinano se aprecia en el resto de los países. En términosgenerales los emprendedores de las áreas locales deItalia utilizaron en mayor medida otros tipos deredes, además de las sociales, para empezar laempresa; entre ellas se destacan las interaccionescon agencias de gobierno y gremios para obtenerinformación clave (43% versus 21% en áreas loca-
les), y las redes de producción en lo relativo al acce-so a tecnología (61% versus 38% en áreas locales).En los países del este de Asia no se observan dife-rencias significativas entre un área y la otra15.
Las diferencias en el perfil de las redes de losemprendedores locales y metropolitanos se verificantambién al comparar la información correspondien-te a las empresas de manufacturas convencionalesde ambas áreas, lo cual permite inferir que existenfactores específicamente locales que influyen en laconformación de las redes16.
En suma, los emprendedores locales de AméricaLatina se distinguen por construir redes de con-tacto con menor proyección comercial, más ceñi-das al ámbito social cercano y con escasapresencia de contactos calificados (ejecutivos yprofesionales de grandes empresas). Este tipo deredes contribuye a explicar el menor desempeñode los emprendimientos en ámbitos locales.
D I F E R E N C I A S E N L A S F U E N T E S D EF I N A N C I A M I E N T O P A R A L A P U E S T AE N M A R C H A Y E L D E S A R R O L L O I N I C I A L D E L A S E M P R E S A S
En términos generales no se registran diferenciassignificativas en las fuentes de financiamiento uti-lizadas por los emprendimientos dinámicos deuna y otra área de América Latina. Más allá de sulocalización, destaca un uso mayoritario del finan-ciamiento con ahorros personales y de la familia,
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
86
14 Entre 44% y 36% de los emprendedores de áreas locales utilizaron sus contactos con parientes y amigos para acceder a información ytecnología, respectivamente, mientras que en el área metropolitana esos porcentajes se reducen a la mitad.15 En las áreas locales de España abordadas en la investigación se observa como tendencia un menor uso de las redes de contactos enlas distintas instancias del proceso emprendedor. 16 En América Latina los nuevos empresarios metropolitanos tienden a interactuar más con profesionales y ejecutivos de grandes empre-sas y, a su vez, es más común la utilización de las redes de producción para acceder a información y tecnología. En el este de Asia losemprendedores locales tienden a interactuar más con redes de producción extra-locales y otros tipos de redes (colegas y profesionales)como fuentes clave para acceder a la información y a la tecnología. La literatura señala que una parte importante del éxito de las empre-sas en esos países se sustenta en las redes de información y en el grado de articulación de los sistemas de producción flexibles en redesverticales y horizontales (Guerrieri y otros, 2001).
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así como un reducido acceso al crédito externo,principalmente el bancario (cuadro 4.9)17. Deigual modo, gran parte de los emprendimientos deuna y otra área experimentó algún tipo de dificul-tad debido a la falta de dicho financiamiento. Porejemplo, en las áreas locales fue más frecuentecomenzar a operar con un nivel de tecnología
menor que el deseado (57,4% versus 47,2% enáreas metropolitanas)18 (ver cuadro 4.11).
Un aspecto que distingue a los emprendedoreslatinoamericanos de una y otra área en relacióncon el escaso uso de fuentes externas de finan-ciamiento es que se percibe como inadecuada la
Capítulo 4: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en áreas locales y metropolitanas
87
17 Los emprendedores dinámicos de una y otra área también recurrieron, en proporciones similares, a fuentes alternativas como el apoyode proveedores y/o la compra de equipos usados. 18 Cabe destacar que Chile constituye una excepción ya que la investigación puso de manifiesto un mayor uso del crédito externo, en espe-cial entre los emprendimientos de áreas locales.
Cuadro 4.9 Fuentes de financiamiento utilizadas
(% de respuestas)
América Latina
Fuentes internasAl inicio
Los primeros años
Fuentes externasAl inicio
Los primeros años
BancosAl inicio
Los primeros años
Capital de riesgoAl inicio
Los primeros años
Apoyo públicoAl inicio
Los primeros años
Otras fuentesAl inicio
Los primeros años
EM
86,2
62,8
34,6
39,7
26,2
32,1
9,7
7,9
2,8
5,6
60,3
59,2
EL
86,3
66,7
34,6
34,0
28,4
30,2
8,6
4,3
3,7
5,6
53,7
52,5
Italia
EM
84,6
53,8
38,5
48,7
30,8
43,6
7,7
10,3
5,1
2,6
20,5
43,6
EL
70,5
45,9
75,4
70,5
67,2
60,7
4,9
4,9
27,9
18,0
39,3
47,5
España
EM
80,7
61,4
56,6
65,1
48,2
56,6
8,4
15,7
10,8
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55,4
47,0
EL
84,0
60,0
52,0
40,0
44,0
36,0
4,0
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12,0
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52,0
52,0
Este de Asia
EM
78,4
63,8
46,6
63,3
27,4
44,8
21,1
21,3
16,7
38,5
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EM: empresas metropolitanasEL: empresas locales.
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Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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19 Las barreras que impiden el acceso al crédito bancario son diversas y complejas, e influyen de manera significativa sobre los elevadoscostos de transacción de las operaciones como consecuencia de las reducidas escalas iniciales de las nuevas empresas y la carencia deuna historia previa que genere confianza en sus capacidades comerciales.
oferta de crédito además de que es escasa lainformación de apoyo. Esta percepción es mayoren los ámbitos locales y hace que los emprende-dores prefieran evitar el financiamiento externo(cuadro 4.10).
Esta situación contrasta con la observada en lasáreas locales de Italia, donde el uso de fuentesexternas fue significativamente más elevado queen el área metropolitana, en especial los préstamosbancarios. Así mismo, en estas áreas de especiali-zación industrial fue mayor el reconocimiento delapoyo recibido por parte de las instituciones públi-cas tanto para la puesta en marcha como para elcrecimiento inicial de la empresa. En este marco,sólo un grupo minoritario de empresas enfrentódificultades por falta de financiamiento externo yaque, en general, no les fue necesario contar concapital adicional (21%) (cuadro 4.11).
En las áreas locales de países del este de Asiatambién fue más frecuente el uso de fuentesexternas: los emprendedores recurrieron enmayor medida, en especial al inicio de sus opera-ciones, no sólo al crédito bancario (37% versus27% en áreas metropolitanas), sino también alcapital de riesgo tanto de fuente corporativa comode «inversores ángel» (32% versus 21% en áreasmetropolitanas). Además, los problemas de finan-ciamiento fueron enfrentados en mayor medidaincorporando socios a la empresa (49% versus35% en áreas metropolitanas).
En suma, la evidencia disponible muestra queespecialmente en América Latina el acceso al cré-dito bancario es limitado, y ello afecta de maneranegativa a la mayoría de los emprendimientosdinámicos de una y otra área19. La inadecuación
de la oferta de crédito fue más destacada en losámbitos locales, lo que puede estar reflejando lapresencia de factores diferenciados de accesoentre áreas, además de una actitud más negativade sus emprendedores frente a las institucionesfinancieras locales.
D I F E R E N C I A S E N L A S C O N D I C I O N E SD E L E N T O R N O P A R A E M P R E N D E R YG E S T I O N A R L A E M P R E S A E N L O SP R I M E R O S A Ñ O S D E V I D A
El estudio puso de manifiesto que en las áreaslocales latinoamericanas los emprendedores per-ciben condiciones del entorno adversas almomento de tomar la decisión de emprender, enespecial las relacionadas con la disponibilidad definanciamiento, el apoyo público, el crecimientoesperado de la economía, y el tamaño y dinamis-mo del mercado. Por el contrario, los emprende-dores locales del resto de los países evaluaron lascondiciones del entorno de manera más positiva.Así, por ejemplo, en Italia sobresale su valoraciónacerca de la disponibilidad de financiamiento(48% versus 31% en áreas metropolitanas) y enel este de Asia el crecimiento esperado de la eco-nomía (62% versus 44% en áreas metropolita-nas), la disponibilidad de financiamiento (46%versus 34% en áreas metropolitanas), el apoyopúblico (39% versus 28% en áreas metropolita-nas), el nivel impositivo (17% versus 6% en áreasmetropolitanas) y las tramitaciones y registros(22% versus 8% en áreas metropolitanas).
Finalmente, si bien los emprendedores latinoa-mericanos de una y otra área enfrentan un con-junto de problemas similares durante los primeros
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Cuadro 4.10 Razones para la no utilización de fuentes externas de financiamiento
(% de respuestas)
América Latina
RazonesNo fue necesario
Prefieren evitar el usode crédito
Inapropiada oferta de créditos bancarios
Sin información
EM
31,3
36,2
41,8
31,5
EL
29,0
49,4
54,9
46,3
Italia
EM
79,5
20,5
12,8
2,6
EL
90,2
9,8
6,6
4,9
España
EM
48,2
10,8
22,9
3,6
EL
44,0
24,0
40,0
8,0
Este de Asia
EM
17,5
11,3
16,5
14,4
EL
8,5
14,2
15,3
14,2
EM: empresas metropolitanasEL: empresas locales.
Cuadro 4.11 Consecuencias del escaso financiamiento
(% de respuestas)
América Latina
ConsecuenciasTuvo consecuencias
Comenzó a operar con menor escala
Comenzó a operar más tarde
Fue necesario conseguirnuevos socios
Comenzó a operar con menor nivel de tecnología
Fue necesario el apoyode clientes/proveedores
EM
77,2
55,6
33,3
12,3
47,2
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EL
75,9
54,3
34,0
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Italia
EM
38,5
28,2
28,2
10,3
7,7
7,7
EL
21,3
3,3
4,9
4,9
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6,6
España
EM
57,8
39,8
15,7
10,8
41,0
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EL
60,0
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Este de Asia
EM
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32,5
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19,8
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EM: empresas metropolitanasEL: empresas locales.
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años de vida de la empresa, en las áreas localesdestacaron en especial los problemas para conse-guir proveedores adecuados (61% versus 50%en áreas metropolitanas), para adaptar los pro-ductos a las necesidades de los clientes (55%versus 44% en áreas metropolitanas), y paraobtener información de mercado (52% versus43% en áreas metropolitanas). La acentuación deestos problemas en las áreas locales latinoameri-canas refleja las limitaciones de las redes produc-tivas (clientes y proveedores).
Por otra parte, la pertenencia a estos ámbitos noparece generar externalidades superiores queayuden a los emprendedores a resolver los pro-blemas en forma más efectiva que en las grandesciudades. La tasa de resolución de problemas essimilar en ambos casos. Esta situación contrastacon la observada en las áreas locales de Italia,donde los obstáculos en relación con el áreametropolitana suelen ser menores, o con las depaíses del este de Asia, donde la capacidad pararesolverlos es superior.
En síntesis, la investigación pone de manifiestocondiciones del entorno para emprender másdesfavorables en los ámbitos locales de la regiónque en las grandes ciudades. Este contexto con-tribuye a explicar también el inferior desempeñode las empresas locales.
C O N C L U S I O N E S
Los resultados de la investigación confirmaron lapresencia de importantes contrastes en el proce-so de creación de empresas locales y metropolita-nas, especialmente en América Latina. En lasáreas locales de la región los emprendedores pro-vienen de segmentos más amplios y es mayor lapresencia de quienes crearon su primera empre-sa. Por otra parte, los modelos empresariales cer-canos influyeron más significativamente que enlas áreas metropolitanas, reflejando el protagonis-
mo y la notoriedad de los empresarios Pyme en lacomunidad local. Las Pyme son «escuelasempresariales» más valoradas por los emprende-dores locales y es mayor su contribución a forjarla vocación y las competencias para emprender.En otros términos, la percepción de la carreraempresarial como una opción deseable y factiblese encuentra más extendida en estas áreas.
Sin embargo, el dinamismo posterior de lasempresas es significativamente menor en lasáreas locales. La investigación también aporta evi-dencias acerca del diferente perfil de sus proyec-tos, de sus redes y del acceso a las fuentes definanciamiento. Sus estrategias competitivas, porejemplo, están más centradas en ofrecer preciosmenores que la competencia. En algunos casosse benefician de que son menores los costos detransporte y de salarios en comparación con lasempresas extra-locales.
Por otra parte, es mayor la presencia de empre-sas unipersonales, de equipos pequeños, y lasredes están más concentradas en el círculo socialcercano del emprendedor. Con el tiempo estasvinculaciones revelan una menor proyeccióncomercial que en las áreas metropolitanas. Esdecir, es menos frecuente que estos contactos setransformen en socios, proveedores o clientes dela empresa. Tampoco es mayor su contribuciónpara resolver los problemas y desafíos que se pre-sentan en los primeros años de vida de la empre-sa, cuando enfrentan mayores dificultades quelos emprendedores metropolitanos para obtenerinformación de mercado, adaptarse a las deman-das de los clientes, conseguir proveedores ade-cuados y acceder a fuentes externas definanciamiento. Este conjunto de desventajascontribuye a explicar el menor desempeño relati-vo de los emprendimientos locales.
Esta situación contrasta con la observada en losdistritos industriales italianos y en países del estede Asia. Las empresas locales, en esos países, no
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suelen presentar condiciones desventajosas conrespecto a las metropolitanas e incluso, enmuchos casos, exhiben resultados más favora-bles. En los distritos italianos, por ejemplo, loscontactos iniciales son más específicos del nego-cio y es más frecuente que se transformen enfuturos clientes o proveedores de la nueva empre-sa, con la cual construyen vínculos más estables.En el marco de tejidos productivos más desarro-llados, los proyectos emprendedores se articulancon las demandas de otras empresas por bienesy servicios diferenciados. Con el tiempo se desta-can por una mayor orientación internacional. Asímismo, el aporte de estas redes de producciónpara facilitar el acceso a la información, a la tec-nología y a otros recursos no monetarios es mássignificativo que en las grandes ciudades. Por últi-mo, el acceso al financiamiento por parte de ban-cos e instituciones públicas es muy superior encomparación con las áreas metropolitanas. En eleste de Asia las empresas locales crecen más quelas metropolitanas, sus redes son más específicasy diversificadas y, al igual que en los distritos ita-lianos, el acceso al financiamiento externo es másgeneralizado.
En resumen, los desafíos que enfrentan las nue-vas empresas en las áreas locales latinoamerica-nas son mayores que en las grandes ciudades,
situación que las diferencia de las italianas yasiáticas. Estas últimas consiguen explotar lasexternalidades y oportunidades que les brinda eltejido local para desarrollar sus empresas ycomenzar a exportar mientras que los proyectosde los latinoamericanos se limitan más a lasfronteras más estrechas de la demanda y losrecursos locales.
Los resultados obtenidos evidencian las limita-ciones estructurales de las aglomeraciones loca-les de América Latina para funcionar comoámbitos incubadores virtuosos, poniendo demanifiesto la necesidad de fortalecer el procesoemprendedor en las áreas locales en el marcode estrategias integrales y sistémicas. Estorequiere contar con una adecuada evaluacióndel funcionamiento de los factores que incidenen el proceso de creación de empresas en lasáreas y aglomeraciones sectoriales en las que sepretende actuar. Las limitaciones identificadasrevelan como eje clave de actuación, ademásdel mejoramiento de las condiciones del entornoy del fortalecimiento de las redes preexistentes,las acciones orientadas al desarrollo de redesextra-locales y a la ampliación de las fuentes deconocimiento técnico innovador. La estrategia aimplantar en cada localidad dependerá del diag-nóstico señalado20. !
Capítulo 4: Nacimiento y desarrollo de empresas dinámicas en áreas locales y metropolitanas
91
20 Las áreas críticas para el diseño de políticas de promoción de la empresarialidad y de estrategias de intervención se describen con mayordetalle en el capítulo 7 y en las Conclusiones.
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Este capítulo analiza las diferencias entre elproceso de creación de nuevas empresasproductoras de manufacturas tradicionales
y el de las empresas productoras de bienes y ser-vicios basados en el conocimiento.
Entre otros aspectos, uno y otro sector se distin-guen por el perfil de los mercados que atienden,la velocidad que asume el cambio tecnológico, eltipo de factores productivos que utilizan —porejemplo, en el grado de calificación de recursoshumanos— y las fuentes de cambio tecnológico.En las manufacturas tradicionales los proveedoresde máquinas, equipos e insumos juegan un papeldeterminante como difusores de información ynovedades tecnológicas mientras que en las acti-vidades intensivas en conocimiento el contactocon los clientes es un canal más relevante. Porotra parte, son muy distintos los ritmos con losque crecen la demanda y oferta de los bienes yservicios que se producen en uno y otro sector. Eldinamismo de las actividades basadas en el cono-cimiento es muy superior y se encuentra concen-trado en los países desarrollados y en un grupo deeconomías emergentes2. El menor desarrollo rela-tivo de las actividades intensivas en conocimiento
en América Latina puede ser un obstáculo para elsurgimiento de nuevos negocios en este sector.
Como resultado de estos contrastes cabe esperarque el proceso de creación de empresas en uno yotro sector también presente importantes diferen-cias y que éstas no se verifiquen en forma idénticaen América Latina, los países del sur de Europa ydel Este de Asia. La identificación y el análisis deestas diferencias es, precisamente, el propósito deeste capítulo. En particular se evalúa cómo influyeel sector sobre un conjunto de variables, entreellas: el dinamismo de las nuevas empresas; lascaracterísticas y motivaciones de los emprendedo-res; el perfil de la oportunidad de negocios; el pro-ceso de planificación y acceso a recursos, y lasestrategias de negocios. Conocer las fortalezas y laslimitaciones que inciden en la creación de empre-sas basadas en el conocimiento ayudará a identifi-car políticas específicas para impulsar estasactividades, las cuales son estratégicas por suimpacto en la transformación, modernización ydinamización de las estructuras productivas.
El análisis se basa en información de encuestasrealizadas en más 1.600 nuevas empresas diná-
93
CAPÍTULO 5
LA CREACIÓN DE EMPRESAS EN SECTORESINTENSIVOS EN CONOCIMIENTO Y EN LA
INDUSTRIA TRADICIONALPablo Angelelli y Hugo Kantis1
1 Los autores agradecen la valiosa colaboración de Claudia Suaznábar para la preparación de este capítulo.2 Esta distinción entre las nuevas empresas de uno y otro sector no desconoce la heterogeneidad que existe incluso en el interior de cadauno de ellos. Sin embargo, la importancia de los contrastes entre ambos justifica el interés en la comparación que se hace en este capítu-lo.
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micas3 de 13 países. Las manufacturas tradicio-nales (MT) incluyen productos tales como mue-bles, textiles, confecciones, calzados, alimentos yproductos metálicos, y los sectores intensivos enconocimiento (SIC) corresponden al desarrollo desoftware, productos que integran la informáticacon las telecomunicaciones (telemática) y los ser-vicios relacionados con Internet.
Los resultados de la investigación confirmanvariaciones significativas entre las nuevas empre-sas que nacen y crecen en distintos sectores eco-nómicos. Estos resultados aportan elementos deinterés sobre las actividades basadas en el cono-cimiento, especialmente en los países en desarro-llo, y contienen implicaciones de políticas para lapromoción de la empresarialidad en distintos con-textos sectoriales.
E L D E S E M P E Ñ O D E L A S N U E VA SE M P R E S A S D E D I S T I N T O S S E C T O R E S
En esta sección se analiza el grado de dinamismode las nuevas empresas de cada sector. La inves-tigación relevó variables ligadas al desempeñoempresarial, tales como la evolución de las ven-tas, del empleo y de las exportaciones4.
Al comparar la evolución de las ventas se observaque, en el mediano plazo, las empresas intensivasen conocimiento crecen más. En casi todos lospaíses estudiados (excepto en España), las firmasde sectores tradicionales registran mayores ven-tas que las del otro grupo en el primer año devida. Al tercer año, sin embargo, las ventas entreuno y otro grupo se equilibran, y ya hacia el sexto
o séptimo año la facturación de las firmas basa-das en el conocimiento es muy superior. Estasdiferencias en el desempeño de las nuevas firmasde ambos sectores no son idénticas en todos lospaíses. El cuadro 5.1 muestra que las empresasbasadas en el conocimiento en países del este deAsia tienen el mejor desempeño relativo.
La evolución del número de empleados de lasempresas de los dos grupos es similar a la de lasventas, aunque las variaciones son menos pronun-ciadas. Como en el caso anterior, las empresas desectores tradicionales comienzan con un número deempleados superior en el primer año, pero luegoesta situación se revierte. La escala promedio de lasempresas de los dos grupos se sitúa entre los 30 y40 empleados en el sexto o séptimo año de opera-ciones, con la única excepción de las empresasasiáticas basadas en el conocimiento, que logran unpromedio de 123 empleados (cuadro 5.2).
Las empresas que producen manufacturas tradi-cionales se destacan por una mayor orientacióninternacional. En todos los países, tanto el por-centaje de empresas que exportan luego de seiso siete años de estar en funcionamiento como elporcentaje de exportaciones sobre ventas esmayor en el sector tradicional (cuadro 5.3). Cabeaclarar, sin embargo, que las empresas tecnológi-cas en países del este de Asia también registranun buen comportamiento exportador: del total deempresas, 28% son exportadoras y en promediocolocan 13% de las ventas en el exterior.
En síntesis, los datos analizados indican que lasnuevas empresas tecnológicas crecen más, espe-cialmente en países del este de Asia, donde se
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
94
3 La información corresponde a 1.630 nuevas empresas dinámicas, definidas como las que tenían entre 3 y 10 años de vida y al menos15 ocupados para el momento de ser encuestadas. Del total de empresas, 639 son de América Latina, 100 de Italia, 108 de España y 783de países del este de Asia. En América Latina, Italia y España, 69%, 70% y 68% de las empresas, respectivamente, producen manufac-turas tradicionales. En el este de Asia este porcentaje es de 43%. Para mayores detalles sobre el proceso de selección y las característicasde la muestra, ver el capítulo 1. 4 La medición del desempeño de una empresa no es sencilla. Una comprobación exhaustiva requeriría un conjunto variado de indicado-res, incluyendo el valor de producción, el valor agregado, la productividad, la innovación y la diversificación de mercados, entre otros.
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Capítulo 5: La creación de empresas en sectores intensivos en conocimiento y en la industria tradicional
95
Cuadro 5.1 Promedios de ventas por empresa en el primero, tercero y sexto o séptimo año de vida
(en miles de US$)
América Latina
Año1
3
6 o 7
MT
567
837
1.277
SIC
356
850
1.566
Italia
MT
1.849
3.191
3.296
SIC
412
2.348
5.081
España
MT
706
1.182
3.025
SIC
974
2.645
3.416
Este de Asia
MT
1.381
3.771
11.426
SIC
1.101
4.601
21.101
MT: empresas de los sectores de la manufactura tradicional.SIC: empresas de los sectores intensivos en conocimientos.
Cuadro 5.2 Promedio de empleos por empresa en el primero, tercero
y sexto o séptimo año de vida
América Latina
Año1
3
6 o 7
MT
15
27
40
SIC
11
22
41
Italia
MT
16
21
24
SIC
7
19
42
España
MT
11
16
29
SIC
9
21
32
Este de Asia
MT
16
28
34
SIC
10
31
123
MT: empresas de los sectores de la manufactura tradicional.SIC: empresas de los sectores intensivos en conocimientos.
Cuadro 5.3 Orientación internacional de las empresas en el sexto
o séptimo año de vida
América Latina
Orientación% de exportadores
% de exportacionessobre ventas
SC
21
7
SIT
29
6
Italia
SC
36
17
SIT
3
1
España
SC
44
12
SIT
31
4
Este de Asia
SC
49
22
SIT
28
13
SC: empresas de los sectores de la manufactura tradicional.SIT: empresas de los sectores intensivos en conocimientos. ©
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destacan tanto por su dinamismo como por suorientación internacional. Los resultados son con-sistentes con la literatura que señala que, en lossectores que están recorriendo sus primeras eta-pas de desarrollo, hay mayores desequilibrios quepueden constituirse en oportunidades para favo-recer la entrada y el crecimiento de nuevasempresas especializadas y de pequeña escala(Audretsch, 1995a y b).
C A R A C T E R Í S T I C A S Y M O T I VA C I O N E SD E L O S E M P R E N D E D O R E S S E G Ú NS E C T O R
En esta sección se discuten las diferencias y simi-litudes en la edad, el origen social, la capacidadde trabajo en equipo, el nivel de educación, laexperiencia laboral y las motivaciones de losemprendedores de los dos sectores estudiados.
La edad, el origen social y la ocupación de la fami-lia de los emprendedores estudiados presentanvariaciones según el sector. Los empresarios delSIC eran más jóvenes que los de empresas tradi-cionales al momento de crear la empresa, conedades un poco por debajo del rango promedio enel conjunto de firmas dinámicas: entre 35 y 40años. Con respecto al origen social, en AméricaLatina y en países del este de Asia los emprende-dores del SIC provienen en mayor medida de fami-lias de clase media alta, mientras que en el sectorMT predominan los de clase media, media baja ybaja. La tendencia es parecida en España e Italia.Por último, los emprendedores en el área de lasmanufacturas tradicionales son con mayor fre-cuencia hijos de empresarios, mientras que los de sectores intensivos en tecnología son, por logeneral, hijos de empleados o profesionales inde-pendientes.
El trabajo en equipo es más importante en el sec-tor intensivo en tecnología, en el cual las empresasson fundadas por mayor número de socios que enlas actividades tradicionales (ver gráfico 5.1). En loque respecta al origen de los socios, la informacióndisponible para América Latina, España e Italia5
permite comprobar que en el sector de manufac-tura tradicional es mayor la presencia de familiareso parientes, mientras que en el sector de alto con-tenido tecnológico se destacan los contactos gene-rados en el ámbito de las universidades.
Otro aspecto contrastante es el nivel de educa-ción de los empresarios. Los emprendedores quecrean empresas basadas en el conocimiento tie-nen mayoritariamente nivel universitario comple-to, siendo las distintas ingenierías las ramas deformación predominante. En el sector tradicional,en cambio, hay mayor presencia relativa deemprendedores con educación primaria y secun-daria (cuadro 5.4). En América Latina la forma-ción universitaria completa o incompleta espredominante incluso en el sector convencional.
Al ser consultados sobre el papel de la educaciónen el proceso de creación de la empresa (comofuente de motivación, conocimiento técnico y com-petencias empresariales), los emprendedores sóloreconocieron el rol jugado por la universidad, aun-que en un segundo plano, detrás de la experiencialaboral. En América Latina, a diferencia de los paí-ses del este de Asia, Italia y España, los emprende-dores del sector intensivo en tecnología destacaronel papel de la universidad como fuente de conoci-miento técnico. En este aspecto, el aporte de launiversidad fue más valorado que el de la experien-cia laboral previa. Esta situación podría estar refle-jando la menor presencia de empresas basadas enconocimiento dentro de la estructura industrial lati-noamericana (por ejemplo, con respecto al este de
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
96
5 Para las empresas de países del este de Asia no se dispone de información sobre el origen de los socios. En América Latina la informa-ción corresponde a Chile y El Salvador.
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Asia) y, en consecuencia, menores oportunidadespara que los emprendedores adquieran conoci-mientos técnicos en las mismas, o incluso paraque apliquen en su trabajo el conocimiento queobtuvieron en la universidad.
De acuerdo con la opinión de los emprendedores,la experiencia adquirida en el trabajo antes decrear la empresa fue la principal fuente de moti-vación y competencias para ser empresario. Con
respecto al origen de los antecedentes laborales,los emprendedores de MT parecen tener mayorexperiencia previa en Pyme que los de SIC. Otroaspecto que llama la atención en los datos queaporta el cuadro 5.5 es la mayor importancia rela-tiva de la experiencia en grandes empresas entrelos emprendedores tecnológicos de América Lati-na, situación que no se verifica en los demás paí-ses. Este resultado sugiere que para crear unaempresa tecnológica es más relevante haber tra-
Capítulo 5: La creación de empresas en sectores intensivos en conocimiento y en la industria tradicional
97
Cuadro 5.4 Nivel de educación de los emprendedores
en %
América Latina
Nivel de educaciónUniversitario completo
Universitario incompleto
Secundario
Primario
MT
54,0
10,0
26,3
9,5
SIC
82,8
9,6
5,6
1,5
Italia
MT
6,6
4,9
45,9
42,6
SIC
53,8
12,8
33,3
España
MT
42,5
2,9
37,0
12,3
SIC
80,0
8,2
17,1
Este de Asia
MT
49,1
2,4
41,5
6,2
SIC
74,9
4,3
17,6
2,0
MT: empresas de los sectores de la manufactura tradicional.SIC: empresas de los sectores intensivos en conocimiento.
Gráfico 5.1 Distribución de socios fundadores según sector y país
100
80
60
40
20
0
MT SICAmérica Latina
MT SICItalia
MT SICEspaña
MT SICEste de Asia
! Sin socios ! Dos ! Tres o cuatro ! Cinco o más
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bajado en una gran empresa en América Latinaque en el sur de Europa y en el este de Asia. Sinembargo, al ser tan pequeña la plataforma degrandes empresas basadas en el conocimientoen América Latina, los emprendedores debenganar experiencia en otras firmas de otros secto-res, lo que limita las posibilidades de desarrollarredes de contacto específicas y explotar el cono-cimiento técnico adquirido en la universidad.
Las motivaciones de los emprendedores paracrear la empresa son, en general, similares enambos sectores. Se trata principalmente de facto-res positivos tales como el deseo de realizaciónpersonal, el de llevar conocimientos a la prácticay mejorar los ingresos. Estos resultados parecenconfirmar estudios previos que destacan la impor-tancia de las motivaciones positivas como condi-ción necesaria para crear empresas de altodesempeño (Littumen y Tohmo, 2001).
Sin embargo, hay diferencias significativas sobrela influencia que ejercen los modelos de otrosempresarios como fuente de motivación. En Amé-rica Latina estas figuras ejemplares juegan unpapel más importante para los emprendedores demanufacturas tradicionales, contrastando, espe-cialmente con las empresas de países del este de
Asia, región en la cual contribuyeron de manerasignificativa a despertar el deseo de emprender enambos sectores. La presencia de un importantesector tecnológico que tendió a especializarse eneste tipo de actividades en esos países hace másevidentes los casos de empresarios innovadoresfacilitando la difusión de sus historias.
La reacción del entorno social que rodea a losemprendedores ante la decisión de emprender es engeneral positiva (cuadro 5.6). Es interesante notar, sinembargo, que para los emprendedores de sectorestradicionales el apoyo familiar jugó un papel más des-tacado, mientras que en el caso de los de SIC seagregan los amigos y los colegas, sobre todo en Amé-rica Latina. Es posible que al pertenecer a un nivelsocial superior y tener un mayor nivel de educación,los emprendedores de SIC consigan apoyarse en unaplataforma de contactos más amplia y diversificada,que va más allá del círculo familiar.
De los datos presentados en esta sección puedenextraerse tres observaciones generales. Primero,la motivación de los emprendedores que creanempresas en el sector de las manufacturas tradi-cionales está asociada con la tradición productivade la familia, un aspecto que no aparece en losnuevos negocios del SIC, probablemente porque
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
98
Cuadro 5.5 Experiencia previa de los emprendedores
(en %)
América Latina
Ocupación anteriorEmpleado de PyME
Empleado de granempresa
Empresario
MT
44,4
30,6
44,0
SIC
35,4
46,5
43,9
Italia
MT
75,4
4,9
60,7
SIC
48,7
17,9
53,8
España
MT
58,9
35,6
58,9
SIC
51,4
34,3
45,7
Este de Asia
MT
41,2
30,3
24,0
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35,0
28,0
11,0
MT: empresas en los sectores de la manufactura tradicional.SIC: empresas en los sectores intensivos en conocimientos.
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estas actividades son mucho más recientes.Segundo, las exigencias de educación y trabajoen equipo son más altas en el sector intensivo enconocimiento. Tercero, la importancia de las gran-des empresas latinoamericanas en el proceso deformación de los emprendedores tecnológicos y almismo tiempo su baja presencia relativa en laestructura productiva de la región pueden conver-tirse en un factor que limita la incubación y forma-ción de emprendedores capaces de crear nuevosnegocios basados en el conocimiento.
I D E N T I F I C A C I Ó N D E L A O P O R T U N I D A D D E N E G O C I O S
En las líneas que siguen se indaga acerca del per-fil de las oportunidades de negocios y las fuentesde información que utilizan los emprendedorespara identificarlas.
En ambos sectores la principal fuente de negociosdinámicos es la producción y venta de un produc-to o servicio diferenciado en el mercado domésti-
co (cuadro 5.7). Sin embargo, la introducción deinnovaciones (especialmente en el mercadonacional) es más frecuente entre las empresasbasadas en el conocimiento, mientras que en laindustria tradicional, por el contrario, es máscomún explotar oportunidades basadas en laoferta de precios más bajos que la competencia.Este contraste sectorial se verifica en forma másacentuada en América Latina. Es posible queestas diferencias tengan que ver, al menos par-cialmente, con el distinto perfil de la demanda enunos países y en otros. La mayor importancia rela-tiva de los sectores de bajos ingresos en Latinoa-mérica determina un espacio comercial extendidoen el cual la competencia basada en precios esmuy relevante. Es posible que una parte de losemprendedores haya identificado oportunidadesde este perfil. Por otra parte, también podría estarreflejando limitaciones en las capacidades de losemprendedores para identificar estrategias basa-das en la creatividad y la diferenciación.
La mayoría de los emprendedores entrevistados,sin diferenciación de sector, señalaron que el tra-
Capítulo 5: La creación de empresas en sectores intensivos en conocimiento y en la industria tradicional
99
Cuadro 5.6 Reacciones de apoyo recibidas por los emprendedores
(en %)
América Latina
Miembros del entornoNúcleo familiar
Otros miembros de la familia
Amigos
Colegas
Jefes previos
Profesores
MT
78,9
59,6
59,4
41,5
25,9
21,8
SIC
72,7
57,6
70,7
61,6
37,4
24,7
Italia
MT
85,2
78,7
60,7
19,7
13,1
4,9
SIC
61,5
48,7
56,4
43,6
10,3
5,1
España
MT
82,2
64,4
56,2
39,7
23,3
13,7
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Este de Asia
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43,2
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MT: empresas de los sectores de la manufactura tradicional.SIC: empresas de los sectores intensivos en conocimiento.
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bajo previo en empresas y la interacción con otraspersonas –el trabajo en redes– fueron las fuentesque les permitieron identificar la oportunidad denegocio. En el sector intensivo en tecnología, la lec-tura de artículos académicos, la información enInternet y los periódicos y revistas, es decir, lo quese conoce como fuentes de conocimiento de libredisponibilidad también fueron mecanismos impor-tantes. Por otra parte, los empresarios del sectorconvencional de Italia y España reconocieron lasferias como un instrumento efectivo para identificaroportunidades de negocio (cuadro 5.8).
En América Latina y en países del este de Asia lasredes con las que interactúan los empresarios delsector intensivo en tecnología son más grandes y tie-nen una composición distinta. Los colegas y los ami-gos tienen mayor peso que los familiares comofuentes para obtener información del producto o ser-vicio y del mercado en el que la nueva empresa vaa empezar a operar. En cuanto a la profesión de laspersonas que participan en las redes, para losemprendedores de sectores tradicionales se destacala mayor presencia de pequeños y medianos empre-sarios, mientras que en el otro sector hay más profe-sionales, ejecutivos de grandes empresas yempleados. En resumen, si bien las oportunidadesde negocios que dan lugar a la creación de
empresas dinámicas se basan fundamentalmen-te en la diferenciación de productos, la innova-ción es más frecuente entre las empresas del SIC,mientras que las ventajas de precios son máscomunes en la industria tradicional, sobre todo enAmérica Latina. La experiencia previa delemprendedor y las redes de contactos son lasprincipales fuentes para obtener información eidentificar las oportunidades de negocios. Lasredes de las nuevas empresas de SIC son másnumerosas y diversificadas. En este sector elaporte de los amigos y colegas es mayor mientrasque en el sector convencional los familiares jue-gan un papel más destacado.
P L A N I F I C A C I Ó N Y A C C E S O A R E C U R S O S P A R A L A C R E A C I Ó N D E E M P R E S A S
En esta sección se analizan el tipo de informacióny las herramientas profesionales que los empren-dedores utilizan para tomar decisiones durante elproceso de creación de la empresa. Más adelantese indagan las fuentes de financiación que utilizan.
Poco más de la mitad de los emprendedores entre-vistados elaboran un plan de negocios para siste-
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
100
Cuadro 5.7 Tipos de oportunidades de negocios
(% de empresas)
América Latina
Oportunidades de negocioProducto diferenciadoen el país
Producto innovador
Producto competitivopor precio
MT
56,6
18,4
41,8
SIC
53,5
48,5
17,2
Italia
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MT: empresas de los sectores de la manufactura tradicional.SIC: empresas de los sectores intensivos en conocimiento.
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matizar la información de la nueva empresa. Losdatos que priorizan los emprendedores dinámicospara definir el proyecto empresarial son los relacio-nados con las características del mercado. Unaspecto que distingue a los emprendedores tecno-lógicos es que hacen mayores esfuerzos paracolectar la información sobre aspectos técnicos delnegocio y sobre las fuentes de ese conocimientotécnico, lo que resulta natural debido al perfilmismo de la actividad. Por otra parte, los empren-dedores de sectores tradicionales buscan mayorinformación relacionada con el tamaño de plantarequerido para ser competitivo (cuadro 5.9).
El método más utilizado por los emprendedorespara tomar la decisión de emprender es la esti-mación de las ventas y los costos del nuevo nego-cio. Otras herramientas que aplican, aunque conmenor frecuencia (poco menos de la mitad), sonla preparación de un flujo de caja para los prime-
ros años de operación, el cálculo del período derecuperación de la inversión y la comparaciónentre el ingreso esperado de la empresa y el deotras alternativas. El uso de las distintas metodo-logías para la toma de decisiones es mayor entrelas empresas de sectores basados en el conoci-miento. Esto podría explicarse por su nivel educa-tivo más elevado, así como también por lanecesidad de calcular los riesgos asociados anegocios más dinámicos e inciertos.
Acceso a recursos financieros
Los emprendedores estudiados financiaron lapuesta en marcha y el desarrollo inicial de susempresas del siguiente modo. Primero, utilizandofuentes internas, tales como ahorros personales,apoyo de parientes, familiares y amigos y uso dela tarjeta de crédito personal. Segundo, mediantefuentes alternativas, incluyendo adelantos de
Capítulo 5: La creación de empresas en sectores intensivos en conocimiento y en la industria tradicional
101
Cuadro 5.8 Fuentes de informción para identificar la oportunidad de negocios
(% de empresas)
América Latina
Fuente de informaciónExperiencia en trabajos/actividades previos
Interactuar/discutir conotras personas
Revistas
Ferias comerciales
Periódicos
Internet
Artículos académicos
Televisión, radio
Otros
MT
78,0
71,7
29,7
38,1
18,6
6,3
17,5
8,2
7,0
SIC
79,8
79,3
49,0
42,4
29,8
31,3
37,4
9,1
10,1
Italia
MT
73,8
65,6
14,8
31,1
11,5
4,9
0
1,6
11,5
SIC
69,2
66,7
35,9
12,8
12,8
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7,7
7,7
España
MT
76,7
52,1
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41,1
12,3
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4,1
SIC
85,7
54,3
40,0
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25,7
37,1
22,9
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8,6
Este de Asia
MT
77,6
64,6
39,8
37,8
38,9
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19,2
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SIC
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MT: empresas de los sectores de la manufactura tradicional.SIC: empresas de los sectores intensivos en conocimiento.
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clientes, crédito comercial de proveedores, atrasoen el pago de impuestos y servicios y la comprade máquinas y equipos usados. Por último,mediante fuentes externas, entre las que se des-tacan bancos, inversores privados, fondos decapital de riesgo y apoyo del sector público (cua-dro 5.10). Aunque éste es el patrón general, sedestacan diferencias entre sectores.
Con respecto al uso de fuentes internas de finan-ciamiento, en América Latina y en países del estede Asia se observa que las nuevas empresas desectores tradicionales tienden a recibir más apoyofinanciero de familiares y amigos. Por otro lado,en Italia y España las nuevas empresas basadasen conocimiento hacen uso más intensivo deahorros personales. Aunque la información no esdel todo concluyente, parecería que los empren-dedores de SIC tienen acceso a menor variedadde fuentes internas de financiamiento.
El uso de mecanismos alternativos para financiarla empresa es más frecuente entre las empresas
tradicionales, con la única excepción del financia-miento adelantado de clientes, que resulta máscomún para las empresas basadas en conoci-miento. En las manufacturas tradicionales, queson más intensivas en insumos intermedios y enequipamiento, el crédito de proveedores y la com-pra de maquinaria usada parecen ser los meca-nismos más apropiados para financiar el negocio.En cambio, en las empresas de SIC, intensivas enrecursos humanos calificados, los adelantos declientes parecen jugar un papel crítico para finan-ciar los elevados gastos de mano de obra.
Entre las fuentes externas, los bancos son las másutilizadas, con diferencias significativas para lasempresas tradicionales. Esto puede explicarse porel mayor riesgo que los bancos perciben en el SIC.Los inversores privados, en cambio, son más fre-cuentes entre los emprendedores del sector inten-sivo en tecnología de América Latina, hecho quepuede deberse a que este tipo de financista cuen-ta con metodologías y canales de informaciónespecializados para el análisis de este tipo de
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
102
Cuadro 5.9 Información utilizada para formular el proyecto empresarial
(% de empresas)
América Latina
InformaciónTamaño de planta
Tamaño de inversión
Conocimiento técnico
Características de competidores
Tamaño del mercado
Características del mercado
Canales de distribución
MT
48,3
52,8
75,1
70,1
68,7
81,2
73,2
SIC
38,9
47,0
87,4
63,6
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80,3
55,1
Italia
MT
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62,3
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SIC
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España
MT
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Este de Asia
MT
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80,6
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SIC
27,5
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MT: empresas de los sectores de la manufactura tradicional.SIC: empresas de los sectores intensivos en conocimiento.
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empresas y tiene mayor apetito por negocios nove-dosos cuya rentabilidad y riesgo son más elevados.La experiencia demuestra, sin embargo, que elcomportamiento de este tipo de financiación escíclico, por lo que en momentos de bonanza eco-nómica las empresas del SIC incrementarán susposibilidades de financiación de forma más queproporcional, mientras que en momentos de rece-sión se verán especialmente desfavorecidas.
El acceso de las nuevas empresas de SIC a fuen-tes externas de financiamiento es mayor en Italia,España y en países del este de Asia que en Amé-rica Latina, donde casi la mitad de los nuevosnegocios basados en conocimiento tienen querecurrir al uso de mecanismos alternativos definanciamiento, mientras que en el este de Asialos usan no más de 28% de ellos. Estos datos
sugieren que en los países donde la profundidadde los sistemas financieros y el grado de desarro-llo de los mercados de capitales es mayor, talescomo los de los países del este de Asia, España eItalia, son menores las limitaciones de acceso arecursos financieros para las nuevas empresas,particularmente las basadas en conocimiento.
Las respuestas de los emprendedores entrevista-dos con respecto al impacto de la falta de acceso arecursos financieros aportan información adicionalsobre las diferencias en la intensidad del problemade financiamiento en distintos países. Al respectopueden mencionarse dos ejemplos. Primero, mien-tras 36% de las nuevas empresas de América Lati-na del SIC señaló que comenzó sus operacionescon un nivel de tecnología inferior al deseado porfalta de financiamiento externo, esta cifra es de sólo
Capítulo 5: La creación de empresas en sectores intensivos en conocimiento y en la industria tradicional
103
Cuadro 5.10 Fuentes de financiamiento para la puesta en marcha y al desarrollo inicial
(% de empresas)
América Latina
Fuentes de financiamiento y etapasInternas
Alternativas
Externas
MT
88,7
67,3
63,5
62,4
29,0
35,6
6,1
4,5
SIC
83,8
60,1
49,5
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23,2
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14,1
10,6
Italia
MT
70,5
45,9
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4,9
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SIC
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España
MT
76,7
60,3
56,2
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53,4
53,4
4,1
5,5
SIC
91,4
62,9
51,4
51,4
34,3
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28,6
Este de Asia
MT
78,2
64,4
42,4
49,4
30,6
43,5
18,5
17,1
SIC
75,2
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37,9
22,3
23,9
MT: empresas de los sectores de la manufactura tradicional.SIC: empresas de los sectores intensivos en conocimiento.
Puesta en marcha
Desarrollo inicial
Puesta en marcha
Desarrollo inicial
Bancos/puesta en marcha
Bancos/desarrollo inicial
Inversores privados y capital de riesgo/puesta en marcha
Inversores privados y capital de riesgo/desarrollo inicial
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14% en países del este de Asia. Segundo, cuandoen el este de Asia sólo 36% de las nuevas empre-sas del SIC comienzan con una escala menor a lacompetitiva por falta de recursos, en América Lati-na este porcentaje es de 54%. En resumen, de losdatos presentados se desprende que las empresasde SIC de América Latina son las que más sufrenpor falta de financiamiento externo.
Papel de las redes en el acceso a los recursos
A medida que el emprendedor va recorriendo lasdiferentes etapas del proceso de creación deempresas, aumenta el tamaño de las redes en quese apoya para acceder a recursos. Algunos estu-dios (Schutjens y Stam, 2003) destacan que elcambio en las redes a lo largo del tiempo no sólo seproduce en el número de contactos, sino tambiénen el perfil de los mismos. Mientras que en la ges-tación de la idea de negocio las redes son más decarácter social, al momento de ponerlo en marchalas redes de producción e institucionales tambiéncomienzan a adquirir importancia.
En promedio, 45% de los emprendedores se apo-yan en redes de entre 1 y 3 personas para acce-
der a información y tecnología, mientras que otro25% tiene redes de 4 a 8 personas. En AméricaLatina y en países del este de Asia las redes de lasempresas basadas en conocimiento son másgrandes que las de las empresas tradicionales,mientras que en Italia sucede lo contrario (cuadro5.11). Esto no debe sorprender si se tiene encuenta la tradición de cooperación que existe enItalia entre las empresas que forman parte de losdistritos industriales, los cuales en general seespecializan en la producción de manufacturastradicionales. Por otra parte, el mayor tamaño delas redes de los emprendedores de SIC en Amé-rica Latina puede asociarse con su nivel de edu-cación y su origen social, así como con lasmayores dificultades para obtener financiamien-to. Estos emprendedores tecnológicos latinoame-ricanos parecen estar cambiando la conductaaislacionista que caracteriza a los pequeños ymedianos empresarios del sector manufacturerotradicional.
Al analizar la importancia de distintos tipos deredes para acceder a recursos, se observa que lasredes sociales y de producción son más impor-tantes que las institucionales para el acceso ainformación y a tecnología. Con respecto a las
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
104
Cuadro 5.11 Tamaño de la red que facilita el acceso a recursos
(% de empresas)
América Latina
Tamaño de la red1 a 3
4 a 8
9 a 15
16 a 30
Más de 30
MT
50,9
26,7
12,7
4,9
4,6
SIC
43,1
40,3
9,4
2,2
3,3
Italia
MT
31,7
30,0
26,7
5,0
6,7
SIC
51,6
19,4
12,9
12,9
3,2
España
MT
57,9
28,1
10,5
1,8
1,8
SIC
46,4
39,3
10,7
3,6
Este de Asia
MT
55,4
19,9
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SIC
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MT: empresas de los sectores de la manufactura tradicional.SIC: empresas de los sectores intensivos en conocimiento.
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redes institucionales, sólo las universidades fue-ron reconocidas por los emprendedores tecnoló-gicos como fuente de información y tecnología,principalmente en América Latina, Italia y España.
En síntesis, los datos presentados en esta secciónmuestran que las empresas basadas en conoci-miento utilizan más información y herramientastécnicas para la toma de decisiones, se financianprincipalmente con ahorros personales y tiendena cooperar con redes más amplias y diversas, enparticular en América Latina. Los emprendedorestecnológicos latinoamericanos parecen sufrir máspor la falta de acceso a financiamiento.
C O N D I C I O N E S D E M E R C A D O Y E S T R AT E G I A S D E N E G O C I O S
En el análisis de las estrategias de negocios quedesarrollan las nuevas empresas dinámicas de losdos sectores estudiados para aprovechar lasoportunidades de los mercados y reaccionar a losdesafíos del crecimiento inicial se comienza conuna descripción de las características del mercadoen el que se insertan las nuevas empresas (talescomo dinamismo, tipo de clientes y nivel de compe-tencia); luego se describen los problemas que lasempresas tradicionales e intensivas en conocimien-
to enfrentan en los primeros años de operaciones;por último, se discuten las diferentes estrategias delos emprendedores de los dos sectores.
Características de los mercados
La mayoría de las nuevas empresas estudiadas(70% en promedio) señaló que los nichos demercado en los que empezaron a operar teníandemanda en crecimiento, una situación que esrazonable, dado el carácter dinámico de estosnegocios. Las nuevas empresas basadas enconocimiento, sin embargo, parecen tener unaorientación más fuerte que las tradicionales haciamercados en alza, sobre todo en América Latina,España y en países del este de Asia (cuadro5.12). Este resultado es consistente con las dife-rencias de desempeño entre las empresas de SICy de MT, ya apuntadas en la primera sección.
El tipo de clientes a los que se dirigen las nuevasempresas también registra diferencias según sector.Entre las nuevas empresas, 80% inicia sus operacio-nes comercializando sus productos con otrasempresas, mientras que sólo 20% atiende a consu-midores individuales. Sin embargo, el porcentaje denuevas empresas del sector intensivo en tecnologíaes relativamente más alto en la primera categoría,mientras que sucede lo contrario con los negocios
Capítulo 5: La creación de empresas en sectores intensivos en conocimiento y en la industria tradicional
105
Cuadro 5.12 Situación de la demanda al ingresar al mercado
(% de empresas)
América Latina
Situación de la demandaDemanda creciente
Demanda estancada
Demanda decreciente
MT
63,9
18,0
18,0
SIC
82,1
15,4
2,6
Italia
MT
76,7
20,5
2,7
SIC
85,7
11,4
2,9
España
MT
40,3
32,3
27,4
SIC
52,7
16,4
30,1
Este de Asia
MT
47,4
36,2
15,6
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MT: empresas de los sectores de la manufactura tradicional.SIC: empresas de los sectores intensivos en conocimiento.
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tradicionales. En cuanto a la especialización pro-ductiva de los clientes, las empresas manufacture-ras son más importantes como fuente de demandaen el sector MT, mientras que las empresas basa-das en el conocimiento se orientan en mayor medi-da al sector servicios (cuadro 5.13). Estos datosmuestran el papel que el sector terciario tienecomo generador de negocios basados en el cono-cimiento. En América Latina, por ejemplo, el proce-so de modernización del sector servicios, productode las privatizaciones y la inversión extranjeradurante la década de los noventa, ha abiertonumerosas oportunidades para nuevos emprendi-mientos vinculados al software y a la Internet.
Otro aspecto que distingue el tipo de mercado enel que se concentran las empresas de distintos sec-tores es el tamaño de sus clientes. Para las nuevasempresas basadas en el conocimiento, las grandesempresas constituyen un factor de demanda másimportante, especialmente en América Latina y enpaíses del este de Asia, mientras que las Pyme sonmás relevantes para las empresas de MT (cuadro5.14). Esto permite pensar que los niveles de sofis-ticación y exigencia de la demanda son distintossegún el sector, aspecto que por un lado puedeexplicar los distintos perfiles de emprendedores(sección 1) y, por el otro, debería verse reflejado endistintas estrategias de negocios.
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
106
Cuadro 5.13 Especialización productiva de los clientes
(% de empresas)
América Latina
Sector de los clientesIndustria
Servicios
Comercio mayorista
Comercio minorista
Otro
MT
51,1
23,5
36,4
26,0
9,4
SIC
53,0
68,3
35,4
28,7
15,9
Italia
MT
80,0
5,0
21,7
6,7
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SIC
47,4
55,3
28,9
31,6
26,3
España
MT
60,6
27,3
34,8
25,8
12,1
SIC
37,5
50,0
21,9
18,8
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MT: empresas de los sectores de la manufactura tradicional.SIC: empresas de los sectores intensivos en conocimiento.
Cuadro 5.14 Tamaño de los clientes
(% de empresas)
América Latina
Tamaño de los clientesPyme
Grandes
MT
68,3
62,7
SIC
45,7
76,2
Italia
MT
78,3
46,7
SIC
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España
MT
71,2
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Capítulo 5: La creación de empresas en sectores intensivos en conocimiento y en la industria tradicional
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El perfil de la competencia de las nuevas empre-sas tiene algunas particularidades según el sec-tor. En América Latina y en países del este deAsia las nuevas empresas de sectores tradicio-nales compiten principalmente con productosnacionales, mientras que las basadas en conoci-miento lo hacen con productos importados. Sinembargo, las empresas asiáticas tienen una ven-taja pues, dada su mayor inserción internacio-nal, están acostumbradas a competir conproductos extranjeros. Con respecto al tamañode los competidores, las nuevas empresas tradi-cionales compiten más con pequeñas y media-nas empresas, mientras que las basadas enconocimiento lo hacen con grandes empresas.La intensidad de la competencia, sin embargo,es similar en ambos sectores: 50% de las nue-vas empresas señaló que inició sus negocios enmercados con alta o muy alta competencia,mientras sólo 20% indicó que la competencia,es baja o muy baja.
En síntesis, las empresas basadas en conoci-miento operan en mercados donde la demanda
es más dinámica y se concentra en mayor medi-da en empresas grandes del sector servicios. Porotro lado, las nuevas empresas de MT están másenfocadas en satisfacer demandas de pequeñasy medianas empresas del sector manufacturero.En cuanto a la competencia, aunque la intensi-dad es la misma en ambos sectores, los compe-tidores no son iguales. Mientras que los nuevosnegocios de MT enfrentan una competencianacional de empresas de tamaño similar, en elotro sector los competidores tienden a ser gran-des empresas que operan a nivel global. En otrostérminos, las empresas SIC se desenvuelven enmercados caracterizados por la presencia declientes y competidores más sofisticados.
Estrategias de negocios
Las nuevas empresas estudiadas desarrollanestrategias de negocios basadas en la calidad delos productos y en el servicio al cliente para cap-tar oportunidades de mercado. En el caso de lasnuevas empresas de SIC, los esfuerzos de inves-tigación y desarrollo son más intensos y la cali-
Cuadro 5.15 Aspectos en los que se destaca frente a los competidores
(% de empresas)
América LatinaDiferencias con competidoresCalidad
Servicios al cliente
Competitividad de precios
Tiempos de entrega
Investigación, desarrollo y diseño
Esfuerzo de marketing
Financiamiento de la venta
MT
49,0
47,8
25,6
40,4
32,0
28,8
19,0
SIC
62,1
59,1
23,2
34,8
51,5
23,2
13,1
Italia
MT
67,2
57,4
14,8
60,7
21,3
14,8
SIC
76,9
56,4
43,6
10,3
41,0
33,3
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España
MT
65,8
74,0
23,3
72,6
45,2
41,1
24,7
SIC
65,7
60,0
42,9
40,0
37,1
25,7
8,6
Este de Asia
MT
54,7
70,3
27,1
49,4
37,1
46,8
22,1
SIC
65,2
65,2
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Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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dad y el servicio al cliente son ventajas competi-tivas más frecuentes, sobre todo en AméricaLatina. Llamativamente, estos negocios tambiénson competitivos en precios, principalmente enItalia, España y países del este de Asia, aunqueno en América Latina (cuadro 5.15). El hecho deque estas empresas mezclen factores de precioy no precio en sus estrategias se puede explicara partir del tipo de competencia que ellasenfrentan. Para competir con empresas gran-des, la calidad y el servicio al cliente parecen noser suficientes: un precio menor también resultanecesario. Que las empresas SIC de AméricaLatina no sean competitivas en precios se puedeexplicar por su concentración en servicios a lamedida de los clientes locales, lo que por unlado, les otorga poder de maniobra para fijar pre-cios por encima de los de la competencia pero,por otro, les restringe posibilidades de exportar.
Los desafíos en los primeros años de operación
Los problemas y desafíos que enfrentan las nue-vas empresas cuando comienzan sus operacio-nes pueden ser agrupados en tres categorías: laprimera incluye los relacionados con el mercadoobjetivo; la segunda, el acceso a recursos(humanos, tecnología e insumos), y la tercera, lagestión del nuevo emprendimiento. En el cuadro5.16 se muestra la importancia relativa de losproblemas de cada una de las tres categorías.
Los principales problemas que enfrentan losemprendedores son de acceso a mercados, arecursos humanos calificados y a redes de pro-veedores. Al comenzar su negocio la preocupa-ción más trascendental es conseguir nuevosclientes y esta es una dificultad mayor entre lasempresas de SIC en América Latina, España ypaíses del este de Asia. El segundo obstáculoque encuentran los nuevos negocios en su faseinicial de desarrollo, sobre todo en América Lati-na, es conseguir empleados calificados. La ter-
cera limitación es conseguir proveedores ade-cuados, sobre todo en el SIC en América Latina.De la información contenida en el cuadro 5.16se desprende que los tres problemas menciona-dos afectan con mayor intensidad a los empren-dedores que crean negocios en SIC en AméricaLatina, lo que de alguna manera se puede expli-car a partir del menor grado de desarrollo relati-vo del sector terciario —como fuente dedemanda—, las limitaciones de la oferta de tra-bajo calificado y la fragilidad del sector empresa-rial como proveedor de productos y servicios dealta calidad.
La interacción con otras personas e institucionesel trabajo en redes— aparece como elementocentral para la resolución de los problemas dedesarrollo inicial de las empresas. Las redesnuevamente son más grandes para las empre-sas de SIC. En cuanto a su composición, los pro-veedores y los clientes tienen la mismarelevancia para las empresas de los dos secto-res; la familia, los amigos y los gremios jueganun mayor papel en el caso de las empresas delsector manufacturero tradicional; y los colegas,las universidades y los consultores, en el sectorde las empresas intensivas en conocimiento.
C O N C L U S I O N E S
Los resultados presentados en este capítulo confir-man que las empresas intensivas en conocimientotienen mayor potencial para modernizar y dinami-zar las estructuras productivas. Las oportunidadesque dan origen a estos negocios se basan en ladiferenciación y en la innovación más que en lasventajas de precios. Sus estrategias incluyenesfuerzos más importantes de investigación y des-arrollo, de calidad y de servicio al cliente. A su vez,estas empresas son más dinámicas que las demanufacturas tradicionales en términos de ventasy empleo, sobre todo en países del este de Asia,pero en menor medida en América Latina.
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Capítulo 5: La creación de empresas en sectores intensivos en conocimiento y en la industria tradicional
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Cuadro 5.16 Importancia de los problemas en los primeros meses de funcionamiento
América Latina
Principales problemas
Conseguir clientes
Adaptarse a las necesidadesde los clientes
Manejar las relacionescon los clientes
Obtener información del mercado
Contratar gerentes
Conseguir empleados calificados
Conseguir proveedoresadecuados
Tener un cash flow equilibrado
Gerenciar la empresa
Gerenciar la producción
Certificar estándares de calidad
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Este de Asia
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MT: empresas de los sectores de la manufactura tradicionalSIC: empresas de los sectores intensivos en conocimiento.
A: Alta (más de 70% de los emprendedores); B: Media alta (entre 50% y 70%); C: Media baja (entre 30% y 50%); D: Baja (menos de 30%).
Relacionados con el mercado objetivo
Acceso a recursos
Gestión empresarial
El capital humano es la pieza clave para la crea-ción de empresas basadas en el conocimiento.En general los emprendedores tecnológicos tie-nen un nivel de educación superior al de los queproducen manufacturas tradicionales. Sinembargo, la universidad no es el principal ámbi-to de formación de las competencias paraemprender, excepto en lo que se refiere a la
adquisición de conocimiento técnico específico.La experiencia de trabajo en empresas es elprincipal mecanismo de incubación y formaciónde emprendedores del SIC. Incluso esta expe-riencia permite armar redes de contacto e iden-tificar oportunidades de negocios. En estesentido, el limitado número de empresas tecno-lógicas que existe en América Latina puede ser
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una restricción para la formación de recursoshumanos capaces de desarrollar negocios inten-sivos en conocimiento.
La información es otro insumo clave para losnegocios intensivos en conocimiento. Las nuevasempresas tecnológicas usan intensivamenteinformación técnica del negocio y aplican herra-mientas profesionales para tomar decisionesdurante el proceso emprendedor. Sin embargo,la mayor disponibilidad de información no ayudaen el acceso a recursos financieros, sobre todopara el financiamiento por parte de bancos. Lasempresas basadas en el conocimiento dependenen mayor medida de los ahorros personales delemprendedor, así como de adelantos de clientesy de inversores privados y capitalistas de riesgo.Las empresas de SIC de América Latina tienenun acceso al financiamiento más limitado que lasasiáticas y las europeas.
Las empresas intensivas en conocimiento operanen mercados más dinámicos y se concentranmás en grandes clientes del sector servicios. Porotro lado, las nuevas empresas de MT están másdedicadas a satisfacer las demandas de peque-ñas y medianas empresas manufactureras. Laintensidad de la competencia es similar en ambossectores, pero los competidores no son los mis-mos. Mientras que los nuevos negocios de MTenfrentan una competencia nacional de empre-sas de tamaño similar, en el otro sector los com-
petidores tienden a ser grandes empresas queoperan a nivel global. Las empresas de países deleste de Asia, por su mayor inserción internacio-nal, tienen una ventaja en este punto.
Los principales problemas que enfrentan losemprendedores son el acceso a mercados, arecursos humanos calificados y a redes de prove-edores, tres problemas que afectan con mayorintensidad a los emprendedores que crean nego-cios en el SIC en América Latina.
Las políticas de fomento de la empresarialidaddeben incorporar elementos que atiendan lasdiferencias identificadas entre nuevas empresasde distintos sectores. En América Latina, en parti-cular, existe un potencial no explotado en cuantoa la contribución que las empresas basadas en elconocimiento pueden hacer para dinamizar ydiversificar las estructuras productivas. En estesentido, esta investigación resalta la importanciade aspectos como: la formación de capital huma-no, enfocando los esfuerzos tanto hacia los alum-nos universitarios como a los empleadoscalificados de medianas y grandes empresas; lafacilitación del acceso a recursos financierosespecializados; el apoyo para el desarrollo dealianzas y relaciones estratégicas de los empren-dedores con grandes empresas; el apoyo en lasactividades de investigación y desarrollo; y lageneración de redes empresariales amplias ydiversificadas. !
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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En el estudio se han presentado evidenciasacerca de la importancia de la creación deempresas para el desarrollo económico.
No obstante, en América Latina, las nuevasempresas encuentran su actividad y desarrollorestringidos debido a dificultades en el acceso afinanciamiento en la región, tanto por el racio-namiento de crédito y capital como por unascondiciones financieras poco competitivas.Estos obstáculos suponen que aquellos pocosque tienen acceso a financiamiento, principal-mente en forma de crédito, deben soportar con-diciones financieras desfavorables, con plazosde amortización cortos y elevados costos deintermediación.
El propósito de este capítulo es explorar e inter-pretar los resultados de la encuesta a la luz deun marco teórico que explique la falta de finan-ciamiento de las nuevas empresas en Latinoa-mérica y el Caribe vis-à-vis otras regiones. Seanalizan además los efectos negativos sobre lasnuevas empresas de la utilización de fuentes definanciamiento informales y niveles de actividadpor debajo de su potencial, y se terminan esbo-zando algunas recomendaciones de política.
El capítulo está organizado en cuatro secciones.A la presentación sigue el análisis de los obstácu-los para el financiamiento de las nuevas empre-sas por región y sector, basados en los resultadosobtenidos en la encuesta antes mencionada; a
continuación se revisan las causas y consecuen-cias de las estrategias de financiamiento utiliza-das por estas empresas desde un punto de vistateórico, y finalmente se cierra el capítulo con lasimplicaciones que para el desarrollo de políticaspúblicas tienen los resultados encontrados en elestudio.
O B S T Á C U L O S P A R A E L A C C E S O A F I N A N C I A M I E N T O : E V I D E N C I A SE M P Í R I C A S Y D I A G N Ó S T I C O I N I C I A L
A continuación se presenta un diagnóstico ini-cial de las condiciones de acceso al financia-miento por parte de los emprendedores enAmérica Latina sobre la base de la encuestarealizada. Como se menciona en el capítulo 1,los países incluidos en la encuesta fueronArgentina, Brasil, México, Perú, Chile, CostaRica y El Salvador en la región de Latinoaméri-ca y el Caribe (LAC); Taiwán, Corea del Sur,Japón y Singapur en el este de Asia, y Españae Italia en la región sur de Europa.
Como ya se ha señalado, hay evidencias de quelas nuevas empresas latinoamericanas tienenrelativamente más dificultades para acceder afuentes formales de financiamiento –en forma decapital y crédito– que las nuevas empresas deotras regiones. En la encuesta, interrogados losemprendedores acerca de cuáles fueron los fac-
CAPÍTULO 6
EL ACCESO AL FINANCIAMIENTO, UN RETO PARA LA CREACIÓN DE EMPRESAS DINÁMICAS
Rogerio Studart y Claudia Suaznábar
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tores de desaliento a la hora de tomar la decisiónde crear una empresa, la respuesta más señala-da por los emprendedores de LAC fue las condi-ciones de financiamiento. En el caso de loseuropeos y asiáticos estas no figuran como unfactor negativo en la decisión de crear una nuevaempresa. A continuación estudiaremos en deta-lle las restricciones financieras que existen paralos emprendedores de LAC y sus consecuenciaspara el desarrollo de las empresas.
El análisis se divide en dos partes en las que seabordan las necesidades de financiamiento delos emprendedores en dos momentos del des-arrollo de su empresa: el momento de la crea-ción, cuando se requiere de capital para elarranque de la actividad, y la fase que incluyelos primeros años de desarrollo de la empresa,cuando las necesidades de financiamiento estánmás orientadas a capital de trabajo y capital deinversión para la expansión de operaciones.
Restricciones para el financiamiento en lafase de creación de las empresas
En la mayoría de los países los emprendedoresse ven obligados a utilizar una proporción impor-tante de fondos propios para el lanzamiento desus negocios. Esto podría ser interpretado comouna indicación más de las dificultades queencuentran para acceder a fuentes de financia-miento formal a través de instituciones y merca-dos financieros.
Sin embargo, el grado de utilización de los ahorrospersonales como fuente de financiamiento para ellanzamiento de la empresa varía por región. Améri-ca Latina presenta los niveles más altos de depen-dencia en relación con ahorros internos: casi 80%de los encuestados declararon haber utilizado aho-
rros personales o familiares como una fuente impor-tante de financiamiento. Los emprendedores de paí-ses del Este asiático presentan niveles similares deutilización de ahorros internos, sin embargo losmayores niveles de ingreso per cápita y de ahorropersonal de esta región hacen que el uso de estosfondos no resulte tan problemático. Además laencuesta muestra que el tamaño de la inversión ini-cial en América Latina es pequeño puesto que, enpromedio, menos de 25% de los encuestados reali-zaron inversiones iniciales superiores a US$100.000en su primer año de actividad, comparado con 50%de los encuestados europeos.
Los resultados de la encuesta también revelanque para crear empresas exportadoras1 en Lati-noamérica se necesita un capital inicial más altoque para crear empresas que se dirigen única-mente al mercado local (en LAC cerca de 20%de las empresas exportadoras realizaron inver-siones iniciales por encima de US$500.000,mientras que entre las no exportadoras estemonto se reduce a 6%). En el caso de Europa ladiferencia no es tan significativa, y en el de paí-ses del este de Asia las empresas con vocaciónexportadora necesitan inversiones inicialesmenores que las no exportadoras.
Como se aprecia en el gráfico 6.1, el análisis delas fuentes de financiamiento utilizadas por losemprendedores para el lanzamiento de suempresa refleja claramente las desventajas deLAC frente a las otras regiones: en la muestra deLAC, menos de 40% de los encuestados decla-raron haber tenido acceso a bancos como fuen-te de financiamiento inicial, y menos de 5%dijeron haber utilizado inversión de socios priva-dos o inversores de capital de riesgo. Por el con-trario, las nuevas empresas italianas yespañolas contaron con mayor financiamiento a
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
112
1 Para este análisis se ha considerado que una empresa es exportadora cuando más de 20% de sus ventas están dirigidas a mercados dis-tintos del doméstico. Para el cálculo de la inversión inicial se utilizaron las ventas del primer año de vida de la empresa.
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Capítulo 6: El acceso al financiamiento, un reto para la creación de empresas dinámicas
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través de crédito bancario, y en el caso de lasempresas españolas así como en las del este deAsia, también contaron con financiamiento deinversores privados.
El mismo gráfico 6.1 permite observar que lasnuevas empresas de sectores intensivos en tec-nología tienen relativamente mayor acceso afinanciamiento de inversores privados que lasnuevas empresas de sectores convencionales,mientras que las segundas reciben más financia-miento de bancos. Sin embargo, se sigue obser-vando la desventaja de LAC frente a las otrasregiones en cuanto a financiamiento formal paralas empresas tanto del sector intensivo en tecno-logía como del sector convencional.
También hay diferencias en las estructuras definanciamiento utilizadas por las empresas expor-tadoras frente a las no exportadoras, así como
diferencias en el ámbito regional. Por un lado, enLAC y los países europeos estas empresas sefinancian principalmente a través de préstamosbancarios (44% de las empresas exportadorasutilizaron esta fuente, y la proporción alcanza60% para los europeos) y apenas utilizan inver-sión privada. En cambio, las empresas de voca-ción doméstica de estas regiones utilizan con másfrecuencia financiamiento de inversores privadosy tienen menos acceso a créditos bancarios (sibien las diferencias entre empresas exportadorasy no exportadoras en los países europeos esmenos marcada que en el caso de LAC).
Las empresas exportadoras asiáticas utilizan finan-ciamiento más diversificado: 28% de ellas recu-rrieron a préstamos bancarios y más de 20% ainversión privada para el lanzamiento de susempresas, y no se encuentran muchas diferenciasentre las estructuras de financiamiento de las
Gráfico 6.1 Fuentes formales de financiamiento para el lanzamiento de nuevas empresas
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! Bancos ! Inversionistas privados y capital de riesgo
SIT: Sector intensivo en tecnología.SC: Sector convencional. Para definiciones detalladas, ver el capítulo 1 de este libro.
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exportadoras frente a las domésticas. Además, alo largo del tiempo, la utilización de fuentes definanciamiento formal aumenta en las empresasasiáticas (sobre todo en el caso del acceso ainversión privada en forma de capital de riesgo),mientras que en el caso de los emprendedoresde Latinoamérica las proporciones de acceso acrédito bancario e inversores privados permane-cen constantes.
Entre las otras fuentes de financiamiento utiliza-das por las empresas de nueva creación figuranel financiamiento público y el provisto por fuentesalternativas. Los resultados de la encuesta,expuestos en el gráfico 6.2, indican que tanto enItalia como en España la utilización de fuentes definanciamiento públicas fue más elevada que enel caso de las empresas latinoamericanas. Comoera de esperar, en los países del este de Asia lautilización de fondos públicos presenta los nivelesmás altos. El análisis por sector económico mues-
tra que sólo en Italia y Latinoamérica el financia-miento público es más común en el sector con-vencional, mientras que en España y países deleste de Asia el financiamiento público es máscomún en las nuevas empresas del sector inten-sivo en tecnología.
La utilización de apoyo público para financiar lasnuevas empresas con vocación exportadora es prác-ticamente inexistente en LAC y Europa, mientrasque cerca de 10% de los exportadores asiáticos reci-bieron apoyo de instituciones públicas en forma desubsidios o préstamos con garantías del gobierno.
Finalmente, las fuentes alternativas de financia-miento incluyen los adelantos de clientes, los cré-ditos de proveedores, los retrasos en el pago deimpuestos, servicios y salarios, y las compras deequipos de segunda mano. La utilización de estasfuentes es más común en LAC que en el resto delas regiones. No obstante este tipo de financia-
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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Gráfico 6.2 Fuentes de financiamiento para nuevas empresas
(% de emprendedores por sector)
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SC SITAmérica Latina y el Caribe
SC SITItalia
SC SITEspaña
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! Apoyo público ! Fuentes alternativasSIT: Sector intensivo en tecnología.SC: Sector convencional. Para definiciones detalladas, ver el capítulo 1 de este libro.
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miento informal puede tener consecuencias muyimportantes en términos de barreras de entrada,supervivencia y competitividad de las empresas.Este tema será tratado con detalle más adelante.
Restricciones para el financiamiento en los primeros años de operaciones
En los primeros años de vida de una empresa elacceso a capital de trabajo y a capital de inver-sión para la expansión del negocio es tan impor-tante como el acceso a capital inicial en elmomento del lanzamiento de la empresa. En lamayor parte de las economías el acceso a estetipo de financiamiento supone la diferenciaentre la muerte o la supervivencia de las empre-sas, mientras que los tipos de interés y los pla-zos con que se obtiene dicho financiamientodeterminan la capacidad de la empresa paraabsorber cambios bruscos en las condiciones demercado por variaciones inesperadas de lademanda, cambios en los precios de los inputso por movimientos en las tasas de interés.
Por otro lado, los primeros años de funcionamientode una empresa suelen coincidir con la creación de
redes comerciales, financieras y empresariales queapoyan al emprendedor en el desarrollo del nego-cio. En el caso de economías con bajos niveles debancarización, como el de LAC, las relaciones conclientes y proveedores cobran aún más importanciapuesto que se convierten en fuentes alternativaspara financiar las necesidades de capital de trabajoy capital de inversión de estas empresas. Como sepuede observar en el cuadro 6.2, la utilización declientes y proveedores como fuente de financia-miento aumenta durante esta fase.
En los países de América Latina el acceso a finan-ciamiento bancario en los primeros años de ope-raciones apenas varía en relación con los nivelesdel lanzamiento de la empresa: 26% de losencuestados declararon haber tenido acceso aeste tipo de financiamiento, sólo 5% más que losque declararon haber tenido acceso a créditobancario en el momento del lanzamiento. Esta esuna de las proporciones más bajas de la muestra,sólo comparable con los resultados obtenidos enSingapur, donde, en compensación, es mayor elacceso a fondos públicos (17%) y de capital ries-go (14%). En Japón, el porcentaje de encuestadosque declaran haber tenido acceso a bancos pasa
Capítulo 6: El acceso al financiamiento, un reto para la creación de empresas dinámicas
115
Cuadro 6.1 Financiamiento a través de fondos privados
América Latina y el Caribe España e Italia Este de Asia
Fuentes privadas de financiamiento
Inversores privados
% del total de encuestados
Capital de riesgo
% del total de encuestados
Inicio Primeros Inicio Primeros Inicio Primerosaños años años
90 68 10 10 277 286
8,9 6,8 3,2 3,2 27,1 28,8
28 17 11 18 91 149
2,8 1,7 3,5 5,8 8,9 15,0
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de 26% en el momento de lanzamiento a 61% enlos primeros años de operaciones. Además, 65%de los emprendedores en LAC continúa usandofondos personales para financiar esos primerosmomentos del ciclo de vida de la empresa.
El cuadro 6.1 muestra que el uso de fondos deinversores privados, directamente o a través defondos de capital de riesgo, es más bajo que en lafase de arranque. Este resultado es sorprendente,puesto que sería razonable pensar que a medidaque se desarrolla la actividad de la empresa dismi-nuye la incertidumbre y los inversores privados tie-nen más elementos para tomar su decisión deinvertir. Además, las limitadas experiencias de fon-dos de capital de riesgo en América Latina hanestado dirigidas a empresas que ya estaban enmarcha, más que a start-ups, por lo que sería lógi-co esperar que estas fuentes de financiamientofueran más comunes entre las empresas que lle-van ya algunos años de actividad. Ese es el casoen Europa y en países del Este de Asia2.
Las fuentes alternativas de financiamiento más uti-lizadas en América Latina son los adelantos declientes, los créditos de proveedores, la adquisi-ción de maquinaria y equipo de segunda mano yretrasos en el pago de impuestos. En la región, lautilización de estas fuentes alternativas aumentaen los primeros años a medida que la empresadesarrolla su actividad.
Dado que el acceso a fuentes formales noaumenta, se incrementa la dependencia respectode las fuentes de financiamiento informales3. Elcuadro 6.2 muestra que la dependencia delfinanciamiento de clientes y proveedores es mássignificativa para los emprendedores latinoameri-
canos que para los de otras regiones. En Europaesta dependencia se reduce en los primeros añosde operaciones con respecto al momento dearranque, mientras que en LAC se acentúa (casi60% de los emprendedores latinoamericanosencuestados declararon utilizar estas dos fuentesde financiamiento durante los primeros años deactividad de la empresa, frente a sólo 50% en elmomento de lanzamiento). Este resultado señalaque las redes comerciales son una barrera deentrada adicional para el desarrollo exitoso denuevas empresas en LAC.
Sin embargo, es necesario diferenciar entre lasdistintas fuentes alternativas utilizadas. Si bien elfinanciamiento de clientes y proveedores se utili-za normalmente como fuente de capital de traba-jo, podría resultar una práctica arriesgada y pocoaconsejable su utilización para financiar inversio-nes a más largo plazo. Por otro lado, los retrasosen los pagos de servicios, salarios o impuestos,además de ser una mala práctica empresarial tie-nen impactos importantes sobre el potencialacceso a fuentes formales de financiamiento yaque una de las condiciones para acceder al cré-dito es estar al día con los pagos de impuestos,salarios y servicios4.
Finalmente, el recurso a la adquisición de equi-pos de segunda mano es también más elevado enLAC que en las otras regiones, lo cual podría sernegativo para la competitividad de estas empre-sas por dos razones: la primera, de tipo técnico,porque adquirir una máquina de segunda manogeneralmente implica una tecnología más antiguaque podría restar productividad a la empresa; lasegunda razón tiene más que ver con la dinámi-ca de crecimiento de la región frente a otras regio-
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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2 Más adelante, en base a los resultados de la encuesta se sugiere que esto podría explicarse parcialmente por la falta de información dis-ponible para los emprendedores acerca de las opciones de financiamiento de inversores privados y fondos de capital de riesgo en LAC. 3 Este no es el caso de las empresas exportadoras que, a pesar de utilizar estas fuentes alternativas con más intensidad a medida que sedesarrolla su actividad, tienen acceso a otras fuentes formales de financiamiento.4 Agradecemos a Edgardo Demaestri este punto.
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nes. En las últimas dos décadas los niveles deinversión y el crecimiento fueron bajos en LAC, yeso hace que las máquinas negociadas en mer-cados de segunda mano de esta región posible-mente sean más obsoletas que las que senegocian en economías más dinámicas, como lasde algunos países de Europa y del este de Asia.
En síntesis, los mecanismos de financiamientoalternativo en Latinoamérica parecen ser una solu-ción al problema de la falta de financiamientoexterno; sin embargo, es necesario alertar sobre los
peligros de esta práctica. La inestabilidad de estetipo de financiamiento, los potenciales costos (entérminos de multas, terminación de contratos oreputación) y sus impactos negativos sobre elacceso futuro a financiamiento formal y sobre lacompetitividad podrían exceder los potencialesbeneficios del corto plazo. Como veremos a conti-nuación, para una región como LAC, que sufre dealtos niveles de volatilidad en sus ciclos económi-cos, esta vulnerabilidad puede ser un impedimen-to importante para el desarrollo de nuevosnegocios5.
Capítulo 6: El acceso al financiamiento, un reto para la creación de empresas dinámicas
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5 Un análisis de las fuentes de financiamiento de las empresas dinámicas frente a las no dinámicas en los países de América Latina mues-tra que las empresas dinámicas disponen de un mayor y más variado número de fuentes de financiamiento que las no dinámicas. Esto escierto especialmente en cuanto al acceso a bancos, apoyo público-privado y fuentes alternativas. Además, a medida que se desarrolla la acti-vidad de la empresa, las redes de financiamiento crecen y la ventaja de las empresas dinámicas frente a las no dinámicas se mantiene enrelación con el acceso a fuentes externas de financiamiento.
Cuadro 6.2 Financiamiento a través de fuentes alternativas
(% de emprendedores )*
América Latina y el Caribe España e Italia Este de Asia
Fuentes alternativas
Clientes
Proveedores
Factoring
Atraso en el pago de impuestos
Atraso en el pago de servicios
Atraso en el pago de salarios
Compra de maquinaria y equipos usados enlugar de nuevos
Otros
Inicio Primeros Inicio Primeros Inicio Primerosaños años años
18,0 19,1 11,5 9,6 11,6 10,2
32,0 36,6 17,6 15,7 20,5 17,1
3,6 5,3 2,6 3,5 5,6 2,9
8,0 9,4 3,5 2,6 4,0 3,0
8,0 3,5 3,5 1,0 3,7 3,0
3,1 3,5 2,9 1,0 2,8 2,2
27,5 20,6 18,3 8,7 23,0 17,3
4,0 4,7 18,6 5,1 2,4 2,6
* Se incluye el porcentaje de emprendedores que declararon utilizar de forma media o alta las fuentes alternativas de financiamiento.
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ENFOQUE TEÓRICO SOBRE LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAFALTA DE ACCESO A F INANCIAMIENTO
Las causas
En la teoría moderna del financiamiento, el proble-ma del acceso se confunde frecuentemente con elde la asimetría de información6. Sin embargo, parapoder estudiar este aspecto en economías endesarrollo como las de América Latina y el Caribe,parece necesario levantar por lo menos dos de lossupuestos aparentemente implícitos en los mode-los de asimetrías de información: 1) mercadoscompletos, y 2) ausencia de incertidumbre y relati-va estabilidad macroeconómica7. A continuaciónexploramos estos aspectos del problema.
Mercados incompletos. Existen evidencias de quela estructura de financiamiento de la empresadepende más de la estructura y de las prácticasfinancieras del país donde opera que de lascaracterísticas de la empresa per se (e.g. EU-Unión Europea, 2001, p. 155). En América Lati-na, la existencia de mercados incompletos es porlo tanto, un argumento clave para explicar los pro-blemas de acceso a financiamiento frente a paí-ses más desarrollados que cuentan con sistemasfinancieros más profundos.
De hecho, a principios del año 2000 los sistemasfinancieros de las economías en vías de desarrollo ylos latinoamericanos en particular presentaban pro-blemas estructurales similares a los descritos porGoldsmith (1969) para la década de los sesenta:
• El sector de la banca tiene aún un tamaño relati-vamente pequeño, con una oferta crediticia res-tringida que limita sus operaciones financieras aactividades de bajo riesgo y plazos cortos (como eldescuento de instrumentos de deuda pública), ysigue siendo vulnerable a shocks externos.
• Determinados sectores sufren de racionamientode la oferta de crédito, como es el caso del sec-tor Pyme, los consumidores de escasos recursoso las inversiones productivas de largo plazo.
• Los márgenes de intermediación de las entida-des financieras siguen siendo más elevadosque en países más desarrollados. Así, los cos-tos de financiamiento que enfrentan las empre-sas domésticas son poco competitivos y sonaltos los niveles de autofinanciación.
• Los mercados de valores continúan siendo peque-ños (ver cuadro 6.3) y los mercados primarios secontrajeron durante la década de los noventa8.
El debate acerca de las causas de estas imperfeccio-nes del mercado financiero continúa en la actuali-dad. Entre las razones más citadas se incluyenproblemas institucionales, inadecuación de los siste-mas judiciales y contractuales, falta de regulación ysupervisión, altos niveles de informalidad de lasempresas, así como la inexistencia de mercadosfinancieros a futuro. Aunque estos factores sonfundamentales para un funcionamiento adecuadode los mercados, la experiencia internacional indi-ca que la creación y el desarrollo de mercados esresultado de una interacción de políticas explícitasde creación de mercados y respuestas de mercadoen un ambiente propicio a la innovación financiera
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
118
6 En los modelos de equilibrio general se asume que en mercados de competencia perfecta hay flexibilidad de precios, así como informa-ción perfectamente distribuida entre los agentes, y que estos son racionales y actúan maximizando su utilidad. De ahí se demuestra que elequilibrio general resultante en estos mercados completos con información perfecta es Pareto-óptimo, y que la asignación de recursos resul-tante es la más eficiente. El problema de la asimetría de la información surge cuando no se cumple el supuesto de información perfecta-mente distribuida entre todos los actores. Las consecuencias de esta imperfección del mercado se explican más adelante.7 Para una discusión más detallada sobre estos supuestos implícitos de la teoría de información asimétrica, véase Studart (2003).8 Cf. Dowers, Gómez-Acebo, y Masci (2000). Además se pueden encontrar evidencias sobre las características de los sistemas financierosde América Latina y el Caribe en Beck, Demirgüç-Kunt, Levine y Maksimovic (2000); y en Stallings y Studart (2002).
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Cuadro 6.3 Profundidad de los sistemas financieros en los países analizados
(en %)
Activos del sectorbancario/PIB
América Latina
Argentina
Bolivia
Brasil
Chile
Colombia
Costa Rica
Guatemala
Honduras
México
Perú
Paraguay
Venezuela
Europa
España
Italia
Japón
Este de Asia
República de Corea
1990
22
18
30
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12
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7
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2001
33
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35
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94
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Crédito privado delsector bancario/PIB
1990
13
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Capitalizaciónbursátil/PIB
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Fuente: Elaboración propia sobre la base de datos IFS.
(con, por ejemplo, relativa estabilidad macroeconó-mica)9. En otras palabras, el problema del acceso alfinanciamiento parece ir más allá de problemas deinformación, como discutimos a continuación.
Información imperfecta e incertidumbre. Joseph Sti-glitz y otros autores se han centrado en el análisis
de los problemas que surgen en mercados con asi-metrías de información y, más concretamente, enel proceso de intermediación financiera10. Stiglitzdemuestra que en un contexto de asimetrías deinformación los agentes toman decisiones quepueden producir procesos de selección adversay/o de riesgo moral y racionamiento.
9 Studart (2003) discute con más detalle este tema. 10 Ver por ejemplo, Stiglitz y Weiss (1981) y Honohan y Stiglitz (2001).
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En el caso de pequeñas empresas que buscanacceso a financiamiento, los altos costos detransacción relacionados con la obtención yentrega de información resultan en un raciona-miento en crédito y capital. Sin embargo, para lasnuevas empresas el problema de acceso a mer-cados formales de financiamiento es distinto. Unaempresa recién creada carece de historial de cré-dito y, por tanto, es imposible un análisis tradicio-nal de riesgo crediticio y de descuento de flujosde caja futuros. En este caso, el problema no esde información asimétrica, sino de informaciónincompleta, o de incertidumbre11.
Para resolver el problema de falta de informaciónlos prestamistas pueden optar por solicitar a losemprendedores un colateral, es decir, un activosuficientemente líquido que sirva como garantía encaso de impago. En Latinoamérica, en general, elbajo desarrollo de los mercados de activos y losobstáculos del sistema legal limitan los colateralesaceptables que son considerados por los bancos.Esto en ocasiones conduce a un problema de«sobre-colaterización» cuando, con el fin de redu-cir los costos potenciales de la ejecución de lagarantía o de ejecutar colaterales menos líquidos,se piden garantías que superan el valor del crédito.
Volatilidad de los ciclos económicos. Finalmente, elenfoque más general de asimetrías de informaciónasume de manera implícita cierta homogeneidadde las condiciones macroeconómicas para los pres-tatarios, es decir, que el diferencial de riesgo sóloestá asociado al tipo de proyecto y de gestión querealiza una empresa individual. Sin embargo, esimportante distinguir entre los escenarios en los que
operan los emprendedores latinoamericanos y losde economías más desarrolladas. El grado de vola-tilidad macroeconómica es una de las diferenciasimportantes entre estos escenarios.
En el gráfico 6.3 se presenta el crecimiento prome-dio, la desviación típica y el indicador de volatilidadmedido por la ratio de estas dos variables para elperíodo 1992-2001. A pesar de que este fue unperíodo de niveles relativamente bajos de volatilidaddel crecimiento económico para América Latina y elCaribe12, se muestra cómo la región experimentaniveles de volatilidad mucho más significativos queen el caso de economías más desarrolladas, comola Unión Europea o las economías de la OCDE:tasas de interés más altas, plazos de amortizaciónmás cortos y volatilidad macroeconómica implicanmayores riesgos para las nuevas empresas en LACque en otras economías más desarrolladas. Lasnuevas empresas latinoamericanas no sólo son mássensibles a los ciclos de negocios, sino que lasvariaciones de estos ciclos son más pronunciadasque en otras partes del mundo.
Los resultados de la encuesta respaldan los linea-mientos teóricos sugeridos. El argumento más repe-tido para justificar la no utilización de las fuentesformales de financiamiento externo fue la existenciade condiciones inadecuadas de financiamiento:más de 50% de los encuestados respondieron queconsideraron inadecuados los tipos de interés asícomo los requerimientos de información y garantíassolicitados por los bancos y los inversores privados.
Otro argumento importante para explicar laausencia de financiamiento proveniente de inver-
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
120
11 La incertidumbre está relacionada con la falta de información pasada, necesaria para poder inferir la probabilidad de los eventos futuros.Las asimetrías de información están asociadas con la falta de acceso a la información de por lo menos uno de los agentes involucrados. Eneste caso la información también es necesaria para inferir resultados futuros del proyecto en cuestión que, en el caso concreto de unatransacción financiera, sirve para inferir los riesgos de no pago de un crédito. El acceso a la información no supone, no obstante, que ambosagentes compartan la misma visión sobre el futuro; éstos pueden tener distintos modelos de formación de expectativas o asignar probabili-dades diferentes a la realización de eventos.12 Si ampliáramos el período de estudio para incluir los períodos de crisis (principios de los años ochenta y período 1997-2002), el índice devolatilidad se incrementaría notablemente.
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sores privados y de fuentes públicas fue la falta deinformación disponible. Esto podría explicar elparadigma anterior sobre la disminución en el usode las fuentes de venture capital e inversores pri-vados en LAC durante los primeros años de fun-cionamiento de la empresa13.
Por el contrario, como se puede observar en elcuadro 6.4, los otros países de la muestra presen-tan ratios muy inferiores que van desde 9% enItalia a 32% en Taiwán. En Italia y en España,86% y 47% de los emprendedores, respectiva-mente, declararon que no necesitaron capital adi-cional para sus empresas. Resumiendo, losproblemas de información y de mercados incom-
pletos son una realidad que debe ser incluida enel análisis de los problemas de racionamiento decrédito y capital en LAC.
Numerosas son las consecuencias para las nue-vas empresas de la falta de acceso al financia-miento. Los resultados de las encuestas muestranalgunas de ellas (ver cuadro 6.5) que discutimosmás ampliamente en los párrafos siguientes.
Las consecuencias
Los resultados de la encuesta confirman las espe-culaciones que hemos ido exponiendo a lo largodel capítulo. Como se observa en el cuadro 6.5,
Capítulo 6: El acceso al financiamiento, un reto para la creación de empresas dinámicas
121
Gráfico 6.3 Volatilidad del crecimiento económico, 1992-2001
(en % del PIB)
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AméricaLatina
Economíasdel Caribe
UniónEuropea
TotalOCDE
! Promedio (DS) 2,82 2,08 2,10 2,61
! Desviación estándar 1,76 1,23 1,11 0,96
! DS/Promedio 0,62 0,59 0,53 0,37
13 De hecho, en Latinoamérica, al contrario de lo que ocurre en las economías de la OCDE, los fondos de capital riesgo son un fenómenorelativamente reciente, que surge de forma organizada en los noventa, cuando aparecen los primeros fondos institucionales de capital ries-go dirigidos inicialmente a empresas de mayor tamaño. A pesar de que hoy en día existen fondos de capital riesgo que invierten en empre-sas de menor tamaño, se estima que hasta el 2002, sólo 5% de las inversiones habían sido dirigidas a Pyme (Holly, 2002). El bajo nivel dedesarrollo de los mercados financieros, entre otros factores, impide la proliferación de instrumentos de financiamiento de este tipo.
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Cuadro 6.4 Causas del escaso financiamiento externo
(en %, por región/país)
AméricaLatina
y el CaribeCausas
No necesitaba capitaladicional
Condiciones inadecuadasde financiamiento
32
51
Italia
86
9
España
47
27
Japón
19
23
Taiwán
19
32
Corea
7
12
Singapur
23
17
Cuadro 6.5 Consecuencias de la falta de financiamiento externo
(en %, por región/país)
AméricaLatina
y el CaribeConsecuencias
Escala reducida
Búsqueda de socios
Búsqueda de apoyo enproveedores / clientes
Retraso en lanzamientode la empresa
Retraso tecnológico
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Italia
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7,0
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España
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Japón
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Taiwán
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12,9
Singapur
60,0
34,0
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43,0
40,8
más de 56% de los emprendedores entrevistadosen LAC confirmaron que la falta de financiamientoexterno los llevó a lanzar su empresa con un tama-ño inferior al originalmente planeado, o a reducirloen momentos de restricciones financieras; 51%declaró que había necesitado recurrir a fuentesalternativas de clientes o proveedores para poderfinanciarse, y un tercio de los emprendedores tuvoque retrasar el momento de la fundación de laempresa. Por otro lado, 50% de los encuestadosasocia la falta de financiamiento con el retraso tec-nológico de su empresa Sin embargo, los efectosde la falta de financiamiento sobre las nuevasempresas en los otros países no fueron tan negati-
vos, con excepción de Singapur. En Taiwán, lanecesidad de buscar mayor número de socios noparece haber sido un impedimento insalvable parala creación de empresas, a juzgar por el número desocios que presentan las empresas de ese país, loque podría explicarse debido a los mayores nivelesde ahorros acumulados de los emprendedores deregiones más desarrolladas.
Esto quiere decir que los resultados de fragilidadfinanciera de las nuevas empresas como conse-cuencia de la utilización de fuentes de financia-miento informales; de un tamaño de actividadinicial reducido con inversiones muy inferiores a
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las de otras regiones, o de potenciales desaprove-chamientos de oportunidades de negocio por elretraso en el lanzamiento de los negocios, estántodos relacionados –en opinión de los emprende-dores– con la falta de acceso a financiamiento for-mal en la región. Además, los datos de laencuesta confirman que en LAC las dificultadespara acceder a financiamiento formal afectannegativamente la creación de empresas de mane-ra más intensa que en otras regiones.
Estas consecuencias nos llevan a concluir quemejorar el acceso a financiamiento debería ser unaprioridad de política en la región latinoamericana. Apesar de que sería imposible describir de formaexhaustiva las posibles políticas para tratar el pro-blema, en las conclusiones del capítulo se plante-an de manera general algunas orientaciones parael diseño de políticas.
R E C O M E N D A C I O N E S D E P O L Í T I C AP Ú B L I C A
Los resultados de la encuesta indican que la faltade acceso a financiamiento formal en LAC repre-senta un obstáculo importante no sólo para lacreación de empresas, sino también para susupervivencia y crecimiento. La comparaciónentre el acceso a financiamiento en LAC vis-à-vislas otras regiones muestra que las nuevas empre-sas latinoamericanas utilizan menor número defuentes formales de financiamiento y menosdiversificadas que en otras regiones. Las diferen-cias son especialmente notables con respecto alacceso a financiamiento bancario y de inversoresprivados. En un mundo cada vez más comercial-mente abierto e integrado, este rezago podríasuponer un serio obstáculo para el desarrolloempresarial de la región.
Como consecuencia de estas restricciones finan-cieras, y siempre sobre la base de los resultadosde la encuesta, los emprendedores en LAC deben
recurrir en mayor proporción que los emprende-dores de otras regiones (con la excepción de algu-nos países del este de Asia) a fuentes personalesde ahorro para financiar el lanzamiento de susempresas. Además, los emprendedores latinoa-mericanos se ven obligados a arrancar sus nego-cios con inversiones iniciales menores que las delos emprendedores europeos. Cuando estas fuen-tes no están disponibles, el emprendedor se veforzado a reducir el tamaño inicial de la empresa,a buscar socios nuevos o a retrasar el lanzamien-to del negocio, lo que puede conllevar la pérdidade la oportunidad de negocio que había detecta-do. Adicionalmente, esta falta de financiamientoincide en el retraso tecnológico de las nuevasempresas en la región.
A pesar de estas limitaciones hay emprendedoresen América Latina capaces de superar obstáculose iniciar sus negocios aun cuando las dificultadesfinancieras continúan durante los primeros años deactividad de las empresas. En esta fase se observaque si bien aumenta la utilización de fuentes for-males, ésta continúa por debajo de las otras regio-nes y aumenta la dependencia respecto de lasfuentes informales de financiamiento. Las empre-sas se ven obligadas a sobrevivir recurriendo alfinanciamiento de proveedores y clientes, a la com-pra de equipos y maquinaria usados y a malasprácticas empresariales, como los atrasos en lospagos de servicios, salarios o impuestos. Si bien endeterminadas condiciones de restricción de ofertade crédito la utilización de estas fuentes puede serconsiderada una buena práctica emprendedora,esto es sólo recomendable en el corto plazo. Lainestabilidad de estas fuentes de financiamientodeja a las empresas en una situación de vulnerabi-lidad financiera que se torna preocupante en elmediano y largo plazo.
Por otra parte, en el acceso a recursos financierosformales, especialmente en el caso de préstamosbancarios, las empresas exportadoras de LACpresentan ventajas frente a las no exportadoras, lo
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que les permite realizar mayores inversiones ini-ciales. Sin embargo, los exportadores exhibendebilidades frente a empresas exportadoras comolas asiáticas que, a pesar de comenzar con untamaño inicial menor, cuentan con fuentes definanciación diversificadas, que incluyen diversostipos de apoyo público.
Las causas que subyacen a los problemas definanciamiento para nuevas empresas en LACson complejas. Por un lado, un bajo desarrollo delos mercados financieros, particularmente en elcaso de los mercados de valores, que está pordetrás de los de economías más desarrolladas eincluso de algunas en vías de desarrollo. Por otrolado, la opacidad informativa y/o los altos costosde transacción para acceder a información expli-can en parte el problema de acceso a los siste-mas financieros privados en las economías demercado, independientemente del nivel de des-arrollo del mercado financiero. No obstante, en elcaso de las empresas nuevas, el problema va másallá de la información asimétrica: en primer lugarporque las empresas nuevas carecen, casi pordefinición, de historial crediticio u operativo y, porlo tanto no pueden ofrecer a prestamistas e inver-sores la información que necesitan para calcularel riesgo crediticio y poder proyectar su flujo decaja. Esta incertidumbre se acentúa en el caso deescenarios macroeconómicos volátiles, caracte-rísticos de las economías de LAC durante las últi-mas tres décadas.
Por todo esto no es sorprendente que una partesignificativa de los estudios sobre el problema definanciamiento de nuevas empresas haya termina-do en recomendaciones limitadas. En el caso deldenominado «debate de reformas de segundageneración», el foco está puesto en los requisitosinstitucionales para lograr un desarrollo «amigable»del mercado, y las recomendaciones incluyenmejorar los sistemas impositivos, la disciplina demercado, la obligación de información de lasempresas privadas, etc. Sin embargo, estas son
condiciones necesarias pero no suficientes para eldesarrollo de un mercado financiero moderno queincluya a las empresas de nueva creación. Lassoluciones deben pasar por resolver los problemasde información que hacen de las evaluaciones delriesgo una tarea difícil o muy costosa, y por la pro-fundización del mercado financiero.
Si bien para el caso de información imperfecta lautilización de colaterales podría facilitar el accesoal crédito, esta solución no está exenta de proble-mas. En primer lugar, sólo un reducido porcenta-je de la población dispone de activos aceptablescomo colateral. Como solución se suelen reco-mendar políticas dirigidas a mejorar la calidad delos colaterales y/o a la utilización de instrumentospúblicos, como los sistemas de garantía de crédi-tos, para cubrir colaterales insuficientes. Sinembargo, en muchas ocasiones la implantación yadministración de estos sistemas acarrea altoscostos, que deben ser considerados a la hora deadoptar uno de estos sistemas. Por otro lado, anteproblemas de sobrecolaterización se debe anali-zar si la causa pudiera estar en el funcionamien-to interno de los bancos, por lo que un estudio delos sistemas de evaluación de colaterales y ries-gos de los bancos para reducir costos podría seruna opción a tener en cuenta.
Las opciones posibles pasan por enfrentar el pro-blema de falta de información con apoyos paraprogramas dirigidos a la reducción de los costosde generación de información a través de oficinasde crédito que elaboren proyecciones sobre losflujos de caja de los nuevos negocios, burós decrédito y/o con apoyos para planes de fomento dela empresarialidad y capacitación de los empren-dedores en la elaboración de planes de negocioque cubran estas necesidades.
Otras recomendaciones para profundizar el mer-cado financiero para emprendedores incluyen eldiseño de nuevos instrumentos de capital semilla—en la forma de capital, cuasi capital o deuda–
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adecuados a las características particulares deempresas que están en la fase de lanzamiento.Para ello habría que trabajar en aspectos comoreformas de sistemas legales e impositivos parafacilitar el desarrollo de estos instrumentos; pro-gramas de fomento de la empresarialidad paraasegurar una fuente de futuros proyectos, y lacapacitación de inversores internacionales y loca-
les, gestores de fondos de capital riesgo, y de lospropios emprendedores para que entiendan bienlas bondades y los riesgos del instrumento. Laarquitectura particular de estas políticas deberáadecuarse a las condiciones de cada economíasegún el grado de desarrollo y profundidad de losmercados existentes, el tejido institucional y losaspectos culturales. !
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Los capítulos que integran esta primera partedel libro aportan nuevos conocimientosacerca de cómo surgen emprendedores y
empresas dinámicas en distintas regiones delmundo, con especial atención al caso de Latino-américa. A continuación se extraen las principa-les conclusiones sobre los rasgos característicosde los emprendedores y emprendimientos diná-micos en América Latina, la influencia que ladimensión sectorial y territorial tienen en el pro-ceso emprendedor, así como sobre los contras-tes observables en relación con las empresasdinámicas de países del este de Asia y sur deEuropa.
R A S G O S D E L A S N U E VA S E M P R E S A SD I N Á M I C A S E N A M É R I C A L AT I N A
La investigación permitió identificar un conjuntode factores que distingue a los emprendedoresdinámicos de aquellos que no consiguieron cre-cer de manera significativa.
Equipos de emprendedores
La mayoría de las empresas dinámicas fueronfundadas por equipos emprendedores con fun-ciones complementarias y especializadas, figuraque se contrapone con la del «héroe individual»al cual tradicionalmente se asocia el fenómenoempresarial. A través de la conformación de equi-
pos y mediante redes de contacto, los emprende-dores dinámicos consiguieron reunir un grupo decompetencias y recursos para hacer frente a losdesafíos y a las restricciones estructurales delcontexto, lo que les permitió poner en marchaproyectos empresarios que desde sus inicios evi-denciaron mayor tendencia al crecimiento.
Fuentes de motivación y competencias para emprender
Los principales «ámbitos de incubación» deemprendedores son las empresas en las que ellostrabajaron previamente. Esta fuente de aprendi-zaje es el mayor aporte a la formación de vocacio-nes y competencias de los emprendedoresdinámicos y contribuye de manera fundamentalen la captación de información sobre ideas denegocios. En relación con este punto, la universi-dad ocupa un segundo plano, siendo el conoci-miento técnico su principal contribución,especialmente para los más dinámicos.
Redes de contactos
Los emprendedores dinámicos resaltaron el papelcrucial que las redes tienen tanto a la hora deidentificar la oportunidad de negocio como en elacceso a la tecnología o al financiamiento. Acce-der a contactos específicos en los negocios esesencial para complementar el apoyo más gené-rico y común que suelen brindar la familia y los
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CAPÍTULO 7
IMPLICACIONES PARA LA FORMULACIÓNDE POLÍTICAS
Hugo Kantis, Pablo Angelelli y Juan José Llisterri
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amigos. Los ejecutivos de grandes empresasjugaron un papel más destacado en la identifica-ción de la oportunidad de negocio en la cual sebasaron para crear la empresa, mientras que lasredes de producción fueron las que con más fre-cuencia facilitaron el capital comercial y el acce-so a la tecnología.
Perfil del proyecto
Las empresas dinámicas nacen más grandes ytienen mayor orientación a la exportación. En pro-medio las ventas del primer año fueron entre 5 y6 veces mayores en el grupo dinámico, la propor-ción de proyectos por encima de cien mil dólaresera el doble y el tamaño medio de los equipos,casi 30% superior. Así mismo, los emprendedo-res dinámicos revelaron mayor orientación a laexportación, aunque el mercado doméstico cons-tituye su principal base de negocios.
Financiamiento
La mayoría de los emprendedores, más allá de sudinamismo, financiaron la creación de su empre-sa con ahorros personales y de la familia. Lo quedistingue a los emprendimientos dinámicos esque utilizan mayor número de fuentes de finan-ciamiento y de mecanismos para reducir lasnecesidades de recursos externos como, porejemplo, la compra de equipos usados. Este com-portamiento de los emprendedores dinámicos estradicionalmente conocido en la literatura interna-cional como bootstrapping. Adicionalmente, alcontar con equipos más numerosos, el aporte decapital propio para lanzar la empresa tambiéntendió a ser mayor.
Los factores identificados sugieren que las políti-cas públicas para impulsar el desarrollo de nue-vas empresas dinámicas deben favorecer laformación de equipos emprendedores, el accesode las personas a experiencias profesionales queles ayuden a desarrollar competencias y motiva-
ciones empresariales, proyectos orientados al cre-cimiento, redes de contactos, el logro de unaescala inicial mínima para poder competir y cre-cer, y el acceso a una variada gama de fuentes ymecanismos de financiamiento.
N U E VA S E M P R E S A S D E D I S T I N T A SÁ R E A S Y A C T I V I D A D E S E C O N Ó M I C A S
Influencia de la localización
La percepción de la carrera empresarial comouna opción deseable y factible se encuentramás extendida en las áreas locales de la región.Los emprendedores que crean negocios diná-micos en ciudades pequeñas o intermedias pro-vienen de segmentos sociales más amplios,tienen menor nivel de instrucción que los deáreas metropolitanas y con mayor frecuenciacrearon su primera empresa. También en esoscasos los modelos empresariales cercanosinfluyeron de manera más significativa que enlas áreas metropolitanas, reflejando el protago-nismo y la notoriedad de los empresarios Pymeen la comunidad local. Las Pyme son «escuelasempresariales» más valoradas por los empren-dedores locales y es mayor su contribución aforjar la vocación y las competencias paraemprender.
Sin embargo, el dinamismo de las empresas loca-les es inferior al de las metropolitanas. Esto pare-ce ser consecuencia del diferente perfil de losproyectos empresariales, de sus redes y del acce-so a las fuentes de financiamiento. Los emprendi-mientos locales están más centrados en ofrecerprecios menores que la competencia y, entreellos, es mayor la presencia de empresas uniper-sonales, de equipos pequeños y de redes másconcentradas en el círculo social cercano alemprendedor. Estos aspectos deberían ser elobjeto de atención de las políticas de creación deempresas dirigidas a áreas locales.
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Influencia de la actividad económica
Las empresas que desarrollan actividades intensi-vas en conocimiento se distinguen de las que ela-boran manufacturas tradicionales por su mayorcapacidad para modernizar y dinamizar las estruc-turas productivas. Los negocios tecnológicosdependen en mayor medida de capital humanoespecializado (emprendedores con alto nivel deeducación), una estructura empresarial y universi-dades que faciliten la formación de emprendedo-res y la identificación de oportunidades de negocio,disponibilidad de información técnica, disposiciónde ahorros personales y acceso a fuentes de finan-ciamiento especializadas. Este conjunto de ele-mentos es necesario para que estos negociospuedan sobrevivir en mercados que son muy diná-micos y para que puedan atender las necesidadesde clientes sofisticados, generalmente grandesempresas del sector servicios. Estos elementosdeben ser incorporados en las políticas de fomen-to de empresas basadas en el conocimiento.
C O N T R A S T E S C O N P A Í S E S D E L S U RD E E U R O P A Y D E L E S T E D E A S I A
El dinamismo de las nuevas empresas latinoameri-canas es muy inferior al de las firmas creadas enpaíses del sur de Europa y del este de Asia. Al ter-cer año de vida, por ejemplo, apenas una de cadacuatro firmas latinoamericanas había superado elmillón de dólares anuales, frente a dos de cada tresen países del este de Asia, cerca de la mitad en Ita-lia y algo más de un tercio en España. Además, lasempresas latinoamericanas registran menoresniveles de facturación por empleado y una orienta-ción exportadora mucho más baja. Estas diferen-cias obedecen a una serie de restricciones
estructurales de los sistemas emprendedores lati-noamericanos que mencionamos a continuación.
Las bases sociales y de género de donde surgen los emprendedores
Las bases sociales de las cuales surgen losemprendedores son más estrechas en AméricaLatina. Como la clase media es la principal abaste-cedora de emprendedores, el diferente peso quetiene este sector en América Latina y en los paísesdel este de Asia y del sur de Europa define una pla-taforma social más estrecha para la creación deempresas en la región, especialmente para el casode los que crean empresas basadas en el conoci-miento
1. En adición a ello, la presencia de empren-
dedores dinámicos nacidos en hogares de clasemedia baja y baja es muy inferior en relación conlos países asiáticos, donde la contribución de lacarrera empresarial a la movilidad social ascenden-te es mayor. Conclusiones similares se obtienen alconsiderar el elevado nivel de educación de losemprendedores, especialmente en América Latina.En la región, el acceso al ciclo superior es más limi-tado que en los países del este de Asia y sur deEuropa. El contraste impacta al comparar el nivelde instrucción de los emprendedores de algunospaíses de América Latina con el de los italianos,que se destacan por la muy baja presencia relativade graduados universitarios. En países con estruc-turas sociales y productivas más integradas, laposibilidad de acceder y desarrollar exitosamentela carrera empresarial parece más generalizada.
Otra característica de los emprendimientos diná-micos latinoamericanos es que una proporciónimportante de los fundadores ya contaban conexperiencia empresarial previa, mientras que enpaíses del este de Asia se trata fundamentalmen-
Capítulo 7: Implicaciones para la formulación de políticas
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1 Es interesante destacar que la mayoría de los estudios sobre empresarialidad realizados en países desarrollados asignan importancia acuestiones estructurales relacionadas con aspectos demográficos (tales como edad y género) pero no ponen igual énfasis en el origen socialde los emprendedores, quizás debido a la mayor homogeneidad de las estructuras sociales existentes en dichos países. Por eso el análi-sis de estas cuestiones es de particular relevancia, especialmente para los países con menor nivel de desarrollo.
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te de emprendedores primerizos. Esto quieredecir que la contribución del proceso emprende-dor a la ampliación de la base empresarial sueleser menor en países de América Latina que en losdel este de Asia. Es importante destacar esteresultado por cuanto el fenómeno de la empresa-rialidad tiende muchas veces a ser reducido auna cuestión asociada al clima de negocios,cuando además es un proceso que involucra a laspersonas y sus decisiones de vida. El análisis delpapel que juegan los distintos ámbitos de forma-ción de emprendedores adquiere en consecuen-cia una importancia crucial.
Motivaciones para emprender y culturaemprendedora
Las motivaciones de los emprendedores son tantoeconómicas como no económicas. Esta es unacaracterística general del proceso emprendedor enlos distintos países. La necesidad de desarrollo yrealización personal, así como también el deseo decontribuir a la sociedad, son los principales moto-res para convertirse en empresario. En este marco,se identificaron algunas diferencias interesantesentre los emprendedores asiáticos, europeos y lati-noamericanos. Entre los primeros es significativa-mente mayor la influencia de modelos quedespiertan la motivación para emprender. Losmedios de comunicación desempeñan un papelfundamental en la difusión de dichos modelos, loque refleja mayor preocupación por difundir la cul-tura emprendedora. La falta de modelos de rol esespecialmente más acentuada en el caso de losemprendedores basados en el conocimiento comoconsecuencia de la menor presencia de empresa-rios de este perfil en América Latina. Por el contra-rio, en las áreas locales la presencia de estosmodelos es más frecuente, debido a la mayor visi-bilidad que tienen los empresarios Pyme para elresto de la población.
El deseo de enriquecerse y de contribuir con lasociedad es más frecuente entre los empresarios
asiáticos, lo que quizás expresa su mayor orienta-ción hacia el crecimiento individual y colectivo,como también mayores expectativas por transfor-mar el contexto en el cual operan para así obte-ner valoración social. La influencia de la tradiciónfamiliar empresaria alcanza su máxima importan-cia en los distritos industriales italianos. Esta fuen-te de motivación también está presente enalgunos países de América Latina pero como laparticipación de las familias de empresarios en laestructura poblacional italiana es mayor tambiénes en Italia mucho más amplia su incidenciasobre el proceso emprendedor.
Fuentes de aprendizaje para crear empresas
Las principales escuelas de emprendedores sonlas empresas donde ellos trabajaron antes, dadoque en ellas adquieren la vocación y la mayoríade las competencias necesarias para emprender.El aporte del sistema educativo al procesoemprendedor se limita a la contribución de laenseñanza universitaria, es decir que se restringea quienes pasaron por sus aulas y adquiereimportancia casi exclusiva en la formación deconocimiento técnico, especialmente en los paí-ses de América Latina. Es interesante notar que,en comparación con la experiencia laboral, supapel en la región es muy superior y contrastacon la situación observada en los demás países,donde las empresas juegan un papel dominantetambién en la adquisición del conocimiento técni-co. En América Latina el menor acceso de lapoblación a la universidad constituye una limita-ción para la creación de empresas basadas en elconocimiento.
Este resultado parece estar relacionado con elperfil de especialización de unos y otros países.Como la estructura productiva de los países lati-noamericanos es menos intensiva en conocimien-to, la universidad ocupa un lugar relativo másdestacado. Adicionalmente, muchas veces losemprendedores no encuentran espacios para
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aplicar su formación en los empleos que ofrecenlas empresas que ya existen, por lo que la crea-ción de empresas surge como una alternativapara su desarrollo profesional y personal. Esto esasí, especialmente, en el caso de quienes fundanempresas en sectores intensivos en conocimien-to, que deben realizar su proceso de aprendizajeen forma mucho más autodidacta.
Cantidad y calidad de las oportunidades de negocios
La mayoría de los emprendimientos nacen paraatender a otras firmas domésticas, especialmentede los sectores de manufacturas y servicios.Como en América Latina la densidad de empre-sas por habitante es muy inferior en comparacióncon la registrada en los países más desarrolladosincluidos en el estudio, las fuentes potenciales dedemanda también son menores, en especial por-que la fragmentación productiva que caracterizaa la región define un contexto menos favorablepara que las empresas recién nacidas se articu-len comercialmente con las firmas de cierto porte,que son las que concentran buena parte delpoder de compra. En adición a ello, la existenciade niveles de ingreso per cápita menores y su dis-tribución más inequitativa que en los países asiá-ticos y europeos definen fronteras más estrechasa la demanda de las personas y las empresas porbienes basados en la diferenciación de produc-tos, que son los que favorecen el nacimiento delas nuevas empresas dinámicas.
La subcontratación es un caso especial de opor-tunidad de negocio. Por lo general, las empresasmás dinámicas consiguieron aprovechar estasoportunidades con mayor intensidad que lasdemás, pero la subcontratación dista de ser unapráctica extendida, particularmente en AméricaLatina. La estructura productiva latinoamericanase caracteriza por sus altos niveles de integraciónvertical como consecuencia, entre otros factores,de los elevados costos de transacción existentes,
de la brecha de productividad y de la capacidadde organización que separa a las firmas de distin-to tamaño. Durante los años noventa, las grandesempresas de la región se sumaron a la tendenciainternacional hacia la externalización de activida-des pero se trató fundamentalmente de la sub-contratación de servicios poco sofisticados y sóloen muy reducida proporción incluyó actividadesde manufactura. Este tipo de negocios, más fre-cuente entre las empresas dinámicas, constituye,por lo tanto, un espacio económico restringido,especialmente para las nuevas empresas debidoa que carecen de reputación en el mercado.
Para los emprendimientos intensivos en conoci-miento las fuentes de demanda son más limitadasen los países de América Latina. Esto sucede porvarias razones. A pesar de una fuerte expansióndurante los noventa, la presencia de grandesempresas de servicios sofisticados es reducida y,en el caso de las trasnacionales, sus requerimien-tos muchas veces son abastecidos desde las casasmatrices. Por otra parte, como los países latinoa-mericanos no cuentan con una plataforma deempresas de base tecnológica, las nuevas empre-sas que surgen en estos sectores deben enfrentarlas barreras que les impone la desconfianza delresto del mundo empresario acerca de su capaci-dad técnica. Por otra parte, las demandas de lasempresas Pyme constituyen una fuente que sepodría aprovechar en mayor medida si sus nivelesde actualización y complejidad tecnológica fueranmayores. Distinto es el caso de las empresas asiá-ticas intensivas en conocimiento que se destacanpor una mayor orientación exportadora.
Las oportunidades de negocios son de menorcalidad para las nuevas empresas locales deAmérica Latina. Por el contrario, en los distritosindustriales de Italia o de países del este de Asiala articulación con otras firmas basada en la ofer-ta especializada de bienes diferenciados es unafuente de oportunidades para el nacimiento ydesarrollo de nuevas empresas que con el tiempo
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consiguen ser competitivas incluso a nivel inter-nacional. En América Latina, los reducidos nivelesde complementación productiva que caracterizandichos ámbitos hacen que la plataforma dedemandas locales para los emprendedores seamás limitada. Las nuevas empresas tienden abasarse en proyectos menos ambiciosos enausencia de redes que faciliten la captación denegocios fuera del área. Sus escalas iniciales sonmenores y se orientan mayormente a atendernecesidades de consumidores de la zona, explo-tando las ventajas de precios derivadas de la pro-ximidad y, en muchos casos, de los menorescostos laborales existentes en el ámbito local.
El papel de los equipos de emprendedores y las redes
Los equipos de emprendedores latinoamericanos,en comparación con los del sur de Europa y deleste de Asia, tienden a ser menos numerosos ysus redes, además de ser menos estables, estánmás ceñidas al ámbito social cercano. La cons-trucción de equipos y redes depende en buenamedida de las actitudes y los valores predominan-tes en la sociedad. Los niveles de confianza y elespíritu asociativo afectan el espacio para la for-mación de redes y equipos. Avanzar hacia unacultura más emprendedora y fortalecer el capitalsocial debe contribuir al desarrollo de redes másdensas y estables, beneficiando a los emprende-dores y sus empresas. De esta forma se estaráfavoreciendo la posibilidad de identificar proyec-tos de calidad y de contar con el apoyo de redesmás específicas para los negocios.
Financiamiento de las nuevas empresas
En todos los casos los emprendedores se finan-cian principalmente con ahorros personales, perolas condiciones para iniciar la actividad y recorrerlos primeros años de vida son más desfavorablesen los países de América Latina que en los del surde Europa y del este de Asia, donde es más fre-
cuente el uso de fuentes externas, como présta-mos bancarios, ofertas de instituciones públicasy/o del capital de riesgo, según el país. Los con-trastes entre las regiones son aún mayores al com-parar las áreas locales con las metropolitanas. Enese marco, las consecuencias negativas de noacceder a fuentes de financiamiento fueron mayo-res para los emprendedores latinoamericanos,quienes debieron reducir tanto las escalas inicia-les como el nivel tecnológico de los proyectos.Además, las restricciones para el financiamientoformal, más importantes para los emprendedoreslatinoamericanos, obligan a éstos a recurrir a fuen-tes alternativas de naturaleza más inestable quelas formales. El resultado es una posición de vul-nerabilidad financiera más preocupante que la delos emprendedores de las otras regiones.
Condiciones del entorno de negocios
Los emprendedores latinoamericanos —con excep-ción de los chilenos— se destacaron por señalarcondiciones de entorno desfavorables a la hora decrear y gestionar la nueva empresa, especialmenteen las áreas locales, destacando entre ellas los trá-mites relacionados con el inicio de la actividad o elpeso de la carga impositiva, que fueron las mencio-nadas con más frecuencia. Otro tanto ocurrió conlos problemas para conseguir recursos humanoscalificados, para buscar proveedores adecuados ypara equilibrar el flujo financiero de la empresa, evi-denciando un peor funcionamiento de los merca-dos de factores y la presencia de mayores costos detransacción para las firmas nuevas durante los pri-meros años de vida.
Á R E A S D E P O L Í T I C A P A R A P R O M O V E R L A E M P R E S A R I A L I D A D E N A M É R I C A L AT I N A
Las conclusiones del estudio ayudan a revelar lasprincipales áreas de trabajo en las que podrían
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actuar los responsables de la elaboración depolíticas para promover la empresarialidad enAmérica Latina (ver recuadro 7.1). A su vez, lasparticularidades del proceso emprendedor decada país permiten hacer una reflexión másajustada de las políticas y los programas necesa-rios para cada país.
1. Ampliar la base social y de género de lacual surgen los emprendimientos dinámicos.
Los emprendedores latinoamericanos pertene-cen a sectores de clase media y media alta ycuentan con un elevado nivel de educación; porconsiguiente, provienen de una base social másestrecha. De aquí se desprende que el acceso alas oportunidades para ser empresario debe sermás equitativo, a efectos de incrementar lasfuentes de riqueza económica y el número deemprendedores dinámicos y fortalecer los cana-les de movilidad social. Además es posibleintensificar la inclinación a emprender –aun enlos segmentos donde habitualmente nacen losemprendedores– si se genera un contexto cultu-ral y económico más favorable a la creación deempresas.
Una decidida acción que facilite la incorporaciónde mujeres a la creación de empresas tiene igual-mente gran potencial para ampliar la base degeneración de nuevos emprendimientos dinámi-cos.
Por otra parte, la plataforma de emprendedoresestá más restringida al campo de quienes ya cre-aron una empresa con anterioridad. En conse-cuencia, debe hacerse especial énfasis en elapoyo y la promoción de quienes desean fundarsu primera empresa porque ellos han tenidomenos posibilidades de aprender con base en laexperiencia, de conocer potenciales socios y dedesarrollar sus redes de contactos y, por consi-guiente, su capacidad de identificar oportunida-des y elaborar proyectos con potencial decrecimiento es más limitada.
El sistema educativo y los medios de comunica-ción pueden desempeñar un papel muy superioral actual para forjar las vocaciones y competen-cias necesarias para emprender, difundiendomodelos empresariales que sirvan de ejemplo yaumentando la circulación de información referi-da a oportunidades de negocios.
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• Ampliar la base social y de género de la cual surgen los emprendimientos dinámicos.
• Expandir el número y la calidad de las oportunidades de negocios.
• Facilitar el acceso de los potenciales emprendedores a la experiencia laboral.
• Favorecer el desarrollo de los equipos emprendedores y sus redes de contactos.
• Mejorar el acceso al financiamiento.
• Fortalecer el proceso emprendedor en las áreas locales.
• Aprovechar el poder transformador de los nuevos negocios intensivos en conocimiento.
• Generar condiciones de entorno más favorables para el crecimiento de las nuevas empresas.
• Adoptar un enfoque sistémico, basado en la complementación de esfuerzos entre distintas áreas y nivelesde gobierno, con un fuerte protagonismo del sector privado.
• Asumir el desarrollo emprendedor como una inversión social con visión de largo plazo.
Recuadro 7.1Áreas de trabajo para promover la empresarialidad en América Latina
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2. Expandir el número y la calidad de lasoportunidades de negocios.
La menor presencia relativa de empresas en laseconomías latinoamericanas, la fragmentación delos sistemas productivos, los bajos niveles de ingre-so per cápita y una elevada inequidad limitan lacantidad y calidad de las oportunidades de nego-cios para crear nuevas empresas dinámicas enAmérica Latina, sobre todo las que tienen alto con-tenido tecnológico. La promoción de la creatividad,los negocios de subcontratación y tercerización, losprocesos de transferencia de tecnología, la sustitu-ción competitiva de importaciones, los esfuerzoslocales de investigación y desarrollo y los mercadosexternos son posibles alternativas para enfrentareste problema. Así mismo, los países que hanexperimentado fuertes procesos de emigración desu población hacia naciones más desarrolladasdeben aprovechar este potencial como fuente deinformación y de oportunidades de negocios deexportación.
3. Facilitar el acceso de los potencialesemprendedores a la experiencia de trabajo.
La experiencia de trabajo en sectores similares ovinculados a la actividad de la nueva empresaconstituye una fuente fundamental para la adqui-sición de la vocación y de las competenciasempresariales, así como para el acceso a informa-ción relevante, a la tecnología y a contactos denegocios. En consecuencia, las políticas orienta-das a promover la creación de nuevos emprendi-mientos dinámicos deben facilitar a lospotenciales emprendedores la adquisición deexperiencia laboral relevante. Las políticas tam-bién deben enfocarse hacia los individuos que yacuentan con experiencia de trabajo y contactos,para motivarlos a emprender y ayudarlos a acce-der a las oportunidades de negocios, al conoci-miento y a los recursos más allá de su frontera deposibilidades.
4. Favorecer el desarrollo de los equiposemprendedores y sus redes de contactos.
La creación de emprendimientos dinámicos requie-re un esfuerzo colectivo. No sólo hace falta un equipo de emprendedores con capacidades com-plementarias y especializadas, sino también unared de contactos que complementen los conoci-mientos, las habilidades y los recursos de losemprendedores. La red de contactos juega unpapel crítico a lo largo del proceso emprendedor enla identificación de la oportunidad de negocio, en elacceso a la tecnología y los recursos y en la gestiónde la empresa durante sus primeros años de vida.Por esta razón, las políticas de desarrollo empren-dedor deberían concentrar sus esfuerzos en equi-pos de emprendedores, o bien facilitar o incentivarsu conformación. Igualmente deberían adoptar ypromover el trabajo en redes en todas sus acciones.
5. Mejorar el acceso al financiamiento.
El análisis puso de manifiesto las consecuenciasnegativas que enfrentan los emprendedores lati-noamericanos por un acceso restringido al finan-ciamiento formal. En la actualidad hay muy pocosinstrumentos financieros a disposición de estosemprendedores, debido en parte a la poca pro-fundización –en general– de los mercados finan-cieros latinoamericanos y, en particular, a losproblemas derivados de la dificultad para evaluarel riesgo de los nuevos emprendimientos. En estesentido, es necesario proseguir el camino de laprofundización de los mercados financieros en laregión y diseñar nuevos productos financierosque se adapten a las necesidades y característi-cas de los emprendedores latinoamericanos, deacuerdo con el nivel de desarrollo de los merca-dos de cada país o región. Finalmente, estos ins-trumentos de financiación formal deberánproveer fondos tanto en la fase de arranque delnegocio como en los primeros años de desarrollode la empresa.
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6. Fortalecer el proceso emprendedor en las áreas locales.
La investigación comprobó las desventajas queexisten en las áreas locales latinoamericanas.Los programas de desarrollo emprendedordeben incluir componentes de fomento de laempresarialidad orientados a fortalecer las con-diciones para crear y hacer crecer las empresas.El aspecto clave en estos programas es mejorarlas posibilidades de crecimiento de los proyec-tos, sobre todo proyectándolos hacia mercadosextra-locales y haciéndolos más innovadores. Laarticulación con redes extra-locales y la amplia-ción de las fuentes de conocimiento técnicoinnovador deberían ser aspectos especialmenteconsiderados por estas acciones.
7. Aprovechar el potencial de transformaciónde los negocios basados en el conocimiento.
La presencia de este tipo de emprendimientoses poco frecuente en la región y las condicionesestructurales que enfrentan quienes deseancrear este tipo de empresas son menos ventajo-sas que en el caso del sector convencional. Laexistencia de modelos empresariales inspirado-res es menos común, las redes de proveedoresy clientes son más estrechas, los gastos deinvestigación y desarrollo son más limitados y lomismo ocurre con el financiamiento y con el per-fil de la asistencia técnica. Por otra parte, lainvestigación reveló que el proceso emprende-dor de estas firmas presenta rasgos distintivostanto en lo que se refiere a sus ámbitos de for-mación como al perfil de sus clientes, de susredes de contacto y de los problemas queenfrentan en los primeros años de vida.
Para la promoción de los negocios basados en elconocimiento deben considerarse aspectos talescomo: la formación de capital humano, enfocan-do los esfuerzos tanto hacia los alumnos univer-sitarios como a los empleados calificados de
medianas y grandes empresas; la facilitación delacceso a recursos financieros especializados; elapoyo para el desarrollo de alianzas y relacionesestratégicas de los emprendedores con grandesempresas; el apoyo a las actividades de investi-gación y desarrollo, y la generación de redesempresariales amplias y diversificadas. Lasacciones para favorecer el surgimiento de estetipo de emprendimientos y de emprendedoresdeben formar parte de las políticas de ciencia ytécnica de los gobiernos.
8. Generar condiciones de entorno más favorables para el crecimiento de las nuevas empresas.
La investigación reveló que los emprendimientosdinámicos latinoamericanos son los que enfren-tan condiciones de entorno más desfavorables.Este tema, que ya es parte de la agenda de polí-ticas públicas de la región latinoamericana,debe continuar como máxima prioridad; sinembargo, es importante que se considere elimpacto específico que las regulaciones y susreformas tienen sobre las nuevas empresas.Igualmente es necesario continuar explorandonuevas metodologías para diagnosticar y reducirlas barreras de entorno que afectan la actividadempresarial. Una posibilidad en esa dirección esprestar mayor atención a las áreas locales o sub-nacionales como centro de las políticas paramejorar el entorno de los negocios.
9. Adoptar un enfoque sistémico basado en la complementación de esfuerzos.
Las debilidades identificadas en el contextoemprendedor latinoamericano justifican laimportancia de asumir una estrategia basada enuna visión integral y sistémica, más allá de queen cada ámbito en el cual se aplique sea funda-mental contar con una adecuada evaluación delfuncionamiento de los distintos factores queinciden en el sistema de desarrollo emprende-
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dor. Iniciativas de política adoptadas en formaaislada seguramente serán menos efectivas queestrategias basadas en un enfoque más compre-hensivo, que contemple los factores críticos queinciden sobre el proceso emprendedor y queestimulan u obstruyen la creación y expansiónde las nuevas empresas.
Una estrategia integral de apoyo a la empresa-rialidad debe ser instrumentada con fuertesniveles de coordinación entre los programas quela conforman y entre las diferentes agencias einstituciones que participan en su ejecución. Laestrategia debe estar articulada con las políticaseducativas, de innovación, tributarias y de des-arrollo productivo. Es de particular importanciafomentar las iniciativas de base local con el finde contribuir a los procesos de desarrollo econó-mico en las diferentes áreas que conforman losestados o provincias y las naciones de AméricaLatina. Los factores clave que afectan el procesode creación de empresas presentados en elestudio pueden ser utilizados como una guíapara diagnosticar las necesidades y condicionesde las ciudades y regiones donde vayan a dise-ñarse y ponerse en marcha programas de pro-moción de la empresarialidad.
10. Asumir el desarrollo emprendedor comouna inversión social con visión de largo plazo.
Algunos programas pueden mostrar resultados entiempos más cortos, como por ejemplo, los quedirigen sus esfuerzos al apoyo de los emprendedo-res con experiencia previa, o a los que ya concibie-ron su proyecto de empresa o están en suscomienzos. Sin embargo, la promoción de laempresarialidad debe ser concebida como unaestrategia de largo plazo. De hecho, el ciclo demaduración de un proyecto empresarial desde quecomienza el proceso motivacional hasta que secrea la empresa lleva varios años.
Ampliar la base de emprendedores dinámicos enuna sociedad es tan importante como contar concarreteras o con puentes. Los empresarios debenser valorados socialmente como «recursos huma-nos estratégicos» de ahí que fomentar el surgi-miento de emprendedores dinámicos debe serconsiderado como una inversión social de largoaliento.
Algunos programas de promoción de la empre-sarialidad demandarán esfuerzos cuyo impactosólo podrá evaluarse en el largo plazo. Este seráel caso, en particular, de los programas que inci-den, por ejemplo, sobre la difusión de la culturaemprendedora y el fomento de la vocaciónempresarial, uno de los elementos críticos en laetapa de gestación de las nuevas empresas. !
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PARTE 2
EXPERIENCIASINTERNACIONALESDE FOMENTO DEL DESARROLLO EMPRENDEDOR
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En los capítulos anteriores se presentaron losprincipales resultados del estudio sobre elproceso emprendedor en países de América
Latina, del sur de Europa y del este de Asia. Seidentificaron los factores que incidieron en la ges-tación, el lanzamiento y desarrollo inicial de lasempresas, destacando los aspectos distintivos delos emprendimientos dinámicos y los contrastesexistentes entre países, sectores y áreas de locali-zación. El análisis permitió detectar áreas relevan-tes de actuación para fomentar la empresarialidad.El propósito de esta segunda parte es complemen-tar la perspectiva obtenida en esa investigación conla presentación resumida de un conjunto de estu-dios de caso sobre iniciativas institucionales depromoción de la empresarialidad llevadas a caboen distintos países o regiones, así como algunasconclusiones para América Latina que se derivande la visión comparada de los mismos.
En este capítulo se expone una posible clasifica-ción de las políticas de fomento de la empresaria-lidad, se describen algunos ejemplos que sevienen llevando a cabo a nivel internacional y secomentan los criterios de selección de las expe-riencias reseñadas y los ejes temáticos cubiertospor los estudios.
P O L Í T I C A S D E D E S A R R O L L OE M P R E N D E D O R
Un primer aspecto a definir es qué se entiende,en este estudio, por experiencias de fomento a laempresarialidad. A tal efecto es necesario reintro-ducir el concepto de Sistema de DesarrolloEmprendedor presentado en el capítulo 1, uno decuyos elementos constitutivos es el conjunto depolíticas y de iniciativas institucionales orientadasa promover el nacimiento y desarrollo tempranode emprendedores y de empresas1. Se asumeque la existencia de políticas y programas orienta-dos a tal fin puede favorecer la cantidad y calidadde los proyectos empresarios (Lundström y Ste-venson, 2001; Stevenson y Lundström, 2002;Verheul y otros, 2001; OCDE, 2003a y b).
Algunos de los aspectos clave a considerar en elanálisis de estas políticas son: a) en qué medidaexisten estrategias o iniciativas públicas, mixtas o delmismo sector privado orientadas a fomentar el naci-miento y desarrollo temprano de nuevos emprende-dores y de empresas; b) los objetivos que se buscana través de las mismas; c) el perfil, alcance y cober-tura de los beneficiarios; d) el tipo de instituciones
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CAPÍTULO 8
INICIATIVAS DE FOMENTO DEL DESARROLLO EMPRENDEDOR
Hugo Kantis
1 El concepto de institución adoptado incluye las políticas públicas e instituciones formales que ofrecen programas de apoyo al surgimien-to y desarrollo de empresas y emprendedores. Es interesante notar que, en su acepción más amplia, el término «institución» podría darcuenta de la mayor parte de los aspectos considerados entre los factores que inciden sobre el proceso emprendedor (por ejemplo, la cul-tura, las normas, los valores, las instituciones formales, etc.). Sin embargo, se ha preferido optar por una definición más acotada coinci-diendo con estudios anteriores (Urbano, Vaillant y Veciana, 2002).
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involucradas; e) las precondiciones institucionalesen las que se desarrollan (ambiente cultural, prácti-cas de gestión, incentivos, etc.), y f) los rasgos orga-nizacionales específicos de los programas (modeloestratégico-institucional, escala de operaciones,recursos humanos y financieros, vinculación conotras instituciones, etc.).
El diagrama 8.1 permite apreciar la variedad deorganizaciones (instituciones públicas, privadas ydel tercer sector) y de beneficiarios que formanparte de las políticas de desarrollo emprendedor.
Si bien las iniciativas de desarrollo emprendedorpueden partir de cualquiera de los actores institu-cionales considerados, se registra una tendenciacreciente por parte de distintos niveles de gobier-no a involucrarse directamente en ellas, ejercien-do el papel de iniciador, catalizador y animador deesfuerzos que, por lo general, comprometen aotras organizaciones de la sociedad civil. Esta ten-dencia expresa un consenso cada vez mayorentre los responsables de políticas en relacióncon la contribución de las nuevas empresas alcrecimiento económico, la generación de puestos
Diagrama 8.1Actores involucrados en las políticas de desarrollo emprendedor
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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Sector privadoUniversidades, cámaras empresariales,
empresas de capitales de riesgo, inversores
Gobierno central
Gobierno estadual
Municipios
Universidades
Institucionesde I + D
Incubadoras
Mujeres
Estudiantesuniversitarios
Jóvenes
Empresas jóvenes
Empresas de rápidocrecimiento
Empresas de base
BeneficiariosSector público
Tercer sectorFundaciones, organizaciones
no gubernamentales
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de trabajo, la innovación, el desarrollo regional, ladiversificación del tejido productivo, la competen-cia, la democratización del poder económico, laigualdad de oportunidades y la canalización delas energías creativas de la población.
Adicionalmente, el hecho de que en muchos casoslos gobiernos cuenten con estudios que revelanuna baja fertilidad empresarial o que la creación deempresas orientadas al crecimiento es especial-mente limitada, despierta un especial interés por elfomento del desarrollo emprendedor.
Dependiendo de cuáles de estos objetivos seanlos prioritarios y de las debilidades que se intentaatacar, las iniciativas pueden ser impulsadasdesde diferentes áreas de gobierno (organismosrelacionados con la industria, ciencia y técnica,empleo, educación, desarrollo social, etc.), queoperan en distintos niveles (central, estadual,municipal). Sin embargo, dada la diversidad defactores que intervienen en el proceso emprende-dor cada vez es más importante el trabajo articu-lado entre diferentes áreas y con el sector privado.Tal como sostienen Lundström y Stevenson(2002), cuanto más importante es el compromisocon el desarrollo emprendedor, más horizontaltiende a ser la estructura de gobierno que la sos-tiene. Alcanzar una adecuada coordinación entrelas diversas áreas y niveles de actuación –desdeel central hasta el local, así como también con elsector privado y el tercer sector– constituye unode los mayores desafíos para la instrumentaciónde una estrategia sistémica e integral de desarro-llo emprendedor.
Las políticas de desarrollo emprendedor suelenconfundirse con las que se orientan al fomento delas Pyme. Según Lundström y Stevenson (2001),se trata de un campo específico y cada vez másdiferenciado del enfoque de actuación tradicionalen favor de las Pyme. Una forma simple de distin-guir entre un tipo y otro de políticas y a la vez deidentificar sus intersecciones es considerar las
distintas etapas de desarrollo de una empresa. Enel primer caso las acciones incluidas abarcan lasdistintas fases del proceso emprendedor (gesta-ción, lanzamiento de la empresa y primeros añosde vida) y tienen como foco tanto a las personasque emprenden como a sus proyectos/empresas.
Las políticas para las Pyme, por su parte, se con-centran en el apoyo a las empresas ya establecidasy, por lo menos conceptualmente, pueden incluir laasistencia a las que están transitando sus primerosaños de vida. Sin embargo, distintas razones, tantoestratégicas como operativas, hacen que buenaparte de la asistencia a las Pyme se concentre confrecuencia en las empresas que ya alcanzaron cier-ta madurez. Entre otros motivos porque sus opor-tunidades de supervivencia suelen ser mayoresque las de las empresas que tienen poca trayecto-ria y, en consecuencia, son menores los riesgos decolocar dinero público para su fortalecimiento. Otromotivo es que las empresas nuevas no suelentener «voz», puesto que por lo general es muypequeña su participación en las institucionesrepresentativas de los empresarios y, por consi-guiente, sus demandas y necesidades tienden aser menos conocidas y contempladas por los res-ponsables de las políticas.
No obstante, algunos países han incluido medi-das deliberadamente orientadas a las empresasrecién nacidas o a las muy jóvenes y a brindarcada vez más apoyo a quienes desean crear suempresa. Este último tipo de iniciativas, que seoriginan como una extensión de la política paraPyme, constituye una de las fuentes principalesde apoyo al desarrollo emprendedor identificadaspor Lundström y Stevenson (2002) en su tipologíade políticas de empresarialidad y suele verificarseen aquellos países que cuentan con una larga tra-yectoria de intervención en favor de las Pyme.Estos autores también destacan que existe otracorriente de estrategias y programas más recien-tes centrados específicamente en el apoyo a losemprendedores y sus emprendimientos que
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incluso dan lugar, en algunos casos, al surgimien-to de instituciones especializadas en este campo.
Las iniciativas de fomento del desarrollo empren-dedor también pueden clasificarse según el perfilde la población o de las empresas que se preten-de favorecer. Desde esta perspectiva es posiblediferenciar entre estrategias genéricas y de nicho.Las primeras tienen como propósito promover lacreación de empresas en general, por ejemplo através del fomento de las vocaciones y competen-cias emprendedoras en la población, la facilita-ción del acceso al financiamiento, la asistenciatécnica o la simplificación de trámites. Ejemplosde este tipo pueden encontrarse en Escocia, Paí-ses Bajos, Finlandia, Reino Unido, España y Bra-sil. Por otro lado, las que están orientadas anichos definen grupos específicos de la poblacióna los que se desea favorecer en función del obje-tivo que persiguen o promueven cierto tipo deempresas en particular (innovadoras, orientadasal crecimiento, etc.) (cf. recuadro 8.1).En algunos países es posible encontrar estrate-
gias holísticas que incluyen iniciativas tanto gené-ricas como de nicho y que se caracterizan por suintegralidad (Lundström y Stevenson, 2001), esdecir, que consideran para su diseño e instru-mentación los distintos factores que inciden sobreel proceso de desarrollo emprendedor. Ejemplosde este tipo se ven en Escocia, Países Bajos y Fin-landia. Estas estrategias marcan una evolucióntanto en la comprensión del fenómeno empren-dedor como en el grado de compromiso de losgobiernos.
Más allá de estas tendencias, la adopción de ini-ciativas favorables a la empresarialidad deberíacontemplar las características del contexto en elcual éstas se van a implantar. Un diagnósticoclaro acerca del funcionamiento del Sistema deDesarrollo Emprendedor es fundamental paradefinir los apoyos y las prioridades a establecer enel tiempo. Por ejemplo, en países o regionesdonde está presente una cultura emprendedoraarraigada en la población es posible que existandeficiencias en otras áreas a las cuales deba pres-
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
142
Tipo 1:
Por lo general, pretenden atacar el desempleo y/o avanzar en la inclusión social. El grupo objetivo está cons-tituido por segmentos específicos de la población que se caracterizan por una fertilidad empresarial más bajacon relación al promedio (mujeres, minorías étnicas, jóvenes, desempleados o aborígenes). El propósito essuperar las barreras específicas que tienen estos grupos para comenzar una nueva empresa. Ejemplos de estetipo de iniciativas son las que se aplican en Estados Unidos y Canadá con las minorías étnicas o los gruposaborígenes, y en Italia, con los jóvenes.
Tipo 2:
Su objetivo es fomentar la creación de empresas con potencial de crecimiento y/o innovación. El grupo obje-tivo suele ser el constituido por las personas que cuentan con el mayor potencial para iniciar empresas de altocrecimiento: investigadores, inventores, graduados universitarios o gente con experiencia en tecnología. EnIrlanda, Alemania, Taiwán, Países Bajos, Australia, Brasil y Argentina es posible encontrar iniciativas de estetipo que incluyen medidas de apoyo a la innovación, el fomento de la cultura emprendedora entre los seg-mentos de la población señalados, la oferta de capital de riesgo, las incubadoras basadas en universidades eincentivos para que los graduados e investigadores funden empresas intensivas en conocimientos.
Fuente: basado en Lundström y Stevenson (2001).
Recuadro 8.1Estrategias de nicho para el desarrollo emprendedor
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tarse mayor atención relativa. También se da elcaso de aquellas sociedades en las cuales es muybaja la creación de empresas innovadoras a pesarde una fuerte presencia de instituciones y empre-sas intensivas en conocimiento técnico. Las con-diciones del contexto institucional y cultural o delmercado de factores, por ejemplo, pueden estarafectando negativamente «la oferta de emprende-dores schumpeterianos». En otros términos, laspotencialidades y debilidades existentes en cadasociedad deben ser debidamente calibradas demodo de establecer cuál es el «paquete de inicia-tivas» más apropiado para favorecer el desarrollosistémico de la empresarialidad (OCDE, 2003).
También es fundamental definir, en función de losobjetivos perseguidos (empleo, inclusión social,creación de riqueza, crecimiento), el tipo deempresas cuyo nacimiento y desarrollo se deseafavorecer. Las acciones que pretenden beneficiar alas empresas orientadas al crecimiento no sonidénticas a las que fomentan el nacimiento deemprendedores en general. No sólo se trata dedefinir adecuadamente cuál es la población meta,por ejemplo, para ajustar los aspectos vinculados alos mecanismos de entrega de las políticas (deli-very), sino de establecer también el «paquete deiniciativas» más apropiado. Los resultados presen-tados en los capítulos precedentes dan cuenta dealgunos aspectos comunes en el proceso empren-dedor de unas y otras firmas pero también deaquellos que las distinguen (ver capítulos 2 y 3).
Á R E A S E N L A S P O L Í T I C A S D E D E S A R R O L L O E M P R E N D E D O R 2
En las páginas que siguen se revisan las principa-les áreas de política en las cuales los gobiernos dedistintos países vienen actuando para fortalecer
los procesos de creación de empresas. El propó-sito es ilustrar acerca de la creciente atenciónprestada a este tipo de políticas, así como tam-bién destacar la diversidad de factores a tener encuenta para promover el desarrollo emprendedor.La lista de ejemplos no es exhaustiva, su únicopropósito es lograr una visión más práctica decada área de política.
La promoción de la cultura emprendedora
En Estados Unidos la cultura emprendedora setransmite por diversos medios a través de nume-rosas revistas, programas de televisión y suple-mentos de diarios que llevan el mensajeemprendedor a millones de hogares. Siguiendoesta experiencia, Taiwán y Canadá utilizan varia-das herramientas masivas como parte de suestrategia: programas de televisión, diarios, difu-sión de casos de emprendedores exitosos y con-ferencias públicas.
Algunos otros países organizan eventos talescomo la Small Business Week (en Estados Uni-dos, Suecia o Canadá) o celebraciones de pre-miación y reconocimiento a emprendedores queluego sirven como modelos inspiradores para lapoblación (Taiwán, Escocia). Recientemente, elgobierno japonés decidió organizar un ForoNacional de Start-ups, llevado adelante por laJapan Small and Medium Enterprise Corporation(JASMEC).
En América Latina y el Caribe la promoción de lacultura emprendedora también se está instalandoen la agenda de los medios de comunicación:programas de televisión sobre emprendedores yemprendimientos se difunden en varios países dela región; también hay espacios sobre este temaen los medios gráficos. Un ejemplo interesante es
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2 Esta sección se basa en búsquedas realizadas en Internet para los casos japonés y escocés y en Lundström y Stevenson (2002) para 10países de la OCDE.
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el concurso de planes de negocios que organizala revista Dinero en Colombia desde el año 2000.La premiación de jóvenes emprendedores y ladifusión que de ellos hace esta revista está ayu-dando a diseminar el espíritu empresarial entre lapoblación joven de Colombia. También hay con-cursos para emprendedores en El Salvador,Argentina, Suriname y Perú, entre otros países.
La educación emprendedora
La preocupación por lograr una educación empren-dedora tiende a estar cada vez más integrada en laagenda de los gobiernos e incluye acciones que vandesde la escuela primaria hasta la universidad. EnAustralia, Países Bajos, Reino Unido, Estados Uni-dos, Finlandia y Canadá, los ministerios de Econo-mía o Industria ya han hecho esfuerzos paraintroducir actividades de formación de vocaciones ycompetencias emprendedoras a lo largo de los pro-gramas de estudio. En el nivel primario, Canadácuenta con la mayor experiencia. Desde inicios delos años noventa la agencia regional de desarrolloAtlantic Canada Opportunities Agency (ACOA) inclu-yó la educación emprendedora en los colegios comoparte central de su estrategia de desarrollo empren-dedor. En América Latina y el Caribe los esfuerzospara introducir la educación empresarial en los nive-les primario y secundario del sistema formal de edu-cación aún son incipientes, aunque existeniniciativas piloto en Argentina, Chile, Paraguay, Boli-via, Perú y El Salvador, entre otros países.
En cuanto a las universidades, se comparte la opi-nión de que la educación emprendedora debeimpartirse en todas las carreras y facultades, y nosólo en las escuelas de negocios. La incorporaciónde cursos de entrepreneurship en las universida-des es un fenómeno que ha crecido de manerasignificativa en todo el mundo durante los últimos25 años, desde que Estados Unidos inició estaexperiencia. En la región latinoamericana la lista deuniversidades que han seguido esta tendencia esextensa y en permanente crecimiento. A modo de
ejemplos pueden mencionarse el Instituto Tecnoló-gico de Monterrey en México; el ICESI en Colom-bia; la Universidad Adolfo Ibáñez y la Universidaddel Desarrollo en Chile; la Universidad de SanAndrés, el IAE y la Universidad Nacional de Gene-ral Sarmiento en Argentina, entre otras.
El desarrollo de redes
Las modalidades más comunes de fomento deldesarrollo de redes incluyen la creación de clubesy asociaciones y la realización de foros que vincu-lan a los emprendedores con otros actores rele-vantes. Algunos gobiernos como el de Taiwán o elde Países Bajos han hecho de la promoción y eldesarrollo de redes empresariales un elementomuy importante de la política. Un ejemplo, en elprimer caso, es la red de asistencia técnica aemprendedores de la SMEA, organización dedica-da a las Pyme. En los Países Bajos el Ministerio deEconomía adoptó una política para fomentar lasredes de emprendedores orientados al crecimien-to, y en Canadá el gobierno apoyó la creación dela red de emprendedores innovadores. Otrosejemplos se centran en las redes de emprendedo-res jóvenes (Australia y Canadá), de emprendedo-res étnicos (Estados Unidos, Países Bajos,Finlandia y Reino Unido) y de mujeres (EstadosUnidos y Canadá). En Escocia, el programa Entre-preneurial Exchange fomenta la construcción deredes entre emprendedores, empresarios experi-mentados y consultores especializados.
Las iniciativas para facilitar el desarrollo de redesen América Latina y el Caribe son muy poco fre-cuentes, aunque hay algunos ejemplos comoEndeavor y EMPRETEC. El primero es un progra-ma que opera en Argentina, Uruguay y Chile y tra-baja con una metodología basada en un procesoriguroso de identificación y selección de empren-dedores a los que luego se apoya en la elabora-ción del plan estratégico y financiero y en eldesarrollo de vínculos con inversores locales einternacionales y con universidades locales. El
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segundo, EMPRETEC, está presente en la mayo-ría de los países latinoamericanos. Se trata de unmétodo de entrenamiento que no sólo generamotivación y competencias empresariales, sinoque también crea confianza y estimula enlacesfuertes entre los empresarios participantes queluego se organizan para la ayuda mutua e inter-cambio de información y experiencias.
Infraestructura de apoyo para empresasjóvenes y pequeñas
Hay una tendencia a crear ventanillas únicas yportales en línea tanto como a brindar apoyo dementores e incubadoras. Los primeros preten-den acercar la oferta de servicios y asistencia alos potenciales beneficiarios, mejorar la circula-ción de información y hacer más eficiente la lle-gada territorial (delivery) de los programas.Algunos ejemplos son los Business Counters enPaíses Bajos, los Business Services Centres enCanadá, los US One-stop Business InformationCentres, los Business Links en el Reino Unido,los SME/Ventures Total Support Centres enJapón o los SME Guidance and Service Centresen Taiwán. También están los one-stop shopsespecializados en cierto tipo de asistencia, porejemplo financiera, o aquellos concentrados enalgún tipo específico de beneficiarios, por ejem-plo las mujeres o los inmigrantes3. Con el creci-miento de Internet, los gobiernos handesarrollado un amplio rango de portales y pági-nas web para proveer información y serviciospara emprendedores y empresarios. Ejemplosde esto se pueden encontrar en Irlanda, ReinoUnido o Estados Unidos.
Los gobiernos de esos países, así como los de Aus-tralia, Países Bajos y Taiwán, han lanzado progra-mas de mentores que intentan reunir aemprendedores que demandan asistencia con
empresarios experimentados dispuestos a donarparte de su tiempo para ayudarlos. Por último, lasincubadoras actuales son principalmente centrosde desarrollo de estrategias de mayor alcance(regional/sectorial) pues conectan a los emprende-dores con círculos de expertos (investigadores,expertos en tecnologías, capitalistas de riesgo,empresarios experimentados, potenciales clientes).Los emprendedores tienen acceso a información,consultoría, financiamiento, facilidades para I+D yavanzada infraestructura de comunicaciones. Paí-ses como Taiwán, Australia, Japón, Irlanda o ReinoUnido han adoptado estrategias nacionales deincubación. Por su parte, el gobierno japonés hadecidido invertir significativamente en las activida-des que lleva a cabo la Japan New Business Incu-bation Organization, con el propósito de fortalecersu estructura de incubación, así como impulsar lacreación de nuevas incubadoras.
Entre los países de América Latina y el Caribe,Brasil es el que mayores avances ha registrado enel tema incubadoras. Entre 1997 y 2000 el núme-ro de incubadoras de empresas subió de 68 a135. Un estudio reciente indica que hasta el año2001 el número de empresas graduadas fue dealrededor de 315, de las cuales aproximadamen-te 50% se encuentra en el sector de las tecnolo-gías de la información y la comunicación(Ministerio de Ciencia y Tecnología, 2001). Otrospaíses que también tienen experiencia en incuba-doras son Colombia, Panamá y Uruguay.
Simplificación del marco regulatorio para lasnuevas empresas
Muchos países han llevado a cabo iniciativaspara simplificar los trámites y requerimientossolicitados por el gobierno para la creación deuna empresa (usando herramientas de comuni-cación electrónica, adoptando sistemas de
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3 En algunos países, como Irlanda, Reino Unido o Suecia, se han creado first-stop shops, que brindan a los potenciales emprendedoresun primer punto de contacto con toda la red de servicios de asistencia a empresas.
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«registro único», racionalizando los requerimien-tos de reporte de los departamentos de gobiernoseparadamente), y en algunos casos han esta-blecido oficinas únicas (España, Países Bajos yFinlandia). Otros han desarrollado sitios web coninformación sobre las regulaciones del gobiernoy la forma en que deben completarse (ReinoUnido). Además algunos países, como ReinoUnido, Países Bajos, Finlandia o España, empe-zaron a desarrollar sistemas para disminuir lasbarreras administrativas (derivadas de la buro-cracia, los procesos de registro o el sistemaimpositivo). Cabe señalar que Irlanda, ReinoUnido y Países Bajos también introdujeronmodificaciones en su sistema impositivo, procu-rando bajar la presión fiscal sobre el flujo de cajade las nuevas empresas en sus primeros añosde vida.
En países de América Latina y el Caribe se estándesarrollando igualmente iniciativas para simplifi-car los sistemas de registro de empresas en CostaRica, Colombia, Bolivia, Argentina, Brasil, entreotros. Dos tendencias que aparecen en estos pro-gramas son, por un lado, transferir los servicios deregistro al sector privado (por ejemplo, cámarasde comercio) y, por el otro, iniciar los procesos desimplificación desde el nivel local (municipios oprovincias).
Políticas orientadas a grupos específicos(nichos)
Ejemplos de este tipo de políticas existen en Esta-dos Unidos, Canadá, Alemania, Australia, Suecia,Finlandia, Países Bajos, Reino Unido, España,Irlanda, Escocia y Taiwán. El grupo objetivo queprevalece es el de los jóvenes, seguido por lasmujeres y en menor medida las minorías étnicas,inmigrantes, aborígenes o indios nativos y desem-pleados. Canadá tuvo el mayor número de grupostarget (7), seguido por Estados Unidos y Finlandia(6); Australia, Irlanda, España y Países Bajos (4);Suecia (3) y Taiwán (1).
Más recientemente se comenzó a incluir como grupoobjetivo (target) a los graduados universitarios, losinvestigadores y otros científicos con la convicción deque ellos tienen un gran potencial para generar nue-vas empresas basadas en la tecnología. Ejemplos deestos programas orientados a empresas basadas enel conocimiento se pueden encontrar en Irlanda,Reino Unido, Países Bajos, Escocia y Alemania, delos cuales los tres primeros son particularmente acti-vos en los esfuerzos por fomentar el nacimiento y desarrollo de nuevas empresas orientadas al creci-miento, poniendo el énfasis en emprendedorestecnológicos de las universidades y laboratoriosde investigación y desarrollo públicos, a los quebrindan formación, asistencia técnica, financia-miento e incubación. Taiwán e Irlanda tienen pro-gramas de aliento para que sus ciudadanosaltamente calificados que residen en el extranjeroregresen a crear una empresa en el país. ReinoUnido y Canadá tienen programas similares. En elplano institucional, en los últimos años se obser-va el surgimiento de centros especializados enalgún grupo target específico. Así se observancentros emprendedores de mujeres en EstadosUnidos, Canadá, Irlanda y Escocia; de minoríasétnicas en Estados Unidos; de aborígenes enCanadá, Estados Unidos y Australia; y de jóvenesemprendedores en Canadá, Reino Unido, PaísesBajos, Suiza y Australia.
Políticas orientadas a facilitar el acceso alcapital semilla y al financiamiento
A pesar de que la mayoría de los gobiernos adop-tan políticas orientadas a mejorar el acceso alfinanciamiento, difieren, por ejemplo, en la exten-sión directa de la asistencia financiera pública y/oen el énfasis en la oferta de préstamos versusaportes de capital. Pero cada vez más se ha ten-dido a incorporar el desarrollo de la oferta de capi-tal de riesgo en la agenda. Para compensar eldesbalance regional en dicha oferta Estados Uni-dos, Reino Unido e Irlanda han implantado fon-dos regionales de inversión. El gobierno de Japón
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ha lanzado recientemente dos instrumentos espe-cialmente diseñados para facilitar el acceso alfinanciamiento para nuevas empresas, principal-mente aquellas de base tecnológica: el fondo parael mejoramiento de la estructura industrial Indus-trial Structure Improvement Fund (ISIF) y la com-pañía de inversiones en nuevos negocios NewBusiness Investment Co. Ltd. (NBIC). Mientras elprimero es un fondo de garantías para préstamoso emisiones de bonos, el segundo –como su nom-bre lo indica– es un fondo de inversiones. Ambosinstrumentos se combinan de distintas formascon otros programas e instituciones para permitirel acceso a diferentes instrumentos financieros.
Por otro lado, en el año 2000 la Small BusinessAdministration (SBA) de Estados Unidos adoptótres programas de capital de riesgo para firmascreadas por mujeres, y en 2001 los gobiernos deIrlanda y Australia constituyeron fondos de capitalsemilla dirigidos a universidades para estimular lacomercialización de los resultados de sus investi-gaciones. Otra estrategia usada para incrementarlos aportes de capital de riesgo del sector privadoes la instrumentación de incentivos fiscales paralos «inversores ángel», iniciativa adoptada enJapón, por ejemplo, a través del Angel Tax System.
Las iniciativas dirigidas a facilitar el desarrollo delcapital de riesgo para nuevos emprendimientosen América Latina y el Caribe no están muy difun-didas. El principal esfuerzo en este campo ha sidoel que hizo el Fondo Multilateral de Inversiones enconjunto con socios privados regionales y extra-rregionales, que durante los años noventa consti-tuyeron más de 30 fondos de capital de riesgo,algunos de los cuales están dirigidos a nuevosnegocios, aunque la mayoría se concentra enPyme existentes.
Finalmente, distintos gobiernos se han propuestoapoyar el desarrollo de redes de inversores priva-dos (business angels), como en el caso de Cana-dá, Escocia, Finlandia, Irlanda, Reino Unido,
Estados Unidos y Taiwán o la realización de foroscomo en Estados Unidos, Reino Unido o Japónpara mejorar el flujo de información entre indivi-duos con dinero para invertir y emprendedoresque lo necesitan.
E X P E R I E N C I A S S E L E C C I O N A D A S
En las páginas siguientes se presenta un conjun-to de experiencias de fomento de la empresariali-dad instrumentadas en distintos países deEuropa, América del Norte y América Latina. Lainvestigación de casos sobre políticas e iniciativasen el campo de las pequeñas y medianas empre-sas constituye una práctica que ha tendido a des-arrollarse en forma sostenida durante los últimosaños, siguiendo recomendaciones efectuadas porla OCDE que ponderan la importancia de estable-cer benchmarks (OCDE, 1998b). Sin embargo,cabe destacar que, en este caso, no se ha inten-tado escoger «mejores prácticas». En primerlugar, porque el concepto mismo es cuestionabledesde un enfoque contingente (Stevenson yLundström, 2002). Lo que es mejor para un contexto no necesariamente lo es para otro decaracterísticas diferentes. Adicionalmente, laidentificación de «mejores prácticas» requeriríacontar con evaluaciones rigurosas para establecerun ranking entre las mismas.
Aun cuando el criterio adoptado en este estudiopara la elección de los casos estudiados esmenos ambicioso, aporta elementos de interéspara el diseño de políticas y programas de apoyoa la empresarialidad. El primer criterio considera-do fue el de diversidad, guiado por el principio deaprendizaje basado en la heterogeneidad (Yin,1991). En tal sentido se buscó incluir distintostipos de experiencias llevadas a cabo en contex-tos regionales muy diversos (Escocia, Alemania eItalia en Europa; Estados Unidos y Canadá enAmérica del Norte; Argentina, Brasil y El Salvadoren América Latina).
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Las presentaciones comienzan con los casos deEstados Unidos y Canadá en América del Norte.Estados Unidos carece de una estrategia especí-fica de desarrollo emprendedor pero se destacapor reunir condiciones que suelen ser caracteri-zadas como especialmente favorables para elnacimiento de nuevas empresas. Es así comodesde la década de los cincuenta la SBA incluyóentre sus objetivos e iniciativas favorecer la crea-ción de empresas. Canadá, por su parte, desde1988 ha sido el primer país en instrumentar unapolítica nacional de desarrollo emprendedor.
En Europa se incluyeron experiencias quecuentan con cierta trayectoria y reconocimientoentre los especialistas4, y hay de todas ellasevaluaciones o algún tipo de monitoreo deresultados. Los casos estudiados son la estrate-gia escocesa de creación de empresas (Busi-ness Birth Rate Strategy), la iniciativa alemanade fomento de los start-up de base universitaria(EXIST), así como las experiencias llevadas acabo por Sviluppo Italia y los Centros de Innova-ción de Negocios en Italia5.
En América Latina se carecía de un padrón deexperiencias, por tal motivo se efectuó unaencuesta electrónica entre especialistas en temasvinculados con la empresarialidad. La encuestasolicitaba que identificaran iniciativas de apoyo ala creación de empresas en América Latina cuyocarácter innovador les llevara a recomendar suestudio. De esta forma, se pretendía que unabase de coincidencias en las respuestas orientarala selección de los casos a estudiar. La mayoría delos consultados identificó un número menor deexperiencias que las que permitía el formulario,además, tendieron a incluir, principalmente,experiencias de su propio país.
Los resultados de la encuesta a especialistassugieren que el fomento de la empresarialidad enla región constituye un área de políticas en unaetapa temprana de desarrollo. Sin embargo, lavelocidad con la que estas iniciativas se estándifundiendo entre las instituciones públicas, pri-vadas y del tercer sector lleva a pensar que setrata de un fenómeno en expansión. Por ejemplo,un inventario de iniciativas de apoyo a jóvenesemprendedores preparado por el programa BID-Juventud del Banco Interamericano de Desarrolloidentificó 180 instituciones que actualmenteestán trabajando en este tema en la región latino-americana. La sistematización y el análisis de esteconjunto de experiencias es un trabajo pendienteque va más allá de los esfuerzos realizados paraesta publicación.
Los casos latinoamericanos que se seleccionaronpara este trabajo son el Programa SOFTEX enBrasil, uno de cuyos ejes centrales consiste en elfomento a la creación de empresas productorasde software; las iniciativas del Gobierno de la Ciu-dad de Buenos Aires en Argentina, que incluyenla promoción de las vocaciones emprendedorasentre los jóvenes, la capacitación y asistencia téc-nica a emprendedores y la incubación de proyec-tos en las áreas de diseño e industrias culturalesy de tecnología; y el Programa Emprende Tu Ideade El Salvador. La selección de estos casos nosólo se basó en el hecho de haber sido referidospor algunos de los encuestados, sino también enotros criterios como las diferencias entre los con-textos en que se aplicaron, el distinto perfil estra-tégico-institucional y la factibilidad de acceder ainformación relevante.
La mayoría de los estudios de casos se elaboró apartir de trabajos de campo realizados en el
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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4 Un criterio utilizado para la elección fue que se hubieran hecho presentaciones de esas experiencias en conferencias internacionales y/opublicaciones de artículos sobre las mismas, por ejemplo, en revistas académicas.5 Es muy posible, sin embargo, que otras experiencias no cubiertas por este estudio (por ejemplo, en Países Bajos o Finlandia) sean tanvaliosas como las que aquí se incluyeron pero la mayor disponibilidad de información acerca de las primeras justificó su selección.
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marco del proyecto. A tal fin se establecieron pau-tas comunes para los consultores que estuvierona cargo de aquellos, quienes mantuvieron nume-rosas entrevistas con los responsables y protago-nistas de las experiencias estudiadas. En loscasos de Estados Unidos y Canadá, el hecho de
contar con un importante volumen de documen-tación permitió realizar un levantamiento basadoen fuentes secundarias. En los capítulos siguien-tes se presentan los resúmenes de los estudiosrealizados, así como las conclusiones que surgende los mismos. !
Capítulo 8: Iniciativas de fomento al desarrollo emprendedor
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Estados Unidos es considerado un caso exito-so de desarrollo emprendedor, tal como sedesprende del resultado que arroja el exa-
men de distintos indicadores de empresarialidad.La tasa de creación de empresas y la proporciónde adultos que se encuentran realizando accionespara comenzar un negocio son de las más eleva-das a nivel internacional. En el período 1988-1996la tasa de creación de empresas fue de casi11,5%, y la proporción de adultos emprendiendoiniciativas de negocios en 1999 y 2000 represen-taba cerca de 10% del total. Así mismo, el país seha destacado por el surgimiento de un amplio seg-mento de nuevas empresas en sectores de altatecnología (OCDE, 2000; GEM, 2000).
Este notable desempeño de la economía estadouni-dense parece ser el resultado combinado de un con-junto de factores, incluidas las políticas públicas quefueron aplicadas en un contexto cultural muy favora-ble para la creación de empresas, motivo por el cualno ha sido necesario mencionar acciones específi-cas en este campo. La valoración de la carreraempresarial y de los emprendedores se encuentramuy extendida en la sociedad norteamericana,hasta el punto de que el fracaso de un emprendi-miento no es sancionado socialmente. Así mismo, elfomento de la empresarialidad no sólo descansa en
las iniciativas del gobierno, sino que hay numerosasorganizaciones del sector privado y fundaciones quedesarrollan programas en este campo. En este infor-me nos limitaremos a considerar las principalesacciones encaradas por el gobierno en sus distintosniveles, muchas de las cuales movilizan y articulanesfuerzos conjuntos con el sector privado.
Las principales áreas y los instrumentos para pro-mover la empresarialidad identificados en la docu-mentación revisada se resumen en las siguientesáreas: a) Promoción de la vocación y competenciasempresariales a través del sistema educativo; b)Ampliación de las oportunidades para nuevos ypequeños negocios; c) Facilitación del financia-miento; d) Simplificación y reforma normativa, y e)Asistencia a la gestión de las empresas. A conti-nuación se describe cada una de ellas.
P R O M O C I Ó N D E L A V O C A C I Ó N Y D E L A S C O M P E T E N C I A S E M P R E S A R I A L E S A T R AV É S D E L S I S T E M A E D U C AT I V O
Una encuesta de la Asociación Nacional de Gober-nadores (National Governors Association-NGA)permite obtener un panorama sobre la instru-
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CAPÍTULO 9
EXPERIENCIAS EN AMÉRICA DEL NORTE
INICIATIVAS DE FOMENTO DE LA EMPRESARIALIDAD EN ESTADOS UNIDOS1
Hugo Kantis y Juan Federico
1 Esta sección se basa en Rubel y Paladino (2000) y Kayne (1999), así como en información interna de la SBA presentada por John Cox,de dicha institución, en el Seminario Gestión Institucional de la Maestría en Economía y Desarrollo Industrial con Especialización en Pyme,de la Universidad Nacional de General Sarmiento.
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mentación de programas que fomentan la empre-sarialidad en los distintos niveles del sistema edu-cativo (Kayne, 1999). El estudio indica que losestados están colocando su mayor énfasis en losprogramas de trabajo con instituciones de nivelterciario y universitario. Sin embargo, en el nivelsecundario se destaca la experiencia del estadode Massachusetts a través del programa YouthTech Entrepreneurs (YTE). El Departamento deEducación promueve y apoya a las institucionessecundarias para desarrollar contenidos acadé-micos y actividades extraacadémicas para formarestudiantes con vocaciones y habilidadesemprendedoras. Los estudiantes comienzan elprograma a partir del segundo año comprome-tiéndose por los siguientes tres a realizar activida-des que incluyen clases diarias, laboratorios deperiodicidad mensual y a desarrollar proyectostecnológicos fuera del horario de los cursos. Laesencia del programa YTE se basa en involucrar alos estudiantes con distinto background en unaprogramación centrada en la elaboración de pro-yectos que permiten desarrollar las capacidadespara resolver problemas, comunicarse, pensarcríticamente y brindar a empresas locales servi-cios de apoyo tecnológico (por ejemplo, manteni-miento de computadoras y equipamiento engeneral). Así mismo, 43 estados han instrumenta-do en las escuelas del distrito el programa Mini-Society, especialmente diseñado por el Center forEntrepreneurial Leadership de la Kauffman Foun-dation para enseñar capacidades empresariales através de metodologías innovadoras en niveles deeducación secundaria.
En los colegios universitarios y en las universida-des el esfuerzo de los estados se manifiesta en lacreciente presencia de centros de entrepreneurs-hip y de programas educacionales que promue-ven la carrera empresarial. De los 37 estados querespondieron la encuesta de NGA, 30 manifesta-ron haber apoyado la educación emprendedora anivel pos-secundario y 27 indicaron que dichosprogramas incluyen la realización de actividades
en empresas orientadas a obtener formaciónempresarial a través de la experiencia. Algunos deestos programas tienen además el objetivo debrindar apoyo a la empresa donde se realiza lapráctica en áreas de necesidades definidas porlas empresas y en las cuales los estudiantes pose-en conocimientos.
A M P L I A C I Ó N D E L A S O P O R T U N I D A D E S D E N E G O C I O S P A R A N U E VA S Y P E Q U E Ñ A S E M P R E S A S
La Small Business Administration (SBA) cuentacon distintos programas orientados a ampliar lasoportunidades de negocios para las empresaspequeñas a través de la facilitación de su accesoa los mercados de compras del Estado (OCDE,1995). El principal mecanismo establecido a talefecto es la presencia de representantes técnicosen las principales organizaciones públicas conpoder de demanda a los efectos de favorecer laparticipación de las pequeñas empresas endichas compras. Un ejemplo de ello es el Break-out Programme, que consiste en revisar y frag-mentar los paquetes de compras públicascuando existe la posibilidad de abastecimientoparcial a partir de proveedores pequeños que,aun siendo competitivos, suelen ser ignorados porlos responsables de compras en razón de losvolúmenes totales de compras a efectuar.
Junto con estos programas existe una ley queregula el pago por parte del gobierno de manerade proteger las finanzas del pequeño proveedor.También hay normas que promueven la presen-cia de las empresas pequeñas en los contratosque mantiene el gobierno con las grandes empre-sas, las cuales deben presentar un plan de sub-contratación de empresas pequeñas que esmonitoreado por la SBA en su ejecución. Estapreocupación por favorecer la participación de las
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Pyme en las compras públicas es una forma deampliar el espacio de negocios de las nuevas fir-mas, que suelen nacer pequeñas.
Dentro de este conjunto de iniciativas, la que tienemayor incidencia sobre la creación de empresas esel programa Small Business Innovation Research(SBIR), creado en 1982 por el gobierno federal, enel que participan alrededor de once agencias degobierno con presupuestos de investigación y des-arrollo superiores a 100 millones de dólares anua-les. Una pequeña parte de dichos fondos sondestinados al SBIR, en una proporción que pasóde 1,2% en 1992 a 2,5% a partir de 19962. Lasactividades innovativas financiadas por este pro-grama deben estar en línea con las necesidades delas agencias de gobierno de estimular la genera-ción de soluciones innovadoras. Las agencias degobierno son las que designan los tópicos de inves-tigación y desarrollo y determinan la aceptación delos proyectos. La Small Business Administrationcoordina la recolección de información sobre nece-sidades de las agencias y organiza el Anuncio dePre-Solicitación de proyectos.
El programa SBIR incluye tres fases: la primeraestá destinada a financiar la evaluación del méritoy factibilidad científica y técnica de las ideas queaparentan tener potencial de comercialización. Losproyectos ganadores reciben hasta 70.000 dólaresy cuentan con un período de seis meses para desa-rrollar estas actividades. Quienes tienen éxito en laprimera fase acceden a un período de investiga-ción y desarrollo detallado, que suele concluir conel prototipo del producto o proceso. Esta fase duraalrededor de dos años y los proyectos ganadoresreciben hasta 750.000 dólares. Se otorga prioridada los proyectos que además de ser viables a nivelcientífico y técnico no demandan compromisos de
recursos federales para la tercera fase, que es la deaplicación comercial de los resultados de la inves-tigación y desarrollo. Esta es la fase clave del pro-grama. Los proyectos deben recibir inversionesprivadas para que el prototipo sea comercializable.SBIR desarrolló un sistema computarizado queconecta a los emprendedores con las fuentes decapital. También es posible que las agencias delgobierno decidan contratar productos o procesospara su utilización.
A diez años de su implantación SBIR premió18.824 proyectos con un aporte total de más de3.000 millones de dólares. Las áreas tecnológicasmás beneficiadas son el procesamiento de infor-mación, óptica láser, materiales avanzados y bio-tecnología/microbiología. Un estudio reciente dacuenta de los efectos positivos del programa SBIRsobre la inclinación de científicos e ingenieros acomercializar sus innovaciones a través de la cre-ación de una empresa (Audretsch y otros, 2002).
FA C I L I T A C I Ó N D E L F I N A N C I A M I E N T O 3
Acceso al crédito
La SBA dispone de diversos programas centradosen el otorgamiento de garantías de crédito quebenefician tanto a quienes desean crear empresascomo a las firmas pequeñas ya establecidas. Acontinuación se mencionan los más importantes.
Programa 7 (a)Este es el programa principal de la SBA y garan-tiza préstamos a pequeños negocios con dificulta-des para obtener financiamiento por otrosmedios, especialmente en áreas de menoresingresos o elevado desempleo. Quienes aprueban
Capítulo 9: Experiencias en América del Norte
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2 Las agencias participantes son el Departamento de Agricultura, de Comercio, de Defensa, de Educación, de Energía, de Transporte, deSalud, la Agencia de Protección del Medio Ambiente, la NASA y la Fundación Nacional de Ciencia.3 Esta sección se basa en OCDE,1995, y Ramírez, Tamborini y Giudicatti, 2001.
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los créditos y solicitan las garantías a la SBA sonlas instituciones financieras. Los fondos obtenidosmediante préstamos del programa pueden usar-se para comenzar un negocio, ampliarlo, comprarequipo, como capital circulante, o para adquiririnventario o compra de bienes raíces. General-mente la SBA garantiza préstamos al sector priva-do hasta US$750.000 (hasta el 80% enpréstamos de hasta US$100.000 y el 75% enpréstamos mayores de US$100.000).
Préstamos rápidos de pequeños montos (Low Documentation Loans-LowDoc) Ha sido diseñado para simplificar los requerimientosde documentación que se solicita para el otorga-miento de préstamos bancarios por montos inferio-res a US$100.000. La solicitud tiene sólo una páginay la SBA cuenta con dos días para analizarla y darlecurso. Cuando el crédito supera los US$50.000 elsolicitante debe acompañar su declaración deimpuestos sobre la renta. La SBA garantiza hasta el80% de estos créditos, que pueden beneficiar tantoa quienes desean comenzar una empresa como aempresas en funcionamiento con ventas anualespor debajo de US$5 millones en los tres años pre-vios y cuya plantilla no supere los 100 ocupados. LaSBA fija una tasa máxima de interés por encima dela cual no se aceptan propuestas. El programa, aligual que todos los de la SBA, se gestiona en formadescentralizada.
MicropréstamosOtorga créditos por debajo de US$25.000 a tra-vés de organizaciones intermedias locales sinfines de lucro designadas por la SBA. Pueden seraplicados a capital de trabajo o a la compra demaquinarias y equipos. La evaluación de las com-petencias empresarias puede dar lugar a la reali-zación de un entrenamiento especial para elsolicitante del microcrédito.
Acceso al capital de riesgo
Capital de riesgo corporativoEl mercado de capitales de riesgo en Estados Uni-dos se rige por la Ley de Inversiones (Small Inves-tments Act) sancionada en 1958. Este marcojurídico crea la figura de las Small Business Inves-tments Companies (SBIC), que son empresas osociedades privadas encargadas de la provisiónde capital y crédito a largo plazo a empresaspequeñas que requieran financiamiento paradesarrollarse, crecer y modernizarse. Estas socie-dades son reguladas y autorizadas por la Admi-nistración Federal, a través de la Small BusinessAdministration (SBA) y deben cumplir con unaserie de requisitos mínimos entre los que seencuentra un capital privado mínimo de US$5millones, con una participación mínima de 30%de fondos de terceros no relacionados con la ges-tión. Los fondos de las SBIC provienen principal-mente de dos fuentes: los inversores privados(tanto individuales como corporativos) y a travésde la emisión de títulos de deuda garantizados porla SBA, comprados directamente por este orga-nismo o vendidos en el mercado abierto. En laactualidad estas compañías representan cerca de15% del capital de riesgo total. Las SBIC cumplenun papel importante sobre todo para los proyec-tos de baja escala con potencial de crecimiento ypara aquellas áreas donde se carece de otrasfuentes de capital4.
Las SBIC proveen capital de riesgo, préstamos delargo plazo y asistencia de expertos y se puedenconstituir en cualquier estado bajo la forma decorporación, sociedad anónima o de responsabili-dad limitada. Muchas pertenecen a grupos deinversores locales, otras son propiedad de bancoscomerciales. En la actualidad existen 384 SBIC.
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4 Entre los clientes del programa, en el pasado, se cuentan empresas como INTEL, Federal Express, Apple y Sun Microsystems, que ensus inicios se beneficiaron del mismo.
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Esta fuente ha financiado numerosos proyectospero la administración adjunta de la SBA se havisto forzada a ejercer una supervisión másestricta sobre su funcionamiento y la calidad desu gestión debido a la identificación de prácticasdudosas. Uno de los factores claves en el des-empeño de las SBIC es la calidad de su equipogerencial, el cual debe estar constituido por per-sonas con experiencia en la industria de capitalde riesgo.
Las SBIC que demandan fondos adicionalespueden acceder a un apalancamiento financieropúblico para facilitar la atracción de otras fuen-tes financieras pero para ello deberán demostrarun buen desempeño en su gestión. Además deestos incentivos también pueden beneficiarsecon ventajas impositivas. El número de empre-sas beneficiadas y el monto financiado por lasSBIC han crecido de manera significativa en ladécada de los noventa. El número de firmasatendidas pasó de 2.000 en septiembre de 1991a cerca de 5.000 en el año 2000, mientras queel volumen de inversión creció de 500 millonesa 5.000 millones de dólares. Según datos de laSBA, los ingresos impositivos generados anual-mente por las inversiones de las SBIC superanlos costos del programa.
Otro factor clave para el desarrollo del capital deriesgo fue la creación del NASDAQ en 1971como mercado secundario nacional para lascompañías jóvenes e innovadoras. Los merca-dos secundarios facilitan el acceso a los merca-dos bursátiles y públicos mediante requisitos ycostos de admisión inferiores en relación con losmercados primarios, constituyendo un mecanis-mo de salida para los inversores en la fase enque desean recuperar el capital aportado. Tam-bién fue importante la revisión de la normativarelativa a las inversiones de los fondos de pen-sión hacia finales de los años setenta, cuando seles permitió participar en inversiones de altoriesgo y se redujo el gravamen sobre las ganan-
cias de capital que pasó de 49,5% a 28%. Comoconsecuencia de ello, alrededor de la mitad delcapital de riesgo en 1996 tenía ese origen.
El capital de riesgo no formalizado (business angels)También se han adoptado medidas orientadas afavorecer el desarrollo del mercado de inversio-nistas particulares, más comúnmente conocidoscomo «inversores ángel». Los business angelsson particulares o grupos de personas con expe-riencia de negocios que invierten sus capitalesen empresas nuevas, a las cuales además brin-dan asesoramiento. Si bien se carece de estadís-ticas, se estima que esta fuente de capitalduplica el financiamiento provisto por las socie-dades de capital riesgo.
Por lo general se observa una división de rolesentre estos inversores y las sociedades de capi-tal riesgo. Los primeros suelen participar apor-tando capitales desde las primeras fases deldesarrollo de la empresa y en escalas menores,mientras que el capital de riesgo corporativo difí-cilmente invierte en estas fases y por debajo deciertos montos, por lo general elevados. Por talmotivo, el rol de los business angels es clavepara la creación de empresas. Sin embargo,estos inversionistas acostumbran manejarse conun alto grado de confidencialidad, razón por lacual los emprendedores carecen de informaciónpara contactarlos y, por lo general, de experien-cia para comunicar sus ideas. En consecuencia,el desarrollo de esta fuente de financiamientoestá por debajo del potencial que tiene.
Para promover su expansión la SBA ha tomadola iniciativa de crear la Red Electrónica de«Inversores ángel». Se trata de una red nacionalque conecta a través de Internet las demandasde pequeñas empresas con la oferta de los«inversores ángel».
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Regulación del inicio y el cierre de la empresa
Las trabas existentes para iniciar y cerrar formal-mente una empresa son comúnmente citadascomo aspectos que obstaculizan el procesoempresarial. Si bien es difícil imaginar que laspersonas se vean estimuladas a iniciar negociossimplemente por el grado de sencillez de las ges-tiones para su registro o cierre, no cabe duda deque la simplificación de estas regulaciones dismi-nuye la carga para los emprendedores, quienespodrán dedicarse más plenamente a los aspectoscentrales de la creación de la empresa.
El Centro de Información de la SBA responde a laspreguntas sobre cómo iniciar o administrar unaempresa y cómo obtener la asistencia necesaria parahacerlo. Es un sistema de mensajes computarizados,disponible las 24 horas al día, los siete días de lasemana, accesible al cliente de manera gratuita.
Por otra parte, según un documento de la Asocia-ción Nacional de Gobernadores (NGA), la mayoríade los estados tiene sistemas de oficinas (one-stopshops) que se encargan del registro tanto físicocomo virtual de nuevas empresas. Por ejemplo, elestado de Washington ha instrumentado el UBI(Unified Business Identifier). Los empresarios quequieran instalar un negocio en Washington sólodeben visitar alguno de los locales UBI que seencuentran diseminados por todo el estado, llenarun solo formulario y ahí reciben un número de iden-tificación que será luego utilizado por todas las agen-cias que se encuentran relacionadas con la
regulación, el registro y los impuestos, sin que elinteresado tenga que presentar documentación adi-cional. Además, los negocios que necesitan unalicencia para funcionar reciben un paquete persona-lizado donde se incluye una guía sobre las licenciasnecesarias para cada tipo de negocios, una descrip-ción de los pasos a seguir y las direcciones de losUBI donde se pueden completar los formulariosnecesarios. Ambos servicios de los UBI pueden sertambién consultados y procesados vía Internet5.
Otra ventaja para los emprendedores estadouni-denses, comúnmente reconocida, es la que serefiere al proceso de quiebras. A diferencia deotros países más preocupados en preservar losderechos de los acreedores y sancionar las con-ductas empresariales fallidas, en Estados Unidosla rehabilitación comercial del empresario que-brado es inmediata6.
Beneficios impositivos
El mencionado reporte de la NGA destaca que todoslos estados han utilizado la estructura tributaria parafomentar la creación de empresas, pero bajo dosmodelos de intervención alternativos. El primero uti-liza beneficios universales a partir de la estructuraimpositiva y el otro aplica incentivos fiscales focaliza-dos que atienden las demandas de los emprende-dores. Según ese trabajo, 39% de los estados secentran en la estructura impositiva general, mientrasque 45% aplica medidas tales como incentivosespecíficos, que incluyen créditos fiscales segúnlocalización geográfica y créditos sobre la nóminasalarial o sobre los montos de inversión en I+D.
En 1999, el Estado de Connecticut adoptó dos medi-das impositivas que permitían a las nuevas empre-sas recuperar parcialmente sus inversiones iniciales.La primera medida permite la venta al Estado de cré-
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5 Ver (www.accesswashington.gov).6 En otros países como Australia el período de rehabilitación es de 3 años, y de 2 en Reino Unido. Por su parte, Alemania también cuen-ta con un período de rehabilitación sólo después de transcurridos 7 años de la quiebra.
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ditos fiscales para la inversión inicial o para I+D queno fueron utilizados. La segunda extiende de 5 a 20años el período para recuperar las pérdidas quetuvieron durante sus años iniciales las empresaspequeñas (Net Operating Loss Carry-Forward).
Hawai también realizó cambios en su estructuraimpositiva. Reconociendo la importancia que tienenlos activos no tangibles en el proceso emprendedor, elestado excluyó del impuesto los ingresos derivados depatentes y copyrights. Además, y teniendo en cuentaque buena parte de las empresas intensivas en cono-cimiento adoptaron sistemas de remuneraciones a losempleados basados en participaciones accionarias, elestado exceptuó del impuesto las acciones en manosdel personal, como una forma de promover esta prác-tica y fomentar la instalación de este tipo de nuevasempresas. Al igual que en el estado de Hawai, enRhode Island los empleados de las empresas desarro-lladoras de software están exentos de pagar elimpuesto a la renta personal por la ganancia o ventade su participación accionaria en la empresa.
Por otro lado, estados como Arkansas, Idaho oWisconsin aplicaron reducciones en las tasas o enlas bases imponibles del impuesto sobre lasganancias. En el primero de los casos se redujo aun máximo de 6% la tasa de impuesto sobre lasganancias de las nuevas empresas, mientras quelos otros dos estados excluyeron del impuesto el60% de las ganancias de capital.
Finalmente, según un estudio del Instituto Esta-tal de Ciencia y Tecnología, 35 estados cuentancon algún crédito fiscal para actividades de I+Dde los emprendedores. El crédito suele determi-narse como un porcentaje de los gastos de I+Dque superan una línea de base.
Asistencia a la gestión de las nuevas empresas
La asistencia a las nuevas empresas es parte de laoferta global de servicios a las Pyme por lo tanto sólo
se describen en forma muy breve dos de los princi-pales programas existentes en este campo.
El Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Jubilados (Servi-ce Corps of Retired Executives, SCORE) es un pro-grama en el cual cerca de 13.000 empresarios yejecutivos de empresas jubilados trabajan en formavoluntaria para brindar asesoría de gestión a travésde unas 400 oficinas regionales. Los Consejeros deSCORE pueden ser contactados en dichas oficinas,en Centros Informativos de Negocios y en algunosde los Centros de Desarrollo de Pequeños Negocios(Small Business Development Centers, SBDC) de laSBA, que brindan servicios actualizados de conseje-ría, entrenamiento y asistencia técnica en gestión depequeñas empresas. Por ejemplo, proveen asisten-cia a las pequeñas empresas para postularse y for-mar parte del programa SBIR. Sus servicios estándirigidos a todos aquellos que desean crear unaPyme, fortalecer o expandir su negocio actual y queno pueden acceder a servicios de consultoría priva-da. Los SBDC actúan en forma descentralizada y tie-nen un alcance masivo. El programa es un esfuerzomancomunado entre la SBA, la comunidad acadé-mica, el sector privado y los gobiernos estatal y local.En cada estado existe una organización que condu-ce y patrocina los programas y servicios ofrecidos alas pequeñas empresas a través de una red de sub-centros y locales satélites en universidades, colegiosuniversitarios, escuelas vocacionales, cámaras decomercio y corporaciones de desarrollo económicoen cada estado. Existen más de 56 centros de des-arrollo empresarial (SBDC) ubicados principalmenteen distintas universidades de los 50 estados de lanación, con una red de cerca de 1.000 oficinas.
Los servicios de los SBDC se ajustan a las necesi-dades de la comunidad local y de los clientes indi-viduales. Cada centro desarrolla servicios encooperación con la oficina local del SBA del distri-to para asegurar una coordinación con otros recur-sos disponibles a nivel estatal. El equipo de trabajode estas instituciones está compuesto por un direc-tor, miembros del staff, voluntarios y personal a
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tiempo parcial (part-time). El servicio es brindadopor técnicos de asociaciones profesionales ycomerciales, la comunidad bancaria y legal, elentorno académico, las cámaras de comercio y elSCORE (Service Corps of Retired Executives), asícomo consultores contratados y laboratorios deexperimentación del sector privado7.
R E S U L T A D O S Y L E C C I O N E S
El estudio de Stevenson y Lundström (2002) pre-senta algunas observaciones de interés en relacióncon la evaluación de las iniciativas de fomento ins-trumentadas en Estados Unidos. En primer lugarseñala las deficiencias que hay en materia de sis-temas de evaluación de impacto, pero reconoceque la SBA lleva registros y encarga estudios que lepermiten monitorear el grado de satisfacción dequienes reciben sus servicios, y los resultadosalcanzados en términos de creación y desarrollo deempresas y puestos de trabajo creados.
El conjunto de programas de apoyo a empresasrepresenta 1% del producto bruto estadouniden-se, y el fomento a la creación de nuevas empre-sas forma parte del paquete de iniciativasorientadas al desarrollo empresarial. A diferenciade otras experiencias que se verán más adelante,Estados Unidos carece de una estrategia unifica-da de apoyo a la creación de empresas. Sinembargo, el contexto cultural y regulatorio favora-ble a los negocios de pequeña escala se combinacon un conjunto de iniciativas que, si bien noestán articuladas entre sí, dan cuenta de interven-ciones significativas en las principales áreas defactores que inciden sobre el proceso emprende-dor, por ejemplo la educación, el acceso a losmercados, el fomento a los innovadores, la asis-tencia financiera, el apoyo técnico a la gestión,
entre otras medidas que definen un clima muyestimulante para emprender.
El papel altamente visible y activo que desempeñala SBA representa una señal muy clara para losemprendedores acerca de la importancia que asig-na el gobierno al desarrollo empresarial. Por otraparte, la legislación ha sido utilizada de maneraextendida para facilitar la entrada y salida de lasempresas al mercado, garantizar su participaciónen las compras públicas, reducir la presión fiscalsobre las mismas y desarrollar una oferta de finan-ciamiento adecuada a sus necesidades.
Se debe destacar que en todos estos campos susiniciativas son llevadas a cabo con importantes nive-les de descentralización y en alianza con organiza-ciones del sector privado y del tercer sector. La SBAjuega un papel de liderazgo en la activación de ini-ciativas en favor de los emprendedores, por ejemplo,movilizando el apoyo a la gestión por parte de geren-tes retirados, estableciendo centros de asesoramien-to a emprendedores, atrayendo recursos financierosdel sector privado, abriendo el poder de compra delEstado y parte de la demanda por innovaciones, yadecuando las normas y regulaciones.
Además, estas iniciativas se complementan con elaccionar proactivo de las organizaciones del sectorprivado y del tercer sector. La National KauffmanFoundation for Entrepreneurial Leadership y laNational Commission on Entrepreneurship jueganun papel clave abogando por la implantación deiniciativas en favor de los emprendedores. En lamisma dirección, la National Governors Associationcuenta con un centro de difusión de mejores prác-ticas que estimula la instrumentación de iniciativaspara elevar los niveles de actividad emprendedoraen diez estados.
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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7 La SBA financia hasta 50% de los fondos operativos de cada SBDC estatal y el resto es aportado por uno o más patrocinadores. Estosfondos conjuntos son provistos por la legislatura del estado, fundaciones del sector privado, donaciones, cámaras de comercio locales ydel estado, entre otros.
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Esta sección8 se concentrará en la descripciónde una de las iniciativas internacionales pio-neras en el campo del desarrollo emprende-
dor: la experiencia de la Región Atlántica y de suAgencia de Desarrollo, Atlantic Canada Opportuni-ties Agency (ACOA) (ver recuadro 9.1).
La experiencia de ACOA es particularmente intere-sante porque fue una de las primeras que hizo delfomento a la empresarialidad una cuestión de Esta-do. El gobierno canadiense desarrolló una estrate-gia comprehensiva para aumentar la eficiencia delapoyo gubernamental para las nuevas, pequeñas ymedianas empresas, que incluyó la creación deuna task force especializada, la utilización derecursos tanto del sector público como privado, asícomo la ampliación del público objetivo.
Lo que se buscaba era lograr un significativoimpacto en la tasa de creación de empresas, porlo que se decidió que era necesario influir no sólosobre las actitudes de los potenciales emprende-dores, sino también sobre la población en general.Como resultado de ello, los programas públicospara Pyme y los nuevos servicios fueron diseñadospara alcanzar las necesidades de distintos grupos,que iban desde las mujeres y los jóvenes hasta losdesempleados. Un componente principal de laestrategia, y quizás uno de sus puntos más salien-tes fueron los programas desarrollados para pro-mover la opción emprendedora entre los alumnosdel nivel primario y secundario.
La primera parte de esta revisión se dedica a pre-sentar los antecedentes de la estrategia adoptada
por ACOA, mientras que la segunda parte se cen-tra en la descripción de sus fundamentos y obje-tivos. En la tercera parte se comentan losprincipales programas, y en la cuarta, algunosresultados y lecciones de la experiencia.
L A E S T R AT E G I A D E A C O A : F U N D A M E N T O S Y O B J E T I V O S
El objetivo de largo plazo era crear un clima favorableal desarrollo emprendedor para lograr un incremen-to en la tasa de creación de empresas. El objetivo decorto plazo era aumentar el conjunto de personasmotivadas, con las capacidades y habilidades nece-sarias para comenzar una empresa y aumentar elnivel y alcance del apoyo que se brinda a los empren-dedores cualquiera sea el estado de avance de suproyecto. El modelo conceptual que subyacía a laestrategia destacaba tres elementos básicos en elproceso de creación de una empresa: motivación,oportunidad y competencias. Para que el procesoemprendedor fuera exitoso debían aparecer relacio-nados estos tres elementos. Sin la motivación iniciallas personas no adoptarían las actitudes proactivasnecesarias para llevar adelante una empresa. Porotro lado, aun si las personas estuvieran motivadas,la ausencia de fuentes de oportunidades o la falta deciertas competencias emprendedoras podrían hacerque el proceso se frustrara. La intersección entreestos tres campos determinó el espacio para las polí-ticas de desarrollo emprendedor.
Una vez delineado el espacio de acción de la polí-tica —en otras palabras el «qué hacer»— restaba
Capítulo 9: Experiencias en América del Norte
159
8 Para la realización de este resumen se consultaron diferentes fuentes de información secundaria, así como investigaciones, publicacio-nes y documentos internos de ACOA, muy especialmente los trabajos de Stevenson (1996) y de Stevenson y Lundström (2001).
LA ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN DE NUEVAS EMPRESASEN LA REGIÓN ATLÁNTICA DE CANADÁ
Hugo Kantis y Juan Federico
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avanzar en hacer explícito el «cómo», es decir, sobrecuáles factores y de qué manera actuar para poderlograr los objetivos planteados. El modelo conceptualutilizado por ACOA establece que el éxito en la ins-trumentación de una estrategia de esta naturalezaestá en actuar no sólo sobre las necesidades de laspersonas que desean emprender, sino tambiénsobre la población en general, y hacerlo de unamanera integral. Para ello era muy importante con-tar con alianzas, en particular con los medios decomunicación, con la comunidad educativa, con lasorganizaciones de apoyo a pequeñas empresas ycon otros departamentos del gobierno. Así, los ejesde actuación de la estrategia contemplaban: la pro-moción de la opción emprendedora a través de ladifusión de modelos de rol y el cambio en las actitu-des; la orientación y formación de los potencialesemprendedores; el fortalecimiento del conjunto deinstituciones y programas de asistencia a las peque-ñas empresas (incluyendo el acceso a consejerías y
capacitación); la construcción y el fortalecimiento deredes; la facilitación del acceso al financiamiento, yla investigación y difusión del conocimiento sobre elfenómeno.
El diagrama 9.1 sintetiza el marco general de laestrategia, los principales socios y sus ejes deactuación.
La estrategia se puso en marcha en abril de 1990,momento en el cual se decidió crear, dentro deACOA, una unidad especializada en el área deDesarrollo Emprendedor y cuando se contrata suprimer director. El tipo de configuración institucio-nal que debía adoptar la Unidad Coordinadora dela Estrategia fue uno de los primeros temas discu-tidos en el seno de ACOA. Las posibilidades queexistían eran crear un Directorio dentro de laestructura de ACOA o, alternativamente, unaestructura externa —no gubernamental— o un
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
160
La REGIÓN ATLÁNTICA DE CANADÁ está integrada por cuatro provincias: Nova Scotia, Newfoundland (Terra-nova), New Brunswick y Prince Edward Island. Su población estimada en 1996 era de 2,4 millones de habi-tantes (8% del total del país), de la cual 45% vivía en áreas rurales (ciudades con menos de 10.000habitantes) con una estructura económica fuertemente apoyada en transferencias del gobierno (casi 20% desu PIB) y en las industrias basadas en recursos naturales. Según estimaciones para el año 1995 el PIB de laregión era de 42.000 millones de dólares (6,2% del total del país), y el total de exportaciones se aproximabaa 19% del PIB, siendo los principales destinos Estados Unidos, Europa y Japón. En los últimos 20 años, laregión siempre se mantuvo por debajo del crecimiento del país (2,1% versus 2,7%) pero hacia finales de losaños ochenta y principios de los noventa la economía de la región se fue ajustando lentamente a los cambiosen las condiciones competitivas de los mercados, al tiempo que la participación del Estado (transferencias yempleo público) y las actividades basadas en recursos naturales fueron perdiendo peso, lo que produjo unaimportante recesión hasta 1990-1991.
Aproximadamente 75% de las empresas de la región cuenta con menos de 5 empleados y casi 90% conmenos de 10 empleados, hecho que destaca la importante presencia del autoempleo (cuya participacióncomo porcentaje de la fuerza laboral creció desde 12% en 1980 hasta 14% en 1995). La distribución secto-rial de estas pequeñas firmas muestra que los principales sectores de actividad son agricultura y pesca (12%de las empresas), construcción (12%), comercio minorista (16%) y otros servicios (21%). Cabe destacar queun rasgo sobresaliente de la estructura productiva de la región posterior a la recesión fue el crecimiento delnúmero de empresas en la primera mitad de los noventa. En efecto, en el período junio 1993 - junio 1995, lacreación de empresas fue de 6% en Nova Scotia, 7,8% en New Brunswick, 6,4% en Prince Edward Island y2,5% en Newfoundland (comparado con 5,2% como promedio del país).
Recuadro 9.1La Región Atlántica de Canadá
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Centro de Desarrollo Emprendedor. La elecciónfinal estuvo del lado de la primera opción. EsteDirectorio tuvo la responsabilidad, en conjunto conlos socios, de desarrollar el marco conceptual,determinar los programas prioritarios, establecerlos presupuestos, desarrollar las alianzas necesa-rias, iniciar y ejecutar los distintos programas ymonitorear los resultados.
Los primeros ocho meses de la estrategia estuvie-ron dedicados al desarrollo avanzado y al refina-
miento de la estrategia, así como a la identifica-ción de los potenciales socios, la formación de lasalianzas y el armado de programas previos deasistencia a las Pyme, entre otras tareas. Espe-cialmente destacable fue el esfuerzo destinado avalidar la estrategia entre otros departamentos delgobierno y la sociedad. Para ello se instrumentóun proceso de consultas que incluyó un primertaller, desarrollado en junio de 1990, donde semostró por primera vez el modelo conceptual y laestrategia, junto con sus principales programas.
Capítulo 9: Experiencias en América del Norte
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Diagrama 9.1Estrategia, socios y ejes de actuación de ACOA
Fuente: Stevenson, L. (1996)
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La idea de este taller fue encontrar socios quepudieran cofinanciar estas actividades. Luego deeste evento se organizó una campaña de demos-traciones similares a lo largo de toda la región.
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Los grupos objetivo identificados en la estrategiaeran los potenciales emprendedores (mujeres,jóvenes, empleados, desempleados), los actualesemprendedores, las organizaciones de apoyo aemprendedores, las instituciones del sistemaeducativo, los medios de comunicación, las gran-des corporaciones, el sector público y la comuni-dad de negocios fuera de la región.
Los principales programas pueden clasificarseen: orientados a la difusión y promoción de laempresarialidad; a la sensibilización, capacitacióny formación de los emprendedores; al fortaleci-miento de las instituciones y programas de apoyoa las Pyme; al desarrollo de las redes; a la facilita-ción del acceso al financiamiento, y a la investiga-ción y diseminación del conocimiento.
Programas orientados a la difusión y promoción de la empresarialidad
Para cambiar las actitudes y la mentalidad de lapoblación se incluyó la participación de los mediosde comunicación masiva. Lo que se buscaba erapasar de una cultura de la dependencia a una de laautoconfianza, de una «mentalidad de empleado» auna «mentalidad emprendedora». En otras pala-bras, el objetivo era crear una mayor concienciasobre el rol de las pequeñas empresas en la econo-
mía, promover la empresarialidad como una opciónviable de empleo y aumentar el perfil de los empren-dedores dentro de la sociedad. ACOA puso especialénfasis en esta área, creando importantes alianzascon canales de TV, radios y diarios. La idea de utili-zar masivamente los medios de comunicación paradifundir modelos de rol positivos y diseminar el men-saje emprendedor entre la población es uno de lospuntos más destacados de la experiencia de ACOA.
La primera iniciativa en este sentido fue la pro-ducción y emisión de un programa semanal demedia hora que se transmitía por las dos princi-pales cadenas de TV de la región, en inglés y enfrancés9. Un análisis de impacto realizado alquinto año de emisión mostró que 51% de lostelevidentes cambió su visión sobre los empren-dedores, 20% se mostró más entusiasmado conla empresarialidad y 13% estaba más familiariza-do con la importancia de las pequeñas empresaspara la economía de la región.
Otra iniciativa que se canalizó a través de la redregional de TV fue un video de 13 capítulos semana-les que se llamó “Tener una empresa” y que fue unainiciativa conjunta entre una asociación empresarial,una universidad (Université Laval, en Québec) y uncanal de televisión. Esta serie venía acompañada deun libro de texto y de una guía para la elaboración deplanes de negocios. Los televidentes interesados sepodían inscribir en la universidad y seguir esta seriede video como un curso a distancia. Además, quie-nes completaban el plan de negocios en un tiempodeterminado podían participar en un concurso deplanes de negocios10.
Por último, también se realizó una campañapublicitaria bajo el lema de Make It Happen,
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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9 La versión en inglés, Leading Edge, ponía un mayor énfasis en las características personales del emprendedor. Cada semana se entrevistabaa dos emprendedores destacando aspectos tales como el momento de lanzamiento de la empresa, los objetivos personales y del negocio, losdesafíos enfrentados, sus planes futuros, entre otros aspectos. Por el contrario, la versión francesa, Temps d’affaires, estaba más centrada enaspectos de los negocios tales como las oportunidades en distintos sectores, los jóvenes emprendedores, nuevas tecnologías, etc.10 Esta serie se repitió cinco veces, registrando un más de 600 televidentes anotados para completar el curso.
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focalizada sobre las mujeres, los jóvenes, los estu-diantes, los inmigrantes y otros grupos minorita-rios (por ejemplo, aborígenes y discapacitados)11.Más recientemente ACOA comenzó a auspiciarun segmento sobre jóvenes emprendedores quese emite dentro de uno de los programas conmayor audiencia de la TV regional: Street Cents.
Otras iniciativas utilizadas con el objetivo deaumentar la difusión y promoción de la empresa-rialidad y de los emprendedores entre la pobla-ción son los eventos de entrega de premios, cuyoobjetivo es reconocer las contribuciones de distin-tos emprendedores a la economía, promoviendoasí la difusión de modelos de rol positivos. Hasta1990 no existían en la región este tipo de iniciati-vas orientadas a emprendedores, de manera quese formó una nueva institución que iba a estardedicada a la organización de este tipo de cere-monias. Nace así Atlantic Canada Entrepreneurs-hip Award Association (ACEAA). Durante los años1992, 1993 y 1994 ACEAA organizó su ceremo-nia anual de premios y más de 70 emprendedo-res fueron aceptados en la Academia deEmprendedores de la ACEAA. En 1994, la firmaErnst & Young se asoció a la ACEAA para convo-car su Premio al Emprendedor del Año. Tanto losganadores como los finalistas son promovidos através de los medios y sus casos se utilizan paraproducir videos y materiales pedagógicos; ade-más, son solicitados como conferencistas en dis-tintos eventos que se celebran en las escuelas dela región.
Iniciativas vinculadas a orientación, capacitación y formación
Esta es una de las áreas donde la estrategia deACOA logró mayores avances y, especialmente enlo vinculado con la educación emprendedora enlos colegios primarios y secundarios, los progra-
mas y las iniciativas surgidos en el marco de laestrategia son reconocidos en distintos países delmundo como experiencias pioneras y exitosas.
A diferencia de otras regiones del país, los cuatrodepartamentos de educación de las provincias de laregión atlántica, junto con ACOA, fueron los primerosen establecer una estrategia deliberada para incorpo-rar formalmente la educación emprendedora en lapoblación escolar. Este programa de educaciónemprendedora surgió de las recomendaciones de unprimer estudio realizado en 1990. Este estudio sedenominó PEP (Projet Entrepreneurship Project) ytuvo una duración de dos años y un costo cercano almillón de dólares. Fueron entrevistados casi 5.000alumnos del 12º grado, 1.500 profesores, casi 2.000padres y más de 100 pequeños empresarios. Losobjetivos eran, en primer lugar, determinar entre lapoblación escolar la intención de ser emprendedor eidentificar los principales factores que intervenían enesa decisión. En segundo lugar, analizar los progra-mas de estudio utilizados en ese momento con el finde establecer recomendaciones sobre los cambios arealizar y, a través de ellos, incorporar valores, actitu-des y competencias emprendedoras.
Los resultados del PEP sirvieron de base paracomenzar un período de consultas y discusionescon la comunidad educativa, distintos departamen-tos del Gobierno Federal y otras organizaciones, conel objetivo de plantear los posibles proyectos paraadoptar las recomendaciones que surgían del estu-dio. Este proceso de consulta duró aproximadamen-te dos años y finalizó con la firma de distintosacuerdos entre el Gobierno Federal, los cuatroGobiernos Provinciales, los Departamentos de Edu-cación provinciales y ACOA para el cofinanciamien-to por espacio de cinco años de los siguientespuntos: el desarrollo de un conjunto de materialespedagógicos para la enseñanza de la empresariali-
Capítulo 9: Experiencias en América del Norte
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11 Mientras estos comerciales estuvieron en el aire, más de 5.400 personas llamaron a la línea de asistencia 1-800 pidiendo la guía Whereto Go for Help, un completo manual con todos los recursos y programas para quienes quieren comenzar una empresa.
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dad en cada nivel del sistema educativo (desde el 1ºhasta el 12º grado); la formación y capacitación demaestros y profesores en nuevas pedagogías, en losnuevos materiales y en los nuevos contenidos de losprogramas de estudio, y la creación de redes deintercambio de materiales de educación emprende-dora, enfoques, experiencias e información.
El primero de estos acuerdos se firmó en 1992 ydesde entonces se han observado importanteslogros en el desarrollo y la promoción de la edu-cación emprendedora en todos los niveles del sis-tema educativo, con el apoyo por más de 43millones de dólares aportados por ACOA, losgobiernos provinciales y otros socios. Estos pro-gramas se fueron distribuyendo por todos loscolegios y, según las investigaciones, alcanzaron amás de 60% del alumnado de todos los niveles enel período 1999-2000 (aproximadamente250.000 estudiantes), tanto en la forma de cursosespecíficos de empresarialidad como en la formade módulos incorporados en distintas materias.Aunque el resultado de este proceso fue la adop-ción de múltiples iniciativas diferentes, depen-diendo de la escuela y del nivel de educación,parece haber cierta uniformidad en los enfoques.En la escuela primaria (desde 5 hasta 12 años deedad) el foco está centrado básicamente en lascualidades emprendedoras: creatividad, capaci-dad de resolución de problemas, toma de decisio-nes. En los primeros años de la educaciónsecundaria (entre 13 y 15 años) el enfoque con-siste en introducir a los alumnos al mundo de laspequeñas empresas y la empresarialidad ofre-ciendo módulos específicos sobre el tema en dis-tintas materias. Finalmente en los últimos añosdel nivel secundario (entre 16 y 18 años) se ponela atención directamente en cursos sobre empre-sarialidad, donde los alumnos aprenden distintasherramientas de gestión y planificación de nego-
cios al tiempo que experimentan la «vida real delos negocios» a partir de la implantación de unapequeña empresa escolar o de un proyectocomunitario.
A pesar de que todavía subsisten algunos espaciosvacíos en el desarrollo de materiales y recursos,especialmente en francés, los avances y las inver-siones realizadas en el desarrollo y la producción demateriales y recursos pedagógicos han sido consi-derables. En este sentido, la capacitación de losdocentes sigue siendo una prioridad, aunque seencuentra fortalecida por la creación de nuevasorganizaciones como el Centre for EntrepreneurshipEducation and Development (CEED).
En el nivel pos-secundario la introducción de laeducación emprendedora ha sido un poco máslenta, pero también en este plano la región atlán-tica aventajó al resto del país. En los colegios uni-versitarios de la comunidad (communitycolleges) se creó en 1996 el Atlantic CanadaCommittee for Entrepreneurship Development(ACCED), una iniciativa conjunta de ACOA y ungrupo de profesores de los distintos colleges de laregión. Los objetivos de esta institución son: porun lado, posicionar a los colleges de la regiónatlántica como líderes reconocidos en la educa-ción emprendedora y, por el otro, asistir a los pro-fesores y alumnos en la construcción de unambiente más emprendedor en sus instituciones.ACCED ha venido desarrollando sus propios recur-sos pedagógicos12 y ofreciendo talleres de trabajo(workshops) de capacitación de 2-3 días que pre-tenden impulsar y convencer a los profesores paraque incluyan métodos de enseñanza y contenidosrelacionados con la empresarialidad en todos losprogramas de los distintos colleges13. AdemásACCED ofrece anualmente una ceremonia regionalde reconocimiento a los logros alcanzados por estos
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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12 Un ejemplo de estos recursos pedagógicos es From Attitude to Action: Creating an Entrepreneurial Learning Environment, un paqueteque enfatiza el desarrollo de habilidades en las áreas de comunicación, desarrollo de proyectos/negocios y operaciones, y que permite alos estudiantes vincular su área de estudio con las actividades comerciales. 13 Desde su creación ACCED ha capacitado a más de 500 profesores de distintos colleges de la región.
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colleges, los profesores y los estudiantes en diferen-tes actividades emprendedoras14. En el ámbito uni-versitario cuatro de las 17 universidades que seencuentran en la región (Memorial, Acadia, St. Mar-y’s y Dalhousie) han incluido cursos sobre empresa-rialidad en sus carreras de negocios.
Fuera del sistema educativo, ACOA desarrolló distin-tas iniciativas en conjunto con otras organizacionesde la comunidad. Los Student Venture Programspermiten a los alumnos desarrollar una idea denegocios, solicitar un pequeño capital semilla paracomenzar y acceder a programas de mentores y deconsejeros. Generalmente estos programas se des-arrollan en el verano: en la primera etapa, con unaduración de hasta tres semanas, se analiza la idea yse prepara el plan de negocios; el resto del verano sepone en marcha el emprendimiento con la asesoríade un mentor o de un miembro de alguna instituciónde apoyo a empresas local. Los gobiernos provincia-les a menudo auspician estos programas poniendoa disposición de los participantes pequeños montosde créditos a ser devueltos en el otoño de ese mismoaño. Desde 1992, más de 2.000 estudiantes partici-paron de estos programas de verano.
Por último, resta señalar que en Canadá existeuna densa red de agencias gubernamentales y nogubernamentales que ofrecen cursos de capaci-tación, servicios de asesoría y orientación apequeñas empresas. En la región atlántica, ACOAactúa como representante de estas agenciasnacionales, especialmente las Community Busi-ness Development Corporations (CBDC’s) y losCanada Business Service Centres (CBSC). Másrecientemente ACOA desarrolló, junto con otrasinstituciones locales, el Entrepreneurship andBusiness Skills Development Partnership(EBSDP), un fondo de aproximadamente US$ 60millones que incluye tres elementos clave:
En primer lugar, The Innovation Skills DevelopmentInitiative, que ayuda a las empresas nuevas y las ya
existentes a cubrir sus necesidades en las áreas deentrenamiento del staff y selección de gerentes,entre otras. Las empresas elegibles deben estarorientadas a la exportación de rápido crecimientotanto en sectores tradicionales como en nuevos sec-tores tecnológicos. La asistencia consiste en unacontribución de hasta 75% del costo del proyecto yun máximo de US$100.000 por proyecto.
En segundo lugar, The Young EntrepreneurDevelopment Initiative, por medio del cual ACOAprovee financiamiento a gobiernos locales y orga-nizaciones con o sin fines de lucro, para aumen-tar la oferta de formación y desarrollo decompetencias entre la población juvenil. Estoincluye, por ejemplo, workshops, programas dementores y programas de capacitación on-line.
La tercera iniciativa dentro del EBSDP es un pro-grama de tres años con un financiamiento de US$17 millones dirigido a las mujeres y denominadoWomen in Business Initiative (WBI). A través deesta iniciativa, ACOA financia distintas organizacio-nes locales dirigidas a asistir a mujeres emprende-doras. En los primeros seis meses del EBSDP sefinanciaron 125 proyectos por un total de US$13millones, de los cuales 70% fue aportado porACOA y el resto por otras fuentes privadas.
Iniciativas orientadas a fortalecer instituciones y programas de apoyo a las Pyme
La naturaleza rural de la región hace necesario con-tar con un entramado institucional extenso parapoder llegar a todos los habitantes. En la región atlán-tica de Canadá existen aproximadamente 160 ofici-nas pertenecientes a 22 instituciones (tanto públicascomo privadas). Entre estas agencias se destacan 41Community Business Development Corporations(CBDC’s), 52 Regional Economic Development Orga-nizations (REDO’s), 13 oficinas del Banco de Desa-
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14 También han desarrollado un proyecto que consiste en un curso virtual sobre empresarialidad desarrollado por un college en Nova Scotia.
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rrollo de Canadá, 11 oficinas de ACOA, 5 CanadaBusiness Service Centres (CBSC), 4 departamentoso agencias de desarrollo económico (cada uno de loscuales tiene una red de oficinas locales para distribuirlos programas), 5 centros universitarios de asistenciaa Pyme, cámaras de comercio y 3 asociacionesregionales de empresarios.
Esta red de oficinas y agencias fue racionalizaday reorganizada en 1995. En muchos casos estareorganización llevó a un cambio en su mandatocon una responsabilidad y compromiso mayorcon el desarrollo económico local a través del des-arrollo de las pequeñas empresas. Asimismo sereconoció que era necesario impulsar el desarro-llo profesional y la capacitación de los plantelesde estas instituciones a fin de trabajar de maneramás eficiente, en particular en el área de conse-jería a las Pyme.
En este sentido una de las iniciativas más innovado-ras que surgió de ACOA fue la creación en 1996 delCanadian Institute of Small Business Counsellors(CISBC). Su propósito era establecer estándarespara los servicios de consejería para Pyme y des-arrollar un programa de desarrollo profesional quepermitiera a las personas relacionadas con la con-sultoría a pequeñas empresas ampliar sus conoci-mientos y habilidades en la provisión de servicios deconsejería para emprendedores. Esta iniciativa, ins-pirada en el Institute of Business Counsellors crea-do en el Reino Unido, fue liderada por ACOA yauspiciada por los gobiernos provinciales, algunasagencias clave de apoyo a pequeñas empresas y lacomunidad educativa. El curso se dicta bajo unamodalidad autoadministrada y está diseñado alre-dedor de 52 módulos que representan las principa-les competencias que se identificaron condeficiencias en la prestación de los servicios de con-sejería. Al finalizar este curso los participantes reci-
ben un Certificado de Consejero de pequeñasempresas y pasan a ser miembros del CISBC.Desde su creación el CISBC ha otorgado más de 50certificados y cuenta con más de 200 socios.
Otra iniciativa en esta misma línea es el proyectode pasantías University-based Business Counse-lling Internship Pilot Program, llevado adelantepor la Universidad de Acadia en Nova Scotia. Lamisión de este programa es introducir la consul-toría de pequeñas empresas como una opciónviable de carrera para los graduados recientes,exponiendo a los estudiantes a intervencionesconcretas y ayudándolos a desarrollar los conoci-mientos, las habilidades y actitudes para desem-peñar la función de consultor, sea en unaorganización privada o en una agencia pública15.
Programas orientados al desarrollo de redes
Su objetivo es aumentar las oportunidades deinteracción entre los emprendedores y de éstoscon los ejecutores de programas y decisores depolítica. Las actividades de fomento de redes deACOA tienen tres públicos objetivo:
• Emprendedores, tanto existentes como potencia-les: dos tercios de las actividades de fomento deredes son conferencias y convenciones dondeempresarios y potenciales emprendedores seencuentran con responsables de programas eintercambian información y conocimientos, y sepromueve el establecimiento de acuerdos y jointventures de varios tipos.
• Intermediarios, organizaciones de apoyo apequeñas empresas, asociaciones empresarialesy educadores: aproximadamente un tercio de lasactividades está orientado a este grupo. Se trataprincipalmente de un evento anual y talleres
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15 El Programa tiene tres componentes: 1) una programación que permite a los estudiantes adquirir los conocimientos básicos, las habili-dades y las aptitudes necesarios; 2) una pasantía de un año de práctica, y 3) el desarrollo de programas universitarios relacionados con laconsultoría a pequeñas empresas.
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donde más de 100 intermediarios se reúnenpara intercambiar experiencias y «mejores prác-ticas». Un informe sobre estas reuniones sepublica al finalizar de manera de promover lareproducción de estas experiencias y la realiza-ción de proyectos conjuntos (partnerships).
• Decisores de política y oficiales del gobierno(federal y provincial): incluyen eventos y semina-rios de discusión y coordinación de las activida-des en las áreas de educación emprendedora,apoyo a pequeñas empresas y desarrollo econó-mico.
Las actividades de formación y desarrollo deredes incluyen también el aporte financiero deACOA para que otras organizaciones desarrolleniniciativas de apoyo a emprendedores, tales comola Atlantic Provinces Chamber of Commerce, laAssociation of Atlantic Women Business Owners,el Conseil Économique du Nouveau-Brunswick yla Association of Collegiate Entrepreneurs.
Programas orientados a facilitar el acceso al financiamiento
Canadá es un país con una importante trayectoriaen el desarrollo de políticas para facilitar el finan-ciamiento a las Pyme. La Small Business LoanAct, sancionada en 1961, otorga garantías parapequeños préstamos de menos de US$250.000y, por otro lado, el Business Development Bank ofCanada, creado en 1975, tiene como misión pro-veer de financiamiento a las Pyme, ofreciendouna amplia gama de productos que incluyenmicrocréditos, préstamos para capital de trabajo,para inversiones y capital de riesgo.
Las principales innovaciones que se introduje-ron desde ACOA en esta área tienen que vercon microcréditos y con capital de riesgo. Juntocon la Fundación Calmeadow y el Royal Bank ofCanada han estado instrumentando un sistemade microcréditos (entre US$500 y US$1.000)
para las áreas rurales. Por otro lado, el BusinessDevelopment Bank tiene un nuevo programa demicrocréditos, que incluye un programa decapacitación y asesoría obligatorio para contra-rrestar las debilidades que se observan en lasáreas de planificación y administración. Con elmismo diseño, crédito más capacitación y ase-soría obligatorias, existe un programa de crédi-tos dirigido a la población de jóvenesemprendedores (con edades entre 18 y 29años) llevado adelante por la Canadian YouthBusiness Foundation, formada por algunos delos principales bancos comerciales.
Otra iniciativa que se destaca en el ámbito deACOA son los préstamos del programa ConneXion,un programa de créditos de hasta US$15.000 parajóvenes emprendedores (personas menores de 30años) que incluye un total de 40 horas de asesoríagratuita. Para 1999, más de 1.500 jóvenesemprendedores accedieron a créditos del progra-ma, con un promedio cercano a US$10.000 porpréstamo, un empleo promedio de 1,8 ocupadosen estos nuevos negocios a un costo cercano aUS$8.000, y con una tasa de supervivencia des-pués de 13 meses de 92%. Durante el período2002-2003 se realizaron 382 préstamos, se invir-tieron casi US$4 millones en asistencia y se movi-lizaron otros US$8 millones de otras fuentes.
Más recientemente ACOA lanzó el BusinessDevelopment Program, un ambicioso programade financiamiento orientado tanto a las nuevasempresas como a las ya existentes. En cuanto ala asistencia para las nuevas emprendedoras,este programa financia hasta 50% de los costosde lanzamiento, instalación, capital inicial y capi-tal de trabajo, y hasta 75% de los costos de con-tratación de expertos, preparación de estudios ydesarrollo de planes de mercadeo hasta un máxi-mo de US$500.000. Los proyectos elegibles paraeste programa son todos los vinculados a los sec-tores manufacturero, de turismo y de servicios ala producción.
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En cuanto al capital de riesgo, en 1995 los princi-pales bancos comerciales, los cuatro gobiernosprovinciales y ACOA formaron un fondo conjuntode US$30 millones, el Atlantic Investment Fund,destinado a cerrar la brecha de financiamiento víaaportes de capital entre US$200.000 yUS$500.000 para nuevas empresas orientadas alcrecimiento. Por otro lado, ACOA participa en elfinanciamiento de otros fondos más locales comoel PEI Capital Fund, un fondo de capital de riesgopara asistir a las nuevas y pequeñas empresas dePrince Edward Island, o el Workers InvestmentFund, una empresa de capital de riesgo queactúa en la región de New Brunswick.
El programa de investigación y publicaciones
El objetivo de incluir un programa de investiga-ción y una estrategia de difusión de sus resulta-dos es crear una base más amplia deconocimiento e información sobre el «estado» dela empresarialidad en la región. Esta informaciónes muy útil a la hora de pensar nuevos instrumen-tos y programas de asistencia a las pequeñasempresas y también sirve para fundamentar lasnecesidades de este sector en la región frente aotras regiones u otros departamentos del Gobier-no Federal. ACOA contrata y apoya distintasinvestigaciones sobre las Pyme de la región, lasituación de los jóvenes emprendedores, lasmujeres autoempleadas, los aborígenes, las nue-vas empresas orientadas al crecimiento, etc. Lamás conocida de estas investigaciones es elreporte bianual The State of Small Business andEntrepreneurship in Atlantic Canada.
Algunos resultados y lecciones de la experiencia de ACOA
La estrategia de promoción de la empresarialidadde ACOA tiene ya más de una década de existen-cia y los resultados alcanzados en ese período sonmuy alentadores. Distintas investigaciones mues-tran que el porcentaje de personas que se encuen-tran de alguna manera comprometidas con laactividad emprendedora ha crecido. Una mediciónrealizada en 1995 indica que el porcentaje de lapoblación interesada en crear una empresa seduplicó entre 1991 y 1995, pasando de 7% a14%, mientras que el porcentaje de personas queno mostraban ningún interés en la creación de unaempresa cayó desde 80% a aproximadamente60% en el mismo período16.
Entre 1989 y 1993 se crearon más de 40.000nuevos negocios en la región17. En el período1990-1998 la tasa de creación de empresas pro-medio de la región fue de 20,3%, cinco puntosporcentuales por encima del promedio nacional,lo cual demuestra la revitalización emprendedorade la región18. Además, según el Reporte deACOA al Parlamento, la tasa de supervivencia delas empresas asistidas era casi 2 veces y mediamayor que la de aquellas que no utilizaron los ser-vicios de la Agencia19.
Importantes logros se observaron también en el sis-tema educativo. Durante el período lectivo 1995-1996, según los departamentos de educación delas cuatro provincias, aproximadamente 50.000alumnos de todos los niveles estuvieron en contac-to con alguna iniciativa o contenidos de educación
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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16 Otro resultado acerca del cual se aporta información se refiere al crecimiento en la cantidad de autoempleados que fue de 15% entre1989 y 1995 (comparado con 17% que se registró a nivel nacional). Especialmente destacable es el crecimiento del autoempleo entre lasmujeres, que para 1995 representaba 39% del total de autoempleados en la región (comparado con 32% registrado a nivel nacional).Según estadísticas del último Censo Poblacional (2001), la cantidad de autoempleados en la región era un poco más de 90.000, el 8% dela fuerza laboral.17 Esto representa una tasa bruta de creación de empresas de 48% respecto del total de empresas existentes en 1989.18 Cf. ACOA Performance Report 2002-2003. En www.acoa.ca.19 ACOA Five-Year Report to Parliament 1998-2003. En www.acoa.ca.
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emprendedora. Ese mismo número creció hastacasi 250.000 estudiantes en el ciclo lectivo 1999-2000. Especialmente en el último año de escolari-zación se observó un importante crecimiento. En1995, 99% de los estudiantes del 12º grado habíaparticipado de cursos y experiencias de educaciónemprendedora (en 1990 aproximadamente 10%),y del total de estos estudiantes de 12º grado, cercade 45% lo hizo en más de tres ocasiones (compa-rado con sólo 30% en 1990).
Luego de más de una década, la estrategia dedesarrollo emprendedor adoptada por ACOA esconsiderada internacionalmente como una refe-rencia para aquellos países o regiones que quie-ren adoptar una política (nacional o regional)focalizada en el desarrollo de la empresarialidad.Sin embargo, cuando se quiere hacer algunascomparaciones con otras regiones de Canadá uotros países, es importante considerar que laRegión Atlántica de Canadá reunía un conjuntode precondiciones que contribuyeron de maneradecisiva al éxito de la estrategia.
En primer lugar debe mencionarse el nivel de desa-rrollo económico e institucional. En el campo delfinanciamiento para pequeñas empresas ya habíapara ellas un importante acceso a préstamos, apesar de la brecha en la oferta de capital de riesgo.Además es importante destacar la existencia de unared de apoyo a las pequeñas empresas y de unentorno regulatorio e impositivo favorable, que fue-ron perfeccionados a través de los esfuerzos de losgobiernos provinciales y federal, disminuyendo aúnmás los tiempos y las barreras administrativas parala creación de empresas. También es importantemencionar el impulso que desde la National Policyon Entrepreneurship se le dio a la promoción de laempresarialidad como parte esencial de la políticacanadiense de desarrollo económico nacional y elconvencimiento del gobierno acerca de la necesidadde una estrategia integral y de largo plazo para ata-car este fenómeno. Finalmente, debe destacarse laexistencia de un Instituto de Estadísticas nacional
con el mandato de recoger, procesar y difundir esta-dísticas sobre nuevas empresas y autoempleo.
El enfoque adoptado por la estrategia fue proactivopero no por ello estuvo exento de obstáculos, entrelos cuales se pueden mencionar la necesidad dedesarrollar un modelo comprehensivo del procesoemprendedor y de hacer entender el sentido de laempresarialidad para derribar «mitos» al respecto,además de dar a conocer los márgenes de acciónpara intervenir con políticas en este campo. Habíaademás otros obstáculos vinculados con la adapta-ción de las instituciones al cambio de enfoque quese deseaba dar a las políticas de desarrollo regio-nal, colocando un mayor énfasis en la promocióndel capital humano local, con una visión de largoplazo, vis-à-vis el anterior énfasis en los efectos dederrame de las inversiones extralocales.
Del otro lado, según una revisión de la estrategiarealizada en 1996, los principales factores deéxito fueron: la decisión de establecer una unidadespecializada en la promoción y asistencia al desarrollo emprendedor dentro de la Agencia,única responsable del diseño, implementación,coordinación y gestión de la estrategia; la instru-mentación de un modelo de intervención quecontemplaba las múltiples dimensiones involu-cradas en el proceso de creación de una empre-sa, resaltando la importancia de las redes; laadopción de un enfoque integral del procesoemprendedor; la segmentación de los destinata-rios de las políticas (mujeres, jóvenes, minorías,etc.), y la creación y desarrollo de alianzas conmedios de comunicación, la comunidad educati-va y las instituciones de apoyo a las Pyme.
El informe también destaca como un acierto el hechode haber enfatizado el desarrollo de acciones orienta-das a promover y difundir la empresarialidad median-te el uso intensivo de los medios de comunicación yla generación de un importante acervo de capitalintelectual a través de la producción de materiales yrecursos propios para su utilización en los cursos
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sobre empresarialidad que se imparten en los distin-tos niveles del sistema educativo. Finalmente, unaspecto diferenciador de la experiencia de la RegiónAtlántica como es el apoyo a la realización de investi-gaciones sobre el tema de la empresarialidad y las
pequeñas empresas, junto con la recolección anualde datos y el monitoreo de los progresos en los distin-tos programas, son aspectos muy importantes para eldiseño de nuevos programas y una base de informa-ción sobre la situación de las Pyme en la región. !
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La estrategia escocesa de creación de empre-sas constituye uno de los casos pionerosentre las políticas de tipo genérico (destina-
das a crear empresas en general) y presenta unconjunto de particularidades que justifican suestudio: acumula una década de trayectoria;surge de un diagnóstico previo y una clara identi-ficación del problema; se basa en una concep-ción integral del proceso emprendedor; presentaa lo largo de su evolución un importante dinamis-mo en la oferta de programas y servicios ofreci-dos, y constituye un interesante ejemplo decolaboración entre los sectores público y privado.Además, la experiencia escocesa actualmente estomada como referencia no sólo por otras regio-nes del Reino Unido, sino también dentro de laUnión Europea. A lo largo de este capítulo se des-cribirá el proceso de formación, implantación,evaluación y reformulación de la estrategia esco-cesa de promoción de nuevas empresas: TheBusiness Birth Rate Strategy1.
A N T E C E D E N T E S Y F O R M A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A
Desde inicios de los años ochenta existía en Esco-cia un importante conjunto de programas e insti-
tuciones —tanto públicas como privadas— queofrecían servicios de asistencia a pequeñas ymedianas empresas, algunos de los cuales esta-ban también orientados a los emprendedores.Dentro de la órbita pública existían dos agenciasvinculadas con el desarrollo económico y el apoyoa las Pyme, la primera llamada Scottish Develop-ment Agency, concentrada en la atracción deinversiones y la infraestructura social, y la segun-da (Training Agency) básicamente centrada en elentrenamiento de jóvenes, mujeres y desocupa-dos. Particularmente esta última desarrollabaalgunas acciones relacionadas con la creación denuevas empresas. Otros actores importantes eranlos gobiernos locales (City Councils), que teníanalgunos pequeños programas de asistencia finan-ciera o de capacitación orientados a empresas yaen funcionamiento, algunos de los cuales eranutilizados por las nuevas empresas. Además, enalgunos casos eran los encargados de la ejecu-ción de programas nacionales.
Una revisión de las políticas vinculadas con laasistencia a la creación de nuevas empresashacia finales de los años ochenta, mostraba quela mayoría eran de carácter local, muy pocas tení-an una población objetivo determinada y, cuandola tenían, esta solían ser los desempleados. Por lo
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CAPÍTULO 10
EXPERIENCIAS EUROPEAS
LA EXPERIENCIA ESCOCESA DE CREACIÓN DE EMPRESAS
Juan Federico y Hugo Kantis
1 Para la realización de este trabajo se consultaron distintas fuentes de información tales como publicaciones especializadas, sitios de Inter-net, consultas personalizadas por correo electrónico y trabajos académicos, los cuales fueron complementados con un trabajo de campoque incluyó entrevistas en profundidad con los principales actores en el proceso de gestación de la estrategia, gerentes y ejecutivos de losdistintos programas, funcionarios públicos y otras personas clave del ambiente académico y empresarial escocés.
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general la asistencia sólo contemplaba apoyofinanciero (Scottish Enterprise, 1992).
Más allá de sus limitaciones, este conjunto de ins-tituciones y programas contribuyó en algunamedida a que el tema de la creación de nuevasempresas ganara espacio, tanto en el debate aca-démico como en las agendas de los políticos ybrindó una plataforma institucional básica sobrela cual se apoyaron los programas que más tardese incorporaron a la estrategia, cuyo origen coin-cide en gran medida con la creación de unanueva institución: Scottish Enterprise (ver recua-dro 10.1).
El primer paso en la formación de la estrategia fuela definición del problema. Para ello, ScottishEnterprise encargó la realización de un ambiciosodiagnóstico acerca del nacimiento de empresasen Escocia. El objetivo general de este estudio eraalcanzar un mejor entendimiento de la contribu-
ción de las nuevas empresas al desarrollo econó-mico, revisar las tasas de creación de empresasen Escocia en comparación con las de otrasregiones, e investigar las razones de las diferen-cias. Este diagnóstico previo, realizado a princi-pios de 1993 por un grupo de investigadores deScottish Enterprise y consultoras independientes,recibió el nombre de Business Birth Rate Enquiry(BBRE) y fue el paso previo a la estrategia.
Los primeros resultados de esta investigación com-probaron la presencia en Escocia de una baja tasade creación de empresas en relación con otrasregiones del Reino Unido, lo que refuerza loshallazgos de otros trabajos empíricos (Ashcroft yotros, 1991; Vaessen y Keeble, 1995). En el perío-do 1980-1990 el número de nuevas empresasescocesas, tanto como porcentaje del stock de fir-mas existentes como por habitante, figuraba pordetrás de la región central y bastante más alejadade la próspera región del sudeste (cuadro 10.1).
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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• Scottish Enterprise es una agencia pública creada en julio de 1990, a partir de la fusión de las dos agen-cias públicas existentes: Scottish Development Agency y Training Agency. De acuerdo con la normativa quele da origen, Scottish Enterprise cuenta con amplias potestades para organizar y ejecutar acciones orienta-das a promover el desarrollo económico, así como para fomentar la eficiencia y competitividad internacio-nal de la economía de Escocia.
• La estructura de Scottish Enterprise, la llamada Scottish Enterprise Network, incluye la Oficina central, loca-lizada en la ciudad de Glasgow y 12 oficinas regionales, denominadas Local Enterprise Companies (LECs).Actualmente trabajan en Scottish Enterprise alrededor de 1.600 personas y su presupuesto anual prome-dio es de unos US$600 millones. Scottish Enterprise depende del Ejecutivo escocés a través del Ministeriopara la Empresa y el Aprendizaje Continuo, del que también recibe aproximadamente 90% de su presu-puesto.
• La dirección de Scottish Enterprise está a cargo de un equipo de 11 miembros (incluidos el Chairman y elCEO) representantes del sector público y privado, todos ellos designados por el Gabinete de Ministros porun período fijo, generalmente de 3 años. Por su parte, las actividades diarias son llevadas adelante bajo laresponsabilidad de 8 gerencias interdependientes que reportan directamente al CEO.
Recuadro 10.1La estructura de Scottish Enterprise
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Además, el estudio permitió comprobar que estasituación se debía casi exclusivamente a las difi-cultades para la creación de nuevas empresas yno tanto a su mortalidad, ya que las tasas desupervivencia de las nuevas empresas eran engeneral similares o superiores a las de otras regio-nes. También se demostró que la capacidad paragenerar emprendimientos con alto potencial decrecimiento era menor2.
A partir de los resultados de esta investigación, elgrupo encargado de la elaboración de la estrate-gia comenzó un proceso de consultas y tallerescon personajes clave del quehacer político,empresarial, educativo y profesional de Escocia.Este proceso, que se extendió entre 3 y 4 meses,tenía como objetivo principal convencer a lasociedad acerca de la importancia del problema,lograr una suerte de «saber general» sobre eltema y establecer conjuntamente una estrategianacional para enfrentarlo. La presencia y el com-promiso de los medios de comunicación fue par-ticularmente importante en esta etapa.
O B J E T I V O S Y C O M P O N E N T E S D E L A E S T R AT E G I A
La versión final de la estrategia fue publicada enoctubre de 1993, y sus objetivos eran: aumentarel número de nuevas empresas creadas en Esco-cia; aumentar el número de nuevas empresasque sobreviven, y aumentar el número de nuevasempresas que logran un rápido crecimiento.
La estrategia señalaba que el objetivo para Esco-cia era por lo menos igualar el promedio anual denuevas empresas creadas por habitante para elfinal de los noventa en el Reino Unido, lo que sig-nificaría alcanzar un aumento de 50% en elnúmero de nuevas empresas creadas cada añopara el final de la década, es decir, crear 25.000nuevas empresas adicionales para el año 2000(Scottish Enterprise, 1993b).
El cuerpo central de la estrategia estaba compuestopor una serie de principios y un conjunto de ejesestratégicos. Los principios de acción que regirían elenfoque y la instrumentación de las actividades deScottish Enterprise derivaban de la experienciapasada escocesa, de los resultados de la investiga-ción previa y de las prácticas observadas en otrospaíses. Estos principios eran: plantear un horizontede largo plazo; desarrollar el potencial emprendedor;establecer acciones fuertemente articuladas; lograrel involucramiento de la sociedad; tomar en cuentala variedad de las necesidades de los emprendedo-res; refirmar la importancia de las redes, y tratar deno reinventar la rueda. A partir de ellos se diseñaronlos siguientes ejes estratégicos:
a) Desbloquear el potencial: convenciendo a unmayor número de escoceses de ponerse en
Capítulo 10: Experiencias europeas
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2 Si bien como proporción del total de nuevas empresas el porcentaje era relativamente similar al de otras regiones, el número absoluto erabajo debido a que la base de nuevas empresas desde la cual emergían era muy inferior. No obstante ser pocas, las empresas dinámicas(aproximadamente 350 en los 10 años estudiados) eran responsables de casi 35% de los nuevos puestos de trabajo creados por las nue-vas empresas, más empleos que los generados por el crecimiento de las explotaciones petroleras en el Norte del país (Scottish Enterprise,1993a).
Nuevas empresas
Región Cada millón de % del stockhabitantes empresas
Sudeste 4.801 57
Central 2.818 53
Escocia 1.807 52
Cuadro 10.1Las nuevas empresas en Escocia
(1980-1990)
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acción para crear una empresa y promover acti-tudes más positivas hacia la empresarialidad.
b) Mejorar el ambiente de negocios: apoyando a lasnuevas empresas a través de las redes formalese informales, tanto públicas como privadas.
c) Mejorar el acceso al financiamiento: ayudandoa los potenciales emprendedores a acceder alfinanciamiento apropiado (bancario o capitalde riesgo).
d) Ampliar la base empresarial: incluyendo amujeres, jóvenes menores de 35 años y aque-llos que no son propietarios de su propia casa3.
e) Desarrollar nuevas empresas en sectores clavecomo, por ejemplo, en la industria, sectores dealta tecnología y servicios profesionales.
f) Apoyar a las empresas de rápido crecimientoaumentando el número de empresas quealcanzan un sustantivo nivel de crecimiento.
P R O G R A M A S D E L A E S T R AT E G I A
Quizás uno de los aspectos más resaltantes de laBusiness Birth Rate Strategy es la multiplicidadde programas que se originaron como parte desus actividades, tanto desde la órbita públicacomo privada. Junto a ello se destaca también eldinamismo que presentó esa oferta de programassea por la aparición de nuevas iniciativas o por elcese de otras. En una rápida recorrida por la tra-yectoria de la estrategia se pueden contar más de25 programas diferentes, en distintos niveles yejecutados por distintas instituciones. La otracaracterística de los programas que forma partede la estrategia escocesa es su integralidad. Casiningún evento del proceso emprendedor deja deverse afectado por algún programa de la estrate-gia (cuadro 10.2). Siguiendo los ejes estratégicospresentados anteriormente se pueden encontrar
iniciativas y programas orientados a desbloquearel potencial emprendedor, a mejorar el ambientede negocio, a facilitar el acceso al financiamiento,a ampliar la base empresarial, a desarrollar nue-vas empresas en sectores clave y a apoyar a lasempresas de rápido crecimiento.
Programas orientados a desbloquear el potencial emprendedor
Entre los programas orientados a desbloquear elpotencial emprendedor se pueden encontrar los quetienen por objetivo no sólo convencer a un númeromayor de escoceses acerca de la viabilidad de laopción emprendedora, sino también promover elcambio de actitud de la población. A tal efecto, se tra-bajó sobre dos horizontes temporales diferentes. Paraactuar sobre el corto plazo se lanzó una importantecampaña de difusión masiva que llevó el nombre dePersonal Enterprise Campaign, mientras que conuna visión de más largo plazo se comenzó a actuarsobre el sistema educativo en todos sus niveles. Lamayoría de estas acciones nacieron en los primerosaños de la estrategia y fueron impulsadas y financia-das por Scottish Enterprise, aunque también se regis-tran iniciativas del sector privado, especialmenteentre aquellas orientadas a trabajar sobre el sistemaeducativo en el nivel primario y secundario4.
Una de las actividades que formaba parte de laPersonal Enterprise Campaign era la serie deprogramas de televisión The Business Game TV,que se emitió desde 1992 hasta 1995. Estos pro-gramas, auspiciados por Scottish Enterprise, tení-an como principal objetivo difundir casos deemprendedores escoceses exitosos y crear con-ciencia en la población acerca de la importanciade los emprendedores para la economía. Tam-bién la campaña «The Year of the Entrepreneur»,
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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3 El estudio escocés había detectado que quienes no eran propietarios de su propia casa tenían mayores dificultades para emprender debi-do a que no podían aportarla como garantía para obtener financiamiento bancario.4 Si bien existían algunas experiencias previas en este campo, con el advenimiento de la estrategia éstas se vieron fortalecidas y ampliaronsu alcance.
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Capítulo 10: Experiencias europeas
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realizada en 1995, contribuyó en la misma direc-ción. Como parte de ella fueron instrumentadasnumerosas actividades de promoción, conferen-cias y eventos de difusión de casos locales exito-sos que podrían servir de modelos de rol. Suobjetivo era impactar sobre la población tanto anivel local como nacional.
Otra iniciativa, quizás una de las más exitosas delas llevadas a cabo como parte de la estrategia, esla de los Personal Enterprise Shows (PES) inicia-dos en 1995 y que aún se mantienen. El concep-to del PES es el de una feria itinerante que serealiza en las distintas regiones de Escocia porespacio de dos o tres días. Anualmente se reali-zan dos o tres de estos eventos con la organiza-ción de Scottish Enterprise y el aporte financierodel Royal Bank of Scotland.
El objetivo del PES es contribuir a cerrar la brechaque existía, según el diagnóstico previo, entre laintención de ser empresario y la creación efectivade una nueva empresa. Por ello, estos eventosestán dirigidos a toda la población, cualquiera seael estado de su proyecto empresarial: los quenunca pensaron en ser empresarios, los que ape-nas empiezan a pensar en serlo, los que pensa-ron serlo pero no siguieron, los que reciéncomenzaron su empresa y los que ya sonempresarios desde hace algún tiempo.
La feria se divide en cinco zonas, cada una iden-tificada por un color y relacionada con distintasetapas del proceso emprendedor. En cada unade las zonas el visitante tiene la posibilidad deinformarse sobre temas específicos relacionadoscon la creación de una empresa, ver videos deempresarios exitosos, revisar material didácticosobre temas específicos (marketing, finanzas,planes de negocios, entre otros), participar enactividades interactivas y seminarios, intercam-biar ideas y opiniones con consejeros de Scot-tish Enterprise y empresarios locales exitosos, yacceder a toda la información sobre programas
e iniciativas de apoyo de la red de ScottishEnterprise, en un espacio especialmente diseña-do para «afectar todos los sentidos».
Otra iniciativa orientada a la promoción de unacultura más emprendedora y al cambio de valoresy actitudes en la población es Local Heroes, undirectorio de empresarios escoceses agrupadossegún actividad y localización. Esta iniciativanació en 1995 y su primer objetivo consistió endar publicidad a los casos de emprendedoresescoceses exitosos (los «héroes locales»). Paraello se armó una guía que, además de presentarlas características de sus empresas (actividad,tamaño y ubicación), pudiera servir de instrumen-to de difusión de modelos de rol. Local Heroesnació de una iniciativa privada que luego contócon el apoyo de Scottish Enterprise y formó partede la Personal Enterprise Campaign. Hoy conti-núa en la órbita privada, aunque con menosimportancia de la que tuvo años atrás.
Además de estas iniciativas orientadas a sensibi-lizar a la población, la estrategia contemplaba laejecución de una serie de programas e iniciati-vas cuyo objetivo era el cambio cultural y de acti-tudes. Estos programas buscan actuar dentrodel sistema educativo y abarcar todo el períodode escolarización. En la educación primaria sedesarrollaron dos paquetes de materiales peda-gógicos: Enterprising Infants, para chicos entre5 y 8 años, y Go for Enterprise, para chicos entre8 y 12 años de edad. Ambos paquetes fuerondiseñados por el National Centre for EnterpriseEducation de la Universidad de Strathclyde conel aporte financiero del Banco de Escocia. Elcontenido de estos paquetes está organizadoalrededor de un conjunto de áreas clave quecubren las principales etapas de planificación ymanejo de una empresa (encontrar recursos,investigación de mercado, creación de la firma,producción, venta, publicidad, administración yfinanciamiento), dependiendo su complejidadde la edad de los alumnos.
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Sobre la base de los resultados alcanzados porestos paquetes pedagógicos, en agosto de 2001un grupo de destacados emprendedores esco-ceses decidió crear, en conjunto con el gobiernoescocés, un nuevo programa: The School Enter-prise Programme cuyo objetivo es asegurar quetodo alumno en Escocia tenga la oportunidad departicipar, por lo menos, en tres experienciasemprendedoras durante el período comprendidoentre los 5 y los 14 años de edad.
Las acciones de la estrategia no sólo se concen-traron en los niveles iniciales de educación, sinoque también incluyeron el nivel superior. En estesentido debe destacarse la instrumentación, enlos primeros años, de la estrategia del UniversityEntrepreneurship Education Programme, pro-grama que consistía en otorgar un incentivofinanciero de Scottish Enterprise para la consti-tución de centros de emprendedores y la intro-ducción de materias y cursos sobre el tema enlas universidades de Escocia. La idea de ScottishEnterprise era proveer el financiamiento inicial yla capacitación a aquellas universidades quequisieran instrumentar centros de entrepre-neurship e incorporar el tema de la empresaria-lidad en sus programas de estudio5.
Finalmente, en el año 2000 surgió una nueva inicia-tiva entre las universidades. Se creó el Scottish Insti-tute for Entrepreneurship, un proyecto conjunto delas cinco universidades más importantes de Escocia,que lograron un subsidio de US$6 millones delgobierno del Reino Unido, para elaborar y lanzar unprograma orientado a la incorporación masiva de laeducación emprendedora entre los estudiantes delas carreras de ciencias e ingenierías. El subsidio delgobierno será utilizado para el armado y dictado decursos, así como para el desarrollo de nuevos méto-dos y materiales de enseñanza multimedia y a dis-tancia basados en Internet.
Programas orientados a mejorar el ambientede negocios
Estos programas incluyen tanto pequeñas iniciati-vas surgidas en ámbitos locales como otras demayor escala que nacieron desde el ámbitonacional. Algunas han surgido del sector privadoy otras que inicialmente fueron apoyadas por elsector público hoy se encuentran bajo la órbitaprivada.
Una de las principales instituciones privadas queparticipa en estas actividades es el Entrepreneu-rial Exchange, fundada en 1995 por un grupo dereconocidos empresarios escoceses. La idea bási-ca que llevó a su constitución fue la constataciónde que los emprendedores aprenden más delcontacto con sus pares. Por ello su lema es «Paraemprendedores, por emprendedores». El objetivobásico del Entrepreneurial Exchange es contri-buir a que los emprendedores puedan relacionar-se, compartir experiencias y aprender de laslecciones que pueden darles empresarios exito-sos ya establecidos. Para ello, el EntrepreneurialExchange brinda una plataforma básica de even-tos y servicios que promueven la creación deredes informales entre empresarios. Hay eventosque se desarrollan con regularidad (aquellos quese van repitiendo a lo largo del año dependiendode la demanda) y otros en forma especial (que serealizan una vez al año y reúnen un importantenúmero de personas). Algunos de los eventosregulares son exclusivos para los socios, otrosestán abiertos al resto de los emprendedores.
Entrepreneurial Exchange, a pesar de ser desdesus primeros años parte de la estrategia de Scot-tish Enterprise, no recibió sino un pequeño apor-te inicial de su oficina regional en Lanarkshire,que alcanzó para financiar los costos de opera-ción durante el primer año. Desde entonces hasta
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5 El modelo a imitar era el del Babson College de Massachusetts.
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la actualidad se autofinancia a través de las cuo-tas de sus socios y los eventos que organiza.
Otra institución privada es The Business Forum,creada en los inicios de la estrategia (1993) emu-lando la experiencia exitosa de los Foros del MITen Estados Unidos, cuyo objetivo es brindar a losnuevos emprendedores (y también a empresas yaestablecidas) la oportunidad de presentar susideas ante una audiencia en la que participanbanqueros, inversores, consultores y empresa-rios, y recibir de ellos consejos e intercambiar opi-niones. Al año se organizan unos 9 foros en losque se presentan dos empresas. Las empresasque participan en los foros pueden pertenecer acualquier actividad (industrial, comercial e inclu-so organizaciones sin fines de lucro) o estar encualquier etapa de su desarrollo.
Business Forum es una sociedad sin fines delucro. En sus inicios Scottish Enterprise financiósus actividades. Actualmente su principal patroci-nador (sponsor) es el Royal Bank of Scotland.Business Forum cuenta también con la colabora-ción de la Cámara de Comercio de Edimburgo,que es la encargada de la gestión y organizaciónde los eventos.
Es importante destacar también la creación de losBusiness Opportunity Development Groups, unainiciativa que surgió de la oficina regional de Scot-tish Enterprise en Grampian (al sur del país) comoparte de su programa de asistencia a empresas derápido crecimiento, al constatar que cerca de lamitad de los participantes de sus seminarios mani-festaban tener problemas para la identificación dela oportunidad de negocio, o por el contrario teníanmuchas ideas y no sabían cuál seleccionar.
Este programa está estructurado en seis sesionesen las que se utilizan diversas metodologías de tra-
bajo orientadas a estimular la creatividad (pensa-miento lateral, tormenta de ideas, etc.). La meta esque al finalizar el programa todos los participantestengan, por lo menos, una idea de negocio. Elintercambio de ideas entre los participantes y lasredes que se crean entre ellos son las principalesfuentes de aprendizaje. Siguiendo el ejemplo de laoficina regional de Grampian, otras oficinas regio-nales desarrollaron programas similares que ayu-dan a los emprendedores a identificar y descubrirideas de negocio6.
Finalmente debe ser mencionado uno de los pro-gramas más nuevos de la estrategia desarrolladapor Scottish Enterprise: Business MentoringScotland, creado en el año 2000 con el objeto dellenar un espacio vacío en la oferta pública deasistencia a los emprendedores. Como su nom-bre lo indica, Business Mentoring Scotland es elprograma nacional de mentores de ScottishEnterprise. Los beneficiarios de este programason tanto personas con una idea de negocio enbúsqueda de consejos de un empresario experi-mentado como empresas ya existentes que sepueden beneficiar de la asistencia de un mentor.
Programas orientados a facilitar el acceso al financiamiento
En cuanto al acceso al financiamiento, es intere-sante destacar que en los inicios de la estrategiahubo una importante proliferación de fondospúblicos para créditos a las pequeñas empresas,algunos de los cuales se originaron en las políticasde finales de los años ochenta. Una estimaciónrealizada en junio de 1999 reveló la existencia deaproximadamente 70 de estos fondos en todaEscocia. Sin duda, el más importante de ellos fueel Small Business Loan Scheme implantado porScottish Enterprise entre 1994 y 1996, con unfondo de US$150 millones. El programa consistía
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6 También hay instituciones del ámbito privado que desarrollan iniciativas con el mismo objetivo, como es el caso de Brainpool Ltd., quefunciona en el área de Edimburgo.
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en créditos entre US$30.000 y US$750.000 conuna tasa fija y subsidiada por Scottish Enterprise.Estos créditos eran provistos a través de los ban-cos comerciales y solicitados a través de las ofici-nas regionales de Scottish Enterprise (LECs).
Otro fondo público, en este caso proveniente deltesoro del Reino Unido y administrado por Scot-tish Enterprise a través de sus LEC, es el BusinessGrowth Fund. Originalmente fue diseñado comoun fondo para créditos pero hoy sirve tanto parapréstamos como para aportes de capital, con un mínimo de US$30.000 y un máximo de US$150.0007.
Entre las alternativas de financiamiento vía apor-tes de capital, una de las innovaciones másimportantes de la estrategia escocesa fue la crea-ción de la red de inversores LINC Scotland en1993 con el objetivo principal de reunir aemprendedores que buscan financiamiento yasesoramiento especializado con aquellos indivi-duos que quieren invertir tiempo y dinero en esasempresas, los llamados «inversores ángel» (Busi-ness Angels). LINC tiene también un pequeñofondo que utiliza para subsidiar los costos de pre-paración de las propuestas y ayudar a las empre-sas a mejorar sus perspectivas de alcanzarfinanciamiento externo (llegar a lo que se denomi-na estado de investment ready). Otra de las acti-vidades que realiza LINC son los foros deinversores exclusivos para sus miembros. LINCScotland está constituida como organización sinfines de lucro y cuenta con el aporte de ScottishEnterprise, del sector privado (básicamente losprincipales bancos comerciales que operan enEscocia) y de la Unión Europea.
Por último se creó el Scottish Equity Partnership,un fondo de capital de riesgo orientado a lasPyme con potencial de rápido crecimiento que
contó con el aporte inicial de Scottish Enterprise.En agosto del año 2000 Scottish Enterprise deci-dió vender parte de su participación y trasformarScottish Equity Partnership en una nueva socie-dad con mayor capital privado: Scottish EquityPartners Limited. En esta nueva empresa ScottishEnterprise sólo conservó 25% de las acciones yalgunas atribuciones dirigidas a alinear la actua-ción del Fondo con la estrategia de desarrollo delpaís. La gestión y administración del fondo que-daron en manos privadas.
Programas orientados a ampliar la baseempresarial
Además de los programas genéricos la estrategiaplanteaba la importancia de «atacar» ciertos segmentos de la población que se encuentran sub-representados dentro del universo de emprende-dores, principalmente mujeres, jóvenes y minoríasétnicas, contribuyendo así a ampliar la baseempresarial. Entre estas iniciativas se puede men-cionar el programa Get into Enterprise, creado eimplantado por Scottish Enterprise. Este programa,que para su utilización por parte de las minoríasétnicas y los grupos socialmente marginados fuetraducido a otros idiomas, consiste en un paquetede capacitación para emprendedores que se ofre-ce en un formato virtual a través de Internet o enun CD que se puede solicitar gratuitamente, demodo que potencialmente puede llegar a un públi-co mucho más amplio que el resto de las iniciati-vas de formación de emprendedores que seinstrumentan a través del sistema educativo. Elpaquete de capacitación está basado en 12 capí-tulos (o clases) que le permiten al interesado reco-rrer las distintas etapas del proceso de creación ygestión de una empresa.
El programa Women into the Network (WIN),creado en la oficina regional de Scottish Enter-
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7 Los préstamos son generalmente a 5 años y con una tasa de interés fija cercana a 10%, en tanto que los aportes de capital son tambiénpor un período de 5 años y en ningún caso deben superar el 30% de las acciones de la empresa.
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prise en Lanarkshire y luego implantado a nivelnacional, está exclusivamente dirigido a fomen-tar la empresarialidad entre las mujeres. WINofrece a sus beneficiarias información, asisten-cia, capacitación, apoyo de mentores y vínculoscon toda la red de apoyo de Scottish Enterprise.Las actividades de WIN son tanto para aquellasmujeres con interés en crear su propia empresacomo para las titulares de empresas con menosde tres años. El WIN contempla un programa demicrocréditos para mujeres (entre US$750 yUS$7.500) operado por Scottish Enterprise através de su red. Cabe además destacar que apartir del año 2000 Scottish Enterprise decidiófortalecer el programa, diseñando un nuevo sitiode Internet (scottishbusinesswomen.org) dondese puede acceder a toda la oferta de serviciospara mujeres empresarias, a foros de discusióny a casos de mujeres exitosas que sirven demodelos inspiradores.
Entre las actividades orientadas a los jóvenes sedestacan las llevadas a cabo por el Prince’sScottish Young Business Trust (PSYBT), unaorganización caritativa creada en 1989 y queactualmente forma parte de la estrategia. Suobjetivo es ayudar, a través del apoyo profesio-nal, el financiamiento y el posterior asesora-miento a los jóvenes emprendedores de Escocia(entre 18 y 25 años de edad). En términos gene-rales, lo que se busca es ayudar a los jóvenes ainiciar y desarrollar una empresa, establecer unacultura emprendedora en Escocia, y realizar unacontribución significativa a la reducción de losniveles de desempleo y pobreza entre los jóve-nes. El esquema del PSYBT es muy simple y tra-baja en dos niveles de ayuda: por un lado, elfinanciamiento y, por el otro, asesoramiento liga-do al financiamiento. PSYBT ofrece dos tipos definanciamiento: una línea de créditos de hastaUS$7.500 con una tasa fija de 4% anual, y unsubsidio de hasta US$1.500 para personas quepresenten alguna desventaja (ser desempleadoo de una zona marginal) o alguna discapacidad.
Programas orientados a desarrollar nuevasempresas en sectores clave
Al igual que esquemas similares existentes enotros países, la estrategia escocesa cuenta conalgunos programas orientados a desarrollar nue-vas empresas en sectores clave. La definición delos sectores clave fue una decisión estratégica deScottish Enterprise, que además estableció den-tro de su estructura equipos de seguimiento ymonitoreo de cada uno de ellos. Estos sectoresson: biotecnología, tecnologías de la informacióny las comunicaciones (TIC), industrias creativas,electrónica, optoelectrónica y microelectrónica,energía, alimentos y bebidas, industrias foresta-les, software y turismo.
Estos programas apuntan casi exclusivamente a lapoblación universitaria (investigadores, profesores ygraduados) creando nuevos sistemas de incentivoshacia la carrera empresarial, facilitando fondos parala generación de prototipos y fomentando el des-arrollo de redes de contacto. Un ejemplo de estosprogramas es el Enterprise Fellowship Programmeuna iniciativa de Scottish Enterprise de 1997, ejecu-tada y administrada por la Royal Society of Edin-burgh (institución privada sin fines de lucro), cuyoobjetivo principal es fomentar la comercializaciónde los productos surgidos de la base académica ycientífica de Escocia a través del impulso a la crea-ción de empresas basadas en el conocimientodesde las universidades y los institutos de investiga-ción. Este programa consiste básicamente en unconcurso para obtener una beca por un año quepermitirá al candidato desarrollar su producto (opropuesta comercial) hasta un estadio pre-compe-titivo, además de obtener formación específica entemas de gestión y administración (management),junto con herramientas para la elaboración del Plande Negocios.
Otra iniciativa en este campo pero más vinculada alfinanciamiento de los proyectos es The Proof ofConcept Fund, un fondo público desarrollado por
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Scottish Enterprise con el objetivo de cerrar la bre-cha de financiamiento que existe para la etapa pre-competitiva, especialmente en aquellos proyectoscon un gran potencial comercial pero que involu-cran un largo período de maduración y alto riesgotecnológico. Este fondo fue constituido en 1999con un horizonte de tres años y un capital de casiUS$ 20 millones. Al final de ese período el gobier-no decidió renovar su apuesta, comprometiéndosea invertir casi US$50 millones en los próximos seisaños. Son elegibles ante este fondo todos los pro-yectos y actividades de I+D pre-competitiva lleva-dos a cabo por investigadores de las universidadese institutos de investigación de Escocia. El financia-miento consiste en un subsidio de hastaUS$300.000 y un plazo de 2 años. El propósito esfinanciar proyectos que resulten en alguna deestas tres opciones: licencias de una nueva tecno-logía; un spin-out desde las universidades, o unanueva empresa de rápido crecimiento.
Desde el sector privado también surgieron inicia-tivas en esta área como Connect Scotland, unared orientada exclusivamente a empresas debase tecnológica que está formada por empren-dedores, empresarios experimentados, «inverso-res ángel», profesionales independientes,capitalistas de riesgo y académicos que buscanayudar a las empresas jóvenes a mejorar susperspectivas de alcanzar financiamiento externo,desarrollar sus ideas y hacer crecer sus empre-sas. Connect fue lanzada en 1996 con el apoyode Scottish Enterprise y forma parte de su red.
Programas orientados a apoyar empresas de rápido crecimiento
En general estos programas nacieron con la estrate-gia a principios de los años noventa, diseñados yejecutados por algunas oficinas regionales de Scot-tish Enterprise. Son principalmente iniciativas surgi-das desde el ámbito público y presentan comorasgo sobresaliente su flexibilidad y adaptación a lasnecesidades del cliente. Como contrapartida, y tam-
bién debido a su naturaleza local, se trata de pro-gramas de pequeña escala en comparación conalgunos otros detallados más arriba. Desde el surgi-miento de la estrategia se han instrumentado unadecena de este tipo de programas. Los dos másimportantes y difundidos son los originados en lasregiones de Glasgow y Lanarkshire.
El primero de ellos es Business Ventures que comen-zó sus actividades en 1993 como agencia de asisten-cia para empresas de rápido crecimiento del área deGlasgow. Su objetivo principal es ayudar al lanza-miento de nuevas empresas de rápido crecimiento através de la asistencia técnica y financiera. La defini-ción de empresas de rápido crecimiento que utilizaBusiness Ventures para seleccionar su grupo objeti-vo incluye aquellas que tengan un volumen de inver-sión inicial de US$150.000 y el potencial paraalcanzar una facturación de US$1.125.000 o 15empleados al tercer año de operaciones.
El núcleo de las actividades de Business Venturesestá compuesto por la asistencia en la etapa de lanza-miento y la guía para el financiamiento. La primeraconsiste en un sistema de asesoría personalizada. Unasesor de Business Ventures se encarga de trabajarmuy de cerca con el individuo o equipo emprendedor.El tipo de asistencia depende de las necesidades queel asesor identifique en cada proyecto. Usualmentelas actividades comprendidas en esta asistencia per-sonalizada incluyen el asesoramiento para la elabora-ción de un Plan de Negocios y su posterior derivaciónhacia otros programas de Scottish Enterprise quepudieran ser de ayuda. Por su parte la guía para elfinanciamiento consiste en una serie de seminarios yasesoramiento sobre las distintas fuentes de financia-miento externo para empresas de rápido crecimientoy la presentación del plan de negocios ante una varie-dad de potenciales fuentes de financiamiento.
El otro programa exitoso en este campo fue el LDAEntrepreneurship Programme, que se ejecutó entre1991 y 1999 en el ámbito de la Agencia de Desarro-llo Económico de la región de Lanarkshire. Este pro-
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grama nació como respuesta al cierre de una granempresa del área y consistía en un paquete com-pleto de formación teórico-práctica y asistencia porun período de seis meses. Además se ofrecía ase-soramiento, acceso a investigaciones de mercado yapoyo para la elaboración del plan de negocios.Concluido este período de capacitación los benefi-ciarios seguían siendo monitoreados y asistidos porel personal de la agencia por dos años adicionales.Una característica saliente de este programa eraque el énfasis estaba colocado en la formación deequipos emprendedores, más que en la asistenciaa emprendedores individuales. El programa estabafundamentalmente orientado a graduados universi-tarios, principalmente en ingeniería y gestión deempresas. Los candidatos eran seleccionados porla agencia con un máximo de 30 por curso.
Sobre la base de esta experiencia, la misma ofici-na regional de Lanarkshire decidió rediseñar yrelanzar el programa el año 2001. Así nace TheHigh-Growth Start-up Programme cuyo objetivoes ayudar a las empresas locales con potencial decrecimiento a que puedan acceder a financia-miento externo, asistiéndolas para que seanempresas o proyectos investment ready, es decir,aptos para ser financiados por terceros. El núcleode este programa está dado por un proceso deselección y asistencia personalizada de proyectosque en su primera parte está relacionado básica-mente con las tareas de análisis previo de laempresa y de su mercado (due diligence). Luegose estudian todos los aspectos relacionados conel financiamiento y la gestión financiera de laempresa que asegurarán el logro de todo supotencial, al tiempo que maximizarán los retornospara los inversores. Estas tareas de consultoríaespecializada son realizadas por profesionalesindependientes pero con el apoyo de los miem-bros del equipo de Scottish Enterprise. Dado que
los costos de consultoría en esta etapa son bas-tante elevados, las empresas pueden solicitar a laoficina regional de Scottish Enterprise un subsi-dio por la mitad de estos costos. Además esta ofi-cina tiene un pequeño fondo de inversionespropio: The Emerging Companies InvestmentFund, que permite a la oficina regional de Scot-tish Enterprise hacer inversiones o dar préstamospara las etapas de desarrollo temprano en empre-sas de rápido crecimiento8. En el año 2002 serealizaron inversiones en 19 empresas que signi-ficaron 141 nuevos puestos de trabajo. El montoinvertido por Scottish Enterprise en estas empre-sas fue de casi 750.000 dólares, mientras que eldinero privado fue de casi 12 millones de dólareslo que da un efecto palanca de 16 dólares priva-dos por cada dólar público invertido.
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La llegada territorial y la coordinación de la oferta deprogramas fue un tema que siempre preocupó a losencargados de la estrategia. En 1993 Scottish Enter-prise impulsó la creación de The Business ShopsNetwork, en un esfuerzo por simplificar la estructuray facilitar el flujo de información para los potencialesempresarios. Los Business Shops eran básicamenteoficinas donde las personas recibían toda la informa-ción necesaria acerca de los programas que se des-arrollaban en las distintas instituciones con elobjetivo de fomentar las nuevas, pequeñas y media-nas empresas. El presupuesto anual de la red, com-puesta por casi 40 oficinas, era de casi 5 millones dedólares, de los cuales 80% era aportado por ScottishEnterprise y el 20% restante por el sector privado.
En 1999 una evaluación externa de la red deBusiness Shops mostró que a pesar de su exis-
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8 El monto máximo para invertir o prestar por proyecto es de US$750.000. Para los préstamos no es necesario presentar una garantía. Desdeque se inició, se invirtieron aproximadamente más de US$600.000 por año, totalizándose inversiones por US$ 2,5 millones.
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tencia, todavía subsistían importantes fallas enel acceso y la provisión de información (cf. DTZPieda Consulting 1999, Scottish Business ShopNetwork Evaluation, citado en Ashcroft, 2001).La misma evaluación destacaba gran dispersiónen la calidad de los servicios prestados entre losdiferentes Business Shops a lo largo de la red.Estos resultados llevaron a Scottish Enterprise aredefinir su estrategia de vinculación con lospotenciales beneficiarios. Es así como surge enjulio de 1999 la Small Business Gateway (SBG).Con la aparición de la Small Business Gateway loque cambia fundamentalmente es el concepto.No se trata de una red de oficinas (o ventanillas)únicas, ni de una nueva institución coordinado-ra, sino de una marca paraguas bajo la cual seengloban y referencian todas las actividadespara emprendedores (ver recuadro 10.2).
En adelante, todas las actividades para empren-dedores desarrolladas por Scottish Enterprise, asícomo por otras instituciones que quieran contarcon apoyo público y difusión nacional, se cobijanbajo la marca Small Business Gateway que,como su nombre señala, es actualmente la únicapuerta de acceso a los programas que forman
parte de la estrategia y brinda a los emprendedo-res un único punto de contacto con la red deapoyo de Scottish Enterprise. A través de SmallBusiness Gateway se brinda información y asis-tencia tanto para los interesados en armar unanueva empresa como para aquellos que buscanasesoramiento para el crecimiento de su empre-sa ya existente.
Existen tres formas alternativas de contactar conla SBG: por teléfono, a través de una línea gratui-ta; por Internet, o personalmente en cualquierade sus 40 oficinas en las diferentes ciudades delpaís. Los servicios ofrecidos están organizados deacuerdo al público objetivo de manera que existeun departamento encargado de brindar informa-ción general sobre negocios, básicamente en losprimeros contactos con el beneficiario (BusinessInformation), y otros departamentos más especia-lizados que no sólo brindan información sino tam-bién asistencia técnica a través de sus propiosconsultores. Entre estos vale la pena mencionaruno orientado a las nuevas empresas (BusinessStart-Ups), otro a las nuevas empresas de rápidocrecimiento (High-Growth Start-Ups) y otro a lasempresas existentes (Business Growth).
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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• Staff: 175 personas trabajando a tiempo completo.
• Presupuesto: US$20 millones aproximado (100% financiado por Scottish Enterprise)
• División Business Start-Ups
45.000 consultas atendidas
9.000 proyectos asistidos
2.500 nuevas empresas (tasa de conversión proyecto-empresa = 27%)
• División High-Growth Start-Ups
500 consultas atendidas
160 proyectos asistidos
90 nuevas empresas (tasa de conversión proyecto-empresa = 56%)
Recuadro 10.2Algunos datos de Small Business Gateway (2001)
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El monto total de dinero invertido por ScottishEnterprise en la estrategia de creación deempresas y sus programas vinculados es dealrededor 4% de su presupuesto anual. En pro-medio, hasta el año 2000 se gastaron entreUS$21 millones y US$25 millones anuales, entotal entre US$126 millones y US$150 millonesdurante el período. El monto total por año (año2000) se distribuía aproximadamente de lasiguiente manera: 71% en la asistencia a nuevosemprendedores a través de la Small BusinessGateway, 15% en el apoyo a las nuevas empre-sas de rápido crecimiento (Business Ventures yotras iniciativas) y el 14% restante en el apoyo aotras iniciativas (PES, LINC, entre otras).
Una evaluación de impacto de la estrategia rea-lizada por el Fraser of Allander Institute de laUniversidad de Strathclyde destacó el hecho deque la estrategia no involucró mayor presupues-to del que se venía gastando en el pasado en lapromoción de nuevas empresas, sino que sehizo una reasignación de esos recursos desdeprogramas orientados exclusivamente al auto-empleo hacia una concepción más moderna defomento a la generación de nuevas empresas(Ashcroft, 2001).En cuanto a los resultados obtenidos, hacia el año2000 Scottish Enterprise difundió algunas esta-dísticas que mostraron un importante aumentoen la cantidad de nuevas empresas en Escociadesde los primeros años de la estrategia, alcan-zando en 1997 su punto máximo, muy cercano ala meta de 25.000 nuevas empresas. Sin embar-go, a partir de ese momento se observó una des-aceleración en el ritmo de creación de firmas queapenas comenzó a revertirse a partir del año2001 (ver gráfico 10.1).
En general y como lo muestra el gráfico, la estra-tegia ha tenido un impacto positivo y estadística-
mente significativo sobre el número de nuevasempresas en Escocia, aunque mucho menor delque se esperaba y que se había establecido comometa. Utilizando el número de nuevas empresasinscritas en el impuesto al valor agregado, se esti-mó que durante el período 1994-1999 se crearonunas 2.124 nuevas firmas adicionales, es deciralrededor de 354 por año, una tasa promedioanual acumulada poco mayor a 3%, frente al 5%previsto como meta (Ashcroft, 2001).
En el plano cualitativo es donde se observan losresultados positivos más importantes de la estra-tegia. Uno de ellos es el efecto sobre la calidad delas nuevas empresas que se crearon. La disponi-bilidad de una mayor infraestructura de apoyo, asícomo la acción de los modelos de rol positivos enla sociedad tuvieron un efecto positivo de carác-ter disuasivo sobre aquellos proyectos de baja via-bilidad, cumpliéndose el segundo de los objetivosplanteados: aumentar el número de nuevasempresas que sobreviven (Ashcroft, 2001).
Otros resultados positivos destacados en esta eva-luación se relacionan, en primer lugar, con elmayor interés que actualmente despierta el entre-preneurship y el fenómeno de la creación deempresas en la población. Particularmente desta-cables son los avances observados en las univer-sidades e institutos de investigación, dondeproliferaron los centros de enseñanza de entre-preneurship y aumentó el número de estudiantesy graduados interesados en crear su nuevaempresa. Las actividades realizadas en el nivelprimario, tanto privadas como públicas, tambiénfiguran como puntos destacados de la estrategia.
En segundo término aparece la mayor disponibilidadde financiamiento tanto vía créditos como especial-mente a través de aportes de capital. También seobserva una mayor cantidad de fondos disponiblespara financiar spin-outs desde las universidades ocentros de investigación. En tercer lugar se recono-ce el desarrollo y fortalecimiento de las redes de
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emprendedores a través de iniciativas como el Entre-preneurial Exchange o Business Forum.
Por último se destaca la importancia de la SmallBusiness Gateway como único punto de contac-to entre los emprendedores y la red de apoyo deScottish Enterprise, facilitando la entrada a la redy reduciendo la confusión y falta de coordinaciónque existía en la oferta de instituciones y progra-mas de apoyo a emprendedores.
Según señala la evaluación, el camino recorridoha sido importante y positivo. No obstante, sub-sisten algunas áreas que se deben mejorar:
• Focalizar más en los start-ups con mayorpotencial de adicionalidad, en aquellos conorientación exportadora o posibilidades desustitución de importaciones.
• Mejorar la provisión de servicios profesionales aaquellos segmentos de la población que se iden-tificaron como desatendidos (p. ej.: mujeres).
• Evaluar los costos y beneficios de la opción delasesoramiento cara a cara vis-à-vis otras alter-
nativas como la utilización de Internet.• Estandarizar la distribución de los programas a
través de las LEC y desarrollar un enfoquenacional más simple y claro.
• Desarrollar un sistema de monitoreo y estadís-ticas sobre nuevas empresas.
• Involucrar en mayor medida al sector privadoen el desarrollo y la ejecución de la estrategia.
• Desarrollar programas de asistencia para lasetapas posteriores al start-up, así como inicia-tivas vinculadas a desbloquear el potencialemprendedor dentro de las empresas existen-tes (corporate entrepreneurship).
• Estimular el potencial para el surgimiento despin-outs y transferencia de tecnología desdelas empresas multinacionales localizadas enEscocia.
• Desarrollar vínculos más fuertes entre la estra-tegia y las políticas de desarrollo productivo quese ejecutan desde otras agencias o ministerios.
• Aumentar la participación de las mujeres en lacreación de nuevas empresas, así como deaquellos pertenecientes a grupos socialmenteexcluidos.
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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Gráfico 10.1Evolución del número de nuevas empresas en Escocia (1995-2001)
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Fuente: Scottish Business Statistics, 2002. The Committee of Scottish Clearing Bankers.
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Estas conclusiones del informe del Fraser ofAllander Institute constituyen un elemento funda-mental para entender los cambios que se produ-jeron en la estrategia de Escocia a partir dellanzamiento a principios de 2002 de la iniciativaA Smart, Successful Scotland, la nueva visión delpoder ejecutivo escocés y Scottish Enterprise parael próximo período. En cuanto al tema de la crea-ción de nuevas empresas, este nuevo enfoque sediferencia del anterior porque implica una nuevarelación de poderes entre el Ejecutivo y ScottishEnterprise (mayor centralización de las decisionesy menor autonomía de Scottish Enterprise) suma-do a una decidida mayor orientación hacia unapolítica de nichos (empresas de rápido crecimien-to, mujeres y jóvenes), aunque todavía conservaalgunas metas relacionadas con el enfoque másgeneral de la estrategia previa. Un detalle impor-tante a señalar es que a diferencia de la estrate-gia anterior, en este caso las metas propuestasaparecen como muy conservadoras, sin que sehaya fijado ningún horizonte temporal específico.
C O M E N T A R I O S F I N A L E S Y L E C C I O N E S D E P O L Í T I C A
La experiencia escocesa en la promoción de lasnuevas empresas ofrece lecciones interesantes. Enprimer lugar es importante contar con un diagnós-tico previo de la situación, una clara definición delproblema, sus causas y sus consecuencias econó-micas. Este análisis previo debería alimentar el pro-ceso de elaboración de la estrategia, señalando encada momento qué factor o factores deberían sermodificados, en qué sentido y qué resultados sebusca alcanzar. Además, el diagnóstico deberíabrindar pistas claras de áreas de intervención juntocon una revisión de mejores prácticas que se llevana cabo en otras partes del mundo.
En segundo lugar, debido a los muchos y muyvariados factores que influyen en la decisión decomenzar una empresa, es necesario adoptar un
enfoque estratégico integral. Además la creaciónde una empresa no es un punto en el tiempo, sinoun proceso personal que abarca diferentes eta-pas, desde la identificación de la idea de negocioshasta la gestión de la empresa en marcha, endonde las demandas de apoyo son diferentes.
Por los mismos motivos Scottish Enterprise defi-nió un horizonte de actuación de largo plazo, perose incluyeron acciones tanto de corto plazo (mejo-rar la infraestructura de apoyo) como de máslargo aliento (cambiar la cultura).
Según los evaluadores de la estrategia, una políticaorientada a la creación de nuevas empresas nodebería ser una isla: es esencial que ella se enmar-que en un contexto de políticas más generales yque exista cierta articulación y complementacióncon los programas y estructuras preexistentes.
En cuanto a la gestión interna de la estrategia, laexperiencia escocesa ha mostrado la importanciade contar con una coordinación central que brin-de cierta coherencia interna y homogeneidad a laestrategia pero con un importante reconocimien-to del aporte que puede hacerse desde lo local,no sólo en la ejecución de los programas sino fun-damentalmente en el diseño de iniciativas queemergen de las necesidades locales y que luegoson «colectadas» y capitalizadas a nivel nacional.Así mismo, la experiencia escocesa demuestra queen la práctica es compatible el objetivo de una polí-tica genérica (favorecer un importante número denuevas empresas) con el objetivo de una política denichos (impulsar la creación de algún tipo especialde nuevas firmas, las de rápido crecimiento, basa-das en el conocimiento, etc.). Aún más, pareceríadeseable tener una combinación de ambos enfo-ques que brinde la posibilidad a un importantenúmero de personas de comenzar con una activi-dad empresarial, al tiempo que dedique especialatención a aquellas nuevas firmas que por suscaracterísticas tienen una importancia mayor parael conjunto de la economía.
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Vinculado a ello, la experiencia escocesa muestraque es importante incluir acciones con una ciertaorientación sectorial, aunque la misma no deberíaser excluyente. En todo caso, las preferencias debe-rían traducirse en programas especiales para lossectores preferidos, junto con una asistencia gene-ral a las otras ramas de la actividad económica.
Una estrategia integral debería enfocarse tanto endesbloquear el potencial emprendedor que yace enla sociedad —removiendo barreras a la entrada,facilitando la concreción de las ideas en empresas,etc.— como en ampliar la base empresarial, apun-tando hacia aquellos segmentos de la sociedad quese encuentran subrepresentados dentro de lapoblación emprendedora. Para ello, es necesarioque la estrategia incluya acciones orientadas princi-palmente al cambio cultural, la adquisición de com-petencias, el desarrollo y fortalecimiento de lasredes —formales e informales— y la mejora de lainfraestructura de apoyo a los emprendedores.
En conjunto, la oferta de servicios y asistencia aemprendedores debe ser dinámica y flexible, capazde adaptarse y cambiar de foco si las condicionesdel entorno así lo requieren, al tiempo que busquepermanentemente satisfacer las demandas deapoyo de los emprendedores en las distintas etapasde su proceso. Lo anterior no implica que deba evi-tarse cierta estandarización de los servicios, sinoque debería contemplarse una convivencia de
ambos sistemas donde exista una plataforma estan-darizada y un conjunto de servicios de mayor cali-dad y valor agregado de tipo tailor-made.
Del mismo modo es necesario construir sistemasde monitoreo de los beneficiarios de los progra-mas que permitan tener una base cuantitativasobre la cual realizar las evaluaciones de impactode los mismos.
El desarrollo estratégico exige invertir. Es necesariocomprometer recursos durante períodos largos paraque una estrategia de este tipo tenga un impacto sig-nificativo. Lo anterior no sólo se circunscribe al finan-ciamiento público. Ambos sectores, público yprivado, deberían asociarse en esta campaña. Laexperiencia escocesa mostró que la sociedad públi-ca y privada, así como el apalancamiento público depequeñas iniciativas privadas constituyen buenasprácticas de financiamiento de este tipo de políticas.
Finalmente, y tan importante como el tema del dine-ro, para el éxito de una estrategia de este tipo esimprescindible contar con el compromiso y la parti-cipación de toda la sociedad: gobierno, empresas,instituciones de ciencia y técnica, organizaciones nogubernamentales, fundaciones, etc. Una estrategiaorientada a la creación de nuevas empresas serámás exitosa cuanto más sea concebida como unproyecto de toda la sociedad y no exclusivamente deun gobierno en particular.
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Numerosos estudios internacionales realizadosen los últimos años destacan el papel que jue-gan las instituciones del conocimiento (univer-
sidades, institutos tecnológicos, centros deinvestigación, etc.) como yacimientos de nuevosemprendimientos dinámicos, especialmente deaquellos basados en el conocimiento y la tecnología.Conscientes de este fenómeno, distintos gobiernoshan instrumentado diferentes programas e iniciativasorientadas a desarrollar el potencial que existe en lasuniversidades e institutos de investigación para la cre-ación de nuevas empresas basadas en la tecnologíay la innovación. Un ejemplo de este tipo de «políticasde nicho» es el programa EXIST (Existenzgründeraus Hochschulen) cuya traducción sería «Empren-dedores desde las Instituciones de Educación Supe-rior». EXIST fue lanzado hacia finales de 1997 yconstituye una importante innovación institucionalrespecto del resto de otros programas similares orien-tados al segmento de emprendedores y empresasbasados en la tecnología y el conocimiento.
A lo largo de este trabajo se describirá el funciona-miento del Programa EXIST, haciendo hincapié en laestrategia subyacente, sus antecedentes, los princi-pales componentes, la instrumentación y finalmentealgunos resultados obtenidos hasta el momento9.
A N T E C E D E N T E S
Hacia mediados de los años noventa el sistemauniversitario alemán era objeto de un importantedebate. Las discusiones más relevantes giraban en
torno a cómo adecuarlo a los nuevos requerimien-tos del contexto de negocios de fin de siglo, y enparticular a cómo se podría impulsar a partir de lasuniversidades la generación de nuevas empresastecnológicas para cerrar la brecha que separaba aAlemania de sus competidores (especialmenteEstados Unidos). En este contexto, hacia finales delaño 1996 se llevó a cabo una investigación, deno-minada Proyecto Athene, la cual señalaba la exis-tencia de un potencial emprendedor y deinnovación en las instituciones de educación supe-rior y en los centros de investigación que no estabasiendo capitalizado. Los resultados finales de estainvestigación mostraban que durante el período1990-1996 se crearon en Alemania 2.465 nuevasempresas de base tecnológica a partir de las uni-versidades e institutos tecnológicos, aproximada-mente unas 350 nuevas start-ups por año (ver ADTe.V., 1998). Aunque a primera vista esta cifra pare-ce muy importante, si se tiene en cuenta que lapoblación universitaria alemana (estudiantes,investigadores y graduados) es de aproximada-mente 850.000 personas, la fertilidad emprende-dora parece bastante menos significativa: unas 2,9nuevas empresas cada 1.000 universitarios (verKoschatzky, 2001).
Por otro lado, el Proyecto Athene indagó acercadel interés en la opción emprendedora entre losdocentes, investigadores, egresados y alumnosde estas universidades y centros de investigación.Los resultados señalaban que si bien existíapotencial interés, el mismo no estaba muy difun-dido, especialmente en las universidades. Al res-
Capítulo 10: Experiencias europeas
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9 Para la realización del mismo se consultaron distintas fuentes de información tales como publicaciones especializadas, sitios de Internet,consultas personalizadas por correo electrónico y trabajos académicos, los cuales fueron complementados con un trabajo de campo queincluyó una serie de entrevistas en profundidad con los principales actores en el proceso de gestación e implantación de distintas iniciati-vas regionales (KEIM, Dresden Exist y GET UP), además de otras personas clave en la ejecución del programa a nivel nacional y funciona-rios políticos.
LA EXPERIENCIA DEL PROGRAMA ALEMÁN EXIST
Juan Federico y Hugo Kantis
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pecto el informe mostraba que aproximadamente5% de la población universitaria (alumnos, gra-duados y docentes) estaba comprometido dealguna manera con la creación de una nuevaempresa, y de este porcentaje, 31% se encontra-ba realizando acciones concretas en esa direc-ción10. La imagen era más positiva en cambioentre el personal de los centros de investigación ydesarrollo, donde una cuarta parte de ellos mos-tró algún interés en convertirse en empresario.
En cuanto a las herramientas para la promoción deestos nuevos emprendimientos tecnológicos, el Pro-yecto Athene también relevó algunas iniciativas quese estaban desarrollando dentro de las universida-des en ese tiempo. Uno de los ejemplos más nom-brados por el estudio era el Proyecto Extra, quecomenzó en 1994 en la Universidad de Kaiserslau-tern y consistía básicamente en seminarios y cursospara estudiantes, graduados y científicos, que bus-caban crear o desarrollar una nueva empresa. Otrosejemplos que se mencionan en el estudio son el pro-yecto GO! en el estado de Nordhein-Westfalen, unacompetencia de planes de negocios auspiciada porla consultora McKinsey en la región de Munich y enlas universidades de Berlín.
A pesar de estas iniciativas aisladas, distintosestudios reclamaban la necesidad de un progra-ma de alcance nacional exclusivamente orientadohacia los emprendimientos de alta tecnología,debido a la especificidad de las demandas deapoyo de estos emprendimientos que los progra-mas existentes no llegaban a cubrir11.
Tomando en consideración estos resultados, y en elmarco de la discusión antes mencionada acerca dela necesidad de adecuar el sistema universitario al
nuevo escenario de negocios, el Ministerio Federalde Educación e Investigación (BMB+F) lanzó endiciembre de 1997 el Programa EXIST: Existenz-gründer aus Hochschulen, cuyos principales com-ponentes se describen a continuación.
O B J E T I V O S , P R I N C I P I O S E I N S T R U M E N T A C I Ó N
El propósito principal de EXIST es estimular la«cultura emprendedora» dentro de las institucio-nes de educación superior (IES) e impulsar el sur-gimiento de nuevas empresas innovadoras. Elprograma tiene cuatro objetivos principales (verBMB+F, 2000): crear una «cultura emprendedo-ra» permanente en la enseñanza, investigación yadministración de las IES, focalizada en los estu-diantes, el staff de las universidades y sus gra-duados; impulsar una mayor vinculación entre losresultados de la investigación académica y laestructura productiva de las regiones; desarrollarel gran potencial que yace en las universidades ycentros de investigación para la generación deideas de negocios y emprendedores, y aumentarsignificativamente el número de start-ups innova-dores y la creación de nuevos puestos de trabajo.
Como el foco de este programa está puesto sobrelas nuevas empresas innovadoras, se seleccionómuy cuidadosamente la población objetivo: alum-nos, graduados, profesores e investigadores per-tenecientes a las IES, así como el tipo deemprendimientos que se iba a apoyar: productosy servicios de alta tecnología.
El primer paso que se dio en la formulación de esteprograma fue tomar modelos de algunas universida-
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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10 Además, cuando se les preguntó acerca del momento en que pensaban emprender, 47% de los estudiantes manifestó que lo haría 2 o3 años después de finalizados sus estudios11 Es importante aclarar además que para el resto de las start-ups (no tecnológicas), tanto el gobierno federal como los distintos estados ycomunas contaban con instrumentos de promoción y asistencia a las nuevas empresas, principalmente focalizados en la capacitación y laasistencia financiera.
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des norteamericanas exitosas, tales como el MIT oStanford, pero pronto se dieron cuenta de que en rea-lidad lo que hacía falta era el convencimiento propiode la Universidad y los agentes locales acerca de laimportancia de incluir estos temas dentro de suestructura. En este sentido lo que se buscó con el Pro-grama EXIST fue desarrollar un conjunto de «buenasprácticas» en distintas regiones donde universidadesy centros de investigación interactúen para el logro delos objetivos anteriores, con distintos agentes delmedio empresarial, industrial y gubernamental local.
Para cumplir con este objetivo, el gobierno (a tra-vés del Ministerio Federal de Educación e Investi-gación) decidió instrumentar un llamado aconcurso de propuestas. Todas las regiones fue-ron invitadas a presentar propuestas que incluye-ran distintos modelos de intervención en su áreacon el propósito de impulsar un cambio culturalen las universidades e institutos de educaciónsuperior y promover el surgimiento de nuevasempresas innovadoras. El principal requisito parapresentarse era que las propuestas debían ser lle-vadas a cabo por una red interinstitucional de porlo menos tres socios, de los cuales uno debía seruna IES o un centro de I+D.
La idea del concurso de propuestas resultó unainnovación en el diseño respecto de la mayoría delas políticas de este tipo que se estaban ejecutan-do en otros países. En tal sentido, EXIST quedaba
configurado como un programa del tipo bottom-up, fomentado desde el nivel nacional. En otraspalabras, lo novedoso del modelo de intervenciónde EXIST fue que desde el nivel nacional se esta-blecieron los incentivos para que las regioneshicieran sus propuestas y desarrollaran sus pro-pios modelos de intervención, de los cuales seelegirían los más interesantes para ser probadosdurante un período de tres años.
En diciembre de 1997 se lanzó formalmente elconcurso. Se presentaron 109 propuestas detodas las regiones de Alemania, que involucrabana casi 200 IES. El proceso de selección comenzóen marzo de 1998 y constó de dos etapas queoperaban como un filtro. La primera consistía enuna preselección donde se evaluaba en general elconcepto (su atractivo y pertinencia) junto con elmodelo de intervención propuesto. De esta prime-ra etapa se eligieron las 12 propuestas más inte-resantes, que pasaron a la segunda ronda.
El jurado estaba integrado por representantes delmundo académico, político, financiero y empresa-rial, designados por el Ministerio. También participóen esta instancia de evaluación el Instituto Fraunho-fer, a través de su Instituto de Investigación en Siste-mas y Desarrollo Territorial, el cual cuenta con unadestacada experiencia en la investigación y el aseso-ramiento sobre programas de desarrollo productivo ysistemas de innovación a nivel regional12.
Capítulo 10: Experiencias europeas
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«… El objetivo no era encontrar el modelo de intervención, sino fomentar la aplicación de varios modelos querespondieran en cada caso a las particularidades del tejido productivo, social e institucional de las diferentesregiones (…). Luego estas experiencias, las lecciones aprendidas podrían ser transferidas a otras regiones consimilares características…».
—Thomas Bausch, Coordinador del Programa EXIST.
Recuadro 10.3Programa EXIST
12 El Instituto Fraunhofer es una organización pública que cuenta con distintos institutos y departamentos, distribuidos en diferentes ciu-dades de Alemania dedicados a la investigación y el desarrollo.
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Si bien no había criterios explícitos para la selec-ción, uno de los entrevistados en el InstitutoFraunhofer afirmó que se tomó en cuenta princi-palmente el diseño del concepto y modelo deintervención, el grado de contribución de cadauna de las propuestas a los objetivos de EXIST, lacalidad y reputación de las instituciones que lopresentaban y finalmente el potencial de desarro-llo y éxito que tenía cada propuesta.
La segunda etapa de la selección se llevó a caboen el mes de julio de 1998. Para esta etapa sesolicitó a las regiones seleccionadas completar supresentación anterior, incluyendo mayores deta-lles sobre las actividades que se realizarían, loscostos, la configuración institucional, etc. Enagosto del mismo año se volvió a reunir el juradoy seleccionó las 5 propuestas ganadoras.
Como se puede observar en el mapa 10.1 y con elobjetivo de promover la instrumentación de distintos
modelos de intervención, la selección también tuvoen cuenta cierto criterio de diversidad (para másdetalles sobre las regiones, ver cuadro 10.3 al finalde esta sección). Así, entre las 5 regiones ganadorasse puede observar una perteneciente a la regiónoeste del país, localizada en una zona industrialdeprimida y caracterizada por la presencia de indus-trias maduras (Bizeps); otras dos ubicadas en lapróspera región del sur, en el estado de Baden-Würt-temberg (PUSH! y KEIM) y dos localizadas en distin-tas regiones pertenecientes a los «nuevos estados»,aquellos que formaban parte de la Alemania oriental(GET UP y Dresden Exist). Cada una de estas 5regiones se hizo acreedora a un subsidio del gobier-no, a través del Ministerio de Educación e Investiga-ción, por el total del presupuesto solicitado paradesarrollar sus conceptos, ideas y propuestas en unplazo de tres años. Del mismo modo el ProgramaEXIST financia 2 iniciativas de naturaleza supra-rregional: EXIST-Seed y EXIST-HighTEPP que men-cionaremos con mayor detalle más adelante.
E L F I N A N C I A M I E N T O
El monto total comprometido para los primerostres años del Programa EXIST era de aproximada-mente 25 millones de dólares13. La distribuciónde los fondos no se hizo en forma proporcionalentre las 5 regiones, sino que respondió a lasnecesidades que cada una había establecido ensu propuesta, con montos máximos de aproxima-damente US$ 6 millones para algunas regiones(KEIM o PUSH!) y mínimos de cerca de US$ 4millones para otras (Dresden Exist).
L A C O N F I G U R A C I Ó N I N S T I T U C I O N A L
En el nivel superior de la organización se encuen-tra el Gobierno Federal, a través del Ministerio de
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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13 Este monto sólo incluye las iniciativas regionales.
Bizeps(Wuppertal/Hagen)
Bizeps(Wuppertal/Hagen) Dresden Exist Dresden Exist
(Dresden)Dresden Exist
(Dresden)GET UP GET UP(Ilmenau/Jena/
Schmalkalden/ Weimar)Schmalkalden/ Weimar)
GET UP (Ilmenau/Jena/
Schmalkalden/ Weimar)
PUSH!PUSH! (Stuttgart)PUSH! (Stuttgart)
KEIM (Karlsruhe/(Karlsruhe/Pforzheim)
KEIM (Karlsruhe/Pforzheim)
Mapa 10.1Ubicación de las regiones seleccionadas
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Educación e Investigación, el cual no sólo proveeel financiamiento para la realización de las distin-tas actividades en cada una de las regiones selec-cionadas, sino que también es el encargado deestablecer los principios y las líneas estratégicasde EXIST. A su vez, el Ministerio es responsabledel Programa ante el Ejecutivo y el Parlamento,debiendo presentar a estos órganos de gobiernoinformes periódicos sobre la ejecución del mismo.
En las definiciones estratégicas participa, junto alMinisterio, un Consejo Consultivo formado porsiete miembros que representan el mundo acadé-mico, industrial y financiero. Su rol fue muchomás importante en la etapa de definiciones ante-rior al lanzamiento del programa y en la selecciónde las iniciativas ganadoras. Actualmente su fun-ción se centra más en seguir la evolución de lasactividades desarrolladas por cada iniciativa y enel diseño de la segunda etapa del ProgramaEXIST, lanzada en marzo de 2002, cuyas caracte-rísticas principales se detallarán más adelante.
La gestión y el control de todo el Programa está acargo de una consultora privada especializada,seleccionada a través de un concurso público decredenciales14. Esta consultora actúa como agen-te intermediario entre el Ministerio y las regiones,a través de las distintas instancias responsablesdel proyecto en cada una de ellas. Las tareas deesta consultora, en lo esencial, se pueden dividiren tres grupos. En primer lugar, es la responsabledel control administrativo de la ejecución de lasactividades planteadas en cada una de las pro-puestas. En segundo término, es la encargada dela gestión y el control del financiamiento a lasregiones y, en tercer lugar, está a cargo de la reco-lección de información y la elaboración de infor-mes sobre las actividades realizadas y enejecución en el marco del Programa. Además,
esta consultora tiene a su cargo gestionar el sub-programa EXIST-Seed, una iniciativa suprarregio-nal orientada a financiar a investigadores en suproceso hacia la creación de una empresa a par-tir de los resultados de su labor de investigación,cuyos detalles se verán con mayor profundidadmás adelante.
La evaluación y el monitoreo de las actividades delas distintas regiones, así como el asesoramiento alas mismas está a cargo del Instituto de Investiga-ciones en Sistemas y Desarrollo Territorial del Insti-tuto Fraunhofer, que también actúa comointermediario entre las distintas regiones y el Minis-terio, pero su rol se focaliza exclusivamente en losaspectos estratégicos de la propuesta o en temasmás generales del desarrollo de la región. Paralela-mente, el Instituto Fraunhofer desarrolla estudios einvestigaciones acerca de las diferentes iniciativasque se llevan a cabo en las distintas regiones deEXIST, contribuyendo así a la difusión de las activi-dades y al intercambio de experiencias. Por último,el Instituto Fraunhofer organiza semestralmenteencuentros para los responsables de las distintasregiones en los cuales se intercambian experien-cias, se debaten problemáticas comunes y se favo-rece la conformación de redes informales.
En la base del esquema institucional de EXIST seencuentran las distintas iniciativas regionales, orga-nizadas de formas diferentes de acuerdo con suscaracterísticas, su tejido institucional y los socios queforman parte de ella. En este sentido hay que desta-car que en todas las iniciativas existe un «núcleoduro» de socios (los fundadores, los que presenta-ron la propuesta original) y una red más amplia deinstituciones, agentes clave, organismos públicoslocales y regionales que colaboran en la ejecuciónde las actividades. Las formas organizativas adopta-das por las distintas regiones van desde una gestión
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14 Si bien esto representa una novedad respecto de las políticas de entrepreneurship llevadas adelante en otros países, en una de las entre-vistas se señaló que esta práctica de encargar la gestión de programas públicos a consultoras especializadas (privadas o mixtas) es bas-tante común para el gobierno alemán, también en otros campos como la energía o la protección del medio ambiente.
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tercerizada en una consultora independiente (comoel caso de KEIM) a una gestión centralizada en lamisma unidad ejecutora que está dentro de la Uni-versidad (por ejemplo, Dresden Exist). Sin embargo,se trata en todos los casos de estructuras pequeñas,conformadas por no más de 10 personas.
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Se describen a continuación las principales accio-nes que se desarrollan en cada una de las cincoregiones originales de EXIST. El caso KEIM, de laRegión de Karlsruhe/Pforzheim, se describirá conmayor detalle debido a que presenta algunascaracterísticas que lo hacen particularmente inte-resante (configuración institucional, enfoque,resultados) y, debido a ello, se colectó mayor can-tidad de información sobre el mismo.
KEIM
La iniciativa KEIM se desarrolla en la región de Karls-ruhe, una de las áreas tecnológicas más importantesde toda Europa, que cuenta con numerosas univer-sidades e institutos de I+D, lo que la convierte enuna zona fértil para el desarrollo y la instrumentaciónde nuevas ideas, productos, procesos y negocios.Contrariamente a otros importantes centros econó-micos alemanes, la estructura económica de estaregión se encuentra básicamente compuesta porpequeñas y medianas empresas.
La red de KEIM está constituida por la Universi-dad Tecnológica de Karlsruhe, los Fachhochs-chule de Karlsruhe y Pforzheim, el Centro deInvestigaciones de Karlsruhe, el Gobierno Localde Karlsruhe, la Cámara de Industria y Artesana-
do y un Consorcio Intermunicipal que representaa las pequeñas ciudades de la región15.
Los objetivos de KEIM son: reunir los recursos ylas ideas aisladas existentes en la zona para des-arrollar una estrategia conjunta; establecer proce-sos integrados de estímulo y apoyo aemprendedores de entidades universitarias y cen-tros de investigación, y alcanzar un número signi-ficativo de estudiantes y graduados interesados ycapacitados en la actividad emprendedora.
En la instrumentación del programa, KEIM intro-dujo una novedad respecto de los programas delas otras regiones y también respecto de otras ini-ciativas similares en otros países como es la deestablecer primero un marco conceptual acercade lo que se entiende por proceso emprendedorpara fundamentar su modelo de intervención yarticular la oferta de actividades y servicios que seejecutan como parte del mismo. Esta concepciónteórico-práctica del modelo de intervención es elllamado «Proceso KEIM», en el cual se distinguentres etapas, que van desde la sensibilizaciónhasta el apoyo a la expansión del negocio, pasan-do por el desarrollo de las capacidades empren-dedoras y la asistencia al lanzamiento de laempresa.
La primera etapa del Proceso KEIM está relacionadacon la sensibilización, motivación, formación y orien-tación de los potenciales emprendedores. En estesentido se desarrolló una amplia y variada cantidadde eventos motivacionales (como presentación decasos exitosos o campañas publicitarias), semina-rios, cursos de capacitación, conferencias, clasesespeciales y ejercicios de simulación de empresas.Todas estas actividades son organizadas y desarro-
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15 Los Fachhochschule son instituciones de educación superior con una mayor orientación práctica que las universidades, donde los alum-nos deben cursar una parte de sus estudios en empresas o instituciones. Además los profesores no tienen que ser académicos de carre-ra, como en el caso de las universidades. En general, se busca que sean profesionales con una larga experiencia en el sector empresarial,que vuelquen sus conocimientos y vivencias en el aula. Por lo tanto, se trata de un tipo de educación de nivel universitario pero con mayorinteracción y relación con el mundo real.
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lladas dentro de los respectivos centros que la red deKEIM posee en la Universidad y en los Fachhochs-chule. Entre las principales actividades orientadas ala formación y el desarrollo de capacidades empren-dedoras se destacan el ciclo de Seminarios «Pensa-miento Emprendedor» que se da en el Centro KEIMde la Universidad Tecnológica de Karlsruhe, el Pro-grama «El Ingeniero como Emprendedor» dictadopor el Fachhochschule Karlsruhe, y el Ciclo de Semi-narios para emprendedores del FachhochschulePforzheim (Gründerseminar). La iniciativa PriMana-ger orientada a los alumnos del penúltimo año delnivel medio consiste en un concurso de simulaciónde empresas que se inició en el área de Pforzheim yque hoy se realiza en todo el estado.
Más de 60 docentes están involucrados en la rea-lización de estos eventos, aproximadamente 10%del total de docentes de las tres IES. Según infor-mación de la Oficina de KEIM, alrededor de 2.500personas participaron en las más de 100 activida-des que se realizaron en el año 2001 en las tresinstituciones de educación superior, cifra querepresenta una cobertura de 15% del total de lapoblación objetivo (estudiantes, docentes, gradua-dos e investigadores). Del total de los participantes,40% provino de la Universidad de Karlsruhe, 35%del Fachhochschule Pforzheim, 13% del Fach-hochschule Karlsruhe y el resto de otros institutosde investigación e institutos técnicos de la región.
La segunda etapa del Proceso KEIM está relacionadacon el apoyo y acompañamiento a quienes quieranlanzarse a la carrera empresarial. Para ello se diseñólo que se ha denominado Programa de Apoyo a Fun-dadores de Empresas, que no es una actividadnueva creada en el ámbito de KEIM, sino que consis-te en la articulación de distintas iniciativas y acciones
que se desarrollan tanto en el marco de KEIM comofuera de él. A diferencia de la etapa anterior, dondelas actividades estaban organizadas y ejecutadasbásicamente dentro de la Universidad y los Fach-hochschule, en esta etapa la Oficina de KEIM cobraun rol más protagónico como articulador de las dis-tintas iniciativas relacionadas con el Programa.
La oferta de servicios y asistencia en esta etapa sepuede dividir en aquellos orientados a la preparacióny evaluación del proyecto de la empresa, y aquellosque viabilizan o apoyan el lanzamiento efectivo de laempresa. Entre los primeros, la iniciativa central es elprograma de tutorías o mentores de KEIM. El siste-ma de tutorías consiste básicamente en la posibili-dad de contar con el asesoramiento de un consultoro empresario experimentado que ayudará al poten-cial empresario a evaluar su idea y elaborar su plande negocios. Para ello, KEIM cofinancia el costo deentre 20 y 30 horas de consultoría, en un esquemade 10% el emprendedor y 90% KEIM hasta unmonto máximo de US$1.000. Por otro lado, existeun programa de entrenamiento (coaching) cuyoobjetivo es apoyar al emprendedor en el lanzamien-to de la empresa y su ingreso al mercado. Si bien elprograma busca adaptarse a las necesidades decada emprendedor en particular, en general la asis-tencia se centra en tres ejes: consultoría especializa-da en temas tecnológicos, estudios de mercado(fundamentalmente externos) y gestión de patentesy derechos de propiedad intelectual. Y al igual que elsistema de tutorías, el coaching se organiza sobre labase de un esquema de 90% del costo pagado porKEIM y 10% pagado por el emprendedor, en estecaso hasta un máximo de US$25.00016.
Debe también señalarse la aparición de NewCo-me.de, dedicado a proveer información útil a los
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16 En total KEIM cuenta con un cuerpo de 20 tutores y coaches acreditados. Para ser tutor o «facilitador» (coach) es necesario tener porlo menos un año de experiencia en el asesoramiento a nuevas empresas, o haber trabajado en empresas. Los tutores deben estar acredi-tados ante la Oficina KEIM y generalmente pertenecen a las instituciones de educación superior o a otras instituciones de la sociedad civilque forman parte de la red de KEIM, como por ejemplo Cyberforum e.V. o la asociación de empresarios Gründer helfen Gründern (empren-dedores ayudan a emprender).
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emprendedores del estado de Baden-Württem-berg, portal que nació dentro del Centro KEIMdel Fachhochschule Pforzheim como un proyec-to de un grupo de profesores que querían armaruna plataforma de distribución de informaciónpara emprendedores de la región de Pforzheim.Ese proyecto original se llamó Gründerland.net.La idea fue creciendo y ampliando su alcance ala región de Karlsruhe hasta concitar el interésdel gobierno estadual, que decidió aportar dine-ro para hacer crecer este proyecto hasta lo quees actualmente y que cuenta también con la ini-ciativa PUSH! (Stuttgart) y otras regiones delestado que desde diciembre 2001 conformanNewCome.de.
Del total del presupuesto de KEIM, aproximada-mente un tercio se dedica a financiar el progra-ma de tutorías y entrenamiento (coaching),aproximadamente entre 1,7 millones y 2,1 millo-nes de dólares en los 3 años. Según el Anuario2000 de KEIM, durante ese año se dio asisten-cia a 258 proyectos, de los cuales 84 derivaronen nuevas empresas, 32,5% de logro. Si bien nose tiene un parámetro contra el cual comparar,este índice de transformación de proyectos enempresas parece lo suficientemente alto comopara validar la idea del valor agregado que la redKEIM aporta a una región que de por sí contabacon grandes potencialidades.
La tercera etapa del Proceso KEIM está focaliza-da en el apoyo a la consolidación y el crecimien-to de la empresa. Aquí lo más importante es eldesarrollo de redes y la facilitación de contactos.Al respecto cobra vital importancia el rol que jue-gan las asociaciones de empresarios Cyberforume.V. y Gründer helfen Gründern (GhG). Esta últi-ma fue creada en 1998 como sociedad sin finesde lucro. Su objetivo principal es la formación ycalificación de estudiantes y graduados de lasuniversidades en temas vinculados con la crea-ción y gestión de empresas, así como asesorarlosen los temas económicos y legales. Los socios de
GhG son empresas de los sectores de IT, ingenie-ría y electrónica, así como consultoras y profesio-nales independientes (estudios de abogados ycontadores). Sus principales actividades incluyenla realización de seminarios y cursos formativos,reuniones o foros de contactos, boletines de infor-mación y la participación en actividades formati-vas que organizan las universidades.
Por su parte, Cyberforum e.V. es una organizaciónsin fines de lucro constituida en julio de 1997 porun grupo de empresarios experimentados de laciudad, el aporte del gobierno local y algunos aca-démicos. Su objetivo es contribuir al nacimiento ydesarrollo de nuevos emprendimientos en lossectores de tecnologías de la información y lascomunicaciones (TIC) y sectores multimedia en laregión de Karlsruhe. Los destinatarios de sus acti-vidades son jóvenes emprendedores e incluyenuna amplia gama de actividades formativas y fun-damentalmente un espacio de intercambio y desarrollo de redes. También actúa como una redde «inversores ángel» y tiene un pequeño fondode capital semilla, aportado por el gobierno delestado de Baden-Württemberg. Entre las activida-des que organiza Cyberforum, los encuentrosmensuales son los eventos más importantes.
Bizeps
La iniciativa Bizeps se localiza en Bergisch-Mär-kisch, una de las regiones industriales más anti-guas de Alemania (45% del empleo está en esaárea, 10% más que la media nacional) destacan-do entre las principales ramas localizadas en estaregión la metalmecánica, eléctrica, química, auto-partes y textil. En cuanto al tamaño de las empre-sas se puede decir que en la región predominanlas Pyme, aunque también se encuentran locali-zadas algunas grandes empresas.
Este proyecto está coordinado desde la BergischeUniversität e involucra a otras dos instituciones deeducación superior (la FernUniversität Hagen y el
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Märkische Fachhochschule). En términos gene-rales, el propósito principal de esta red es aumen-tar la tasa de emprendimientos entre losgraduados, en particular en las carreras quecuentan con un mayor potencial subexplotado(ciencias naturales e ingeniería). Los grupos a losque se apunta para el desarrollo de nuevasempresas son estudiantes, asistentes de investi-gación, profesores y graduados universitarios.
La estrategia de Bizeps tiene tres objetivos princi-pales: crear estructuras y condiciones de trabajoque faciliten la emergencia de start-ups al interiorde las universidades; brindar apoyo, asistencia ypromoción a las nuevas empresas, tanto en superíodo de formación como luego de su lanzamien-to; y crear un ambiente social y cultural que impul-se y valore la formación de nuevas empresas.
Las principales actividades desarrolladas en elmarco del proyecto Bizeps se pueden agrupar entres ejes: el de la formación de emprendedoresdentro de las IES; el de la formación de empren-dedores fuera de las IES; y el apoyo y asistenciatécnica a emprendedores. Dentro del primer con-junto se destaca la cátedra de Entrepreneurship yDesarrollo Económico, creada en 1999 en la Ber-gische Universität, para los alumnos de la carrerade Economía. Para el caso de los estudiantes delas otras carreras la misma cátedra desarrolló unmódulo optativo. La principal característica deesta cátedra es que apunta a la formación en losaspectos relacionados con la planificación y ges-tión de negocios además de incluir temas másmacro como la relación entre entrepreneurship ydesarrollo económico.
Por su lado, la FernUniversität Hagen tiene su pro-pia oferta formativa para los estudiantes que quie-ren ser emprendedores. La misma se compone detres cursos: «Becoming an Entrepreneur», dirigidoa personas interesadas en emprender, donde seabordan problemas relacionados con la decisiónde ser emprendedor; «Start-up Management» que
apunta a temas relacionados con la gestión de losnegocios y, finalmente, «Start-up Counselling» quea diferencia de los anteriores no apunta a los estu-diantes que quieren ser emprendedores, sino queestá dirigido a personas que apoyan a emprende-dores. Además, en esta Universidad se desarrollóuna nueva materia: «Start-Ups y la próxima gene-ración de emprendedores» a ser incluida en lascarreras de ingeniería y ciencias naturales.
Dentro del segundo eje de intervenciones, lasligadas a la formación de emprendedores fuerade las IES, se destaca la Alianza de Capacitación(Training Alliance), que busca integrar y especial-mente coordinar las ofertas de capacitación de 16instituciones diferentes de la región. En este sen-tido se ha desarrollado un catálogo en el que apa-recen más de 60 cursos y actividades decapacitación para emprendedores.
Por último resta mencionar las actividades orien-tadas al apoyo y a la asistencia a emprendedores.En esta área vale la pena destacar las oficinas deasistencia a los start-ups. Estas oficinas estánlocalizadas dentro de cada uno de los 8 centrostecnológicos regionales distribuidos en toda laregión de la red Bizeps. Estas oficinas cumplencon un rol semejante al de las incubadoras. Setrata de espacios donde las empresas, por unperíodo determinado, pueden probar su idea denegocios y sus capacidades sin de tener queincurrir en importantes costos en términos deinversiones iniciales. Además, durante ese perío-do cuentan con el apoyo de mentores de la redBizeps.
Dresden Exist
Esta iniciativa se localiza en la región de Dresdeen el estado de Sajonia, una de las regiones másimportantes de la ex Alemania Oriental. A partirde la unificación alemana, y especialmente en losúltimos años, numerosas grandes empresastransnacionales se han localizado en esta región,
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creando un ambiente propicio para el asenta-miento de nuevas empresas con fuerte potencialinnovador que puedan trabajar junto con las gran-des en el desarrollo de redes industriales.
A diferencia de las otras regiones, Dresden Existestá concentrada en una sola Universidad (la Uni-versidad Tecnológica de Dresde), específicamenteen la Facultad de Economía y Negocios. El objetivoprincipal de Dresden Exists en línea con el progra-ma nacional, es aumentar el número de start-upsdesde las IES. Para ello se han fijado dos objetivosmás específicos: desarrollar una atmósfera empren-dedora en la universidad, y ampliar el perfil de laUniversidad, muy relacionado con aspectos pura-mente técnicos e ingenieriles, para darle una mayorimportancia a la empresarialidad y la innovación.
Las principales actividades que se desarrollan enel marco de esta iniciativa son el Gründerfoyer,los «enterprise rooms» y «enterprise talkshows»,cursos opcionales para los alumnos de las carre-ras que no son de negocios, y la cátedra de Entre-preneurship (que es sólo para estudiantes deEconomía y Negocios).
Los Gründerfoyers son los eventos más masivos eimportantes que se realizan debido a que implicanuna alta exposición hacia el exterior de la iniciativa yde la Universidad. Concretamente se trata de unaserie de eventos —dos por semestre— cuyo objetivoes poner en contacto a los estudiantes, graduados,investigadores y público en general, con personajesrelevantes del quehacer empresario y político e insti-tucional local. Armado en forma similar a una feriacomercial, los participantes tienen la oportunidad depresentar sus ideas, hacer contactos con institucio-nes de apoyo, recibir información, etc. Además siem-pre se cuenta con la presencia de alguna figuraimportante a nivel nacional que abre el evento conuna disertación y que constituye la principal atracción
del evento (ejemplos de estos personajes pueden serlos gerentes de firmas multinacionales o el Ministrode Economía). El primero de estos eventos se realizóa fines de 1998 y desde ese momento han participa-do aproximadamente unas 400 personas por evento.
Dentro de la Universidad se hallan las EnterpriseRooms, oficinas o lugares de encuentro especial-mente dedicados para que los alumnos puedan ela-borar su propio plan de negocios, donde los alumnospueden utilizar las computadoras, teléfono, fax, Inter-net y hasta una biblioteca, para continuar con la ela-boración y maduración de sus planes de negocios.Además, los equipos que participan en estas Enter-prise Rooms cuentan con el apoyo permanente delstaff de Dresden Exist17 y, si es necesario, algún ase-soramiento específico (pagado por Dresden Exist).Existen cinco de estas oficinas en la Universidad enlas distintas Facultades (Economía y Negocios, Inge-niería Electrónica y Mecánica, Química y Medicina) yse prevén nuevas oficinas en el resto de las faculta-des. Cada semestre se llama a un concurso de pro-yectos de negocios para poder participar en estasEnterprise Rooms, y el equipo de Dresden Exist eligelos que considera más promisorios.
Según los testimonios de personal de esta inicia-tiva, si se presenta algún plan de negocios quetermina siendo muy interesante, ellos mismosorganizan un pequeño foro cerrado con un juradode empresarios, bancos y otros agentes clave. Losplanes de negocios que llegan a esta instanciareciben una tarjeta (Gründercard) que actúacomo un sello de calidad y le brinda a su tenedoruna serie de ventajas como, por ejemplo, accesopreferencial a créditos de bancos u otras formasde financiamiento comercial existentes en laregión (ya que no es necesario que pasen por unaevaluación de la propuesta). En los últimos tresaños 25 equipos de alumnos pasaron por estaetapa y recibieron su tarjeta.
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17 En total el staff permanente del Proyecto Dresden Exist es de 8 personas.
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Otra iniciativa que se lleva a cabo en la Universi-dad de Dresde son los Enterprise Talkshows,eventos más orientados a captar el interés de losinvestigadores en las actividades emprendedoras.Por ello se hacen básicamente sobre cuestionestécnicas y luego se les incluye la dimensiónemprendedora (por ejemplo, temas relacionadoscon las patentes).
Entre las actividades formativas que se dictan paralos alumnos se incluye un curso de economía parano economistas (materia optativa para las carrerasde Ingeniería y Ciencias Naturales) y las activida-des de la cátedra de Entrepreneurship. Esta últimaestá disponible sólo para estudiantes de Economíay Negocios, organizada en tres módulos que sedan en distintos semestres. Las materias de lacátedra son optativas pero dan créditos para lacarrera. Aproximadamente 800 alumnos cursanmaterias de la cátedra cada semestre.
Get Up
La iniciativa Get Up se asienta en la región deTuringia, en la ex Alemania oriental, y compren-de el triángulo comprendido entre las localida-des de Ilimenau, Jena y Schmalkalden. A partirde la reunificación de Alemania esta región hapasado de la desarticulación y desaparición delas industrias tradicionales al establecimiento desectores nuevos y más dinámicos basados enmodernas industrias y tecnologías, tales como lamicroelectrónica, la óptica (de larga tradición enesta región), la electrónica, las tecnologías deprecisión y algunos sectores tradicionales comolos de la madera, el vidrio, la cerámica y losmuebles.
Este proyecto presenta una serie de particularida-des que lo hacen diferente de las otras regiones.En especial, porque en su conformación intervie-nen cinco instituciones de educación superiormuy diferentes una de otra y localizadas en cua-tro ciudades distintas de la misma región. Las uni-
versidades que participan son la Universidad Tec-nológica de Ilmenau, el Fachhochschule de Jena,la Universidad Friedrich Schiller en Jena, el Fach-hochschule Schmalkalden y desde junio de 2001la Bauhaus-Universität en Weimar. Otra de lasdiferencias es que desde su inicio Get Up fuefinanciada en un 70% por el aporte del ProgramaEXIST y en 30% por el gobierno del estado. Elobjetivo principal de Get Up es motivar y entrenara los potenciales emprendedores.
Dadas las características de esta iniciativa —a dife-rencia de los otros casos— cada universidad tienesus propios programas aunque existe una instan-cia de coordinación entre ellas. Por tal motivo seven iniciativas similares pero con modalidades dife-rentes en cada una de las instituciones de laregión. Por ejemplo, en todas hay cursos sobreentrepreneurship pero los mismos se dan bajo dis-tintos modelos: en Ilmenau son optativos paratodos los estudiantes; en la Friedrich Schiller des-arrollaron una amplia variedad de cursos articula-dos que se dictan a lo largo de todo el año(incluyendo un curso intensivo durante las vacacio-nes de verano) y que incluyen a estudiantes detodas las carreras —este conjunto de cursos se hadenominado como el modelo de Jena— mientrasque en Weimar se incorporaron a los currículos delas carreras y tienen carácter obligatorio.
Otra iniciativa destacada es el centro virtual deformación de emprendedores diseñado y ejecuta-do por la Universidad Tecnológica de Ilmenau,que pretende ofrecer una plataforma de conoci-mientos, entrenamiento e intercambio de expe-riencias para los emprendedores de la región.Dentro de la oferta de capacitación del centroexiste un curso interactivo básico sobre el arma-do de planes de negocios, el cual es apoyado porun sistema de tutorías on-line. Además el centrovirtual ofrece espacios de «chat» públicos entreemprendedores y con algunos empresarios yaestablecidos al estilo de foros temáticos, porejemplo, sobre mercadeo o sobre finanzas, y la
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posibilidad de participar en teleconferencias conespecialistas vía Internet18.
Además de las actividades que forman parte delPrograma EXIST, en la región de Get Up se des-arrollan otros programas complementarios aEXIST que son financiados por el gobierno esta-dual. Tales son los casos de la competencia deplanes de negocios, lanzada en 1998 y realizadatodos los años, o un concurso de proyectosemprendedores que se realiza entre los alumnosde los distintos colegios secundarios de la región.
Push!
La red de Push! incluye más de 100 instituciones,empresas e iniciativas de la región de Stuttgart, repre-senta aproximadamente el 25% del estado deBaden-Württemberg (2,5 millones de habitantes) yconstituye una estructura económica que cuenta consu propia organización administrativa y Parlamento.Casi un tercio de todos los bienes y servicios y, tam-bién, de las exportaciones de la región de Baden-Württemberg son generados en el área de Stuttgart.La fortaleza de esta área descansa en su sectorindustrial dominado por grandes empresas multina-cionales, especialmente de la industria automotriz, lamecánica, las comunicaciones y la informática.
Entre los principales socios de la red Push! apa-recen las universidades de Stuttgart y de Hohen-heim, así como las incubadoras que funcionan enestas instituciones (TTI-Stuttgart y IBH-Hohen-heim). También figuran la Agencia de DesarrolloRegional de Stuttgart y una Asociación de Jóve-nes Empresarios (Neckar-Fils).
Las actividades de Push! están coordinadas y eje-cutadas por la Agencia Push! ubicada en laAgencia de Desarrollo Regional de Stuttgart (unasociedad mixta entre el gobierno local y el sector
privado). El modelo de intervención de esta inicia-tiva se basa en lo que se denomina «Push! Entre-preneurs’ Mall» (buscando un paralelismo con elmodelo de los supermercados).
El proceso se inicia en la Agencia Push! donde sebrinda a los potenciales emprendedores un primerpunto de contacto e información. En la actualidad seestá desarrollando un proceso de estandarización dela información suministrada por la Agencia Push!, demanera de poder transferir esta tarea a otras institu-ciones de la red y así aumentar la capilaridad de lamisma (es decir, ampliar la «puerta de entrada» alproceso). El proceso continúa con una serie demódulos de entrenamiento desarrollados como unaextensión de los materiales tradicionales que se vení-an utilizando. Estos nuevos módulos de formaciónincluyen la presentación de casos de emprendedoresexitosos que pasaron por Push! además de que seofrece una línea de subsidios de hasta 5.000 eurospara pagar los costos de cursos de capacitación másespecíficos (tales como leyes, impuestos o patentes).Otra de las actividades que se diseñó en el ámbito dePush! y que se instrumenta en conjunto con la inicia-tiva KEIM es el concurso de ideas Business Chancecuya primera versión se llevó a cabo en 1999.
Actualmente se encuentra en formación un fondopara la financiación de nuevas empresas, de tiposeed capital, a través del cual se busca reunir 5millones de euros provenientes de distintos agen-tes relacionados con la red, entre ellos el gobier-no federal, las universidades y empresas deventure capital. A cambio de esta financiación,las universidades deben ceder los derechos sobrelas patentes de los nuevos productos y procesosdesarrollados en ellas, beneficiándose con lacapitalización de las nuevas empresas.
A su vez, los graduados de la Universidad deStuttgart cuentan con un programa de entrena-
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18 También se está explorando la posibilidad de realizar cursos interactivos vía Internet que se difundan a través de las cinco universidades.
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miento y apoyo especial mediante el cual quienesdesean realizar un doctorado y a la vez prepararel lanzamiento de una empresa obtienen la posi-bilidad de utilizar por dos años los laboratorios dela universidad sin cargo alguno, además de losdemás servicios que brinda en cuanto a forma-ción y apoyo a quienes desean ser empresarios.
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Junto con las iniciativas regionales, EXIST cuentacon dos programas centrales, disponibles para lascinco regiones originales. Estos programas son:EXIST-Seed y EXIST-HighTEPP, que complementanla oferta de actividades que se desarrollan a nivellocal. El primero de ellos, creado en marzo de 2000,consiste básicamente en ofrecer asistencia técnicay financiamiento para desarrollar una idea de nego-cios. Está dirigido a estudiantes, egresados (con nomás de 5 años de haber egresado) y a jóvenesinvestigadores de las IES en las cinco regionesEXIST19. Los beneficiarios pueden presentarse enforma individual o como grupo de emprendedores(con un máximo de tres integrantes).
Concretamente el programa EXIST-Seed apoya aestos jóvenes, potenciales emprendedores, en elproceso de pasar de la idea de negocio a la reali-zación de un plan de negocios, como paso previoa la creación de una nueva compañía. Para ello,los beneficiarios del programa reciben una asig-nación anual por un período no mayor de un año,en el cual deben dedicarse exclusivamente a laelaboración de un Plan de Negocios completodonde quede demostrada la viabilidad técnica y
económica del proyecto. Los valores de esta asig-nación varían según se trate de estudiantes o degraduados20. Además de este estipendio, losbeneficiarios reciben también un fondo de aproxi-madamente US$10.000 anuales que puede sergastado exclusivamente en aspectos tales comocontratación de servicios de consultoría especiali-zados, inscripción y registro de patentes, comprade materiales, viajes o bibliografía21.
Durante el proceso que va desde la idea al plan denegocio, los beneficiarios reciben asistencia técni-ca por dos vías diferentes. En primer lugar, debenser guiados por un mentor (un docente de la IESque los patrocina) encargado del seguimiento delos avances del proyecto. Además la IES patroci-nante debe comprometerse a facilitar al beneficia-rio la utilización de instalaciones y equipos en lamedida en que el proyecto lo requiera.
En segundo lugar, los participantes del Programadeben realizar un programa de entrenamiento (coa-ching) orientado a aspectos de mercadeo (marke-ting), con una duración mínima de 6 días, a cargode la iniciativa EXIST que corresponda a su región.El objetivo de este es asegurar que los planes denegocios no terminen sólo en la fase de producción(o prototipos), sino que avancen hasta las etapasmás cercanas a la comercialización de los productoso servicios. El involucramiento de la iniciativa regio-nal es muy importante, ya que permite a los candi-datos acceder a todos los servicios que la red deEXIST ofrece, tanto dentro de las IES como fuera deellas. Además, la iniciativa regional correspondientees la que recibe las solicitudes y las eleva a la con-sultora encargada de la gestión del Programa22.
Capítulo 10: Experiencias europeas
201
19 Según afirmó uno de los responsables de la consultora encargada de la gestión de EXIST, se buscará financiamiento adicional en la UniónEuropea para poder extender el alcance del programa a las «nuevas regiones» correspondientes a la segunda etapa de EXIST.20 En el caso de que se trate de graduados cada beneficiario recibirá un subsidio de US$ 33.000, mientras que en el caso de los estudiantesel subsidio es de un máximo de US$17.500.21 Para el caso de los equipos el monto de este subsidio adicional es de US$16.000 por equipo emprendedor.22 En algunas regiones (por ejemplo, Karlsruhe/Pforzheim), las iniciativas locales de EXIST brindan asesoramiento para quienes están postu-lando al Programa EXIST-Seed a través de pequeños seminarios donde se explica el Programa, los pasos a seguir, la información que debepresentarse y cómo presentarla.
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Según el testimonio de uno de los responsablesde la consultora encargada de la gestión del pro-grama, desde su creación a inicios del año 2000hasta el momento en que se realizó el trabajo decampo (marzo de 2002) se presentaron 185 pro-puestas para ser financiadas por el programaEXIST-Seed, de las cuales fueron seleccionadas108 (58%). La mayoría de ellas correspondían alas áreas de TIC, biotecnología, medio ambiente eingeniería. Debido a que muchas de las propues-tas fueron presentadas por grupos de emprende-dores, la actual cantidad de beneficiarios supera100 personas.
La segunda iniciativa suprarregional (EXIST-High-TEPP) nació también a inicios del año 2000 yconsiste en un programa de posgrado que buscaformar jóvenes emprendedores y académicoscapaces de gerenciar y entender a la nueva gene-ración de empresas basadas en el conocimientoy la tecnología. Este Programa es llevado adelan-te conjuntamente por tres Universidades: Frie-drich Schiller en Jena (miembro de la iniciativaGet Up), Bamberg y Regensburg (estas dos per-tenecientes a la región de Baviera) y financiadodesde EXIST.
El diseño de este programa de posgrado se apoya endos grandes módulos: uno formativo y uno práctico,además de una serie de workshops. El módulo for-mativo está armado siguiendo la idea de que la ges-tión y la administración de un emprendimientotecnológico requiere cada vez más de un conjuntode habilidades interdisciplinarias. En este sentidoeste primer módulo incluye un curso sobre temas degestión y negocios para aquellos estudiantes queprovienen de las ciencias duras y otro curso de con-tenido tecnológico o científico para los alumnos vin-culados a carreras de negocio23.
El segundo módulo del programa es de naturalezaesencialmente práctica. Aquí todos los participantesdeben realizar un ejercicio que consiste en desarro-llar en equipos una idea y un plan de negocio con-creto. El objetivo que se persigue con este ejercicioes que los participantes, en un medio simulado,adquieran competencias y habilidades emprende-doras tales como el trabajo en equipo y la planifica-ción, entre otras. Desde su inicio en abril de 2000,unos 20 estudiantes pasaron por este curso.
S E G U N D A E T A P A D E L P R O G R A M AE X I S T
Hacia finales de 2001 comenzó un período deevaluación de lo realizado en los tres primerosaños, cuyo resultado fue una publicación en laque se destacan las principales «buenas prácti-cas» de las cinco regiones originales, con el pro-pósito de facilitar la transferencia y el aprendizajedentro de la red de EXIST. Esta evaluación fue lle-vada a cabo por el Instituto Fraunhofer (2002).Además de este documento, el Ministerio presen-tó una evaluación más agregada de lo sucedidoen la primera etapa de EXIST (ver BMB+F, 2001),donde se destaca la presencia de resultados posi-tivos tanto dentro de las universidades y centrosde investigación como en el número de nuevasempresas que se generaron.
En cuanto al primero de los resultados se observó unincremento de la oferta formativa académica sobreEntrepreneurship en las universidades. En el últimosemestre de 2001 se organizaron más de 250 even-tos de formación en las distintas regiones, 130 másque el año anterior. Además, en la mayoría de lasuniversidades que forman parte del Programa seestablecieron cátedras permanentes de Entrepre-
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
202
23 Estos módulos de formación se complementan con unas pasantías que se realizan en los Summer Schools ofrecidos por la Universidad deHarvard u otra universidad importante en el área de negocios (para los estudiantes de ciencias duras), y prácticas rentadas de 6 meses en ellaboratorio de una empresa de biotecnología o la participación en el desarrollo de un producto en alguna empresa del sector de las TIC (paralos estudiantes del área de negocios).
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neurship. Un estudio realizado en julio de 2001 porla Universidad de Regesburg en toda Alemania, conel título «De estudiantes a emprendedores. ¿Quéuniversidades ofrecen las mejores oportunidades?»,encontró que de las 78 universidades estudiadas,seis de las primeras siete en el ranking pertenecen alas regiones del Programa EXIST.
Por otro lado, el documento anteriormente citadoseñala que gracias a la intervención de las diferen-tes iniciativas regionales se crearon aproximada-mente 350 nuevas empresas, en los primeros tresaños. Esta cifra comparada con información ante-rior permite afirmar que la cantidad de nuevasempresas creadas por las 5 regiones EXIST equiva-le a un tercio de las generadas en toda Alemania24.Sin embargo, hay que destacar que estas nuevasempresas no se distribuyeron de manera homogé-nea entre las regiones, sino que se concentraronprincipalmente en la región de Karlsruhe/Pforz-heim y Stuttgart (aproximadamente 130 nuevasempresas en cada una de ellas), regiones que ade-más fueron reconocidas por la Unión Europea —junto con otras 13 en Europa— con el Premio a laExcelencia para las regiones innovadoras.
A partir de estas evidencias preliminares acercade los buenos resultados obtenidos en esta pri-mera etapa, el Ministerio decidió lanzar unasegunda etapa del Programa EXIST, pero con unalógica un tanto diferente de la anterior y es asícomo nace: EXIST-Transfer, que consistía básica-mente en continuar con el financiamiento a lasregiones originales, y comenzar un proceso detransferencia de las experiencias de estas regio-nes a otras áreas del país.
La principal diferencia respecto de la primera etapaestá en la estructura de financiamiento para lasregiones originales que, en lugar de un subsidiopor el total del monto presupuestado, en lossiguientes tres años el Ministerio sólo financiará lamitad de ese monto25 mientras que la otra mitaddel financiamiento deberá provenir de los aportesde las universidades participantes, de las adminis-traciones comunales y estaduales o de empresasprivadas. Es así como en noviembre de 2001,mientras se estaban presentando los primerosresultados de la etapa inicial, las regiones origina-les estaban totalmente dedicadas a la presentaciónde una nueva propuesta, similar a la anterior perodonde explícitamente debían mencionar las fuen-tes de recursos adicionales al subsidio del gobier-no federal, de manera que sólo al estar listo estepaso y garantizado el compromiso de las otras ins-tituciones financiadoras, el gobierno aprobaba lapropuesta y giraba la parte inicial del nuevo aporte.
Este cambio en las reglas de asignación presu-puestaria se debió principalmente a dos razones.La primera, comenzar progresivamente un cami-no hacia la autosustentabilidad de cada una delas iniciativas originales26, y la segunda, contarcon dinero para poder ampliar el conjunto deregiones beneficiarias. Para seleccionar las nue-vas iniciativas beneficiarias se abrió a finales de2001 un nuevo llamado a concurso de propues-tas. Cada una, como en el anterior llamado, debíaincluir un conjunto de instituciones responsables,entre las cuales una debía ser una institución deeducación superior, y además contar con el patro-cinio de una de las iniciativas originales encarga-da de hacer la transferencia.
Capítulo 10: Experiencias europeas
203
24 A esta altura resulta útil recordar que según un estudio previo realizado para el período 1990-1996, la cantidad anual de nuevas empresascreadas por egresados universitarios, estudiantes, docentes e investigadores era aproximadamente de 350.25 En total se pretende distribuir unos 14 millones de dólares entre las 5 regiones originales en los próximos 3 años.26 Según el testimonio de uno de los responsables de la consultora encargada de la gestión del Programa EXIST, el Ministerio anunció que lafinalización de la segunda etapa (esto es, noviembre de 2005) marcará también la finalización del Programa EXIST, por lo menos en lo querespecta al financiamiento del gobierno federal.
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Los criterios de selección en líneas generales fue-ron los mismos que en la primera etapa. Tambiénse utilizaron ciertos criterios de tipo político, porlos cuales fueron seleccionadas algunas regionesdeprimidas, o pertenecientes a los «nuevos» esta-dos. El jurado fue el mismo que se formó para laprimera etapa.
Hacia el mes de febrero de 2002 se habían pre-sentado en total 45 propuestas, de las cuales 20pasaron a la segunda etapa de evaluación y 10fueron seleccionadas: BEGIN (Potsdam/Branden-burgo), BRIDGE (Bremen), fit (Trier), G major(Dortmund), GROW (Bavaria), GründerFLAIR MV(Mecklenburg/Vorpommern), KOGGE (Lübeck/Kiel),route 66 (Frankfurt/Wiesbaden), START (Kassel/Fulda/Marburg/Goettingen) y TUCnet (sudoestede Sajonia)27.
Al igual que sus antecesoras, estas regionesrecibirán a partir de junio de 2002 un subsidiopor tres años, aunque en esta ocasión se tratade un monto menor, entre US$0,9 millones yUS$1,5 millones cada una (en otras palabras,entre US$300.000 y US$500.000 por año y porregión). Por ello, al igual que las regiones origina-les, estas últimas deberán hacerse de recursosadicionales para poder cumplir con las activida-des planteadas. De esta manera el Ministerio tam-bién se asegura una orientación hacia laautosustentabilidad por parte de las nuevas regio-nes y hacia finales de 2005, año en el cual finali-zaría esta etapa, es esperable que cese elfinanciamiento central y que cada una de lasregiones se autofinancie.
C O M E N T A R I O S F I N A L E S Y L E C C I O N E S D E L P R O G R A M A E X I S T
«El éxito del Programa EXIST será que éstepueda desaparecer pero que cada una de las
iniciativas siga funcionando»—Thomas Bausch, Coordinador del Programa EXIST.
El Programa EXIST nace en el contexto de unareforma más general de las universidades alema-nas. En este marco se comenzó un importantedebate acerca del sistema universitario en gene-ral y de cómo éste podría impulsar la generaciónde nuevas empresas para cerrar la brecha queseparaba a Alemania de sus competidores. Estosfueron los antecedentes que llevaron al Ministerioa lanzar el Programa EXIST.
El programa buscaba fundamentalmente crear una«cultura emprendedora» permanente en la ense-ñanza, la investigación y la administración de lasInstituciones de Educación Superior, focalizada enlos estudiantes, el staff de las universidades y susgraduados, para impulsar una mayor vinculaciónentre los resultados de la investigación académica yla estructura productiva de las regiones, desarrollarel gran potencial para la generación de ideas denegocios y emprendedores que yace en las univer-sidades y centros de investigación, y aumentar sig-nificativamente el número de start-ups innovadoras.En otras palabras, el objetivo principal era el cambiocultural dentro de estas instituciones, siendo elnúmero de nuevas empresas generadas un indica-dor del efecto logrado en ese aspecto.
Quizás puede decirse que si se toman en cuentalas condiciones de partida de alguna de estasregiones (especialmente las más desarrolladas) elnúmero de 350 nuevas empresas en tres años noparece ser muy importante; sin embargo, es
Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
204
27 De todas formas el jurado recomendó que las otras 10 regiones finalistas quedasen como «socias» de EXIST, es decir que, si bien no reci-ben el dinero, pueden participar de todas las actividades que se desarrollan para la red (workshops, seminarios de intercambio de experien-cias, etc.).
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necesario hacer algunas aclaraciones que tienenque ver con el horizonte de tiempo establecido yel tipo de actividades que constituyeron el cora-zón de las acciones de EXIST. Considerar un perí-odo de sólo tres años resulta limitado para evaluarel aporte de este tipo de programas, más aúnteniendo en cuenta la naturaleza del procesoemprendedor, especialmente en aquellosemprendimientos basados en la tecnología y elconocimiento. Tal como reconocen la mayoría delos entrevistados, el principal aporte de EXIST enlas distintas regiones ha sido estimular el cambiode mentalidad dentro de las universidades y cen-tros de investigación, razón por la cual es posibleesperar que el número de nuevas empresas cre-adas a partir de estas instituciones aumente demanera significativa en los próximos años.
Más allá de la discusión sobre la importancia delimpacto resulta interesante resumir y señalar lasprincipales lecciones que se pueden extraer de estaexperiencia a la hora de diseñar o pensar nuevosinstrumentos de intervención para fomentar la cre-ación de nuevas empresas, especialmente en sec-tores innovadores o basados en el conocimiento.
Un primer grupo de lecciones tiene que ver conel enfoque adoptado. En tal sentido debe resca-tarse la idea de construir un «espacio de experi-mentación y aprendizaje» institucional. Lainstrumentación de un concurso de propuestasestratégicas fue un buen modelo en esta direc-ción, al igual que los encuentros semestrales quese realizan entre los encargados de las distintasexperiencias, y la actual etapa de transferencia deexperiencias entre las regiones.
Estrechamente vinculado con lo anterior debemencionarse la naturaleza regional de las propues-tas de EXIST. Se trata en todos los casos de pro-puestas de intervención surgidas «desde abajo»,que permiten rescatar las particularidades locales.Ello se reflejó, especialmente, en la forma final queasumió la organización de la red y en el perfil de las
iniciativas. Esta valoración inicial de lo local y espe-cífico de cada región se agregó también al hechode que cada iniciativa se sintiera como propia de laregión, lo cual fue muy importante a la hora de con-seguir nuevos socios y fundamental al momento desumar nuevos recursos para financiar las activida-des de la segunda etapa.
Un tercer aspecto que debe señalarse en cuantoal enfoque adoptado por EXIST es la identificacióny clara especificación de su población objetivo. Sibien no hubo preferencias sectoriales muy desta-cadas, el documento inicial claramente establecióque los «clientes» de este programa son los estu-diantes, graduados, profesores e investigadores.Al respecto debe destacarse la exacta correlaciónque existe entre la determinación de los benefi-ciarios y el objetivo principal de EXIST.
El último elemento del enfoque de EXIST que valela pena destacar es que se apoyó en la construc-ción y el desarrollo de redes interinstitucionales.No sólo como un requisito formal para la presen-tación de la propuesta, sino como una estrategiaconcreta de intervención. La coordinación y cola-boración entre instituciones se reveló como unpoderoso instrumento para abarcar la compleji-dad del fenómeno del proceso emprendedor, demanera que no sólo se crearon y fortalecieronredes a nivel de cada iniciativa, sino que se esta-bleció la red EXIST a nivel nacional y se amplió sualcance también a nivel internacional.
Un segundo conjunto de lecciones que se des-prenden de la experiencia alemana tiene que vercon los aspectos del financiamiento y la estabili-dad del Programa. Si bien nació en el contexto deun gobierno conservador, la transición hacia ungobierno de centroizquierda no afectó para nadalas características o el fondo del programa. De igualmanera se cumplió con el compromiso de financiarel 100% de las iniciativas durante los primeros tresaños. Esta estabilidad política y financiera permiteuna adecuada planificación de las actividades a
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realizar y la seguridad de que las mismas contaráncon el financiamiento comprometido.
También es importante destacar la vocación porla autosustentabilidad que en esta nueva etapa seobserva en los incentivos aplicados sobre lasregiones. En otras palabras, haciendo una analo-gía con las etapas del proceso emprendedor, enun comienzo el Gobierno Federal buscó crear una«oferta» de modelos de intervención y resolver labrecha inicial de financiamiento (o experimental).Luego, cuando cada una de las iniciativas regio-nales comenzó a funcionar y se consolidó en elmercado, este financiamiento central disminuyó,procurando una mayor articulación con otrasfuentes de financiamiento (sector público local,las mismas universidades, el sector privado yorganismos internacionales). La instancia últimapodría ser incluso aquella en la que cada una delas regiones EXIST pudiera autofinanciarse.
Al igual que en otras iniciativas existentes a nivelinternacional, la intervención inicial del gobierno
busca estimular la participación de la actividadprivada, colocando sobre ella la responsabilidaden el resultado de su inversión.
Finalmente, resta destacar dos innovaciones intro-ducidas por EXIST respecto de otros programassimilares en otros países. La primera de ellas es latercerización de la gestión administrativa del progra-ma en una consultora privada especializada, y lasegunda es la tercerización en una institución idó-nea de la evaluación y el monitoreo de las activida-des que se van realizando. Mientras la gestión«delegada» pretende asegurar mayor transparenciay profesionalización en la asignación y administra-ción de los fondos públicos, la posibilidad de «dele-gar» la evaluación permitiría contar con informacióny análisis permanentes de la evolución del progra-ma, así como con un espacio para discutir y propo-ner mejoras en relación con lo que se estárealizando. Nuevamente aparece así el elemento deaprendizaje y construcción institucional colectiva,que es sin lugar a dudas uno de los aspectos másrelevantes y positivos de la experiencia de EXIST.
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Capítulo 10: Experiencias europeas
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Cuadro 10.3Características de las cinco regiones originales seleccionadas por el Programa EXIST
Iniciativa
Definición
de la región
Población
(población
universitaria)
Cantidad de
universidades
Características
de la estructura
productiva
PIB per cápita
No. de nuevas
empresas innova-
doras (año 2000)
Bizeps
Ubicada entre la
cuenca del Rin y
del Ruhr, antigua
área industrial
tradicional.
1,7 millones
de habitantes
(17.500 alumnos
universitarios).
3
Área industrial
tradicional en
proceso de
reforma estructu-
ral; predominan
Pyme industriales,
poca participación
del sector
servicios.
11.200 euros
(promedio
regional)
4,8 cada
100.000
habitantes.
Dresden Exist
Centrada en la
ciudad de Dresde.
1 millón
de habitantes
(31.400 alumnos
universitarios).
2
Área en reestruc-
turación después
de la caída del
régimen socialista
pasando de una
región industrial
tradicional hacia
un centro de
alta tecnología.
10.500 euros
(en Dresde)
7,9 cada
100.000
habitantes.
Get Up
Está centrada
en cuatro
universidades
en el estado
de Turingia.
461.000
habitantes
(27.000 alumnos
universitarios).
4
Área en reestruc-
turación después
de la caída del
régimen socialis-
ta; surgen
nuevas áreas
basadas en
sus recursos
endógenos.
6.250 euros
11,5 cada
100.000
habitantes.
KEIM
Amplia área
de influencia
que abarca la
región del Karls-
ruhe y la ciudad
de Pforzheim.
1,3 millones
de habitantes
(22.000 alumnos
universitarios).
3
Una de las
principales áreas
tecnológicas del
país. Región con
una estructura
económica
básicamente
compuesta
por Pyme.
15.000 euros
(más alto en
Karlsruhe)
10,5 cada
100.000
habitantes.
PUSH!
Amplia área
de influencia
alrededor de
la ciudad
de Stuttgart.
2,5 millones
de habitantes
(36.000
alumnos
universitarios).
4
Uno de los
centros indus-
triales más
importantes del
país con impor-
tante presencia
de grandes
empresas y alta
proporción de
industrias de
tecnología.
17.750 euros
(más alto en
Stuttgart)
11,5 cada
100.000
habitantes.
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En el entorno actual de globalización de losmercados, renovar el dinamismo empresa-rial de las pequeñas y medianas empresas
(Pyme) se ha vuelto más importante que endécadas anteriores. Las grandes empresas, muya menudo antagonistas de las Pyme, han logra-do superar la crisis del modelo fordista median-te una renovada flexibilidad organizativa que lespermite evitar las clásicas rigideces de produc-ción y comercialización. Por esta razón, laspequeñas y medianas empresas tienen que des-cubrir nuevos caminos para aumentar su com-petitividad.
Este proceso se puede facilitar si las institucio-nes nacionales y locales logran motivar mayoresdinamismos empresariales mediante nuevosprogramas de fomento a la creación de empre-sas. Este es el objetivo de esta investigación, enla cual se verifica cómo en Italia los programaspúblicos de creación de empresas más significa-tivos han incidido sobre la «empresarialidad»local y las lecciones que de estos puedenextraerse y aplicar en otros contextos, en parti-cular, en América Latina28.
A continuación se analiza el contexto italiano en elque se han implantado los dos programas seleccio-nados; luego se describen sus características y secomentan sus resultados. Al final se extraen reco-mendaciones para el contexto latinoamericano.
EL CONTEXTO ITALIANO
Los programas de creación de empresas en Ita-lia son relativamente nuevos, debido en granparte al tejido empresarial particular del país.Este país tiene un nivel de creación de empresasmucho más alto que el resto de Europa (ISTAT,1997) y el nivel del autoempleo alcanza el 28%de la población económicamente activa, en con-traste con el 17% del resto de Europa (EU-UniónEuropea, 2001). Estos datos se basan en la exi-tosa experiencia de los distritos industriales sur-gidos a partir de la Segunda Guerra Mundial yque han ido conformando un modelo de des-arrollo alternativo al de la gran empresa fordistatan exitosa en los inicios del siglo XX (Bagnasco,1977; Schmitz, 1995; Becattini, 2000).
El tema de la empresarialidad difusa en estos terri-torios se vincula a la «atmósfera industrial marsha-lliana», densamente poblada de conocimientos yrelaciones empresariales, la cual impulsa a los tra-bajadores más jóvenes a crear empresas. En estesentido, los distritos industriales funcionan comogimnasios de entrenamiento para los jóvenes, facili-tando a su vez el continuo proceso de creación deempresas y la incorporación de nuevos dinamismosen las economías locales.
Paralelamente, la atmósfera de confianza y coo-peración que ha reinado por mucho tiempo en
28 Los autores agradecen a la agencia gubernamental Sviluppo Italia por su apoyo en la realización de este trabajo y, en particular a GabriellaSeazzu, responsable de las políticas para el empleo, así como a los funcionarios de la sociedad BIC Friuli Venezia Giulia - Sviluppo Italia: Anto-nio Sfiligoj (administrador delegado), Luca Chiapparino y Giorgio Gerometta. Los autores agradecen también los comentarios de Fabio Bosche-rini, de la Universidad de Ferrara, y de los participantes en el seminario sobre «Nuevos Impulsos Públicos a la Creación de Empresa»organizado en la Universidad de Ferrara el 20 de junio de 2003.
LA EXPERIENCIA ITALIANA DE FOMENTO DE LA EMPRESARIALIDAD
Patrizio Bianchi y Mario Davide Parrilli
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Capítulo 10: Experiencias europeas
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estos territorios, además de facilitar la creación deempresas pequeñas ha motivado varias iniciativasde cooperación entre empresas (por ejemplo,cooperativas de producción, consorcios de crédi-to y exportación). Estos aspectos garantizan a losfuturos empresarios una fuerza colectiva e institu-cional sin duda mayor que la iniciativa individualen un mercado fragmentado.
Por estas razones, gran parte de Italia ha mostradopor décadas una tendencia endógena muy fuertehacia la creación de empresas micro, pequeñas ymedianas, lo que ha llevado a los responsables depolíticas a no intervenir en este ámbito.
Las políticas y los programas para la creación deempresas han surgido como consecuencia dealgunas tendencias negativas que se manifestaronen forma simultánea al proceso de globalización.La primera tendencia es el escaso dinamismo eco-nómico del sur de Italia, que ha llevado a la formu-lación del primer programa de fomento queanalizamos, y la segunda es el escaso valor agrega-do producido por la industria manufacturera tradi-cional a partir de los años ochenta, que es el origendel segundo programa de fomento.
F O M E N T O D E L A C R E A C I Ó N D EE M P R E S A S E N Á R E A S M E N O S D I N Á M I C A S
Después de muchos años de intentos de solucionarla problemática del escaso dinamismo económicodel sur de Italia mediante la inversión en grandesproyectos y fábricas públicas y privadas, fue en losaños ochenta que los responsables de política plan-tearon una solución diferente, aunque complemen-taria, basada en el apoyo a la creación de pequeñasempresas. Para este propósito, los hacedores depolítica decidieron crear marcos legales para fomen-
tar la capacidad emprendedora. En 1986 surgió lafamosa Ley 44, orientada al fomento de la creaciónde empresas entre socios jóvenes en el sur de Italia.
Los responsables de política reconocieron quecualquier política para el fomento de la creación deempresas tenía que enfocarse en recursos huma-nos que fueran capaces de cambiar costumbres ytradiciones muy arraigadas, por esa razón losesfuerzos públicos dieron prioridad a los jóvenes.Esto significaba que la mayoría de ellos debía tenermenos de 29 años. En años sucesivos, sobre todocon la crisis que se dio a comienzo de los añosnoventa, la Ley 44 fue modificada: el límite máximode edad para los socios fue elevado de 29 hasta 35años. El área de aplicación de la ley se amplió,extendiéndose a algunas regiones del centro ynorte de Italia las cuales habían sido clasificadascomo menos desarrolladas por la Comunidad Euro-pea, aunque las regiones meridionales se siguieronaprovechando de la mayoría de los recursos.
Este programa, conducido por la agencia guberna-mental Sviluppo Italia S.A.29, se orienta a empresasdel sector manufacturero y artesanal, a la produc-ción y comercialización de productos agrícolas y alabastecimiento de servicios a las empresas.
Hasta la fecha el programa ha funcionado de lasiguiente manera: las empresas presentan un pre-proyecto para que sea preseleccionado por la agen-cia Sviluppo Italia en función de su calidad. Lasempresas que pasan esa instancia reciben apoyo deun tutor para elaborar la versión final del proyecto deempresa. El apoyo es por un tiempo variable, engeneral inferior a 12 meses. Si el proyecto final esaprobado, las empresas pueden contar con finan-ciamiento hasta un monto máximo de 2,5 millonesde euros, divididos entre financiamiento no reembol-sable y préstamo a tasa subsidiada. Así mismo, reci-ben el apoyo formal del tutor durante un año.
29 Esta agencia gubernamental se dedica a tres objetivos principales: atracción de inversiones, apoyo a la creación de empresas y apoyo a laadministración pública. Actualmente financia a 34.000 empresas que dan empleo directo a 74.000 personas (Sviluppo Italia, 2003, p. 5).
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Este las asesora y las invita —según necesi-dad— a solicitar servicios de formación, califica-ción profesional y de asistencia técnica que sonprestados por empresas consultoras externas.Las empresas beneficiarias tienen que copartici-par en el pago de estos servicios.
A estos servicios del programa se ha sumado otrollamado de «pos-tutoría», que comienza despuésque se termina el apoyo financiero (3 años) y queapoya a las empresas por un año más en variosámbitos como asesoría financiera, comercial y enáreas de producción y organización. En este casotambién hay una coparticipación financiera de lasempresas, aunque minoritaria.
Resultados del Programa desde una perspectiva económica
Hasta junio de 2003, alrededor de 2.000 proyec-tos fueron aprobados, con una inversión aproxi-mada de 1,3 millones de euros por empresa(Seazzu, 2003). Alrededor de 80% de los proyec-tos se instrumentan en el sur de Italia; 60% deellos se refiere al sector industrial, respetando unode los objetivos primordiales de la ley. Las tasas deaceptación de los proyectos entre el Norte y elcentro de Italia (29,2% y 28,3%, respectivamente)y el Sur (23,8%) muestran un desnivel que reflejala diferente cultura empresarial en estas regiones.Por otro lado, la alta tasa de sobrevivencia de lasempresas seleccionadas (86%) indica que losproyectos aceptados se refieren a grupos empre-sariales de buen potencial y que el proceso deselección se realiza de forma responsable. Conrespecto a la primera fase del programa de pos-tutoría, desde 1996 hasta 2001, ha llegado a alre-dedor de 470 empresas con un gasto público de8,5 millones de euros y una coparticipación detodas las empresas por 1,3 millones de euro.
A nivel de impacto el cuadro es muy variado, por-que hay empresas que tienen una rentabilidadmuy elevada, otras que presentan pérdidas y
otras que equilibran sus cuentas. Este dato varelativizado, dado que deriva de evaluaciones rea-lizadas al terminar el apoyo público, o sea tan sólotres años después de la creación de las empre-sas. Por tanto es fácil encontrar empresas queestán aún pagando deudas. Con referencia a latasa de capitalización (en maquinaria), todas lasempresas que tuvieron acceso a los incentivos deley tienen niveles más elevados en comparacióncon las demás empresas de los mismos sectoresproductivos y de la misma edad. Una vez agota-dos los incentivos financieros (3 años), casi todaslas empresas ligadas al programa encuentran losmismos problemas que las pequeñas empresasexternas para financiar su gastos de gestión.
Resultados del programa desde la perspectiva de sus gestores y clientes
Los responsables de Sviluppo Italia afirman queeste programa ha sido de gran relevancia en el teji-do productivo del Sur de Italia. Si antes la gente ylos jóvenes no se atrevían ni a pensar en la posibi-lidad de crear empresas, hoy en día este programaha sabido promover una mayor seguridad y activarenergías para que tal proceso sea factible y compe-titivo también en el Sur. En efecto, la importanciade este programa no se mide solamente con baseen la creación de empresas, sino también por susefectos de trickle-down, como por ejemplo los pro-cesos de imitación que el programa ha sabidoimpulsar en estas regiones.
Por el lado de las autocríticas, los gestores del pro-grama señalan un error cometido a lo largo deestos años. Consideran haber dado un mensajedemasiado amplio sobre la posibilidad de volverseempresarios. Al contrario, los empresarios poten-ciales deben tener claro que se trata de unaempresa con riesgos y que requiere trabajo inten-so. El financiamiento sirve sólo si hay habilidades ycapacidades bien organizadas para entrar compe-titivamente en el negocio. Por esta razón, en esteúltimo año el ente gestor ha decidido utilizar más el
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instrumento de la «revocación», con el cual pide alas empresas no cumplidoras la devolución delapoyo. De esta forma, se combaten las actitudesasistencialistas de quienes buscan simplementebeneficiarse de financiamientos no reembolsables,lo cual genera ineficiencias e incoherencias en elprograma y escaso impacto global.
También por estas razones el programa ha entra-do en una fase stand-by desde el pasado mes defebrero. Los fondos disponibles y el proceso deselección están parados, en espera de que elgobierno y el parlamento aprueben la nueva leyfinanciera. Muy probablemente se efectuaráncambios sustanciales en la futura gestión, lo queincluye una notable reducción de los fondosdonados a cambio de un incremento de los fon-dos financieros subsidiados.
Otro cambio esperado se refiere al proceso deaprobación del proyecto y a la entrega de apoyosfinancieros y técnicos. Por ejemplo, toda la fasede preselección, con el apoyo del tutor para fini-quitar el proyecto será eliminada y éste tendráque presentarse en una única solución.
En el futuro, la tutoría, que hasta la fecha ha sido unservicio gratuito pasará a ser semigratuita, y lasempresas tendrán que pagar una parte del costo.Esto implica un cambio de mentalidad necesario enesta era de globalización. La asistencia técnica, quehasta la fecha ha sido ofrecida por empresas con-sultoras, en el futuro será manejada por el ente ges-tor que podrá controlar directamente el apoyo a lasempresas y así evitar acuerdos ilícitos entre lasempresas y los consultores (por ejemplo, divisióndel subsidio sin entrega real del servicio).
Según la opinión de algunos empresarios que utiliza-ron el programa, éste ha sido beneficioso. Estasempresas, aunque pequeñas, están competitivamen-te en el mercado, facturan más de un millón de dóla-res y, en algunos casos, venden en el exterior.Generalmente son empresas de alta tecnología (ej.:
telegestión, electrónica de base y avanzada, aparatoselectromedicinales), aunque también están en secto-res más tradicionales como la metalmecánica y laindustria editorial. Estos empresarios señalan que elapoyo financiero ha sido fundamental para el despe-gue de sus empresas en la fase de la puesta en mar-cha. Sin el apoyo financiero previsto por ley, susempresas nunca hubieran podido surgir. Valoran ade-más la capacidad del programa de tramitar velozmen-te el financiamiento, lo que facilita la sostenibilidad dela iniciativa empresarial en sus primeras fases.
Al mismo tiempo, estos productores reconocen queel apoyo no es la clave del éxito. Todos los instru-mentos previstos por ley duran por un tiempo tancorto que sólo pueden ser útiles cuando existenconocimientos previos sustanciales en el equipo deempresarios. Especialmente en los sectores de altatecnología, la tutoría y el financiamiento no serían úti-les si no hubiese recursos humanos altamente cali-ficados y capaces de aprovechar de maneraeficiente ese apoyo.
Los productores enfatizan también el rol del espí-ritu empresarial del grupo, sin el cual no se po-drían superar las dificultades de las primerasfases y lograr crearse un mercado, recuperar laspérdidas e inversiones iniciales, encontrar losmedios técnicos para salir adelante, etc. Segúnellos, la mayoría de las empresas que no tuvo estacapacidad, no pudo despegar.
La tutoría prevista en el programa es también muyapreciada, sobre todo por el monitoreo constantede la contabilidad, la producción y la organizacióndurante los primeros años de vida de la empresa,lo que induce a manejar mejor la actividad.
E L A P O Y O A L A S N U E VA S E M P R E S A SD E A L T A T E C N O L O G Í A
A partir de fines de los años ochenta y comienzos delos noventa se ha impulsado la creación de empresas
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por medio de un nuevo enfoque, más centrado en elfomento de la alta tecnología. Este es el caso de losBusiness Innovation Centers (BIC), así como de otrosprogramas regionales más recientes (p. ej.: Spinner,Almacube, Galileo, Politécnicos, etc.).
Estos programas han surgido con la convicciónde que la competitividad en el mercado globali-zado se alcanza promoviendo la innovación en elsistema local y nacional de empresas. La innova-ción permite salirse de sectores de produccióndonde existe una competencia de «bajo perfil»(Pyke y Sengenberger, 1991; Kaplinsky y Read-man, 2001), orientada a producir y vender elproducto abaratando los costos de producción ycomercialización. Por el contrario, la economíadel conocimiento permite a los productoresentrar en sectores donde se genera mayor valoragregado, porque no se compite por medio deprecios sino del valor que se agrega al (nuevo)producto y/o servicio. Esta competencia de «altoperfil» no está orientada a generar empleo demanera inmediata, aunque la mayor competitivi-dad del sistema de empresas puede generarlocomo efecto colateral.
En cualquier sistema productivo los imitadoresson la mayoría de las empresas. Si estos son latotalidad, el sistema productivo se estanca, loque a menudo pasa en países en desarrollo conescasas capacidades de innovación. Por esto, lacontribución de los agentes innovadores se vuel-ve fundamental para mover hacia adelante lafrontera tecnológica (Schumpeter, 1961). Estosempresarios innovadores son claves porque per-miten al sistema progresar hacia niveles máscompetitivos.
Por esta razón, los responsables de política enEuropa e Italia han pensado en potenciar estascapacidades innovativas y promover la formaciónde líderes que puedan tener «efectos de remol-que» sobre el tejido de empresas locales (EU-Unión Europea, 2001; Bianchi y Parrilli, 2002).
En este sentido decidimos enfocarnos en un pro-grama específico, los Business Innovation Cen-tres (BIC), que surgieron en el marco delEuropean Business & Innovation Centre (EC BIC),creado por la Dirección General de las PolíticasRegionales y de Cohesión de la Comisión Europea(DG-XVI) en 1984. Los BIC representan el primerprograma europeo e italiano de promoción de lainnovación en las Pyme.
Al inicio, los diseñadores europeos de este pro-grama tenían pensado levantar áreas deprimidaspor la crisis de sectores enteros productivos (p. ej.British Steel en Inglaterra). Hoy mismo, en Italiahay planes para crear BIC e incubadoras en áreasde alto desempleo, como Termini Imerese, Sicilia,afectado por la reciente crisis de la FIAT. Sinembargo, la asociación entre el tipo de economíaque anteriormente lideraba la localidad y la nuevaeconomía es muy débil y muy pocos trabajadoresdel primer tipo de industrias logran emplearse enla segunda.
En Italia, el programa de los BIC ha nacido a fina-les de los años ochenta con base en una modifi-cación a la Ley Financiera de 1988. Hasta lafecha, el gobierno ha destinado unos 100 millo-nes de euros, mientras que otros 100 millonesestán disponibles para aumentar el parque nacio-nal de BIC. Se trata de un programa que tiene doslíneas de acción: por un lado, apoya a las institu-ciones locales para que participen en licitacionesnacionales y europeas relativas a turismo, cultura,infraestructuras, etc.; y por el otro, se encarga deimpulsar la creación de nuevas empresasmediante incubadoras. Este último, que absorbela casi totalidad de los fondos públicos, es el obje-tivo del siguiente análisis.
Las incubadoras construidas en el país tienendiferentes dimensiones y características, orien-tándose en el norte de Italia hacia sectores de altatecnología, mientras que en el Sur se orientanhacia sectores más tradicionales. La dimensión
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media de una incubadora es de 6.000 m2, perohay algunas que llegan hasta 15.000 m2 (ej.:Génova) y otras de 1.200 m2 (ej.: La Spezia).
Luego del consistente esfuerzo público en la fasede construcción de las incubadoras, la estructuradel BIC tiene que volverse autosuficiente en elcorto plazo. La principal fuente de gestión son los«contratos de servicios», que consisten en elalquiler de módulos en la incubadora (a un preciosubsidiado de unos 6.000 euros anuales por unaoficina de unos 200 m2) y en la oferta adjunta detutoría, que es parte del contrato o, en el caso deasesoría especializada, se provee con un contratoaparte. Las actividades de apoyo a las institucio-nes locales (p.ej. para participar en licitacioneseuropeas) contribuyen también a la sostenibilidadfinanciera del BIC-FVG.
En general, los BIC deben concebirse como orga-nismos catalizadores de recursos y fuerzas loca-les que se aglutinan para lograr el desarrolloregional. Por eso, sus socios naturales son lasregiones, provincias, cámaras de comercio, ban-cos, privados y asociaciones locales. Pueden par-ticipar, según el capital aportado, en el consejo deadministración y en la toma de decisiones relativaa la orientación estratégica del BIC (por ejemplo,qué tipo de empresas aceptar en la incubadora).
El programa de incubación funciona de lasiguiente manera: las empresas postulan presen-tando un proyecto con el propósito de obtener unmódulo para empezar su actividad productiva enla incubadora. Se trata de una oportunidad impor-tante porque ofrece una base operativa con cos-tos subsidiados y todas las condicionesrequeridas por la ley, además de promover rela-ciones de trabajo en colaboración, dentro de unaatmósfera que produce spillovers para la incuba-dora y sus asociados.
Una vez seleccionadas, las empresas se puedenquedar en la incubadora por tres años, durante
los cuales reciben la asesoría constante y gratuitade los funcionarios/tutores del BIC en ámbitoadministrativo y también de mercadeo, formacióne ingeniería, según las competencias específicasde los mismos funcionarios. Si necesitan deapoyo aún más especializado, los funcionariosBIC ponen las empresas en contacto con exper-tos nacionales e internacionales registrados enapropiados directorios de competencia.
Paralelamente a la asistencia técnica, el sistemanacional de BIC cuenta con algunos instrumentosfinancieros para facilitar la puesta en marcha dela actividad. Este es un aspecto importante delprograma, que prevé tres opciones. La primera esun fondo de garantía que facilita las operacionesde crédito de las empresas en fase de start-up. Elmonto garantizado es hasta 500.000 euros, porun porcentaje de 80% en el caso de nuevasempresas y 50% en el caso de empresas en fasede primer desarrollo. La segunda es un fondorotatorio de capital de riesgo. Este ha sido elmenos utilizado entre los instrumentos disponi-bles a nivel nacional (se han ocupado la mitad delos 20 millones de euros disponibles en los últi-mos diez años). La tercera opción es un fondo deincentivos para las empresas que salen de lasincubadoras, que cuenta con un financiamientono reembolsable de 19,5 millones de euros.
Nuestro estudio se enfoca, en particular, en elcaso exitoso de la incubadora de Trieste, que jun-tamente con Gorizia, Spilimbergo y otras dos enconstrucción constituyen el BIC de la región Friu-li-Venezia-Giulia (FVG). Actualmente, el BIC-FVGcuenta con 13 personas que dependen directa-mente de Sviluppo Italia, de las cuales unas diezson técnicos y funcionarios.
El BIC de Trieste, en la frontera con Eslovenia yCroacia, sobresale por ser el primer BIC de la reditaliana (1989) y también por su éxito particular.Dispone de espacios estructurados para oficinasy laboratorios industriales en un perímetro de
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8.500 metros cuadrados y ofrece a las empresasotras ventajas logísticas como servicios de recep-ción, salas para reuniones y equipos comunes.Además de estos servicios básicos y del acompa-ñamiento/tutoría de los funcionarios del BIC(hasta la salida de la incubadora) estos últimospueden dirigir hacia las empresas unos serviciosespecializados (p. ej. de gestión y desarrolloempresarial, ingeniería financiera, control de ges-tión, mercadeo, desarrollo de las relaciones con elexterior, búsqueda de socios comerciales, indus-triales y tecnológicos, desarrollo de la innovacióny gerencia de proyectos), provistos por empresasexternas a precios de mercado.
Los servicios financieros ofrecidos por este BICcomprenden la participación financiera minorita-ria en el capital de las empresas, ya sea comocapital semilla o de riesgo, la contribución a lainversión de las empresas que salen de la incuba-dora y contratos de leasing de bienes instrumen-tales a tasa subsidiada.
Resultados del Programa a nivel nacional y local (FVG)
Este programa ha aglutinado hasta 2003 un totalde 700 empresas con casi 5.000 trabajadores anivel nacional, con un porcentaje de quiebras de14%, que es mucho menor que la tasa de quie-bra nacional (cercana a 50%) (Moggiano,2003). En la actualidad, 18 BIC están activos,mientras otros 2 están en la fase final de cons-trucción. Cuando todo el programa esté comple-to, la red podrá contar con 30-35 estructuras entoda Italia en condiciones de hospedar 1.000empresas con un empleo directo de 8.000-10.000 trabajadores (Angelino, 2003).
De las empresas en funcionamiento, 45% ha sali-do de las incubadoras, mientras 55% sigue ensus instalaciones. En el norte de Italia se encuen-tran 55% de las empresas, mientras que 45%están en el Sur. El período promedio de perma-
nencia de las empresas en las incubadoras es de4 años (superior al período previsto por el progra-ma, que es de tres años). En promedio, cadaincubadora hospeda alrededor de 27 empresascada año: de ellas, 70% son nuevas empresas,mientras que el restante 30% son empresas enfase de desarrollo inicial.
La tasa de ocupación de la red de incubadoras enItalia es alta: 78,4%. Algunas incubadoras tienenporcentajes más bajos, lo que se debe a sureciente constitución, como en el caso de Sulmo-na, Settingiano, Spilimbergo y Foligno. El BIC dela región Friuli-Venezia-Giulia (BIC-FVG) muestraresultados notables, alcanzando 100% de la utili-zación en Trieste y 97% en Gorizia.
Con referencia al BIC de Trieste, en 14 años devida han salido alrededor de 40 empresas quehan creado 200 puestos de trabajo en sectoresaltamente innovadores. Actualmente, en estaincubadora hay 20 nuevas empresas. El conjuntode BIC-FVG ha permitido la creación de 97empresas, proporcionando trabajo a cerca de850 personas. Son empresas competitivas, quepresentan una tasa de mortalidad de 4% en losprimeros tres años de vida, inferior al nivel nacio-nal (Chiapparino, 2003).
Los BIC-FVG, como sucede en otras áreas italianasy europeas, han surgido como solución a la crisis desectores tradicionales clave de la economía local(por ejemplo, siderurgia y naval), que entraban encrisis a finales de los ochenta y por tanto ocasiona-ban el despido de trabajadores. No obstante estasintenciones, es mínimo el número de trabajadores ytécnicos asumidos por las empresas incubadas.
Esto tiene relación con la especialización de lasempresas actualmente presentes en las incubado-ras que operan en los sectores farmacéutico, quími-co, electrónica, informática, biogenética, aparatos decontrol de emisiones ambientales, organizaciónempresarial, naval, ingeniería mecánica, radio y tele-
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comunicaciones, gráfica y siderurgia. Representansectores de alta tecnología que en la última décadahan tenido un gran auge en los mercados internacio-nales. Las empresas más dinámicas se sitúan entrelos sectores biomédico y farmacéutico, informática yaeroespacial. En todos estos casos, los empresariosy los técnicos muestran un alto nivel de know-how yexperiencia profesional.
En este sentido queda confirmada una característi-ca del BIC-FVG que responde a una estrategia regio-nal de especialización local. La incubadora deTrieste, localizada en una ciudad donde existenvarias instituciones científicas (p. ej. el centro del Sin-crotrone, la Universidad, el Observatorio astrofísico,el Area Science Park, la SISSA, etc.), se ha ido espe-cializando en empresas altamente innovativas; lomismo pasa en Gorizia, mientras la incubadora deSpilimbergo y las nuevas, localizadas en áreas deproducción que incluyen producciones tradicionales(ej.: muebles, agroindustria, etc.) buscan tener unperfil innovador en este tipo de producciones.
Resultados del programa desde la perspectiva de sus gestores y clientes
Una vieja crítica proveniente de la red europea deBIC enfatizaba que los BIC italianos impulsabanpocas empresas (UE, 1998). Respondiendo aesta crítica, los responsables nacionales de Svi-luppo Italia indican que este dato no es necesa-riamente negativo, ya que también hay queconsiderar la calidad de las empresas atendidas.Ha habido BIC donde han llegado numerosassolicitudes, de las cuales pocas han recibido elfinanciamiento de la agencia responsable (Ricciu-ti, 2002). Si la preocupación fuese simplementellenar las incubadoras, este indicador mejoraríapero incrementaría la dificultad de las empresaspara ser competitivas al finalizar el apoyo previstopor el programa (Angelino, 2003).
No obstante este enfoque, en los últimos años se hamanifestado una situación opuesta. Parece que las
empresas se quedan en la incubadora más tiempodel previsto. Según los gestores, esto depende dedos causas: por un lado, de un proceso de selecciónque se ha suavizado (quizás para responder a la crí-tica europea), y que ha llevado a varias empresas aentrar sin tener suficiente claridad sobre los tiemposnecesarios para alcanzar su autonomía; por el otro,depende de la dificultad de empresas con altos cos-tos de inversión inicial para recuperarla en un tiem-po tan corto (p. ej. ingeniería naval). Si la primeracausa lleva seguramente ineficiencias para el BIC,que está buscando solucionarlas, la segunda es tra-tada de manera más flexible por estar ligada a sec-tores que requieren atención especial.
La forma de apoyo más practicada por el BIC-FVG, aparte de la utilidad de una sede físicadonde desarrollar las actividades de investigación,desarrollo y producción, es el continuo intercam-bio de información y sugerencias entre los admi-nistradores del BIC y los empresarios, que ayudaa desarrollar una mayor cultura empresarial yevita graves errores estratégicos.
En las empresas de alta tecnología los empresa-rios tienen fuertes conocimientos especializados,pero a menudo pocos conocimientos de gestióneconómica y estratégica. Por esto, además dedarles un acompañamiento en gestión, los exper-tos del BIC observan las fallas estructurales exis-tentes en la idea o en el equipo líder de laempresa y sugieren a los empresarios/as incorpo-rar a otras personas con experiencia en áreas detrabajo que pueden fortalecer el grupo.
En varios casos las empresas han sacado grandesbeneficios de la incubadora para responder a las exi-gencias de las normativas ligadas a la nueva ley deseguridad ambiental y laboral. La posibilidad deestablecerse en la incubadora les hace menos caroy menos difícil alcanzar los estándares requeridos.
Las entrevistas con representantes de empresasexitosas localizadas en la incubadora indican algu-
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nos elementos interesantes. Por ejemplo, éstasefectúan una evaluación estricta de costos y bene-ficios al entrar en el BIC. En este sentido, ellos afir-man que el apoyo del BIC ha sido clave y que sinél difícilmente hubieran logrado constituir sólida-mente su empresa. Esto es importante porque esmuy fácil emprender iniciativas, pero también que-darse en un estado permanente de «sofocación»por las presiones que vienen de los acreedores,proveedores y clientes. La flexibilidad del BIC-FVGsobre algunos aspectos operativos ha permitido«relajar» esta difícil condición operativa, permitien-do a las empresas trabajar con más atención en loscontenidos tecnológicos y competitivos.
Las empresas aprecian mucho la dotación de unespacio bien acondicionado y atendido por serviciosde recepción de calidad, además de combinarsecon un precio muy abordable. La posibilidad delocalizarse en una institución reconocida se ha reve-lado muy importante también, por otorgar a lasempresas una imagen de seriedad y responsabili-dad. Poder encontrarse con representantes de gran-des empresas en las instalaciones del BIC da unaseriedad al negocio empresarial que facilita la inser-ción de estas empresas en el mercado.
Otro aspecto interesante es el proceso de spin-off apartir de la incubadora. Hay empresas que han naci-do dentro de la incubadora a partir de empresas-madre que descubren nuevos nichos de mercado,en los cuales no se insertan directamente pero elgrupo de empresarios/as decide crear otra empresaque se orienta a este nuevo ámbito productivo.
Entre las fortalezas del BIC de Trieste está el ambien-te de trabajo rico de muchas empresas de alta tec-nología, lo que las ayuda a superarse para sobresaliren este medio. Encontrarse en los pasillos conexpertos del BIC y otros empresarios fomenta cola-boraciones, especialmente cuando hay comple-mentariedades de producción y servicios (ej.servicios informáticos y empresas de producción).Aunque se trata de una pequeña infraestructura, la
clásica «atmósfera industrial marshalliana» resultaimpulsada, induciendo la creación de externalida-des positivas y la reducción de relevantes costos detransacción (Marshall, 1920).
En el ámbito financiero el BIC-FVG –además depromover los instrumentos de Sviluppo Italia–opera para facilitar las relaciones entre los empre-sarios y las instituciones locales. En particular, el BICha buscado promover el capital de riesgo invitandoa la agencia financiera regional, Friulia, a apoyar lasideas y los primeros pasos en el mercado de lasempresas incubadas. Algunos empresarios señalanla existencia de límites en este esfuerzo, alegandoque no se ha sabido despertar suficiente interés departe de la agencia para apoyar la gestión económi-co-financiera de las empresas en sus primerospasos: el monto que tal agencia está dispuesta afinanciar es bajo y la mayoría de las empresas pre-fiere renunciar. Lo mismo pasa con el capital de ries-go disponible desde Sviluppo Italia.
Este aspecto no constituye un problema para lasempresas exitosas, porque logran recibir el res-paldo inmediato del sector privado para concretarsu idea productiva. Pero para las empresas cuyaidea empresarial es menos evidente (p. ej. en elcaso de que a las habilidades técnicas no corres-pondan iguales habilidades de marketing), losfuncionarios del BIC-FVG reconocen la importan-cia de disponer de un capital de riesgo que puedallegar efectivamente a las empresas, ayudándolasa materializar estas ideas.
En el caso de los servicios de asesoría general haypercepciones divididas. Hay quien aprecia la posi-bilidad de discutir aun informalmente aspectospuntuales del trabajo con los expertos del BIC, y hayotros que no les dan importancia. Sobre los servi-cios de consultoría especializada todos los usuariosse muestran satisfechos. Por cierto, las empresasmás exitosas prefieren utilizar sus propios canalesde provisión de servicios especializados debido a lascompetencias muy específicas que necesitan.
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L E C C I O N E S Y R E C O M E N D A C I O N E S D E P O L Í T I C A
Una primera conclusión relevante es que la expe-riencia italiana, tan rica en ejemplos de éxito enotros ámbitos operativos, no tiene una larga histo-ria de políticas y acciones en los programas decreación de empresas. Esto se debe al desarrolloespontáneo de multiplicidad de empresas en eltranscurso de los últimos cincuenta años, que hahecho menos necesario intervenir para promoverla creación de empresas.
A partir de los años ochenta se ha puesto más aten-ción sobre la débil tendencia del sur de Italia a lacreación de empresas, y por esta razón se creó unaley orientada a promover la empresarialidad juvenil:la Ley 44. La evaluación del programa de apoyoligado a esta ley presenta posiciones divergentes.Hay quienes mencionan que no hay diferenciassustanciales entre el rendimiento (performance) delas empresas asistidas y el de las empresas exter-nas al programa y que las pequeñas disparidadesexistentes se deben al subsidio recibido por la pri-meras. Además hay datos recientes de SviluppoItalia que indican cómo el costo del programa estácercano a los 93.000 euros por empleado, lo queconstituye un valor que puede cuestionar la renta-bilidad y/o factibilidad del programa mismo (Seaz-zu, 2003). Estos datos impulsan la idea de que novale la pena insistir con estas modalidades de inter-vención (Battistin et al., 1998). Sin embargo, a éstase contraponen evaluaciones positivas que indicancómo este programa ha sabido ampliar las opcio-nes de los jóvenes en el Sur, promoviendo nuevasenergías juveniles y difundiendo mejor los mecanis-mos de creación de empresas.
Como resultado de este debate parece surgir lanecesidad de mantener el programa, pero dándo-le nuevas orientaciones de manera de fortalecer-lo y hacerlo más eficiente. Esto significa que elplan de subsidios previsto debe reducirse demanera significativa, al mismo tiempo que la ges-
tión del programa debe lograr una reducción delos tiempos de respuesta y selección.
En los últimos años, una nueva idea ha ido sur-giendo en el marco de las políticas industrialeseuropeas e italianas. Esta enfatiza el rol de lossectores de alta tecnología en el desarrollo econó-mico y social del territorio. Por esta razón, han idosurgiendo programas nacionales y regionales decreación de empresas innovadoras, frecuente-mente en colaboración con universidades. El casomás experimentado es el del BIC, que ha monta-do su primera incubadora (Trieste) hace 15 años.
En el caso del BIC-FVG, los gestores han logrado tenerlas incubadoras prácticamente completas. Refiriéndo-nos al BIC de Trieste, los resultados han sido muypositivos, como muestra tanto el número como la cali-dad de las empresas que han salido de esta incuba-dora y de los nuevos conocimientos que estángenerando y dispersando sobre el territorio local.
Desde estas experiencias se pueden sacar algu-nas consideraciones útiles para promover progra-mas de creación de empresas en otros contextos(p. ej. América Latina). Primero, es importanteefectuar una evaluación de la capacidad endóge-na de cada territorio en crear empresas. Esto per-mitiría entender por dónde empezar la actividadpública de fomento y con cuánto subsidio. En Ita-lia, este proceso empezó con una cantidad impor-tante de subsidios para llegar hoy a disminuirlos.
Un segundo elemento es la importancia de con-solidar programas que prevén la utilización simul-tánea de diferentes instrumentos como el apoyofinanciero, la tutoría, la formación especializada yel fortalecimiento de una serie de externalidadeseconómicas presentes en el ambiente. Esta inte-gración permite dotar a los futuros empresariosde un conjunto de instrumentos fundamentalespara encontrar las soluciones más oportunas a losdiferentes tipos de problemas que se les presen-tan en el camino.
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Una ulterior indicación se refiere a la prioridad delapoyo financiero, ya sea en forma de financiamien-tos directos (Ley 44) o como reducción de costos deinversión y gestión (BIC). Muchos empresarios hanconfirmado que sin estos beneficios no hubieranempezado la actividad empresarial, lo que confirmalas quejas a menudo puestas por los empresarioslatinoamericanos cuyo acceso al crédito es particu-larmente difícil y no encuentra las soluciones previs-tas en estos programas italianos.
Otra indicación de política confirma la dificultadque existe para unir un programa de creación deempresas con los objetivos de crear empleo. Siesto es bastante obvio en el caso de programasde fortalecimiento de la capacidad innovadoralocal, porque sólo se dispone de un número limi-tado de empresas, la situación no es muy diferen-te en relación con los programas para zonaseconómicamente menos dinámicas, como plan-tea la Ley 44. Sin embargo, en ambos casospuede haber un significativo efecto de imitación,que refuerce la motivación juvenil a la creación deempresas en este tipo de zonas.
Con el programa de los BIC se ha logrado eviden-ciar el éxito de empresas de alta tecnología. Sor-
prendentemente, también en el programa ligadoa la Ley 44 las empresas más exitosas son empre-sas de alto conocimiento (de alta tecnología ytambién tradicionales, como es el caso de laindustria editorial). Esto significa que es funda-mental centrarse en empresas y empresarios quetrabajan con este enfoque y capacidades, porquecontribuyen a construir un futuro económico mássólido para el territorio local.
Finalmente, esta discusión evidencia la fortalezarelativa de uno de los dos programas analizados yque deben ser tomados en cuenta para sacar lamáxima ventaja de las potencialidades de laspequeñas y medianas empresas: es la aglomera-ción de empresas según la lógica de los clusters,distritos industriales y redes de empresas lo quepermite a las pequeñas empresas superar laslimitaciones que derivan de su tamaño y benefi-ciarse de ventajas de aglomeración en términosde acciones conjuntas y externalidades económi-cas. Como demuestra la experiencia del BIC deTrieste, aunque las incubadoras no tengan eltamaño de esos agregados territoriales, siguenincluyendo conjuntos de empresas que permitenfortalecer la posición competitiva y las oportunida-des de mercado de las Pyme involucradas. !
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El Programa Brasileño de Software para Expor-tación (SOFTEX 2000) fue creado en 1992 conel objetivo de promover la competitividad inter-
nacional del sector. Actualmente, la exportación esconsiderada como una consecuencia del desarrollode esa industria, más que un objetivo per se. El enfo-que principal se centra en promover la excelencia dela industria de software brasileña, en calidad y costo,a través del estímulo de la cultura emprendedora yla generación de negocios. Un aspecto importantede SOFTEX fue su capacidad para generar una fuer-te expansión de la industria del software en Brasilque se ha visto expresada a través de la creación deempresas y 73.000 empleos generados.
Según un estudio realizado por el Instituto de Tec-nología de Massachusetts (MIT-Massachusetts Ins-titute of Technology) y la Sociedad SOFTEX, Brasiles el séptimo mercado de software en el mundo,con ventas de US$7.700 millones en 2001, querivaliza con India y China, con US$7.900 y US$8.200 millones, respectivamente. La producciónlocal de software responde por 88% de ese merca-
do. Entre 1991 y 2001, triplicó la participación deeste segmento en el PIB, alcanzando 0,71% (MIT-SOFTEX, 2002). Muchas de las empresas naciona-les que actúan en ese mercado se beneficiaroncon el Programa SOFTEX1.
El Programa SOFTEX es el más importante instru-mento de apoyo a la producción y el comercio desoftware brasileño que cuenta, entre sus accio-nes más importantes: la divulgación del softwarebrasileño en el exterior, el apoyo a la producciónde software, la mejora de su calidad, el apoyo alsurgimiento de actitudes emprendedoras entrealumnos de los cursos de computación, el des-arrollo de fuentes de financiamiento para lasempresas de software y la incubación de empre-sas, todo ello financiado a través de fondos públi-cos del Ministerio de Ciencia y de Tecnología(MCT) y de la Financiadora de Estudios y Proyec-tos (FINEP). A continuación se describen las prin-cipales características del programa, susresultados y las lecciones de política que surgende su análisis2.
CAPÍTULO 11
EXPERIENCIAS LATINOAMERICANAS
EL PROGRAMA SOFTEX EN BRASIL
Miguel Bacic y Luiz Antonio Teixeira Vasconcelos
1 En el texto nos referiremos al Programa SOFTEX de forma amplia, sin diferenciar entre las diversas etapas del programa salvo cuando sehaga referencia específica a alguna etapa determinada, por ejemplo, la etapa del Programa SOFTEX 2000.2 Para elaborar este texto entrevistamos a los siguientes actores del Programa SOFTEX a quienes agradecemos las informaciones concedi-das: Alexandre J. Beltrão Moura (empresario de SW, director de Light Infocom); Carlos Augusto Leite Netto (empresario de SW, director deSoftware Design); Fábio Pagani (ex coordinador ejecutivo de Desarrollo de Negocios de la Sociedad SOFTEX y empresario de SW); Eratós-tenes Edson Ramalho de Araújo (coordinador adjunto de la Sociedad SOFTEX); Erasmo Gomes (director de la Compañía de Desarrollo delPolo de Alta Tecnología de Campinas – CIATEC, ex miembro de la administración de la Sociedad SOFTEX); Prof. José Alberto SampaioAranha (director del Instituto Génesis, PUC-Rio); Giancarlo Stefanuto (coordinador de Planeamiento de la Sociedad SOFTEX); Austregési-lo Gonçalves (coordinador ejecutivo del agente SOFTEX Campinas); Renato Toi (empresario de SW – VentureLabs); así como al equipo deemprendedores de Inmetrics, empresa residente en la Incubadora del Agente SOFTEX Campinas: Eric D. Maurício, Pablo Cavalcanti, Mar-cos Salles.
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El Programa SOFTEX nació como consecuencia dela crisis de la política de reserva del mercado infor-mático aplicada en Brasil hasta 1991 (Primera Leyde Informática Nº 7232/84) y se articuló con otrasiniciativas adoptadas desde finales de los añosochenta en el marco del Programa de DesarrolloEstratégico de la Informática (DESI-BR).
Dentro del contexto de la Primera Ley de Informá-tica, en 1989 se lanzó el Programa Red Nacionalde Pesquisas (RNP) con el objetivo de mejorar lainfraestructura de comunicaciones en el sectoracadémico, reunir a los distintos actores de I+D yestimular las actividades cooperativas para el des-arrollo nacional del sector de informática. Este pro-grama fue básico para la difusión de Internet enBrasil. En 1990, el Consejo Nacional de DesarrolloCientífico y Tecnológico (CNPq) creó el ProgramaTemático Multi-institucional en Ciencia de la Com-putación (ProTem-CC) con el fin de aumentar lacapacitación tecnológica en el sector de informáti-ca, a través de la investigación cooperativa en elsector industrial3. La Segunda Ley de Informática(Ley 8.248/91 de Incentivos Fiscales en Informáti-ca) confirmó el fin de la reserva de mercado en elplazo previsto por la ley anterior (octubre de 1992),alteró el concepto de empresa nacional intentandofavorecer la mayor participación de capital extran-jero y creó nuevos incentivos fiscales para las inver-siones en I+D de la industria informática.
En ocasión del Simposio Brasileño de Ingeniería deSoftware en 1991, se consolidó la idea de alcanzarhacia el año 2000 el desarrollo de la industria pro-ductora y exportadora de software. Este propósitofue asumido, perfeccionado y apoyado por la Direc-
toría de Programas Especiales del CNPq, que enton-ces creó el Programa Brasileño de Software paraExportación, SOFTEX 2000 con el apoyo del Minis-terio de Ciencia y Tecnología. En 1992, a partir delreconocimiento de que los tres Programas (RNP,ProTem-CC y SOFTEX 2000) se complementaban,se resolvió unificarlos bajo una misma estructura,con el propósito de realinear y fortalecer la políticanacional de informática. El DESI-BR obtuvo del Pro-grama de las Naciones Unidas para el Desarrollo(PNUD) un financiamiento de US$27 millonesdurante ocho años. Los tres programas fueron colo-cados bajo la coordinación conjunta de la Secretaríade Políticas de Informática (SEPIN/MCT), compo-niendo los llamados Programas Prioritarios en Infor-mática para fines de obtención de incentivos segúnlos términos de la Ley 8.248/91.
En enero de 2001 se promulgó una nueva Ley deInformática, la 10.176, prorrogando por 8 añoslos beneficios de la Ley 8.248/91. En el año 2002,el Programa SOFTEX fue considerado como prio-ritario para fines de aplicación de los incentivosde la nueva ley de informática.
E V O L U C I Ó N D E L P R O G R A M A S O F T E X
El Programa Brasileño de Software para Exporta-ción (Programa SOFTEX 2000), cuya meta inicialera conquistar el 1% del mercado mundial desoftware en el año 2000, fue implantado en dosfases (ver cuadro 11.1). La primera, bajo respon-sabilidad del CNPq, y la segunda, a través de unasociedad civil sin fines de lucro. La idea de latransferencia a la órbita privada surgió a partir deun proceso de planificación estratégica del pro-grama, a cuyo término se llegó a la conclusión deque esta iniciativa debería estar orientada a losnegocios y enfocada en resultados, derivando de
3 El Consejo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico (CNPq) es una Fundación vinculada al Ministerio de Ciencia y Tecnología(MCT) para el apoyo a la investigación brasileña.
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esto la constatación de que el gobierno deberíapasar el control del Programa SOFTEX 2000 alsector privado en 1997, cuando se esperaba queestuviese maduro.
La primera fase se extiende desde 1993 (año del ini-cio efectivo del programa) hasta diciembre de 1996,cuando fue constituida la Sociedad SOFTEX, quepasó a actuar como gestora de programa a partir de
enero de 1997. En la segunda fase, se pueden dis-tinguir dos etapas, una que va desde 1997 hasta elaño 2000, y otra que se inicia en el 2000, cuandofue cambiado el nombre del programa a Programade Promoción de la Excelencia del Software Brasile-ño, manteniendo la sigla SOFTEX.
En la primera fase, además de los recursos delPNUD, el programa obtuvo fondos del gobierno
Cuadro 11.1Principales etapas de desarrollo institucional del Programa SOFTEX
(1993-2003)
Período
1993-1997
FASE 1
1997-2000
FASE 2
Etapa 1
2000-2003
FASE 2
Etapa 2
Perfil institucional
Proyecto prioritario
del gobierno
federal (MCT)
Sociedad SOFTEX
(Sociedad civil sin
fines de lucro)
Sociedad SOFTEX
(cambia de
personalidad
jurídica en 2001 y
pasa de sociedad
civil a OSCIP)
Programa
Programa
SOFTEX 2000
(Programa
Brasileño de
Software para
Exportación)
Programa
SOFTEX 2000
(Programa
Brasileño de
Software para
Exportación)
Programa
SOFTEX
(Programa
de Promoción
de la Excelencia
del Software
Brasileño)
Características generales de las acciones
Administrado por el CNPq.
Recursos de CNPq, PNUD, FINEP y SEBRAE.
Proyecto concebido junto a RNP y Protem-CC.
Clientes: empresas existentes.
Foco: empresas existentes, infraestructura de desarrollo
de software y promoción de la exportación.
Recursos: CNPq, PNUD, FINEP, BNDES y SEBRAE
Plan estratégico 1999-2002 reconoce la importancia del
mercado interno y de la creación de nuevas empresas.
Clientes: empresas existentes, emprendedores y alumnos
de ciencias de computación.
Focos: estímulo emprendedor, entrenamiento y negocios.
Recursos: todos los anteriores más fondos sectoriales.
Plan estratégico 2001-2004: adaptación a cambios en el
MCT, importancia de la innovación.
Clientes: empresas existentes, emprendedores y alumnos
de ciencias de computación
Focos: estímulo emprendedor, innovación, excelencia,
financiamiento y negocios.
Fuente: Elaboración propia con base en informaciones de Fábio Pagani, ex coordinador ejecutivo de Desarrollo de Negocios de la Sociedad SOFTEX ydatos de Duarte y Ferraz, G. (1998); Frick, S. (1998); SOFTEX (1998), SOFTEX (2001a), SOFTEX (2001b) y SOFTEX (2002).
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federal provenientes del CNPq, del MCyT, de laFINEP y del SEBRAE. Como medios para alcan-zar los objetivos, el Programa SOFTEX 2000 secentró en el montaje de infraestructura adecua-da al desarrollo de software en el país (laborato-rios, software, ofrecimiento de becas del CNPq alas empresas para colaborar en el desarrollo deproductos) y la promoción de las exportaciones,por medio de prospección de mercado y accio-nes de apoyo a la exportación. Los clientes eranlas empresas existentes, a las cuales el progra-ma debía ayudar para que pudiesen convertirseen exportadoras.
Los resultados de esta primera fase fueron mix-tos. Por un lado no se consiguió alcanzar lasmetas de exportaciones, a pesar del aumentosignificativo de las mismas. La meta fijada habíasido irreal, pues partiendo de una base de US$1millón, se deseaba alcanzar US$2.000 millonesen un período muy corto. La principal dificultadfue el pequeño porte de las empresas producto-ras de software en el país, que impuso limitacio-nes para una inserción externa agresiva. Lasexportaciones de software en el año 2000 fueronde US$100 millones (5% de la meta, no obstan-te 10 veces mayor que el valor inicial). Por otrolado, el programa fue exitoso en los aspectosrelativos a la infraestructura y a la articulación deactores, posibilitando la creación en el ámbitonacional de polos descentralizados de desarrollode software (agentes SOFTEX) y propiciando laarticulación entre sector público, universidadesy empresas privadas de software.
La segunda fase se inició con el traspaso delcontrol del programa al sector privado y la crea-ción de la Sociedad SOFTEX. En diciembre de1996 fue creada la Sociedad Brasileña para Pro-moción de la Exportación de Software (SOF-TEX)4, una institución de derecho privado sinfines de lucro, que pasó a actuar como gestoradel Programa SOFTEX 2000 a partir del 2 deenero de 1997.
Se esperaba el aporte de recursos privados quecomplementarían progresivamente los fondospúblicos. En la práctica esto no sucedió y el Pro-grama SOFTEX 2000 continuó dependiendo derecursos públicos. El paso a la esfera privada, apartir de 1997, tornó crítica la obtención derecursos públicos, pues el financiamiento de esafuente dejó de estar garantizado, de ahí que enel año 2001 la Sociedad cambió su razón jurídi-ca pasando a ser una Organización de la Socie-dad Civil de Interés Público, lo cual facilita laobtención de recursos públicos5.
La experiencia de la primera etapa del ProgramaSOFTEX 2000 permitió a la Sociedad negociar ycaptar recursos provenientes de los distintosprogramas del gobierno federal aportando fon-dos para la financiación de las acciones de laSociedad y de su red de agentes. También fuefundamental para lograr la obtención de recur-sos del Banco Nacional de Desarrollo Económi-co y Social (BNDES), que fueron ofrecidos a lasempresas de software. Los recursos captadosson distribuidos entre la red de agentes regiona-
4 La estructura organizacional de la Sociedad SOFTEX está compuesta por el Consejo de Administración, como órgano de deliberaciónsuperior; el Consejo Fiscal, como órgano de fiscalización, y el Directorio Ejecutivo, como órgano de dirección. El Consejo de Administraciónde la Sociedad SOFTEX está conformado por seis representantes del poder público, ocho de la sociedad civil, cinco de los agentes regio-nales SOFTEX, el director presidente de la sociedad y un ex dirigente del Sistema SOFTEX. El Directorio Ejecutivo de la Sociedad SOFTEXestá compuesto por el director presidente y dos vicepresidentes. También existe un Consejo Empresarial, constituido por empresarios queevalúan asuntos relacionados con el aumento de la competitividad en la producción de software.5 Figura de persona jurídica prevista en la Ley 9.790 del 23/03/1999, aplicable a organizaciones del Tercer Sector, que tengan real interéspúblico y que están por lo tanto autorizadas a firmar términos de mancomunidad con el poder público. La Ley 9.790 dispone sobre la cali-ficación de personas jurídicas de derecho privado sin fines de lucro como Organizaciones de la Sociedad Civil de Interés Público (OSCIP),e instituye y regula el término «mancomunidad». La calificación de OSCIP acoge y reconoce legalmente las organizaciones de la sociedadcivil cuya actuación se da en el espacio público no estatal.
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les sobre bases competitivas; los proyectosespecíficos de los agentes compiten entre sí porla distribución de los recursos.
La falta de realismo de las metas exportadorasfijadas al comienzo del programa llevó a un cam-bio de enfoque en el Programa SOFTEX 2000. Larevisión estratégica de 1997 condujo a cambiar elobjetivo del programa que pasó a estar orientadotambién hacia el mercado interno y la transforma-ción de Brasil en uno de los cinco mayores pro-ductores y exportadores de software del mundoen el largo plazo (10 a 30 años). La exportaciónsería consecuencia natural del poder en el merca-do interno.
El año 1997 marca el comienzo del interés de laSociedad SOFTEX en la creación de nuevasempresas, el abandono de los aspectos deinfraestructura y la preocupación con la obten-ción de recursos financieros para las empresas desoftware. Las acciones definidas para el Progra-ma SOFTEX 2000 fueron las siguientes:
• Generación de nuevas empresas de software,abarcando actividades de estímulo emprende-dor;
• Desarrollo de financiamiento para empresasde software, esto es, captación de recursospara inversión/financiación de empresas desoftware, selección de Planes de Negociospara financiamiento hasta el contacto coninversores de riesgo e instituciones financieraspara la constitución de nuevas líneas de crédito;
• Capacitación de las empresas de softwarepara exportación y desarrollo de acciones quefaciliten la exportación, incluyendo el apoyo alas empresas en la preparación de planes denegocios para exportación y actividades diver-
sas de capacitación, desde cursos específicospara el área de software, como también la par-ticipación en ferias y ruedas de negocios inter-nacionales;
• Comercialización de software brasileño en elexterior, englobando los diversos servicios delos agentes SOFTEX en el exterior y la realiza-ción de eventos en el exterior, ambos enfoca-dos en el apoyo a la comercialización yacciones de mercadeo y comunicación para laconstrucción de la marca Brazilian Software.
Como resultado de la modificación estratégica elPrograma SOFTEX 2000 incorporó a su definiciónde clientes a los emprendedores y a los alumnosde ciencias de computación interesados en abriruna empresa, lo que condujo al desarrollo deacciones para apoyar el surgimiento de empresasde software. El SOFTEX, junto con el BNDES,creó PROSOFT6, que es un financiamiento deriesgo para empresas de software, en el cual elBNDES entró como socio.
La segunda etapa iniciada en el año 2000 consis-te fundamentalmente en el refinamiento de losconceptos desarrollados durante la etapa anterior,el perfeccionamiento de la planificación estratégicay la incorporación de aspectos relativos a la activi-dad innovadora. La revisión de la planificaciónestratégica respondió a dos factores: por un lado,escasez de recursos públicos para financiar el Pro-grama y cambios por parte del MCT en la políticanacional de software, que pasó a considerar elmercado interno y el externo por igual, y por otrolado, las acciones innovadoras. La dependencia derecursos públicos para el funcionamiento del Pro-grama SOFTEX 2000 derivó en la necesidad deadecuar el foco de las prioridades del MCT, queestaban centradas en la innovación y en los fondossectoriales7.
6 Único mecanismo de financiamiento creado por la Sociedad SOFTEX en Brasil para las empresas de software.7 Modalidad de fondos para financiamiento disputados por diversos programas del MCT (entre ellos el SOFTEX).
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Como apoyo a las operaciones del Programa SOF-TEX fue creada una estructura logística compuestapor núcleos regionales (que posteriormente pasa-ron a ser denominados agentes) en diversas ciuda-des del país. Esas unidades se encuentrandiseminadas por el territorio brasileño y desempe-ñan un papel fundamental en el proceso de apro-ximación y desarrollo de coparticipación conempresas y organizaciones diversas, relacionadascon el área de informática, en especial software,comercio electrónico e Internet. Cada agente es undesarrollador del polo productivo local a través deun mecanismo que integra las empresas, universi-dades, institutos de investigación y organizacioneslocales relacionadas con el área de la informáticaen asociación con el agente que ofrece los serviciosque la Sociedad SOFTEX pone a disposición, ade-más de servicios de incubación de empresas.
Para establecerse como agente es necesario que lalocalidad interesada elabore un proyecto detallan-do los siguientes aspectos: compromiso de las par-tes con el proyecto; inclusión de entidadesrepresentativas del gobierno, sector privado y ter-cer sector; indicación de profesional responsablepor los contactos; caracterización de la industria desoftware en la región y capacidad de las institucio-nes locales. El Programa SOFTEX se comprometea asignar recursos al agente, y la localidad debeasignar igual monto de recursos. Los agentes sonevaluados por la Sociedad SOFTEX y pueden serexcluidos en caso de no cumplir sus metas.
Los agentes SOFTEX son organizaciones autóno-mas, del tipo fundación de derecho privado osociedad civil sin fines de lucro. Tienen la misiónde proveer apoyo técnico, gerencial y de mercadoa las empresas de software asociadas e incuba-das, usando recursos propios o del programa,con el objetivo de apoyar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos del Programa SOFTEX. ElPrograma tiene 23 agentes SOFTEX, que poseenen total 19 incubadoras. El trabajo de los agentesse divide básicamente en dos líneas de acción: lapreparación de empresas nacientes para el ingre-so en el mercado y el apoyo a las empresas yaconsolidadas, acompañando todas las etapas deproducción y comercialización de sus productos.
El Programa SOFTEX considera muy importanteque el agente contribuya en la construcción de unared de contactos entre empresas y potencialescompradores y proveedores interesados. Junto acada agente hay un conjunto de empresas de soft-ware asociadas que reciben información sobre elsector, y son invitadas a participar en eventos inter-nacionales, ruedas de negocio, entrenamientos yreuniones para ampliar la red de relaciones comer-ciales. El Sistema SOFTEX en el año 2003 contabaalrededor de 1.100 empresas asociadas.
Cada agente SOFTEX define su propio modelo deactuación, considerando los objetivos generales delPrograma y su realidad regional (no presta necesa-riamente todos los servicios que la Sociedad SOF-TEX ofrece). Por esta razón entre los distintosagentes no es posible encontrar una estandariza-ción de actividades y servicios ofrecidos. Las accio-nes de los agentes deben promover el desarrollo dela industria de software en su región.
La Sociedad se relaciona con los agentes, y éstos sonel puente directo con las empresas y con los demásclientes. La Sociedad SOFTEX es responsable de laformulación de la macroestrategia y de la captaciónde recursos ante el gobierno federal. Es decir, que seencarga de la planificación, supervisión y evaluaciónde las acciones que serán instrumentadas por losagentes regionales. Los recursos son transferidos a losagentes mediante sus planes de trabajo anuales, enconsonancia con la planificación estratégica de laSociedad SOFTEX. La transferencia no es automática
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y se realiza sobre bases competitivas que no garanti-zan la obtención de fondos para sus operaciones. Losagentes, por su parte, procuran captar recursos delos gobiernos (federal, estadual y municipal) y de lasempresas asociadas, de modo de complementar losrecursos obtenidos a través del Programa SOFTEX. Elresultado final del Programa es altamente dependien-te de la actuación de los agentes.
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La Sociedad SOFTEX trabaja con una metodolo-gía de planificación estratégica plurianual (hori-zonte de cuatro años) que incluye laparticipación de todos los agentes. El modeloestratégico para el período 2001-20048 (cuadro11.2) presupone que la contribución para elaumento de la competitividad, del desarrollo derecursos humanos de la industria brasileña desoftware y, en consecuencia, la ampliación de laparticipación en el mercado global se dé a travésde la acción en cuatro niveles de relacionescomplementarias9:
• Conceptos: desarrollo de la capacidad de pensar,con inversiones en innovación y empresarialidad;
• Competencia: desarrollo de la capacidad dehacer, por medio de inversiones en capacita-ción y calidad;
• Conexiones: desarrollo de la capacidad denegociar, por medio de inversiones en colabora-ción y desarrollo de redes;
• Capital: desarrollo de la capacidad de captarrecursos para inversión directa en las empresas.
Las operaciones para articular los cuatro nivelesde relaciones son definidas e intentan organizar-se en dos grupos: acciones para el desarrollo de
empresas clase mundial: Innovación, Estímuloemprendedor y Nuevas Empresas (Conceptos);Recursos para Financiar la Inversión de lasEmpresas (Capital); Capacitación Empresarial(Competencias); y Apoyo al Desarrollo de Nego-cios (Conexiones), y acciones de soporte: Marke-ting, Comunicación y Relaciones Institucionales;y Planificación y Gestión.
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Diseminación del estímulo empresarial y generación de nuevas empresas
La actuación del Programa SOFTEX en el área defomento al desarrollo de nuevas empresas en elsector de software y servicios de informática con-templa iniciativas en varios frentes articulados. Elproyecto Softstart, a través de instituciones deenseñanza superior de reconocida experiencia,desarrolla actividades de complementación de laformación de alumnos de Ciencia e Ingeniería deComputación y de Ingeniería Eléctrica y Electróni-ca con el objetivo de suministrar una base inicialy proveer condiciones para la creación de nuevosemprendimientos. La herramienta básica utiliza-da para ello es la materia «Emprendimientos yEmprendedores en Informática» (denominada demanera distinta en diferentes instituciones), con-cebida y desarrollada a través de dos módulos,complementarios y consistentes: uno para proce-der a la identificación y el desarrollo de los atribu-tos personales de los alumnos interesados enemprender y propiciar el desarrollo preliminar deideas de negocios en software y servicios de informática, y el segundo para elaborar un planpara impulsar un emprendimiento a partir deoportunidades de negocios identificadas en laetapa anterior.
8 Los datos presentados a continuación fueron obtenidos del Plan estratégico 2001-2004. Campinas, SOFTEX.9 Expansión del Modelo Clase Mundial o «modelo de las ‘3 C’» (cf. Kanter, 1995).
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Cuadro 11.2Resumen de los objetivos, las acciones y los proyectos según operación
Operación
Innovación, estímuloemprendedor, ynuevas empresas
Apoyo a la diversifi-cación de líneas deinversión
Capacitaciónempresarial
Apoyo al desarrollode nuevos negocios
Marketing ycomunicación
Planificación y gestión
Objetivos
Contribuir a promover la innova-ción, el estímulo emprendedor, yla creación de empresas de software, Internet y comercio electrónico en el país.
Contribuir con la diversificación delas fuentes de recursos parafinanciar las necesidades deempresas calificadas.
Contribuir a la capacitación de las empresas de softwareasociadas al Programa en lossiguientes campos: gestión delnegocio, mejoría de la calidad yde la productividad y tecnologías innovadoras.
Apoyar el desarrollo de negociosen las empresas asociadas al Programa SOFTEX, por medio delapoyo a la integración Universi-dad-Empresa, apoyo al desarrollode clusters regionales y apoyo a lageneración de oportunidades denegocios.
Fortalecer la reputación y consoli-dar la marca Brazilian Software
Planificar, coordinar, instrumentar,controlar y evaluar las accionesdel Programa SOFTEX.
Acciones y proyectos
Acción en conjunto con universidades e incubadoras existentes, implantación de nuevas incubadoras, amplia-ción del número de profesores de la materia emprendedoren informática. Creación de incentivos y financiamiento de conocimientos relacionados con la generación denegocios, ideas y proyectos innovadores en empresas de software.
Desarrollo de las líneas actuales de financiamiento paraempresas de software, desarrollo de nuevas fuentes definanciación y de inversión, divulgar los mecanismos existentes y fomentar que las empresas elaboren proyec-tos para uso de los recursos financieros disponibles.
Acción en conjunto con universidades y con los polos de software para ofrecer cursos y seminarios. Articularproyectos para implantar herramientas de calidad en lasempresas, proyectos para desarrollar nuevas tecnologías,proyectos para plataformas de software.
Actuación junto a universidades, centros de investigación,empresas de la nueva y vieja economía para articular proyectos conjuntos para aumentar la competitividad,calidad y potencial de innovación de los clustersregionales. Realización de ruedas de negocios, misionesinternacionales y promoción de negocios.
Realizar acciones de comunicación de los resultados y delos activos del Programa SOFTEX, mostrando estadísticas,casos de éxito, etc., usando amplios medios de comunica-ción. Mostrar la excelencia del producto brasileño.
Coordinar y articular las acciones de los polos de desarrollode software por medio de mecanismos diversos comoinvestigaciones sobre la industria de software en el país yen el mundo, estudios sobre las variables competitivas, etc.
Fuente: SOFTEX, 2001a.
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Por otro lado, con apoyo del CNPq fue implanta-do el proyecto Génesis con el objetivo principalde financiar la generación de nuevos emprendi-mientos en software y tecnologías de la informa-ción en todo el país, a partir de las institucionesde enseñanza. La materia «Emprendimientos yEmprendedores en Informática» llevaría a laidentificación de nuevos proyectos y las unida-des de acción del Proyecto Génesis (GENES)incubarían tales proyectos (y otros que fuesenpresentados independientes de la asignatura)que serían apoyados con becas del CNPq paralos jóvenes emprendedores.
Las premisas más importantes que fundamen-tan tales acciones articuladas fueron las siguien-tes:
• La mayor carencia de las empresas emergen-tes en el área de software está referida a losconocimientos «no técnicos» exigidos por elemprendimiento. El dominio fuera del áreatecnológica (planificación, finanzas, marke-ting, embalajes, etc.) es el desafío principalpara el emprendedor.
• Para alcanzar los resultados de inserción en elmercado mundial es necesaria la creación demillares de nuevas empresas.
• El graduado (o ingeniero) en Computación for-mado en Brasil domina la tecnología necesariapara desarrollar software de acuerdo con lospatrones internacionales. Es necesario estimu-lar su vocación emprendedora y de gestión.
Paralelamente, el SOFTEX viene difundiendo laconveniencia de la elaboración de planes denegocios, por medio de sus agentes, para quelos empresarios tomen conciencia de la impor-tancia de esta herramienta para la gestión de losnegocios, especialmente en la obtención decapital, y apoyarlos con actividades de entrena-miento y consultoría para su elaboración.
Apoyo a la financiación
El acceso a recursos financieros compatibles conel perfil del sector ha sido considerado uno de losmayores problemas para la inserción de la indus-tria brasileña de software en los mercados inter-nacionales. Con el objetivo de cambiar estasituación, la Sociedad SOFTEX viene actuando enla construcción de mecanismos de financiamien-to adecuados a las empresas brasileñas de soft-ware. Entre los programas vale destacar lainiciativa pionera, de 1997, que pasó a ser cono-cida como Convocatoria Nacional de Software(CNS 97) y el Programa de Apoyo al Sector deSoftware (PROSOFT), concebido por el BNDES ypor la SOFTEX en 1999 y aún vigente.
El objetivo de la CNS 97 fue el de financiarempresas productoras de software que, en unplazo máximo de 12 meses después de la contra-tación, fueran capaces de estar comercializandosus productos y/o servicios en el exterior. Losrecursos para la convocatoria fueron provistos porel CNPq (en forma de becas) y por la FINEP (en forma de financiamiento de largo plazo). En total, una empresa podía solicitar hasta US$450.000(un máximo de US$300.000 aFINEP y US$150.000 al CNPq). En la CNS 97fueron seleccionadas treinta empresas de variosestados del país (nueve del estado de Río deJaneiro, ocho de São Paulo, siete de MinasGerais, dos de Santa Catarina, dos de Pernambu-co, una de Paraíba y una de Ceará). Los recursostotales movilizados en los proyectos aprobadosalcanzaron cerca de US$14,5 millones, distribui-dos en US$6,5 millones vía FINEP, US$3,3 millo-nes vía CNPq y los restantes US$4,7 millones delas propias empresas seleccionadas.
El PROSOFT está destinado a las empresas yaactuantes en el sector de software, con trayecto-rias bien definidas y que estén en condiciones depresentar proyectos consistentes. El Programaofrece préstamos desde US$180.000 hasta US$2
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millones, a partir del examen de los planes denegocios elaborados por las empresas, sin nece-sidad de presentar garantías reales, para empre-sas que facturen hasta US$35 millones anuales.Para acceder al crédito la empresa debe abrir sucapital convirtiéndose en Sociedad Anónima y elBNDES, en lugar de exigir las garantías habitua-les, obtiene derechos sobre un número determi-nado de acciones de la empresa. El proceso paraque esto ocurra se cumple a través de la evalua-ción del plan de negocios de la empresa. El cré-dito se otorga por seis años (con dos deexención), con deuda corregida por la Tasa deIntereses a Largo Plazo (TILP).
A través del convenio firmado con el BNDES, elSOFTEX realiza la evaluación técnica, de mercadoy financiera del plan de negocio, y luego lo remitea BNDES para su negociación. Al actuar como eva-luador técnico, SOFTEX ayuda a los financistas aentender con mayor profundidad aspectos tecnoló-gicos. Desde que fue lanzado, en diciembre de1997, el PROSOFT ya ha beneficiado a 26 empre-sas, con la aprobación de US$30 millones enfinanciamiento, sin embargo, el PROSOFT nofomenta a las empresas nacientes (start-ups). Elpapel de «inversores ángel» (business angel) o elllamado «capital semilla» (seed money) es otorga-do por programas gubernamentales relacionadoscon proyectos científico-tecnológicos, vía fondostipo FINEP, FAPESP (programa PIPE) y por los fon-dos sectoriales. Quiere decir que, rigurosamentehablando, los business angel o el seed money sonconceptos vinculados al capital privado.
El valor medio de los proyectos fue de US$1,1millones, de manera que las empresas financia-ron con recursos propios cerca de 40,7% delesfuerzo medio total de inversión mientras que elBNDES proporcionó el 59,3% restante. De acuer-do con las declaraciones de los empresarios enrelación con los financiamientos solicitados, suuso está mayormente destinado a los gastos demano de obra especializada para actividades de
I+D (desarrollo de productos y tecnologías), quevan a componer los activos diferidos de lasempresas (teniendo como referencia los ciclos devida de los productos) y representan cerca de55,7% del valor medio de las solicitudes de losproyectos.
En el año 2002 fueron ampliadas y diversificadaslas líneas de inversión para el sector, por mediode la creación de fondos sectoriales por parte delMCT, destacándose especialmente el programadenominado CTInfo, que proporcionó líneas deinversión para empresas de tecnología de infor-mación en etapas de preincubación, de incuba-ción y de graduación. Adicionalmente, el CTInfotambién destinó recursos para proyectos detransferencia de tecnología entre universidad yempresa. De los 80 proyectos aprobados en lainvitación y en la solicitada CTInfo, 41 están aso-ciados al Programa SOFTEX: 16 en proceso deincubación o graduación, y 25 para la creación denuevas empresas o transferencia de tecnología.
Corriendo en paralelo con el esfuerzo de financia-ción y el apoyo a la búsqueda de fuentes de capi-tal, el SOFTEX dispone del Catálogo de Fuentes deFinanciación y de Capital de Riesgo para Empresasde Software (FINANSOFT), creado para atender lademanda de un sistema de información consolida-do y amplio sobre las principales líneas de financia-miento para el sector de software, tanto nacionalescomo extranjeras. Este instrumento puede propi-ciar el acceso a un banco de datos con informaciónsobre las modalidades de financiación de diferen-tes agentes, el proceso de encaminamiento de lassolicitudes, las características de acceso al finan-ciamiento, la finalidad de los programas, así comolos límites y prerrequisitos de utilización de losrecursos, entre otros datos.
Capacitación empresarial
El Programa promueve la certificación de calidaden software. Para ello organiza investigaciones,
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foros y talleres de trabajo para promover el inter-cambio de experiencias, generar nuevos negociosy hacer que los empresarios tomen concienciasobre la importancia de la calidad para el sector.De dos en dos años las empresas de software sesometen a un proceso de evaluación, organizadopor la SEPIN/MCT, en el cual son analizadas lacalidad y la productividad de las compañías pormedio de indagaciones directas.
Los números son elocuentes: en 1990, apenas 13empresas tenían 18 certificados ISO 9000 mien-tras que actualmente 4.744 compañías poseen6.389 certificados. Además, los agentes desarro-llan actividades para implantar el Modelo de Madu-rez de Software (Capability Maturity Model – CMM).La Sociedad SOFTEX se viene consolidando comouno de los mayores agentes promotores de la cali-dad de los productos de software (QPS) en Brasil.La entidad apoya la organización de eventos comoel Workshop de Calidad de Software (WQS), la edi-ción de libros y otros recursos que sirvan comoindicadores de resultado del sector.
El desarrollo de recursos humanos calificadospara el sector de software es una de las activida-des más importantes de la SOFTEX. Periódica-mente los agentes realizan indagaciones entresus asociados para identificar las necesidades decursos y entrenamientos en la región. Las clasespueden ser realizadas en la estructura del propioagente —capaces de proveer salas equipadas yconsultores de alto nivel— o en instituciones aca-démicas que formen parte de los convenios.
Según el Informe SOFTEX 2002 en el área decapacitación empresarial durante el año 2002 fue-ron consumidas por las empresas asociadas42.500 horas en entrenamientos de corta y media-na duración en las áreas de planificación de nego-cios, tecnología en software, calidad, gestiónempresarial y mercadeo y ventas y fueron capaci-tadas más de 34.000 personas.
Apoyo al desarrollo de nuevos negocios
El Programa tiene por objetivo divulgar oportuni-dades de negocios y ampliar la red de contactosde los empresarios de software. Los agentes SOF-TEX, a través de su red de contactos en Brasil yen el exterior, tienen acceso a oportunidades denegocios en el área de software. Estas informacio-nes son transmitidas en listas de contacto reser-vadas a ejecutivos de empresas asociadas, queproporcionan una ventaja competitiva en la aten-ción de estas demandas.
El Programa mantiene un catálogo del software bra-sileño que divulga información sobre todas lasempresas de software y sus productos (en portu-gués, inglés y español); capacita a las empresas pormedio de un curso en Internet sobre las formas deexportar software; divulga y promueve el softwarebrasileño en el mercado interno y externo, y apoya alas empresas para la participación en eventos, yactúa en la esfera gubernamental para un mejor usodel poder de compra del gobierno. También realizaruedas de negocios nacionales e internacionales
Otras actividades
El programa ofrece asesoría jurídica para las empre-sas asociadas en lo referente a propiedad intelectual,registro de marcas y patentes, dominios y contratos.Para ayudar a las empresas en los aspectos legalesde los negocios, los agentes SOFTEX prestan aseso-ría jurídica a través de consultores especializados,tanto en Brasil como en el exterior.
También realiza estudios sobre el mercado desoftware colectando datos estratégicos que pue-den orientar hacia el mejor camino para la expan-sión de las empresas del sector. Según el InformeAnual SOFTEX 2002, en el año 2002 el ProgramaSOFTEX avanzó en el acopio de información yanálisis sobre la industria de software en Brasil eincluso en comparaciones con otros países, comofue el caso del proyecto realizado en colaboración
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con el MIT para un estudio comparativo de nivelinternacional del sector de software de Brasil(MIT-SOFTEX, 2002).
En colaboración con la Secretaría de Política deInformática del MCT fue concluida la investiga-ción sobre la calidad del sector de software, conuna sección especial sobre indicadores deempresas asociadas al SOFTEX. Con datos delMinisterio del Trabajo también fueron generadasestadísticas inéditas del sector de software, talescomo el número de empleos, su distribución porsectores y por región del país, la distribución delvolumen comercializado por región, la distribu-ción de las empresas por porte, etc.
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La expansión de la producción de software enBrasil no puede ser explicada sin hacer referenciaa la actuación del Sistema SOFTEX. Además deesto el programa contribuyó a la expansión de lasexportaciones de software, que pasaron de 1millón de dólares en 1990 a 100 millones en elaño 2001 (MIT-SOFTEX, 2002). Según el InformeAnual SOFTEX 2002, el programa generó 73 milempleos directos, que representan aproximada-mente 45% del total de empleos del sector desoftware y alrededor de 50% del total de lasexportaciones brasileñas de software.
Este desempeño fue posible con la implantaciónde una red de 23 agentes que actúan junto a cen-tros de investigación y universidades a lo largo delas principales ciudades del país, y de 19 incuba-doras, en conjunto con departamentos de compu-tación en las principales universidades brasileñasy siempre asociadas con esas instituciones acadé-micas. Esto muestra la significativa capilaridadque el Programa alcanzó en pocos años. De estaforma fueron tejidas relaciones entre las institucio-nes y las empresas de cada ciudad, aumentandola densidad del intercambio de informaciones y de
experiencias dentro del esquema productivo local.Las incubadoras ya graduaron más de 300empresas entre 1997 y 2003 y la meta para 2004es de 450. El Sistema SOFTEX consiguió que elBNDES y la FINEP creasen líneas específicas definanciación para software, lo que posibilitó asig-naciones de más de US$44 millones para 56empresas (US$26 millones por el PROSOFT).
La asignatura «Emprendedor en Informática» fueimplantada en 100 Departamentos de Ciencia dela Computación y cursada por más de 4 mil alum-nos. El número de profesores calificados para dic-tar la disciplina es de 400. Algunos alumnos deesos cursos se convirtieron en emprendedores enel área de informática, con las empresas ya enfuncionamiento.
El número de empresas asociadas al SistemaSOFTEX es de 1.065, siendo 80% de estasempresas micro (de 1 a 9 personas ocupadas) ypequeñas empresas (de 10 a 49 personas ocupa-das). Sin embargo, la participación de las grandesempresas (las que cuentan con más de 100 per-sonas ocupadas) es significativa (13%) y la mayo-ría de las empresas asociadas (60%) sonempresas jóvenes que tuvieron su origen en elmismo período de creación y desarrollo del Pro-grama SOFTEX (entre 1992 y 2001).
Hay en Brasil 10.713 empresas de software, delas cuales 2.398 son desarrolladoras de software.O sea que el Sistema SOFTEX responde por apro-ximadamente 10% del total de empresas del sec-tor, o por 40% del total de las desarrolladoras desoftware (este valor es más representativo, pues90% de las empresas asociadas son desarrolla-doras de software).
Dentro de un contexto general en el cual la expor-tación es todavía una actividad incipiente, lasempresas asociadas al Sistema SOFTEX tienenuna propensión a exportar levemente superior a lade las no asociadas. Las primeras exportaron
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2,74% de su facturación total en el año 2000,mientras que las no asociadas exportaron 2,26%de su facturación total.
Según el Informe Anual 2002 del SOFTEX, lasempresas asociadas al SOFTEX son más produc-tivas (su facturación anual por empleado es 62%mayor que la de las no asociadas), tienen másregistros de patentes (18% versus 13%), tienenmayor calificación de recursos humanos y calidadde procesos que las no asociadas. La media deempresas con algún tipo de certificación de cali-dad en el sector es de 22%; las asociadas al Sis-tema presentan una media superior: 47%. Cuatroempresas asociadas consiguieron la certificaciónCMM (que es la más difícil de obtener). Ningunano asociada consiguió obtener esta certificación.
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Se trata de un Programa relativamente comple-jo, de alcance nacional, capaz de articular lasprincipales acciones de desarrollo de la industriade software, que en todo el país involucran a unimportante número de agentes. Se ha consegui-do a lo largo del tiempo mantenerlo como un sis-tema, con cierta organicidad y un buen nivel dedirección, en función de la capacidad desarro-llada por la Sociedad SOFTEX, que en su trayec-toria de planificación y gestión del SistemaSOFTEX consiguió articular una red complejacon distintos actores de peso a lo largo del paísque actúa con proyectos claros, con bases com-petitivas, posibilitando la mejor distribución posi-ble de recursos.
Los resultados obtenidos son importantes. El Pro-grama SOFTEX adopta la metodología de planifi-cación estratégica, lo que posibilita correccionesde rumbo, por lo que debe ser entendido comoun proceso en funcionamiento con potencial deautocorrección y que ha demostrado competen-cia en la utilización de recursos escasos.
La red de agentes y la capilaridad que los mis-mos poseen en el territorio nacional, articuladoscon secretarías municipales y estaduales, uni-versidades, centros de investigación, empresas yotros actores, se constituye en el mayor activodel programa. La capacidad de articular agentesde forma descentralizada a lo largo del territorionacional, induciendo a la formación de polos desoftware en los cuales intervienen diversos acto-res, es el factor clave que explica la vitalidad ylos resultados del programa.
Este programa constituye el principal instrumen-to en el país para desarrollar una política de soft-ware. El SOFTEX es importante en la generaciónde una cultura favorable al estímulo emprende-dor y a su diseminación e indujo a aumentar lospatrones de calidad del software y a mejorar lacapacitación del empresario de software. Altiempo que desarrolló junto al gobierno fuentesde financiamiento para el desarrollo de mecanis-mos y de incentivos específicos para las empre-sas de software, constituyéndose además en unéxito en la creación de mecanismos de inversión(PROSOFT, por ejemplo).
No hay en Brasil una experiencia similar con losresultados que el Programa SOFTEX consiguió.El Programa ha sido objeto de visitas por repre-sentantes de diversos países con el objetivo deconocerlo en profundidad. A partir del análisisde 190 experiencias de desarrollo existentes enel mundo, el PNUD premió el Programa por con-siderarlo como una de las experiencias másinnovadoras entre países en desarrollo en el áreade tecnología de la información.
Con respecto al proceso emprendedor hay unsaldo general positivo, pues queda evidenciadoel interés por el estímulo emprendedor la base,promoviendo la coparticipación entre universi-dades, empresarios, financistas e institucionesde apoyo. Considerando que el proceso empren-dedor tiene como prerrequisitos la combinación
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Cuadro 11.3Acciones del Programa SOFTEX y factores necesarios al proceso emprendedor
Factores
Motivaciones
Competencias
Redes(y oportunidades)
Recursos financieros
Acciones
Incentiva la vocación emprendedora al promover cursos de estímulo emprendedor en las universidades, mostrando que esta opción puede ser un modelo a seguir.
Estimula la elaboración de planes de negocios por parte de los alumnos, que orientados por sus profesores pueden tener su plan incubado dentro del SOFTEX.
Estimula las competencias tecnológicas y las competencias de gestión y planificación por medio de cursos y de consultorías.
La amplia red de agentes permite identificar competencias locales para encontrar solución a cualquier problema específico que tenga una empresa de software.
Promueve la mejora de los estándares de calidad del software.
No elabora el plan de negocios pero ofrece consultorías y entrenamiento sobre cómo hacerlo.
Promueve redes locales para integrar a estudiantes, profesores, empresas y consultores.
Promueve el conocimiento y el estudio de mercado.
Organiza ruedas de negocios y viajes al exterior.
Mantiene listas electrónicas de divulgación de oportunidades para empresas nacientes y maduras.
Ofrece apoyo para la participación en reuniones y ferias estratégicas.
El agente SOFTEX es el elemento principal de contacto. A partir de su red de contactos recibe pedidos, prospecta oportunidades en el exterior y dentro del país y las distribuye a lasempresas.
El catálogo del Software Brasileño disminuye los costos de marketing.
Ofrece la posibilidad de que las empresas desarrollen nuevos productos por medio de seed money proveniente de fondos del gobierno, representado por la captación de recursos de fondos sectoriales, incentivos de ley (8.248) y líneas especiales, como becas CNPQ.
Ayuda con apoyo institucional a empresas que quieren participar en proyectos competitivoscomo Innovar/FINEP.
Es intermediario en financiamientos proyectados para el sector de software, creados en conjunto con el BNDES.
Trata de aproximar las empresas de software con otras empresas y capitalistas de riesgo.
Fuente: SOFTEX, 2001a. ©
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de los siguientes factores: motivaciones, compe-tencias, redes (las que posibilitan información,apoyo y percepción de oportunidades) y recursosfinancieros, a lo largo de etapas que van desde laincubación de la idea hasta la consolidación delemprendimiento, pasando por el inicio de laempresa, el Programa SOFTEX interviene entodas las etapas y promueve todos los factores(cuadro 11.3). Cabe observar que las accionesmencionadas en el cuadro no abarcan únicamen-te a las empresas nacientes sino a todas lasempresas de software.
Entre los aspectos criticables del programa dentrode su acción en el proceso emprendedor cabedestacar el énfasis centrado en los alumnos deCiencias e Ingeniería de Computación, en lugardel incentivo a la formación de equipos multidis-ciplinarios compuestos por alumnos de diversoscursos; se verificó que esa concentración acabadificultando el desarrollo de productos especiali-zados (software vertical) que incorporen conoci-mientos de otras áreas. Esta tendencia marca eldesarrollo de productos especializados aptos pararesolver cuestiones del área de la ciencia de com-putación (software, herramientas o medios deproducción), pero disminuye las posibilidades de
creación de software que atienda a demandas deotros campos del conocimiento.
Otra deficiencia es fijar la atención exclusivamen-te en los alumnos para la creación de las empre-sas, y no incentivar la creación de empresas apartir de personas ya formadas que estén traba-jando en el área. Se pierde así la posibilidad deatraer emprendedores potenciales con una redde contactos ya establecida y con oportunidadesde negocios identificadas a partir de la vivenciaprofesional. Otra crítica que surge de su amplioespectro es la dificultad para definir el cliente:¿Los empresarios ya consolidados? ¿Los empresa-rios en su fase inicial de vida? ¿Los incubados?¿Los alumnos? Esto debería llevar a definir progra-mas más específicos para cada segmento.
Una debilidad del programa es la falta de apoyo deempresas privadas, lo que lo hace dependiente derecursos gubernamentales. Sin embargo, respectode este punto, el programa supo ajustarse, cam-biando el proceso de creación de nuevos agentesa partir del año 2000, exigiendo mayor apoyo deagentes locales (municipalidades, instituciones deinvestigación, empresas locales) y menor depen-dencia de fondos del gobierno federal.
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Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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Hasta el año 2000 la Ciudad Autónoma deBuenos Aires no tenía definida una estra-tegia clara de apoyo a nuevos emprendi-
mientos aunque ya existían dos programas quepueden ser tomados como antecedentes: elCentro de Apoyo a la Microempresa (CAM), cre-ado en 1996, y el Programa Jóvenes Emprende-dores de 1999. Mientras que el primero ofrecíaesencialmente asistencia técnico-financiera aemprendedores y a empresas constituidas, elsegundo se encargaba de la difusión de losbeneficios de la cultura emprendedora en losestablecimientos de enseñanza media de la Ciu-dad de Buenos Aires. Fue en ese momento(mediados del año 2000) cuando los efectos dela recesión económica que atravesaba el paísdesde 1998 se hicieron más evidentes sobre lasestadísticas de la ciudad. Efectivamente, duran-te el período 2000-2001, el Producto Bruto Geo-gráfico de la Ciudad de Buenos Aires cayó 4,8%,de $66.741 millones a $63.535 millones10. Eldesempleo, por su parte, trepó entre octubre de2000 y octubre de 2001 de 10,4% a 14,3% dela población económicamente activa, lo queequivale a la pérdida de unos 65.000 puestos detrabajo en sólo doce meses. A esta difícil situa-ción debe sumársele también 11,8% de lapoblación en condiciones de subocupación11.
Al mismo tiempo, según estudios que se difun-dían entonces, mientras la tasa de mortandadde empresas en la Ciudad de Buenos Aires erasimilar a la de otras ciudades del mundo, la denatalidad, en cambio, estaba bastante lejos de lade sus congéneres de los países industrializa-
dos. Frente a esta delicada situación, la conten-ción de los sectores sociales más vulnerables noera suficiente. Por consiguiente, desde la Secre-taría de Desarrollo Económico del Gobierno de laCiudad de Buenos Aires se decidió propiciar lainstrumentación de políticas públicas tendientesa la promoción de nuevos emprendimientos y ala proliferación del «autoempleo». Así mismo,también se tomaron medidas destinadas a res-paldar a las micro, pequeñas y medianasempresas ya existentes, debido a su extremadafragilidad frente a la crisis.
La decisión estratégica fue clara: la recesióneconómica, la progresiva desarticulación delaparato productivo y el creciente desempleodebían ser combatidos mediante la creación denuevas firmas, el fortalecimiento de las existen-tes, la generación de nuevos puestos de trabajo,el desarrollo de ventajas competitivas y elaumento de la productividad. Sin embargo, esavoluntad no se tradujo necesariamente en unplan estratégico específico, con metas y fechasestipuladas, sino que se vio reflejada en la crea-ción paulatina de nuevos programas y en laampliación y profundización de los ya institui-dos.
A continuación, se analizará la experiencia delos distintos programas/instituciones de estímulodel proceso emprendedor que operan en elmarco del Gobierno de la Ciudad Autónoma deBuenos Aires: Centro de Apoyo a la Microempre-sa; Jóvenes Emprendedores; Centro Metropolita-no de Diseño-INCUBA, y PrUEVE-BAITEC.
10 Centro de Estudios para el Desarrollo Económico Metropolitano (CEDEM).11 Encuesta Permanente de Hogares (EPH) del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC).
LOS PROGRAMAS DEL GOBIERNO DE LA CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES
Gustavo Baruj
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C E N T R O D E A P O Y O A L A M I C R O E M P R E S A ( C A M )
El Centro de Apoyo a la Microempresa (CAM) esun espacio integral de apoyo a las microempresasde la Ciudad de Buenos Aires. Su objetivo centrales fomentar la creación y/o consolidación depequeños negocios —tanto productivos como deservicios— a través de diversos instrumentos deapoyo: técnicos, financieros y de capacitación. ElCAM opera bajo la órbita de la Dirección Generalde Microemprendimientos de la Secretaría deDesarrollo Económico del Gobierno de la Ciudadde Buenos Aires (GCBA).
Actualmente trabajan en el CAM 31 personas: 16profesionales a tiempo completo, 4 a tiempo par-cial y 11 administrativos12. Se trata de un equipomultidisciplinario, capacitado para acompañar eldesarrollo de la empresa en todas sus áreas: pla-nificación del negocio, factibilidad económica,plan de comercialización, estructura y aspectoslegales e impositivos, entre otras. El organismoposee una asignación específica en el presupues-to de la Ciudad de Buenos Aires, aprobado por laLegislatura local. En el año 2002 los fondos asig-nados al Centro ascendieron a poco más de$2.167.000, cifra que se incrementó en 2003 aunos $2.754.00013.
El CAM surge como tal en el año 1996, junto conla autonomía de la capital argentina. Sin embar-go, sus orígenes se remontan al Programa Muni-cipal de Microemprendimientos (PROMUDEMI),creado a principios de la década de los noventa,que se limitaba a brindar asistencia financiera —con algunos, escasos, servicios técnicos— y suejecución fue espasmódica, debido a una recu-
rrente reubicación dentro de distintos organismosdel gobierno porteño.
En sus orígenes el CAM siguió los pasos del PRO-MUDEMI, subordinando la asistencia técnica a lafinanciera, que continuó ocupando un lugar pre-ponderante. Es sólo desde mediados del año2000 cuando el CAM le da forma a su estructuray modalidad de servicios actual, revalorizando lasactividades de asistencia técnica y capacitaciónfrente a la financiera. De este modo, se fortalecie-ron los tres servicios básicos brindados por elCentro, equilibrando la importancia relativa decada uno de ellos, a la vez que reforzaron sus vin-culaciones y nexos mutuos.
Si bien el CAM no limita su acción a la generaciónde nuevos emprendimientos, es importante des-tacar que, durante 2002, más de la mitad de lasasistencias fueron dirigidas a firmas en gesta-ción14. Tal como se señaló precedentemente, elCentro de Apoyo a la Microempresa brinda tresservicios básicos: asistencia técnica, capacitacióny financiamiento. También en 2002 se instrumen-tó un nuevo servicio, el de vinculación comercial.El mismo —a través de reuniones masivas a lasque concurren empresarios de un rubro específi-co— tiene por objeto fortalecer las cadenas devalor y generar nuevos negocios para las MIPymede la ciudad.
Los potenciales beneficiarios son todas las perso-nas dispuestas a desarrollar un microemprendi-miento. Aunque la procedencia o residenciageográfica de la persona no es relevante, es indis-pensable que el negocio, sea nuevo o ya instala-do, desempeñe su actividad en jurisdicción de laCiudad Autónoma de Buenos Aires. El primercontacto se brinda en los Centros de Gestión y
12 El plantel de administrativos también está capacitado para realizar algunas tareas menores de asistencia.13 Información suministrada por la Coordinación del Centro de Apoyo a la Microempresa. Presupuesto 2003 del GCBA.14 Coordinación del Centro de Apoyo a la Microempresa, documento de trabajo, “Informe estadístico del año 2002 de todas las asistenciastécnicas realizadas”.
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Participación15 (CGP) —organismos descentrali-zados de gobierno en los barrios—, donde perso-nal especialmente capacitado por el CAM inscribeen forma asistida a los cursos de capacitación,recibe las solicitudes de crédito o deriva al poten-cial beneficiario hacia la asistencia que crea con-veniente. A partir de ese momento el interesadodebe concurrir a la sede del CAM para recibir lasprestaciones recomendadas.
Es importante subrayar que los servicios están orien-tados sólo a aquellas pequeñas firmas, sin distinciónde sector productivo o de servicio, que efectivamen-te demuestren necesitar la ayuda para sustentar sudesarrollo. En el caso de las empresas en gestaciónesta distinción no es tan tajante, ya que es muy pro-bable, naturalmente, que precisen algún tipo de res-paldo. Sin embargo, en el caso de las firmas yaconsolidadas que buscan un mayor desarrollo, elCentro realiza una evaluación de la empresa deman-dante, asegurándose de que ésta realmente nopuede solventar el proyecto con recursos propios. Setrata de un servicio gratuito, asistido y personalizado.En cada caso se asigna un jefe de proyecto o tutor,que actúa como referente y brinda gran parte delasesoramiento. El CAM cuenta con un equipo deespecialistas preparado para acompañar el desarro-llo de la empresa en todas sus áreas: planificacióndel negocio, factibilidad económica y financiera,plan de comercialización, estructura de costos,aspectos legales e impositivos, entre otros.
Si el problema es de índole general, se trabajahabitualmente sobre la conformación de un plande negocios, ya que toca todos los aspectos neu-rálgicos de una empresa. Para ello, la ayudapuede ser comandada por cualquier miembro delequipo. Si, en cambio, se trata de una dificultad
que requiere de una especificidad determinada,se busca a algún especialista dentro del plantel.Los empresarios/emprendedores reciben asisten-cia técnica que se realiza en forma sistemática através de sucesivas entrevistas en base a un plande trabajo acordado y se brinda hasta que el pro-blema o el motivo que originó la consulta hayasido superado o encauzada su resolución, sinlímites de duración preestablecidos.
Si bien la mayor proporción de la asistencia sebrinda en oficinas del CAM, ésta también se rea-liza, en la medida de lo posible, concurriendo alnegocio, lo que permite mayor acercamiento a lapropia realidad del empresario. Esto sucede en elcaso de que la empresa exista y posea un domi-cilio constituido. En el período comprendido entre2000 y 2002, el CAM brindó unas 12.000 asis-tencias técnicas16, de las cuales 3.055 correspon-den a 200217 (cuadro 11.4).
El CAM ofrece también una línea de crédito parafinanciar proyectos rentables dirigidos a la crea-ción de nuevas empresas y para elcrecimiento/fortalecimiento de las existentes en elámbito de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.El crédito es a tasa 0 y otorga un monto máximode hasta $6.000 con posibilidad de renovación ypuede ser utilizado para inversión productiva,maquinarias y equipos, para contratar mano deobra relacionada con el proyecto, para ampliar omejorar instalaciones, etc., pero nunca para can-celar deudas preexistentes ni para cuestiones deíndole personal18. El plan de amortización del cré-dito tiene un límite de hasta 30 cuotas con unplazo de gracia de hasta 6 meses. Los beneficia-rios pueden renovar el crédito o solicitar unonuevo a condición de haber devuelto al menos el
15 Actualmente existen 14 Centros de Gestión y Participación distribuidos en toda la ciudad.16 Cf. Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires (2003).17 Información suministrada por la Coordinación del CAM.18 Además se solicitan garantías solidarias a través de un título de propiedad o certificado de ingresos de terceros, no aceptándose en nin-gún caso garantías propias. El monto de la garantía se estipula con base en un análisis integral de la propuesta presentada.
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Cuadro 11.4Asistencias técnicas realizadas en el año 2002
Total Realizadas en la empresa
Estado de la microempresa o el emprendimientoExistente 1.211 39,6A iniciar 1.742 57,0Sin información 102 3,3
Asistencias por rama de actividadServicios 1.105 36,2Producción 965 31,6Comercio 812 26,6Servicios profesionales 11 0,4Sin información 162 5,3
Asistencias por tipo de consultaGeneral 762 24,9Comercial/marketing 303 9,9Contable/impositiva 41 1,3Financiera 1.449 47,4Legal 180 5,9Sin información 320 10,5
Asistencias según su géneroFemenino 1.500 49,1Masculino 1.555 50,9
Tipo de conformación del proyecto/empresaAsociativa 806 26,4Familiar 695 22,7Unipersonal 1.321 43,2Sin información 233 7,6
Fuente: Coordinación del CAM.
Asistencias técnicas %3.055 100,0
343 11,2
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30% del anterior. Así mismo, para otorgar unnuevo beneficio o más de uno a la vez, los aseso-res del CAM evalúan que la rentabilidad del nego-cio propuesto sea suficiente como para afrontarlas cuotas de todos los compromisos asumidossin afectar el normal desarrollo del plan, situaciónno siempre factible.
Al solicitar formalmente el crédito, el organismo leasigna al emprendedor/empresario un «Jefe deProyecto», que estará a su disposición para asis-tirlo en forma personalizada en todos los pasosnecesarios para el armado de un plan de nego-cios, instrumento indispensable a través del cualse evaluará si el negocio es viable, rentable y convisión de crecimiento. Se analiza el mercado, lospotenciales clientes, proveedores, etc. con elobjetivo de disminuir los márgenes de riesgo.También se prevén necesidades futuras de inver-sión y/o financiamiento del negocio con base enlos ingresos esperados y se calculan los tiemposde recuperación de la inversión inicial.
Todo el proceso de gestión del crédito histórica-mente ha tenido una duración de dos meses enpromedio, contemplando el armado del plan denegocios: desde la elevación de los antecedentes ala Dirección de Microemprendimientos hasta laaprobación final del proyecto se estiman alrededorde 40 días. Al momento de levantar la información(mediados de 2003), el Centro se enfrentaba a unainusualmente elevada demanda de créditos por loque el tiempo requerido para este proceso se habíaincrementado a unos 3 o 4 meses (fundamental-mente debido a que no cuentan con personal adi-cional para atender la demanda).
Durante el período 2000-2002 el Centro de Apoyoa la Microempresa otorgó aproximadamente 500créditos a tasa cero, por un monto total de
$3.000.00019. En el año 2002 se otorgaron 157créditos por un total de $615.900. En 2003 elpresupuesto asignado por el CAM al otorgamien-to de créditos es de $1.447.500, poco más del50% de la asignación presupuestaria total delorganismo. Hasta el 11 de abril de 2003 se habí-an entregado 35 préstamos por una suma total de$213.00020.
El área de capacitación, en el esquema originaldel CAM, funcionaba como un compartimientoestanco y poseía menor importancia. Es apenasdesde mediados del año 2000 cuando ésta es for-talecida y equilibrada en su importancia relativacon respecto a la asistencia técnica y financiera yadquiere su fisonomía actual. Esto último obedecea la necesidad de responder a nuevos objetivos,divulgando los beneficios de la empresarialidad, losdistintos aspectos del proceso emprendedor y por-que la experiencia de gestión demostró quemuchos de los inconvenientes presentados por losmicroempresarios/emprendedores están relaciona-dos con la escasez de conocimientos, tanto teóri-cos como prácticos.
Si bien en la Ciudad de Buenos Aires existe unaamplia y variada oferta de cursos, seminarios ytalleres de capacitación, lo cierto es que muchasveces éstos no son específicos para pequeñosnegocios y resultan muy onerosos como paraacceder a ellos en forma sistemática y permanen-te. La oferta del CAM está dirigida a microempre-sas y a emprendedores sin límite de edad y sedicta en forma de cursos y talleres totalmente gra-tuitos. Según el tema a tratar, los cursos se articu-lan con otras áreas del Gobierno de la Ciudad (porejemplo, con la Secretaría de Cultura, Subsecre-taría de Seguridad Alimentaria, Subsecretaría deTurismo, Secretaría de Educación, etc.).
19 Cf. Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires (2003).20 Información suministrada por la Coordinación del Centro de Apoyo a la Microempresa.
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Aunque en general la carga horaria y el númerode encuentros difiere en relación con cada curso,su extensión suele ser de unos cuatro encuentrosde aproximadamente noventa minutos cada uno.A los mismos asiste un promedio de 40/50 parti-cipantes por curso (número que oscila entre unmínimo de 30 y un máximo de 120 personas). Lalista de cursos es amplia y responde en buenamedida a las necesidades de la demanda. Enefecto, los cursos han sido creados en función deella y están en permanente readaptación en cadauna de las asistencias que el CAM efectúa, a lavez que la detecta específicamente a través deuna encuesta a los capacitados una vez finaliza-dos los cursos. En ésta se identifican carencias enel dictado y en los programas de los cursos, asícomo en el grado de preferencia que se manifies-ta por ellos.
Es de destacar que entre sus servicios de capaci-tación el CAM también contempla la realizaciónde talleres específicos para otras áreas de gobier-no y algunos organismos no gubernamentales(ONG). En este sentido, el Centro colabora conotros programas analizados en este trabajo comoJóvenes Emprendedores, PrUEVE-BAITEC y elCentro Metropolitano de Diseño-INCUBA. Duran-te el período 2000-2002, el CAM capacitó a unas25.000 personas21, poco más de 9.070 sólo en elaño 200222.
Por último, en la descripción de las actividadesdel CAM están las Reuniones de VinculaciónComercial. Estas se organizan por rubro o interru-bro y con ellas se intenta vincular a potencialesclientes, proveedores o socios para que intercam-bien información. El objetivo es conformar unared territorial de microempresas, fomentando lageneración de redes de proveedores, pool decompras, asociaciones, etc. Para mayo de 2003
se habían realizado cuatro encuentros, los que seefectúan aproximadamente cada cuatro mesesen la sede del CAM. A cada uno de ellos han acu-dido unas 300 personas interesadas. Debido aque es una prestación nueva, en plena etapa dedesarrollo, actualmente el esfuerzo está centradoen desarrollar los sectores alimenticio y textil,rubros en los que poseen el mayor número deempresarios registrados. En el marco de este ser-vicio también se creó un Catálogo Virtual en elque pueden registrarse las personas que quierendivulgar y promocionar sus datos comerciales. ElCatálogo es publicado en la página web delGobierno de la Ciudad y puede accederse a suinformación ordenada por distintas variables(rubro general, producto, etc.).
J Ó V E N E S E M P R E N D E D O R E S
El programa Jóvenes Emprendedores se lanzó enel año 1999, a través del Decreto 2247-99, comouna iniciativa conjunta de las Secretarías de Edu-cación e Industria, Comercio y Trabajo del Gobier-no de la Ciudad de Buenos Aires. Al igual que elCentro de Apoyo a la Microempresa (CAM), actual-mente depende de la Dirección General de Micro-emprendimientos bajo la órbita de la Secretaría deDesarrollo Económico del Gobierno local. Se tratade un programa orientado a divulgar, en el ámbitodel nivel medio de educación de la Ciudad de Bue-nos Aires, conceptos básicos de cultura empren-dedora y a fomentar nuevas competenciassociotécnicas vinculadas con el desarrollo demicroempresas y estrategias de autoempleo.
Sus destinatarios son los jóvenes, más precisa-mente los que cursan los dos últimos años de laeducación media, quienes, según el diagnósticorealizado por el Gobierno de la Ciudad, están
21 Cf. Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires (2003).22 Información suministrada por la Coordinación del CAM.
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entre los que más sufren la crisis económica ysocial actual, manifestándola bajo la forma defalta de expectativas, adicciones y deserciónescolar. El programa busca hacer frente a dosrealidades: por una parte, el desajuste del siste-ma educativo entre sus objetivos originales y lasnecesidades actuales, incapaz de adaptarse alos cambios. La escuela, en el mejor de loscasos, sigue preparando a los alumnos conmiras a que sean empleados en relación dedependencia, sin reconocer que las profundastransformaciones productivas de la última déca-da han llevado a un cambio de paradigma labo-ral que se manifiesta en un desempleo sinprecedentes y una intensa crisis de la formaciónprofesional. Por otro lado, el sistema económicono genera los puestos de trabajo necesarios paraabsorber a los jóvenes que cada año se incorpo-ran al mercado laboral, provocando un aumentodel desempleo y una desigualdad nunca antesvistos en la historia argentina.
Originariamente, Jóvenes Emprendedores contócon un presupuesto superior a $200.000 anualesy un plantel de doce personas. Sin embargo,cambio de autoridades del gobierno local median-te, sus recursos fueron drásticamente recortados.En la actualidad su presupuesto no supera los$70.000 anuales y su dotación de personal ape-nas alcanza los tres empleados, incluido el coor-dinador del Programa. Como se puede imaginar,la limitación presupuestaria que deriva de dichorecorte repercutió naturalmente en el número yalcance de las acciones llevadas a cabo.
En su concepción original esta iniciativa contem-plaba entre sus destinatarios a los alumnos, egre-sados y docentes de las escuelas medias; lasmicro, pequeñas y medianas empresas en gene-ral y a cargo de jóvenes en particular; las empre-sas familiares, y los emprendedores (individualesy grupales). Las actividades incluían una ampliagama de acciones que iban desde cursos intensi-vos sobre temas de gestión y administración, un
ciclo de charlas sobre temática emprendedora,talleres de simulación y tutorías con empresarios,hasta asistencia técnica para el desarrollo deideas-proyecto o una feria del emprendedor. Lasactividades eran desarrolladas por consultorescontratados. El programa incluso promovió lacapacitación de docentes para desempeñarsecomo facilitadores. A su vez, para las tutorías secontó con el apoyo de una amplia red de institu-ciones y grandes empresas privadas que se com-prometían a «incubar» algunos proyectosinnovadores resultado de los programas desarro-llados en las escuelas.
En la actualidad, Jóvenes Emprendedores brin-da básicamente tres servicios: un concurso deideas y proyectos, talleres sobre gestión demicroemprendimientos y seminarios de Internetpara emprendedores. Sin embargo, gran partede los esfuerzos están dirigidos a la realizacióndel concurso de ideas y proyectos. En efecto, lostalleres y seminarios, originariamente los servi-cios más desarrollados, han sido seriamenteafectados en su periodicidad debido a la esca-sez de recursos humanos para dictarlos. Porigual motivo, los destinatarios del programa que-daron limitados a los alumnos de 4° y 5° año dela enseñanza media de la ciudad de BuenosAires, jóvenes de entre 16 y 18 años de edad.Así mismo, en respuesta a las numerosas solici-tudes de instituciones educativas, también oficiacomo nexo entre las demandas de algunos egre-sados y las actividades de capacitación y asis-tencia técnica que periódicamente ofrece enforma gratuita el Centro de Apoyo a la Microem-presa del Gobierno de la Ciudad Autónoma deBuenos Aires. En general se trata de jóvenes deentre 20 y 22 años, recientemente egresados,que siguen manteniendo contacto con el esta-blecimiento educativo.
En este contexto de escasez de recursos y debi-do a la imposibilidad de abarcar todos los cole-gios de la ciudad, en el año 2002 se decidió
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lanzar un concurso de ideas y proyectos. El obje-tivo fue concentrar varias de las prestacionesanteriormente ofrecidas por el programa (estí-mulo a la vocación emprendedora, talleres decapacitación, asistencia técnica en la formula-ción de proyectos, etc.) en una sola actividad. Elconcurso se inicia a través de una convocatoriaa la comunidad educativa. La misma se difundemediante avisos en las carteleras de los colegiosy correo electrónico a sus directivos y a los estu-diantes registrados en su base de datos23.
Los estudiantes interesados deben inscribirsemediante un formulario que puede ser obtenidoen los establecimientos educativos y en las ofici-nas del programa. La presentación del mismodebe ser realizada en forma personal en sedegubernamental. La inscripción, que se extiendedurante un mes, puede ser individual o grupal,siendo seis el número máximo de miembrosadmitidos por equipo. En este caso debe nom-brarse un representante. Finalizado el procesode inscripción, se arma una carpeta con cadauno de los proyectos presentados y se conformauna base de datos electrónica con toda la infor-mación contenida en ellas. Una semana despuésla organización se comunica vía e-mail con losemprendedores para notificarles que fueronregistrados y que comienza la etapa de capacita-ción, adjuntándoles material de introducción alprimer módulo.
La capacitación, vinculada a la creación y gestiónde una microempresa, está a cargo de docentesdel Centro de Apoyo a la Microempresa y de inte-grantes del programa. Está organizada en cincograndes bloques temáticos: cómo iniciar unemprendimiento; formulación de proyectos; mar-keting y análisis de mercado; Internet paraemprendedores; y costos. Cada bloque es pre-
sentado en un encuentro de cuatro horas deextensión cada tres semanas. Los cursos se dic-tan en seis lugares diferentes de la ciudad, a losque concurren entre 30 y 40 estudiantes porfecha. Se destaca que a los cursos sólo puedeasistir un representante por cada equipo inscrito.La etapa de capacitación se prolonga por aproxi-madamente cuatro meses.
En definitiva, el objetivo último de la capacitaciónes brindar a los estudiantes las herramientasnecesarias para la elaboración de un plan denegocios asistido que haga viable la idea presen-tada inicialmente. Por ello los cursos de capacita-ción acompañan cada una de las temáticas queconforman el plan de negocios. Simultáneamentecon la capacitación, los proyectos reciben apoyotécnico personalizado para el armado de lasdiversas partes del plan de negocios. A tal efecto,el programa les envía semanalmente vía e-mail material complementario y los asesoratelefónicamente y por correo electrónico. Tambiénestá prevista la asistencia presencial de losemprendedores en las oficinas del programa. Aligual que la capacitación, el seguimiento y aseso-ramiento técnico están a cargo de los integrantesdel programa y profesionales del CAM.
Una vez cerrada la fecha de presentación,comienza la fase de evaluación. Esta instanciaestá a cargo de dos técnicos del CAM, la directo-ra general de Microemprendimientos y el secreta-rio de Desarrollo Económico (el coordinador delprograma no participa en esta etapa para evitarconflicto de intereses). Su duración es de aproxi-madamente un mes.
Como resultado de esta evaluación se obtiene unranking de proyectos. El programa premia conuna retribución monetaria a los que ocupan los
23 Todo estudiante que haya realizado consultas personales, telefónicas, por correo electrónico y/o haya participado de alguna otra activi-dad del programa es registrado en una base de contactos.
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primeros siete lugares: $2.000 al primer puesto,$1.200 al segundo, $800 al tercero y $250 a cadauno de los cuatro puestos restantes. Se trata deun total de $5.000 y los fondos provienen del pre-supuesto asignado al programa. El concurso rea-lizado hasta el momento tuvo lugar en el períodoagosto-diciembre de 2002. En él se inscribieron135 proyectos, representando a 548 alumnosprocedentes de 62 instituciones educativas, 32públicas y 30 privadas. Finalmente, participaronde la etapa evaluatoria del concurso 79 planes denegocio (cuadro 11.5).
Además del concurso de ideas y proyectos, en elmarco de este Programa se llevan a cabo unaserie de talleres sobre gestión de emprendimien-
tos cuyo objetivo es estimular el espíritu empren-dedor de los jóvenes estudiantes y sensibilizar eldesarrollo de sus capacidades emprendedoras. Almismo tiempo, también se proponen brindarconocimientos generales del mercado de trabajo,el autoempleo y la gestión de microemprendi-mientos. Al igual que todas las actividades des-arrolladas actualmente por el programa, susdestinatarios son los alumnos de los dos últimosaños del ciclo superior de las escuelas medias dela Ciudad de Buenos Aires.
Los talleres sobre gestión de emprendimientosconsisten en una charla de 80 minutos de dura-ción en las instalaciones de cada institución edu-cativa, a cargo de un profesional del CAM y del
Cuadro 11.5Proyectos por rubro de actividad y especificidad del colegio
Rubro Bachiller Comercial Técnico Total Bachiller Comercial Técnico Total
Artesanías 3 5 1 9 2 4 1 7
Capacitación 2 2 1 5 1 1 1 3
Diseño 3 0 4 7 1 0 1 2
Ecología 5 2 1 8 4 1 1 6
Electrónica 0 1 7 8 0 1 4 5
Estética 1 1 3 5 0 1 2 3
Gastronomía 16 8 5 29 9 4 4 17
Indumentaria 6 3 3 12 3 2 3 8
Informática 2 0 4 6 2 0 4 6
Publicidad 3 0 3 6 1 0 2 3
Servicios 7 7 3 17 2 4 3 9
Turismo 3 3 2 8 1 2 2 5
Otros 6 3 6 15 3 0 2 5
Totales 57 35 43 135 29 20 30 79
Fuente: CAM. Resultados alcanzados en el Concurso de Proyectos Jóvenes Emprendedores 2002. Coordinación del Proyecto.
Inscritos Proyectos presentados
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coordinador del programa. Para que puedan lle-varse a cabo, el colegio debe comunicarse yhacer explícitamente la solicitud. Durante untiempo se requirió una nota oficial del colegio parahacerlos efectivos pero la experiencia demostróque un complejo entramado burocrático retarda-ba excesivamente la concreción. Por eso, actual-mente se arregla informalmente y al final del tallerla escuela y los chicos que recibieron la capacita-ción firman un documento como constancia desu realización.
La temática abordada es la siguiente: nociones decultura emprendedora; actitudes y aptitudes paraemprender; perfil y concepto de emprendedor;vinculación de la educación y el trabajo; concep-tos de empleo y autoempleo; formulación deideas y proyectos y cómo iniciar un microempren-dimiento. Participan alrededor de 30 estudiantesy, según datos aportados por los organizadores,sólo 5% muestra inclinaciones emprendedoras.Desde que comenzaron a organizarse, concurrie-ron a los talleres alrededor de 5.000 estudiantes.Pese a la existencia de una importante demanda,durante el primer cuatrimestre de 2003 su reali-zación se vio interrumpida debido a la ausenciade personal disponible para dictarlos.
Finalmente se organizaron Seminarios de Inter-net para emprendedores. El objetivo principal deestos seminarios es conectar dichos conoci-mientos con la posibilidad de desarrollar unmicroemprendimiento. Sus destinatarios sonespecíficamente aquellos estudiantes que algu-na vez hayan entablado comunicación con losmiembros del programa, manifestando interéspor alguna de sus actividades. Se trata, pues, deun grupo más selecto, compuesto por alumnosde diferentes colegios. Generalmente, estosseminarios se efectúan cada dos meses y a ellosconcurren alrededor de 30 chicos. Son intensi-vos, duran tres horas y están a cargo de perso-nal del programa y profesionales del CAM. Lostemas abordados son los siguientes: las poten-
cialidades de Internet; tendencias del mercadoen Internet; equipamiento e infraestructuranecesaria; los distintos tipos de conexiones aInternet; la Web, el mail y el boletín electrónico;marketing en Internet; empresa digital y posibili-dades de emprendimientos en Internet. Al igualque los talleres sobre gestión de microemprendi-mientos, la ausencia de personal disponibleimpidió la realización de los seminarios de Inter-net para emprendedores durante el primer cua-trimestre de 2003.
C E N T R O M E T R O P O L I T A N O D E D I S E Ñ O( C M D ) – I N C U B A
El Centro Metropolitano de Diseño (CMD) fue cre-ado en el año 2000. Depende de la DirecciónGeneral de Tecnología y Diseño de la Secretaríade Desarrollo Económico y de la Secretaría deCultura del Gobierno de la Ciudad Autónoma deBuenos Aires. Si bien originalmente fue concebi-do como un espacio para el intercambio de ideascreativas, con el tiempo sus servicios se fueronextendiendo. Actualmente está dedicado funda-mentalmente a la promoción y difusión de diseñoindustrial y de indumentaria.
La elección de su localización en el sur de la ciu-dad tiene un motivo estratégico: impulsar la reac-tivación de la zona sur de la ciudad,tradicionalmente rezagada. El CMD funcionaactualmente en un área que ha sido reacondicio-nada para tal efecto (aproximadamente un terciode la superficie total) y en la actualidad están eje-cutándose otras obras de ampliación.
El Centro Metropolitano de Diseño brinda lossiguientes servicios: investigación y desarrollo deproductos y diseños que sirvan como insumospara empresas y diseñadores; asistencia técnico-financiera para el desarrollo de productos, servi-cios y negocios con valor agregado en diseño;promoción y difusión de los diseñadores, las
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empresas y eventos relacionados; articulación delos distintos actores de producción de bienes yservicios; y vínculo entre la producción y el dise-ño para equipamiento y muebles, indumentaria ymoda, empaques (packaging), juguetes, calzadoy productos audiovisuales.
La población objetivo son empresas de la ciudad,especialmente micro, pequeñas y medianas, yrecursos humanos calificados (diseñadores,gerentes, docentes, investigadores, emprendedo-res, etc.). Se estiman en 600 las firmas que estánen condiciones de incorporarse a un sistema deinnovación que aumente su capacidad de gene-rar valor. La demanda efectiva (necesidad revela-da) es de 400 firmas.
Asimismo, sus actividades están enfocadas en lageneración de una red que sirva de sustento a laindustria del diseño, compuesta por sus distin-tos eslabones: proveedores, productores, dise-ñadores, comercializadores, exportadores einversores. Se trata de una trama compleja debi-do a que cada uno de sus componentes suelemanejar códigos diferentes. El CMD buscaactuar como interlocutor entre las partes, pro-moviendo los intereses comunes. El objetivoprincipal de esta estrategia es sumar competiti-vidad a la industria en general.
Según el presupuesto 2003 aprobado por laLegislatura local, el CMD cuenta con poco más de$11.143.000; sin embargo, debe destacarse queaproximadamente $10.303.000 (92,5%) estánasignados al rubro «construcciones». Toda laremodelación del edificio utilizado por el Centrose estima en unos $14.000.000, de los cualesaproximadamente 40% es la inversión en infraes-tructura destinada a su incubadora.
En 2001 surge INCUBA, una incubadora deempresas especializada en las industrias de dise-ño, turismo y bienes culturales, parte integrantedel CMD diseñada en forma conjunta entre laSecretaría de Desarrollo Económico y la Secretaríade Cultura del Gobierno de la Ciudad Autónomade Buenos Aires. La idea no proviene de experien-cias internacionales previas, sino que está íntima-mente relacionada con la realidad sectorialespecífica de la ciudad24. El Programa INCUBAnació con el objeto de generar, incentivar y fortale-cer —mediante un proceso de incubación deempresas— emprendimientos destinados al dise-ño, el turismo y/o la producción de bienes cultura-les; desarrollar el espíritu emprendedor de nuevasgeneraciones de empresarios; y servir de nexoentre los proyectos más innovadores de las nuevasempresas, los empresarios de actividades conexasya instalados en el mercado y los canales de dis-tribución, fortaleciendo sus relaciones.
El Programa está dirigido a emprendedores, diseña-dores, productores y creativos que sean capaces deformular un proyecto para la generación o potencia-ción de empresas económicamente sustentables enel ámbito de la Ciudad de Buenos Aires, cuyos pro-ductos o servicios tengan como eje el diseño, el turis-mo o las industrias culturales. Pueden seremprendimientos nuevos o empresas ya constitui-das que necesiten asistencia permanente pararesolver conflictos relacionados con su desarrollo.
INCUBA brinda sustento a nuevos emprendimien-tos a través de programas de capacitación, asisten-cia técnica, comercial y legal, y asesoramiento parala obtención de líneas crediticias, el registro de mar-cas y patentes y la certificación de calidad, confian-do en que ese apoyo permitirá que nuevas ideas seconviertan en empresas concretas y sustentables.
24 Según informes del Centro de Estudios para el Desarrollo Económico Metropolitano (CEDEM), la actividad turística, las industrias cultu-rales y las vinculadas con el diseño explican el 17% del Producto Bruto de la Ciudad de Buenos Aires y el 16% del empleo. Asimismo,alrededor de 5.000 profesionales egresan anualmente de la Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo de la Universidad de BuenosAires.
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Asimismo, la incubación en forma simultánea y enel mismo espacio físico de emprendimientos dediferentes sectores y temáticas apuesta a generarespacios de confluencia entre los distintos proyec-tos y disciplinas, «dando lugar a un encuentro entreel talento y los negocios, un área de intercambio deexperiencias y potencialidades»25.
Según lo establecido por el Programa, la incuba-ción no debe superar un máximo de 3 años. Enlos próximos años, cuando se haya completadoel acondicionamiento de toda la manzana, habráun amplio espacio con boxes para 60 proyectos,dos laboratorios (uno de recursos informáticos yotro tipo taller para moda) y áreas comunes (anfi-teatro, salas de reuniones, etc.). Actualmente elPrograma cuenta con un total de seis profesiona-les: un coordinador general, un coordinadoradministrativo, dos asistentes y un grupo (team)conformado por un gerente de incubación y unasistente senior, encargados de la relación diariay el apoyo permanente a las empresas incuba-das. Al mismo tiempo, colaboran con el funcio-namiento del programa numerosos especialistasrelacionados y profesionales provenientes deotras áreas del Gobierno de la Ciudad Autónomade Buenos Aires.
La selección de las propuestas se realiza median-te un concurso abierto de proyectos, convocadoen forma conjunta por la Secretaría de DesarrolloEconómico y la Secretaría de Cultura del Gobier-no de la Ciudad de Buenos Aires. Los plazos y lascondiciones de presentación son divulgados pormedios de comunicación masivos (diarios, revis-tas y afiches en la vía pública) y por el Web Site
del gobierno local. La presentación en el concur-so involucra tres etapas: la inscripción, el armadode la carpeta de proyecto y la recepción de losproyectos. La inscripción funciona como una«declaración de interés» por participar y es el pri-mer paso que deben dar todos aquellos que, apriori, están interesados en formar parte del con-curso. El proceso dura aproximadamente un mes.Para cada convocatoria se definen determinadosrubros de interés que los proyectos presentadosdeben contemplar26. Los proyectos pueden serindividuales o grupales.
Finalizada la etapa de recepción de los proyectos,se separan y ordenan las carpetas por áreastemáticas y comienza la etapa de evaluación de losmismos. El proceso de evaluación se realiza poretapas y está conformado por cuatro fases. Funda-mentalmente se evalúa «la cualidad emprendedo-ra de los postulantes y su capacidad paradesarrollar proyectos de calidad proyectual-cultu-ral; las condiciones de factibilidad técnica y escala-bilidad económica de los proyectos y elaprovechamiento de las oportunidades competiti-vas de la propuesta»27. Así mismo, la producciónde bienes o servicios potencialmente exportablesposeen una consideración positiva a la vez que setienen especialmente en cuenta aquellos proyectosque generen mayor cantidad de fuentes de trabajoy que utilicen insumos de producción nacional.
En la primera fase (o preselección) se analizan lascarpetas y los proyectos sólo desde lo conceptual.La misma dura aproximadamente treinta días. Elequipo de evaluación en esta etapa es interno.Dado que no existe un área específica, se confor-
25 Cf. Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires (2002).26 Actualmente las áreas de intervención consideradas de interés estratégico son las siguientes: Diseño en la producción del sistema de lamoda (textil, indumentaria, calzado, bijouterie y marroquinería); Diseño en la producción de sistemas de equipamiento (equipamiento urba-no, hogar, oficinas, salud y educación, transporte y puntos de venta); Productos y servicios al turismo; Juegos, emprendimientos didácti-cos y juguetes para niños y adultos; Emprendimientos editoriales aplicados a la industria gráfica y discográfica; Emprendimientos para laproducción audiovisual (cine, video, televisión, radio y espectáculos en vivo).27 Cf. Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires (2002).
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ma con personal idóneo de las Secretarías deDesarrollo Económico y de Cultura quienes reali-zan una primera selección de los proyectos pre-sentados en la que participan unas 20 personas.Todos aquellos proyectos que no cumplan con losrequisitos exigidos son desaprobados.
En la segunda fase el foco está puesto sobre el Plande Negocios, que se extiende por unos cuarentadías. Para esta etapa INCUBA solicitó asistencia aun evaluador externo, la Asociación de Incubado-ras, Parques y Polos Tecnológicos de la RepúblicaArgentina (AIPyPT). Dicha entidad constituyó unequipo de evaluadores quienes gratuitamente ana-lizaron los proyectos en oficinas del Programa. Eneste paso, se realiza una evaluación económica,financiera y tecnológica de los proyectos y se ana-liza su factibilidad legal y comercial. Con base encriterios consensuados, los evaluadores de laAIPyPT también los califican y debe obtenerse unpuntaje para acceder a la fase siguiente.
Superada la segunda fase de evaluación, se abre lacarpeta que contiene información personal de losautores del proyecto, quienes son notificados yconvocados para la tercera fase, en la cual se eva-lúa la aptitud emprendedora de los participantes.La misma dura aproximadamente una semana. Enesta etapa el Programa solicitó colaboración a laFundación Endeavor, cuyo personal entrevista enforma individual, en oficinas del Programa, duran-te unos 45 minutos, a cada uno de los gerentesresponsables de los distintos proyectos. Se destacaque Endeavor no percibe ninguna remuneraciónmonetaria por este servicio.
Al igual que en las fases precedentes, estos son cali-ficados con un puntaje, en este caso según una
serie de ítem que revelan sus característicasemprendedoras28. Los proyectos aprobados pasan ala última instancia, en la cual son examinados por eljurado. En la cuarta y última fase INCUBA conformóun jurado compuesto por especialistas reconocidosy exitosos en cada una de las áreas temáticas, loscuales tienen a su cargo la elección definitiva de losproyectos a incubar. Todos los especialistas compro-metieron sus servicios ad honorem29.
El primer concurso de proyectos para incubaciónfue realizado a mediados de 2002. Se inscribieron369 proyectos, de los cuales 159 presentaroncarpetas para concursar y sólo 46 proyectos llega-ron a la última etapa de evaluación. Aunque sehabía previsto un máximo de 18 proyectos pre-miados, los emprendimientos seleccionados fue-ron 13, ya que el resto, según los miembros deljurado, no alcanzaron a cumplir los requisitos decalidad necesarios. De esos 13 proyectos selec-cionados, más de la mitad corresponden a nue-vos emprendimientos. Así mismo, la mayor partede las empresas ya constituidas que fueron selec-cionadas son firmas jóvenes que se encuentranen sus primeros años de gestación (cuadro 11.6).
Aprobado y seleccionado el proyecto, es requisitofundamental para la incubación la conformación y elregistro formal de la empresa por parte del o los inte-grantes del grupo que tendrá a su cargo el desarro-llo del proyecto. Sin excepción, todos los proyectosdeben cumplir con la incubación física en las insta-laciones de Barracas, incluso aquellas empresas yaconstituidas. INCUBA ofrece numerosos serviciosde asistencia a los emprendimientos seleccionados.Colabora con el seguimiento y el control de las metasy objetivos (evaluación de la calidad del proyecto ygestión de desarrollo), asesora en la formulación del
28 Los ítem evaluados por Endeavor en esta Fase son: Historia; Liderazgo; Apertura; Capacidad de Aprendizaje; Capacidad de cambio;Capacidad de Ejecución; Creatividad; Visión de negocio.29 Cada miembro del jurado evalúa en forma personal e individual las carpetas con los proyectos relacionados con su actividad. Aproxima-damente una semana después, todos los miembros del jurado se reúnen y discuten cada uno de los proyectos, las razones de su aproba-ción o eliminación. Los emprendimientos ganadores, por consiguiente, surgen del consenso de todos los miembros del jurado.
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plan maestro, brinda diversos programas de capaci-tación y genera contactos con inversores de riesgo,otras empresas, canales de distribución, organiza-ciones no gubernamentales y universidades.
También ofrece asesoramiento para la obtenciónde líneas crediticias, el registro de marcas ypatentes y la certificación ISO 9000, 9001 y14000. Durante la incubación interna, el Progra-
ma ofrece espacio físico (áreas de oficinas, segu-ridad y mantenimiento) y cubre el costo de losservicios públicos básicos (con el equivalente a $60 mensuales de teléfono inclusive). Finalizadoese período comienza la etapa de incubaciónexterna, donde las empresas reciben los siguien-tes servicios de apoyo: coaching, reuniones sec-toriales, cursos, asistencia técnica y entrevistascon empresarios exitosos (modelos de rol).
La asistencia es prestada íntegramente por funcio-narios de INCUBA y por personal de las distintasáreas del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Bue-nos Aires. En ningún caso se realizan contratacionesde consultores externos30. Las empresas selecciona-das, por su parte, no deben pagar por las prestacio-nes recibidas. En caso de requerir algún servicioextra, el programa los asesora y acompaña para quepuedan obtener el mejor precio posible.
Recientemente, los directivos del programa comen-zaron a negociar fondos de diverso origen: por unlado con el Banco Interamericano de Desarrollo(para poder adquirir computadoras y otro tipo deequipamiento necesario). Por otro, están tramitandola habilitación de una línea crediticia propia con lasautoridades del Banco Ciudad de Buenos Aires conel objetivo de ofrecer asistencia financiera a tasas deinterés convenientes para sus beneficiarios.
P R O G R A M A U N I V E R S I T A R I O D E E S T Í M U L O A L A V O C A C I Ó NE M P R E S A R I A ( P R U E V E ) – B A I T E C
El Programa Universitario de Estímulo a la Voca-ción Empresaria fue implantado en el año 2001por la Dirección General de Tecnología y Diseño,bajo la órbita de la Subsecretaría de Producción
30 Por ejemplo, los programas de capacitación están a cargo de profesionales del Centro de Apoyo a la Microempresa (CAM), los cursosde calidad son dictados por el Laboratorio de Calidad del Gobierno local y el contador forma parte del plantel del Centro Metropolitano deDiseño.
Cuadro 11.6Proyectos presentados en el año 2002
Total 159 100
Según temática
Emprendimientos editoriales 34 21
Juguetes y didáctica 10 6
Prod. y servicios turísticos 59 37
Producción audiovisual 26 16
Sistema equipamiento 16 10
Sistema moda 14 9
Según género de los gerentes
Femenino 59 37
Masculino 100 63
Según edad de los gerentes
Menos de 25 6 4
De 25 a 35 85 53
De 36 a 45 41 26
De más de 45 27 17
Fuente: «Estadísticas Primer Concurso 2002». Documento de Trabajo,Coordinación de INCUBA.
Proyectos Cantidad %
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Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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de la Secretaría de Desarrollo Económico delGobierno de la Ciudad Autónoma de BuenosAires. El Programa tiene como objetivo detectar eincentivar vocaciones emprendedoras en estu-diantes, docentes y graduados universitarios,para la puesta en marcha de emprendimientosinnovadores e intensivos en conocimiento.
En la Ciudad de Buenos Aires existe una impor-tante franja de la población que cuenta con estu-dios superiores (universitarios y/o terciarios), loque constituye uno de los elementos fundamen-tales para el desarrollo de actividades innovado-ras en sectores intensivos en conocimiento. Sinembargo, la generación de empresas a partir delconocimiento no es lineal ni automática y enfren-ta una serie de restricciones, tanto provenientesdel mercado como de las capacidades de losemprendedores para lograr un desempeño exito-so. El programa busca zanjar dichas limitacionesmediante la capacitación, la asistencia y el apoyopersonalizado a los emprendedores, ayudándolosa formular un Proyecto de Innovación y un Plande Negocios que lo haga viable.
En esencia, el PrUEVE es un concurso que preten-de «incentivar el desarrollo de proyectos innovati-vos que estén claramente dirigidos hacia lageneración de una nueva empresa de base tecno-lógica, para el desarrollo o mejoramiento de un pro-ceso, producto o servicio con inserción económicaexitosa en el mercado local, regional e internacio-nal»31. El plantel asignado específicamente alPrUEVE es de sólo cuatro personas: dos profesio-nales y dos pasantes. Sus fondos provienen delpresupuesto de la Ciudad de Buenos Aires y com-prenden básicamente los salarios de sus cuatroempleados, sumados a la inversión en infraestruc-tura física de la incubadora (BAITEC), que ascen-
dió a $400.000 en su primera etapa32. Se estimaque para culminar completamente la obra restaninvertir aproximadamente $400.000 más (enmobiliario y climatización, entre otros aspectos).
En su primera edición el concurso se restringía aestudiantes y graduados de universidades o insti-tuciones terciarias, tanto públicas como privadas,localizadas en la Ciudad de Buenos Aires. Sinembargo, los organizadores observaron que estarestricción dejaba afuera muchos proyectos nove-dosos y viables propuestos por estudiantes/gra-duados de establecimientos externos a la misma,por lo que para la segunda edición se eliminódicho condicionante. Actualmente sólo se consi-dera importante que el emprendimiento se insta-le y tribute en la Ciudad de Buenos Aires. Paraparticipar del concurso debe presentarse unaIdea-Proyecto que esté orientada a la conforma-ción de empresas de base tecnológica y que plan-tee ideas innovadoras.
La selección de las propuestas se realiza medianteun concurso abierto de proyectos, convocado porla Dirección General de Tecnología y Diseño(Secretaría de Desarrollo Económico). Los proyec-tos deben ser «conocimiento intensivos», técnica-mente posibles y económicamente viables.Pueden estar relacionados con productos, servi-cios, procesos productivos y de gestión empresarialy ser aplicados a todas las áreas del conocimiento.
Durante las primeras tres ediciones (a mediadosde 2001 y a mediados y finales de 2002), la ins-cripción cumplía un plazo previamente determi-nado. Actualmente, en cambio, se realiza enforma permanente, sin plazos ni fechas límites.Los proyectos, una vez inscritos, son asignados ala convocatoria posterior más próxima.
31 Cf. Programa PrUEVE (2003).32 En esta primera etapa se reacondicionó completamente el edificio a ser utilizado por BAITEC. Información suministrada por la DirecciónGeneral de Tecnología y Diseño.
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Capítulo 11: Experiencias latinoamericanas
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Cerrada una convocatoria, la instrumentación/eva-luación de las presentaciones contempla tres instan-cias: Idea-Proyecto (IP), Proyecto de Innovación (PI)y Plan de Negocios. La primera etapa está compues-ta por la presentación y evaluación de las Ideas-Pro-yecto. En esta fase se valoran las característicasgenerales de las propuestas y sus potencialidades,en ningún caso se rechaza por el incumplimiento dealgún aspecto formal33).
En la segunda etapa, los proyectos que superaronla primera fase y están interesados en continuardeben formular el Proyecto de Innovación (PI). Losmismos deben ser conformados según una guíaasistida que se encuentra en Internet y entregadospersonalmente en las oficinas del Programa ensobre cerrado, en un plazo máximo de noventa díasde iniciada la etapa. Los PI deben explicitar detalla-damente todo lo relacionado con el proceso previoa la realización de un negocio, haciendo hincapiéen las estrategias empresariales, las oportunidadesdel negocio, el entorno en el que se desarrollará elmismo y explicando cada una de las alternativastecnológicas escogidas, entre otros datos.
Para acompañar el armado de los PI el Programaofrece, con carácter optativo, una charla-seminariosobre temas económicos y estrategias empresarialesy asesorías personalizadas sobre la formulación delproyecto, la realización de estudios de mercado,marketing, la formulación de estrategias, la segmen-tación del mercado, etc. Una vez presentados losProyectos de Innovación comienza una nueva ins-tancia de evaluación. Los proyectos seleccionadospasan a la tercera y última fase, que consiste en laformulación del plan de negocios. En esta instancialos equipos cuentan con apoyo técnico totalmentegratuito, a través de talleres de capacitación y con-sultoría personalizada de profesionales calificados.
Así mismo, la Secretaría de Desarrollo Económico lesasigna un tutor a cada uno, proveniente del plantelinterno del gobierno local, cuya función es asistirlospermanentemente hasta la conformación final delplan de negocios. Como culminación de esta etapalos tutores elaboran «Informes de Tutoría» dondedejan sus opiniones plasmadas por escrito.
La formulación del plan de negocios dura entredos y tres meses, después de los cuales todos losinteresados presentan sus planes y comienza laetapa final de evaluación, que se extiende poraproximadamente dos meses más. La evaluaciónfinal está a cargo de un equipo interno conforma-do ad-hoc por personal de la Secretaría de Des-arrollo Económico y por el director general deTecnología. También se solicita la opinión delConsejo Consultivo para el Fomento de la Innova-ción Tecnológica, perteneciente al Gobierno de laCiudad. Se pondera el grado de innovación, elimpacto tecnológico, las expectativas y necesida-des de los autores del emprendimiento y su facti-bilidad técnica y económica. Todos los proyectosque superen favorablemente esta última instanciade evaluación de los Planes de Negocio se consi-derarán ganadores del concurso.
En su primera edición (2001) se inscribieron origi-nalmente 143 Ideas-Proyecto. El concurso seextendió por aproximadamente doce meses y fue-ron seleccionados finalmente 11 proyectos gana-dores representando a un total de 29emprendedores. La segunda edición, convocada amediados de 2002, contó con 70 Ideas-Proyectoinscritas y actualmente atraviesa la última etapaevaluatoria. La tercera edición, en la que participansólo 28 Ideas-Proyecto, se lanzó a finales del año2002. Se destaca que la edad promedio de los par-ticipantes ronda los 35-40 años34.
33 Por ejemplo, si en la presentación se verifica algún olvido o no se utilizó el formulario específico del programa, el proyecto se evalúa detodos modos, tratando de comprender la esencia del mismo. En esta etapa y en la medida de las posibilidades, las formalidades no soncausal de rechazo.34 Información proporcionada por la Coordinación del PrUEVE.
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Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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Los proyectos seleccionados tienen acceso a lossiguientes estímulos:• Incorporación a Buenos Aires Innovación Tec-
nológica (BAITEC), la Incubadora de Empresasde Base Tecnológica del Gobierno de la CiudadAutónoma de Buenos Aires.
• Asistencia y asesoramiento gratuito.• Financiamiento con fondos propios de la ciudad.• Incorporación a esquemas de incubación conjun-
ta con instituciones científicas y/o académicas.
• Presentación ante instituciones públicas y/o pri-vadas para el logro de auspicios o apoyo al pro-yecto.
• Presentación ante fondos de inversión de capi-tal de riesgo privados.
• Contactos con empresas existentes para ofrecera los emprendedores eventuales opciones deasociatividad.
• Financiamiento a través de nuevos mecanis-mos que surjan en el futuro.
Cuadro 11.7Ideas-proyecto presentadas en las tres ediciones del PrUEVE
I.P. % I.P. % I.P. %
Agricultura y Ganadería 6 4 1 1 1 4
Alimentos 10 7 5 7 1 4
Arquitectura y Construcciones 2 1 4 6 0
Biotecnología 4 3 1 1 1 4
Educación 13 9 5 7 3 11
Energías Alternativas 2 1 0 0
Farmacia y Bioquímica 4 3 0 0
Informática e Internet 25 17 11 16 5 18
Ingeniería 12 8 9 13 5 18
Medicina y Salud 12 8 9 13 3 11
Medio Ambiente 4 3 5 7 0
Organización Administrativay/o Financiera 27 19 6 9 4 14
Otros 18 13 6 9 2 4
Química 3 2 0 1 4
Robótica 0 0 0 1 4
Telecomunicaciones 1 1 4 6 0
Turismo 0 0 4 6 1 4
Total 143 100 70 100 28 100
Fuente: Coordinación del PrUEVE.
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Capítulo 11: Experiencias latinoamericanas
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El Programa Buenos Aires Innovación Tecnológi-ca (BAITEC) fue creado en diciembre del año2002 tras la finalización de la primera edición delPrograma Universitario de Estímulo a la VocaciónEmprendedora (PrUEVE). Su objetivo es, median-te un proceso de incubación, transformar los pro-yectos seleccionados en el marco del PrUEVE enempresas efectivas. Se destaca que sólo puedenacceder a BAITEC los planes de negocios evalua-dos favorablemente por el PrUEVE. Para accedera la primera etapa de Incubación —actualmentede Incubación Externa—, las firmas selecciona-das deben confeccionar un plan de trabajo decorto plazo, consensuado con los funcionarios delPrograma. El plan de negocios aprobado en elmarco del Concurso sirve como antecedente del
Plan de Trabajo y los tutores siguen colaborandoen este nuevo ciclo asistiendo ahora en la elabo-ración del mismo cuyo objetivo es que la empre-sa logre concretar al menos una primera venta.Una vez aprobado el Plan de Trabajo, los empren-dimientos seleccionados pueden firmar un acta-acuerdo de incubación y acceder a un subsidiode entre $15.000 y $36.000 (de los 11 ganado-res del PrUEVE 1 sólo 9 emprendimientos firma-ron el acta de incubación en diciembre de 2002y accedieron a unos $22.000 en subsidios). Elplazo para la ejecución del Plan de Trabajo es decinco a nueve meses, y el dinero puede ser des-tinado a compras de bienes e insumos y al pagode gastos corrientes, pero no a sueldos de losintegrantes del equipo emprendedor; tampocopara consultoría, ya que la asistencia técnica yfinanciera la brinda el Programa.
Efectivamente, BAITEC ofrecerá capacitación yasesoría comercial, contable, jurídico/legal yadministrativa. Se trata de servicios gratuitos ypersonalizados prestados por profesionales perte-necientes al personal del Gobierno de la Ciudad.Las firmas seleccionadas pueden firmar pactosde coincubación con instituciones científicas rela-cionadas con el emprendimiento, facilitándoselesel acceso a sus instalaciones (2 de las 9 firmashasta ahora incubadas lo hicieron con la Facultadde Ciencias Exactas y Naturales de la Universidadde Buenos Aires). También se propician nexoscon cámaras empresariales afines.
La incubación física se realizará en las instalacio-nes de un edificio emplazado en Puerto Madero,situado en las inmediaciones del Río de la Plataen pleno centro de la Ciudad de Buenos Aires.Las obras de remodelación cuentan con unasuperficie total de 1.300 metros cuadrados desti-nados a albergar hasta un total de 30 empresas ycon espacio para la coordinación del programa yactividades de capacitación. Aunque aún no hasido estipulado, se estima que la incubación nopodrá superar un máximo de tres años.
Cuadro 11.8Evolución de PrUEVE
Presentados 143 70 28
Aprobados 55 28 13
% aprobados 38 40 46
Presentados 35 18
Aprobados 13 10 En proceso
% aprobados 37 56
Presentados 13
Ganadores 11 En proceso
% aprobados 85
Fuente: Coordinación del PrUEVE.
Etapas PrUEVE 1 PrUEVE 2 PrUEVE 3
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Si bien el Programa PrUEVE-BAITEC es muyreciente como para hablar de evaluación de resul-tados, la Coordinación del Programa realizó unaEncuesta de Satisfacción entre los 70 equiposque presentaron Ideas-Proyecto en el PrUEVE 2.De las respuestas obtenidas se desprende, por unlado, un alto grado de satisfacción con la iniciati-va gubernamental de incentivar y destinar recur-sos a proyectos empresariales en general. Porotro lado, se evidencia gran conformidad con laorganización y el desarrollo del programa en par-ticular. La mayoría de las sugerencias mencionanque: «haya más promoción»; «haya más claridady ayuda en la lectura de los formularios»; «seaclaren mejor los beneficios»; «el proceso seamás veloz»; «se den más detalles sobre el funcio-namiento de la Incubadora»35, entre otros.
R E F L E X I O N E S F I N A L E S
A pesar de que la instrumentación de los progra-mas relevados en este trabajo es muy reciente, deque su impacto aún no ha podido ser evaluado yde que muchas de sus herramientas todavía nofueron masivamente aplicadas, la experiencia delGobierno de la Ciudad Autónoma de BuenosAires presenta algunos aspectos interesantes deser destacados.
En primer lugar, desde el punto de vista estratégi-co debe señalarse que no existió (ni aún existe)una única estrategia en la materia discutida e ins-trumentada por distintas áreas del gobierno. Porel contrario, el surgimiento de los distintos progra-mas respondió en gran medida a iniciativas indi-viduales de distintas áreas de gobierno motivadaspor la necesidad de «hacer algo» —sobre la basede algunas experiencias ya existentes— frente ala difícil situación económica y social por la queatravesaba la ciudad desde mediados de 2000.
Sin embargo, esta desarticulación inicial estárevirtiéndose (en alguna medida) con el paso deltiempo, aunque la situación todavía dista bastan-te de una estrategia común. Pueden mencionar-se en efecto algunos intentos interesantes porcomplementar la oferta de los distintos progra-mas, por ejemplo la oferta de asistencia financie-ra del CAM con la incubadora de diseño INCUBA.En otras palabras, si bien la integralidad no esta-ba en la génesis de estas iniciativas, progresiva-mente la oferta de asistencia a emprendedoresdel Gobierno de la Ciudad busca alcanzarla.
La principal consecuencia de este origen de losprogramas del Gobierno de la Ciudad es que losmismos (salvo la excepción del CAM) nacen conescalas pequeñas en relación con los objetivosperseguidos. En efecto, la mayoría de los progra-mas revisados presentan dificultades tanto enrecursos monetarios como en cuanto a la dispo-nibilidad de recursos humanos. Paradójicamente,la escasez de recursos señala los límites de estaexperiencia, a la vez que invita a estudiarla con elobjetivo de analizar de qué manera los responsa-bles de los programas se las «ingeniaron» parasuperar estas barreras.
En este sentido es importante destacar por unlado el grado de compromiso de los funcionarioscon las distintas iniciativas y la voluntad que mos-traron en algunos casos para evitar el cese dealguna de ellas (por ejemplo el caso de JóvenesEmprendedores). También debe señalarse el ele-vado grado de creatividad y profesionalizaciónobservado entre el staff de los distintos progra-mas. Ambas características fueron sin duda cla-ves para el desarrollo de la infraestructura deapoyo a los emprendedores del Gobierno de laCiudad. Otro punto positivo en estas iniciativas essu fuerte vinculación con distintos actores delsector privado, hecho que le permite estar más
35 Respuestas de la Encuesta de Satisfacción (septiembre de 2002); cf. Programa PrUEVE, 2002.
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cerca de las necesidades de los emprendedoresy poder contar con una respuesta más adecuadaa las mismas.
En resumen, lo más importante de esta iniciativaes que trata de una experiencia embrionaria ynovedosa para la Ciudad de Buenos Aires cuyacaracterística más destacable es su amplitud,abarcando desde la difusión de la culturaemprendedora en los últimos años de los Colegiosde Nivel Medio y el apoyo personalizado a peque-ños negocios, hasta la promoción de emprendi-mientos en áreas de vanguardia, como el diseñoy la innovación tecnológica
Se trata de un período fundacional, en el cualquedan planteadas las grandes líneas estratégi-cas y las políticas encargadas de su ejecución.Debido a que Argentina no se caracteriza hastaahora por construir institucionalidad y promoverpolíticas públicas de largo plazo —cada nuevogobierno suele desandar el camino transitado porel anterior— la mayor preocupación de quienesllevan adelante los programas estudiados es lacontinuidad y el fortalecimiento de los mismos.
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Los antecedentes de esta experiencia seremontan a 1997, año en el cual la corpo-ración internacional sin fines de lucro Tech-
noserve toma la decisión de incursionar en elárea del fomento al proceso emprendedor enáreas urbanas como parte de su estrategia insti-tucional de lucha contra la pobreza.
A partir de una experiencia de observaciónsobre la elaboración de planes de negocios parala creación de nuevas empresas que veníaorganizando la consultora internacional McKin-sey en Sudáfrica, Technoserve decide transferiresa metodología a un país de América Latinaque cumpla con el requisito de contar con unentorno macroeconómico y político estable yfavorable al desarrollo empresarial y al surgi-miento de nuevas empresas. Según Technoser-ve, El Salvador reunía en ese entonces esterequisito, por lo cual se asignó al ProgramaTechnoserve-El Salvador la tarea de conducirun proceso de transferencia y adaptación meto-dológica, así como el entrenamiento del perso-nal local involucrado en un proyecto deconcurso de planes de negocios para nuevosemprendedores.
En este contexto Technoserve establece unaalianza institucional con la Fundación Salvadore-ña para la Acción Social (FUNDEMAS), la que asu vez funcionaba para ese entonces como fran-quiciadora de otra metodología internacional parael desarrollo de la capacidad emprendedora,conocida como EMPRETEC, que cuenta con elrespaldo de la Conferencia de las Naciones Uni-das para el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD).
El Concurso «Emprende tu Idea» (ETI) integra lametodología McKinsey con la de EMPRETEC y
se lleva adelante como parte de una alianzaentre Technoserve, FUNDEMAS, la FundaciónSalvadoreña para el Desarrollo Económico ySocial (FUSADES) y el organismo público demicro, pequeñas y medianas empresas, laComisión Nacional de la Micro y PequeñaEmpresa (CONAMYPE).
La primera versión del concurso ETI se llevó acabo en el año 2002, mediante una convocato-ria nacional y con un cupo de 300 inscripciones.En esa oportunidad cuatro finalistas recibieronpremios en efectivo por US$15.000. A partir delos resultados del primer concurso se procedió auna segunda convocatoria en el año 2003, opor-tunidad en la que se introdujeron algunasvariantes en la instrumentación, tales como:ampliación del cupo de inscripción a 360 parti-cipantes y segmentación de los participantes yde los premios para promover la incorporaciónde actividades agropecuarias y de la zona orien-tal del país.
Así, en la segunda versión de ETI se otorgaroncinco premios en efectivo de US$12.000 a losmejores planes de negocios, divididos de lasiguiente manera: dos premios a participantes anivel nacional de cualquier sector económico;dos premios a participantes a nivel nacional conplanes de negocios que incorporen innovacio-nes agropecuarias, y un premio a un participan-te de la zona oriental del país de cualquier sectoreconómico.
MARCO ESTRATÉGICO
La estrategia del concurso ETI se basa en la bús-queda e identificación de individuos que posean
LA EXPERIENCIA DE «EMPRENDE TU IDEA» EN EL SALVADOR
Julia Evelin Martínez
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características emprendedoras36, para dotarlosde las herramientas que les permitan crear nue-vas empresas o bien introducir innovaciones enlas empresas que ya poseen.
En el concurso pueden participar todas las ideasa través de las cuales se posibilite la creación deempleos sostenibles, lo que no se limita a nuevosemprendedores, sino que incluye también aemprendedores ya establecidos que busquenampliar o incorporar innovaciones a las empresasque ya poseen, con el consiguiente impacto sobrela generación de empleos y el desarrollo económi-co. El objetivo es contribuir a la competitividad delas Pyme salvadoreñas por medio de la capacita-ción, la consultoría y el financiamiento para la cre-ación o ampliación de negocios dinámicos y conpotencialidad de crear empleos sostenibles.
Las tres actividades principales del concurso ETIson: proveer a los participantes de capacitaciónsobre la forma de comenzar y administrar unaempresa y para el fortalecimiento de los comporta-mientos emprendedores; facilitar a los participan-tes el acceso a consultores especializados yexperimentados, así como a información e institu-ciones que ofrecen servicios de desarrollo empre-sarial, y exposición de los planes de negocios anteorganizaciones con capital financiero, empresariosexperimentados e instituciones que apoyan a laPyme.
En cuanto a las características de los participantes eneste concurso, según sus bases, la inscripción esabierta para todas las personas mayores de edad,nacionales o extranjeras, que tengan una idea denegocios orientada a cualquier industria o servicio, yasea para empezar una pequeña o mediana empresao para ampliar y/o diversificar una empresa ya exis-tente que emplee a menos de 100 trabajadores. Enambos casos se estipula que el negocio debe tener
un potencial de crecimiento económico y de empleo,lo que significa que deberá tener metas mínimas deventas de US$30.000 en el primer año de operacióny la creación de al menos cinco nuevos empleos enlos primeros dos años de operación.
Según los registros estadísticos de ETI, el perfil de losparticipantes es el siguiente: 70% son hombres queviven en la región metropolitana del país, con unaedad comprendida entre 24 y 40 años y que poseenformación universitaria; un perfil que no se busca demanera consciente, sino que surge de las caracterís-ticas de la estructura social vigente en El Salvador.
El fomento del proceso emprendedor consta decinco etapas: motivación, formación, identifica-ción de oportunidades, acceso a recursos y segui-miento. El concurso ETI comprende cuatro de lascinco fases del dicho proceso.
En primer lugar, ETI incluye la motivación denuevos emprendedores, la cual se realiza pormedio de visitas a universidades, gremios y otrasinstituciones en donde se dan a conocer losdetalles del concurso. Este es un elemento adi-cional a la motivación que de suyo generan lospremios en efectivo y las oportunidades decapacitación y asesoría gratuita que provee elconcurso a los participantes. La motivación tam-bién se realiza a partir de una campaña publici-taria de amplia cobertura que comprendeconferencias de prensa, evento de lanzamiento,reproducción de folletos y otros materiales pro-mocionales, entrevistas en medios de comunica-ción, entre otros.
La fase de formación se basa en talleres EMPRE-TEC y las consultorías especializadas que se brin-dan para el proceso de elaboración de los planesde negocios. El programa EMPRETEC brinda for-mación en tres áreas básicas del comportamien-
36 La posesión de características emprendedoras está asociada con la potencialidad de crear y hacer operar una empresa de forma exitosa.
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to humano, las cuales comprenden el logro per-sonal, la planificación y la autoconfianza, y el ejer-cicio del poder. Tiene una duración de 56 horasdistribuidas en siete jornadas de trabajo de 8horas de duración. Se desarrolla a partir demódulos que permiten conocer, reconocer, prac-ticar y reforzar los comportamientos emprendedo-res, clasificados en tres áreas o conjuntos:
• Logro: Búsqueda de oportunidades e iniciativa;Persistencia; Cumplimiento; Exigir eficiencia ycalidad y capacidad de asumir riesgos.
• Planificación: Fijación de metas; Búsqueda deinformación, y Planificación sistemática y segui-miento.
• Poder: Persuasión y redes de apoyo, y Autocon-fianza e independencia.
El otro recurso de formación utilizado por ETI parala promoción de emprendedores es el apoyo pre-visto a los concursantes durante todo el procesode elaboración de planes de negocios. Este apoyoes brindado a partir de consultores que ofrecenasistencia directa y permanente a los participan-tes en el desarrollo del contenido de los planes denegocios y por parte de expertos, quienes tienenla función de responder a preguntas específicasque les formulan los concursantes sobre temasespecíficos. Esta relación concursantes/expertosse realiza generalmente por vía electrónica.
El proyecto también incide en la identificación deoportunidades, aun cuando sólo de manera indi-recta, puesto que los concursantes al momentode inscribirse, en el concurso deben tener identi-ficada el área de negocio en la que van a trabajar.Esta primera aproximación se va refinando amedida que se formulan invitaciones a los partici-pantes para asistir a actividades posteriores alconcurso, en las cuales se estimula el intercambio
de experiencias entre nuevos emprendedores yentre éstos con empresarios y/o expertos, se pre-senta a los participantes la posibilidad de establecernuevos contactos comerciales y de adquirir infor-mación que puede dar lugar a nuevas oportunida-des de hacer negocios o bien de ampliar laoportunidad de negocio que fue identificada por elconcursante al momento de inscribir su idea en ETI.
Finalmente, el concurso considera la facilitación derecursos para la puesta en marcha de las ideas yplanes de negocios con mayor factibilidad, funda-mentalmente recursos financieros. Este acceso arecursos financieros es realizado en dos niveles:entrega de premios en efectivo a ganadores para lainstrumentación del plan de negocios, y habilitaciónde línea de crédito disponible para financiar los pla-nes de negocios que no resultan ganadores peroque fueron finalistas en la fase III del concurso37.
M O D E L O D E I N T E R V E N C I Ó N
El modelo de intervención del proyecto se basa enla ejecución de tres fases secuenciales con unaduración total de ocho meses.
Fase I: Evaluación del espíritu emprendedor
Esta fase se inicia con la convocatoria pública delconcurso y con el proceso de inscripción de par-ticipantes. Cada participante debe cancelar unasuma de dinero por concepto de inscripción(US$15) y la inscripción se cierra al momento dellenarse el cupo establecido.
En la versión 2002 participaron en esta fase 300personas, mientras que en la versión 2003 laparticipación aumentó a 360. La duración deesta primera etapa del concurso es de un mes,
37 Vale la pena destacar que la obtención del crédito no es automática para los finalistas de la fase III sino que tienen que someterse alproceso de evaluación y de análisis crediticio establecido por la institución financiera que administra la línea de crédito, cumpliendo losmismos requisitos que deben cumplir el resto de los clientes de la institución.
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y durante todo este período se realizan entrevis-tas individuales a cada uno de los concursantespara definir su perfil emprendedor. Al mismotiempo se evalúa el perfil de la idea de proyectopresentado.
A partir de los puntajes obtenidos por los partici-pantes se seleccionan los 150 perfiles más altosque pasan a la siguiente etapa del concurso. Enorden de importancia las ideas de negocios pre-sentadas en esta fase se ubican en los sectores deservicios personales o profesionales (21%), manu-factura (20%), agricultura y pesca (15%), sistemasde información y programación (14%), aplicaciónde alta tecnología (13%), publicidad y mercadeo(13%), restaurantes y comida rápida (9%), turismoy hostelería (8%), educación (8%), salud (6%),servicios financieros y bienes raíces (4%), franqui-cias (3%), comercio (2%) y otros (9%).
Respecto al género de las personas que se inscri-ben en el concurso, 70% son hombres y 30%mujeres. La ocupación que reportan los partici-pantes al momento de inscribirse en la compe-tencia es: propietarios de empresas (33%),empleados de empresas privadas (23%), estu-diantes (15%), desempleados (13%), empleadosde empresa familiar (9%) y empleado público(7%). El perfil educativo de los participantes en laprimera fase corresponde mayoritariamente alnivel universitario (78%), y geográficamente lassolicitudes provienen del área metropolitana deSan Salvador (67%).
Fase II: Elaboración del primer borrador del plan de negocios
El énfasis de esta parte de la competencia estápuesto en la elaboración del primer borrador deun plan de negocios, enfocado principalmente enla definición de la estrategia de mercadeo y en elfinanciamiento del proyecto. En la fase II, los par-ticipantes tienen que tomar y aprobar un cursoEMPRETEC y asistir adicionalmente al ciclo de
conferencias que se imparten sobre temas rela-cionados con la elaboración del plan de negocios.
El curso de capacitación EMPRETEC tiene unaduración de 7 días hábiles a tiempo completo, alfinal del cual se hace entrega a todos los participan-tes de un formato para la elaboración de un plan denegocios que respalde su idea emprendedora. Laefectividad de los talleres EMPRETEC fue evaluadaa partir de una encuesta de entrada y salida de losparticipantes, en relación con aspectos involucradosen el montaje y manejo de una empresa. El resulta-do de la evaluación mostró una mejora en los cono-cimientos de los participantes del orden del 54%, yaque la puntuación promedio pasó de 45 puntos a 69puntos, de una nota máxima de 100.
Finalizado el curso EMPRETEC, se le asigna a cadaparticipante un asesor y se le comunica la lista deinstituciones mentoras a las que podrá acudir pararesolver consultas específicas relacionadas con elproceso de elaboración del plan. Los concursantescuentan con 30 días para la elaboración del primerborrador del plan de negocios. Paralelamente a ello,los concursantes deben asistir a un ciclo de confe-rencias preparadas para apoyar el proceso de elabo-ración de dicho documento. Algunas de estasconferencias funcionan como eventos de contactodonde los participantes pueden compartir experien-cias y conocer a expertos legales, consultores,emprendedores exitosos así como a potencialesfuentes de financiamiento para sus ideas.
En el ETI 2002 se dictaron cinco conferenciasque abordaron diversos temas relacionados conla elaboración de un plan de negocios. Los temasdesarrollados fueron: presentación de dos casosde emprendedores salvadoreños; mercadeo;finanzas; aspectos legales, y capital de riesgo enEl Salvador.
De acuerdo con la experiencia del concurso ETI2002 y 2003, del total de participantes en estafase se estima que entre 65% y 75% entregará
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su plan de negocios. Las razones más frecuentespara la no entrega están relacionadas principal-mente con la falta de tiempo disponible por partede los concursantes.
La etapa final de esta fase es la entrega y evalua-ción de los planes. Un panel de jueces evalúa losplanes de negocios con base en una plantilla pre-elaborada y selecciona los 30 mejores, los cualesson devueltos a los concursantes con las observa-ciones que deben ser incluidas en la presentaciónde la versión final del plan.
Todos los concursantes promovidos para pasar ala siguiente fase deben firmar un documento enel que se comprometen a invertir el dinero delpremio, en caso de ganarlo, en el negocio descri-to en el plan.
Fase III: Elaboración final y presentación del plan de negocios
Los 30 finalistas que pasan a esta fase cuentan con8 semanas para reelaborar y/o mejorar el plan denegocios a partir de las observaciones formuladaspor un panel de jueces. El proceso concluye con ladefensa escrita y oral del plan ante el panel de jue-ces que selecciona a los ganadores del concurso.La defensa oral tiene una duración de 20 minutos,divididos en 15 minutos de exposición y 5 minutospara responder a preguntas de los jueces.
El panel de jueces está integrado por 5 personas,en su mayoría provenientes de la banca. Estaselección del perfil de los jueces tiene como crite-rio la búsqueda de un análisis «realista» de losproyectos sobre bases de evaluación iguales a lasque comúnmente corresponden a proyectos simi-lares; esto es: el análisis de riesgo por parte de unbanco o de una entidad financiera.
Los ganadores del concurso son premiados en unacto público, en el cual se les hace entrega de undiploma y de un «cheque simbólico» de los fon-
dos obtenidos. Estos fondos son entregados pos-teriormente, conforme se vaya instrumentando elplan de negocios, y se desembolsan contra pre-sentación de facturas y de cotizaciones por losgastos efectuados.
El perfil de los finalistas del concurso acentúa lastendencias que se registran en la primera fase:73% pertenecen al género masculino; 77% habi-tan en el área metropolitana de San Salvador;47% son propietarios de empresas y 90% tieneestudios universitarios.
O R G A N I Z A C I Ó N I N S T I T U C I O N A L
La organización institucional del proyecto estáestructurada en tres diferentes tipos de organiza-ciones.
El Comité Organizador
Está liderado por Technoserve e integrado portres entidades de apoyo al sector de micro,pequeña y mediana empresa en calidad de«socios estratégicos». Technoserve-Programa ElSalvador pertenece a una corporación interna-cional sin fines de lucro cuya misión es apoyar alas personas con espíritu empresarial de lasáreas rurales pobres del mundo en desarrollo,ayudándolas a crear empresas rentables quegeneren ingresos, oportunidades y crecimientoeconómico para las familias, las comunidades ylos países. En El Salvador Technoserve funcionacon dos subprogramas: el Programa de Iniciati-vas de Agronegocios y el Programa de Iniciativaspara el Liderazgo Empresarial. Este segundosubprograma promueve ideas nuevas de nego-cios y desarrolla habilidades empresariales.
Los socios estratégicos son FUNDEMAS, FUSADESy la CONAMYPE. El primero es una fundación privada no lucrativa constituida en el año 2000, for-mada por personalidades del sector privado,
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empresas, gremios empresariales, fundaciones einstituciones de educación superior. Su objetivo escontribuir al desarrollo económico y social de El Sal-vador, mediante el fortalecimiento de la responsabi-lidad social de la empresa privada, de la promociónde la filantropía empresarial y del fomento de losvalores empresariales. Dentro del Comité Organiza-dor del Concurso ETI el rol de FUNDEMAS es ser-vir de soporte en la divulgación de la competencia;realizar las entrevistas a los participantes en la pri-mera fase; seleccionar a los participantes de lasegunda fase y organizar los talleres EMPRETECpara los participantes en la segunda fase.
La Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Eco-nómico y Social (FUSADES) es una institución sinfines de lucro que funciona como un centro deestudios e investigaciones y como un facilitador deldesarrollo mediante la canalización de serviciosempresariales y de promoción social. Para promo-ver el desarrollo de la micro y pequeña empresacuenta con el Programa de Promoción de la Peque-ña Empresa (PROPEMI), el cual ofrece créditos yservicios de desarrollo empresarial tales como capa-citación, asistencia técnica, asesoría empresarial,transferencia tecnológica y asociatividad empresa-rial. FUSADES, a través de su Programa de Promo-ción de la Pequeña Empresa-PROPEMI, ofrece alos concursantes el apoyo de consultores para lapreparación de los planes de negocios y pone a dis-posición de los finalistas de la fase II una línea decrédito de hasta US$15.000 para financiar la pues-ta en marcha de sus planes.
La Comisión Nacional de la Micro y PequeñaEmpresa (CONAMYPE), el tercer socio estratégi-co, es una entidad adscrita al Ministerio de Eco-nomía, creada en 1999, con la misión depromover, facilitar y coordinar la ejecución depolíticas, estrategias, programas y acciones parael desarrollo integral de las micro y pequeñasempresas. La Junta Directiva de CONAMYPE está
presidida por el ministro de Economía e integradapor representantes de organizaciones gremiales yde organizaciones privadas de apoyo al sector dela micro, pequeña y mediana empresa.
Los patrocinadores
Son empresas privadas o instituciones que apor-tan recursos para el presupuesto de la compe-tencia y que reciben como beneficios laexposición de sus marcas en la campaña publi-citaria de la competencia y en los eventos, asícomo la posibilidad de acceder a una nuevabase de clientes.
Los patrocinadores se subdividen en patrocinado-res institucionales y corporativos. Los primerosestán formados por entidades nacionales o inter-nacionales que brindan cooperación técnica yfinanciera al desarrollo de la micro, pequeña ymediana empresa, mientras que el segundogrupo está formado por empresas privadas nacio-nales o extranjeras.
De acuerdo con el monto de recursos financierosaportados por los patrocinadores corporativos, éstosse clasifican en patrocinadores platino, oro y plata.
Los mentores
Son entidades privadas de desarrollo o empresasprivadas que ponen a disposición de los concursan-tes su experiencia y/o conocimientos para apoyar elproceso de elaboración de los planes de negocios.
Las empresas e instituciones que se desempeñancomo mentores representan la principal fuente deconsultores, expertos y jueces que participan enel concurso.
El financiamiento del proyecto proviene de dosfuentes de ingresos: aportes en especie38 por
38 El aporte en especies incluye la organización de cursos, talleres, asesorías y publicidad.
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parte de las instituciones miembros del ComitéOrganizador, y aportes en efectivo por parte de lasinstituciones y empresas patrocinadoras. El pre-supuesto total del concurso ascendió en el año2002 a aproximadamente US$500.00039.
R E S U L T A D O S Y L E C C I O N E S
Las ideas ganadoras de los concursos ETI no nece-sariamente fueron las más innovadoras, sino másbien las empresas o ideas «más bancables». Esto sepresenta como resultado lógico de la conformacióndel jurado del concurso, en su mayoría pertenecien-te a bancos y a instituciones financieras. La falta deempresarios en el jurado tiende a favorecer la selec-ción de proyectos que presenten menor riesgo finan-ciero, relegando a un segundo lugar el aspectoinnovador de la idea contenida en el proyecto.
Aunque entre los participantes en el concurso sonbien percibidas la calidad y pertinencia de loscontenidos de la capacitación y de las asesoríasproporcionadas por las instituciones mentorasdurante el desarrollo del concurso, se sugiere lanecesidad de profundizar en algunos temas rela-cionados con la etapa de instrumentación de laempresa. Particularmente se requiere un desarro-llo mayor de los siguientes contenidos temáticos:trámites y requisitos para la formalización de unaempresa, procedimientos para el proceso deselección y contratación de personal y diseño deestrategias de ventas.
La carencia de actividades para la vinculación de losemprendedores a redes representa una debilidaddel modelo ETI desde la perspectiva de los empren-dedores participantes. De cara a las necesidades dela etapa de instrumentación de las nuevas empresaspodría ser recomendable incorporar actividades que
faciliten a los emprendedores el establecimiento decontactos comerciales y empresariales.
El concurso ETI parece no estar estimulando la par-ticipación de mujeres emprendedoras. Si se tomacomo referencia el porcentaje de participación feme-nina en la fase I, entre los años 2002 y 2003 seregistra una disminución de cinco puntos porcen-tuales40. En tal sentido parecería conveniente intro-ducir en el diseño de la convocatoria y en el marcoestratégico del concurso medidas orientadas a pro-mover una mayor participación de emprendedoras.
Del total de finalistas del concurso ETI solamente10 (33,33%) presentaron solicitudes de financia-miento a PROPEMI-FUSADES, de las cuales fue-ron aprobadas sólo 6 por un monto global de US$63.857, es decir, un promedio de crédito deUS$10.643. Por otra parte hay que señalar quede los seis proyectos financiados apenas dosconstituían nuevos emprendimientos. Estos resul-tados evidencian una baja efectividad del compo-nente crediticio del programa y podrían estarindicando que las características de la oferta cre-diticia y/o los sistemas de valoración del riesgocrediticio utilizados por el Programa PROPEMI-FUSADES no se adaptan a las características dela demanda de recursos financieros de nuevosemprendedores. Por tanto estos resultados ame-ritarían una exploración más en profundidadsobre las limitantes que podrían estar incidiendoen este comportamiento de la demanda y de laoferta crediticia.
La experiencia del concurso ETI en el aspecto definanciamiento vuelve necesario el diseño de unaestrategia orientada a darle sostenibilidad al pro-yecto. Actualmente no existen fondos comprome-tidos para el financiamiento de las competencias
39 El patrocinador más importante es USAID que contribuyó en ETI 2002 con recursos por US$ 400.000, y en ETI 2003, por US$ 200.000.40 De acuerdo con las estadísticas de ETI en la primera edición del concurso se contó con la participación de 91 mujeres, equivalente al30% del total de concursantes inscritos en la fase I. En la segunda versión, la participación femenina se había reducido a 65 concursan-tes, equivalentes a 25% del total.
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futuras así como tampoco una estrategia para labúsqueda de recursos.
Por otra parte, hay consenso entre los participantesy las entidades patrocinadoras del concurso ETI entorno a las grandes potencialidades para que éstesea reproducido en cualquier país de América Lati-na, siempre que se identifiquen socios estratégicosy se definan con claridad y formalidad los roles ylas responsabilidades de cada uno de los partici-pantes en la alianza institucional.
La principal limitación de ETI desde la perspecti-va de los emprendedores y de los organizadoreses por el momento la falta de seguimiento de lasempresas ganadoras del concurso y de las nue-vas empresas que fueron creadas a partir de suparticipación en él. Esto impide que el proyectoprovea una atención integral al proceso empren-dedor y/o que capitalice la experiencia de los nue-vos emprendimientos para el fortalecimiento delas acciones de formación de los concursantes.
Finalmente, uno de los mayores valores agrega-dos del concurso a la formación de los empren-dedores y al desarrollo de sus planes denegocios está constituido por las asesorías yconsejos puntuales que de manera gratuita reci-ben los participantes por parte de consultores yexpertos del más alto nivel que laboran y/o estánvinculados a las instituciones que funcionancomo mentoras dentro de la estructura organiza-cional de ETI. Estos son profesionales de altonivel y de reconocido prestigio, a cuyos serviciosdifícilmente podrían tener acceso los participan-tes bajo otras circunstancias. Sin embargo, lainversión de tiempo que demandan las activida-des de asesoría a los participantes puede llegara representar un costo demasiado alto para lasostenibilidad futura del proyecto bajo los están-dares de calidad actual, principalmente debidoal carácter no remunerado de los servicios de losconsultores y expertos que son convocados aparticipar como tutores en las fases II y III delconcurso. !
Capítulo 11: Experiencias latinoamericanas
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PARTE 3
CONCLUSIONES
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La investigación incluyó la realización de estu-dios de caso sobre experiencias muy diversascon el propósito de favorecer el proceso de
aprendizaje basado en los mismos y complemen-tar las enseñanzas que surgen del estudio com-parado sobre el proceso emprendedor en paísesde América Latina, este de Asia, España e Italia.
El objetivo de las ideas que se presentan a conti-nuación es orientar a quienes tienen responsabi-lidades en el campo de las políticas y losprogramas de fomento de la empresarialidad. Enprimer lugar se señalan las principales leccionesderivadas del estudio de experiencias de desarro-llo emprendedor, y luego se concluye con algunasimplicaciones más específicas que surgen deambas partes del estudio.
L E C C I O N E S D E L A S E X P E R I E N C I A SD E D E S A R R O L L O E M P R E N D E D O R
1. No existen recetas ni objetivos únicos
Una primera conclusión es que más allá de laposibilidad de capitalizar las lecciones que se deri-van de los casos no existen recetas estándares niobjetivos únicos. Por lo general, el desarrolloemprendedor es visto como una vía para alcanzarotros objetivos de nivel superior. Allí donde estosfueron explicitados abarcaron una amplia gamade propósitos, que tienen que ver con el desarro-
llo regional, la generación de puestos de trabajo, eldesarrollo de las Pyme y/o el fomento de la activi-dad innovadora. Cabe sin embargo anticipar unatendencia a considerar el logro de una sociedademprendedora como un objetivo en sí mismo.
La experiencia del Programa SOFTEX en Brasilaporta una enseñanza para el resto de la región.Si bien entre sus objetivos originales no incluía elfomento de la actividad emprendedora, acabóponiendo un fuerte énfasis en la creación deempresas, como resultado del proceso deaprendizaje que tuvo lugar a lo largo de su ins-trumentación. El propósito de que Brasil se con-virtiera en un jugador internacional en estesector, objetivo inicial y último del programa, noresultaba posible si antes no se creaba unaamplia base de empresas productoras de soft-ware. Esta lección, aprendida por los decisoresde política brasileños, se puede generalizar aotros campos del desarrollo productivo en laregión. La base empresarial de los países latino-americanos es estrecha. En consecuencia,muchas de las políticas que se implantan (p. ej.:para lograr el fortalecimiento de un sector espe-cífico, para construir cadenas de valor o parapotenciar el desarrollo de clusters), deberíanevaluar en qué medida para lograr sus objetivosrequieren un incremento en la cantidad deempresas. Cualquiera que sea la «obra» que sedesee «ejecutar», hacen falta más «actores» ypara ello, muchas veces, es necesario incluir
PRINCIPALES LECCIONESPARA AMÉRICA LATINA
Hugo Kantis
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—como en el caso de SOFTEX— acciones quefomenten el desarrollo emprendedor.
2. Si no hay un marco estratégico global hayque desarrollar acciones ex post para lograrla articulación de los esfuerzos
El estudio también permitió comprobar queincluso en un país como Estados Unidos, reco-nocido a nivel internacional por sus condicionesfavorables para la creación y el desarrollo deempresas, las políticas juegan un papel muyimportante. Si bien a diferencia de lo que ocurreen los casos escocés, alemán o canadiense,Estados Unidos carece de una estrategia única,articulada y deliberada de desarrollo emprende-dor, es posible identificar una estrategia emer-gente (ex post) a partir de las diversasintervenciones y programas que se llevan a caboen distintos niveles de la administración, ya seacon el propósito de apoyar las actividades inno-vativas (p. ej.: programa SBIR) o para favorecerel desarrollo de las pequeñas empresas engeneral (p. ej.: distintos programas de la SBA).Otro tanto ocurre en el plano de las actividadesde formación de competencias emprendedorasdesde el sistema educativo o en otros camposque afectan el desarrollo emprendedor (p. ej.:marco impositivo). Algunos especialistas sugie-ren que es necesario avanzar en la articulacióny coordinación de estos diferentes esfuerzosavanzando hacia una estrategia más integrada ydeliberada a nivel nacional. En otra escala deactuación completamente diferente, ocurre algosimilar con las iniciativas del Gobierno de la Ciu-dad de Buenos Aires, en Argentina, en torno alas cuales parece factible construir una visión
global y articular esfuerzos con la finalidad dedarles mayor efectividad.
3. Hay diferencias en el alcance estratégico,presupuestario y geográfico de las iniciativas
Por un lado están las iniciativas que pretendenmodificar las condiciones mismas del sistema dedesarrollo emprendedor (p. ej.: el contexto cultural,las instituciones educativas y/o la oferta de financia-miento). Tal es el caso de las experiencias de Esta-dos Unidos, Canadá, Escocia, Alemania y Brasil(ver recuadro 12.1). Las más ambiciosas reúnenesfuerzos desplegados desde distintas áreas degobierno (tanto a nivel horizontal como vertical) y searticulan con las instituciones de la sociedad civil (p.ej.: representativas del sector privado, del tercersector o de los medios de comunicación).
En el otro extremo, las actividades se enfocansolamente sobre el microentorno de un grupoescogido de emprendedores y proyectos a los quefacilitan su materialización y supervivencia. Loscasos de El Salvador y del Gobierno de la Ciudadde Buenos Aires se basan fundamentalmente enel trabajo con personas que ya cuentan con unproyecto. Partiendo de concursos de ideas/pro-yectos, sus servicios se centran en aquellos queacaban siendo seleccionados. De ese modo, con-centran sus energías en acelerar y facilitar el pro-ceso de quienes ya cuentan con vocación yproyecto para emprender1.
En Italia, tanto la Ley 44 como los BIC se basan enla idea de que es necesario acelerar el procesoemprendedor de quienes cuentan con un proyec-
1 La construcción de esquemas de clasificación inequívocos y sin zonas grises es siempre un asunto complejo. Además, alguien podríaargumentar que el mantenimiento en el tiempo de competencias de planes de negocios (como en El Salvador) contribuye a mejorar lascondiciones del contexto cultural o (como en el caso del GCBA) que la realización de actividades de animación de negocios en torno a latemática del diseño o la facilitación de financiamiento y asistencia técnica a quienes desean emprender mejoran las condiciones del pro-ceso emprendedor para la población objetivo atendida. La escala de las iniciativas es un criterio adicional que ayuda a definir el carácterde las iniciativas en términos de su potencial para afectar las condiciones del entorno emprendedor en general versus la alternativa demejorar el microentorno de un grupo seleccionado de emprendedores y proyectos.
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to viable, para lo cual es necesario facilitar el acce-so a los mercados de factores (fundamentalmentede asistencia técnica y financiera en el caso de laLey 44) y además, en los BIC, a la infraestructurafísica de incubación. Se agrega en este últimocaso la expectativa de que la localización concen-trada fomentará el desarrollo de redes y de otrasexternalidades (al estilo marshalliano) entre lasempresas allí alojadas y con otras empresas e ins-tituciones del entorno. De este modo se promueveel cambio en las condiciones del entorno regionala partir de una «estrategia de instalación de focos»que pretende generar efectos indirectos dedemostración sobre el resto de la población. Lamayor escala y ambición de estas iniciativas conrelación a las de El Salvador y Buenos Aires per-miten clasificarlas en una categoría intermedia.
4. Las iniciativas que amplían la frontera de oportunidades de negocios minimizan el riesgo de que se produzcan efectos de desplazamiento sobre otras empresasexistentes
Una forma de clasificar las distintas iniciativas esexaminando su intencionalidad. Algunas buscanensanchar o desplazar las fronteras del espacioemprendedor, mientras que otras se centran, alter-nativamente, en promover una mayor explotaciónde las oportunidades y los recursos existentes den-tro de las fronteras actuales.
Facilitando el acceso a los mercados (p. ej.: decompras públicas en Estados Unidos o de expor-tación en Canadá) y promoviendo el desarrollo de
ESTADOS UNIDOS, por ejemplo, cuenta con iniciativas que pretenden afectar tanto la demanda como la ofertade emprendimientos y emprendedores. Por ejemplo, las distintas iniciativas de la SBA que inciden sobre lascompras públicas o el programa SBIR ensanchan el espacio de oportunidades para las empresas nuevas ypequeñas. El programa SBIC, por su parte, fomenta el desarrollo del mercado de capital de riesgo y, junto conel sistema de préstamos de la SBA, generan oferta de financiamiento para emprendedores. El SCORE brindaasistencia a emprendedores, y las distintas iniciativas enumeradas en los planos educativo o impositivo quese llevan a cabo en buena parte de los estados inciden sobre las diferentes condiciones del sistema de des-arrollo emprendedor*.
ATLANTIC CANADA, por su parte, busca impactar sobre las condiciones del contexto cultural (a través de impor-tantes campañas en los medios), sobre el sistema educativo (a través de la introducción de la enseñanza empren-dedora en los distintos niveles de formación), sobre la oferta de financiamiento (a través de la ampliación delcapital de riesgo y de los préstamos) y sobre la dinámica y la calidad de las redes que apoyan a los emprende-dores. Similares comentarios pueden hacerse en relación con la estrategia escocesa o la alemana; en este últi-mo caso enfocada sobre la creación de empresas desde las instituciones de conocimiento superior.
En BRASIL ocurre otro tanto con el Programa SOFTEX, que actúa en 23 regiones con el objetivo de impactaren el plano de la cultura y el sistema educativo universitario y en el desarrollo de redes institucionales queintentan brindar legitimidad, asistencia técnica, vinculación e infraestructura a los nuevos emprendedores enel sector de software. En todos los casos se registra una intención deliberada de avanzar sobre las condicio-nes del contexto, despertando las vocaciones y competencias emprendedoras en la población objetivo y faci-litando las condiciones para crear una empresa.
* Un mayor nivel de articulación entre estas diferentes iniciativas tanto públicas como del sector privado permitiría identificar el caso estadounidense comode comportamiento estratégico sistémico e integral.
Recuadro 12.1Iniciativas que pretenden impactar sobre las condiciones sistémicas
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negocios innovadores (por ejemplo: Estados Uni-dos, Escocia, Alemania, Brasil) se ensanchan lasfronteras de oportunidades de negocios para losemprendedores mientras que dando asistenciatécnica y/o financiera a proyectos emprendedoresen general —sin considerar su potencial de inno-vación, de sustitución de importaciones o de expor-tación— suele promoverse en mayor medida laexplotación del espacio de oportunidades actuales.Un resultado probable no deseado, en este segun-do caso, es la generación de efectos de desplaza-miento, de los nuevos emprendimientos, sobreotras empresas poco consolidadas en el mercado.
5. Es común combinar políticas genéricas y de nichos
Los casos estudiados evidencian que es posiblecombinar ambos tipos de iniciativas. Atlantic Cana-da y Scottish Enterprise llevan adelante programasgenéricos junto con acciones más focalizadas quepretenden elevar la tasa de creación de empresasentre las minorías, en segmentos específicos de lapoblación o incluso aumentar el nacimiento y des-arrollo de determinados perfiles de empresas a lasque se apoya en forma más decidida.
En el caso de los países latinoamericanos, estasdefiniciones son muy importantes para diseñarestrategias y programas de desarrollo emprende-dor debido a que las limitaciones de recursos sonsignificativas y también, en consecuencia, lasnecesidades de establecer prioridades. Para ellose requiere conocer la situación de partida, a losefectos de definir en qué medida y con qué énfa-sis se adoptará una estrategia genérica y/o denicho y, en este segundo caso, cuál será su foco(p. ej.: los jóvenes, las mujeres, las empresas derápido crecimiento o de tecnología).
6. El conocimiento de las condiciones departida es clave para definir la estrategia
Las condiciones del contexto en los distintos
casos son muy diferentes. La cultura emprende-dora, por ejemplo, es especialmente intensa enEstados Unidos y el norte de Italia; las regulacio-nes para abrir o cesar un negocio son muy favo-rables en Estados Unidos y en Canadá; lainfraestructura institucional de apoyo a las Pymeen el norte de América y Europa es muy superiorque en América Latina. Estas diferencias nopueden ser omitidas a la hora de pensar estraté-gicamente. Cuanto mayor sea la presencia deobstáculos en los distintos factores que incidensobre el funcionamiento del sistema de desarro-llo emprendedor tanto más integral y sistémicadebería ser la estrategia. De allí que sea muyimportante contar con un adecuado diagnósticode las condiciones específicas de cada contexto.Algunos países como Escocia, Canadá y Alema-nia partieron de este tipo de evaluación previa.
7. Deben existir bases institucionales apropiadas o fortalecerlas cuando son débiles
En varios de los casos estudiados existían condi-ciones previas de carácter institucional que facili-taron la instrumentación de las iniciativas (p. ej.:Escocia, Canadá y Alemania) por lo que se hacenecesario destacar que en muchos países latino-americanos las bases institucionales previas y laexperiencia en el campo del apoyo a las peque-ñas empresas son más precarias o embrionarias.En consecuencia, uno de los aspectos necesariosa incluir en el diagnóstico del sistema de desarro-llo emprendedor se refiere a la identificación yevaluación de las organizaciones que trabajan opueden trabajar en el fomento de la empresariali-dad y de la posibilidad de integrarse en una cade-na institucional de valor que las articule enfunción de sus respectivas competencias y tra-yectorias. En pequeña escala, el programa Incu-ba del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires esun caso interesante de aprovechamiento decapacidades institucionales preexistentes. Para elproceso de selección de proyectos a incubar con-
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vocó a distintas instituciones con experiencia enevaluación de emprendedores y de negocios, lasque colaboran en distintas instancias del mismo.
Es de destacar que incluso en aquellos casos enlos que se contaba con una importante infraes-tructura previa de apoyo a las empresas peque-ñas, se verificaron procesos de construcción yfortalecimiento institucional, ya sea para garanti-zar la calidad de la asistencia técnica (por ejem-plo: en Canadá) o sencillamente para respondera las necesidades específicas de los emprende-dores (en la mayoría de los casos), que no sonidénticas a las de las Pyme maduras. También lacomunicación e implantación de los serviciosrequirió importantes esfuerzos para convocar alos emprendedores a través de mensajes claros,evitando la confusión que genera la dispersión yatomización de los servicios (por ejemplo: enEscocia).
Por otra parte, la inclusión de acciones en elcampo de la formación de capacidades empren-dedoras —a través del sistema educativo formalo entre los adultos en general— hizo necesariodesarrollar una oferta apropiada de cursos yactividades, así como también de materiales (p. ej.: casos de emprendedores de éxito locales)y recursos humanos capaces de trabajar conpedagogías innovadoras (p. ej.: formadores, faci-litadores, mentores). Adicionalmente, es nece-sario revisar en qué medida las condiciones delcontexto institucional de las instituciones educa-tivas (p. ej.: marco cultural, incentivos) favorecenel espíritu emprendedor o exigen impulsar cam-bios organizacionales. Los países latinoamerica-nos tienen un largo sendero por recorrer en estecampo.
8. El compromiso del sector privado y de lasociedad civil es clave para la sostenibilidad
Una estrategia de desarrollo emprendedor debecontar con un fuerte protagonismo del sector pri-
vado —y de la sociedad civil en general— si sedesean cambiar las condiciones del contexto; porconsiguiente, es fundamental incluir accionesdestinadas a lograr su compromiso desde la fasede diseño de la estrategia. Las experiencias esco-cesa y canadiense constituyen buenos ejemplosdel esfuerzo a desplegar para lograr un marco deconsenso social en torno al tema del desarrolloemprendedor. En ambos casos, luego del diag-nóstico se programaron múltiples actividadescon representantes del sector empresarial paraconseguir su compromiso con el problema y conla estrategia, lo que requiere, en primer lugar,una adecuada comprensión. El caso de Escociaes interesante a este respecto. La construcciónde una visión estratégica colectiva se tradujo enla multiplicación de las iniciativas surgidas desdeel sector privado mismo para fomentar la culturaemprendedora y apoyar la creación de empre-sas. En algunas áreas de actuación, el liderazgoinstitucional fue incluso asumido por institucio-nes creadas por el sector privado. En otros, la ini-ciativa nació de la agencia de desarrolloempresarial escocesa y fue continuada mástarde por el sector privado.
Este compromiso es muy importante por diversosmotivos. Por un lado, algunas actividades alcan-zan mejor desempeño cuando son instrumenta-das desde el sector privado. Esa es la lección quese desprende de la evaluación de la estrategiaescocesa, que recomendó asignar al sectorempresarial la ejecución de las acciones quefomentan el desarrollo de redes para los empren-dedores. Por otra parte, las tareas de difusión demodelos empresariales ejemplificadores o dementores requieren una participación muy activadel sector privado, del cual deben nutrirse. Tal esel caso, por ejemplo, de las redes de emprende-dores del Entrepreneurial Exchange en Escocia, odel Grunder Helpf Grunder en Alemania. Otro tantopuede decirse del programa Local Heroes en Esco-cia, que identificó, estudió y difundió en formamasiva casos de emprendedores locales como
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parte de su campaña para fomentar la culturaemprendedora. Buena parte de estos «héroeslocales» terminaron involucrándose directamenteen las actividades del Entrepreneurial Exchange.
Adicionalmente, los recursos disponibles para laejecución de las estrategias deben ser apalanca-dos mediante el aporte directo del sector priva-do. En este sentido, el distinto nivel de respuestae incluso de proactividad del sector privado y deltercer sector en países como Estados Unidos,Canadá o Escocia es posible contrastarlo, porejemplo, con las dificultades que enfrenta elPrograma SOFTEX para conseguir financiamien-to del sector privado, por lo que buena parte desus recursos continúan generándose a partir dedistintos programas y líneas basadas en fondospúblicos. Los diseñadores de las iniciativasdeben tener particularmente en cuenta esteaspecto para garantizar la sostenibilidad de losprogramas en el largo plazo.
9. El estilo de las intervenciones debe ser en sí mismo emprendedor
La estrategia debe ser en sí misma emprendedo-ra, tanto en su forma de promover la movilizaciónde las instituciones de la sociedad civil como enel estilo de trabajo con los beneficiarios de las ini-ciativas. En el primer plano, es fundamental des-pertar las capacidades locales y operar demanera descentralizada bajo esquemas de con-trol que garanticen la coordinación y racionalidadde los esfuerzos. En este aspecto es muy intere-sante el contraste existente entre algunos de loscasos estudiados.
En el caso alemán se basó en un esquema deincentivos a la construcción de iniciativas regio-nales e interinstitucionales de fomento a la cultu-ra emprendedora, es decir, se trató de unaestrategia deliberadamente de tipo bottom upque priorizó el desarrollo y la capitalización de lascapacidades locales y el respeto de las especifi-
cidades de cada territorio. El Programa SOFTEXtambién promueve los programas generadosdesde el territorio. Los casos de Atlantic Canaday Escocia enfatizan la construcción de una visiónestratégica colectiva y la instrumentación dealianzas interinstitucionales. En el otro extremo,la Ley 44 en Italia se caracteriza por un impor-tante grado de centralización de las acciones enla institución Sviluppo Italia. De todas formas, eltipo de esquema institucional a adoptar debeajustarse a las características del contexto. Esmuy posible que allí donde no existan capacida-des institucionales locales básicas el nivel derespuesta ante incentivos «a la alemana» seabajo, por lo que será necesario un trabajo previode fortalecimiento institucional.
Por otra parte, en lo que respecta al trabajo conlos emprendedores, el caso italiano aporta ense-ñanzas interesantes, que alertan sobre la nece-sidad de evitar la tentación de «sobreproteger»a los futuros emprendedores. Una de las con-clusiones a la que arribaron los responsables dela iniciativa de la Ley 44 fue que debía reducir-se el margen de tolerancia que se otorgaba a lospotenciales emprendedores para llevar adelantesus compromisos. El establecimiento de un«paraguas paternalista» tiende a generar actitu-des poco emprendedoras y, en consecuencia,define un marco institucional contradictorio conlos valores y actitudes que se desean promover.En el caso italiano, esta comprobación condujoa la implantación de mecanismos de revocaciónde los beneficios otorgados a quienes no cum-plían con lo pactado. Vale el mismo comentariopara el caso de las incubadoras. Un problematípico de ellas es que llegado el término del con-trato de incubación tienen dificultades para quelas nuevas empresas se reubiquen y empiecena funcionar en condiciones normales de merca-do. En el caso italiano esta situación ha dadolugar a la creación de incentivos directos paraque las nuevas empresas abandonen sus insta-laciones.
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10. Una estrategia flexible exige contar conun sistema de evaluación y aprendizaje
Si los diagnósticos y las instancias de evaluaciónsistemática son necesarios en cualquier área depolítica, mucho más lo son en un campo joven,complejo y sujeto a fuerte incertidumbre comosucede con el desarrollo emprendedor (verrecuadro 12.2). Un sistema de evaluación debe-ría diseñarse al comienzo de la iniciativa y serrevisado periódicamente. Las metas a alcanzardeben ser establecidas en forma equilibrada.Los casos de la estrategia escocesa o del Progra-ma SOFTEX en Brasil ilustran sobre los peligrosasociados al sobredimensionamiento de lasmetas. En ambos casos, la fijación de metasexageradas afectó de manera negativa la posibi-lidad de realizar una adecuada ponderación delos logros alcanzados como resultado de éstasante la sociedad2.
Un sistema de indicadores que permita el monito-reo de esas metas debería incluir tanto variablescuantitativas como cualitativas. Las primeras (p. ej.:incremento en las tasas de nuevas empresas por
habitante) son las más obvias pero se requierentambién otras de naturaleza cualitativa que permi-tan analizar el perfil de las empresas que se crean,su potencial de dinamismo y agregación de valor, sugrado de adicionalidad, entre otros factores. Asímismo —y dependiendo de los objetivos que persi-ga la estrategia—, es conveniente establecer indica-dores que midan la evolución de variablesintermedias relacionadas con las condiciones defuncionamiento del sistema de desarrollo empren-dedor (p. ej.: cambios en las actitudes de la pobla-ción frente a la opción emprendedora o en laexistencia de redes institucionales de apoyo aemprendedores).
I M P L I C A C I O N E S Y R E C O M E N D A C I O -N E S E S P E C Í F I C A S
En esta sección se complementan las implicacio-nes de política que fueron discutidas en el capí-tulo 7. El objetivo es obtener a partir de los casosestudiados en la segunda parte posibles fuentesde detalles y ejemplos prácticos para las áreas detrabajo ya identificadas.
2 Los países latinoamericanos cuentan con un obstáculo en este campo, debido a la falta de estadísticas sobre creación y cierre de empre-sas. Contar con ellas es una asignatura pendiente que deberían encarar los distintos países de la región para conocer las condiciones pre-vias del contexto emprendedor, facilitar el establecimiento de metas y verificar los logros en materia de creación de empresas.
La información levantada no permitió comprobar que en todas las iniciativas estudiadas haya sistemas de eva-luación y aprendizaje. El caso estadounidense registra estudios e informes que siguen algunas de estas pau-tas pero dista de contar con un sistema de evaluación de impacto (Zacharakis y otros, 1999). Evaluacionesmás acabadas y rigurosas han podido identificarse en los casos de las iniciativas escocesa, canadiense y ale-mana.
Un sistema de evaluación y aprendizaje estratégico no se agota con la definición de metas, indicadores y pro-cesos de monitoreo y evaluación. El programa implantado en Alemania incluyó la constitución de un espaciode reflexión y aprendizaje a partir de la experiencia, y esto ayudó a realimentar el proceso estratégico. Ejem-plo interesante de construcción de una red de aprendizaje e intercambio institucional integrada por las distin-tas regiones que implantaron estrategias en el marco del Programa EXIST es el foro establecido alrededor delInstituto Fraunhaufer, de reconocida trayectoria.
Recuadro 12.2Los sistemas de evaluación en la práctica
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Difundir modelos de rol positivos para forjarla vocación emprendedora
En países del este de Asia, en Estados Unidos ytambién en las distintas iniciativas de desarrolloemprendedor instrumentadas en Canadá y Esco-cia los medios masivos de comunicación difun-den experiencias exitosas y ejemplos deemprendedores que promueven la vocaciónempresarial entre la población, sin embargo, noes eso lo que ocurre en los países de AméricaLatina. De ahí que la difusión de casos deemprendedores que han conseguido crear y des-arrollar empresas dinámicas, que han generadopuestos de trabajo de calidad y que han contri-buido a modernizar la estructura productiva delpaís, ayudará a despertar el espíritu emprendedory a ensanchar la base de potenciales empresariosdinámicos.
Desarrollar acciones para grupos con menorpropensión emprendedora
Diseñar programas específicos para segmentosde la población que muestran menor propensiónemprendedora o tienen mayores dificultades paracrear empresas puede ser un medio efectivo paraampliar la base social de la cual provienen losemprendedores. Acciones de este tipo fueronincluidas por Atlantic Canada y Scottish Enter-prise, así como en Estados Unidos.
Promover la vocación y las competenciasemprendedoras a través del sistema educati-vo y propiciar una mayor conexión entre elmundo académico y el laboral
Los resultados del estudio muestran que el sis-tema educativo en los niveles secundario, técni-co y universitario no fomenta la vocación y lascompetencias empresariales entre sus estudian-tes. Sin embargo, las experiencias de Canadá,Escocia, Alemania y Estados Unidos enseñanque las instituciones educativas pueden jugar
un papel muy importante en el proceso empren-dedor, especialmente cuando se promueventransformaciones profundas en los distintosescalones del sistema. La escuela secundariapuede promover el desarrollo de actitudes yvalores favorables para un desempeño empren-dedor, mientras que las universidades y otrasinstituciones de formación de adultos pueden nosólo motivar a los estudiantes, sino también pro-mover el desarrollo de competencias tales comola capacidad de manejar escenarios ambiguos yadoptar riesgos, la creatividad, la habilidad paranegociar, para trabajar en equipos, tejer redes,comercializar y resolver problemas. Para queeste aprendizaje esté efectivamente basado enla experiencia las metodologías de enseñanzadeben prever la vinculación directa con lasempresas, dado que, según muestra el estudio,son las empresas las principales «escuelas deemprendedores».
Ampliar el espacio de oportunidades paraemprender
Para lograr este objetivo deben realizarse esfuer-zos para promover la innovación, el acceso a losmercados internacionales y el aprovechamientode oportunidades de sustitución competitiva deimportaciones. Es importante fortalecer los siste-mas de innovación ya que en América Latina sudebilidad restringe las oportunidades de nego-cios y, en consecuencia, el surgimiento de nue-vas firmas dinámicas. Así mismo, mejorar losflujos de información y las interrelaciones entrelos actores comunes de los sistemas de desarro-llo emprendedor e innovación puede ayudar afomentar los nuevos negocios basados en elconocimiento. Los programas desarrollados enAlemania y Brasil aportan evidencias acerca dela importancia de incluir la creación de empre-sas como un vehículo fundamental de la activi-dad innovadora, siendo primordial establecerincentivos para que las instituciones de investi-gación y conocimiento superior se comprometan
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Conclusiones: Principales lecciones para América Latina
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en el fomento de la creación de empresas basa-das en la innovación.
Promover el desarrollo de redes emprendedoras
La importancia de las redes no sólo surge delestudio hecho a alrededor de 2.000 emprende-dores en distintos países, sino también del lugarque ocupan en algunas estrategias de desarrolloemprendedor (p. ej.: en Escocia, Canadá, Ale-mania). La interacción social y comercial conotras personas es uno de los principales recur-sos del emprendedor. Los diseñadores de pro-gramas y los responsables de las políticas engeneral deben aprender de esas experienciasestudiadas, colocando especial énfasis en lapromoción de las redes de contactos. Las uni-versidades y otras instituciones de formación deadultos, en articulación con las organizacionesrepresentativas del sector privado, deben esti-mular el intercambio y la vinculación con empre-sarios experimentados, creando un espíritu decooperación que será útil para la elaboración delproyecto y para lanzar la empresa.
Generar ámbitos apropiados para el surgimiento de equipos emprendedores
El trabajo en equipo puede ser promovido a tra-vés de programas de entrenamiento o medianteconcursos para premiar los planes de negociospreparados por grupos emprendedores. Progra-mas educativos multidisciplinarios permiten tra-bajar con estudiantes de administración deempresas y de ingeniería para promover planesde negocios preparados por equipos de empren-dedores con capacidades especializadas y com-plementarias. Las experiencias estudiadasindican que, coincidiendo con los resultados dela investigación, las iniciativas que promueven elnacimiento de empresas orientadas al creci-miento suelen incluir estímulos a la creación deequipos emprendedores.
Mejorar las condiciones de entorno y financiamiento
Especialmente los empresarios latinoamericanosseñalaron la falta de financiamiento y, en algunospaíses en particular, costos y trabas burocráticasque dificultan la creación de la empresa. Susreducidas escalas iniciales, la carencia de unatrayectoria previa que genere confianza en sucapacidad comercial entre las firmas ya existen-tes y su posterior crecimiento acelerado generanelevados costos de transacción en mercados defactores altamente imperfectos (mercados finan-cieros, laborales, de tecnología, de servicios pro-fesionales). La mayoría de los casos estudiadosen los que se instrumentaron estrategias orienta-das a transformar el sistema de desarrolloemprendedor incluyeron actuaciones en estaárea o bien contaban previamente con condicio-nes particularmente favorables.
En América Latina el financiamiento, cuando estádisponible, sólo atiende las necesidades de las fir-mas maduras. Es necesario promover iniciativaspara desarrollar el financiamiento hacia las nue-vas empresas debido a las consecuencias negati-vas que acarrean las restricciones en la oferta definanciamiento. Las experiencias estudiadas ilus-tran acerca de la importancia de contar con unaoferta diversificada de instrumentos (p. ej.: capitalde riesgo corporativo y de «inversores ángel»,préstamos simplificados, etc.), así como de lanecesidad de apalancar los recursos públicos yprivados para fomentar el desarrollo de la oferta.
En algunos países de América Latina los empren-dedores consideraron negativamente la influenciade las regulaciones y de los costos para iniciar unanueva actividad. El ambiente de negocios puedeser más «amistoso» para las nuevas empresas si sereducen o simplifican las formalidades y regulacio-nes para crear y ejercer una nueva actividad, demanera que los costos y los tiempos para elemprendedor sean poco significativos.
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Implantar programas de capacitación, consultoría y consejería adecuados a las demandas de las empresas jóvenesdinámicas
Muchos de los programas de servicios empresa-riales existentes no atienden las necesidades delos emprendedores durante el desarrollo inicialde sus empresas (p. ej.: conseguir nuevos clien-tes, identificar proveedores confiables y contratartrabajadores y gerentes calificados). Tomando encuenta dicha situación, los responsables de polí-tica deben proceder cuidadosamente a diseñarnuevos programas de entrenamiento, asistenciatécnica y tutoría, hechos a la medida de las nece-sidades de las nuevas empresas e implementa-dos por redes de organizaciones con capacida-des para atender a las empresas en sus etapastempranas de desarrollo. En algunos paísespuede que no haya oferta de tales servicios y porlo tanto será necesario instrumentar accionespara desarrollarlos. Algunas de las experienciasestudiadas brindan lecciones sobre lo importan-te de incluir iniciativas de este tipo (p. ej.: Cana-dá, Escocia).
Desarrollar estrategias con enfoque sistémico y basadas en cadenas de valor institucional
Incrementar la fertilidad empresarial y la calidadde los emprendimientos hace necesario contarcon una estrategia integral capaz de articular elcorto y el largo plazo. Ello sólo puede llevarse acabo fomentando la construcción de alianzasentre instituciones capaces de agregar valor ycomplementar sus capacidades y experiencias entorno de una visión estratégica compartida. Variosde los casos estudiados ilustran acerca del papelclave que juegan estas alianzas estratégicas (p.ej.: en Alemania, Escocia, Canadá, Brasil), queresultan particularmente vitales para fortalecer elproceso emprendedor en los espacios locales y
para apoyar el surgimiento y desarrollo de lasempresas basadas en el conocimiento, puestoque en esos casos es donde se registran mayoresdesventajas.
Pero implantar una estrategia de esta naturalezarequiere de una fuerte participación de organiza-ciones públicas, privadas y del tercer sector, queno resulta sencilla pues exige, entre otros factores,la presencia de actores con espíritu asociativo,dotados de visión y agenda estratégica comparti-dos, así como de la capacidad de comprometerseen el largo plazo. Las experiencias estudiadas sonaleccionadoras acerca de la necesidad de haceresfuerzos importantes para lograr consenso en lasociedad civil sobre la importancia de encararacciones para promover el desarrollo emprendedor(p. ej.: en Canadá, Escocia y Alemania).
Partir de un diagnóstico del sistema emprendedor e incorporar mecanismos de aprendizaje
A lo largo de estas páginas se han presentado unaserie de áreas y recomendaciones específicas parapromover la creación de empresas en AméricaLatina. Sin embargo, el diseño de políticas debepartir de considerar las particularidades del contex-to en el cual se desean aplicar. El punto de partidapara el diseño de políticas y programas debe ser undiagnóstico profundo sobre el desempeño, las for-talezas y las debilidades del sistema de desarrolloemprendedor. Es necesario conocer las especifici-dades de los entornos locales y favorecer el des-pliegue de estrategias capaces de tenerlas muy encuenta a la hora del diseño y la instrumentación delas iniciativas (p. ej.: Canadá, Escocia y Alemania).Igualmente, una vez que las políticas y los progra-mas hayan sido puestos en práctica, es fundamen-tal contar con sistemas de evaluación que permitansaber sobre los resultados que se van alcanzandoy retroalimentar el diseño en función de los erroresy aciertos. !
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Pablo AngelelliLicenciado en Economía de la UniversidadNacional de Córdoba (Argentina), Maestría enEconomía y Desarrollo Industrial con Especiali-zación en Pyme de la Universidad Nacional deMar del Plata y la Universidad Nacional deGeneral Sarmiento (Argentina). Actualmente sedesempeña como especialista en desarrolloempresarial en la División de Micro, Pequeña yMediana Empresa del Banco Interamericano deDesarrollo.
Miguel Juan BacicContador Público de la Universidad Nacional delSur (Argentina), Especialista en Consultoría paraPyme, Master en Economía por la UniversidadeEstadual de Campinas (Brasil), Doctor en Admi-nistración por la Universidad Nacional del Sur(Argentina). En la actualidad es Profesor Asocia-do del Instituto de Economía de la UniversidadeEstadual de Campinas.
Gustavo Baruj Licenciado en Economía de la Universidad deBuenos Aires, cursó la Maestría en Economía yDesarrollo Industrial con Especialización enPyme de la Universidad Nacional de GeneralSarmiento (Argentina). En la actualidad es con-sultor independiente y profesor en el área deEconomía Industrial en la Universidad de Lomasde Zamora.
Patrizio BianchiGraduado de la Universidad de Bologna y laLondon School of Economics and Political Scien-ces. Ha formado parte de numerosos comitéseditoriales y científicos y en repetidas ocasionesse ha desempeñado como asesor del gobiernoitaliano y de otras instituciones internacionalesen temas relacionados principalmente con eldesarrollo industrial y las Pyme. Actualmente esProfesor de Economía Aplicada y Decano de laFacultad de Economía de la Universidad deFerrara.
Juan FedericoCursó la Maestría en Economía y DesarrolloIndustrial con Especialización en Pyme de laUniversidad Nacional de General Sarmiento(Argentina). Actualmente es investigador ydocente del Programa de Desarrollo Emprende-dor en esa misma Universidad.
Hugo KantisDoctor en Ciencias Económicas y Empresarialesde la Universidad Autónoma de Barcelona, Direc-tor de la Maestría en Economía y DesarrolloIndustrial con Especialización en Pyme y del Pro-grama de Desarrollo Emprendedor de la Universi-dad Nacional de General Sarmiento (Argentina).Profesor y consultor especializado en Entrepre-neurship y Pyme. Investigador docente de la Uni-versidad Nacional de General Sarmiento.
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Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
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Juan José LlisterriLicenciado en Derecho y en Economía por laUniversidad de Deusto, ha sido visiting scholaren el Institute of Urban and Regional Develop-ment (IURD) de la Universidad de California(Berkeley, Estados Unidos). Ha sido DirectorGeneral de la Pequeña y Mediana Empresa enEspaña y actualmente es Especialista Principalde Desarrollo Empresarial y responsable del áreade políticas en la División de Micro, Pequeña yMediana Empresa del Banco Interamericano deDesarrollo.
Julia Evelin Martínez Economista, graduada de la Universidad Centro-americana José Simeón Cañas de El Salvador,con posgrado en Desarrollo Económico en laUniversidad Nacional Autónoma de Honduras(UNAH). Actualmente trabaja como Gerente delPrograma Entorno de FUNDAPYME y desarrollaactividades docentes en el Departamento deEconomía de la UCA de San Salvador.
Virginia Moori KoenigLicenciada en Economía en la UniversidadNacional de Buenos Aires, con Maestría en Eco-nomía del CIDE (México). En la actualidad sedesempeña como Consultora Senior de FundesInternacional, en la Gerencia de CompetitividadEmpresarial
Mario Davide Parrilli Master en Estudios del Desarrollo por el Insti-tute for Development Studies (IDS) de la Univer-sidad de Sussex (Gran Bretaña). Es actualmenteCoordinador de la Escuela Centroamericana dePolíticas para el Desarrollo Industrial y las Pymeen la Universidad de San José, en Costa Rica, yen la Universidad Centroamericana en Mana-gua. Es responsable de la Secretaría AméricaLatina en la Facultad de Economía de la Univer-sidad de Ferrara.
Rogerio Studart Doctor en Economía por la Universidad de Lon-dres, con especialización en finanzas. Ha traba-jado como profesor de Macroeconomía en laUniversidad Federal de Rio de Janeiro y mástarde para la Comisión Económica para AméricaLatina de las Naciones Unidas (CEPAL) en San-tiago de Chile. En la actualidad es Especialistaen Finanzas para la División de Infraestructura yMercados Financieros del Banco Interamericanode Desarrollo.
Claudia SuaznábarLicenciada en Ciencias Empresariales por elColegio Universitario de Estudios Financieros enMadrid, con Maestría en Administración Públicay Desarrollo Internacional de la Kennedy Schoolof Government de la Universidad de Harvard.Trabaja actualmente en temas de desarrolloempresarial en la División de Micro, Pequeña yMediana Empresa del Banco Interamericano deDesarrollo.
Luiz Antonio Teixeira Vasconcelos Licenciado en Ciencias de la Computación yMaster en Economía por la Universidade Esta-dual de Campinas (Brasil), fue profesor de lamateria Emprendimientos y Emprendedores enInformática (que es parte del programa Softsartdel SOFTEX) entre 1996 y 2001. En la actuali-dad es Profesor Asistente del Instituto de Econo-mía y consultor de la Incubadora de Empresasde Base Tecnológica de la Universidade Esta-dual de Campinas.
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