INDICE TEMARIO............................................................................................................. 3 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 4 SESIÓN 1 - GLOBALIZACIÓN CULTURAL Y ECONOMICA.......................... 5

GLOBALIZACIÓN CULTURAL Y ECONOMICA........................................... 5 NECESIDADES MODERNAS .......................................................................... 5 NECESIDADES MODERNAS .......................................................................... 6

SESIÓN 2 - PARÁMETROS PARA GESTION DE LA PRODUCCIÓN ............... 7 Visión Sistemática de la Organización de Negocios ........................................... 7 El Subsistema operaciones como unidad estratégica de la organización para alcanzar sus objetivos ........................................................................................ 8

SESIÓN 3 - VIDEO Y CONCLUSIONES LIBRO “La Meta” ............................... 9 SESIÓN 4 - GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIÓN - PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA..... 9

GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIÓN- PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA ....... 9 ESTUDIO DEL TRABAJO.............................................................................. 11 TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJOCONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO................................. 11 TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJOCONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO................................. 12 CONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO.... 13 COMO PUEDEN LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN REDUCIR EL EXCESO DE CONTENIDO DE TRABAJO .................................................................... 14 COMO PUEDEN LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN REDUCIR EL EXCESO DE CONTENIDO DE TRABAJO .................................................................... 15

SESIÓN 5 - LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN .............................................. 13 LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN .............................................................. 13 Características de contraste en los enfoques de la manufactura ........................ 14

SESIÓN 6 - EXAMEN PARCIAL ....................................................................... 17 SESIÓN 7 - PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ............... 18

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ............................... 18 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE LAS GALLETAS SODA FIELD.............................................................................. 19 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE LAS GALLETAS SODA FIELD.............................................................................. 20 DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCIR PAN ......................................... 20 DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCIR PAN ......................................... 21 Presupuesto (Pronóstico) de Producción .......................................................... 22 Presupuesto (Pronóstico) de Producción .......................................................... 23

Cuando la demanda es constante con variaciones irregulares........................ 23 Cuando la demanda es ascendente con variaciones irregulares ..................... 24 OTROS MÉTODOS ..................................................................................... 26

SESIÓN 8 - FLUJOS DE INFORMACIÓN EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN............................................................................................................................ 33

Información en la dirección de la producción: la Orden de Producción ............ 33 Procedimiento de Manufactura ..................................................................... 33

SESIÓN 9 - DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN .............................................. 37 DETERMINACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO ......................................... 37 Control de Producción: Procedimiento Cuantitativo......................................... 38

Tabla a. Tiempos de operación para el ejemplo 1 ......................................... 38 Tabla b. Tiempos de secuencia subsiguientes y Operaciones anteriores, de acuerdo al diagrama de operaciones ............................................................ 39 Tabla c. Tiempos de secuencia, subsiguiente y de operaciones anteriores - Por orden de tiempos de la secuencia.................................................................. 40 Tabla d. Asignación de operaciones a puestos de trabajo de acuerdo al Tiempo de Ciclo y eficiencia de cada puesto de trabajo............................................. 42 Tabla e. Asignación óptima de operaciones a puestos de trabajo Para el ejemplo 1 ..................................................................................................... 42 Tabla f. Combinaciones de tiempos de operaciones que pueden tener como resultado una asignación óptima................................................................... 43

ASIGNACIÓN DE MÁQUINAS ..................................................................... 44 Tabla h. Producción en unidades por hora .................................................... 45

Conceptos básicos............................................................................................ 46 Precauciones y Procedimientos para Desarrollar Operaciones Multiproceso .. 47

Procedimientos para adiestrar a trabajadores en múltiples procesos............ 47 Paso 1: Crear equipos de adiestramiento en capacidades múltiples ........... 48 Paso 2: Clarificar cuál es la destreza actual de los educandos en cada proceso ..................................................................................................... 48 Paso 3: Empleo de un “programa de adiestramiento en capacidades múltiples”................................................................................................. 49 Paso 4: Crear un programa de adiestramiento en capacidades múltiples que haga un uso efectivo de las horas extraordinarias y otras oportunidades ... 49 Paso 5: Para elevar la sensibilidad de los trabajadores anunciar periódicamente los datos de las evaluaciones............................................ 50

Nivelación.................................................................................................... 51 Preparación / cambio de útiles...................................................................... 51 Identificar operaciones despilfarradoras y aplicar las .................................. 53 5 S para eliminar el despilfarro ................................................................... 53 Jidoka: Automotización Humana – La diferente entre automatización y Jidoka .......................................................................................................... 53 Las tres funciones del jidoka ........................................................................ 55

Función 1: Separación del trabajo humano desde la máquina.................... 56 Función 2: Desarrollar mecanismos de prevención de defectos ................ 56 Función 3: Aplicación del Jidoka a las operaciones de ensamble .............. 57

LA FLEXIBILIDAD ABRE LAS PUERTAS................................................... 58 SESIÓN 11 - PRESENTACIÓN, EXPOSICIÓN Y SUSTENTACIÓN DEL TRABAJO APLICATIVO ................................................................................... 58

TEMARIO

SESIÓN TEMARIO ACTIVIDADES 01 COMPETENCIA GLOBAL E INTORNO.

Características de las nuevas organizaciones en los cambios del mercado

Investigación y análisis de las fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas en el PERU y el mundo.

02 VISION SISTEMICA DE LA EMPRESA Y LA PRODUCCIÓN. Características especiales de los sistemas; carácter holístico de las organizaciones y del sistema de producción.

Presentación y análisis del sistema de producción de las empresas de los participantes.

03 VIDEO “La Meta” Video y conclusiones del Libro “La Meta”

04 GESTION DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIÓN. Optimización del trabajo en función al diseño, y la dirección de los sistemas de producción: la OIT

Analizar como se implementan estos conceptos en sus empresas de los participantes

05 LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN. • Sistema continuo / masa /

serie/intermitente/proyectos • Sistemas MRP/JIT/Mejora Continua

Identificación, descripción y análisis de los sistemas de producción de las empresas de los participantes.

06 EXAMEN PARCIAL 07 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN. La demanda, pronóstico; presupuesto de ventas • El plan de producción: presupuesto, vs, capacidad

instalada. • El programa de producción, alternativas,

parámetros. • Procesos de producción y costos de producción.

Análisis de los sistemas de planificación y control de la producción de las empresas de los participantes.

08 FLUJOS DE INFOMACION EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN. • Ordenes de producción / envase / empaque. • Reportes de producción / transferencia / etc. • Tecnología de la información en el sistema de

producción.

Simulación y operación de los documentos, archivos y reportes del sistema de producción de las empresas participantes.

09 DIRECCION DE LA PRODUCCION: • Determinar puestos de trabajo • Máquinas / herramientas / equipos, etc.

Implementar los conceptos en las empresas de los participantes

10 INTRODUCCIÓN AL JIT

• Características. • Comparación con el MRP • La mejora Continua

Analizar los procesos de producción en las empresas de los participantes de acuerdo a los enfoques MRP/JIT

11 PRESENTACIÓN, EXPOSICIÓN Y SUSTENTACIÓN DEL TRABAJO APLICATIVO DEL MODULO

Utilización de multimedia para las exposiciones

BIBLIOGRAFÍA

ADAM E & Y R. EBERET. Administración de la producción y operaciones:

conceptos, modelos y funcionamiento.- Bogotá: Prentice may, 1999.

BIEGEL, J. Control de la producción: procedimiento cuantitativo.- Bogotá,

Herrero Hnos., 1995.

NAISBITT, J. Megatendencias 2000: diez rumbos para los años 90.- Bogotá:

Norma, 1990.

RIGGS, J. Sistemas de producción.- Bogotá: Limusa, 2002.

THURMAN J.E ; A.E.LOUZINE; K. COGÍ. Mayor productividad y un mejor

lugar de trabajo: ideas prácticas para propietarios y gerentes de pequeñas y

medianas empresas.- Ginebra: OIT, 1989.

IBM. Desarrollos y aplicaciones de la T.I. en producción.

HIRANO, H. Tecnologías de gerencia y producción.- Adelesa.

E. BUFFA. Administración de la Producción y Operaciones. McGaw Hill. Bogotá.

1997

RICHARD CASE & NICOLAS AQUILANO. Administración de Operaciones.

McGraw Hill. 2001

SCHOROEDER. Administración de Operaciones. Prentice may. 1999

INTERNET; REVISTAS; ARTICULOS; VISITAS EMPRESARIALES

SESIÓN 1 - GLOBALIZACIÓN CULTURAL Y ECONOMICA

GLOBALIZACIÓN CULTURAL Y ECONOMICA

INTORNO CAPACIDAD COMPETITIVA

M E G A T E N D E N C I A S

P O T E N C I A L

H U M A N O

C O N O C I

M I E N T O

FLEXIBILIDAD ORGANIZACION PLANA PRODUCTIVIDAD TECNOLOGÍA CALIDAD TOTAL

CREATIVIDAD INNOVACION DIFERENCIACION ALTO VOLUMEN DE I

NFORMACION

ETWORKING

ESTION DEL O

N GCONOCIMIENT

I N V E S T I G A C I O N

Y

D E S A E R O L L O

Velocidad de Respuesta al mercado

GRANDES MERCADOS

NECESIDADES MODERNAS Estos son algunos ejemplos de reacciones que se han dado por las fuerzas de las MEGATENDENCIAS. El consumidor

Quiere Confronta

El productor

La sociedad

• GASTOS • TRAFICO • DISTANCIAS • IMPUESTOS

• COSTOS • INVENTARIO • IMPUESTOS • COMPETENCIA

• CONGESTIONAMIENTO • INEFICIENCIA • CONTAMINACION • ESTRESS • CONFLICTOS

• AHORRO • CALIDAD • COMODIDAD • VARIEDAD • TIEMPO

• VENTAS • GANANCIAS • MERCADO

• TECNOLOGÍA • COMPETITIVIDAD • COMUNICACIÓN • GLOBALIZACIÓN • INFORMACIÓN • COMODIDAD

SESIÓN 2 - PARÁMETROS PARA GESTION DE LA PRODUCCIÓN

Visión Sistemática de la Organización de Negocios Las empresas se han organizado en forma holistica, es decir los resultados de una parte de la empresa o sección inciden en los resultados de todas y cada una de las demás partes o divisiones de la misma. La empresa es un sistema y sus subsistemas están interrelacionados de tal forma que se afectan positiva o negativamente en sus acciones y resultados. En la figura siguiente se plantea la relación sistémica de la empresa, una relación causa-efecto

I D

El Subsistema operaciones como unidad estratégica de la organización para alcanzar sus objetivos

Industria

El mercado y la competencia

Estrategia de organización

Utilidad y recuperación Origen de los fondos Calidad del Producto

y Servicio

Sistema de operaciones

Características de conversión: Flexibilidad en el diseño del producto

Capacidad para realizar entregas Ubicación de las instalaciones

Tecnología de proceso Sistemas de control

Administración de las operaciones de conversión

Calidad Eficiencia

Productividad

Resultados

SESIÓN 3 - VIDEO Y CONCLUSIONES LIBRO “La Meta”

SESIÓN 4 - GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIÓN - PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y LA PRODUCCIÓN- PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

+

* POTENCIAL HUMANO

ECONOMICOS

MATERIALES

TECNOLOGÍA Máquinas Equipos Técnica

INFORMACION

Bienes y servicios

MERCADO

PRODUCTOS

La Dirección

Obtiene los datos

Proyecta Planifica Programa Organiza

Dirige Coordina

Inspecciona Motiva

R E T R O A L I

M E N T A C I O N

AGREGADO* VALOR

Estructura de las empresas orientadas a operaciones

Actualmente la organización de las empresas está estructurada en dos grandes áreas: el Area de Operaciones y el Area de Apoyo, veamos sus actividades:

Area de Operaciones Area de Apoyo Ventas Administración

Producción

Finanzas

Logística

Informática

Si no tenemos ventas implica que no tenemos ventas y por consiguiente no tenemos empresa; podemos tener máquinas, equipos, herramientas, edificaciones, vehículos, etc, pero no empresa. Hemos gastado el dinero, no lo hemos invertido. Toda actividad empresarial nace, se desarrolla, crece y triunfa en el mercado; el mercado somos nosotros, en algunos casos ofertamos productos y en otros demandamos bienes y servicios. El mercado cambia permanentemente porque siempre queremos nuevos productos, diferentes, exclusivos. El enfoque sistémico de nuestra empresa es el siguiente: Estudio de Mercado

Diseño del Producto Diseño del Proceso Diseño de Planta

Inversiones Solo invertimos en solucionar las necesidades del mercado, fidelizando a los clientes con excelentes bienes y servicios en base a productividad, como único factor de rentabilidad en la empresa. Veamos el siguiente ejemplo:

HOY

MAÑANA

MAÑANA

AUMENTAR 10% VENTA

AUMENTAR 10% LA PRODUCTIVIDAD

INMGRESOS 100 110 100 C. FIJOS 20 20 20 C. VBLES 70 77 63 UTILIDAD 10 13 17 AUMENTO DE UTILD 3 = 30% 7 = 70%

La gestión de las empresas debe hacerse incrementando las ventas pero también la productividad en todas las actividades de la empresa.

ESTUDIO DEL TRABAJO

MEDICION DEL TRABAJO

Para determinar

los recursos que consume y cuantificarlos

ESTUDIO DE METODOS

Para simplificar el trabajo e

idear métodos más productivos

MAYOR

PRODUC-TIVIDAD

MAYOR

PRODUC-TIVIDAD

ESTUDIO

DEL TRABAJO

TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJO

Contenido básicode trabajodel productoo de la operación

Contenido de trabajosuplementario debidoa deficiencias en el diseño o en laespecificación delproducto

Contenido de trabajosuplementario debidoa métodos ineficacesde producción o de funcionamiento

Tiempo improducitvodebido a deficienciade la dirección

Tiempo improductivoimputable al trabajadorD

C

B

A

Contenidode trabajo

total

TiempoImproductivo

total

TiempoTotal

dela operación

en lascondicionesexistentes

CONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO

Tiempo productivo

ContenidoBásico de

trabajo

A.1. Mal diseño del productoimposible usar los procedimientos.

A.2. Falta de normalización: imposible usar los métodos de

gran producción.

A.3. Normas de calidad erróneas: trabajo innecesario.

A.4. Modelo que exija eliminar demasiado material

B.1. Maquinaria inadecuada

B.1. Maquinaria inadecuada

B.2. Proceso mal ejecutado o ejecutado en malas condicionesB.3. Herramientas inadecuadas

B.5. Malos métodos de trabajo de los operarios

B.2. Proceso mal ejecutado o ejecutado en malas condiciones

B.4. Mala disposiciónmovimientos innecesarios

Contenido total

de trabajodel

producto

Contenido total

de trabajo

Contenido de trabajo suplementario

debido a métodos ineficaces

de produccióno de funcionamiento

Contenido de trabajo suplementario

debido a deficienciasen el diseño o

especificacióndel producto

A.1 El estudio previo del producto y el análisis del valorreducen el exceso de contenido de trabajo debido adeficiencias de diseño

A.2 La especialización y la normalización permitenemplear procedimientos de gran producción.

A.3 El estudio del mercado de la clientela y de losproductos garantiza normas acertadas de calidad.

A.4 La investigación del producto y análisis del valorreducen el contenido de trabajo debido al exceso dematerial

B.1 La planificación del proceso asegura la elección de maquinaria apropiada

B.2 La planificación y la investigación del procesogarantizan la buena marcha de los procedimientos

B.3 La planificación del proceso y el estudio de métodosaseguran la elección acertada de las herramientas

B.4 El estudio de métodos reduce el contenido detrabajo imputable a la mala disposición de los locales

B.5 El estudio de métodos y el adiestramiento del operarioreducen el contenido de trabajo imputable a malos métodos de trabajo

Contenidobásico detrabajo

=Contenido

básicode trabajo

Contenidobásico

de trabajo

Tiempo

El excesode

contenido

Tiempoimproductivo (a eliminar)

Total

COMO PUEDEN LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN REDUCIR EL EXCESO DE CONTENIDO DE TRABAJO

C.1 La comercialización y la especialización reducen eltiempo de inactividad debido a la variedad deproductos.

C.2 La normalización reduce la inactividad debido a cortosde producción

C.3 La investigación de producto reduce el tiempoimproductivo debido a cambios de diseño

C.4 El control de la producción basado en la medición del trabajo reduce la inactividad debido a la malaplanificación

C.5 El control de materials reduce la inactividad por faltade materias primas

C.6 La conservación reduce la inactividad improductivodebido al mal estado de las instalaciones

C.7 La conservación reduce el tiempo improductivodebido al mal estado de las instalaciones

C.8 La mejora de las condiciones de trabajo permitetrabajar con mayor regularidad

C.9 La medida de seguridad reducen e tiempoimproductivo debido a accidentes

D.1 Una buena política de personal y los incentivosreducen el tiempo improductivo debido a ausencias,etc.

D.2 La política de personal y adiestramiento de operariosreducen el tiempo improductivo debido a negligencia

D.3 El conocimiento de las medidas de seguridad reduce eltiempo improductividad debido a accidentes.

Contenidobásico detrabajo

=Contenido

básicode trabajo

Tiempototal

Tiempoimproductivo

totalmenteeliminadi

si se aplicanperfectamente

todas lastécnicas

SESIÓN 5 - LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Características Proyecto Trabajo de taller / planta Lotes Línea Flujo continuo Características del equipo y distribución física

Tamaño común de las instalaciones Flujo del proceso

Varía No hay ningún patrón

Normalmente pequeña Unos pocos patrones de flujo

Moderado Uno o dos patrones dominantes simples

A menudo grande Un patrón de flujo rígido

Grande Claro e inflexible

Velocidad del proceso Tamaño de corrida Tasa de cambio en la tecnología del proceso

Varía Muy corta Lenta

Lento Corta Lenta

Moderado Moderada Moderada

Rápido Larga De moderada a alta

Muy rápido Muy larga Demasiado alta

Características de la mano de obra directa y de la fuerza de trabajo Contenido de mano de obra Nivel de habilidad del trabajador

Alta Alto

Muy alta Alto

Varía Combinado

Baja Bajo

Muy baja Varía

Requerimiento de capacitación del trabajador

Muy elevados Elevados Moderados Bajos Varían

Características de control de los materiales y la información Requerimientos de materiales Requerimiento de información sobre producción

Varían Muy elevados

Difíciles de predecir Elevados

Más predecibles Varían

Predecibles Moderados

Muy predecibles Bajos

Programación Incierta, cambiosfrecuentes

Incierta, cambios frecuentes

Varía, envíos frecuentes Procesos diseñado alrededor de un programa fijo

Inflexible, secuencia a menudo dictada por la tecnología

Características primarias de administración de operaciones Retos Estimaciones,

secuenciado de tareas, precios

Estimación de utilización de mano de obra, respuesta rápida eliminando cuellos de botella

Procedimientos de diseño de etapas de balance respondiendo a diversas necesidades

Mejoramiento de la productividad, ajuste de los niveles de personal de apoyo, rebalanceo cuando es necesario

Evitando tiempos muertos, programando la expansión en el tiempo, reducción de costos.

Características de contraste en los enfoques de la manufactura

Características de las

Funciones

Sistema de empuje (EUA) Sistema de jalón (Japón)

Orientación principal Flujos equilibrada interrumpidas

para cumplir con un programa

predeterminado.

Flexibilidad y simplicidad en

la respuesta rápida a la

demanda real.

Maquinaria Uso de máquinas individuales

especializadas con capacidades

de producción mayores que las

necesidades previstas. Elevadas

inversiones de capital en

maquinarias y en herramientas

especiales para realizar repetidas

veces un solo propósito.

Utilizar maquinaria más

pequeña, más sencilla, más

barata y probablemente más

lenta con herramientas y

flexibles para facilitar los

cierres, arranques y los

cambios a diferentes modelos

de productos las herramientas

y los accesorios se deben

colocar convenientemente en

el lugar que se encuentran la

maquinaria para simplificar

su funcionamiento y los

cambios.

Equipo para el manejo

de materiales

Confianza excesiva en

dispositivos elaborados para

mover grandes lotes de materias

primas, componentes o

subensablados entre las

estaciones de trabajo y las áreas

de almacenamiento de

existencias.

Utilizar el mínimo el equipo

de transporte. Emplear con

frecuencia la transferencia

manual de componentes de

trabajador a trabajador

mediante la ubicación de las

estaciones de trabajo cercanas

entre sí y produciendo en

lotes pequeños, o una a la vez.

Características de las

Funciones

Sistema de empuje (EUA) Sistema de jalón (Japón)

Política de inventarios Vastas existencias de trabajos en

proceso se acumulan entre

estaciones de trabajo y etapas

de producción. Se producen

grandes corridas de componentes

para dispensar altos costos de

instalación entre muchas

unidades, para evitar los cambios

que son costosos, para protegerse

contra las faltas en los equipos y

para compensar componentes

defectuosos.

Evitar el exceso de

inventarios. La opinión

predominante es que los

inventarios son un mal

funcionamiento, por el hecho

que esconde o cubre

problemas sólo lo que se

necesita y cuando se necesita.

En vez de producir por

anticipado o con holgura,

producir justo a tiempo en

lotes pequeños (o uno a la

vez) y tan frecuente como sea

necesario.

Relaciones con los

proveedores

Los contratos de proveedores, a

menudo otorgados sobre la base

de competencias de precios

entre ellos, quienes se

encuentran geográficamente

dispersos. Los materiales

adquiridos son entregados en

grandes cantidades y se

almacenan hasta que se utilizan.

Relaciones estrechas entre

proveedor - comprador, en

forma de equipo o aun

permanentes. Buena

coordinación compras –

entregas, frecuentemente en

cantidades pequeñas o

variables, con proveedores

ubicados cerca de las

instalaciones del cliente.

Características de las

Funciones

Sistema de empuje (EUA) Sistema de jalón (Japón)

Utilización de la mano

de obra

Se presenta una especialización

de actividades y una estricta

división del trabajo con

segmentos fijos de trabajo con

un panorama limitado de

actividades.

Transferencias limitadas de

empleados a través de los

puestos con diferentes tipos de

trabajo y variedad. Trabajadores

orientados hacia la realización

de actividades especializadas en

muchas unidades de un producto

con el objeto de mantener la

línea en operación.

Orientación flexible del

trabajo encauzada hacia una

visión y un panorama más

amplios sobre las

responsabilidades. Intereses

en descubrir y corregir las

debilidades del proceso para

asegurar una producción libre

de defectos en cada unidad o

producto. Realizar cambios en

los equipos y ajustes en las

propias estaciones de trabajo

a medida que lo requiera la

producción de los distintos

modelos de productos

Contratación y despido

limitados mediante la

transferencia de trabajadores

a diversos puestos, cuando la

demanda de si trabajo

fluctúa. Las líneas de

producción se detienen hasta

que se corrige cualquier

problema mediante esfuerzos

personales e ingenio en el

trabajo.

Características de las

Funciones

Sistema de empuje (EUA) Sistema de jalón (Japón)

Personal de apoyo Inversión fuerte en personal de

ayuda para en diseño previo a la

producción de equipos,

instalaciones, balanceo de la

línea a un ritmo de producción

planeada, y el diseño de puestos

para aumentar la eficiencia. Se

intenta producir el diseño de

problemas de producción y

cuellos de botella fuera del

sistema para cumplir con los

niveles esperados de producción.

Empleo de bastante personal de

apoyo para planear y control de

inventarios, flujos de materiales

y la calidad de los productos

durante la producción. Los

supervisores en las líneas de

producción que están dedicados

a un solo modelo de producto

deben vigilar que cada estación

de trabajo tenga los materiales y

las personas para cumplir con el

programa de producción. Los

supervisores son los responsables

de motivar a grandes cantidades

de personal.

Se hace hincapié en mejorar

la producción y sus procesos

durante y antes de la

producción. Solución

conjunta de problemas, en la

que participan ingeniería, los

trabajadores y los gerentes,

siempre que sea necesario,

para especificar y resolver

cada problema a medida que

surge. Los supervisores

deben dirigir el área de

trabajo para solucionar

problemas y equilibrar con

frecuencia las líneas en

respuesta a las demandas

variables para modelos

mixtos de los productos.

Constantemente hay que

hacer hincapié en mejorar la

calidad y reducir la

existencias y el tiempo en que

se realizan. Poner interés en

una sola línea de producción,

en donde se puedan fabricar

modelos para satisfacer las

demandas del mercado.

SESIÓN 6 - EXAMEN PARCIAL

SESIÓN 7 - PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Para describir un proceso, utilizamos un diagrama de proceso, que debe verificar lo

siguiente:

1. ¿Se han registrado los hechos correctamente?

2. ¿Se han registrado todos los hechos que constituyen en el proceso?

Indica las principales fases de proceso, método o procedimientos de trabajo; las operaciones que requiere el producto en su elaboración

OPERACION

Indica el movimiento de los trabajadores, materiales, equipo de un lugar a otro.

TRANSPORTE

Indica que se verifica la calidad, la cantidad, condiciones de los productos y procesos para mejorar la productividad y rentabilidad

INSPECCION

ALMACENAMIENTO

Indica demora en el desarrollo del proceso; espera por materiales, accidentes, pérdida de tiempo de proceso por diferentes causas; reduce la productividad y aumenta los costos

RETRASO O DEMORA

Indica depósito de un producto o activo bajo vigilancia en un trabajador en el almacén donde se lo administra mediante firma de autorizada

Los diagramas de procesos describen las operaciones que deben realizarse para fabricar un producto, detallando las operaciones y el tiempo de cada una de ellas para conocer el tiempo total que requiere el producto. Ejemplo

Nº ACTIVIDAD / O P E R A C I O N TIEMPOOPERACIÓN (En minutos)

1 Pesado de materia prima (por turno) 06'40"2 Preparación de Jarbe 30'00"3 Volcado 04'15"4 Mezclado y reposo 04'10"5 Laminado, plegado y corte 03'18"6 Horneado 03'56"7 Apilado 02'18"8 Empacado 10'13"9 Encajado 03'83"

Total Minutos 1h 06'40"

Planta Galletera(Unidad: BATCH)

DIAGRAMA DE OPERACIONESProducto: Soda Field

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE LAS GALLETAS SODA FIELD

A.P.T

RECORTE

Grosor de Masa

HumedadMerma Tamaño

PH

29ºc75% FERMENTAHU (6 Hrs)

Mezclado

PH

29ºc FERMENTA75% (18 Hrs)HU

Mezclado

REPOSO(24 Hrs)

Mezclado

Neutra

Mezclado Reposo Volcado Volcado Volcado

Pesado Pesado Pesado Pesado

AMP AMP AMP AMP AMP

LLENADO MAQUINADO

Agua Agua

OPTIMO

Separación

ESPONJA MADRE

JARABEGALLETA

PICADILLO

MASA

Galleta

Material deempaque

Paquetes

QU

EBRA

D

HO

RN

EAD

OO

(3'5

6")

CO

RTE

PLEG

AD

LAM

INA

DO

ALI

MEN

T AEmpaquetado

Alimentado

API

LAD

O

PresentaciónCaja x 100 Paqtes

DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCIR PAN

MEZCLADORA

ARTESAS

MEZCLADORA

DIVISORA

BOLEA-DORA

CAMARA DE FERMENTACION

ARTESAS

CERNIDOR

SILOMATERIA

A GRANEL

INSP INSP

MATERIALLIQUIDO

INSP

MATERIAEMPACADA INSP

INGREDIENTESMENORES

TRANSPORTE

MODELADORA

RETORNO DE MOLDES

REBANADORA

CHAROLA

TRANSPORTE

PRODUCTO FINALEMBOLSADORA

ENFRIADOR

SORBATEADOR

DESMOLDEADOR

HORNO

CAMARA DE PRUEBA

Presupuesto (Pronóstico) de Producción

Cuando la demanda es constante con variaciones irregulares El mejor método de estimación del pronóstico es el promedio aritmético: Ej.

Período Mes Demanda Período Mes Demanda

1 Enero 109 13 Enero 131

2 Febrero 118 14 Febrero 134

3 Marzo 108 15 Marzo 147

4 Abril 145 16 Abril 125

5 Mayo 110 17 Mayo 130

6 Junio 126 18 Junio 128

7 Julio 117 19 Julio 127

8 Agosto 132 20 Agosto 109

9 Setiembre 125 21 Setiembre 135

10 Octubre 128 22 Octubre 130

11 Noviembre 143 23 Noviembre 120

12 Diciembre 110 24 Diciembre 110

(Los participantes deben hacer el gráfico)

Promedio Aritmético: Unidades ( ) 125... === ∑ XiX

24110120109 +++

n

Desviación Estándar: Unidades 121

)( 2

==−−∑

nXX

α

Aplicación: utilizando los conocimientos de estadística básica, concluimos:

En el 68.42% de los períodos la demanda estará entre 113 y 137 unidades.

En el 95.42 de los períodos la demanda oscilará entre 101 y 149 unidades.

En el 99.6% de los períodos la demanda oscilara entre 89 y 161 unidades.

Cuando la demanda es ascendente con variaciones irregulares El mejor método de estimación del pronóstico es la línea de regresión.

Tabla 2

MES PERIODO

X

DEMANDA

Y

XY X2

Enero 1 68

Febrero 2 55

Marzo 3 63

Abril 4 82

Mayo 5 87

Junio 6 63

Julio 7 77

Agosto 8 78

Setiembre 9 62

Octubre 10 78

Noviembre 11 74

Diciembre 12 62

Enero 13 74

Febrero 14 80

Marzo 15 96

Abril 16 74

Mayo 17 71

Junio 18 71

Julio 19 66

Agosto 20 86

Setiembre 21 85

Octubre 22 89

Noviembre 23 91

Diciembre 27 103

DETALLES

La ecuación de represión es: Y= a+bx donde:

( ) ( )∑ ∑ ∑∑∑ +=+= 2(); XbXaxyXbnay

( ) ( )( )∑ ∑

∑∑∑−

−= 22 )()(

)(xxn

yxxynb

nxby

a ∑ ∑−=

Entonces: Yc = 64 +x es decir el pronóstico para cada período se construye con

esta ecuación, para cada valor de X; Y varía desde 1 hora 24, tendremos

entonces:

Pronostico para el período 1: 64 + 1 = 65 unds.

Pronostico para el período 6: 64 + 6 = 70 unds.

Pronostico para el período 25: 64 + 25 = 89 unds.

Pronostico para el período 36: 64 + 34 = 100 unds.

Desviación de la línea de regresión (error):

2)( 2

−

−= ∑

nycyi Se

2

2

−

−−= ∑ ∑ ∑

nxybyay

Se

Utilizando los valores de la desviación estandard, calculamos los valores

futuros, Ejemplo:

Yc ± 2 Se = 95.4% de los períodos tendrán demandas pronosticadas entre Yc +

20,e, Yc – 20; Yc ± 3 Se = 99.88% de los períodos tendrán una demanda

pronosticada entre Yc + 30,e, Yc – 30.

OTROS MÉTODOS Existen otros métodos para cada caso de demanda; para demanda cíclica con

variaciones irregulares, usaremos la línea de regresión.

También podemos utilizar en todo caso el promedio Móvil, el promedio Móvil

ponderado, regresión, etc.

Con base en él pronóstico, elaboramos nuestro plan de producción. Ejemplo a

partir de los siguientes datos: tiempo de producción: 10 h/unidad; y la

información en la tabla Nº 3

TABLA 3

PRONOSTICO PRONOSTICO

Acumulado

Días

Laborables horas

línea

horas

Línea

PERIODO MES

Unidades Horas Unidades Horas Mes Acum..

1 Ene 125 1250 125 1250 22 176 176

2 Feb 125 1250 250 2500 19 152 328

3 Mar 125 1250 375 3750 21 168 496

4 Abr 125 1250 500 5000 22 176 672

5 May 125 1250 325 6250 22 176 848

6 Jun 125 1250 750 7500 20 160 1008

7 Jul 125 1250 875 8750 12 96* 1104

8 Ago 125 1250 1000 10000 22 176 1280

9 Set 125 1250 1125 11250 20 160 1440

10 Oct 125 1250 1250 12500 23 184 11624

11 Nov 125 1250 1375 13750 19 152 1776

12 Dic 125 1250 1500 15000 21 168 1944

TOTALES 243 1944

• Mes de julio toman vacaciones. Requerimos 15.000 h/año para realizar la

producción del año y disponemos de 1944 h/año/trabajador.

Requerimiento de personal: 15000h/1944 h/trabajador = 7.7 trabajadores

Decisión: empleamos 7 trabajadores y pagamos horas extras o empleamos 8

trabajadores y pagamos horas ociosas. Costo de hora normal = S/. 10.00.

Disponibilidad de horas extras = hasta 25% de las horas ordinarias o normales.

Sobrecosto por hora extra: 50% del costo de la hora normal = S/. 5.00; costo de

almacenamiento S/. 1/unidad/mes

No conocemos la distribución de las horas/hombre disponibles comparadas con

las que realmente se necesitan. Y es necesario determinar el costo mínimo

absoluto o los valores más bajos asociados a las dos alternativas. Si nos

valemos de 7 trabajadores, la cantidad mínima de tiempo extra, para

producción, es 15,000h/año – (7Trabajadores X 1,944h/Trab/año) = 1,392 horas

extras. Si empleamos ocho trabajadores, la cantidad mínima de horas ordinarias

no aprovechadas (que tienen que pagarse, es 8 (1944) – 15,000 o sean 552

horas; deberán comparase los planes de producción en los que se emplean 7 u 8

trabajadores. Un factor que no hemos tomado en cuenta más arriba es el

ausentismo debido a enfermedad u otros motivos. Si, por el historial anterior,

hallamos que cada trabajador está presente, en promedio el 98 por ciento del

tiempo, podemos dividir las 15,000 horas – hombre entre 0.98 y obtener así el

número de horas – hombre que se han de incluir en el plan, o bien podemos

multiplicar por 0.98 el tiempo disponible de cada mes. Si es de esperar algún

ausentismo igual al 2% del total de horas requeridas al año, el plan factible de

producción para el ejemplo 1 parece que exigirá 8 trabajadores. Otro factor

que tampoco se ha tomado en cuenta son las existencias al comienzo del año y

las que son de desear durante el año. Esto afecta también al planeamiento.

Para facilitar la preparación del plan de producción podemos servirnos de una

tabla tal como la Tabla 4. En el lado izquierdo enumeramos las horas/ hombre

que se necesitan cada mes. En la parte superior de la tabla se detallas el mes en

que se ha de fabricar el producto. Debajo de esta aparece indicado el número

de horas ordinarias (Hras Ordinarias o normales) disponibles de cada mes

(Estos valores se basan en las horas indicadas en la Tabla 3 y en el empleo de 7

trabajadores). En el mismo reglón aparece también indicado el número de horas

extra disponibles = hasta el al 25% de horas ordinarias. Bajo los supuestos de:

que la demanda debe quedar atendida cuando se produce; que las horas extra

tienen una prima o recargo de $5.00 por hora y que el cargo por mantenimiento

de existencias correspondientes a cada unidad es de S/ 1/unidad/mes,

obtenemos el plan que se ve en la Tabla 4.

Basándose en la Tabla 4 que hemos explicado más arriba, podemos establecer

el plan más económico de producción para el Ejemplo 1, bajo las condiciones

que hemos expuesto. En el mes de enero necesitamos 1250 horas-hombre;

podemos disponer de 1232 horas-hombre, en jornadas ordinarias con un costo

extra igual a cero (Si hacemos este producto, nuestros costos no pueden ser

inferiores a los que resultan cuando la producimos en horas ordinarias dentro

del mes en que se le vende. Este es el porque el costo de las horas ordinarias

del mismo mes aparecen en la tabla con un valor cero). Después de

aprovechar todas las horas ordinarias de enero, necesitamos 18 horas extras

más para producir las 125 unidades requeridas y equivalentes a 1250 horas. Así

pues, nuestro costo por horas extras es de S/ 270 en enero.

En el mes de febrero tenemos disponibles 1064 horas ordinarias (HO) y 266

horas extras (HE = 1064X0.25).

Si fuese necesario, podríamos llegar a utilizar hasta 290 HE sobrantes de enero

= (308-18) HE de enero para atender las exigencias de febrero. Si se hiciera así,

el costo correspondiente a todas las unidades producidas horas extra de enero

para atender exigencias de febrero, S/ 16 X 186 HE = S/ 2,976. A continuación,

procederemos a establecer el plan de producción, empleando en él las horas

que cuestan menos.

Para cubrir las necesidades del mes de marzo, contamos con 1176 HO más

294 HE de dicho mes; 80 HE del mes febrero y 290 HE del mes de enero. Los

costos extra son: $ 0.04 , $ 1.00, $ 1.04, $ 1.08 respectivamente (la producción

hecha en enero para venderla en marzo debe quedarse 2 meses a $ 0.04 por

horas – hombre y por mes).

Horas

Mes en que Hombre H.O. H.EEnero

H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.EJunio

H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.E H.O. H.E Noviembre

H.O. Diciembre

H.Ese necesita Necesarias 1232 308 1064 266 1176 294 1232 308 1232 308 1120 280 672 168 1232 308 1120 280 1288 322 1064 266 1176 294

Enero 1250 1232 308 0 15

Disponible CostoPlaneado 1232 18

Febrero 1250 290 1064 26616 0 15

1064 186Marzo 1250 290 80 1176 294

17 0 15... 1176 74

Abril 1250 290 80 220 1232

308

18

290

0 151232 18

Mayo 1250 290 80 220 290 1232

308

19 0 151232 18

Junio 1250 290 80 220 290 290 1120

28020 0 15

1120 130Julio 1250 290 80 220 290 290 150 672 168

21 1.04 0 15260 150 672 168

Agosto 1250 290 80 220 290 30 1232 30822 0 15

1232 18Setiembre 1250 290 80 220 290 30 290 1120

280

23 0 151120 130

Octubre 1250 290 80 220 30 290 150 1288

322

24 0 1.001250

Noviembre 1250 290 80 220 290 30 290 150 38 322 1064 286 25 10 0 15

38 1064 148 Diciembre 1250 290 80 220 290 30 290 150 322 118 1176

294

26 0 15 1176 74

Total Disponible H.O. 1232 1064 1176 1232 1232 1120 672 1232 1120 1288 1064 1176 Planteada H.E. 18 186 18 18 278 80 168 18 130 0 148 74

TABLA 4 Mes en el que Hay que Producir

Septiembre OctubreMayo Julio AgostoFebrero Marzo Abril

Disponible CostoPlaneadoDisponible

CostoPlaneadoDisponible

CostoPlaneadoDisponible

CostoPlaneadoDisponible

CostoPlaneadoDisponible

CostoPlaneadoDisponible

CostoPlaneadoDisponible

CostoPlaneado

Disponible CostoPlaneadoDisponible

CostoPlaneadoDisponible

CostoPlaneado

El costo de trabajar con 7 trabajadores se determina así

1.- Costo por HO para producción = 13,608 X S/ 10 =

2.- Costo por HE para producción = 1,392 X S/ 15 =

3.- Costo por ausentismo = 300 HE X S/ 15 =

4.- Costo de almacenamiento = 15und X S/ 1 X 2 meses + 26undXS/ 1X

mes =

Tabla 6. Resumen del plan de producción de la tabla 4

Producción Planeada Existencia Final

Planeada

(Horas)

Mes

Demanda

Pronosticada

(Horas)

Horas Ordinarias Horas Extras

Existencia Inicial 0

Enero 1250 1232 18 0

Febrero 1250 1064 186 0

Marzo 1250 1176 74 0

Abril 1250 1232 18 0

Mayo 1250 1232 278 260

Junio 1250 1120 280 410

Julio 1250 672 168 0

Agosto 1250 1232 18 0

Setiembre 1250 1120 130 0

Octubre 1250 1288 0 38

Noviembre 1250 1064 148 0

Diciembre 1250 1176 74 0

El plan de producción de la Tabla 4 puede también resumirse como en la Tabla

6. Las 410 unidades en existencia planeadas para el fin de mes de Junio incluyen

las 260 unidades planeadas en mayo y 150 unidades de junio para venderlas en

Julio. Las existencias establecidas en la Tabla 4 son existencias anticipadas. Se las

habrá de emplear para atender la demanda futura pronosticada.

Un plan de producción con reservas de seguridad para el ejemplo 1

En el ejemplo anterior no se ha tomado para nada en cuenta las reservas de

seguridad. Si al principio del año tenemos en existencia 85 unidades y pensamos

ir reduciendo las existencias a razón de 5 unidades por mes durante el año, ya no

podemos valernos de las necesidades de producción indicadas en la Tabla 4

(Puesto que en la Tabla 4 no tomamos en cuenta las existencias, las necesidades de

demanda y de producción eran idénticas). Antes de establecer cualquier plan de

producción en el que se tomen en cuenta reservas de seguridad se hace necesario

determinar, en primer lugar, las necesidades de producción. Esto se ha hecho en

la Tabla 7. Las 85 unidades de la reserva de seguridad representan 850 horas –

hombre. La necesidad de reservas de seguridad van disminuyendo en 50 horas –

hombre al mes. Las nuevas necesidades de producción aparecen indicadas en la

Tabla 7. La necesidad total de producción del año queda disminuida a 14400

horas-hombre (Las existencias arriba indicadas no son exactamente reservas de

seguridad deseadas al comienzo del año más cualquier sobrante de existencias

resultado de una sobreproducción del año anterior. La sobreproducción planeada

o bien de haber sobreestimado la demanda, si damos por supuesto que la

cantidad adecuada de la reserva de seguridad es de 25 unidades pudiera ser mejor

ir disminuyendo paulatinamente estas existencias en lugar de rebajarlas todas en

un mes. Esto es lo que se ha hecho en la Tabla 7).

TABLA 7

Período Mes Demanda

Acumulativa

(Horas)

Existencias Finales

Deseadas (Horas)

Necesidades de

Producción

Acumulativa (Horas)

Existencia Inicial 850

25 Enero 1250 800 1200

26 Febrero 2500 750 2400

27 Marzo 3750 700 3600

28 Abril 5000 650 4800

29 Mayo 6250 600 6000

30 Junio 7500 550 7200

31 Julio 8750 500 8400

32 Agosto 10000 450 9600

33 Setiembre 11250 400 10800

34 Octubre 12500 350 12000

35 Noviembre 13750 300 13200

36 Diciembre 15000 250 14400

SESIÓN 8 - FLUJOS DE INFORMACIÓN EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Información en la dirección de la producción: la Orden de Producción

Ejemplo: Orden de producción y equipo para fabricar Shampoo Global Graso.

EQUIPO

Las partes del equipo en contacto con el producto debe ser construido en Acero

Inoxidable 316.0 material no corrosivo y debe estar limpio de comunicación

microbiológica. Debe sanitizarse o esterilizarse todo el equipo relacionado al

proceso de mezclado y llenado, con una Solución de formoldehido al 25% y

luego debe ser enjuagado con agua limpia.

Procedimiento de Manufactura 1. Pese y agregue los ingredientes de la fase A en el orden indicado en un tanque

con agitador apropiado que mezcle homogéneamente, sin grumos o aire, el lote

Fase A (Agua, Uvinul, Texapon N-40, Witconate AOS, EDTA NA4).

2. Comience la agitación controlando la velocidad para evitar el exceso de aire,

mezclar hasta que esté homogéneo y uniforme. El lote debe ser claro.

3. Fase B: agregue el cocamide (fundiendo por calentamiento el Cocamide DEA

y continúe agitando hasta lograr un lote soluble. El lote debe estar claro,

transparente, brilloso

4. Fase C agregue el Perfume 06-29 hasta completar una mezcla homogénea,

soluble, agitar mínimo 5’.

5. Fase D: agregar DMDM Hydantoina (55%) hasta completar su fusión perfecta

y unza mezcla soluble; agitar mínimo 5’.

6. Enviar muestra a control de calidad para determinación de PH.

7. Fase E: para ajustar el PH entre 6.5 y 7.5 agitar mínimo 10’.

8. Fase F ajuste el color standard. Deje dispersar hasta que el lote esté

homogéneo, mínimo 10’.

9. Fase G para ajustar de viscosidad, agregar cloruro de sodio usp, agitar mínimo

30minutos, enviar muestra a control de calidad, hasta obtener la viscosidad

adecuada.

10. Someter muestra a control para aprobación final.

FECHA SHULTON DE VENEZUELA S.A. COSTO ESTÁNDAR Página 1

CÓDIGO DESCRIPCIÓN MEDIDA PRECIO CANTIDAD MERMA COSTO

FORMULA.......CHAMPÚ GLOBAL GRASO COMUN COD-STANDARD 6-079209

1 58235100 AGUA DESMINERALIZADA KGS 0.00001 0.411235 5 0.00002 68197000 AMARILLO 10 PURO KGS 911.70000 0.000006 5 0.00553 68199400 VERDE 5 PURO KGS 1458.00000 0.000009 5 0.01314 68209900 FORMOL KGS 4.50000 0.020000 5 0.00955 68242500 CLORURO DE SODIO SAL KGS 1.50000 0.080000 5 0.01266 68244900 PANOTRON STANDAPOL T KGS 10.25000 0.120000 5 1.29157 68248000 AC. CITRICO ANH. U.S.P. KGS 11.55000 0.000750 5 0.00918 68266200 PONDET GENAPOL EPICOL KGS 6.35000 0.400000 5 2.66709 68271300 MYLAMID-COPERLAN-LMD KGS 18.70000 0.030000 5 0.5891

10 68274100 POLIPEPTIDE-SF KGS 31.90000 0.005000 5 0.167511 68276800 EXTRAPONE 5-SP KGS 43.20000 0.015000 5 0.680412 68287500 EDTA-NA4 VES KGS 23.85000 0.005000 5 0.125213 68841800 PERF.01-46 NEPTUNE KGS 168.15000 0.003000 5 0.5297

TOTAL MATERIA PRIMA PARA UN KG. DE SHAMPOO 1.000000 6.1002

MANO DE OBRA DIRECTA......

1 600 M.O.D. MEZCLADO HORA 18.8000 0.002500 h/Kg 0.0470 TOTAL COSTO GRANEL 6.1472 ENVASADO....SHAMPOO GLOBAL GRASO 200 ML. COD-STANDARD 6-079210 UNIDADES BASICAS DE FORMULA..... COSTO/KG REQUERIDO COSTO/210ML

1 6-079209 CHAMPU GLOBAL GRASO 6.1472 0.210 1.2970 MATERIALES-EMPAQUE.... US/Und

1 6011092B BOT. TRANS S/D 200 ML. PZA 0.68500 1.0000 3 0.70562 6011092G TAPA PZA 0.20400 1.0000 4 0.21223 6011092Y CRRG. SH.SECO-NORM.GRA.200 PZA 1.43300 0.0830 2 0.12134 6100792L ETIQ.IDENT.SH.GLOBAL GRASO 200 PZA 0.23600 1.0000 10 0.2596

M.O. DIRECTA.EMPAQUE

1 610 M.D DIRECTA SHULTON HORA 18.8000 0.010000 h 0.1880 SUB-TOTAL COSTO VARIABLE 2.7837 CARGA FABRIL - EMPAQUE

1 620 C.F.SHULTON HORA 156.3600 0.10000 h 1.5636 630 C.F. MATERIALES TOTAL COSTO FULL, SHAMPOO GLOBAL GRASO DE 200 ML. 4.3473

SESIÓN 9 - DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

DETERMINACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO Terminada la planificación y programación de la producción, determinamos

cuantos trabajadores requerimos, es decir cuantos puestos de trabajo se han

generado para la fabricación de los productos y para determinar cuantos puestos de

trabajo necesitamos se parte del diagrama de proceso o secuencia de operaciones

del producto; veamos:

Secuencias de las operaciones para hacer un producto

En la tabla 4 establecimos un plan de producción para el producto del Ejemplo 1.

El plan de producción exigía 7.7 trabajadores y debimos evaluar si trabajamos con

8 o con 7 operarios. Determinamos 8 operarios si tenemos en cuenta las

condiciones reales, pero podemos utilizar 7 operarios si no consideramos estas

condiciones reales como ausentismo y almacenamiento.

Al determinar la secuencia de la producción en este producto deberemos contar

con 7 lugares de trabajo y asignarles las distintas labores de la manera más

eficiente. (Daremos por supuesto que se trata de una operación de montaje y que

en un mismo punto de trabajo pueden hacerse una o varias operaciones.

Operaciones y secuencias del ejemplo 1.

Figura 1

14

16 15

13 12

08

06

02

11

10

05

01

03

04

07

09

Para determinar la secuencia de la fabricación de este producto, es necesario que

conozcamos cuáles son las operaciones requeridas y el posible orden en que se las

pueda hacer. En la figura 1 presentamos las operaciones en su orden necesario.

Hay un total de 16 operaciones y el tiempo total correspondiente a una unidad del

producto es de 10 horas-hombre. La unidad de tiempo es minutos para cada

operación y aparece indicado en la tabla a.

Control de Producción: Procedimiento Cuantitativo

Tabla a. Tiempos de operación para el ejemplo 1

Operación Tiempo: minutos Operación Tiempo: minutos

01 20 09 45

02 43 10 22

03 23 11 22

04 90 12 22

05 30 13 22

06 33 14 86

07 21 15 21

08 37 16 63

Total 600 minutos

Tabla b. Tiempos de secuencia subsiguientes y Operaciones anteriores, de acuerdo al diagrama de operaciones

Operación Tiempo de la secuencia

subsiguiente

Operación (es) que han

de ser inmediatamente

anterior (es)

01 235 ...

02 192 01

03 214 ...

04 214 ...

05 161 ...

06 128 05

07 165 ...

08 128 07

09 106 ...

10 192 03,04

11 170 02,10

12 106 06,08

13 84 09,12

14 84 11

15 63 13,14

16 0 15

En la tabla b, en la primera columna aparecen las operaciones en orden numérico.

En la segunda columna se registra el tiempo de la secuencia subsiguiente a cada

operación, (secuencia subsiguiente es el total de operaciones que se realizan hasta

terminar el producto, excluyendo a la operación referida) y en la tercera columna

las operaciones que son precedentes. Por ejemplo, por la figura 1 vemos que las

operaciones de la secuencia subsiguiente a la operación 01, son las operaciones

2,11,14,15,16 y sus tiempos respectivos son: 43,22,86,21 y 63 minutos, con lo cual

tenemos que la secuencia subsiguiente a la operación 1 tiene un tiempo de 235

minutos.

Tabla c. Tiempos de secuencia, subsiguiente y de operaciones anteriores - Por orden de tiempos de la secuencia

Operación Tiempo de la Secuencia

Subsiguiente

Operación (es) que han

de ser inmediatamente

anterior (es)

01 235 ...

03 214 ...

04 214 ...

02 192 01

10 192 03,04

11 170 02,10

07 165 ...

05 161 ...

06 128 05

08 128 07

09 106 ...

12 106 06,08

13 84 09,12

14 84 11

15 63 13,14

16 0 15

Las operaciones que siguen a la operación 02 son las 11, 14, 15 y 16, con un

tiempo total para la secuencia subsiguiente de 22 + 86 + 21 + 63, o sean 192

minutos. El resto de la columna se completa de la misma manera. La tercera

columna de la tabla b viene determinada por la figura 1 y en ella se consignan las

operaciones inmediatamente precedentes. Por ella vemos que no hay operación

alguna que deba ser anterior a la operación 01 y ese renglón queda libre. Para la

operación 02 tiene como operación precedente la operación 01, entonces se registra

esta precedencia a la operación 2, en la tercera columna de la tabla b. El resto de la

tercera columna se completa de la misma manera.

Por lo general, es conveniente asignar al primer punto de trabajo las operaciones

con los tiempos más grandes de secuencia subsiguiente. Para facilitar esta

asignación puede ser útil redisponer las operaciones en orden decreciente de

tiempos para la secuencia subsiguiente. Esta redisposición es la que aparece

indicada en la tabla c. Por esta tabla vemos que la operación 01 es la que tiene el

tiempo más largo para la secuencia subsiguiente y, por lo tanto, deberá asignársela

al primer punto de trabajo.

Debemos tener en cuenta el tiempo de la operación mas larga, en este caso, la

operación 4 que dura 90 minutos; al tiempo mas largo de una operación se le

denomina Tiempo de Ciclo y determina que el tiempo máximo de un puesto de

trabajo no debe superar el tiempo de ciclo. Veamos la determinación de puestos de

trabajo.

Si comenzamos la asignación de operaciones a los puntos de trabajo basándonos en

el orden de la tabla c y un tiempo de 90 minutos para el ciclo, podemos asignar la

operación 01 al punto de trabajo 1 y tener un tiempo restante de 90 – 20 o sean 70

minutos. La operación siguiente es la 03 que reclama 23 minutos. Si asignamos

esta operación al punto de trabajo 1, el tiempo restante o sin utilizar es 70 – 23

sean 47 minutos. Por la tabla c vemos que no hay operación alguna anterior a la

operación 03, de manera que esta es una asignación apropiada. La operación

siguiente que indica la tabla c es la 04, que exige 90 minutos. Esta operación no se

puede asignar al punto de trabajo 1, puesto que entonces los tiempos necesarios

para hacerla rebasarían el tiempo de 90 minutos del ciclo de trabajo. Probaremos

pues la operación 02, cuyo tiempo es de 43 minutos. Puesto que en el punto de

trabajo 1 quedan todavía 47 minutos sin utilizar, la operación 02 puede asignarse al

punto de trabajo 1, con 4 minutos de tiempo sin utilizar. No hay operación alguna

cuyo tiempo sea de 4 minutos o menos, de manera que comenzaremos a hacer las

asignaciones para el punto de trabajo 2. Como no pudimos asignar el primer

candidato para su asignación al punto de trabajo 2. Puesto que el tiempo para la

operación 04 es de 90 minutos, será de única operación que se asigne al lugar de

trabajo 2. Siguiendo delante de esta manera, llegamos a una solución posible que

es la que se presenta en la tabla d.

Tabla d. Asignación de operaciones a puestos de trabajo de acuerdo al Tiempo de Ciclo y eficiencia de cada puesto de trabajo

Punto de Trabajo Operaciones

Asignadas

Tiempo Asignado

(Minutos)

Eficiencia de

Operación (%)

1 01,03,02 20 + 23 + 43 = 86 95.5

2 04 90 100.0

3 10,11,07 22 + 22 + 21 = 65 72.2

4 05,06 30 + 33 = 63 70.0

5 08,09 37 + 45 = 82 91.1

6 12,13 22 + 22 = 44 48.9

7 14 86 95.5

8 15,16 84 93.3

Eficiencia General = 83.3 %

Eficiencia = sumatoria de los tiempos de las operaciones asignadas a cada puesto

dividida entre 90, que el tiempo de ciclo. (20+23+43) = (86/90)100 = 95.5%;

eficiencia total = ((600)/(8*90)100) = 83.3%

Tabla e. Asignación óptima de operaciones a puestos de trabajo Para el ejemplo 1

Punto de Trabajo Operaciones Asignadas Tiempo Asignado

(Minutos)

1 01,03,02 20 + 23 + 43 = 86

2 04 90

3 05,06,07 30 + 33 + 21 = 84

4 08,10,11 37 + 22 + 22 = 81

5 09,12,13 45 + 22 + 22 = 89

6 14 86

7 15,16 21 + 63 = 84

Eficiencia General = 600/630 x 100 = 95.2 %

Con 7 operarios logramos una eficiencia del 95.2 %.

Esta eficiencia del 95.2 % puede lograrse cambiando el orden de las operaciones

10, 11, 07, 05, 06 y 08, convirtiéndolo a: 05, 06, 07, 08, 10, y 11. Esto es lo que se

ha hecho en la tabla e. Las operaciones seguirán haciéndose en una secuencia que

no crea conflicto alguno. Las asignaciones de la tabla e constituyen una solución

óptima para el problema.

Existe la posibilidad de conseguir una indicación de si es factible lograr la

solución óptima, calculando combinaciones de tiempo y operación que se

aproximen al tiempo mínimo del ciclo.

Si lo hacemos respecto al ejemplo anterior, obtenemos las cifras que aparecen en la

tabla f. Sin embargo, antes de seguir adelante con esto, tenemos que comprobar los

requisitos de precedencia. Todos estos requisitos han quedado atendidos y, por lo

tanto, tenemos otra solución óptima. La diferencia entre las dos soluciones está en

la asignación de las operaciones 09, 10 y 11 a los puntos de trabajo 4 y 5. La

solución de la tabla f podría ser preferida, puesto que tiende a equilibrar (aunque

sólo sea ligeramente) el trabajo más por igual.

Tabla f. Combinaciones de tiempos de operaciones que pueden tener como resultado una asignación óptima

Punto de Trabajo Operación Tiempo (Minutos)

1 01,02,03 20 + 43 + 23 = 86

2 04 90

3 05,06,07 30 + 33 + 21 = 84

4 08,09 37 + 45 = 82

5 10,11,12,13 22 + 22 + 22 + 22 = 88

6 14 86

7 15,16 21 + 63 = 84

En el plan de producción de la tabla 4 se hizo a base de un 100 por ciento de

eficiencia. Ahora vemos que no podemos lograr más que el 95.2 % de eficiencia.

En lugar de 10 horas – hombre por unidad se necesitarán 10.5 horas-hombre por

unidad. Así, pues, el pronóstico mensual de la demanda tiene que aumentarse a

1313.5 horas. Bajo estas condiciones, las necesidades anuales suman 15,750 horas-

hombre. Incluyendo horas extra, 7 trabajadores pueden proporcionar 1944 (1.25)

(7) o sean 17,010 horas-hombre. Existe pues la posibilidad de que podamos

establecer un plan de producción que con 7 trabajadores atienda las necesidades

revisadas. Antes de hacer esto, puede caber la posibilidad de utilizar 6 trabajadores

( 6 puntos de trabajo) y alcanzar una eficiencia superior de 95.2 %, que es la mejor

posible con 7 trabajadores. Pero 6 operarios no pueden proporcionar más que

14,580 horas-hombree al año. Para el 100 por ciento de eficiencia necesitamos

15,000 horas hombre, de manera que hemos de necesitar 7 operarios.

En la tabla g aparece un plan revisado de producción con 7 operarios y el 95.2 %

de eficiencia.

ASIGNACIÓN DE MÁQUINAS

En las explotaciones o sistemas de producción con productos múltiples, en las que

puede haber varias máquinas haciendo una misma labor, pueden surgir problemas

de asignación de pedidos a las máquinas. El objetivo de cualquiera de estas

asignaciones es reducir al mínimo los costos totales. Hacerlo con la mayor

exactitud puede exigir una gran cantidad de datos y una cantidad injustificable de

tiempo y cálculos, en particular si éstos tienen que hacerse manualmente. Sin

embargo, si damos por supuesto que el costo de hacer una labor varía en

proporción directa con el tiempo de hacerla, podemos utilizar un procedimiento

sencillo llamado método de indicador; para ilustrar esta técnica nos servirá el

siguiente ejemplo. Supongamos que un taller fabrica cuatro productos diferentes y

tiene los pedidos siguientes:

Producto 1, se requieren 100 piezas

Producto 2, se requieren 200 piezas

Producto 3, se requieren 50 piezas

Producto 4, se requieren 75 piezas

Cualquiera de los pedidos puede hacerse en cualquiera de cuatro máquinas, pero el

tiempo necesario para cumplir con el pedido puede variar según qué máquina sea

la utilizada. Cada una de las cuatro máquinas tiene disponible una cantidad limita

de tiempo para hacer este trabajo.

Una máquina puede procesar mas de un producto, pero un producto no puede

procesarse en mas de una máquina, es decir no se puede “partir” un pedido en dos

o mas máquinas.

Los datos pertinentes aparecen resumidos en la tabla h.

Para asignar un pedido a una máquina debe tenerse en cuenta:

a.- Productividad de la máquina

y

b.- Capacidad instalada u horas disponibles. Se puede sacrificar

productividad por capacidad instalada para fabricar un pedido.

Tabla h. Producción en unidades por hora

Máquina Pedido/unidades

de cada producto A B C D

Prod1= 100 und 1 2/3 4/6 4/3

Prod2= 200 und 2 1 10/11 5/3

Prod3 = 50 und 2 4/3 1 5/2

Prod4 = 75 und 1 4/5 2/3 5/6

Horas-Máquina

Disponible

80 150 250 100

El primer paso consiste en determinar el número de horas que se necesitarán para

hacer un determinado pedido en una máquina dada. Esto se ha hecho en la Tabla c,

en las columnas intituladas “Horas por Pedido”.

El paso siguiente es establecer alguna medida de la eficiencia de cada una de las

máquinas en la fabricación de cada pedido. Esto lo hace el indicador. A la máquina

cuyo índice de producción es el más elevado para un pedido dado se le asigna un

indicador de 1.00. La siguiente máquina en orden de índice de producción recibe

un indicador igual a las horas necesarias en esta máquina divididas por las horas

de la máquina mejor. Para el pedido 1 la mejor es la máquina D, de manera que se

le dará el indicador 1.00; la máquina A es la que viene en segundo lugar como

mejor, por lo que recibe un indicador de 1.33, etc. Así se procede con todas las

máquinas y se le asigna el pedido a la máquina de mayor productividad o aquella

que tenga tiempo disponible suficiente para fabricar el pedido requerido.

Los participantes desarrollan el ejemplo de la tabla h, con la asesoría del docente.

SESIÓN 10 - Introducción al sistema de producción

JIT

Conceptos básicos

La adopción del sistema de producción JIT implica cambiar desde los métodos de

producción actuales a las metodologías de producción JIT. Nos referimos con

generalidad a esta clase de cambios como “mejoras JIT”.

Las mejoras JIT difieren sustancialmente de las mejoras de la fábrica basadas en

la ingeniería industrial convencional (IE). Esta última se basa usualmente en el

análisis de las condiciones actuales. Los que trabajan en dicha mejora manejan

cronómetros y otros instrumentos para medir los procesos corrientes y analizarlos.

Emplean el análisis de los resultados para ensayar las mejoras o identificar las

condiciones indeseables.

En contraste, las mejoras JIT se basan en ideales en vez de en mediciones. Su

propósito es transformar la fábrica entera hasta conformaría a los requerimientos

del sistema de producción JIT. Mientras las mejoras IE emplean un esquema

inductivo basado en datos estadísticos, las mejoras JIT contemplan un solo tema

- La producción “just in time – y emplean un esquema deductivo para mejorar la

fábrica (véase figura 1).

Figura 1

T

Métodos de producción actuales Métodos de pr

En vez de adoptar el lento y afanoso enfoque de tratar los p

dentro de las condiciones actuales, el esquema de mejora JIT

e impulsos para situar a la fábrica tan cerca como sea posibl

cuanto tal, la mejora JIT va más allá del sentido estricto del té

JI

oducción actuales

roblemas aparentes

se mueve por saltos

e del modelo IE. En

rmino “mejora” y es

realmente una “innovación”. Quizá es más apropiado el término “innovación JIT”

que “mejora JIT”.

Una fábrica no puede establecer verdaderamente el sistema de producción JIT a

menos que tenga éxito adoptando todos los componentes del esquema JIT. La

figura 2 muestra los cinco pasos principales en la secuencia de eventos a seguir

que conducen al éxito en el establecimiento del sistema de producción JIT.

Precauciones y Procedimientos para Desarrollar Operaciones Multiproceso

Procedimientos para adiestrar a trabajadores en múltiples procesos En cada fábrica japonesa pueden encontrar algunos ejemplos de adiestramiento

en múltiples procesos, algunas fábricas exhiben orgullosamente gallardetes o

paneles en los que anuncian su compromiso con el adiestramiento en múltiples

procesos.

Sin embargo, la mayoría de estas fábricas que adiestran en múltiples procesos y

sus trabajadores no emplean las capacidades de estos en un sistema de

producción en flujo. En vez de esto, están principalmente interesadas en disponer

de “hombres de repuesto” que puedan sustituir fácilmente a trabajadores ausentes.

Estas fabricas continúan operando sistemas de producción “shish-kabob”, y los

trabajadores adiestrados en varios procesos mueven lotes de piezas de trabajo de

un proceso al siguiente en lo que denomino “operaciones estilo caravana”

No entienden el verdadero sentido del adiestramiento en múltiples procesos y de

las operaciones de múltiples procesos. El verdadero fundamento de la producción

JIT es la producción en flujo. Las fábricas deben considerar la necesidad de

cultivar las verdaderas capacidades múltiples, cuyo significado es su aplicación a

la producción en flujo empleando operaciones de múltiples procesos.

El adiestramiento en múltiples procesos tiene similaridades con las actividades de

los pequeños grupos por que depende vitalmente de la implicación de toda la

fábrica y del estímulo de sus líderes. Muchos trabajadores necesitan un fuerte

estímulo no son partidarios de nuevas aventuras. Se encuentran cómodos y

seguros en un confortable nido compuesto de hábitos de trabajo y el conjunto de

capacidades que han practicado durante años. Conocen su trabajo perfectamente

y no desean tener sorpresas desagradables. De hecho, pueden tener la confianza y

orgullo de que no hay otro que realice su trabajo particular tan bien como ellos.

El adiestramiento en capacidades múltiples pide a estos desfasados “veteranos”

que destierren sus logros en una destreza particular y comiencen de nuevo como

amateurs. No es para maravillarse que se resistan.

Debemos emplear una fuerte medicina para desembarazar a la fábrica de esta

adición a los métodos de trabajo tradicionales. Debemos incluir al presidente

de la compañía y sección en el esfuerzo de estimular a los trabajadores a aceptar

el desafío de aprender múltiples capacidades.

Recomiendo los pasos que siguen a continuación para promover al adiestramiento

en capacidades múltiples.

Paso 1: Crear equipos de adiestramiento en capacidades múltiples

En la creación de equipos de adiestramiento en capacidades múltiples usualmente

lo mejor es seguir el esquema familiar de las actividades de pequeños grupos. Si la

fábrica tiene ya establecido un programa de actividades de pequeños grupos,

puede simplemente fijar como un nuevo tema importante del programa el

“adiestramiento en múltiples capacidades”. Lo importante es hacer que los

entrenados se sientan cómodos y establecer el entorno para el desafío del

desarrollo de las operaciones de múltiples procesos.

Paso 2: Clarificar cuál es la destreza actual de los educandos en cada proceso

Antes de empezar el adiestramiento en capacidades múltiples, hay que identificar

las capacidades y nivel de destreza actuales de los operarios y describirías

explícitamente. Esto generalmente puede hacerse registrando en un gráfico los

nombres de los educandos y señalando en lugar apropiado para cada proceso las

palabras “adiestrado”o “no adiestrado”. Puede ser necesario hacer marcas

separadas de la habilidad actual cuando en el proceso se requieren capacidades

especiales.

Si es posible, es aún mejor evaluar la destreza actual empleando múltiples niveles

en vez de justamente los dos niveles señalados. Una evaluación en cinco niveles

puede ser como sigue:

Nivel 1: Incapaz de hacer la operación

Nivel 2: Capaz de hacer la operación si algún otro hace la preparación

Nivel 3: Puede generalmente hacer la operación, pero necesita guía menor

Nivel 4: Puede hacer la operación bien, excepto bajo condiciones inusuales

Nivel 5: Puede hacer bien la operación completa

Paso 3: Empleo de un “programa de adiestramiento en capacidades múltiples”

Estamos ahora preparados para establecer metas separadas para cada educando

cuyas capacidades actuales acabamos de evaluar en el paso 2, deberemos

mantener esto simplemente preparando listas de condiciones actuales y metas de

cada persona, más que listas específicas para procesos o capacidades. Asimismo,

debemos evitar indicadores numéricos si pueden emplearse señales gráficas más

fáciles de entender. Gráficos populares para esto incluyen las “hojas de evaluación

en capacidades múltiples” y los “mapas de capacidades múltiples.

Paso 4: Crear un programa de adiestramiento en capacidades múltiples que haga un uso efectivo de las horas extraordinarias y otras oportunidades

Una vez que hemos establecido metas específicas para cada trabajador,

necesitamos determinar un programa de adiestramiento en capacidades múltiples

ajustado a los objetivos de cada persona.

Debemos intentar evitar emplear a hora de mediodía, puesto que esto tiende a

perturbar las actividades de producción. Es mejor emplear horas extraordinarias al

final de la tarde.

Para el adiestramiento en células de fabricación conformadas en U, lo mejor es

emparejar a educandos con trabajadores adiestrados y tenerlos trabajando juntos

hasta que sean capaces de mantener el paso en el tiempo de ciclo. Durante este

tiempo, probablemente veremos como por su propia iniciativa el trabajador

adiestrado y el educando desarrollan operaciones cooperativas.

Paso 5: Para elevar la sensibilidad de los trabajadores anunciar periódicamente los datos de las evaluaciones

A intervalos regulares, tales como una o dos veces por mes, los supervisores de la

fábrica deben anunciar la situación de la hoja de evaluación de los educandos para

mantener a todos conscientes del progreso reciente e identificar casos de retrasos

en el progreso que necesitan atención especial. Es mejor informar del progreso en

capacidades múltiples de equipos de educandos que de personas individuales.

Si se prefiere informar del progreso de individuos, es mejor indicar su estatus

actual como “X por ciento del camino hasta la meta”, o en términos de

“Ganancias” y “pérdidas” respecto a capacidades específicas.

Y no olvidar la muy importante función que juegan los líderes del taller para

estimular el adiestramiento en capacidades múltiples. Cuando aprende una tarea

completamente nueva, el educando debe empezar observando como hace el trabajo

un operario experimentado o un líder del taller. Estos líderes del adiestramiento

tienen un impacto vital y directo en los educandos. Estos aprenderán de sus más

experimentados colegas el modo correcto de hacer las cosas, así como cualquier

punto incorrecto.

El adiestramiento en el punto de trabajo es claramente el mejor modo de aprender

las capacidades necesarias para las operaciones de múltiples procesos. No vale el

esfuerzo ni el dinero retirar de la línea de producción un conjunto particular de

procesos para constituir una isla aislada para entrenamiento el adiestramiento

debe hacerse en la propia línea de producción.

En otras palabras, el adiestramiento debe hacerse dentro del sistema de

producción en flujo. Esto pone más presión en la ejecución. Si somos demasiado

lentos, esto causa problemas al próximo proceso, lo que mantiene a los educandos

sobre sus pies y precavidos sobre lo que ocurre en la línea. Denominamos a este

método de adiestramiento “adiestramiento en flujo de capacidades múltiples”.

Nivelación

El concepto fundamental que subyace en la producción nivelada es que la

producción de diferentes productos – sea la producción en lotes o producción con

flujo de una pieza – puede ser uniformemente prorrateada de forma que se ajuste a

las tendencias actuales de las ventas, lo que también requiere ajustar el ritmo de

producción consecuentemente y mantener una línea integrada de producción. En

cuanto tal, la producción nivelada es un enfoque “market-in”.

Podemos definir la producción nivelada como “hacer la producción de diversos

modelos y volúmenes de producto”.

Comparando esto con la producción de una vez al día, podemos ver que ambos

casos totalizan el mismo output diario. Sin embargo, la producción nivelada

divide el output diario total de trabajo del día (expresado en minutos) para obtener

un ritmo de tiempo por hora. Este ritmo de tiempo se denomina tiempo de ciclo.

Preparación / cambio de útiles

Antes de hacer una mejora en las operaciones de preparación de equipos, tenemos

que acumular algunos resultados para verificar la posible existencia de los

siguientes problemas:

1. Variación en la frecuencia de las operaciones de preparación de equipos.

2. Variación en la secuencia de la preparación o el método dependiendo de los

trabajadores implicados o del “humor” especial del día.

3. Variaciones importantes en los tiempos de preparación dependientes de los

modelos de producto.

4. Útiles, plantillas y herramientas no se devuelven apropiadamente y los

trabajadores despilfarran tiempo buscándolos.

5. Parece existir un número innecesario de operaciones de aflojamiento y

apretado de pernos incluidas en la preparación.

6. Solamente un trabajador sabe cómo realizar las operaciones de ajuste fino

siguiente a la preparación.

7. Siempre se precisan aproximadamente diez carreras de prueba después de

la preparación.

Esta clase de problemas tiende a crecer en los talleres que no han aprendido a

realizar diestramente las operaciones de preparación. Para hacer lo suficientemente

obvios tales problemas de forma que se reconozcan y resuelvan, necesitamos

acumular datos de resultados concernientes a las operaciones de preparación.

La “tabla de resultados de preparación”. Registrando los datos referentes a las

operaciones de preparación actuales, podemos descubrir más fácilmente que

operaciones de preparación están dando más problemas a los operarios y cuáles

son las que consumen demasiado tiempo. Una vez que conocemos estos hechos,

estamos en una mejor posición para empezar a hacer mejoras.

Una vez que reconocemos a través de la tabla de resultados de las preparaciones

que una cierta operación de preparación es particularmente difícil podemos

seleccionar como objetivo para mejora esa preparación y realizar una demostración

pública de la preparación para analizarla. Tenemos que registrar los datos de la

demostración en una tabla de tiempos de preparaciones públicas o en un gráfico de

análisis de operaciones de preparación.

De estos medios las tablas de tiempos son el medio más útil cuando son varios los

operarios que realizan la preparación y los demás observan el trabajo de cada uno.

Los gráficos de análisis de las operaciones de preparación se recomiendan cuando

solamente un operario realiza la preparación y cuando ese operario necesita datos

detallados relacionados con la preparación a partir de los cuales planificar las

mejoras.

Lo que hay que recordar cuando se cumplimenten gráficos de análisis de

operaciones de preparación es que hay que entrar en detalles mientras se observa y

describe la operación de preparación. Cuando el observador tiene que considerar

demasiadas operaciones, los planes de mejora serán demasiado numerosos y las

mejoras demasiado vagas. La parte más importante de este gráfico es la

categorización de las operaciones. El observador debe distinguir cuidadosamente

entre operaciones de preparación internas, operaciones de preparación externas, y

operaciones despilfarradoras. El tipo de mejora a hacer depende mucho de cómo

se categorizar las operaciones de preparación.

Identificar operaciones despilfarradoras y aplicar las

5 S para eliminar el despilfarro

El despilfarro está en todas partes en cada taller y cada operación. Naturalmente,

hay criterios sobre los varios tipos de despilfarro oculto dentro de las operaciones

de preparación. Sí, después de permanecer de pie observando una operación de

preparación, no encontramos en la operación nada que añada algún valor al

producto, podemos asignar a esa operación en la categoría de “despilfarro”. Esto

no quiere decir que se trata simplemente de retirar la operación entera como

superflua. Remover las operaciones de preparación despilfarradoras siempre

requiere alguna clase de consolidación y estandarización de útiles, plantillas y/o

herramientas, establecer líneas especializadas, u otras medidas que incorporan las

funciones de preparación en otras operaciones.

El próximo paso es distinguir entre los ingredientes esenciales y no esenciales en

cada operación de preparación y remover completamente los elementos no

esenciales.

Tenemos que distinguir el despilfarro de las operaciones de preparación internas

de despilfarro en las operaciones de preparación externas.

Jidoka: Automotización Humana – La diferente entre automatización y Jidoka

Examinemos la distinción entre “movimiento” y “trabajo” en las actividades del

trabajador. Lo mismo puede decirse de las máquinas: a veces las máquinas están

realmente trabajando (añadiendo valor a algo), y otras veces justamente lo que

hacen es movimiento ¿Cuántas fábricas han introducido equipo costoso para

automatizar y reducir costes de personal solamente para descubrir que, una vez

que las máquinas están en operación, presentan sorprendentemente nuevas

demandas de tareas humanas?.

Quizás una cierta máquina no puede hacer el trabajo entero tal y como se había

planeado y requiere alguna asistencia humana. O puede ser que otra máquina

tiende a producir artículos defectuosos y requiere un supervisor humano. Cuando

se agregan todos los costes, resulta que con la automatización se está perdiendo

dinero.

La razón para esto es el problema demasiado común de las máquinas que se

“mueven” en vez de “trabajar”. O más bien, que las personas piensan que, en tanto

que las máquinas están en movimiento, están trabajando. Pero, ¿que hay de bueno

en automatizar el equipo si no puede manejar realmente el proceso entero o si se

mantiene en marcha incluso cuando produce piezas defectuosas?. Eventualmente,

tales máquinas necesitan un supervisor humano.

En contraste, el Jidoka facilita que las fábricas tengan el equipo en ocasión sin

asistencia humana o supervisión. El equipo actual disponible puede elevarse de

grado con poco coste hasta convertirlo en máquinas “automatizadas con un toque

humano”, que trabajan mientras se mueven y no interrumpen el flujo de artículos.

Realmente, si satisfacemos este propósito, bien podríamos denominar a tales

máquinas “máquinas automatizadas con un toque humano orientadas al flujo”.

Separar a los trabajadores de las máquinas no es un proceso de un solo paso.

Primero, debemos analizar las operaciones del trabajador, y aplicar entonces el

jidoka a cada una de ellas, a una sola cada vez. Los esquemas brillantes de

automatización plena en un solo golpe terminan costando una fortuna. Y; lo que es

más interesante, cuanto más dinero gastemos en automatización más probable es

que el número equipo rompa el flujo de artículos. En vez de esto, necesitamos

tener presente en cada paso la relación entre costes de personal y costes del

equipo. Esto es por lo que el jidoka debe proceder cuidadosamente, con un paso

cada vez.

Las tres funciones del jidoka

El jidoka comienza observando las operaciones que se realizan manualmente a

sólo participantes por la máquina, distinguiendo entre el trabajo humano y el de la

máquina, y entonces observando más cuidadosamente el trabajo humano. Para

cada parte de las operaciones humanas, necesitamos preguntar, “¿Qué está

haciendo la mano derecha del trabajador” ¿Qué esta haciendo su mano izquierda?,

etc.

Entonces debemos preguntarnos cómo podemos liberar a su mano derecha y/o a

su mano izquierda de lo que están haciendo. Gradualmente, reduciremos el trabajo

humano e incrementaremos el trabajo de la máquina.

En el JIT; denominamos a esto “separación del trabajo humano del de la máquina”.

Sin embargo, como de ha mencionado antes, no es una buena cosa separar al

personal de las máquinas si no puede confiarse en que las máquinas continuarán

produciendo piezas de elevada calidad. Ni ahorra dinero tener a la máquina

haciendo el trabajo mientras un trabajador permanece a su lado observando si se

producen defectos. Después de todo, la razón de la automatización es la reducción

de costes.

De esta forma, la clave es desarrollar máquinas automáticas que no produzcan

productos defectuosos.

Para hacer esto, tenemos que aplicar la sabiduría de cambiar las máquinas que

meramente “mueven” en máquinas que “trabajan”. El desarrollo de mecanismos

que prevengan los defectos en el equipo automático es el corazón y el

fundamento del Jidoka. Las máquinas deben ser capaces de detectar por sí

mismas la ocurrencia de defectos, para por si mismas y hacer sonar una alarma

para informar al personal de la anomalía.

La máquina no tiene porqué ser capaz de decir la clase de anomalía que ha

ocurrido – especialmente por que las anomalías varían ampliamente entre

diferentes máquinas, procesos y usuarios – pero tienen que informar a las personas

próximas que ha sucedido algo extraño. Las compañías que fabrican el equipo de

producción no saben exactamente cómo se empleará el equipo; corresponde al

usuario modificarlo y adaptarlo a sus necesidades particulares.

Cuando hemos adaptado nuestro equipo de fabricación para operar confiable y

automáticamente son el riesgo de producir un flujo interminable de artículos

defectuosos, un solo trabajador puede manejar varias máquinas o incluso varios

grupos de máquinas. ¡Imagínese la elevación de la productividad posible cuando

esto ocurra!.

Usualmente comenzamos aplicando el Jidoka al equipo de proceso. Si tenemos

éxito en esto, estamos entonces preparados para aceptar el desafío de implantar

el Jidoka en las operaciones de ensamblaje. En las líneas de ensamble, el

propósito del Jidoka es conseguir que los operarios presiones el botón de parada

(el botón rojo de “emergencia”) siempre que ocurra cualquier clase de defecto,

pieza omitida, tarea omitida o cualquier otra anomalía.

Una vez que han parado la línea de este modo, tienen que hacer mejoras

inmediatas para resolver el problema. Necesitan también esforzarse

constantemente para eliminar las diversas formas de despilfarro de sus operaciones

para mantener una elevada productividad.

Las tres funciones principales del Jidoka pueden resumirse como sigue:

Función 1: Separación del trabajo humano desde la máquina

El Jidoka exige cambiar gradualmente el trabajo humano en trabajo de máquina,

separando al personal de las máquinas.

Función 2: Desarrollar mecanismos de prevención de defectos

En vez de exigir la presencia de supervisores, las máquinas debe tener la

capacidad de detectar y prevenir la producción de artículos defectuosos. Tales

máquinas verdaderamente “trabajan” y no meramente se mueven.

Función 3: Aplicación del Jidoka a las operaciones de ensamble

Como con los equipos de proceso, las líneas de ensamble deben pararse tan

pronto como ocurre un defecto y deben tomarse medidas inmediatamente.

Pida el Manual de implantación del JIT y aprenda a eliminar el despilfarro en sus

operaciones

El Manual de Implantación del JIT es la referencia disponible de más amplia

base sobre los conceptos, técnicas y herramientas del JIT, y la mejor fuente para

revolucionar sus operaciones de fabricación. Para desarrollar este nuevo recurso.

Hiroyuki Hirano ha extraído materiales de sus muchos años de experiencia

luchando contra el despilfarro en fábricas de Asia y Occidente y promoviendo el

desarrollo de la producción JIT. En este manual, Hirano describe el JIT como una

nueva área de la ingeniería industrial que elimina completamente el despilfarro y

asigna a la producción un enfoque orientado al mercado. De este modo el JIT le

permite alcanzar un elevado nivel de competitividad en precio, calidad y

programación.

Extremadamente bien organizado y fácil de seguir, el Manual de Implantación

del JIT ofrece a estrategas corporativos, líderes de fábrica, y consultores un plan

sistémico para poner el JIT en acción a todos los niveles. Para ayudarle a dominar

las ideas y técnicas que necesitará para revolucionar su operación, el manual:

• Le conducirá a desechar los viejos conceptos y a redefinir inmediatamente

su sistema de producción.

• Describe métodos directos para identificar y remover el despilfarro.

• Ilustra técnicas específicas para hacer mejoras incluyendo el control visual

y la regulación de la fábrica

• Explica las sutilidades de la producción en flujo y como establecerla en su

propia fábrica, todo ello demostrado con numerosos estudios de casos.

• Incluye numerosos impresos, listas de chequeo, y formatos con

explicaciones de cómo emplearlos como instrumentos JIT indispensables.

LA FLEXIBILIDAD ABRE LAS PUERTAS

EL POTENCIAL HUMANO EN LOS SISTEMAS Occidentales Japonesas

1. Alta prioridad: el equilibrio de la

línea Alta prioridad: la flexibilidad

2. Estrategia: estabilidad – largas corridas de producción para que la necesidad de reequilibrar se presente rara vez.

Estrategia: flexibilidad – se espera reequilibrar a menudo para adaptar la producción a la demanda cambiante.

3. Se supone que la asignación de tareas es fija.

Mano de obra flexible: ir hacia los problemas o hacia donde está actualmente la carga de trabajo.

4. Recurrir al inventario de protección para amortiguar los efectos de las averías del equipo.

Mantenimiento preventivo máximo para evitar que el equipo sufra averías.

5. Se requiere un análisis complicado (por ejemplo, usar computadoras) para evaluar y seleccionar las muchas posibilidades.

Se requiere el ingenio humano para lograr flexibilidad eludir los cuellos de botella.

6. Planes elaborados por asesoría El capataz puede dirigir el trabajo de diseño y ajustará el plan según se requiere,

7. Plan para operar a un ritmo fijo; los problemas de calidad se envían fuera de la línea.

Se aminora la velocidad si hay problema de calidad; se acelera si la calidad es correcta.

8. Líneas rectas o en forma de L Líneas en forma de U o paralelas. 9. El movimiento de materiales por

transportador es conveniente. Las estaciones están juntas y se evitan los transportadores.

10. Se compran “supermáquinas” y se les mantiene ocupadas.

Se contribuyen (o se compran) máquinas pequeñas; se agregan otras iguales si es necesario.

11. Se aplica el montaje final que utiliza mucha mano de obra.

Se aplica por igual al trabajo de submontaje o la fabricación de capital intensivo.

12. Se trabajan modelos mezclados cuando el contenido de trabajo es similar de un modelo a otro.

Se lucha por la producción de modelos mezclados, incluso en el submontaje y en la fabricación.

SESIÓN 11 - PRESENTACIÓN, EXPOSICIÓN Y SUSTENTACIÓN DEL TRABAJO APLICATIVO