Implantación de pasarela de pagos en el Hotel Casa …repositorio.usil.edu.pe/bitstream/USIL/3074/3/2016...3 Introducción El proyecto desarrollado expone la implantación de una

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

IMPLANTACIÓN DE PASARELA DE PAGOS EN EL HOTEL CASA ANDINA

Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de Bachiller

en las siguientes carreras:

DANN ANTHONY TUPAYACHI MAYO –

Ingeniería Empresarial y de Sistemas

MIGUEL BARCENAS FASHE –


JAVIER AVALOS YAYA –


TONY ALVAREZ SAAVEDRA –


Lima – Perú

2016

ii

Tabla de Contenidos

Introducción ........................................................................................................................... 3 Modelado del negocio ............................................................................................................ 4 Estrategia de implantación ..................................................................................................... 8 Pruebas ............................................................................................................................... 11 Validación ............................................................................................................................ 13 Cierre .................................................................................................................................. 18

Estrategias de capacitación: ............................................................................................. 18 Capacitación al personal de Sistemas ............................................................................... 18 Capacitación al personal de Reservas .............................................................................. 18 Medios de capacitación .................................................................................................... 19 Indicadores ...................................................................................................................... 19

Conclusiones ....................................................................................................................... 20 Recomendaciones ............................................................................................................... 21 Bibliografia........................................................................................................................... 21 Anexos ................................................................................................................................ 24

Costos ............................................................................................................................. 24 Riesgos ........................................................................................................................... 25 Ficha del proyecto ............................................................................................................ 29

Información general ...................................................................................................... 30 Datos de la empresa u organización.............................................................................. 30 Objetivos estratégicos .................................................................................................. 31 Organigrama ................................................................................................................ 31 Análisis FODA .............................................................................................................. 33 Proceso de reservas ..................................................................................................... 34 Memoria técnica del proyecto........................................................................................ 36 Producto o entregable final ........................................................................................... 37 Ventajas y resultados del proyecto ................................................................................ 37 Estándares aplicados al proyecto .................................................................................. 38 Planeación del proyecto ................................................................................................ 39 Diagrama de gantt ........................................................................................................ 40 Costos ......................................................................................................................... 40 Impactos esperados del proyecto una vez implementado ............................................... 40

3

Introducción

El proyecto desarrollado expone la implantación de una pasarela de pagos para Casa

Andina Hoteles, con el objetivo principal de optimar los pagos electrónicos que realizan

los clientes desde cualquier parte del mundo.

Una de las razones que explica él por qué del proyecto son las nuevas necesidades de

automatizar, registrar y ampliar los tipos de tarjetas que usan los clientes para realizar el

pago de sus reservas, como consecuencia generar mayores ingresos en las ventas.

Otra razón que justifica el nacimiento del proyecto es mejorar la protección de los datos

personales de los clientes ya que en su inicio no seguían las buenas prácticas para

llevar un correcto tratamiento de la información de las tarjetas de crédito e información

personal de los usuarios, lo cual puede perjudicar el prestigio, madurez y confianza de

la empresa hacia sus clientes.

El modus operando del proyecto inicio su ejecución en coordinación con el personal

especializado de la empresa Ingenico Epayments Group y en colaboración con la

Gerencia Comercial, Gerencia de TI de Casa Andina Hoteles y además el equipo

técnico de la empresa Sabre.

Para concluir, los resultados del proyecto fueron exitosos ya que en su primer año se

obtuvo el retorno de la inversión total realizada.

4

Modelado del negocio

Nuestro modelo de negocio describe desde el punto vista de la empresa como el

proceso real de una reserva es realizado por un cliente y luego como esta compra se

registra en los sistemas de la empresa generando toda una cadena de información con

reglas y condiciones aplicadas a una reserva. Todo el modelo esta soportado por

distintitas entidades que son responsables de los procesos de compra, inventario y

facturación de la empresa.

Ya que una de las finalidades de este proyecto se enfoca en automatizar un proceso

manual de la empresa que es el de gestionar los cobros aplicados a las reservas,

entonces se describe mediante un flujo de tipo ASIS cuales son todas las actividades

que soportaban el proceso, como se muestra en la figura 1.

Para completar lo antes mencionado, mediante un gráfico de tipo TOBE se representa

la situación actual o la solución implantada que es como los datos de pago son

enviados por el cliente para luego pasar por un sistema antifraude y al final tener una

transacción exitosa que se registre en los sistemas de la empresa y genere un abono en

las arcas de la misma, como se muestra en la figura 2.

Para soportar todo el proceso de cobro mencionado se delega esta responsabilidad a la

plataforma Ingenico Payment que valida, registra, abona, realiza cargos y también

genera los reportes necesarios para la empresa.

5

Proceso anterior (AS-IS)

Figura 1. Proceso Anterior (AS-IS). La figura describe en detalle cómo se efectuaba el cobro manual de una reserva y como este cobro pasaba por una

validación manual del personal responsable. Representación de elaboración propia.

6

Proceso actual (To-Be)

Figura 2. Proceso actual (To-Be). El gráfico describe en detalle la gestión de cobro de reservas pero con la solución de una pasarela de pagos implantada. Representación de elaboración propia.

7

8

Implantación

Para el correcto desarrollo del proyecto se definió un plan y una estrategia de

implantación que tuvieron como objetivo principal planificar la transición entre el

escenario origen y el escenario destino.

Plan de Implantación

Se desarrollaron cinco etapas y sus respectivas actividades principales que la soportan.

Estas etapas sirven como un guía para la implantación de la nueva solución, como se

muestra en la tabla 1.

Tabla 1 Plan de Implantación.

Nº ACTIVIDAD ETAPA OBJETIVO

1 Estudio de factibilidad técnica

Preparación Definir la factibilidad de una pasarela de pagos

2 Factibilidad legal Preparación Definir todos los términos legales

3 Pruebas e integración Pre lanzamiento

Definir las integraciones entre entidades

4 Validación de reglas y seguridad

Arranque Definir las reglas para las integraciones y la seguridad

5 Integraciones en producción

Despliegue Validar las integraciones hasta el nivel de facturación

6 Manuales y capacitaciones Cierre Definir los manuales y capacitaciones

7 Seguimiento y control Cierre Validar el correcto funcionamiento y mejoras Nota: El gráfico describe en detalle las cinco etapas de la implantación y en consecuencia también detalla las 7 actividades que

sirvieron de pilares para cada etapa. Representación de elaboración propia.

Estrategia de implantación

Para soportar todas las etapas de implantación se definió una estrategia con sus

respectivas tareas críticas que servirían de soporte para gestionar y alcanzar los

objetivos del proyecto, como se muestra en la tabla 2.

Tabla 2:

9

Estrategia de implantación.

ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN

Nº ACTIVIDAD TAREAS

1 Estudio de factibilidad técnica Definir reglas técnicas de integración

Comunicar y validar objetivos de las reglas con proveedor

analizar resultados por entidad integrada

2 Factibilidad legal Definir estudio especializado

Definir objetivos legales de la empresa

Definir objetivos tributarios de la empresa

Definir objetivos contables de la empresa

Comunicar y negociar objetivos en contratos

Validar objetivos con proveedor

3 Pruebas e integración Definir casos de pruebas y objetivos

Comunicar y coordinar resultados con proveedor

4 Validación de reglas y seguridad Definir reglas de validación con usuarios

Cargar reglas de validación

Probar políticas de seguridad de datos

Definir proceso de nuevas reglas con proveedor

5 Integraciones en producción Definir y validar casos de integración

Coordinar y reportar integración con proveedor

Analizar resultados de integración

6 Manuales y capacitaciones Definir actividades del proceso

Crear documentos para usuarios

Enviar documentos y validar entrega

7 Seguimiento y control Validar accesos al sistema

Validar operaciones de usuarios

Reportar a usuarios que no usan el sistema

Gestionar incidencias por proveedor

Nota: El gráfico describe en detalle las cinco etapas de la implantación y sus respectivas tareas principales que ayudaron en la

gestión del proyecto.

Representación de elaboración propia.

Estudio de factibilidad

Tabla 3 Estudio de factibilidad detallado.

IMPLANTACIÓN

COMISIÓN POR VENTA

PRESENCIA LOCAL

CA Web

Global Collect (GC)

USD 13k. Costo de implementación alto, se firma contrato con Global Collect y Allied Irish Banks.

Comisiones más bajas que WorldPay. No negociables.

En el Perú cuenta con Peruvian Airlines y Perurail como clientes, basados en Buenos Aires.

10

WorldPay

USD 7K. Sólo se firma contrato con WorldPay porque es getaway y banco adquiriente. Comisiones más

altas, pero negociables.

Basados en Buenos Aires, recién han ingresado al mercado latinoamericano pero junto con GC es la principal empresa de pagos electrónicos a nivel mundial.

Tiene dos productos para Contact-center.

Todavía no tiene conexión con SynXis (Solución de reservas).

Nota: Representación de elaboración propia.

Además se incluye el detallado de los costos para el estudio de factibilidad detallado,

como se muestra en la tabla 4.

Tabla 4 Estudio de factibilidad detallado.

CA WEB CA WEB

Cobro manual Global Collect WorldPay

Acceso a dinero - Directo a cuenta 48 Horas

Servicio de Atención - 7x24 7x24

Multimoneda - Si Si

Generación de informes - Si Básicas Establece Conexión Segura SSL - Si Si

Solución de Hosting adecuada -

VPS Optimizado / servidores dedicados/ Nube Nube VPS

Integración - $13,002.00 $7,000.00

Fee anual (USD) - - -

Fee mensual (USD) - $684.00 $300.00

Comisiones (USD) - - -

Fija (USD) - $0.29 $0.24

Variables(%)

DC 3.50% 2.65% 2.40%

AMEX 3.80% 3.50% 4%

MC 3.50% 2.51% 2.79%

Visa (60% de las ventas) 3.25% 2.51% 2.79%

Creación de entidad UK - $1,000.00 $1,000.00

Anualidad entidad UK - $300.00 $300.00

Adecuación Synxis - $8,800.00 $8,800.00

Mensualidad Synxis - $880.00 $880.00

Adecuación NH - $9,000.00 $9,000.00

Total Implantación - $32,103.00 $25,800.00 Nota: Representación de elaboración propia.

11

Pruebas

Objetivos del Plan de Pruebas

Tuvo como finalidad describir las pautas para llevar a cabo las pruebas para la

implantación de la Pasarela de Pago para Casa Andina Web, con el fin de verificar el

funcionamiento de la integración del Booking Engine (Reservas) con la pasarela de

pago, así como también encontrar los posibles fallos o errores que se presentan durante

el periodo de pruebas. Además se validó si el sistema cumplió con los requerimientos

esperados.

Las fases del plan de pruebas fueron los siguientes:

Planificación: Desarrollo del cronograma.

Implementación: Entorno y Configuración.

Ejecución: Pruebas Unitarias e integración.

Evaluación: Resultados

Alcance de las Pruebas

Mediante el siguiente cuadro se describieron los requerimientos del plan de pruebas

para el Booking Engine (Reservas) para ser llevados con éxito, como se muestra en la

tabla 5.

Tabla 5 Plan de pruebas para el booking engine.


MÓDULO DEL SISTEMA A SER PROBADO BOOKING ENGINE (RESERVAS)

Servicios a ser probados Pasarela de Pagos.

Validador Antifraude.

Objetivos de la Prueba Validar la integración de los servicios con el Booking Engine.

Efectuar de manera correcta el proceso de reserva.

Detalle del Orden de Ejecución Booking Engine (Reserva).

Pasarela de Pagos.

Validador Antifraude.

Responsabilidad de la Prueba Las pruebas son responsabilidad del área de testing conjuntamente con el Analista Integrador que asegurara la efectividad de la implantación.

12

Cronograma y Actividades de Pruebas Para el desarrollo de las pruebas unitarias y de integración se realizaron dentro del

horario de trabajo peruano, en la cual los días y horas acordadas con nuestros

proveedores por diferencias de horarios fueron de lunes a viernes de 11 am a 1 pm (2

horas al día). SABRE proveedor del Booking Engine se encuentra ubicado en Estados

Unidos e INGENICO proveedor de la pasarela de pago se encuentra ubicado en

Holanda.

Figura 3: Cronograma de actividades de la tarea Pruebas. Representación de elaboración propia.

Entorno y Configuración de las Pruebas

El proceso de pruebas para la implantación de la pasarela de pagos se realizó en el

ambiente de Producción para lo cual se realizaron las siguientes configuraciones:

Se configuraron los tipos de tarjetas de Pago (Visa, Master Card, American

Express) tanto en el Booking Engine como en la pasarela de pagos.

Se activó la interface de integración de la Pasarela de Pagos de Ingenico con el

Booking Engine.

Se activó la interface de integración del validador antifraude con la Pasarela de

Pagos de Ingenico.

Para mayor detalle de la arquitectura de la pasarela de pagos implantada se muestra la

figura 4.

13

Figura 4. Arquitectura de pasarela de pagos. Representación de elaboración propia.

Desarrollo de las Actividades

A continuación se describen cada uno de las siguientes actividades que se realizaron en las pruebas de implantación de la pasarela de pagos para Casa Andina web. Validación de Comunicación

Se configuró que el tiempo de transferencia de datos y respuesta para las

pruebas entre el Booking Engine y la Pasarela de Pago fueron de 3

minutos.

Se realizaron las primeras pruebas con datos reales con 1 tipo tarjeta

perteneciente a la empresa y con un solo tipo de habitación.

Lección Aprendida

Verificación y confirmación de la transferencia de datos desde la

extranet de la Pasarela de Pagos, luego fueron eliminadas antes de

los 3 minutos para que no se realice la transacción con su

respectivo banco.

14

Pruebas de Unitarias

Para las pruebas unitarias se realizaron reservas hacia el hotel Casa

Andina Miraflores en la cual cuenta con 5 tipos de habitaciones y cada

tipo de habitación cuenta con 2 tarifas diferentes, y para cada tarifa se

utilizaron los 3 tipos de tarjeta (Visa, Master Card y American Express).

A continuación se describe los siguientes resultados de las pruebas,

como se muestra en la tabla 6 y 7.

Tabla 6 Resultados por tipo de tarjeta en reservas hacia Casa andina Miraflores.

Tipo de Tarjetas Satisfactorias Fallidos Total

Visa 10 0 10

Master Card 9 1 10

American Express 9 1 10

Total Transacciones 28 2 30 Nota: Representación de elaboración propia.

Tabla 7 Resultados en porcentaje hacia Casa Andina Miraflores.

Resultado de Transacciones Total %

Satisfactorias 93

Fallidos 7

Total 100 Nota: Representación de elaboración propia.

Lección Aprendida

Identificación del fallo de comunicación entre los servicios desde la

extranet de la pasarela de pagos, para lo cual fueron reportados al

proveedor.

Pruebas de Integración

Realizadas las pruebas de unitarias, se realizaron las pruebas de

integración con los 27 hoteles a nivel nacional, cuyos resultados fueron

los siguientes:

15

Tabla 8 Resultados por tipo de tarjeta en reservas hacia los 27 hoteles.

Tipo de Tarjetas Satisfactorias Fallidos Total

Visa 265 5 270

Master Card 264 6 270


Total Transacciones 790 20 810 Nota: Representación de elaboración propia.

Tabla 9 Resultados de total de fallidos por hoteles y tipos de tarjeta.

Hoteles Visa Master Card American Express Total

Iquitos 2 1 2 5

Lima 1 0 2 3

Arequipa 0 2 1 3

Tacna 0 2 1 3

Cusco 1 1 0 2

Trujillo 1 0 1 2

Piura 0 0 1 1

Valle Sagrado 0 0 1 1

Total 5 6 9 20


Tabla 10 Resultados porcentuales de los hoteles.

Resultado de Transacciones Total %

Satisfactorias 98

Fallidos 2

Total 100 Nota: Representación de elaboración propia.

16

Lección Aprendida

Identificación de 30 transacciones reales en el pago de reserva, en la cual se

eliminaron dentro de la extranet y fueron enviados al área de reservas para su

respectivo registro.

Criterios de Aprobación/Rechazo

Se aprobará el proyecto con un 100% de las pruebas ejecutadas pero con un

90% de aceptación. Esto quiere decir el 90% de las pruebas deben ser exitosas

y sin errores o fallas. En caso de superar el 10%, el proyecto de implantación se

vuelve a revisar.

Validación

Dentro de las pruebas se configuraron los códigos y reglas antifraudes internas de la

empresa. Por ejemplo: Se enviaron al validador antifraude aquellos números de tarjetas

de los clientes Premium del hotel, para que puedan realizar más de 4 transacciones al

día ya que el validador no lo permite. Tal como nos muestra la figura.5.

Figura 5. Pruebas de transacción. Representación de elaboración propia.

17

Dentro de la fase de pruebas, el validador cumplió con los requerimientos esperados ya

que se detectaron tarjetas de créditos bloqueadas y anuladas, mostrando los siguientes

resultados en las tablas 11, 12 y 13.

Tabla 11 Resultados por tipo de tarjeta unitarias.


Tabla 12 Resultados por tipo de tarjeta integrales.


Tabla 13 Resultados por tipo de tarjeta integrales en los hoteles.

Hoteles Visa Master Card American Express

Total

Cusco 1 2 2 5

Lima 2 2 0 4

Nazca 2 1 1 4

Tacna 2 1 1 4

Iquitos 1 1 2 4

Arequipa 2 1 0 3

Talara 1 1 1 3

Trujillo 1 1 1 3

Piura 1 0 1 2

Tipo de Tarjetas Transacciones Satisfactorias

Rechazadas Procesadas

Visa 10 4 6

Master Card 9 2 7


Total 28 8 20

Tipo de Tarjetas Transacciones Satisfactorias

Rechazadas Procesadas

Visa 265 14 251

Master Card 264 10 254


Total 790 34 756

18

Valle Sagrado 1 0 1 2

Total 14 10 10 34


Cierre

Estrategias de capacitación:

Los grupos de capacitación de acuerdo a la participación y contenido para cada grupo.

Capacitación a personal de Contabilidad y Jefes

El propósito principal es compartir el conocimiento del plan de implantación de la

pasarela de pagos y las estrategias utilizadas para lograr el éxito del proyecto.

Los tópicos dictados en 2 horas:

Reportes contables diarios y mensuales

Reportes por tipo de tarjeta

Reportes de balances

Capacitación al personal de Sistemas

El objetivo es definir y explicar el alcance que tendrán las entidades del proyecto y cómo

interactúan con el PMS y SAP ya que estas entidades son gestionadas por el área de TI

de la empresa.

Integración entre entidades

Arquitectura de la pasarela de pagos

Tipos de datos y estructura de la reserva (XML)

Capacitación al personal de Reservas

El objetivo es brindar el conocimiento necesario al personal operativo que accederá a la

extranet para validar registro de pagos y realizar cancelaciones, extornos o gestionar

disputas. Los tópicos para este grupo 3 horas:

Esquema antiguo de pagos.

19

Beneficios del nuevo esquema de pagos

Validación de reservas

Generación de reportes diarios

Operaciones sobre las transacciones (cancelaciones y extornos)

Medios de capacitación:

Con las siguientes herramientas de apoyo se brindaron las capacitaciones:

Exposiciones

Video conferencias

Aprendizaje in-situ

Productos a obtener

Plan de capacitación

Valorización del plan de capacitación

Evaluación y validación del programa de capacitación

Indicadores

Porcentaje de asistencia de las capacitaciones

El objetivo del indicador mencionado es conocer cuánto personal está capacitado y listo

para iniciar la etapa de operaciones de proyecto. Además de considerar a los asistentes

para programar nuevas fechas y/o coordinar con su compañero inmediato para que le

pueda realizar la transferencia de conocimiento.

Se demanda que la asistencia por grupo sea igual o mayor al 90 % para que la

capacitación se realice.

Porcentaje de acceso de los usuarios al sistema

Poder conocer la concurrencia del ingreso según grupos de usuarios, esto nos ayuda a

identificar quienes no acceden no muy frecuentemente y puede ser indicio de que

presenten dificultades en su cuenta o falta de capacitación en el uso de la herramienta.

Se requiere que el 100% de usuarios haya accedido al sistema y como mínimo un

ingreso de sesión por mes, caso contrario será reportada la cuenta del usuario.

20

Conclusiones

Mediante el presente trabajo, se pretende destacar los beneficios del proyecto de

Implantación de una Pasarela de Pagos en Casa Andina Web. Estos beneficios

impactaron directamente en al área comercial, la cual se distribuye en el área de ventas,

marketing, reservas y BI. Así mismo, cabe señalar, que la automatización del proceso

de pagos electrónicos a través de la implantación de la pasarela de pagos en el portal

web de Casa Andina tuvo un efecto directo en el aspecto económico, comercial y legal

de la compañía.

En ese sentido, la automatización de este proceso, a través de la implantación de la

Pasarela de Pagos, garantizó la gestión segura de los pagos en línea, así como la

confidencialidad e integridad de los datos personales, especialmente la información

sensible que involucra datos de la Tarjeta de Crédito (TC) eliminando las amenazas de

sanciones legales, como las multas que van de 0.5 hasta 100 UIT (UIT = S/. 3,950.00) y

cierre definitivo de la empresa.

En el aspecto económico, se eliminaron el pago de horas hombre, ya que la cobranza

de las reservas realizadas mediante el portal de Casa Andina Web luego de la

implementación de la pasarela de pagos no se ha vuelto a realizar de forma manual,

sino mediante esta solución informática, y esto elimino los costos directos de mano de

obra, y horas extras pagadas para la realización de esta actividad que anualmente

significaba para la empresa un costo promedio de cerca de cuatro mil dólares

americanos ( $ 4,000).

Así mismo, la tasa de comisión fija por transacción disminuyo de $ 3.75 a $ 2.25, esta

disminución en la tasa, cuantificado anualmente resulto un ahorro promedio de treinta y

seis mil dólares americanos ($ 36,000) ya que en promedio anual se realizan 20,000

transacciones.

En el caso de las tasas de las comisiones variables cobradas por Visa, MasterCard y

Amex por transacción, se vieron disminuidas de 3.51% en promedio a 2.79% en

21

promedio, eso significo un descuento favorable de 0.79% en promedio,

cuantitativamente para la empresa, significo un ahorro anual de más de $ 40,000

dólares americanos.

Por otro lado, en el aspecto comercial la imagen corporativa mejoro considerablemente,

ya que cuando se realizaban los cobros de estas reservas a través del personal

asignado para este fin, existían errores manuales al momento del cargo, y en

consecuencia al informar al cliente sobre estos acontecimientos, se producía una mala

experiencia para el cliente, la cual debía ser compensada con “amenitis” que generaban

un promedio de gastos anuales de $ 48,000 dólares americanos, lo cual debía asumirse

para conservar la satisfacción del cliente. Luego de implementar la solución el gasto por

“amenitis” se eliminó en un 100%.

Finalmente, con la implementación de la Pasarela de Pagos, se eliminaron todos estos

problemas y se incrementó la calidad del servicio, generando garantía, confianza y

satisfacción en los clientes.

Recomendaciones

Gestionar capacitaciones y seminarios para concientizar al personal del impacto e

importancia de la pasarela de pagos en el negocio.

Integración de la pasarela de pagos para el cobro de pagos en destino y restaurants.

Evaluar constantemente los avances o resultados obtenidos por el personal al utilizar la

pasarela de pagos.

Validar de manera periódica (mensual) y aleatoria del cobro total de reservas (Booking

Engine – Pasarela de pagos) montos de reservas.

Implementar un proceso de validación de tarjetas para la reserva de tipo pago en

destino.

Implementar la posibilidad que los clientes paguen directamente desde su cuenta

bancaria.

22

Bibliografía

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Industria de Tarjetas de Pago (PCI), pp 1-9, PCI, Septiembre de 2006.

BURGOS, Daniel y De-León, Luz. Comercio electrónico, publicidad y marketing en

Internet, Mc GRAW – HILL / INTERAMERICANA DE ESPAÑA, S. A. U., 2001.

MARTING, Betty. Guía para la elaboración y presentación de trabajos de investigación,

Ediciones Jurídicas Gustavo Ibáñez C. Ltda, 1993.

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Perú en el 2015. Recuperado el 15 de febrero del 2016, de

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negocio de reuniones. Recuperado de

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2019. Recuperado el 24 de diciembre del 2013, de

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http://elcomercio.pe/deporte-total/polideportivo/lima-reto-sido-elegida-sede-panamericanos-2019-noticia

23

El Comercio (2016). Sector hotelero alista más de 100 proyectos hasta el 2018.

Recuperado el 4 de enero del 2016, de

http://elcomercio.pe/economia/dia-1/hoteles-sector-hotelero-alista-mas-100-proyectos-

hasta-2018-noticia-1867637

24

Anexos

Costos

Tabla 14 Costos por comisión.


Tabla 15 Costos por recurso.

Costo por horas

hombre

($)

Cantidad de

horas extras

Costo por horas

extras anuales

Costo por horas

hombre

($)

Cantidad de

horas extras

Costo por horas

extras anuales

Ejecutivo de

Reserva2.53 960 2428.80 0.00 0 0.00

Asistente

Contable3.16 480 1516.80 0.00 0 0.00

TOTAL 3945.60 TOTAL 0.00

PROCESO ANTERIOR PROCESO ACTUAL


Tabla 16 VAN y TIR

AÑO INGRESOSFONDOS

ACTUALIZADOS

0 -35,054.55

1 39,939.39 4,884.85

2 39,939.39 44,824.24

Total 79,878.79 44,824.24

Tasa de

Descuento8% VAN 36,168

TIR 78%

INVERSIÓN

-35,054.55

-35,054.55


25

Riesgos

Tabla 17 Gestión de riesgos.


Tabla 18 Matriz de gestión de riesgos.

Código Tipo Descripción Causa Raíz Disparador Estimación / Probabilidad

Objetivo afectado

Estimación Impacto

Prob. de. Impacto

Tipo

Riesgo

R01 Amenaza Mala programación y/o estimación de

actividades.

Incorrecto análisis

en la estimación y programación de

actividades.

Se detectó un

retraso en la primera actividad

del proyecto

0.5

Alcance

Alto

Tiempo 0.1 0.5

Costos

Calidad

Total Probabilidad x Impacto

0.5

R02 Amenaza Mala estimación de recursos en la fase

de análisis.

Deficiencia en la

estimación de tiempos y

complejidad del proyecto.

Falta de recursos para el

cumplimiento de actividades.

0.3

Alcance

Moderado

Tiempo 0.2 0.06

Costos 0.2 0.06

Calidad

26


0.12

R03 Amenaza

Profesional técnico renuncia o no

cumple las expectativas.

Personal no cuenta con la experiencia

necesaria.

Renuncia de miembro del

equipo.

0.2

Alcance

Moderado

Tiempo 0.2 0.06

Ineficiencia selección de

personal

Personal no tiene el grado de

experiencia o entendimiento.

Costos

Calidad 0.2 0.06


0.12

R04 Amenaza Proveedor no

cumpla con el 100% de integración

El analista no realiza

correctamente la integración.

Se encuentra

inconsistencia y errores en la pruebas de integración.

0.30

Alcance 0.4 0.7

Muy alto

Tiempo 0.1 0.3

Costos

Calidad


1

R05 Amenaza

Mal dimensionamiento

de la capacidad de los servidores cloud.

No se realiza un buen análisis de

dimensionamiento.

Los usuarios señalan demoras en los procesos.

0.25

Alcance 0.4 0.1

Moderado

Tiempo 0.2 0.05

Costos

Calidad 0.2 0.05

Total Probabilidad x

Impacto 0.2

R06 Amenaza

Perdida de interés

en la reuniones informativas por lado del cliente.

Los usuarios tienen otras tareas a

realizar.

Inasistencia del usuario en las

reuniones. 0.05

Alcance 0.2 0.001

Muy Bajo

Tiempo 0.1 0.005

Costos

Calidad 0.2 0.004


0.01

R07 Amenaza

Que no se cumpla con el estándar

requerido para la

seguridad de la información

No realizar un buen análisis del

estándar

Seguridad de los datos de los

clientes

0.5

Alcance

Muy alto

Tiempo 0.2 1

Costos

Calidad

Total Probabilidad x. Impacto

1

R08 Amenaza

El implantador no cumples con el

cronograma establecido.

Mal planeamiento de los tiempos

Detectar demora

de entrega en las solicitudes.

0.5

Alcance

Alto

Tiempo 0.1 0.5

Costos

Calidad


0.5

R09 Amenaza

Presentarse un error o problema al

momento de la puesta en marcha

en producción y que esto no se presente

en los ambientes de

El servidor de producción se

encuentra configurado

correctamente.

Los usuarios informan de errores al

momento de realizar la

ejecución del

sistema en

0.05

Alcance

Muy Bajo Tiempo 0.3 0.015

Costos

27

desarrollo y prueba. producción Calidad 0.1 0.005


0.02

R10 Amenaza Expectativas no

realistas.

Usuarios con altas expectativas que van más allá del

alcance del

proyecto.

Desinterés de los usuarios.

0.05

Alcance

Muy Bajo

Tiempo 0.2 0.01

Costos 0.4 0.02

Calidad


0.03

R11 Amenaza Desastres naturales.

Factores

ambientales y climáticos

Acontecimiento

de desastres naturales.

0.4

Alcance

Moderado

Tiempo 0.2 0.08

Costos 0.3 0.12

Calidad


0.2


Tabla 19 Plan de respuesta de gestión de riesgos.

Código Tipo Descripción del

Riesgo

Prob. x Impacto

total

Tipo de Riesgo

Responsable del Riesgo

Respuestas Planificadas

Estrategia Responsable

de la

Respuesta

Plan de Contingencia

R01 Amenaza Mala programación y/o

estimación de

actividades.

0.5 Alto Analistas Recurrir el plan de

contingencia Mitigar

Jefe del proyecto.

Aumentar asignación de

recursos

R02 Amenaza Mala estimación de

recursos en la fase de

análisis.

0.12 Moderado Equipo de

dirección del

proyecto.

Reprogramación en las actividades

Mitigar Jefe del

proyecto.

Reprogramación en las actividades

Incorporación

personal adicional.

Incorporación

personal adicional.

R03 Amenaza Profesional técnico

renuncia o no cumple las expectativas.

0.12 Moderado Jefe del

proyecto.

Recurrir al plan de

contingencia Mitigar

Jefe del

proyecto.

Tener cartera de

posibles candidatos

R04 Amenaza Proveedor no cumpla

con el 100% de

integración

1 Muy alto Equipo de

dirección del

proyecto.

Realizar una

reunión inmediatamente para definir el

cambio de proveedor

Trasladar Jefe del proyecto.

Cláusula de penalidades en el contrato, Buscar otro proveedor.

R05 Amenaza Mal dimensionamiento de la capacidad de los

servidores cloud. 0.2 Moderado

Equipo de dirección del

proyecto.

Realizar la documentación de requerimientos no

funcionales.

Mitigar Jefe del proyecto.

Mejorar la documentación de

requerimientos

R06 Amenaza Perdida de interés en la reuniones informativas

por lado del cliente. 0.002 Muy Bajo Usuario

Dar a conocer al patrocinador las

consecuencias de

la inasistencia a las reuniones del

proyecto.

Mitigar Jefe del

proyecto.

Indicar el proceso de comunicación

efectiva en el contrato

R07 Amenaza Que no se cumpla con el estándar requerido

1 Muy alto Equipo de

dirección del Reunión inmediata

para corregir el Mitigar

Jefe del proyecto.

Cláusula de penalidades en el

28

para la seguridad de la información

proyecto. problema. contrato

R08 Amenaza

El implementador no

cumple con el cronograma establecido.

0.5 Alto Usuario Recurrir al plan de

contingencia. Mejora

Jefe del proyecto.

Cláusula de penalidad en el

contrato.

R09 Amenaza

Presentarse un error o problema al momento

de la puesta en marcha en producción y que

esto no se presente en los ambientes de

desarrollo y prueba.

0.02 Muy Bajo System Analist

Identificar los errores o problemas

presentados y validar el origen y acciones a realizar

con el grupo de desarrolladores.

Mitigar System Analist cartera de técnicos

expertos en el producto SW

R10 Amenaza Expectativas no

realistas. 0.01 Muy Bajo Usuario

Recurrir al plan de contingencia para

determinar las acciones a realizar.

Mitigar Usuario Charlas

informativas usuarios.

R11 Amenaza Desastres naturales. 0.2 Moderado Usuario Recurrir al plan de

contingencia. Mitigar

Jefe del

proyecto.

Acciones de

defensa civil


29

Lecciones aprendidas

Sólo se hizo un estudio de factibilidad para integración, y en el desarrollo del proyecto

se advirtió que era necesario un estudio de factibilidad por cada entidad y sistemas

involucrados en el proceso.

En los Términos y condiciones de la parte legal, el Estudio de Abogados contratado, no

tenía conocimiento del comercio electrónico. Esto significó que para los siguientes

proyectos que se vayan a realizar, se analice el conocimiento técnico-legal comprobado

del estudio a contratar.

Definición de las cláusulas del contrato en la parte tributaria, por la retención del 30%

por ser proveedor extranjero, por lo que se definió un nuevo proceso, que consiste en

sumarle el 30% a la facturación de su servicio.

Definir un Punto de Equilibrio (PE) por cantidad de transacciones por Hotel, ya que

existe una comisión fija por cuenta ($ 900.00) que se paga a Ingenico. En el caso de

Nessus Hoteles Selva se pagaron 2 meses y se advirtió que la comisión era más alta

que los ingresos y luego se canceló la pasarela para este Hotel. Así mismo se calculó

que es necesario realizar 700 transacciones para obtener el Punto de Equilibrio por

cuenta.

30

Ficha del proyecto

Información general

Título del proyecto

Implementación de una Pasarela de Pagos en Casa Andina Web.

Localización del proyecto

Lima.

Duración del proyecto

Nueve (9) meses.

Datos de la empresa u organización

Presentación

Somos una cadena hotelera peruana fundada en febrero de 2003, enfocada en

proporcionar a nuestros huéspedes una experiencia de viaje. Integramos las

particularidades de cada destino donde nos encontramos desde arquitectura,

decoración, gastronomía, actividades y música, ofreciendo así a nuestros visitantes una

experiencia de viaje única.

Contamos con 3 marcas, con atributos diferentes, considerando las necesidades y

preferencias de nuestros viajeros.

A lo largo de estos 11 años de exitoso desempeño nos hemos convertido en la cadena

hotelera más importante del Perú, tanto en número de hoteles y habitaciones, así como

en ingresos anuales.

Somos un equipo de aproximadamente 1000 colaboradores que compartimos pasión

por el servicio, buena onda y amor por el Perú. Pertenecemos al Grupo INTERCORP,

de capitales peruanos, como Interbank, Interseguros, Plaza Vea, Tiendas Peruanas,

Vivanda, Cineplanet, y Peruplast, Bembos, entre otras.

31

Misión

“Creamos experiencias auténticas que van más allá de lo que el viajero espera”

Visión

“Ser la cadena líder en Latinoamérica gracias a nuestros colaboradores y nuestro

compromiso social”

Objetivos estratégicos

Tabla 20 Objetivos estratégicos

OBJETIVO ESTRATÉGICO RELACIÓN CON EL PROYECTO

Satisfacción del colaborador

Reducción en 80% de las horas hombre destinadas al cobro, asociación y digitación de depósitos por reservas que provienen de Casa Andina (CA) Web.

Reducción en 10% de anulación de depósitos por error en digitación.

Satisfacción del cliente

Confirmación automática de la reserva.

Seguridad en el manejo de información sensible.

Pago en moneda e idioma local.

Rentabilidad

Reducción del gasto en comisión en 12% para los primeros 12 meses de implementado.

Reducir a 0 el número de Not Shows (NS) no cobrados por reservas que ingresen por CA web.

Incremento de conversión de CA web. Nota: Representación de elaboración propia.

Organigrama

La Empresa está conformado por un Managing Director, quien tiene a su cargo los

directorios de Quality Assurance, Human Resources, A&B, Comercial and Marketing y

Finance and Administration. El proyecto de Implantación de una Pasarela de Pagos

para Casa Andina Web, afecta directamente al área Comercial and Marketing, como se

muestra en la figura 6.

32

Figura 6. Organigrama. Información referencial al organigrama de Casa Andina. Representación de elaboración propia.

33

Análisis FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 Aumento de la tendencia de compras en línea. A1 Constantes manifestaciones en el Perú.

O2El turismo creció 12.3% en 2015 en el Perú (3,5 millones

de turistas).A2 Prejuicio inseguridad del país en el extranjero.

O3 Modernización de los aeropuertos del país. A3Perú crecerá menos del 5% en 2020 si no se realizan

reformas necesarias.

O4Perú aspira ser uno de los principales destinos de eventos

en la región de las Americas.A4

Gran crecimiento del sector turismo a generado que la

oferta crezca en grandes proporciones en todo el paìs.

O5

Panamericanos 2019: Lima fue elegida sede de los juegos

en la cual captara en el 2019 a más de 6,000 deportistas de

41 paises de este continente.

A5Más de 100 proyectos hoteleros se realizarán hasta el

2018.

FORTALEZAS FO FA

F1La cadena hotelera abarca tres grandes segmentos del

mercado

F2Lidera un ingreso anual con un volumen de negocio que

asciende a $80 millones

F3

El recurso humano con respecto al gerente general tiene

más conocimiento del medio hotelero peruano; ya que es

de nacionalidad peruana y con gran experiencia en el

negocio.

F4Son parte del grupo INTERCORP, uno de los más grande

del país, lo que significa respaldo económico.F5 Cadena peruana de hoteles lideres en el Perú.

DEBILIDADES DO DA

D1Solo el Private Collection cuenta con restaurantes de alta

categoria frente al de sus competidores directos.D2 No esta asociada a una cadena de hoteles internacionales.

D3No hay una presencia recurrente en los medios de

comunicación.

D4Pago al personal es menos al promedio de su

compentencia.

D5Los pagos de reserva de hoteles se realizan de forma

manual.

-Desarrollar nuevas propuestas para los restaurantes y cafeterias del tipo Select y Clasic. (D1,O2)

-Mejorar la capacidad de negociación en obtención de eventos para mejorar los ingresos al personal. (D4,O4)

-Implementar una Pasarela de Pago (D5,O1)

-Contribuir en la seguridad del medio local, para mejorar la persepción de los turistas extranjeros. (D3,A2)

-Incorporar salas de eventos y reuniones de mayor magnitud para incrementar los ingresos. (F2,F5,O4)

-Seguir desarrollandose en los nuevos mercados en crecimiento para los tres segmentos al que esta dirigido.

(F1,F2,F3,F4,F5,O2,O3,O5)

-Manejar promociones que profundicen la fidelizacion de clientes. (A1,F1,F2)

-Indentiicar nuevos segmentos con los productos ya existentes. (A4,F3,F4)

Figura 7: Análisis FODA de Casa Andina. Adaptado de:

O2 Diario Gestión. (2016). Mincetur: 3.5 millones de turistas internacionales visitaron el Perú en el 2015. Recuperado el 15 de febrero del 2016,

de http://gestion.pe/economia/2015-35-millones-turistas-internacionales-visitaron-peru-senala-mincetur-2154616 O4 Diario Gestión (2015).

Lima sube al cuarto lugar en Latinoamérica y las Américas en el negocio de reuniones. Recuperado el 11 de mayo del 2014, de


34

O5 El Comercio (2013). Lima y el reto de haber sido elegida sede de los Panamericanos 2019. Recuperado el 24 de diciembre del 2013, de

http://elcomercio.pe/deporte-total/polideportivo/lima-reto-sido-elegida-sede-panamericanos-2019-noticia-

1677182?ref=flujo_tags_487455&ft=nota_18&e=titulo

A3 El comercio (2014). The Economist: "Perú crecerá menos de 5% en 2020 sin reformas". Recuperado el 13 de mayo del 2014, de

http://elcomercio.pe/economia/peru/the-economist-peru-crecera-menos-5-2019-sin-reformas-noticia-1729200 A5 El Comercio

(2016). Sector hotelero alista más de 100 proyectos hasta el 2018. Recuperado el 4 de enero del 2016, de http:/ /elcomercio.pe/economia/dia-

1/hoteles-sector-hotelero-alista-mas-100-proyectos-hasta-2018-noticia-1867637

Proceso de reservas

El Proceso de Reservas se inicia cuando el Cliente entra a la Plataforma Web a realizar la reserva, una vez terminada

el Booking Engine procesa la Reserva y envía está información a la Pasarela de Pago quien recibe la información del

cliente respecto a los datos de pago. La pasarela de pagos aplica las reglas de antifraude y luego de realizar la

verificación de datos respectiva, confirma que el proceso se realizó satisfactoriamente y se recaudan los fondos. Esta

información es registrada en el Gestor de Reserva (PMS), para luego comunicar al cliente que la operación fue

realizada con éxito. El cliente recibe la confirmación y finaliza el proceso. Sin embargo, en el caso de encontrar errores

en la validación de los datos de pago, se comunica al cliente los motivos por el cual la operación de reserva no se

terminó satisfactoriamente, para que el cliente lo subsane en el plazo de 48 horas, sino la reserva queda anulada. Tal

como se muestra en la figura 8.

35

Figura 8. Proceso de reservas. Representación de elaboración propia.

36

Memoria técnica del proyecto

Diagnostico

Cada vez hay un mayor recelo por la seguridad de los datos personales, especialmente

de la información sensible que involucra datos de Tarjetas de Crédito (TC).

CA no tiene una política de protección de datos para pagos con tarjetas “no presente”.

No hay un procedimiento de seguridad que verifica la información de TC ni tenemos

sustentación de la autorización del débito.

Todos los días se pierde 4 horas hombre en hacer el cobro manual de las reservas y

asignarlas al Property Manager System (PMS).

El área de Contabilidad tiene que conciliar los cargos realizados contra las reservas,

este procedimiento lo hace de manera manual.

Descripción

Actualmente el 70% de las ventas en alojamiento de CA, que provienen a través de la

Web, son cobradas mediante una mala práctica que pone en riesgo la información

financiera del cliente. Además de reproceso que esta conlleva.

Se propone la implementación de una pasarela de pagos electrónicos en la web de CA.

Los beneficios se reflejan en el incremento de venta, reducción de costos por reserva y

eliminación de riesgo en sanciones por falta de seguridad en el manejo de información.

Objetivo general

Implementar una pasarela de pagos para optimizar el proceso de cobro de reservas en

la cadena Nessus Hoteles, gestionando de manera correcta los datos del cliente.

37

Objetivos específicos

Levantar información (requerimientos del área usuaria)

Analizar proceso involucrados del área comercial.

Diseñar prototipos de la nueva interface de cobro Web.

Re-diseñar la plataforma existente para que soporte la pasarela de pagos.

Realizar un seguimiento y control de la pasarela implementada.

Producto o entregable final

El entregable final deberá ser una Pasarela de pagos en línea que autorice y valide los

pagos hechos con una tarjeta de crédito en CA web, para lo cual carga los consumos a

las tarjetas de los clientes, a su vez garantiza que la transacción sea segura, cifrando

los datos de la tarjeta; además debe funcionar como intermediario entre diferentes

tarjetas. El sistema debe realizar todo este proceso, esto conlleva a que el servicio

tenga como costo, un porcentaje (%) de cada transacción.

Ventajas y resultados del proyecto

Ventajas

• Al realizarse las transacciones a través de internet el tiempo del proceso

de venta es muy RÁPIDO (3 o 4 segundos).

• Permite trabajar con cualquier entidad bancaria.

• Permite el pago en diversas monedas, como dólares estadounidenses,

yenes, libras esterlinas y euros, entre otras.

• Poder hacer seguimientos de cobros, pagos, devoluciones, retiradas de

saldo, etc.

38

• El banco se encarga de verificar que la tarjeta de crédito empleada en la

transacción es real y que posee fondos suficientes afrontar la compra.

• Este sistema permite cobrar a clientes de cualquier lugar del mundo

(aquellos que tengan acceso a internet y empleen pasarela de pago), así

se da una gran expansión geográfica de posibles compradores.

Resultados

• Asegurar la integridad de los datos de los clientes.

• Reducir los costos adicionales.

• Incrementar la rentabilidad.

• Incrementar la satisfacción de nuestros clientes.

• Incrementar la calidad de nuestros servicios.

• Contar con una pasarela de pagos, el cual pueda gestionar de manera

segura los pagos online.

Estándares aplicados al proyecto

Payment Card Industry Data Security Standard (PCI DSS).

Figura 9. Metodología para proyectos. Representación de elaboración propia.

39

Planeación del proyecto

Composición del equipo técnico

Figura 10. Metodología para proyectos CA. Representación de elaboración propia.

Matriz de responsabilidad

Tabla 21

Matriz de responsabilidad.


40

Diagrama de gantt

El Diagrama de Gantt nos muestra las actividades del proyecto y su duración, así como

la fecha de inicio y fin de casa etapa, así como su dependencia y/o correlación con otras

actividades del proyecto, conforme se detalla en el siguiente gráfico.

Costos

Tabla 22 Costos.


Impactos esperados del proyecto una vez implementado

Impactos tecnológicos

Disponibilidad para el usuario las 24 horas del día, los 7 días de la semana, los

365 días del año.

Ofrecer diferentes métodos de pago a través de sus pasarelas de pago y desde

cualquier ubicación geográfica.

41

Contar con un sistema anti-fraude para proteger las transacciones.

Poder hacer un seguimiento online del estado de nuestras transacciones

económicas.

Contar con la capacidad para realizar altos volúmenes de transacciones.

Impactos sociales.

Simplifican al usuario la labor de realizar el pago: sin necesidad de

desplazamientos, sin esperas.

Que los datos del comprador circulan de forma totalmente encriptada, de

manera que el vendedor no tiene forma de conocer los datos del cliente.

Impactos ambientales

PaperLess Office.

Impactos económicos

Recortar las horas extras del personal, por reprocesos manuales de la gestión

de reservas.

Documents

Implantación de pasarela de pagos en el Hotel Casa …repositorio.usil.edu.pe/bitstream/USIL/3074/3/2016...3 Introducción El proyecto desarrollado expone la implantación de una