INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ... · PDF file3.4 Modelo Kano 28 3.5 Modelo de Normann 31 ... 5.2 Ejemplo de Matriz de atributos 86 5.3 Ejemplo de la confíabilidad

Adaptación y Aplicación del Instrumento SERVQUALpara Evaluar la Calidad en el Servicio que Ofrecen los

Empleados en una Institución Gubernamental -Edición Única

Title Adaptación y Aplicación del Instrumento SERVQUAL para Evaluarla Calidad en el Servicio que Ofrecen los Empleados en unaInstitución Gubernamental -Edición Única

Issue Date 1994-12-01

Publisher Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Item Type Tesis de maestría

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Link to Item http://hdl.handle.net/11285/569814

http://hdl.handle.net/11285/569814

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

ADAPTACIÓN Y APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO SERVQUAL PARA EVALUAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE OFRECEN

LOS EMPLEADOS EN UNA INSTITUCIÓN GUBERNAMENTAL

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS

ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA DE SISTEMAS Y CALIDAD

Karla Julieta Hernández Echegoyen

MONTERREY, N.L. DICIEMBRE 1994

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis de la Ing. Karla Julieta Hernández Echegoyen sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias con especialidad en:

INGENIERÍA DE SISTEMAS Y CALIDAD

Diciembre de 1994

Dedicatoria

A Dios

Agradezco a Dios nuestro señor por permitirme vivir un día más y disfrutar la alegría de ver concretado uno más de mis objetivos.

A mis Padres

Por estar siempre cerca de mí, brindándome todo su cariño y apoyo en todos los momentos de mi vida.

A mis Abuelitos

Con especial agradecimiento por todo su amor, apoyo y comprensión.

A mis Hermanas

Blanca y Bety con quienes he compartido alegrías y tristezas recibiendo de ellas todo su cariño y comprensión incondicional.

A mis amigos

Irasema, Gastón, Guillermo, Alfredo y Gustavo por su valiosa amistad y con quienes compartí agradables momentos durante mi estancia en Monterrey.

i

Agradecimientos

Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) por su apoyo para la realización de mis estudios de postgrado.

Al Dr. Federico Viramontes B. Director del Programa de Graduados en ingeniería por todas las facilidades administrativas proporcionadas durante la realización de este trabajo.

A mi asesor el Dr. Antonio J. Dieck Assad por sus invaluables consejos y paciencia que siempre me brindó durante el desarrollo de mi trabajo.

A mis sinodales el Ing. Carlos A. Villanueva S. y el Ing. Héctor Rincón A. por todos sus comentarios e interés durante el desarrollo de este trabajo.

Especialmente agradezco todas las facilidades otorgadas por Agua y Drenaje de Monterrey, IPD; la Secretaría de Vialidad y Tránsito de Monterrey y la Secretaría de Servicios Públicos de Monterrey para la realización de la investigación de campo.

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RESUMEN

En esta investigación de tesis se presenta la adaptación y aplicación de un instrumento de medición de la calidad en los servicios denominado SERVQUAL desarrollado por Parasuraman, Berry y Zeithaml[1988]. La investigación se inicia con una revisión de los conceptos relacionados con la calidad en el servicio partiendo del concepto de calidad, servicio e ingeniería de servicio, así como de un análisis de los instrumentos de retroalimentación de la calidad en el servicio. La aplicación del instrumento SERVQUAL adaptado se lleva a cabo en tres instituciones gubernamentales de la ciudad de Monterrey, como resultado de esta aplicación se evalúa la calidad en el servicio que ofrecen los empleados de dichas instituciones, y se determinan los aciertos y limitaciones durante el proceso de adaptación y aplicación del instrumento.

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ÍNDICE

Página

Dedicatoria i Agradecimientos ii Resumen iii índice iv Lista de Figuras viii Lista de Tablas xi

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN

1.1. Introducción 1.2. Objetivo de la tesis 1.3. Justificación 1.4. Alcance de la tesis 1.5. Metodología utilizada 1.6. Resumen del contenido de la tesis

CAPITULO II: CALIDAD MAS QUE UN SOLO CONCEPTO

2.1. El concepto de calidad 8 2.2. La ruta de la calidad 9 2.3. Humanización de la calidad 13 2.4. Los. costos de la calidad 13 2.5. La ruta hacia el servicio 17

CAPITULO III: LA INDUSTRIA DEL SERVICIO

3.1. Introducción 19 3.2. El concepto de servicio 20

3.2.1. Características de los servicios 20

1 2 3 3 4 5

iv

3.3. Dimensiones del servicio 21 3.4. Estrategia de servicio 24 3.5. El concepto de calidad en el servicio 25

3.5.1. El Modelo Kano 28 3.5.2. El Modelo de calidad en el servicio

de Normann. 30 3.6. Conceptos de Ingeniería de servicio 32

3.6.1. Los Momentos de verdad 32 3.6.2. El ciclo de servicio 33 3.6.3. El Triángulo del servicio 34 3.6.4. Las percepciones y expectativas del cliente 34

3.7. Calidad en el servicio como ventaja competitiva. 36

CAPITULO IV: LA CALIDAD EN EL SERVICIO EN INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES

4.1. Introducción 38 4.2. Diferencias entre el sector publico y privado 39 4.3. Mejoramiento de la calidad en los servicios

gubernamentales 43 4.3.1. Guía para la mejora de calidad de Hunter 45 4.3.2. Propuesta de mejora de calidad de Feigembaum 49 4.3.3. El papel del Gobierno en el mejoramiento de la

calidad de un País 51 4.4. Premios de calidad para la Instituciones Gubernamentales 52

4.4.1. Premio Presidencial para la calidad 53 4.4.2. Premio al Prototipo de mejora de calidad 55

4.5. Estrategia de calidad en el gobierno del estado de Nuevo León 56

4.5.1. Antecedentes 57 4.5.2. Definiciones 57 4.5.3. Alcance 57 4.5.4. Objetivo 57 4.5.5. Medios 58

^ 4.5.6. Modelo de modernización de la administración con calidad 59

4.5.7. Centro de capacitación en calidad 66 4.6. Enfoque hacia el cuente 67

vi

CAPÍTULO V: INSTRUMENTOS DE RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE EN L A INDUSTRIA DEL SERVICIO

5.1. Introducción 70 5.2. Manejo de quejas 71 5.3. A través del empleado que tiene contacto con el cliente 72 5.4. Entrevistas 73 5.5. Encuestas 75 5.6. El instrumento SERVQUAL 76

5.6.1. Modelo de discrepancias 77 5.6.2. Descripción del instrumento SERVQUAL 82 5.6.3. Aplicaciones del instrumento 83

CAPÍTULO VI: ADAPTACIÓN Y APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

6.1. Introducción 90 6.2. Descripción de la empresa 91 6.3. Adaptación y validación del instrumento a

las características de la empresa 96 6.4. Selección del tamaño de muestra 104 6.5. Aplicación del instrumento modificado 105

CAPÍTULO VII: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

7.1. Introducción 106 7.2. Análisis de expectativas y percepciones de los usuarios 107 7.3. Análisis de las dimensiones del servicio 118 7.4. Comentarios de los usuarios 134 7.5. Evaluación de la calidad en el servicio 135 7.6. Plan de acción 139

vii

CAPÍTULO VIII: RESUMEN DE RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA INVESTIGACIONES FUTURAS.

8.1. Introducción 143 8.2. Resumen de resultados bibliográficos 144 8.3. Resumen de resultados obtenidos de la aplicación

del instrumento 147 8.4. Conclusiones 150 8.5. Recomendaciones para futuras investigaciones 151

ANEXOS

Anexo 1 153 Anexo 2 160 Anexo 3 170 Anexo 4 177

BIBLIOGRAFIA 194

Lista de Figuras

Figura Página

2.1 Costo de Calidad 17 2.2 Clasificación del Servicio 22 3.2 El triángulo del servicio 23 3.3 Estrategias genéricas de Porter 26 3.4 Modelo Kano 28 3.5 Modelo de Normann 31 3.6 El ciclo del Servicio 34 4.1 Diferencias entre las características del sector

público y privado 41 4.2 Guía para el desarrollo de proyectos en la administración

pública 47 4.3 Modernización de la Administración con Calidad (MAC) 60 5.1 Modelo de discrepancias 77 5.2 Ejemplo de Matriz de atributos 86 5.3 Ejemplo de la confíabilidad del servicio para diferentes

competidores 88 7.1 Expectativas de los usuarios graficadas en orden

decreciente con sus percepciones respectivas 108 7.2 Percepciones de los usuarios graficadas en orden de

importancia para los usuarios 110 7.3 Expectativas de los usuarios graficadas en orden

decreciente 112 7.4 Percepciones de los usuarios graficadas en orden de

importancia para los usuarios 114 7.5 Expectativas de los usuarios graficadas en orden

decreciente 116 7.6 Percepciones de los usuarios graficadas en orden de

importancia para los usuarios 117 7.7 Importancia de los aspectos tangibles para los usuarios

de Agua y Drenaje de Monterrey 119 7.8 Importancia de la dimensión de confíabilidad para

los usuarios de Agua y Drenaje de Monterrey 120 7.9 Importancia de la dimensión de velocidad de respuesta para

los usuarios de Agua y Drenaje de Monterrey 121

viii

7.10 Importancia de la dimensión de aseguramiento para los usuarios de Agua y Drenaje de Monterrey 121

7.11 Importancia de la dimensión de empatia para los usuarios de Agua y Drenaje de Monterrey 122

7.12 Evaluación de las dimensiones del servicio en orden decreciente del valor promedio obtenido para cada característica 123

7.13 Importancia de los aspectos tangibles para los usuarios de la Secretaría de Servicios Públicos de Monterrey 124

7.14 Importancia de la dimensión de confiabilidad para los usuarios de Secretaría de Servicios Públicos de Monterrey 125

7.15 Importancia de la dimensión de velocidad de respuesta para los usuarios de Secretaría de Servicios Públicos de Monterrey 126

7.16 Importancia de la dimensión de aseguramiento para los usuarios de Secretaría de Servicios Públicos

de Monterrey 126 7.17 Importancia de la dimensión de empatia para

los usuarios de Secretaría de Servicios Públicos de Monterrey 127


7.19 Importancia de la dimensión de velocidad de respuesta para los usuarios de Secretaría de Vialidad y Tránsito de Monterrey 129

7.20 Importancia de la dimensión de aseguramiento para los usuarios de Secretaría de Vialidad y Tránsito

de Monterrey 130 7.21 Importancia de la dimensión de empatia para

los usuarios de Secretaría de Vialidad y Tránsito de Monterrey 131


7.23 Importancia de la dimensión de empatia para los usuarios de Secretaría de Vialidad y Tránsito

de Monterrey 132

IX


7.25 Valores obtenidos de la Calidad en el servicio en Agua y Drenaje de Monterrey 136

7.26 Valores obtenidos de la Calidad en el servicio en la Secretaría de Servicios Públicos de Monterrey 137

7.27 Valores obtenidos de la Calidad en el servicio en la Secretaría de Vialidad y Tránsito de Monterrey 138

X

Lista de Tablas

Tabla Página

5.1 Cuadro comparativo del Modelo de Discrepancias 80 5.2 Distribución de las preguntas del SERVQUAL dentro

de las cinco dimensiones del servicio 83 7.1 Resultados numéricos obtenidos para el valor promedio

de las expectativas y percepciones de los usuarios 107 7.2 Características de mayor expectativas para los usuarios 109 7.3 Características con mejor percepción para los usuarios 110 7.4 Resultados numéricos obtenidos para el valor promedio

de las expectativas y percepciones de los usuarios 111 7.5 Características de mayor expectativas para los usuarios 113 7.6 Características con mejor percepción para los usuarios 113 7.7 Resultados numéricos obtenidos para el valor promedio

de las expectativas y percepciones de los usuarios 115 7.8 Características de mayor expectativas para los usuarios 117 7.9 Características con mejor percepción para los usuarios 118 7.10 Porcentajes del grado de importancia que los usuarios

tienen respecto a las características evaluadas de Agua y Drenaje de Monterrey 123

7.11 Porcentajes del grado de importancia que los usuarios tienen respecto a las características evaluadas de la Secretaría de Servicios Públicos 128

7.12 Porcentajes del grado de importancia que los usuarios tienen respecto a las características evaluadas de la Secretaría de Vialidad y Tránsito de Monterrey 133

8.1 Resumen de resultados de la primer a y segunda parte del SERVQUAL 147

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INTRODUCCIÓN

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1 INTRODUCCIÓN

El crecimiento de la importancia del sector servicios es una tendencia mundial, como se ha podido apreciar por su participación en el Producto Nacional Bruto y en la generación de empleos. Debido a la globalización de la economía, al producir ya no sólo se tiene que competir contra una región sino contra productos de todas partes del mundo, esto ha provocado un incremento en la importancia del sector servicios a nivel Internacional (Davis [1990]).

En México 66% de su producción total está representada por los servicios, y este sector contribuye con un 62% al empleo total del País. Por otro lado no sólo el comercio mundial de servicios está creciendo más rápidamente que el de las mercancías, sino que la inversión extranjera en el mundo se está dirigiendo mayoritariamente a ese sector. Si la importancia cuantitativa de los servicios es relevante, aún lo es más su importancia cualitativa.

En un ambiente de competencia como el que enfrentan las empresas mexicanas, surge la necesidad de encontrar o definir una estrategia que les permita llegar a adquirir una ventaja competitiva frente a sus competidores, así como neutralizar sus desventajas.

La calidad en el servicio puede ser una competencia distintiva susceptible de explotación, ha sido difícil llegar a convencerse de que la calidad de un producto o de un servicio es una variable estratégica de primer orden. En

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INTRODUCCIÓN

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mercados maduros con una expansión muy limitada, es imposible conservar o ganar si no es a través de una buena calidad, en este marco las organizaciones están volviendo la mirada hacia la calidad en el servicio (Larrea [1991]).

En este sentido el gobierno no está excento, aunque se han hecho algunos esfuerzos por disminuir el papel del gobierno en nuestra sociedad, éste sigue siendo la principal organización de servicios en México. Por esto el mejoramiento de la calidad de vida depende en buena medida de que se mejora la calidad y productividad en los servicios que presta el gobierno. El presente trabajo de investigación se enfoca específicamente a este tipo de instituciones de servicio. Ante la apertura del Tratado de Libre Comercio, todas las empresas e instituciones de servicio incluyendo a las gubernamentales se enfrentan a un gran reto: mejorar la calidad de los servicios que ofrecen. Una manera de lograrlo es adoptar una estrategia de calidad, es decir para ser una organización orientada al cliente, es fundamental tener un conocimiento profundo de éste: su opinión, motivaciones, deseos, necesidades, etc.

La voz del cliente, expectativas y percepciones, es el punto de partida en las organizaciones orientadas a éste. Recientemente se han desarrollado metodologías de diseño y/o planificación, como Q.F.D (Quality Function Deployment) por ejemplo, que parten de dicho principio básico. Sin embargo, es difícil encontrar en la literatura actual metodologías que estén orientadas específicamente al cumplimiento de conocer las expectativas y percepciones de los clientes respecto al servicio ofrecido por una organización.

J ^ E l instrumento SERVQUAL es uno de los primeros que se han desarrollado dentro del contexto específico del servicio, sustentado en toda una investigación formal realizada por sus creadores. Este instrumento tiene varias aplicaciones dentro de las cuales destaca el conocimiento de las expectativas y percepciones de los clientes. La aplicación de este instrumento ha sido exitoso en algunas empresas de Estados Unidos y Canadá, lo cual indica que puede ser una buena opción para conocer la percepciones y expectativas de los clientes, siempre y cuando se adapte a las características y necesidades específicas de la organización.

1.2 OBJETIVO DE LA TESIS

El objetivo de esta investigación es la adaptación del instrumento SERVQUAL a las características de las Instituciones Gubernamentales; y la aplicación del mismo en Instituciones Gubernamentales en la cuidad de Monterrey, determinando sus aciertos y limitaciones al aplicarlo a instituciones de este tipo.

INTRODUCCIÓN

1.3 JUSTIFICACIÓN

La calidad del servicio representa una ventaja susceptible de explotación para las empresas interesadas en elevar sus niveles competitivos. En la actualidad, en el sector público la calidad de los servicios se está volviendo el centro de atención como una posibilidad importante para elevar el nivel de percepción que el cliente tiene respecto al servicio recibido aumentando este su valor.

En efecto si se toman en cuenta que en un mercado competitivo las expectativas del cliente son generalmente elevadas, que los servicios principales carecen de diferenciación a los ojos del cliente, y que cada proveedor tratara de igualar o exceder las expectativas del cliente; la calidad de servicio puede ser una herramienta distintiva buscada.

Una de las características del servicio es que es predominantemente intangible, debido a esto los clientes tienen más dificultad para evaluar la calidad del servicio que la de los productos y es por esta razón que lo verdaderamente importante para un cliente es el nivel de calidad de servicio percibido, entendida ésta como la comparación entre el servicio recibido contra sus expectativas.

El SERVQUAL es un instrumento que las empresas pueden utilizar para evaluar las expectativas y percepciones que los clientes tienen del servicio ofrecido. Esta metodología surge en un contexto totalmente diferente al que rodea a las instituciones o empresas regiomontanas, las cuales sin embargo presentan las mismas necesidades de conocer mejor a sus clientes; más aún ahora que todas las empresas mexicanas se enfrentan al Tratado Trilateral de Libre Comercio, el cual las obliga a utilizar estrategias para superar la competencia que este tratado está originando. Una de las estrategias que ofrece a las empresas mexicanas contribución en el logro de sus objetivos es sin lugar a duda la estrategia del servicio.

1.4 ALCANCE DE LA TESIS

Como se explica en el Capítulo V el modelo de calidad en el servicio presentado por Parasuraman, Berry y Zeithaml [1991], está compuesto por cinco discrepancias que las empresas deben tratar de disminuir para lograr la calidad en los servicios que ofrecen.

El alcance de esta investigación se limita únicamente a la medición de la de las expectativas y percepciones de los clientes (discrepancia 5) mediante la

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INTRODUCCIÓN

adaptación y aplicación del instrumento SERVQUAL, diseñado especialmente para la medición de esta discrepancia.

En base a los resultados de la aplicación se presentan los aciertos y limitaciones del instrumento al aplicarlo a Instituciones Gubernamentales en la ciudad de Monterrey.

1.5 METODOLOGÍA

1.- Búsqueda y análisis de información relevante. Este paso contempla un repaso de literatura referente a calidad en el

servicio, el instrumento SERVQUAL, calidad en instituciones gubernamentales así como aquellos temas relacionados de una u otra manera con dichos temas.

2.- Determinación de la Institución Gubernamental en donde se realiza la investigación.

Para el cumplimiento de este paso se seleccionaron tres instituciones diferentes en base a la mayor solicitud de servicios de la población.

3.- Análisis preliminar del comportamiento del servicio ofrecido en dicha institución.

Para llevar a cabo este paso, se realizaron entrevistas en cada una de las instituciones seleccionadas para determinar con precisión los servicios que ofrecen cada Institución a los usuarios.

4.- Adaptación del SERVQUAL a las características de la institución. El objetivo fundamental de este paso es eliminar los cuestionamientos

que contempla el Instrumento SERVQUAL, que no son relevantes para la institución en cuestión, y a la vez incluir otros cuestionamientos relacionados con las características específicas del servicio ofrecido por las instituciones bajo estudio. Durante este paso se trata de respetar, lo más posible, el formato y la redacción original del instrumento.

5.- Aplicación del instrumento adaptado para la determinación de las expectativas y percepciones de los usuarios.

La aplicación del instrumento se realiza en la ciudad de Monterrey para lo cual se distribuyeron el total de encuestas en tres zonas (sur,

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INTRODUCCIÓN

centro y norte de la ciudad) para obtener resultados más representativos de toda la ciudad. El número de encuestas se determinó en base al tamaño de la población y con un 95% de confianza resultando un total de 73 encuestas para cada institución.

6.- Análisis de los resultados obtenidos. Este paso consiste en determinar la relación entre las expectativas y

percepciones de los usuarios respecto al desempeño de cada una de las instituciones gubernamentales analizadas.

7.- Elaboración de Conclusiones. En base a los resultados obtenidos se presentan los aciertos y

limitaciones de la aplicación del instrumento en instituciones gubernamentales, así como comentarios respecto a la evaluación obtenida por los servicios que ofrecen estas instituciones a los usuarios.

1. 6 RESUMEN DEL CONTENIDO DE LA TESIS

CAPITULO II: CALIDAD MAS QUE UN SOLO CONCEPTO En este Capítulo se describe de manera general el concepto de calidad y

su proceso evolutivo hasta nuestros días, en el cual se identifican cuatro etapas: el control de calidad, la mejora continua, la calidad total y el enfoque al cliente. Incluye también una descripción de la clasificación que la ASQC hace de los costos ocasionados por una mala calidad.

CAPITULO III: LA INDUSTRIA DEL SERVICIO Aquí se presenta el concepto, las dimensiones y características

distintivas de los servicios, así como la importancia que tiene el sector servicios en la economía de los países. Se presentan las estrategias genéricas propuestas por Porter[1992] como una ventaja competitiva sostenida. Se analiza el concepto de calidad en el servicio a través de los modelos Kano y de Normann [1991] de calidad en el servicio. Para una mejor comprensión de la calidad en los servicios de presenta en forma general algunos conceptos de ingeniería de servicios como: los momentos de verdad, el ciclo de servicio, y percepciones y expectativas del cliente. Finalmente se analiza la calidad en el servicio como una ventaja competitiva.

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INTRODUCCIÓN

CAPITULO IV: LA CALIDAD EN EL SERVICIO EN INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES

Se inicia el Capítulo con una breve introducción al tema de calidad en instituciones gubernamentales, se presentan las diferencias mencionadas por algunos autores entre el sector público y privado. Posteriormente se presentan dos guías para el mejoramiento de calidad en los servicios públicos propuestas una por Hunter [1987] que consta de nueve pasos a seguir y la otra por Feigenbaum [1993] en la cual menciona cinco características que las instituciones de gobierno deben adoptar para mejorar. Se mencionan los dos premios que existen actualmente en los Estados Unidos de Norteamérica para instituciones gubernamentales los cuales son: el premio Presidencial para la Calidad (PAQ) y el Premio al Prototipo de mejora de calidad (QIP). Se concluye con una breve descripción de la importancia en el gobierno de un enfoque al cliente.

CAPITULO V: INSTRUMENTOS DE RETRO ALIMENTACIÓN DEL CLIENTE EN LA INDUSTRIA DEL SERVICIO

Se presentan diferentes instrumentos de retroalimentación al cliente como son: el manejo de quejas, a través del empleado que tiene contacto con el cliente, entrevistas, encuestas y el instrumento SERVQUAL, del cual se describen sus orígenes, descripción y aplicaciones dentro de las cuales destaca su utilidad para la adquisición del conocimeinto acerca de las expectativas y percepciones de los clientes.

CAPITULO VI:ADAPTACIÓN Y APLICACIÓN DEL SERVQUAL A INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES

Aquí se describen los servicios proporcionados por cada una de las tres instituciones gubernamentales seleccionadas para la investigación las cuales fueron la Secretaría de Vialidad y Tránsito de Monterrey, Agua y Drenaje de Monterrey y Servicios Públicos de Monterrey; también se describe la adaptación del instrumento SERVQUAL a las características específicas de cada una de las instituciones seleccionadas, y finalmente se describe el tamaño de la muestra seleccionado para la aplicación de las encuestas.

CAPITULO VII: ANÁLISIS DE RESULTADOS En este Capítulo se analizan los resultados obtenidos de la aplicación de

las encuestas para las tres instituciones seleccionadas.

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INTRODUCCIÓN

CAPITULO VIII: RESUMEN DE RESULTADOS, CONCLUSIONES Y COMENTARIOS

Aquí se presentan los resultados obtenidos de la revisión bibliográfica, así como los aciertos y limitaciones encontrados para el instrumento SERVQUAL durante el proceso de adaptación y aplicación del mismo. Además se proponen las modificaciones pertinentes para el instrumento de acuerdo a las limitaciones encontradas.

Finalmente se presentan los comentarios para futuras investigaciones en base a lo aprendido y observado durante el proceso de la investigación.

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LA CALIDAD MAS QUE UN SOLO CONCEPTO

CAPITULO II


2.1 EL CONCEPTO DE CALIDAD

La calidad de bienes y servicios producidos ha sido monitoreada directa o indirectamente a lo largo de la historia del hombre. Sin embargo, el uso de principios estadísticos que involucran una base cuantitativa es relativamente moderno comparado con el tiempo en el que surge el concepto de calidad.

Los antiguos Egipcios demostraron un interés por la calidad a través de la construcción de pirámides; los Griegos pusieron altos estándares en el arte y los Romanos crearon diseños estructurales para la construcción de ciudades, iglesias y caminos. Durante la Edad Media y hasta el siglo XIX, la producción de bienes y servicios estaba predominantemente relegada a una persona o pequeño grupo de personas, así que la responsabilidad para controlar la calidad del producto o servicio dependía de cada persona o grupo responsable de su producción Mitra[1993].

A principios del siglo XX, Deming, Juran, Feigenbaum y Crosby son probablemente parte de las primeras y más reconocidas personalidades en el medio de la calidad.

La primera publicación en el ámbito de la calidad se atribuye Shewhart publicada en 1931, pero fue Juran quién sistematizó los conceptos y técnicas desarrolladas hasta esa fecha. A partir de entonces Juran se convierte en el

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"apóstol de la calidad", que a través de incontables viajes, conferencias, seminarios, publicaciones, etc., trata de llevar sus conocimientos hasta el mundo occidental industrializado. Sin embargo, en el caso específico de Japón, fue Deming quien contribuyó enormemente a la adquisición del conocimiento acerca de la calidad, apartir de la segunda mitad de la década de los 40's (Larrea [1992]).

La falta de calidad de los productos es la causa de cuantiosos costos cuya prevención parece posible y conveniente. Sin embargo, la adopción de medidas adecuadas al respecto (inspecciones, clasificaciones, muéstreos, etc.) origina nuevos costos. Siempre que éstos no excedan a los primeros, resulta rentable emprender programas con la finalidad de reducir el número de fallas.

Desde el punto de vista operativo, la idea central consiste en "controlar" la calidad, descubrir la causa de los defectos y reducirlos, establecer controles de calidad y racionalizar el proceso de producción (Moller [1992]).

En esta dirección, la escuela de la Calidad desarrolla un interesante cuerpo doctrinal. Se entiende la calidad, en definición de la American Society for Quality Control (ASQC) standard A3[1987] como: "la totalidad de funciones y características de un producto que determinan la capacidad de satisfacer las necesidades de un cierto grupo de usuarios".

Una definición frecuentemente utilizada es la de Crosby [1979], quién define a la calidad como: "cumplir con los requerimientos o especificaciones".

Con más sencillez Juran [1987] ha definido la calidad como la "adecuación al uso, desde el punto de vista del cliente".

Hablar de calidad es, por tanto, hablar de obtener un nivel adecuado a los requerimientos del mercado de cada una de las características físicas, funcionales o estéticas de un producto.

La propia definición advierte lo complicada que puede ser la tarea de la calidad, ya que es difícil precisar cuáles son las necesidades o requerimientos del mercado (sobre todo cuando no se fabrica sobre pedido), dada la naturaleza cualitativa y cambiante que muchas veces presentan los deseos de los clientes.

2.2 LA RUTA DE LA CALIDAD

Actualmente empresas a nivel mundial enfrentan un gran desafio: competir en un mercado mundial donde las fronteras proteccionistas quedarán eliminadas en pocos años.

Con respecto a México, la política económica de "sustitución de importaciones" en 1945 ocasionó el cierre de algunas empresas a causa elevados aranceles o bien de muchos trámites burocráticos (permisos previos,

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precios oficiales y controles cambiados). Lo anterior trae como consecuencia un incremento en el desarrollo industrial, sin embargo debido a la falta de competencia extranjera poco a poco las industrias se ven trabajando con equipo y tecnologías obsoletos, disminuyendo la inversión y elevando los precios, lo que origina un producto centrado en sí mismo y un consumidor poco exigente. Esto se debe a que el productor no tiene interés en la modernización, sólo piensa en vender y al lograrlo produce sin calidad (Solís[1992]).

Diferentes empresas y organizaciones no reaccionaron oportunamente y actualmente aún tienen tecnología obsoleta que no sólo no les permite competir en el extranjero, sino ni siquiera en México, como por ejemplo en algunos casos la industria del vestido. Para poder lograr un nivel competitivo es necesario tomar en cuenta la evolución del movimiento de calidad, el cual tiene cuatro etapas en los países desarrollados según Larrea[1991]:

1.- El control de calidad 2.- La mejora continua 3.- La calidad total y 4.- Hacia la satisfacción del cliente.

A continuación se describen cada una de estas etapas.

1. £1 Control de Calidad

Durante algunos años la teoría de la calidad se entendió como Control de Calidad. Alrededor de algunos conceptos básicos fueron desplegándose una diversidad de técnicas estadísticas y de organización que han sido muy útiles para la industria; al mismo tiempo, se fueron advirtiendo graves insuficiencias y limitaciones que han dado lugar a nuevos enfoques cada vez más enriquecedores. Existen un sin número de aspectos que se han ido transformando desde los primeros enfoques del Control de Calidad hasta las concepciones actuales. Surge así en la historia de la Calidad, un instrumento útil para agrupar el conjunto de esfuerzos, preocupaciones y avances en torno a un nuevo concepto de la calidad: la mejora continua.

2. La Mejora Continua

El concepto de la mejora continua es la estrategia que muchas empresas en la actualidad están adoptado con éxito, ya no sirven las reacciones de "apaga

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fuegos" y la inspección tiene poco efecto en la calidad, además de que el mercado cada vez es más competitivo, por lo cual, para que una organización pueda sobrevivir en él , necesita mejorar constantemente la calidad que ofrece, es decir, necesita contar con una ventaja competitiva sustentada en una calidad mayor que la de sus competidores.

Para lograr la mejora, es necesario que exista un fuerte compromiso por parte de la gerencia, además del involucramiento de todos los miembros de la organización. Esto aunque parece ser algo muy fácil, en realidad es una tarea muy difícil, debido a que la alta administración además de estar comprometida debe de estar consciente de la calidad y sus implicaciones así como del gran esfuerzo que ésta requiere.

Otro aspecto que debe considerar la alta administración es la comunicación, la cual se debe dar en ambos sentidos: horizontal y vertical y tener cuidado para que ésta no se distorsione al pasar hacia los niveles bajos del organigrama, esto es lo que Moller[1992] llama "principio de cascada"; dado que la gerencia y los administradores de nivel medio no saben comunicar, las personas de los niveles bajos desean que la persona que tuvo la idea del cambio sea la encargada de hacerla llegar.

Para lograr el mejoramiento de la calidad en una organización, es necesario lograr el mejoramiento de todos, capacitar en todos los niveles de la organización, cambiar la mentalidad y concentrarse en el aspecto humano de la calidad.

3. La Calidad Total

Muchos piensan que el concepto de calidad total (CT) es una creación japonesa sin embargo no es así. Es necesario recordar que la doctrina de la calidad en su conjunto es una creación norteamericana; fue Deming el introductor en Japón de las técnicas de gestión de la calidad. La primera aproximación al concepto de CT se debe a Feigenbaum, quien en 1956 inicia el concepto de control total de calidad, aunque existe quien menciona a Ishikawa como el primero en utilizar este concepto en Japón.

El CTC se ha convertido en el catalizador de esfuerzos en pro de la mejora de la calidad en el mundo occidental. La calidad es concebida como una actividad intelectual y vital dirigida a remover todas las energías de la empresa en busca de niveles excelentes en respuesta a las necesidades de los clientes, el CTC es un filosofía directiva que implica la participación general del personal de la empresa independientemente de su nivel y pone énfasis en la satisfacción del cliente y la mejora continua (Larrea [1991]).

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4. Hacia la satisfacción del cliente

La preocupación por la calidad ha desbordado el círculo de los ingenieros y diseñadores, y ha ido ganando sucesivamente la atención de los profesionales de la mercadotecnia, la estrategia, los recursos humanos y las finanzas. En la medida en que la calidad como un conjunto de propiedades físico-técnicas se ha convertido en una suma de atributos percibidos e incluso sugeridos por los clientes ha pasado a ser una categoría básica para la mercadotecnia.

Puesto que la calidad se advierte como indispensable para la diferenciación o segmentación resulta fundamental para la planeación estratégica.

Si los agentes activos de la calidad son, en definitiva, los empleados de la organización, cuestiones como formación, motivación y otras políticas de recursos humanos son decisivas para la obtención de la calidad. Por último, detrás de cualquier planteamiento empresarial, deben cumplirse los equilibrios económicos y financieros correspondientes.

Esta interrelación de los diversos factores que se conjugan en el proceso de mejoramiento de la calidad suele ser objeto de modelos en donde el elemento clave es el cliente. No sería justo afirmar que la referencia al cliente haya estado ausente en las anteriores etapas de la calidad ya que las necesidades de los clientes han sido frecuentemente incluidas, en las definiciones de la calidad. Lo realmente nuevo es el énfasis con el que pretende destacarse el papel primordial que debe jugar el cliente en este concepto. De esta forma, la ruta de la calidad ha llegado a la adquisición de un nuevo credo: la satisfacción del cliente.

La satisfacción del cliente no es precisamente una moda estratégica surgida del capricho filosófico de algunos. Es una necesidad objetiva, o al menos, muchos la perciben como una luz capaz de guiar la política empresarial en el actual entorno. Actualmente es imposible hacer predicciones en base a modelos anteriores, donde contar con una muy buena participación del mercado no significa estabilidad, donde los clientes exigen más (servicio, diferenciación y tiempo de respuesta), las tecnologías cambian drásticamente, los competidores aparecen en escena y desaparecen repentinamente, etc., apegarse a las necesidades y deseos del cliente se aprecia como la mejor consigna que las empresas pueden seguir.

La etapa en la que está actualmente la calidad es toda una revolución tan significativa como la que ocurrió en los años 20's con la introducción de la línea de ensamble para incrementar la producción que originó una serie de

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cambios: tecnología de información, nuevas tecnologías de productos y procesos, etc., los cuales Estados Unidos aprovechó durante la Segunda Guerra Mundial. Pero dichos cambios originaron otros relacionados con los valores, y por lo tanto con el comportamiento de la sociedad. Estos últimos son los que Japón asimilara primero a principios de los 50's forzado por las condiciones en las que se encontraba su economía, y donde el enfoque al cliente, apoyado en el mejoramiento tecnológico fue la clave para que Japón destacara, desde la década de los 60's (D'Egidio[1990]).

2.3 HUMANIZACIÓN DE LA CALIDAD

Una de las fuentes más importantes para generar ganancias es una mejor administración de los empleados. Una fuerza de trabajo orientada al servicio -tanto interno como externo- dará una gran parte de esta oportunidad. La forma en que los empleados tratan a los clientes refleja la forma en que la administración trata a los empleados. Las relaciones con los clientes reflejan sencillamente las que existen con los empleados.

En otras palabras, es indispensable mejorar la calidad personal de todos los integrantes de la organización, ya que esto beneficia a la misma.

Esto es algo de lo que carecen la mayoría de las instituciones gubernamentales en México, donde el personal que tiene contacto directo con el cliente es el menos capacitado para ofrecer un buen servicio y además su gran mayoría recibe salarios muy bajos (Rosander[1992]).

Una baja moral provoca un mal servicio, por el contrario si los empleados se encuentran motivados motivan al cliente a regresar y repetir negocios con la empresa. Para cumplir con un buen servicio a los clientes, las empresas deben tener personal comprometido con un nivel de servicio superior, es necesario que los empleados se sientan a gusto con el trabajo que desempeñan, que no vean su trabajo como algo para obtener únicamente dinero, sino que sea algo que los motive.

2.4 LOS COSTOS DE CALIDAD

Si existe un momento en el que los diectivos de empresas de servicios muy frecuentemente se ven impulsados a tomar en serio las innovaciones en servicios, es el momento en que por primera vez se dan cuenta del verdadero costo producido por un mal servicio (Heskett, Sasser y Hart [1993]).

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En los años 80's, muchas compañías consideraban un producto de calidad si éste pasaba una inspección final, siendo el inspector el que tomaba la última decisión.

Esto dio lugar a que en muchas ocasiones, el inspector no verifica el producto y lo declara como bueno, ocasionando que cuando éste llega a manos del cliente no funciona adecuadamente. Consecuentemente, deja en mal la imagen de la empresa y a ésta a su vez se le elevaban los costos ya que tiene que refabricar el producto, pagar la garantía de este, etc.

En esa década la mayoría de los directivos de las empresas creían que mejorar la calidad exige un costo mucho mayor al costo de fabricación y corrección de errores; no tienen claro el concepto de calidad, el cual está sustentado en una buena utilización de recursos y en costos más bajos.

Harrington[1990] define el costo de la mala calidad como el costo en que se incurre para ayudar al empleado a que realice bien su trabajo, también es el costo de determinar si la producción o el servicio fue aceptable y cualquier costo en que incurre la empresa y el cliente porque la producción o el servicio no cumple las especificaciones y/o expectativas del cliente.

Los costos de la mala calidad son ocasionados por una falta de visión y planeación estratégica por parte de la alta gerencia, que la inhibe a pensar en términos de causa en vez de efecto.

El "Quality Cost Commitee" de la ASQC define los siguientes cuatro costos de mala calidad (Rosander[1992]):

a) Costos de prevención. Son los costos en que se incurre para ayudar a que el empleado realice bien su trabajo y prevenir así la fabricación de productos y prestación de servicios de mala calidad. Ejemplos: Reclutamiento, selección, formación, selección de vendedores, desarrollo de nuevas tecnologías, políticas y procedimientos, diseño de instalaciones, planificación, capacitación, planes de compilación y análisis de datos, planificación de informes de calidad.

b) Costos de evaluación. Son los costos que se presentan cuando se desea determinar mediante la compilación de datos u otros medios, si se ha prevenido la fabricación o la prestación de servicios de mala calidad. Los costos de evaluación tienen varios componentes que incluyen la inspección, la prueba y el auditado del sistema.

Inspección. En las operaciones de servicio en que el grado de contacto con el cliente es bajo y lo que se procesa son datos, no clientes,

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el proceso de inspección es similar al que puede encontrarse en las situaciones tradicionales de fabricación. Una vez que un cliente entra en el proceso de producción, situación que se da en muchos servicios, la inspección tiene un valor limitado. En la mayoría de los casos un error observado por un inspector es también un error experimentado por el cliente. Y no pueden ser inspeccionadas por adelantado todas las causas de problemas potenciales. Por ejemplo: los centros de vacaciones no tienen manera de "preinspeccionar" el tiempo metereológico para asegurar a sus clientes unas vacaciones libres de lluvia.

Prueba. La simultaneidad de la producción y del consumo del servicio hace también problemática la prueba, segundo tipo de actividad evaluadora de la calidad. Únicamente el cliente es capaz de juzgar sobre la experiencia del uso de un producto y/o servicio y decidir si es o no satisfactorio. Por ejemplo: los sistemas rodantes de embarque puede probarse en una demostración de equipos antes de que el público los utilice. Desde luego que probar el equipo rodante de embarque no es lo mismo que probar la experiencia de un utilizador.

Auditado. El auditado del sistema es algo insustituible para detectar y prevenir errores potenciales. Por ejemplo: los pilotos realizan un sistema de verificación de la aeronave antes de cada vuelo, Con frecuencia se utilizan "compradores misteriosos" para comprobar la capacidad del sistema en un almacén detallista (Heskett, Sasser y Hart [1993]).

c) Costos de fallas internas. Es el costo que se produce en la empresa como consecuencia de los errores y fallas realizadas dentro de las mismas, también incluyen los gastos originados al intentar mejorar un método, técnica o procedimiento defectuoso. Los fallos de servicio interno tienen efectos secundarios muy costosos, aunque no siempre sean visibles. La mayor rotación de empleados de servicio producida en algunos casos por la frustación en el puesto de trabajo es un ejemplo. Los costos por una rotación alta de emplados son inmediatamente visibles y medibles, e incluyen los costos de reclutamiento y formación. Menos visibles, pero importantes como costos asociados, pueden señalarse la calidad del personal reclutado, la reducción de la productividad, e incluso la pérdida de la cultura corporativa.

d) Costos de fallas externas. Estos costos se presentan cuando al cliente externo se le proporciona un servicio o producto inaceptable; son

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el resultado de errores experimentados por los clientes. Por ejemplo: un error de codificación que debería se captado por el personal de oficina provoca un error externo descubierto por el cliente cuando recibe un extracto de cuenta incorrecto .Algunos de estos errores tienden a ser más verificables que otros.

Costos verificables. los costos por fallos verificables aparecen cuando un defecto que es sufrido por un cliente y presentado o reclamado ante un operario del servicio da por resultado un costo de cierto tipo. Por ejemplo: los pasajeros de líneas aéreas que se ven descartados de sus vuelos como resultado de un error, frecuentemente se ven compensados con boletos gratis aen otro vuelo, creando así un costo de fallo verificable.

Costos no verificables. De mucha mayor importancia son los costos externos por fallas de servicio no verificables. Todas ellas son difíciles de medir, son costos "escondidos" por insatisfacción del cliente que se presentan cuando no se infoma de ello al productor del servicio. Los costos no verificables por fallas en el servicio incluyen los costos monetarios sufridos por el cliente, así como el costo en el tiempo e irritación que él sufre. Los así llamados seguros de accidente, que generalmente aseguran sólo frente a costos verificables de objetos perdidos, son difícilmente cualificables como seguro (Heskett, Sasser y Hart [1993]).

En la Figura 2.1 se muestra una típica disminución de los costos calidad en función del tiempo dentro de los cuatro tipos de costos. Como lo muestra la figura se puede observar que los costos de prevención se incrementan con la introducción de un sistema de calidad y pueden ser una proporción significativa del costo total de calidad Mitra[1993].

En resumen es necesario minimizar y/o eliminar estos costos, por lo cual las organizaciones buscan en la actualidad contar con programas de calidad que les permitan mejorar continuamente sus productos o servicios.

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o

-o

O •*-» C/3 O

O

Costos de iallas internas

Costos de evaluación

Costos de prevención

Costo total Costo total usando el sin usar el sistema de sistema de costos de costos de

calidad calidad

Tiempo

Figura 2.1 Costos de calidad (Mitra, [1993]).

2.5 LA RUTA HACIA EL SERVICIO

Durante la última década, la automatización de procesos, los robots, los centros de maquinado automatizado y el uso de equipo de control numérico han provocado importantes incrementos en la productividad. Estas innovaciones han reducido la tuerza de trabajo empleada en manufactura, ampliando la producción por unidad de tiempo, permitiendo cambios rápidos entre uno y otro tipo de proceso de manufactura, y han dado mayor flexibilidad a la ubicación de las plantas incrementando su competitividad.

Esta reducción en el empleo del sector manufacturero, hace que el crecimiento de los empleos se concentre en el sector servicios (Moreira[1994a]).

El crecimiento de la importancia del sector servicios es una tendencia mundial, como se aprecia por su participación en el Producto Nacional Bruto y en la generación de empleos. Como consecuencia de la existencia en el mundo de gran número de productos, el problema ya no es producirlo sino ponerlos al alcance de las personas para satisfacer sus necesidades. Debido a la globalización de la economía, al producir ya no sólo se tiene que competir

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contra una región sino contra productos de todas partes del mundo, esto ha provocado un incremento en la importancia del sector servicios a nivel internacional (Davis [1989]).

De acuerdo al Tercer Informe de gobierno de 1991 del Lic. Carlos Salinas De Gortari la inversión extranjera directa en México ha aumentado más rápidamente en el sector servicios, la cual pasó de 716 millones de dólares en 1980 a 6,578 millones de dólares en 1989, que representa un incremento del 920%. El 46.1% de la Población económicamente activa se ubica en el sector comercio y servicios.

En base a lo anterior, el Capítulo III esta enfocado a la industria del servicio y algunos aspectos de calidad dentro de la misma.

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L A INDUSTRIA D E L SERVICIO

CAPITULO III

LA INDUSTRIA DEL SERVICIO

3.1 INTRODUCCIÓN

Como se menciona en el Capítulo II el sector servicios está tomando una gran importancia en las economías de los países industrializados. En México, 66% de su producción total está representada por los servicios, y este sector contribuye con un 62% al empleo total del País. En los Estados Unidos y Canadá, más de 70% de ambos indicadores están representados por los servicios. Además, en los dos países una proporción importante (entre una quinta y una tercera parte) del comercio se refiere a los servicios.

Por otro lado, no sólo el comercio mundial de servicios está creciendo más rápidamente que el de mercancías , sino que la inversión extranjera en el mundo se está dirigiendo mayoritariamente a ese sector. Si la importancia cuantitativa de los servicios es relevante, aún lo es más su importancia cualitativa.

Apartir de mediados de los años setenta se produjo en los países desarrollados una revolución por los servicios (Moreira[1994b]).

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L A INDUSTRIA. D E L SERVICIO

3.2 EL CONCEPTO DE SERVICIO

Los servicios abarcan el sector público con: hospitales, servicio postal, policía, tránsito, servicios de agua potable y alcantarillado y escuelas; el sector privado sin fines de lucro como museos, iglesias, universidades, hospitales; el sector negocios como las aerolíneas, los bancos, hoteles, compañías de seguros; y el sector manufacturero que apoya con servicios a sus productos através de garantías, talleres de servicio, venta de refacciones, etc.

El servicio comienza cuando un cliente tiene contacto con la empresa (ya sea una llamada telefónica o bien la presencia del cliente en la organización) y termina cuando el cliente logra satisfacer su necesidad.

Es común en la literatura especializada reconocer la dificultad de aportar un concepto umversalmente válido para el servicio, como por ejemplo, Butterfield[1991] define al servicio como un sistema que provee satisfactoriamente los deseos y necesidades de los clientes.

Ginebra y Arana[1990] definen el servicio como "El acto de obtener una percepción muy satisfactoria".

Precisar algunas de las características fundamentales de los servicios puede contribuir a dar más claridad al concepto de servicio, diferenciándolo a la vez del concepto de producto.

3.2.1 Características de los servicios

El primer paso para aplicar la calidad en las operaciones de servicio es entender la naturaleza y las características de los servicios.

Rosander[1992] señala las siguientes características de los servicios:

a) La calidad de un servicio es subjetivo, es decir, la persona que recibe el servicio no cuenta con algo tangible.

b) Las empresas de servicio dependen aún más del recurso humano, por lo que la administración del personal tiene una importancia fundamental.

c) La participación conjunta de clientes y empleados en el proceso de producción, la incertidumbre respecto a su rendimiento, las interacciones mutuas que se generan, la imposibilidad en ocasiones de utilizar en el proceso mecanismos de control y el subjetivismo con que

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se percibe el resultado del proceso, hacen extraordinariamente difícil asegurar estándares de calidad consistentes, en otras palabras, la entrega del servicio requiere interacción humana y estas personas están sujetas a emociones, problemas personales, motivaciones, etc., con lo que ocasionan que la percepción del servicio ofrecido no sea el mismo.

d) La prestación de servicios es, además de una actividad económica, un sistema de relaciones sociales. Cada vez que emerge al mercado un nuevo servicio, aparece en la historia una forma de estructurar las relaciones interindividuales dentro de la sociedad. El servicio nuevo es una innovación tecnológica y social.

e) Un servicio se consume mientras se realiza, no se puede almacenar.

f ) La experiencia del servicio no se puede vender a una tercera persona.

g) Por último, cuando el servicio se entrega en forma inadecuada, éste ya no puede "arreglarse".

3.3 DIMENSIONES DEL SERVICIO

La necesidad de establecer requerimientos claros para evaluar y mejorar la calidad de un servicio ha generado intentos por estandarizar el servicio, los cuales se inician con una separación del servicio en sus partes o dimensiones.

Thomas[1978] presenta una clasificación del servicio, mostrada en la Figura 3.1 en la cual los servicios se pueden clasificar dependiendo de cuál es su base principal y del grado de especialización de la gente.

A Además de estas dos dimensiones, se ha notado que la interrelación entre la gente y el equipo tienen una gran relevancia a la hora de interactuar con el cliente.

Albrecht[1988], un experto en empresas de servicios nos presenta su triángulo del servicio mostrado en la figura 3.2 y nos marca la relación estrecha que mantienen el personal, el sistema y la estrategia de la empresa.

2 1


SERVICIO BASADO EN EQUIPO

Automático Monitoreado por operadores no

calificados

Monitoreado por operadores

especializados Máquinas Vendedoras

Lavado de carros

automáticos

Monitoreado por operadores no

calificados

Monitoreado por operadores

especializados Máquinas Vendedoras

Lavado de carros

automáticos

Cines

Taxis

Automático

SERVICIO BASADO EN LA GENTE

Personal no calificado

Personal Calificado

Profesionales

Aseo

Jardinería

Plomería

Cuidado de niños

Abogados

Contadores

Figura 3.1 Clasificación del Servicio (Thomas, [1978]).

Según Albrecht[1988] para que una empresa de servicios sea excelente requiere de la integración de cuatro dimensiones:

1. La estrategia. Las organizaciones necesitan contar con una estrategia se servicio bien

concebida que oriente la atención de los integrantes de la empresa hacia las prioridades reales del cliente.

2 2


/ Estrategia 1

( CLIENTE )

[ F.mp1aadr>s 1

Figura 3.2 El triángulo del servicio (Albrecht, [1988]).

2. La gente Se refiere tanto al personal que tienen contacto directo con el cliente,

como a los gerentes, ejecutivos y demás integrantes de la empresa hacia las prioridades reales del cliente.

3. Los sistemas Todos los integrantes de la organización deben de trabajar, dentro de los

sistemas que establecen la forma de dirigir el negocio, así también los clientes deben abrirse paso através de estos sistemas con la finalidad de hacer negocios con la compañía.

4. £1 cliente El cliente es la parte central de este modelo ya que las tres partes

anteriores deben estar trabajando armónicamente para lograr la satisfacción de éste.

Berry, Zeithaml y Parasuraman[1990] después de haber realizado estudios sobre el servicio en instituciones bancarias, concluyen que existen cinco dimensiones en la prestación del servicio al cliente:

2 3


1.- Los tangibles Consiste en las instalaciones, el equipo y la apariencia del personal, que indican la naturaleza del servicio mismo.

2.- La confíabilidad Implica cumplir la promesa de servicio. Muchas de las organizaciones destacadas por un servicio excelente han creado su reputación basándose en la confíabilidad.

3.- Tiempo de respuesta Es la capacidad de servir a los clientes rápida y eficazmente, a través de

la reducción del tiempo entre la oportunidad de servir y la prestación del servicio.

4.- Confianza Se refiere a la confianza que infunde el personal de servicio en el cliente. Cuando los clientes tratan con personal de servicio preparado, sienten la seguridad de estar negociando con la compañía adecuada.

5.- Empatia Esta va más allá de la cortesía profesional. Es un compromiso con el cliente, es el deseo de comprender las necesidades precisas de éste y encontrar la respuesta más adecuada para satisfacerlas. Un auténtico interés sobre los clientes, el esforzarse por entender sus necesidades y encontrar el modo de satisfacerlas constituye la dimensión de empatia.

3.4 ESTRATEGIA DE SERVICIO

Las organizaciones de servicio excelentes, además de escuchar a su cliente y responder a sus necesidades, definen estrategias de servicio claras para toda la empresa. El objetivo de una estrategia de servicio es clarificar y colocar acciones y decisiones dentro de una perspectiva global adecuada. Se puede decir que una estrategia es una fórmula distintiva para dar un buen servicio.

En un ambiente de competencia como el que enfrentan las empresas mexicanas, surge la necesidad de encontrar o definir una estrategia que les permita llegar a adquirir una ventaja competitiva frente a sus competidores, así como neutralizar sus desventajas.

2 4


Según Larrea[1991], para que la estrategia realmente garantice generar una ventaja competitiva debe definirse con base en un conocimiento profundo de:

1.- Las necesidades o expectativas de los clientes. 2.- Condiciones de los competidores. 3.- La variabilidad (económica, tecnológica y cultural).

Una ventaja competitiva sostenida se basa a menudo en una de las tres estrategias genéricas propuestas por Porter[1992], mostradas en la Figura 3.3.

La estrategia de costos. Consiste en prestar un servicio o entregar un producto al nrínimo costo

posible, sus características son: actuación en múltiples segmentos y territorios, fabricación en fuentes de materia prima, diseño minucioso, etc.

La estrategia de diferenciación. En esta estrategia la empresa busca ser la única del sector con algún

atributo apreciado por los compradores o bien satisfacer una determinada necesidad que se cree insatisfecha o satisfecha de manera insuficiente. Sus ventajas son: la calidad del producto, la innovación, la confiabilidad del producto, etc.

La estrategia de concentración. Esta se caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado local,

fase del proceso productivo y por ajusfar una estrategia óptima que responda a las necesidades específicas de los clientes escogidos.

3.5 EL CONCEPTO DE CALIDAD EN EL SERVICIO

El servicio contempla subjetividad al igual que la evaluación de la calidad. Los clientes reaccionan de diferente forma ante lo que parece ser un mismo servicio incluso un cliente puede reaccionar de diferente manera ante un mismo servicio en circunstancias diferentes (Welker[1991]).

Sin embargo, algunas de las características de la calidad del servicio son tan fáciles de cuantificar y medir como las características de la calidad de los productos manufacturados. Por ejemplo: la exactitud de la manipulación y

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el cuidado durante el transporte son características del servicio que son fáciles de medir (Deming[1989]).

V E N T A J A E S T R A T É G I C A

O

u w

W

l ©

Exclusividad percibida por el cliente

Posición de bajo costo

Todo un sector

Sólo un

segmento

\

DIFERENCIACIÓN) ^ BAJO COSTO

f ENFOQUE O ALTA 1

[ SEGMENTACIÓN J

^ 1 >

Figura 3.3 Las tres estrategias genéricas (Porter, [1992]).

Algunos autores limitan el concepto servicio a la relación persona a persona que se presenta entre el cliente y el proveedor (Albrecht[1988]). Sin embargo, el servicio involucra esa relación más otros aspectos como el ambiente que el cliente percibe, lo limpio y lo cómodo del local donde recibe el servicio, los procedimientos seguidos al momento de ofrecer el servicio, los cuales deben ser diseñados pensando en la comodidad para el cliente y no para la empresa. Además, en muchas ocasiones el servicio implica un producto, porque el servicio no puede darse separado del producto aunque éstos sean sólo un medio para facilitar la prestación del servicio. Pero sobre todo, el servicio implica el cumplimiento de las promesas que se le hacen al cliente, dentro de las cuales destaca la que se refiere al servicio primario o básico que llevó al cliente a la empresa, y que a la vez, es el servicio que determina la razón de existir de ésta.

Lo que los clientes esperan al recibir un servicio es que por lo menos se satisfagan o cumplan sus expectativas. La calidad del servicio que el cliente recibe la deteraiina comparando sus expectativas con respecto a la calidad del

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Calidad del servicio = Cumplir, exceder y adelantarse a las expectativas de los clientes. [3.1]

Debido a que algunas de las características del servicio que los clientes toman en cuenta para verificar el cumplimiento de sus expectativas tienen una naturaleza intangible, los clientes tienen más dificultad para evaluar la calidad del servicio que la de los productos. Además, los clientes al evaluar la calidad del servicio no se basan en el resultado del servicio, sino que consideran el proceso de entrega del servicio.

Si la intención es "cuantificar" o "medir" la calidad del servicio ofrecido, ésta queda determinada por la ecuación 3.2 propuesta por Sharman[1989]:

Calidad del servicio = Servicio recibido - Servicio esperado [3.2]

Así como la ecuación 3.2 existen otras, pero en general están basadas en el nivel de calidad percibida por el cliente, entendida como la confrontación de lo inicialmente esperado y lo finalmente recibido.

El reto consiste: primero, en saber cuáles son las características del servicio que los clientes esperan, y así mismo, conocer su opinión respecto al servicio recibido; y segundo, dirigir todos los esfuerzos y recursos disponibles para hacer cero el resultado de la ecuación, para posteriormente tratar de llegar a valores positivos. Este proceso debe ser una tarea continua debido a que tanto las expectativas como las percepciones de los clientes son dinámicas, es decir, cambian con el tiempo.

Existen varios modelos relacionados tanto con las características dinámicas de las expectativas y las percepciones de los clientes, como con la calidad del servicio; dos de ellos son: el Modelo Kano y el Modelo de rjormann.

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servicio ofrecido. De aquí que una definición sencilla de la calidad en el servicio es la mencionada por Zemke[1989]:


3.5.1 EL MODELO KANO

El Modelo Kano fue propuesto por el Doctor Noriyaki Kano, este modelo está directamente relacionado con las necesidades del cliente, las cuales juegan un papel muy importante en las expectativas de éste. En el modelo se identifican tres tipos de necesidades, dependiendo de cómo su cumplimiento afecta la satisfacción del cliente: las básicas, las de funcionamiento y las de exaltación (Ungvari, [1991]).

La Figura 3.4 muestra un diagrama de estas necesidades y su variación en el tiempo.

S A T I S F A C C I Ó N

D E L CLIENTE

Figura 3.4 Modelo de Kano (Ungvari, [1991])

Características básicas: Son aquellas que siempre deben estar presentes. No generan satisfacción positiva en los clientes, sólo insatisfacción cuando no se cumplen adecuadamente. No están expresada en ninguna parte,

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pero el cliente da por hecho su cumplimiento . Ejemplos de éstas son, la disponibilidad de asientos en un avión cuando un pasajero sube a éste después de haber hecho todos los trámites necesarios, la existencia de toallas y jabón en la habitación de un hotel, etc.

Características de funcionamiento: Son todas aquellas características que el cliente tiene presentes al momento de llegar al negocio, debido a que de alguna manera han sido expresadas, ya sea por medio de la publicidad, en experiencias pasadas o recientes, comunicación entre clientes, etc., son características que el cliente expresa y espera. Estas son el constituyente principal de sus expectativas, por lo tanto su buen cumplimiento genera satisfacción, y una gran insatisfacción en el caso contrario. Por ejemplo ofrecer un descuento o una promoción especial, el tipo de platillos que se ofrecen en un restaurante, la rapidez en la atención, etc.

Características de exaltación: Son aquellas que constituyen una sorpresa agradable para el cliente. Mejoran fácilmente la percepción del servicio recibido. Por ejemplo, ofrecer el postre gratis a los clientes de un restaurante. Este tipo de características no son explícitas para el cliente y a la vez no las espera, debido a esto, no ocasionan insatisfacción si no se ofrecen. Las características de exaltación o encantamiento pueden contribuir enormemente a la buena percepción del cliente acerca del desempeño del servicio, siempre y cuando los otros dos tipos de características se estén cumpliendo satisfactoriamente.

Si se considera la dimensión del tiempo, avanzando en el sentido indicado por la flecha que se encuentra en la esquina inferior izquierda del modelo, las características de exaltación se convierten con el tiempo en características de funcionamiento, y posteriormente en básicas.

El Modelo Kano ayuda a comprender los orígenes de las expectativas y percepciones de los clientes, así como su evolución en el tiempo. Sin embargo, otros aspectos también son importantes alrededor de dicha comprensión. Dentro de éstos se puede hablar de la necesidad que lleva al cliente al uso o compra del servicio, la comunicación entre clientes, la publicidad de la empresa, los momentos de verdad, las quejas, etc. Todos ellos son aspectos específicos importantes cuando se desea adquirir conocimiento respecto a las expectativas y percepciones de los clientes para iniciar o continuar la tarea de mejoramiento de la calidad del servicio.

2 9

L A INDUSTRIA DEL SERVICIO

El segundo modelo está basado en las características principales de la industria del servicio y es conocido como modelo de calidad en el servicio de Normann.

3.5.2 EL MODELO DE CALIDAD EN EL SERVICIO DE NORMANN

Las industrias del servicio por sus características únicas, requiere un modelo específico para su administración, por ejemplo: la satisfacción y las expectativas de los clientes, la imagen de la empresa, las instalaciones físicas, etc. En la figura 3.5 se muestra el modelo de calidad en el servicio propuesto por Normann[1991] en el cual se toman en consideración estas características:

La satisfacción de los clientes está en función de la calidad percibida, la cual es una comparación de la calidad actual contra la calidad esperada. La calidad actual ésta en función de varios factores como la oportunidad, la forma en la cual es desempeñado, la adecuación y el precio del servicio.

Los clientes comparan la calidad del servicio recibido en sus expectativas, si la calidad actual excede a la calidad esperada, el resultado es un cliente más satisfecho. Debido a que las expectativas de los clientes cambian con el tiempo, debido a factores externos e internos, la administración debe poner atención a estas necesidades cambiantes y hacer los ajustes apropiados.

Las expectativas de los clientes están basadas en sus percepciones de la calidad; existen factores internos y externos que afectan estas percepciones. Los factores externos no están directamente bajo el control de la organización como son: los valores sociales, los cambios de estilo de vida de los clientes, el conocimiento del servicio y el servicio ofrecido por los competidores.

La imagen dada por la empresa puede también influir en las percepciones de los clientes. En un sistema de servicio, la imagen de la empresa es central para retener y atraer nuevos clientes.

Aspectos como la cultura de la empresa, los productos y servicios entregados y la participación en el mercado tienen un impacto significativo en su reputación. La empresa debe ser muy cuidadosa para determinar lo que puede ofrecer.

3 0

Cultura de la empresa

Productos y Servicios ofrecidos

l L i

Segmentación de mercado

J

\ Imagen de la administración |

I

•

_ i _ _ ' Factores • externos

Percepción de los clientes

Participación de los clientes

1 Motivación al

personal

I

Apoyo físico y cambio tecnológico I

Sistema de desarrollo de servicio

Servicio

Oportunidad de servicio

Centro de servicio

Servicios periféricos

LL Precio del servicio

Figura 3.5 Modelo de Normann (Normann, [1991])


El medio ambiente de la empresa afecta la motivación de los empleados y así mismo el sistema de servicio. El sistema de servicio está influenciado por el personal de la empresa y su entrenamiento, lealtad y motivación, así como el nivel de participación de los clientes. La participación de los clientes es afectada por sus expectativas.

Instalaciones Físicas. Las instalaciones físicas y la forma en la cual se mantienen, afecta las funciones de servicio y, la eficiencia y efectividad del sistema de servicio (Mitra[1993]).

3.6 CONCEPTOS DE INGENIERÍA DE SERVICIO

La ingeniería de servicios (también se le conoce como gerencia de servicio) es un enfoque total de la organización que hace de la calidad del servicio, cuando la recibe el cliente, la fuerza motriz número uno para la operación de un negocio (Albrecht[1990]).

Dentro de la calidad en la industria del servicio, se utilizan frecuentemente los conceptos de ingeniería de servicio como son: Los momentos de verdad, El ciclo de servicio, el triángulo del servicio y, las percepciones y expectativas del cliente para mejorar los servicios que ofrecen las empresas (Picazo[1991]).

3.6.1 Los Momentos de verdad.

Este concepto fue introducido dentro de la literatura de la adrriiriistración del servicio por Normann literalmente el concepto de momento de verdad significa el tiempo y el lugar, cuando y donde el proveedor de servicio tiene oportunidad de demostrar al cliente la calidad del servicio ofrecido (Grónroons[1990]).

Según Carlzon[1991]; MOMENTO DE VERDAD: es un episodio en el cual el cliente hace contacto con algún aspecto de la empresa, por remoto que sea, y debido a esto tiene oportunidad de formarse una impresión.

Un momento de verdad no implica necesariamente contacto humano. Un cliente de un restaurante tiene un momento de verdad cuando entra al estacionamiento y revisa la limpieza, el orden, los letreros, etc. Los momentos de verdad deben ser correctamente manejados, porque de lo contrario la

3 2


calidad del servicio, según la percepción del cliente, que es la importante, se vuelve mediocre.

El problema consiste en que la mayor parte de los momentos de verdad se presentan muy lejos del campo visual inmediato de la gerencia, debido a esto los gerentes deben aprender a manejarlos indirectamente, creando una organización orientada al cliente, un sistema amable para el cliente, así como un sistema de trabajo que refuerce la idea de colocar al cliente en primer lugar.

El servicio está conformado por varios momentos de verdad y requiere un buen manejo de los mismos, ya que si una compañía no maneja adecuadamente los momentos de verdad puede perder la lealtad del cliente.

El buen desempeño durante los momentos de verdad debe ser el objetivo último de toda empresa; la utilización de un diagrama de proceso de servicio para identificar los puntos de contacto con los clientes ayuda en el buen desempeño de los momentos de verdad. Dicho diagrama es también conocido con el nombre de ciclo de servicio.

3.6.2 El ciclo de servicio

El ciclo de servicio es un conjunto de momentos de verdad a través de los cuales pasa el cliente obteniendo un servicio y le permite a una compañía ponerse en el lugar del cliente y bajo esta perspectiva hacer un análisis del negocio (Albrecht[1988]).

El ciclo de servicio se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con la organización. El ciclo de servicio debe ser conocido por todos los empleados, y en él se deben distinguir los momentos críticos, que son aquellos que pueden ocasionar una mayor satisfacción y/o insatisfacción en los clientes. Sin embargo, los administradores deben entender que la capacitación de los empleados no es suficiente; el hecho de que los empleados conozcan perfectamente el ciclo del servicio y se les haya dado la capacitación necesaria para su buen manejo no llevará, por sí sola, al buen desempeño. Los administradores deben comprometerse con la creación de un ambiente favorable, iniciando por entender que todo lo que ocurre en la organización no está aislado del medio ambiente que la rodea, el cual tiene una enorme influencia, al igual que el ambiente de la organización misma, sobre la cultura de los empleados así como en los mismos clientes (Rosander[1992]).

La técnica de Albrecht[1990] para construir el ciclo de servicio (Figura 3.6) es sencilla y efectiva, se traza un círculo que sirve de referencia para enumerar los diferentes momentos de verdad por los que pasan los clientes a

3 3


medida que reciben el servicio, como se mencionó anteriormente el ciclo inicia cada vez que el cliente se pone en contacto con la organización.

El ciclo de servicio permite conocer cuáles momentos de verdad no están siendo manejados correctamente, debido a que si los momentos que se dan durante este ciclo no son manejados cuidadosamente, el servicio puede caer en la mediocridad.

¥ 3.6.3 El triángulo del servicio

Según Albrecht[1988] para que una organización sea excelente requiere, además del buen manejo de los momentos de la verdad, la integración de cuatro elementos fundamentales: la estrategia, la gente, los sistemas y el cliente, integrados en un modelo llamado el Triángulo del servicio (ver la sección 3.3).

Fin del servicio Inicio del s ervicio

Momento de verdad

Momento de verdad

Momento de verdad

Momento de verdad

Figura 3.6 El ciclo del servicio (Albrecht, [1990]).

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3.6.4 Las percepciones y expectativas del cliente

Cualquier programa de mejoramiento de la calidad debe iniciar con el convencimiento y compromiso de la alta administración, y continuar con el conocimiento de las expectativas y percepciones de sus clientes.

Las expectativas de los clientes. Existen por lo menos cuatro factores clave que determinan las

expectativas con la que los clientes llegan a una organización Zeithaml[1990]:

L- Sus necesidades personales. Cuando un cliente desea recibir un servicio o comprar un producto, lo hace con la finalidad de satisfacer sus necesidades personales, por lo tanto, sus expectativas van a variar dependiendo de sus características individuales y de las circunstancias. Lo que para unos clientes es importante, no es para otros.

2.- La comunicación externa del servicio. Estas proveen un rol clave en formar las expectativas del cliente. Las comunicaciones externas más comúnmente utilizadas son la publicidad y la propaganda. Aquí la administración debe tener cuidado de lo que promete en este tipo de comunicación sea algo que realmente puede ofrecer, de lo contrario origina una mala imagen para el cliente.

3.- Sus experiencias pasadas. Las experiencias anteriores al usar el servicio pueden influenciar los niveles de expectativas del cliente, ya que el cliente que ha recibido un servicio excelente vuelve a hacer tratos con la organización, pero si el servicio no fue el que él esperaba o fue un servicio mediocre, con seguridad no regresará. Un factor importante aquí es la uniformidad del servicio; al igual que en los procesos de manufactura aquí también se busca reducir la variabilidad.

4.- Las comunicaciones persona a persona. La comunicación entre clientes es uno de los medios informativos más elocuente, el cual puede afectar tanto positiva como negativamente la imagen de la organización. Los clientes necesitan aparte de la necesidad que los lleve a solicitar el servicio, tener la sensación o expectativa de que la organización proveedora es capaz de satisfacer dicha necesidad. Es

3 5


precisamente en esto en lo que influye la comunicación entre los clientes.

La relación entre cliente proveedor consta de tres fases: la anterior a la venta, la venta propiamente dicha y el posterior a la venta. En estas tres fases el proveedor debe actuar a la altura de lo que el cliente espera. En la pre-venta, el cliente que no perciba que el proveedor ha comprendido realmente su problema o necesidad y que dispone de la mejor solución del mercado, no permitirá pasar a la fase de venta.

En el momento de la venta, el cliente que no perciba que el proveedor emite una promesa precisa y coherente con los términos convenidos, tratará de romper el compromiso inicialmente contraído. En la venta, al igual que en la post-venta, el cliente que no perciba un cumplimiento acorde con la promesa dada, quedará frustrado y evitará tener relación en el futuro con el proveedor (Larrea [1991]).

7 CALIDAD DEL SERVICIO COMO VENTAJA COMPETITIVA

La base de una ventaja competitiva es la existencia o bien de una competencia distintiva (Capacidad desarrollada excepcionalmente bien con respecto a los competidores) o bien un activo distintivo (recurso que resulta vital frente a los competidores). Las ventajas competitivas se obtienen explotando la competencia y activos distintivos propios.

La Calidad en el servicio puede ser una competencia distintiva susceptible de explotación, ha sido difícil llegar a convencerse de que la calidad de un producto o de un servicio es una variable estratégica de primer orden. En mercados maduros con una expansión muy limitada, es imposible conservar o ganar si no es através de una buena calidad, en este marco las organización están volviendo la mirada hacia la calidad en el servicio (Larrea[1991]).

La ventaja competitiva se produce a partir de un valor agregado o beneficio constante que recibe el cliente, creado y proporcionado por una organización en forma constante.

Es definitivo que en la nueva competencia mundial, las empresas deben buscar constantes ventajas competitivas centradas en crear clientes satisfechos, y es aquí donde la calidad en el servicio adquiere un papel muy importante para realizar estos propósitos.

/La percepción de los clientes.

i"

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En el caso de México, el servicio ofrecido es considerado no muy bueno, prueba de ello es el alto volumen de quejas recibido en la Procuraduría Federal del Consumidor en 1991 (Picazo [1991]).

Para fines de este estudio en el Capítulo IV se presentan temas relacionados con lo que está sucediendo actualmente en las Instituciones Gubernamentales en México y otros países respecto a la calidad en el servicio que ofrecen.

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CALIDAD EN EL SERVICIO EN INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES

CAPITULO IV


4.1 INTRODUCCIÓN

La administración gubernamental - local, estatal, federales necesario que tenga una consideración aparte ya que normalmente no se contempla dentro de la misma categoría como las otras empresas de servicio. A pesar de esto, es ahí a donde pertenecen debido a que el principal y único propósito es prestar servicios al público que representa. Se piensa constantemente que mientras las organizaciones privadas están interesadas en hacer beneficios, la adrriinistración gubernamental no (Rosander [1992]).

Comúnmente existe un gran interés por la calidad y en el servicio al cliente tanto en empresas privadas como gubernamentales, por ejemplo; la práctica del TQM (Total Quality Management) que se ha extendido en el sector privado, está teniendo importantes aplicaciones en el sector público.

En el sector público, sin embargo, la medición de la calidad está dada por las impresiones del público acerca de la eficacia del gobierno y del servicio público. El juicio convencional es que los servicios públicos son inferiores a los dados por el sector privado. Un estudio realizado sobre la evaluación de la calidad de los servicios dada por las instituciones públicas y privadas en el estado de Georgia en Estados Unidos de Norteamérica en 1993 ha demostrado

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que para el público los problemas de calidad en el sector público no son más frecuentes que los del sector privado (Poister y Henry [1994]).

El público generalmente tiene una opinión pobre del gobierno, considera que es inefectivo e ineficiente, a pesar del valor real que los ciudadanos reciben de él en seguridad social, defensa, etc. La burocracia se reduce a reglas y el error tanto de las empresas privadas como gubernamentales es gastar dinero y energía en averiguar si los empleados las están cumpliendo.

Los individuos que comúnmente trabajan en la aa^ninistración gubernamental tienen un fuerte entendimiento de las patologías del sistema común y una clara visión de como quieren que sea el futuro, quieren reemplazar la obsesión de las reglas, con la aplicación del sentido común a los principios de operación general y juzgar el éxito en base a los resultados actuales y no limitarse a las reglas; buscar resultados dando autoridad y motivando a los administradores y empleados y juzgar los resultados en base a las reacciones y deseos de los clientes, y no en la elegancia de las reglas sino introducir la competencia y otros incentivos (Scully [1993/94]).

4.2 DIFERENCIAS ENTRE EL SECTOR PUBLICO Y PRIVADO

Frecuentemente se comenta que "Las empresas privadas y el Gobierno deben cooperar" y "El gobierno debe aprender de la empresas privadas", mientras que frecuentemente esto es verdad, se debe reconocer que las organizaciones del sector público tienen diferentes expectativas de los clientes, liderazgo, estrategias y cultura organizacional. Estos y muchos otros factores requieren atención cuando detenriinamos el nivel de similitud entre las organizaciones del sector público y privado. Por ejemplo, las demandas de los clientes del sector público están influenciadas por una amplia variedad de factores y los servicios están frecuentemente legislados sin tomar en cuenta la demanda popular.

Mientras los empleados del sector privado deben ser capaces de ver las relaciones entre la competencia , imagen de la compañía, productividad, nivel de ventas, ganancias, nivel de desempeño, promoción del personal, y nivel de pagos; los empleados del sector público deben estar más interesados en las tendencias políticas, movimientos del personal, contactos personales y recursos asignados (Garrity [1993]).

Osbome y Gaebler [1993] mencionan que las instituciones privadas y el gobierno son fundamentalmente dos instituciones diferentes. Los líderes de las instituciones privadas están guiados por la motivación del beneficio; los líderes


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del gobierno están guiados por el deseo de ser reelegidos. Las instituciones privadas obtienen el dinero de sus clientes; el gobierno obtiene el dinero de sus contribuyentes. Las instituciones privadas están guiadas generalmente por la competencia y el gobierno por el monopolio.

El gobierno obtiene sus ingresos principalmente de los impuestos, mientras que las empresas privadas los obtienen cuando sus clientes compran sus productos o servicios, todos estos factores se combinan para producir ambientes en los cuales los empleados públicos ven los riesgos y recompensas muy diferente a los empleados del sector privado.

El gobierno frecuentemente debe servir a todos por igual, sin importar la capacidad de la gente para pagar o demandar el servicio (Huht [1993]).

Kellogg, Wilkerson y Freas[1992] mencionan que existen diferencias "aparentes" y diferencias "reales" entre el sector público y el sector privado, dentro de las diferencias aparentes están:

1.- La noción de que el sector privado presenta un mayor comportamiento empresarial, y

2.- La noción de que los administradores públicos tienen menos libertad de cambiar sus objetivos.

Rosander[1992] menciona otras tres diferencias aparentes a este respecto:

1.- Se afirma que debido a su afán de querer obtener beneficios, los empleados de las industrias privadas pueden desempeñar una función mejor que los empleados de gobierno. Esta idea ignora los fracasos en los negocios, las quiebras, las pérdidas y fusiones. Esta idea también pasa por alto numerosos fracasos cuando las funciones de la administración se delegan. Es un error común promovido y resaltado por los medios de comunicación y otros muchos que no tienen ni la menor idea de cómo operan los servicios de la administración cuando utilizan los servicios civiles.

2.- Las operaciones del gobierno no se llevan a cabo para obtener un beneficio y como por definición son muy derrochadoras o incluso inútiles, no hay por qué aplicarles el control de calidad en un intento de mejorarlas. Esto es falso. La calidad es un asunto de todos. La


calidad funciona en cualquier parte que la gente trabaje o tenga una actividad. La propiedad pública o privada no tiene nada que ver con esto; el logro de la calidad es necesario pretendiéndose un beneficio o no. Es necesaria en las organizaciones sin afanes lucrativos y en las empresas que pretenden un beneficio.

3.- La mejora de la calidad no atañe a las operaciones de la administración. Estas no pueden ser mejoradas debido al carácter político del gobierno. Otra vez falso. La naturaleza política del gobierno obstruye pero no impide la introducción y el llevar a cabo un programa de calidad en las "operaciones de gobierno la mejora de la calidad es precisamente lo que debe ser la base de un gobierno.

Las diferencias reales entre ambos sectores se presentan en la Figura 4.1

Características Sector Público Sector Privado

Normas de respuesta

Responden al interés del público

Se anticipa interés del público

Responsabilidad Colectiva Individual

Bienes Públicos Apropiados Inapropiados

Planeación Ciclo anual de presupuestos

Corto Plazo vs Largo plazo

Figura 4.1 Diferencias entre las características del Sector Público y Privado. (Kellog,WiIkerson y Freas, [1992]).

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Ross[1988], identifica varias diferencias significativas entre el sector público y privado:

1.- El proceso de administración pública es mucho más abierto al escrutinio y a la influencia externa.

2.- En el sector público la racionalidad se reemplaza por el compromiso y la oferta.

3.- Los objetivos administrativos en el sector público son generalmente más ambiguos, mientras que en el sector privado los objetivos son claros.

4.- Ambos sectores operan en ambientes violentos - en el sector público debido a la falta de objetivos claros y en el sector privado debido a la competencia.

Bower [1993] define las siguientes similitudes y diferencias entre las organizaciones del sector público y privado:

1.- Las organizaciones no trabajan a menos que sus miembros contribuyan con su esfuerzo. La autoridad está fundamentada en las razones que un miembro muestra para trabajar.

2.- La única forma de medir si una organización es efectiva está relacionada con el propósito común alrededor del cual está organizada.

3.- Una organización efectiva es aquella que satisface los propósitos comunes de sus miembros, para que estos contribuyan a los objetivos de la empresa.

En resumen las organizaciones federales como contraparte del sector privado, tienen como objetivo: conocer las necesidades, habilidades y motivación de los empleados que pueden llevarse a cabo efectivamente por medio de la habilidad de los administradores que conocen el medio cultural interno y externo de la organización.

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Algunos autores incluyen los siguientes puntos sobre la mejora de la adrninistración de las empresas públicas.

1.- El balanceo de las necesidades de los clientes con la estructura de la organización. Esta distinción es significativa para la evaluación del desempeño de la organización que requiere la determinación de los criterios de medición de la satisfacción de los clientes. La mejora del desempeño en una organización implica el entendimiento de las necesidades de los clientes, establecer criterios de desempeño y seguir mejorando los procedimientos establecidos (Viteritti, [1990]).

2.- El mejorar la imagen y la ética de los administradores y organizaciones federales . Es obvio que el comportamiento ético de los servidores públicos y la imagen de las organizaciones federales está intimamente relacionado. El público reconoce rápidamente incidentes en los cuales el comportamiento de un individuo parece traicionar la confianza del público. Mitchell y Scott [1987] indican que la legitimidad de los administradores públicos está basada generalmente en la experiencia, camaradería y/o prestigio empresarial. Beaumont[1989] sugiere que se haga énfasis en la ética y recomienda una lista de valores esenciales que los servidores públicos deben añadir a la solución del problema ético, se incluye la "búsqueda de la excelencia" y "habilidades". La Sociedad Americana Para la Administración Pública añade dos criterios "responsabilidad personal" y "responsabilidad profesional" para asegurar los estándares de integración personal (Cleary, [1989]).

3.- El mejorar la administración en las organizaciones federales. A través de la mejora del liderazgo, la participación y compromiso de los empleados y la comunicación; y con un gran énfasis en: calidad y productividad, el cliente y el entrenamiento y capacitación de los empleados.

4.3 MEJORAMIENTO DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS GUBERNAMENTALES

Aunque se han hecho algunos esfuerzos por disminuir el papel del gobierno en la sociedad, éste sigue siendo la principal organización de servicios en México. Por esto el mejoramiento de la calidad de vida depende en buena medida de que se mejore la calidad y productividad en los servicios que presta el gobierno.


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En gran medida, las exportaciones de un país dependen de manufacturas, productos agrícolas, mineros y pesqueros.

Si las organizaciones de servicio están bien administradas, pueden reducir los costos de los productos antes mencionados, mejorando así su posición competitiva. Mejores carreteras, mejor servicio telefónico, mejor correo y simplificación administrativa para los trámites del comercio internacional son algunos ejemplos claros.

Tribus [1990], director del Instituto Estadounidense para la Calidad y la Productividad, ha propuesto algunas acciones para mejorar la calidad en los servicios gubernamentales, estas son:

1. No perder el tiempo hablando sobre como medir la productividad, sino mejorar la calidad.

2. Recordar que las personas trabajan dentro de un sistema y que sólo los altos administradores pueden trabajar sobre el sistema para mejorarlo.

3. Con exhortaciones y motivaciones al trabajador no se resuelven los problemas de productividad.

4. Colocar a la calidad como la meta número uno de sus actividades. Capacitación en todos los niveles de la organización.

Para aplicar estas ideas en el sector público lo más importante en el proceso de cambio es la calidad del liderazgo. Quienes quieren ser parte de la solución y no sólo del problema, deben entender los principios básicos de la administración de la calidad que son:

A) Constancia de propósitos

Educar a todos los servidores públicos para que comprendan que debe haber un propósito definido de cada unidad operativa de las Secretarías o Dependencias. Tal propósito no se puede cambiar en forma arbitraria ni intempestivamente.

B) Búsqueda de la calidad

Los funcionarios públicos que se dedican a estudiar la forma de reducir los costos de los servicios y no se dedican permanentemente a evitar aquello


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que deteriora la calidad, son ellos mismos la causa principal de una baja productividad.

C) La productividad como consecuencia de la calidad

Los administradores públicos deben comprender que la productividad es consecuencia del aumento de la calidad, y así orientar sus esfuerzos hacia la mejora del sistema.

Otros países están obteniendo logros considerables en el mejoramiento de los servicios gubernamentales.

De 19 agencias estadounidenses que participaron en 1988 en esfuerzos sobre la mejora, las más avanzadas son el Internal Revenue Service (IRS, equivalente a la Secretaria de Hacienda en México), El Comando de Logística Aérea y el Servicio Forestal del departamento de Agricultural (Burstein y Sedlack, [1988]).

Burstein y Sedlack [1988], comentan que para construir una tradición en el gobierno que oriente a los empleados hacia las necesidades de los clientes, trabajo libre de defectos y mejoramiento continuo se requiere de un cambio de actitud el cual se logra solamente a través de la educación. No es fácil mejorar la calidad y la productividad, y no se espera mucho a corto plazo. Se esperan logros substanciales sólo después de por lo menos cinco años de compromiso con la mejora continua.

4.3.1 Guía para la mejora de calidad de Hunter [1987]

Discusiones acerca de la mejora de calidad y productividad, y la necesidad de cambios en los métodos de administración tienden a limitarse a organizaciones del sector privado. Existen suficientes razones para pensar que las mejoras en calidad y productividad pueden también hacerse en organizaciones del sector público.

Un paso clave hacia la mejora de calidad y productividad es abrir todas las líneas de comunicación: entre los empleados, entre la empresa y la gente que utiliza sus servicios y entre los diferentes departamentos de la empresa. El resultado es un flujo de ideas y creatividad que permite a las empresas mejorar los servicios sin tener que incrementar el flujo de recursos financieros.

Otro punto muy importante es mantener en mente la filosofía de mejorar la calidad. Esto se puede resumir en los siguientes principios:


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• El propósito de la mejora de calidad es conocer, y si es posible exceder, las necesidades y expectativas del cliente.

• Un enfoque de calidad definido por los clientes ayuda a incrementar la productividad y reducir los costos.

• Mantener las líneas de comunicación abiertas en todas direcciones -los clientes, proveedores y empleados son fuente de invaluables ideas y sugerencias.

• Más del 15% de los problemas en cualquier proceso están dentro del control de los empleados. El otro 85% o más son problemas del sistema, los cuales solo la administración puede corregir o apoyar a corregirlos.

• Una visión colectiva de largo alcance es vital para el éxito de cualquier esfuerzo de mejora. Desarrollando esta visión con ayuda de los administradores de todos los niveles.

• Pensar en la mejora de calidad como un proceso de mejora continua.

• Aprender gradualmente haciendo, adquiriendo confianza.

Finalmente recordar que la base para la mejora de calidad está en la utilización de los recursos humanos.

Hunter [1987] presenta una guía de nueve pasos para apoyar a la administración pública a iniciar un cambio hacia la mejora de calidad en el servicio que ofrece (ver Figura. 4.2).

Paso 1.- Conducir ejercicios de grupos nominales. Reuniones estructuradas; útiles para lograr la mejora de calidad, y que

permitan a los equipos identificar los pocos problemas vitales de los muchos triviales.

1 . Conducir ejercicios de

grupos nominales 2 Describir el proceso paso a paso y eleborar diagrama • de flujo 3 .

Elaborar diagrama causa-efecto

6 Planeación de cambios ^ 15 Análisis de datos 4 .

Capturación y recolección de datos

7 Implementar cambios y recapturación de datos 8 Analizar los datos

adicionales 9 . ^ VJ Monitorear cambios

Figura 4.2 Guía para el desarrollo de proyectos en la Administración Pública (Hunter, [1987]).


Paso 2.- Describir el proceso y elaboración de diagramas de flujo. Los diagramas de flujo son simples, efectivos, y ayudan a los equipos a

entender el proceso y señalar con precisión las áreas de problemas.

Paso 3.- Elaboración de diagramas causa-efecto. Los diagramas causa-efecto son simples, efectivos, y ayudan a los

equipos a enfocarse en las posibles causas del problema. Una vez que el problema es identificado, el diagrama causa-efecto ayuda a identificar la información requerida.

Paso 4.- Captura y recolección de datos. El equipo ahora debe conocer donde están ocurriendo los problemas y

que datos se requieren para encontrar las causas.

Paso 5.- Análisis de datos. Analizar los datos de acuerdo a la situación se realiza generalmente

utilizando los métodos simples (Pareto, gráfica de barras, etc.) puede revelar patrones en los datos y sugerir soluciones.

Paso 6.- Planeación de los cambios. ¿Qué habilidades y recursos son necesarios para hacer los cambios?,

¿Quién dará el entrenamiento?, ¿Cómo se implantaran los cambios?.

Paso 7.- Implementar los cambios y recolección de datos. Implementar los cambios y documentar los resultados, facilita al equipo

la evaluación de la efectividad.

Paso 8.- Analizar los datos adicionales. Analizar los datos de los procesos modificados. ¿Ayudaron los cambios?,

si no ¿Por qué? Refiriéndose a los diagramas de flujo y diagramas causa-efecto. Determinar el curso de acción e iniciar otra vez desde el primer paso.

Paso 9.- Monitorear cambios. Este análisis debe sugerir el fomentar mejoras. La mejora de la calidad es

un proceso sin fin; los equipos deben iniciar desde la primeras etapas. Determinar la etapa, depende del tipo de problema que surge del problema original. Los equipos pueden necesitar nuevos diagramas de flujo y diagramas causa-efecto. Algunas modificaciones pueden ser deseables dependiendo de las circunstancias.

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4.3.2 Propuesta de mejora de calidad de Feigenbaum [1993]

La calidad total es durable porque en la actualidad es un conector competitivo. Conecta a las organizaciones con sus clientes, empleados y proveedores.

Feigenbaum[ 1993/94] menciona cinco características que las instituciones de gobierno deben adoptar si desean tener éxito en la administración de la calidad total, Estas son:

1.- Liderazgo con una clara visión de mejora.

Esta visión debe reconocer el hecho de que la cultura de una organización es el resultado colectivo de sus acciones y puede ser afectada únicamente por cambios en las acciones y una profunda confianza en la capacidad de los hombres y mujeres que efectúan esos cambios, es decir, sus líderes. Un líder débil es alguien de quien los empleados se alejan; un líder fuerte es alguien a quien los empleados buscan y un gran líder es alguien quien alienta a los empleados a decir, "lo hicimos nosotros mismos".

2.- Un enfoque para identificar los objetivos.

Un enfoque para identificar los objetivos requiere de la realización total de una mejora necesaria en toda la organización, para que el establecimiento de los objetivos y la planeación de la mejora sean realizados por personas que realmente entienden la situación.

3.- Aprovechamiento de los recursos humanos.

Aprovechamiento de los recursos humanos a través de la participación activa de los empleados en la toma de decisiones de la empresa (lo que Feigenbaum [1993] llama flexibilidad organizacional).

4.- Desarrollo e implementación de procedimientos y equipos de trabajo.

Desarrollo e implementación de procedimientos y equipos de trabajo para los procesos administrativos que dirijan la mejora y que logren la participación de toda la organización.

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5.- Insistir en que lo que es medido correctamente será administrado correctamente.

Particularmente en términos de tres medidas fundamentales: la satisfacción de la calidad en el servicio, la reducción de los costos y la utilización de los recursos humanos. Una de las compañías de equipos más grande de América enfatiza la medición de la satisfacción de sus clientes como la clave de su éxito.

Implementar todo esto significa ubicar la calidad en un lugar importante dentro de la administración. Esto significa enfatizar en las estructuras organizacionales para alentar la imaginación e innovación de los trabajadores como respuesta a los nuevos valores del servicio. Reconocer que para alcanzar el éxito hoy en día, las organizaciones deben llegar a ser parte de la calidad de vida y del medio ambiente, para lograr esto se debe integrar la calidad dentro de la enseñanza de economía, ingeniería y administración.

La confianza en el gobierno está siendo afectada por el mal uso de los recursos y por las limitaciones a los programas que dan los servicios necesarios y que producen beneficios económicos reales limitados a causa de la falta de fondos. El gobierno necesita reestructurar las filosofías de administración para producir un medio ambiente para la mejora de la productividad y la calidad (O'Brien y Eider, [1992]).

La mejora de la calidad tiene como resultado lo siguiente:

• Reducción de errores, fallas, problemas. • Eliminación de errores, fallas, problemas. • Reducción de la pérdida de tiempo. • Eliminación de la pérdida de tiempo. • Reducción del tiempo necesario para efectuar un trabajo satisfactorio. • Reducción del trabajo administrativo. • Mejor servicio al público. • Mejor servicio a los empleados y personal del gobierno. • Mejores datos, mejor análisis e informes más constantes • Ahorro de tiempo, de personal, un aumento de la productividad y una

reducción de desembolso en impuestos. Esto resultará en los mismos beneficios como si la administración fuese una empresa privada.


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El problema de las operaciones adrninistrativas públicas es que muchos políticos y el público tienen una idea contradictoria de cuáles son y cuáles no las funciones de la administración (Rosander, [1992]).

4.3.3 £1 papel del gobierno en el mejoramiento de la calidad de un país.

Striner[1991], considera al gobierno como uno de los factores críticos para aumentar la productividad de una nación. Es preciso reconocer que el gobierno es un recurso, aunque esto no se ajuste a la definición de recurso que tienen los economistas. Striner analiza las diferencias en el crecimiento de la productividad, del 1973 a 1989, entre dos grupos de países. El grupo A (Alemania, Francia, Japón e Italia) incluye países que ven como útil o esencial la participación activa del gobierno en la economía, con el fin de lograr metas económicas. El grupo B (E.U., Gran Bretaña y Canadá) incluye países en que se ve al gobierno como un problema.

La productividad del grupo A creció 2.43% al año, en promedio. La cifra para el grupo B fue de 1.20%.

Striner[1991] sostiene que el papel del gobierno no debe resolverse bajo una perspectiva ideológica sino como medio para cumplir una meta, hay países como Francia, Alemania, Suecia y Japón, donde los sectores públicos y privados tienen relaciones económicas estrechas y mutuamente benéficas, sin dejar de ser democracias sanas.

El gobierno puede participar con incentivos fiscales y préstamos suaves para Investigación y Desarrollo en temas específicos con fuertes inversiones en instrucción y capacitación, y evitando regulación excesiva y planeación centralizada. Se trata de un enfoque realista para trabajar en equipo y ganar-ganar, en lugar de un enfoque ideológico ganar-perder (Curmmgham, [1992]).

Graves [1992], resume la conexión entre la economía para el desarrollo y la administración para la calidad en tres "leyes" de calidad:

1. La calidad moderna de vida está construida de bienes y servicios cuya calidad relativamente alta y costo relativamente bajo se deben a mejoras adoptadas a lo largo de los años en los métodos de trabajo usados para producirlos.

2. Las mejoras ocurren con mayor frecuencia donde son esperadas, apoyadas y recompensadas.


3. Uno debe mejorar continuamente para seguir estando al mismo nivel.

De acuerdo a Graves [1992], las acciones gubernamentales tienen un papel muy importante en la determinación de hasta qué grado las mejoras son: (a) esperadas, (b) apoyadas y (c) recompensadas. De igual manera, recomienda el uso del ciclo PHEA (Planear, Hacer, Estudiar, Actuar) de Deming en el proceso legislativo con el fm de buscar mejoras explícitas. El gobierno puede apoyar las mejoras mediante la inversión en instrucción y capacitación. Gobiernos de otros países han logrado avances considerables en la aplicación de la filosofía administrativa para la calidad con el fin de elevar el nivel de vida de sus sociedades.

En México se puede hacer lo mismo, el modelo no es estadounidense ni japonés se trata del respeto a la dignidad de las personas, de creatividad, de educación, de libertad, de democracia, de ética, de trabajo en equipo y de liderazgo.

Los retos que afronta el gobierno y la industria son los mismos. En ambos casos es preciso cambiar las culturas corporativas y parte de esto se logra mediante la educación y capacitación. La tarea es masiva y por lo tanto demasiado grande para escuelas y universidades. Como sugiere Tribus[1990], el primer paso es diseñar y poner en práctica un programa de educación que se lleve a cabo en el lugar de trabajo y como parte del trabajo.

Algunos sectores gubernamentales mexicanos han iniciado el proceso de transformación hacia la calidad. Entre ellos destacan la Secretaría de Turismo, la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial y los gobiernos de Nuevo León y Baja California Norte (Cunningham, [1992]).

4.4 PREMIOS DE CALIDAD PARA INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES

En los Estados Unidos de Norteamérica el conocido premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se otorga a todas aquellas instituciones que cumplen los más altos estándares de calidad, sin embargo, pocos conocen acerca de las organizaciones que reciben el premio de Calidad a instituciones federales (Federal Quality Awards) y el premio al prototipo de mejora de calidad (Quality Improvement Prototype Award) ambos fueron creados con dos propósitos en mente (Hunt, [1993]):

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1.- Reconocer a las organizaciones federales que han implementado la calidad de manera ejemplar, obteniendo una alta calidad en los productos y servicios y un uso efectivo del ingreso de los contribuyentes.

2.- Usar ganadores como modelos para las otras organizaciones federales, mostrándoles como un compromiso hacia la calidad dirige a mejores productos y servicios y clientes más satisfechos.

El premio de Calidad a instituciones federales surge del programa de mejora de calidad y productividad del ex-presidente Ronald Reagan. Este programa ha requerido de empresas privadas para desarrollar estrategias que mejoren la calidad, productividad, tiempo de respuesta y efectividad en los costos de los programas federales. Un grupo de ejecutivos del sector privado aconsejaron a los administradores del programa de la oficina de administración y presupuesto de los Estados Unidos (OMB por sus siglas en inglés) enfocarse en la mejora de la calidad para llevar a cabo la mejora de productividad y ahorro de costos. Con esta idea en mente el premio al prototipo de mejora de calidad fue creado en 1988.

Premio Presidencial para la calidad (PAQ)

De acuerdo al criterio de aplicación de 1992, el premio presidencial para la calidad, dirigido por el Instituto Federal de Calidad, ha sido creado con los siguientes propósitos en mente:

• Reconocer a las organizaciones del gobierno federal que han implementado la calidad de manera ejemplar, obteniendo una alta calidad en los productos y servicios y uso efectivo del ingreso de los contribuyentes.

• Ayudar a promover los premios de calidad y su implementación en todo el gobierno federal.

Para participar en los premios presidencial de calidad, una organización necesita cumplir los requerimientos siguientes:

1.- Ser parte del gobierno federal 2.-Tener no menos de 500 empleados de tiempo completo. 3.-Ser autónomo, con su misión definida.

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4.- Dar productos y servicios al público americanos (a excepción de del departamento de defensa, quienes sus clientes primarios son frecuentemente otras organizaciones militares)

Criterio de evaluación.

El criterio define un sistema de calidad, representado por ocho elementos clave de la mejora de calidad y sus relaciones.

Los ocho elementos de la mejora de calidad mencionados y sus ponderaciones son los siguientes:

1.- Liderazgo y apoyo de la alta administración (20 puntos) 2.- Planeación de estrategias de calidad (15 puntos) 3.- Enfoque al cliente (35 puntos) 4.- Entrenamiento(10 puntos) y reconocimiento (5 puntos) 5.- Delegar autoridad a los empleados y trabajo en equipo (20 puntos) 6.- Medición y análisis (15 puntos) 7.- Aseguramiento de la calidad (30 puntos) 8.- Resultados de la mejora de calidad y productividad (30 puntos)

La distribución de los puntos indica la importancia relativa de cada elemento es un sistema integral de adrriinistración de la calidad.

El criterio involucra ciertos conceptos fundamentales de administración de la calidad como son los siguientes:

- La calidad está definida por el cliente. - La organización es guiada por un proceso de mejora continua. - El enfoque está en la prevención de errores más que en la detección de

ellos. - Todos participan en la mejora de la calidad. - La alta administración crea los valores de calidad y construye los valores

en base a la forma de operar de la organización. - Los empleados son evaluados y reconocidos en base a su participación y compromiso con la organización.

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El Premio al Prototipo de Mejora de Calidad (QIP)

El premio al prototipo de mejora de calidad, administrado por el Instituto Federal de Calidad fue creado por las siguientes razones:

• Reconocer a las organizaciones que han adoptado exitosamente los principios de administración de la calidad y con ello mejorar la calidad, tiempo de respuesta y eficiencia de sus servicios y productos.

• Usar los prototipos de mejora de la calidad como modelos para el resto de las organizaciones gubernamentales, mostrando a otras dependencias el cómo comprometerse a dirigir los productos y servicios hacia la calidad y clientes más satisfechos

Para participar en los premios al prototipo de mejora de calidad, una organización debe cumplir las siguientes condiciones:

- Tener no menos de 100 empleados de tiempo completo. - Dar productos y servicios a clientes que pertenezcan a instituciones no

gubernamentales. - Tener una misión relacionada con los productos y servicios.

Los ocho elementos de la mejora de calidad utilizados para la aplicación del premio y sus ponderaciones son los siguientes:

1.- Calidad del liderazgo (20 puntos) 2.- Planeación de la mejora de calidad (15 puntos) 3.- Enfoque al cliente (40 puntos) 4.- Entrenamiento y reconocimiento (15 puntos) 5.- Involucramiento de los empleados (15 puntos) 6.- Medición de la calidad y análisis (15 puntos) 7.- Aseguramiento de la calidad (30 puntos) 8.- Resultados de los esfuerzos de mejora de calidad (50 puntos)

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4.5 ESTRATEGIAS DE CALIDAD EN EL GOBIERNO DEL ESTADO DE NUEVO LEÓN

4.5.1. Antecedentes

1.- La Estrategia Nacional

El C. Presidente de la República, Carlos Salinas de Gortari, en repetidas ocasiones ha hecho énfasis en la necesidad de un cambio en el quehacer de la Administración Pública y éste queda plasmado en el Plan Nacional de Desarrollo, indispensable para modernizar Gobierno y País.

2.- La Estrategia del Gobierno del Estado de Nuevo León.

El C. Gobernador del Estado, Sócrates Rizzo García, ha planteado la necesidad de construir un nuevo Nuevo León, para lo cual propone siete tesis, que son las prioridades que orientan su Gobierno, contenidas en el Pacto Nuevo León:

a) Internacionalización de Nuevo León. b) Descentralización y Desarrollo Regional. c) Crecer con orden. d) Mejorar la Calidad de Vida. e) Seguridad y Justicia. f) Modernización de las finanzas y la Administración Pública. g) Democracia y Solidaridad.

En lo relativo a la modernización de las finanzas y la Administración Pública, las estrategias del pacto señalan que "la modernización de la Administración Pública es una estrategia que habrá de traducirse en la eficiencia de servicio. La reestructuración de la Administración Pública Estatal se realiza con criterios de calidad, eficiencia y modernidad... a través de la calidad total... que obliga a pensar y actuar de manera diferente... la alta dirección debe entender con claridad la necesidad, los fines y la metodología del cambio" (CECCAL [1994]).

El plazo para gobernar con un esquema moderno de adniinistración pública es limitado. La modernización pública debe respetar y procurar el

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cimiplüniento de los linearnientos especificados en la ética de gobierno emitida por el C. Gobernador.

4.5.2. Definiciones

S Modernización en la Adrninistración Pública del Estado de Nuevo León es:

• Lograr que el Estado sea modelo de Administración. • Trabajar con Calidad Total. • Ackirinistrar en concordancia con la demanda de los tiempos actuales. • Aprovechar los avances tecnológicos. • Operar con eficiencia y eficacia. • Desarrollar integralmente y en forma continua al servidor público.

•S Calidad Total en la Administración Pública es hacer siempre las cosas correctas y bien la primera vez, satisfaciendo las necesidades de los ciudadanos y de los usuarios de sus servicios.

S El Plan Maestro de Modernización es el documento que establece el compromiso y el mecanismo de implementación de la estrategia de modernización. De manera específica precisa los objetivos, metas, responsabilidades y programas de trabajo para lograr la modernización.

4.5.3. Alcance

Todas las Dependencias del Gobierno del Estado de Nuevo León: las Secretarías y Coordinaciones de la Adrninistración Central, y los organismos del Sector Paraestatal.

4.5.4. Objetivos

Los objetivos que pretende alcanzar el gobierno del Estado a través de la modernización son:

a) Investigar las necesidades del cliente para servir con mayor calidad cada vez a la comunidad.

b) Estructuras de organización ágiles, sencillas y esbeltas. c) Funcionarios y personal de alta calidad y comprometidos con la

directriz de cambio.

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d) Operar y adrninistrar optimizando recursos y con sistemas e información apoyados en tecnología actualizada.

e) Funcionar con normas legales y reglamentarias, actualizadas respecto a atribuciones y responsabilidades.

Meta: Para cada dependencia los lincamientos son los siguientes:

a) La dependencia debe verdaderamente estar comprometida con la modernización de su gestión.

b) El compromiso de cada dependencia debe estar documentado en su propio Plan de Modernización.

c) Durante el témiino de cada plazo debe haber evidencias cuantifícadas de avances significativos en los cinco objetivos planteados.

d) Realizar una implementación en la modernización de todas las dependencias.

4.5.5. Medios

A. Consejo de Modernización del Gobierno del Estado de Nuevo León.

Integrantes:

• Coordinador de Administración. • Asesor de Calidad del C. Gobernador. • Director de Modernización. • Dos funcionarios de primer nivel.

B. Comités de Modernización por Dependencia.

Integrantes:

• Titular de la Dependencia. • Funcionarios del siguiente nivel organizacional. • Facilitador de la Dirección de Modernización. • Facilitador Interno del Proyecto de Modernización, asesor

externo (opcional).


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C. La Dirección de Modernización.

D. El Modelo de Modernización de la Administración con Calidad (MAC).

E. El Plan de Modernización de cada Dependencia.

F. Un conjunto acordado de indicadores de avance que se actualicen mensualmente.

G. La documentación ordenada de hechos que permita registrar el cambio así como darlo a conocer oportunamente.

4.5.6. Modelo de modernización de la Administración con Calidad (MAC)

El Modelo de Modernización de la administración con Calidad es un proceso administrativo para identificar las áreas más importantes donde debe darse la modernización y asegurar que la misma ocurra tanto en magnitud como en oportunidad, para que el servicio prestado por la Dependencia sea de mayor calidad y que responda eficaz y eficientemente a las necesidades actuales y futuras de la comunidad.

En la Figura 4.3 se presenta el modelo MAC el cual se divide para su desarrollo en tres fases :

1) MAC 1 : Diagnóstico 2) MAC 2 : Rediseño de servicios 3) MAC 3 : Administración de Proyectos

A continuación se describen brevemente cada una de las tres fases del modelo.

1) MAC 1 : Diagnóstico

I. Revisión de la misión y visión

Propósito: Definir y clarificar el propósito y razón de ser de la dependencia, definir

donde se desea estar en el mediano y largo plazo.


PLAN MAESTRO DE MODERNIZACIÓN Modelo MAC

f.vy< ' ' " CO VOTE D E

MODERNIZACIÓN i REVISIÓN D E

MISIÓN Y VISION

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

PLAN D E MODERNIZACIÓN

PROGRJ MODERU

SMA D E

PROCESOS ADMTTVOS mOYBCTCB

o o Z O m z H rvj > O O

Figura 4.3 Modernización de la Administración con Calidad (MAC)

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Metodología: • Proceso participativo del equipo directivo de la dependencia. • Análisis de la documentación oficial que da origen a la dependencia. • Repetir el proceso hasta el nivel de Dirección.

Productos: Misión y visión actualizadas.

Beneficios: • Unificar criterios y esfuerzos. • Clarificar rumbos y enfoques. • Sentido de pertenencia.

• Compromiso e involucramiento del equipo directivo.

II. Diagnóstico Estratégico. Propósito:

Identificar las áreas de oportunidad más importantes para establecer un plan de modernización que mejore substancialmente la satisfacción de los clientes.

Herramientas de Diagnóstico: El diagnóstico estratégico se compone de diversas herramientas que nos

ayudan a determinar los factores claves que conducen al cumplimiento de la misión y los cambios que tienen que realizar para alcanzar la visión. Estas herramientas son:

1.- Investigación de las necesidades y expectativas del cliente. 2.- Análisis de fuerzas y debilidades. 3.- Análisis de amenazas y oportunidades. 4.- Comparación contra líderes de servicio. 5.- Diagnóstico del clima laboral. 6.- Diagnóstico de capacitación. 7.- Análisis Organizacional.

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Productos: • Plan de Modernización que contenga programas y proyectos,

especificando sus objetivos y responsables. • Matriz de medición del índice de calidad total.

IV. Programa de Modernización

Propósito: Decidir el proceso de desarrollo de cada programa definido en el Plan de

Modernización.

Metodología: • Identificar si el programa es un proceso continuo o es un proyecto

específico. • Definir para cada programa las actividades que implique, calendarizando

las mismas.

• Integrar un documento que soporte cada programa de los definidos.

Productos: Reportes descriptivos de cada Programa de Modernización agrupados en

dos tipos:

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III. Plan de Modernización

Propósitos: • Elaborar un documento que integre las oportunidades de mejora

detectadas en el diagnóstico. • Desarrollar un sistema de medición de resultados del Plan de

Modernización.

Metodología: • Priorización de oportunidades de mejora. • Organización de oportunidades de mejora. • Elaboración de documentos. • Matriz de medición del índice de calidad total.


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S Proyectos de procesos administrativos. S Proyectos específicos.

2) MAC 2 : Rediseño de Servicios

I. Procedimientos Administrativos variables nivel macro

Propósitos:

Identificar y priorizar los conocimientos administrativos clave que por su impacto en la misión y la calidad del servicio que deben ser estandarizados, controlados y mejorados.

Metodología: • Detectar los procesos clave que:

- Soporten la misión del gobierno y de la dependencia del organismo. - Le dan valor agregado al cliente. - Sean claros para la organización y para el cliente.

• Diagramar los procesos clave analizando su valor agregado. • Identificar los momentos de verdad, definir estándares y desarrollar los

procesos claves que garanticen que los estándares se cumplan.

Productos: • Listado de procedimientos administrativos clave a rediseñar. • Diagrama de flujo de procedimientos actaiinistrativos clave. • Relación de procedimientos administrativos que requieran de desarrollo

informático para asegurar que se cumplan consistentemente y • Definición de los requerimientos generales de usuarios.

II. Rediseño Organizacional

Propósito: Revisar si se requieren cambios en la organización para ajustarse a los

procesos mejorados y alinearse con la misión y visión definidas previamente.


Metodología: Principios fundamentales del rediseño:

• Tener presentes las siete tesis del gobierno • Buscar una organización asociada a funciones y procesos que

contribuyan a cumplir la misión. • Evitar duplicidad de funciones asignadas a distintas dependencias. • Considerar las restricciones legales aplicables. • Descripción de puestos de trabajo asociados a procesos y tareas. • Disrninuir el número de niveles y tramos de control. • Contar con plantillas reducidas" pero de alto nivel. • Promover la utilización de sistemas de información. • Analizar si las estructuras de puestos en la organización están

alineados con la misión. • Hacer ajustes necesarios en lá estructura.

Productos: Manual de la Organización:

- Organigramas. - Descripción de puestos.

HT. Procedimientos Administrativos variables nivel micro

Propósito: Detallar los procedimientos admin strativos más importantes necesarios

para garantizar la calidad de los procesos y la satisfacción del cliente.

Metodología: • Para cada variable clave establecer los procedimientos y prácticas de

control necesarios que garanticen \a calidad consistente, involucrando a los responsables de su ejecución.

• Identificar acciones previas indispensables para que las prácticas se puedan implementar.

• Formalizar y autorizar los producto^ de esta fase.

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Productos: • Manual de sistemas y procesos administrativos. • Reglamento interno.

IV. Capacitación e Implementación.

Propósito:

• Desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias en el personal para que operen los nuevos procedimientos de trabajo.

• Puesta en marcha de los nuevos procedimientos de trabajo.

Metodología: • Concientizar al personal en la importancia del cambio. • Capacitar al personal para que pueda llevar a cabo los nuevos

procedimientos con un alto nivel de desempeño. • Implementar las operaciones en un período de prueba. • Evaluar resultados y hacer ajustes necesarios hasta estabilizar el

procedimiento. • Oficializar los procedimientos correspondientes. • Comunicar los cambios a los implicados y a la sociedad.

Productos: • Personal capacitado en los procedimientos administrativos y en la

filosofía de calidad. • Procedimientos operando establemente.

3) MAC 3 : Administración de Proyectos.

Metodología: • Establecimiento de objetivos y metas • Organización del Proyecto. • Determinación del Camino crítico. • Ejecución.


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Todos los cursos requeridos por el modelo MAC son impartidos en el Centro de Capacitación en Calidad (CECCAL).

4.5.7. Centro de Capacitación en Calidad (CECCAL)

El Centro de Capacitación en Calidad surge el 13 de septiembre de 1993 con el objetivo de dar servicio y capacitación en calidad a los empleados del gobierno del Estado de Nuevo León.

Misión: Proveer los servicios de Capacitación en Calidad que permitan a los

Servidores Públicos, la comprensión de los conceptos y filosofía de calidad total y el desarrollo de habilidades y actividades para servir con calidad creciente a la comunidad, para la mejora continua de sus servicios.

Filosofía de trabajo: Estar orientados hacia la satisfacción de los cuentes (Servidores

públicos) por lo que se desea:

S Ofrecer alta calidad en los eventos organizados por el CECCAL. S Mantenerse abierto a escuchar sugerencias, (la voz del cliente). S Hacer del aprendizaje una experiencia agradable. S Promover la integración y el trabajo en equipo del personal de las

diferentes dependencias.

Cursos que se ofrecen:

S Conceptos Básicos de Calidad ^ Pensamiento Estadístico S Técnicas de Servicio S Calidad en el Servicio • Modelo "MAC" S Manejo de Juntas S Administración de Proyectos * Solución de Problemas en Equipo


S Liderazgo de Calidad I S Liderazgo de Calidad II S Técnicas de Servicio Secretarial S Rediseño de Servicios

4.6 ENFOQUE HACIA EL CLIENTE

4.6.1 Un enfoque de calidad total

Para las organizaciones del sector público y privado el interés por entender y satisfacer las necesidades e intereses de los clientes ha sido manifestado en su apego a los principios de adrninistración total de calidad. El principio básico de Calidad Total en la organización es un proceso que puede ser mejorado continuamente, que el recurso más valioso de cualquier organización es la gente, y que la organización debe integrar sus esfuerzos y recursos hacia la satisfacción del cliente está siendo aplicado en la manufactura, la industria de servicio del sector privado y organizaciones en el sector público.

Cada organización, pública y privada, tiene fuerzas y características únicas. En las agencias de gobierno se trata, en primer lugar, con clientes transmisores (aquellos que reciben directamente los servicios), las necesidades de estos cuentes deben ser conocidas en el amplio contexto de la satisfacción de las necesidades de los Chentes misión (grupos de personas que se benefician indirectamente del servicio dado por una empresa de servicio).

Para cualquier empresa del sector público, reconocer que las necesidades de los diferentes tipos de clientes pueden ser divergentes, es crítico para iniciar el proceso de balancear prioridades. Para algunas organizaciones, incrementar la demanda o el uso de un solo tipo de clientes, puede afectar directamente al otro (Farquhar, [1993]).

4.6.2 La satisfacción del cliente

Muchos directores del sector federal piensan que sus organizaciones hacen un buen trabajo satisfaciendo a clientes internos y externos. Sienten que está bien en garantizar la calidad y veracidad de sus productos o servicios; aún así sienten que están mal en garantizar la eficiencia de las operaciones internas y la reducción de costos y desperdicios.

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La mitad de los empresarios miden la satisfacción de los clientes, la tercera parte no tiene planes para el futuro o no está seguro de lo que hará. Los que miden la satisfacción de los clientes frecuentemente se valúan así mismos como excelentes en comparación con los que no la miden.

El Gobierno tiende a medir la productividad, pero ésta es solo una parte de la ecuación de la calidad, ellos deben medir además la satisfacción del chente (Carr y Littman, [1990]).

Smith[1993] comenta que lo que los clientes necesitan de cualquier organización de servicios, incluyendo el gobierno, es amabilidad y cortesía por parte de los empleados así como el cumplimiento de los servicios y productos prometidos. Muchas de las quejas acerca del servicio pobre que ofrece el gobierno, involucra el comportamiento de los empleados.

Lo que los clientes esperan:

• Cuidado e interés en lo referente al contacto de los empleados • Capacidad de los empleados para resolver los problemas que se presenten. • Flexibilidad en aplicación de políticas y procedimientos. • Recuperación, o habilidad de los empleados para hacer las cosas bien

cuando ocurren los errores .

En el área de servicios, la interacción entre servidor y cliente es una parte integral del producto, igualmente importante es el proceso y el servicio amable a los clientes.

Los clientes juzgan el desempeño de una organización a través de los momentos de verdad, episodio en el cual ellos tienen contacto con cualquier aspecto de la organización y obtienen la percepción de la calidad en el servicio. Para manejar estos episodios, los administradores deben:

• Identificar los momentos de verdad y aprender cómo los clientes definen el éxito.

• Crear un modelo del comportamiento del servicio . • Contratar, inspirar, entrenar y desarrollar empleados orientados al

chente. • Medir el comportamiento • Dar retroalimentación y tomar acción sobre los resultados. • Delegar autoridad a los empleados para resolver problemas de los

cuentes. • Reconocer a los empleados.

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La percepción de la calidad conduce a la satisfacción de los clientes, la satisfacción influye a su vez en el comportamiento del cliente provocando nuevas compras y afianzando su lealtad.

Existen diversos instrumentos para evaluar las percepciones de los clientes respecto al servicio que reciben que son útiles para determinar el nivel del servicio que ofrecen las empresas. Estos instrumentos se describen en el siguiente Capítulo V.

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INSTRUMENTOS DE RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE EN LA INDUSTRIA DEL SERVICIO

CAPITULO V

INSTRUMENTOS DE RETROALIMENT ACIÓN DEL CLIENTE EN LA INDUSTRIA DEL SERVICIO

5.1 INTRODUCCIÓN

El llevar a cabo medidas de las actitudes de los clientes es un elemento importante en el movimiento de la calidad de las organizacionesa nivel mundial. Por ejemplo, el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige (mencionado en el Capítulo IV) que se otorga a las compañías de Estados Unidos de Noerteámerica que demuestran altos estándares en sus negocios, incluye siete criterios o categorías sobre las cuales las organizaciones son evaluadas; de estos, el que tiene más peso es "la satisfacción del cliente".

Según Horovitz [1993] dichas medidas permiten a una empresa:

• aumentar el conocimiento de la calidad del servicio; • saber dónde se encuentra en relación con una referencia determinada; • comprobar la homogeneidad; • identificar puntos fuertes y débiles; • centrar los esfuerzos; • dirigir y controlar el avance, y • cuantificar los logros obtenidos.

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A continuación se describen los instrumentos propuestos para obtener retroalimentación de los clientes.

5.2 MANEJO DE QUEJAS

Las quejas constituyen un factor importante en la evaluación de la calidad en el servicio, ya que a través de ellas se puede obtener información relevante acerca de las percepciones de los clientes. Por consiguiente, es de vital importancia que la empresa les de la atención adecuada, ya que el descuido de éstas provoca la indiferencia por parte del cliente para dar a conocer su queja.

Albrecht [1990b] menciona que existen varios tipos de clientes y cada uno de ellos se motiva con diferentes valores, actitudes y creencias; cuando se quejan sus comportamientos reflejan los siguientes patrones:

1. El cliente sumiso. Este tipo de persona es tímido, reticente y opuesto a quejarse, constituye un grupo que no da la oportunidad para hacer las cosas bien, sino que simplemente se va con el negocio que más le convenga. Para animar a este cliente a que diga si hay algún problema con el producto o servicio se debe pedirle insistentemente información específica.

2. El cliente agresivo. Es el opuesto al cliente sumiso, este cliente se queja fácilmente, con frecuencia en voz alta y por largo tiempo. El riesgo de tratar con el cliente agresivo consiste en que puede servir de "gancho" para la propia agresión del empleado de servicio y la queja puede llegar a un combate abierto. A los clientes agresivos es necesario permitirles que se expresen libremente, aceptar lo que dicen sin estar necesariamente de acuerdo en que ellos tienen la razón y después decirles lo que se piensa hacer en relación con la queja.

3. El cliente abusivo. Son aquellos que ponen en tela de juicio las garantías de los productos e inventan malos tratos por parte de los empleados. Su meta no es tanto hacer que se resuelva su queja como "ganar, para obtener algo a lo cual no tienen derecho. Frente a este tipo de cliente los empleados deben estar preparados y utilizar datos exactos para respaldar su respuesta a la queja del cliente.

4. El cliente quejumbroso crónico. Este tipo de clientes nunca está satisfecho. Siempre hay algo malo con el producto o servicio que han recibido.

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El trato con este tipo de cliente requiere mucha paciencia, se debe estar dispuesto a escuchar y tener cuidado de no dejar que el enojo afecte al tratar con clientes quejumbrosos.

Las organizaciones deben considerar que la queja es una oportunidad de satisfacer al cliente. El proveedor de servicio debe hablar solo el 20% del tiempo y escuchar el 80%, es decir el cliente debe expresar sus opiniones el 80% del tiempo. Estos porcentajes no son críticos si consideramos que la conversación con el cliente es productiva si logra su objetivo y deja al cliente un sentimiento de satisfacción por el servicio recibido (Bly[1993]).

No manejar bien el proceso de quejas puede resultar costoso, cuando los clientes creen que sus quejas no se toman en cuenta, pueden hacer algo más que simplemente llevarse el negocio a otra parte. Cuando las quejas se hacen públicas, se puede hacer un daño irreparable a la reputación de la empresa, si ño se reacciona ante las quejas rápida y efectivamente.

5.3 A TRAVÉS DEL EMPLEADO QUE TIENE CONTACTO CON EL CLIENTE.

Una manera de obtener información acerca de cómo el cliente evalúa el servicio que ofrece una empresa, es a través de los empleados que están en contacto directo con el cliente; es decir los empleados con los que los clientes experimentan momentos de verdad.

En un negocio orientado hacia el servicio, todos son responsables del manejo del servicio . Pero hay un categoría especial de personas que están idealmente ubicadas para ayudar a llegar a conocer mejor las necesidades de los clientes: los empleados de contacto con el cliente. Cada uno de ellos, sirve de imán para atraer información sobre los clientes. Cuando los empleados se capacitan para convertirse en investigadores de mercado, la empresa obtiene una visión personal muy valiosa del cliente. Los empleados que se han entrenado y estimulado para escuchar de cerca a los clientes no solamente generan más satisfacción entre ellos, sino que también aumentan el conocimiento de las empresas sobre sus diversas necesidades. Pero la realidad es que muchos empleados de contacto con el público resultan ser los peores entrenados y los peor pagados en una empresa (Albrecht [1990b]).


5.4 ENTREVISTAS

Entrevistar a los clientes es la forma más fundamental de investigación, cuando uno desea acercarse a ellos. El mejor punto de partida para llegar a conocer a los clientes, es utilizando entrevistas de diferentes tipos para descubrir lo que hay en su mente (Albrecht [1990b]).

Bly [1993] se refiere a las entrevistas como una valiosa herramienta por las razones siguientes :

- Demuestra al cliente interés de la empresa por él y sus problemas. - Es un método esencial de diagnóstico de los problemas del cliente. - Impresiona a los clientes. Haciendo la pregunta correcta es fácil el

trabajo de resolver los problemas referentes al servicio. - Hace más el trabajo de la empresa con el cliente.

La gran ventaja de realizar entrevistas es que le permite al entrevistador ver las reacciones de las personas que responden a sus preguntas. Albrecht [1990b] menciona que existen diversos tipos de entrevistas para conocer la opinión de los clientes:

Entrevistas a fondo

Estas entrevistas se llevan a cabo entre el Director y uno o dos de sus clientes a la vez, durante las cuales se exploran todos los aspectos del producto o servicio a fondo. Estas personas se reúnen y realizan un análisis amplio del servicio, el tiempo requerido para la entrevista es de aproximadamente tres horas.

Este tipo de entrevistas se llevan a cabo generalmente cuando la ad^iiinistración no tiene experiencia en cuanto a la investigación acerca de las percepciones de los clientes, o bien, cuando investigaciones previas se han llevado a cabo utilizando encuestas o cuestionarios.

Entrevistas telefónicas

Este tipo de entrevistas consiste en seleccionar al azar un determinado número de clientes para, por medio de una llamada telefónica, hacerles preguntas acerca del producto o servicio prestado por la empresa.

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Una de las ventajas de entrevistar a los clientes por teléfono, es el hecho de permitirle al entrevistador o a los entrevistadores hacerle a cada cliente las mismas preguntas en la misma forma. La desventaja de este tipo de entrevistas es que se pierde la comunicación no verbal que es posible en entrevistas personales con el cliente.

Entrevistas repentinas

Estas entrevistas consisten en hacerle preguntas al cliente durante su estancia en el negocio. Se recomienda que las personas encargadas de realizar este tipo de entrevistas sean amables, además de tener facilidad para establecer relación rápidamente con extraños. No deben de ser retraídas, tímidas o agresivas.

Existen muchas formas de llevar a cabo este tipo de entrevistas dependiendo de la naturaleza del negocio. El tiempo de duración de la entrevista no debe ser mayor de cinco minutos.

Entrevistas de oportunidad

Existe una gran similitud entre este tipo de entrevista y la entrevista repentina. La diferencia estriba en que la entrevista de oportunidad se lleva a cabo cuando el cliente experimenta un momento de verdad, mientras que la entrevista repentina se lleva a cabo cuando se ha completado el ciclo de servicio. Este tipo de entrevistas son menos estructuradas que las entrevistas repentinas. Son chequeos rápidos de percepción con los clientes respecto a su experiencia con la calidad del servicio. El empleado del servicio hace preguntas breves durante el ciclo de servicio y los clientes expresan su opinión inmediata sobre la calidad del servicio.

Entrevistas con grupo foco

Los grupos foco son un método muy útil para observar el producto o servicio a través de los ojos del cliente. Este tipo de entrevistas consiste en juntar un grupo de personas y hacerles preguntas acerca del producto o servicio de la empresa, es decir lo que se busca con este tipo de entrevistas es la respuesta a la pregunta ¿ Cómo piensa y sé siente el cliente acerca del servicio o producto que ofrece la compañía?.

INSTRUMENTOS DE RETRO ALIMENTACIÓN DEL CLIENTE EN LA INDUSTRIA DEL SERVICIO

5.5 ENCUESTAS

Encuestas a Clientes

Las encuestas a clientes pueden ser vitales para las pequeñas empresas. Muchas empresas utilizan encuestas profesionales de investigación de mercado con la finalidad de analizar el servicio actual, y poder concentrarse en los puntos a mejorar.

La investigación de mercado es una buena idea y también lo es pedir a los clientes voluntariamente que llenen una "tarjetas de clientes" y otros cuestionarios dirigidos a ellos.

Sin embargo, estos métodos no son capaces de definir complemente la calidad del servicio que ofrece una organización.

Encuestas de auto evaluación

Las encuestas de autoevaluación suministran otros medios para determinar si se está prestando un servicio aceptable. La forma más eficaz de utilizarlas es asegurarse de que cada pregunta corresponda con algún aspecto del servicio que sea importante para la empresa. Si estas áreas obtienen puntuaciones bajas, es posible identificar medidas para corregir cada uno de los puntos débiles.

Todas y cada una de las encuestas de autoevaluación pueden ir dirigidas a un sector específico dentro de la organización; así, los departamentos individuales pueden utilizarlas para juzgar servicios relacionados con sus áreas, y este proceso puede ayudar a analizar las diferentes zonas y tomar decisiones relacionadas con ellas, de modo que se produzcan mejoras. El punto de más difícil solución es, como con muchas otras evaluaciones, la forma de garantizar una objetividad adecuada. El autoanálisis eficaz, tiene que ser tan objetivo como sea posible; es decir, se debe analizar el servicio tal como existe, no como se supone que debería ser. Para que esto suceda, tiene que haber confianza y respeto entre los directores y los encargados de servir al público (Dentón [1989]).

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5. 6.1 Modelo de Discrepancias

Este modelo es propuesto por Parasuraman, Berry y Zeithaml [1985], consta de cinco discrepancias interrelacionadas estrechamente, y que en última instancia ocasionan una mala calidad en el servicio representada por la discrepancia 5. Dicho modelo muestra dos enfoques; el correspondiente al cliente y el correspondiente al proveedor del servicio. En el primero se contemplan los aspectos externos a la empresa que están más relacionados con el cliente y que influyen en la calidad del servicio ofrecido. El segundo representa las causas o aspectos internos, propios de la empresa de servicio. El modelo se presenta en la Figura 5.1 (Parasuraman, Berry y Zeithaml, [1985]).

A continuación se describen brevemente cada una de las discrepancias del modelo:

DISCREPANCIA 1: Diferencia entre las expectativas de los clientes y las percepciones de la administración.

Esta discrepancia consiste, en que en ocasiones la administración inventa o supone las expectativas de sus clientes, y bajo dichas suposiciones define

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5.6 EL INSTRUMENTO SERVQUAL

El instrumento SERVQUAL ha sido desarrollado por Parasuraman, Berry y Zeithaml [1988], en una investigación que se inició en 1983 patrocinada por el Marketing Science Institute de Cambridge, Massachussets. Esta es una de las primeras investigaciones formales, en lo que a calidad del servicio se refiere, y su objetivo inicial ha sido encontrar un modelo conceptual de la calidad en el servicio, el cual a su vez ha creado la necesidad de desarrollar un instrumento que permita medir las percepciones de la calidad del servicio por los clientes (Parasuraman, Berry y Zeithaml, [1993]).

Como resultado de una investigación empírica realizada por los investigadores antes mencionados surge el Modelo de Discrepancias cuyo concepto principal es que la calidad del servicio está dada por la diferencia entre las expectativas y las percepciones de los clientes (internos y externos) (Caimán [1990]). A continuación se describe el Modelo de Discrepancias.


políticas, implementa cambios, invierte recursos, diseña sistemas, entrena y/o capacita personal, etc., cuando en realidad las expectativas de sus clientes son diferentes, y así muchos de los recursos terminan en una inversión infructuosa. En un gran número de ocasiones los ejecutivos de las empresas poseen una idea equivocada respecto a las expectativas que sus clientes tienen. Esta discrepancia puede reducirse significativamente si las expectativas del cliente son obtenidas del cliente mismo es decir los clientes son los que deben definir sus expectativas.

Comunicación

persona-persona

Necesidades

personales

C U E N T E

Experiencia

pasada

SERVICIO ESPERADO H"

SERV1CIO PERCIBIDO >

ENTREGA DEL SERVICIO

COMUNICACIÓN EXTERNA CON LOS

CLIENTES

PROVEEDOR

ESPECIFICACIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

PERCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DÉLAS EXPECTATIVAS DÉLOS CLIENTES

Figura 5.1 Modelo de Discrepancias (Parasuraman, Berry y Zeithaml [1990]).

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DISCREPANCIA 2: Diferencia entre percepciones de la administración y las especificaciones de la calidad en el servicio.

Es necesario que la administración cuente con una percepción correcta de las expectativas de los clientes más no suficiente para que una empresa sea proveedor de un servicio de alta calidad.

También se requiere que las especificaciones y los estándares de desempeño, realmente reflejen la percepción correcta de parte de la administración, sobre las expectativas de los clientes. A varios administradores les resulta difícil traducir o pasar las expectativas de los clientes a especificaciones de calidad del servicio. Algunas de las razones o creencias que ocasionan esto son las siguientes: las expectativas de los clientes no son razonables, el grado de variabilidad inherente en el servicio no permite la estandarización, es difícil predecir la demanda de servicio, la forma en que la empresa y su personal opera no puede ser cambiada, etc.

La calidad del servicio entregado por el personal que tiene un contacto directo con el cliente, está fuertemente influenciado por los estándares de desempeño con los cuales ellos son evaluados y recompensados, de ahí la razón principal por la cual las especificaciones y los estándares de servicio deben ser claros, conocidos por todos y congruentes con las expectativas de los clientes.

DISCREPANCIA 3: Diferencia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la entrega del servicio.

Surge cuando las especificaciones no se están cumpliendo en el momento que se provee el servicio. Una de las creencias principales por la que se presenta esta discrepancia, es que dichas especificaciones deben ser cumplidas por el personal que tiene contacto con el cliente, y que este tipo de personas es difícil de controlar.

Sin embargo, la dificultad para controlar las actividades del personal, son realmente el resultado de otro tipo de fallas provenientes principalmente de la administración. Fallas como: falta de capacitación y motivación del personal, falta de apoyo técnico necesario para cumplir con las especificaciones, sistemas y procedimientos que en no pocas ocasiones inducen a resultados incongruentes con las especificaciones, falta de comunicación en la organización, etc.

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DISCREPANCIA 4: Diferencia entre la entrega del servicio y la comunicación externa.

La comunicación externa no solo influye en la calidad percibida por el cliente, sino también en sus expectativas. Cuando los medios de comunicación utilizados por la empresa, los agentes de ventas, etc., le proporciona información al cliente, éste se forma expectativas respecto al servicio que la empresa puede y/o debe ofrecerle. Muchos cliente consideran que el servicio es de mala calidad, simple y sencillamente porque éste no corresponde o no cumple con las promesas que la empresa hizo a través de sus medios de comunicación./

Una íle las causas más comunes del incumplimiento de las promesas hechas a los clientes, es la falta de coordinación entre el departamento de mercadotecnia con el de operaciones.

La comunicación externa no solamente puede influir negativamente sobre la calidad del servicio ofrecido, también lo que puede hacer en forma positiva. En no pocas ocasiones la empresa o el personal está haciendo un verdadero esfuerzo por ofrecer un servicio de calidad a sus clientes, y éstos no valoran dichos esfuerzos debido a una falta de comunicación de parte de la empresa. Es decir, la empresa también puede, en algunos casos, influenciar positivamente en la percepción de los clientes, ofreciéndole información respecto a algunos esfuerzos (políticas, procedimientos, tecnología, etc.) que la empresa está haciendo con la intención de mejorar la calidad del servicio ofrecido.

[El modelo conceptual de las discrepancias presenta un mensaje muy claro; todos aquellos administradores que estén interesados en mejorar la calidad del servicio que ofrecen, deben poner una especial atención a las discrepancias que presenta el modelo, donde el objetivo debe ser: reducir la discrepancia 5 a partir de la reducción de las discrepancias 1 a la 4̂ 1 Esto implica todo un proceso que debe ser lógico, ordenado y bien planeado, de tal manera que la compañía pueda realmente mejorar y medir la calidad del servicio (ver tabla 5.1). La secuencia del proceso debe iniciar con la obtención de información acerca de las expectativas y percepciones de los clientes, es decir, conocer la magnitud de la discrepancia 5, para después encontrar evidencias de las discrepancias 1 a la 4.

fEá necesidad de poder medir esta discrepancia es lo que lleva a los investigadores a entrar a una nueva fase de la investigación, cuyo objetivo es

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desarrollar una metodología que permitiera medir por un lado las expectativas de los clientes, por el otro lado, sus percepciones.

El resultado de esta fase es el instrumento SERVQUAL, cuyos cuestionamientos están clasificados en cinco dimensiones del servicio que según la investigación resultan importantes para los clientes cuando consideran la calidad del servicio ofrecido. Dichas dimensiones son denominadas como sigue:

• Tangibles • Confiabilidad • Aseguramiento • Velocidad de respuesta y • Empatia

Durante la investigación se determinaron inicialmente 10 dimensiones, pero durante la fase de desarrollo del instrumento, los análisis estadísticos indicaban que podían ser reducidas a cinco, debido a la correlación encontrada entre los cuestionamientos manejados para las 10 dimensiones originales.

La definición de cada una de las cinco dimensiones del servicio es la siguiente:

Tangibles: La apariencia de las instalaciones físicas de la empresa, el equipo, el personal y material de comunicación.

Confiabilidad: La capacidad de la compañía para realizar el servicio prometido confiable y correctamente.

mpañía para ayudar a :io.

los empleados de la Lceridad y confianza.

le la compañía provee

En resumen, puede decirse que los resultados más importantes obtenidos por Parasuraman, Berry y Zeithaml han sido el modelo de discrepancias de la


8 2

calidad del servicio, el mstrumento SERVQUAL y las cinco dimensiones del servicio.

5.6.2 Descripción del instrumento SERVQUAL

SERVQUAL es un instrumento que la empresa puede usar para evaluar las expectativas y percepciones que los clientes tienen del servicio prestado. El SERVQUAL ha sido diseñado para ser aplicado a una gran variedad de empresas de servicio. Como tal, provee un esqueleto básico, a través de sus formatos de expectativas y percepciones se abarca las condiciones para cada una de las cinco dimensiones de la calidad del servicio mencionadas anteriormente. El esqueleto puede ser adaptado o complementado de acuerdo a las características y/o necesidades de una compañía.

El instrumento SERVQUAL original se incluye en el Anexo 1. Contiene múltiples cuestionamientos con validez y confiabilidad varias veces probadas en los Estados Unidos de Norteamérica. Este cuestionario está dividido en 3 secciones. La primera sección tiene como finalidad ponderar la importancia de las dimensiones del servicio según la opinión del cliente. La segunda es una sección en la que se evalúan las expectativas de los clientes la cual consta de 22 preguntas, y la tercera sección al igual que la segunda consta de 22 preguntas por medio de las cuales se evalúan las percepciones de los clientes respecto a las características de la empresa.

En la segunda sección los clientes emiten un juicio, o realizan una evaluación respecto a la necesidad o importancia de cada una de las características presentadas para que la calidad en el servicio sea excelente o de clase mundial. Con los resultados obtenidos de esta sección se puede determinar cuales son las características que los clientes consideran más importantes, y que a la vez son las que determinan sus expectativas.

Con respecto a la tercera sección, en ésta el cliente encuestado evalúa la calidad en el servicio que recibe en la empresa, que en última instancia es su percepción de la misma. Las preguntas, tanto en la sección de expectativas como en la de percepciones, están agrupadas dentro de las cinco dimensiones del servicio como se muestra en la tabla 5.2.

El objetivo de cada conjunto de afirmaciones o características de cada dimensión es ofrecer una evaluación numérica de las mismas, tanto para las expectativas como para las percepciones.


DIMENSIÓN PREGUNTAS CORRESPONDIENTES

Tangibles 1-4 Confíabilidad 5-9 Velocidad de respuesta 10-13 Aseguramiento 14-17 Empatia 18-22

Tabla 5.2 Distribución de las preguntas del SERVQUAL dentro de las cinco dimensiones del servicio.

Por lo tanto la calidad en el servicio para cada dimensión está dada por la siguiente ecuación:

CALIDAD DEL SERVICIO = Evaluación promedio - Evaluación promedio de percepciones de expectativas

[5.1]

En base a la ecuación anterior, los valores negativos indican que la percepción del cliente respecto a la calidad del servicio en una dimensión o pregunta específica está por debajo de lo que él espera, mientras que los valores positivos indican que el cliente percibe una mejor calidad en el servicio ofrecido, comparada con la calidad esperada.

5.6.3 Aplicaciones del SERVQUAL

Se puede calcular la diferencia de puntos en la calidad del servicio a diferentes niveles de detalle: para cada par de preguntas (expectativa y percepción), para cada dimensión, o combinación a través de todas las

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1.- Comparar las expectativas y las percepciones de los clientes en el tiempo.

Cuando se examina por primera vez el puntaje de SERVQUAL (el cual representa la diferencia entre las expectativas y las percepciones de los clientes) la información podría ser no significativa. Adicionalmente puede ser obtenido al aplicar repetidas veces, en diferentes intervalos de tiempo, el instrumento SERVQUAL. Una comparación de las expectativas y las percepciones en el tiempo revela no solamente cómo la separación entre ellas está cambiando, sino también si los cambios se deben a la variación en las expectativas o en las percepciones y/o ambas. La Figura 5.1 muestra que las expectativas y las percepciones a lo largo de la dimensión de confíabilidad (gráficas similares se pueden construir para el resto de las dimensiones). La gráfica muestra que la calidad en la dimensión de confíabilidad se ha deteriorado principalmente en el cuarto y quinto período de tiempo, aparentemente ha dado un incremento significativo en las expectativas, sin un mejoramiento correspondiente en las percepciones.

Esta situación puede explicarse por la introducción de un mejor servicio por parte de la competencia, que hace que aumenten las expectativas de los clientes.

2.- Determinar si los esfuerzos de la empresa están bien enfocados.

Otro aspecto importante es determinar el enfoque correcto de los esfuerzos de la empresa por mejorar la calidad del servicio. Frecuentemente, las empresas son muy bien percibidas por los clientes en aspectos que son de poca importancia para ellos, sin embargo, su percepción en los aspectos importantes no es muy buena, e inclusive mala. Situaciones como éstas pueden ser detectadas fácilmente si los resultados de SERVQUAL, de la sección de

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dimensiones. Al examinar esos diferentes resultados una empresa puede obtener que la calidad del servicio percibida por sus clientes, y además identificar las dimensiones clave, y las facetas dentro dichas dimensiones, sobre las cuales la empresa debe enfocar sus esfuerzos para el mejoramiento de la calidad. El instrumento SERVQUAL y los datos generados por éste pueden también ser usados en una variedad de formas discutidas a continuación.


percepciones son graneados como se muestra en la Figura 5.2 la cual es conocida como matriz de atributos tradicional modificada (Albrecht [1990a]).

7i Promedio de 6 expectativas 5

(E)y $ pwtaje de la z percepción (P) 1

0 i

7i Promedio de 6 expectativas 5

(E)y $ pwtaje de la z percepción (P) 1

0 i 9 1 2 3

Tiempo

4 5

Figura 5.1 Ejemplo de la evolución de las expectativas y percepciones de los clientes en el tiempo a lo largo de la dimensión de confiabilidad (Parasuraman, Berry y Zeithaml [1990]).

Bajo el enfoque tradicional el análisis de la matriz de atributos se hace considerando los cuatro cuadrantes: A, B, C y D, lo que puede conducir a errores de interpretación. Es por esto que se propone, primero que la escala de los ejes sean equivalentes, y segundo trazar una línea que divida diagonalmente la matriz, tal como se muestra en la Figura 5.2.

La función de la línea diagonal es identificar las características o servicios cuya evaluación del desempeño es mayor que la importancia (expectativas) que tiene para el cliente. Es decir, aquellas en las que el cliente percibe que está recibiendo más de lo que espera (servicios de calidad). Las características que cumplen con esto son todas aquellas que se encuentran por debajo de la diagonal, mientras que las que se encuentran por arriba de ésta, son todas aquellas características o servicios de la empresa en las que los clientes perciben que están recibiendo menos de lo esperado (servicios de mala calidad).

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Figura 5.2 Ejemplo de una matriz de atributos obtenida mediante el instrumento SERVQUAL (Albrecht [1990a]).

La información que puede obtenerse de la matriz de atributos no se limita a lo anterior, esta puede complementarse si se analiza considerando también los cuadrantes. Haciendo el análisis de esta manera, y suponiendo que los resultados presentados en la matriz corresponden a los obtenidos en un caso hipotético mediante la aplicación del instrumento SERVQUAL, las conclusiones que pueden obtenerse son las siguientes (Valenzuela [1993]):

1.- En el cuadrante D quedan ubicados los servicios o características que son muy importantes para el cliente. Dentro de éstos, existen algunos que quedan por abajo de la diagonal (8 y 13), y otros que quedan por arriba (17 y 9). Los primeros constituyen las ventajas competitivas de la empresa, y los segundos también pueden serlo siempre y cuando la empresa se desempeñe en ellos mucho mejor que la competencia. De no ser así, la empresa debe considerarlos como áreas de oportunidad prioritarias.

2.- En el cuadrante C existen otros aspectos que también son muy importantes para el cliente, en los que a la vez percibe que la empresa tiene un bajo desempeño. Por lo tanto, la empresa deber enfocar su atención hacia el

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mejoramiento de éstos, y considerarlos también áreas de oportunidad prioritarias, ya que son críticos para la satisfacción del cliente. El objetivo de la empresa debe ser mejorar su desempeño para mover su evaluación hacia la derecha por lo menos hasta la línea diagonal. En base a la gráfica 5.2, algunos ejemplos de este caso son los relacionados con las preguntas 7, 15, 12 y 16 del SERVQUAL.

En el cuadrante B aparecen aspectos que para el cliente no son muy importantes, sin embargo, éste considera que la empresa se desempeña muy bien en el cumplimiento de los mismo; por ejemplo, los relacionados con las preguntas 2, 3 y 19. Esto, aunado a la conclusión anterior, puede ser un indicador de un mal enfoque de parte de la compañía en su intención por mejorar la calidad en el servicio. En forma más específica, la empresa está invirtiendo recursos (personal, tiempo, dinero, equipo, etc.) en desempeñarse satisfactoriamente en algunos aspectos que no son de mucha importancia para el cliente, mientras que al mismo tiempo, pueden estar descuidando otros que sí lo son. El problema es más significativo aún, cuando el mantener altos niveles de calidad de los aspectos no importantes para el cliente, implica una inversión de recursos considerables. Si esto esta ocurriendo, la empresa debe redireccinar sus recursos hacia los servicios importantes para los clientes y en los que a la vez presenta un bajo desempeño, de tal manera que los servicios o características del cuadrante B pasen a la parte superior de la diagonal.

El hecho de que algunos aspectos resulten ser en cierto momento poco importantes para los clientes, no implica que dichos aspectos deben ser descuidados, simplemente indica que es necesario hacer un análisis de los recursos destinados a éstos, y darles seguimiento en el tiempo, ya que en cierto momento podrían ser de importancia para los clientes.

En el cuadrante A aparecen los aspectos que para el cliente son de poca importancia, y que a la vez considera que la empresa no los está cumpliendo satisfactoriamente, por ejemplo, los relacionados con las preguntas 22, 4 y 14 de SERVQUAL. Es conveniente que estos aspectos sean monitoreados constantemente, pues alguno de ellos puede convertirse en uno de gran importancia con el tiempo. También se debe buscar su mejoramiento, sobre o ligeramente abajo de la diagonal, siempre y cuando estos no requieran de muchos recursos.

INSTRUMENTOS DE RETRO ALIMENTACIÓN DEL CLIENTE EN LA INDUSTRIA DEL SERVICIO

3.- Comparar el puntaje de SERVQUAL para la empresa contra el puntaje de los competidores.

En la segunda sección de SERVQUAL la empresa puede medir la calidad del servicio de los competidores mediante un conjunto de afirmaciones que mide la percepción que tiene el cliente de la empresa y sus competidores. La sección de expectativas no necesita ser repetida para cada competidor. Una compañía puede, por lo tanto, fácilmente adaptar el SERVQUAL y usarlo para confrontar su calidad de servicio contra la de sus mejores competidores. La figura 5.3 muestra una comparación como la mencionada para el caso de la dimensión de confiabilidad.

Promedio del puntaje del

S E R V Q U A L

0 1 2 3 4 5

Tiempo

Figura 5.3 Ejemplo de la confiabilidad del servicio para diferentes competidores (Parasuraman, Berry y Zeithaml [1990]).

4.- Examinar segmentos de clientes con diferentes percepciones

Una aplicación potencial del SERVQUAL es su uso para la categorización de sus clientes en varios segmentos de calidad percibida (alto,

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8 9

medio y bajo) en base a sus puntajes de SERVQUAL individuales . Estos segmentos pueden ser analizados en base a aspectos demográficos, psicográficos u otros perfiles; la importancia relativa de las cinco dimensiones dentro de la influencia de las percepciones en la calidad del servicio; las razones que están detrás de las percepciones reportadas.

Por ejemplo: una compañía encuentra que un gran número de los que contestan SERVQUAL caen en el grupo medio de la calidad percibida y ajusta su principal objetivo de mercado basada en los criterios demográficos y psicográficos. Suponga además que la confiabilidad y aseguramiento fueron las dos dimensiones más importantes para la calidad basados en la diferencia de los puntajes entre las expectativas y las percepciones, y que al analizar las preguntas de estas dimensiones revelan que la mayor diferencia se encuentra en el contacto personal. Con estos datos los administradores de la compañía pueden entender mejor lo que deben hacer para mejorar su imagen ante un grupo importante de clientes dentro del principal objetivo de mercado de la compañía.

Todos los resultados de SERVQUAL, así como los resultados sobre las dimensiones individuales, se pueden calcular para cada segmento y comparar a lo largo de todos los segmentos. Un pre-requisito para esta aplicación es incluir en el cuestionario de SERVQUAL preguntas correspondientes a las variables de segmentación relevante.

El instrumento SERVQUAL, con una adaptación apropiada deacuerdo a las características de la empresa y de las dimensiones del servicio que se desean medir, es muy útil para evaluar la calidad en el servicio que ofrecen la empresas e instituciones de servicio.

Ya que un objetivo de esta investigación es la aplicación del instrumento SERVQUAL a instituciones gubernamentales, la adaptación y aplicación del mismo de presenta en el siguiente Capítulo.

ADAPTACIÓN Y APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO SERVQUAL A INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES

CAPITULO VI


6.1 INTRODUCCIÓN

Con el objetivo de evaluar la calidad de los servicios ofrecidos por diversas Instituciones Gubernamentales a través de la medición de las expectativas y percepciones que los usuarios tienen de éstas, se seleccionaron tres Instituciones Gubernamentales representativas que ofrecen diversos servicios a la ciudad de Monterrey, para la aplicación del instrumento SERVQUAL, las cuales fueron:

1.- Secretaria de Servicios Públicos de Monterrey. 2.- Agua y Drenaje de Monterrey, IPD. 3.- Secretaria de Vialidad y Tránsito de Monterrey.

La investigación se inicia con una serie de entrevistas con los directivos de las tres instituciones para conocer con mayor precisión los servicios que proporcionan. A continuación se describen brevemente la información obtenida acerca de los servicios que ofrece cada una de las instituciones seleccionadas a la comunidad.

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6.2 DESCRIPCIÓN DE LAS INSTITUCIONES INVOLUCRADAS

En base a las entrevistas realizadas a cada una de las instituciones bajo estudio se obtuvo la información necesaria para realizar la adaptación del instrumento SERVQUAL a las características específicas de cada institución, la información obtenida para cada una de las instituciones es la siguiente:

• Secretaria de Servicios Públicos de Monterrey.

Objetivo: Proporcionar en forma eficiente los servicios de Limpia pública,

alumbrado y mantenimiento en la ciudad de Monterrey.

Servicios que ofrece: La Secretaría de Servicios Públicos se encuentra divida en cuatro

delegaciones con la finalidad de proporcionar un mejor servicio toda la ciudad:

1.- Delegación Norte 2.- Delegación Sur 3.- Delegación Centro 4.- Delegación Poniente

En cada una de las cuales se proporcionan los siguientes servicios:

Limpieza pública, la cual consta de cuatro actividades:

a) Recolección de basura en la ciudad por medio de zanahorias. b) Recolección de basura domiciliaria por medio de camiones de basura. c) Recolección de basura de empresa por medio de FIDELLMO. d) Limpieza de lotes baldíos por medio de FIMEBAL.

Alumbrado público, el cual involucra la instalación y reparación de luminarias y arbotantes.

Bacheo, consiste en la pavimentación en la ciudad únicamente de los baches que se reporten.

Mantenimiento de puentes viales y cordones de banqueta.

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9 2

5.- Recolección de animales muertos en la ciudad.

• Agua y Drenaje de Monterrey, IPD.

Objetivo: Proporcionar servicio de agua y drenaje a la ciudad de Monterrey y su

área Metropolitana (Guadalupe, Escobedo, Apodaca, San Pedro, Juárez, San Nicolás y Santa Catarina).

Servicios que ofrece: Los principales servicios que proporciona Agua y drenaje de Monterrey

a los usuarios son de tres tipos:

1. Contratación de líneas de agua y drenaje 2. Mantenimiento 3. Responder a los reportes de fallas y quejas de los usuarios.

1. Contratación de líneas de agua y drenaje. La contratación de líneas de agua y drenaje involucra todos trámites admimstrativos requeridos para la contratación del servicio así como la instalación de las líneas.

2. Mantenimiento El servicio de mantenimiento que ofrece Agua y Drenaje de Monterrey involucra a todos los equipos y partes necesarias para proporcionar el servicio, por ejemplo: medidores, alcantarillas, tuberías, ramales, etc.

3. Responder a los reportes de fallas y quejas de los usuarios. Este servicio es proporcionado a través de Centro de Información y Servicio (CIS), el cual sirve como canal de comunicación con los usuarios respecto a sus reportes de fallas y quejas. El tipo de fallas en las que Agua y Drenaje de Monterrey ofrece servicio son las siguientes:

1.- Problemas con el agua potable: a) Fugas de agua en: la calle, la banqueta, etc. b) Problemas con medidores: roto, llaves de paso, etc. c) Falta de agua: el sector, baja presión, horario de suniinistro, etc. d) Calidad del agua: mal olor, mal sabor, sucia, etc.


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e) Mal uso del agua: regando en jardín, lavando carro, etc.

2.- Problemas con el alcantarillado: a) Drenaje tapado: tubería principal, interior inundado, registro de

banqueta, registro de casas, etc. b) Alcantarilla: sin tapa, tapa o brocal dañado, etc.

3.- Contingencias como: a) Incendio b) Fuga de cloro c) Gases d) Combustible e) Explosión, etc.

4.- Producción: a) Tanque derramado b) Equipo ruidoso, etc.

5.- Pavimentos: a) Zanjas sin tapar b) Pavimento hundido c) Sin pavimento d) Escombros, etc.

6.- ruchantes: a) Tira agua b) Roto c) Sin agua, etc.

En respuesta a los enfoques de calidad y de servicio para brindar una atención rápida y eficaz a los problemas de los usuarios, Agua y Drenaje de Monterrey creó el Centro de Información y Servicio (C.I.S), cuyo objetivo es mejorar la atención y servicio mediante un canal formal de comunicación con el usuario que genere una interacción integral entre éste y la empresa. El C.I.S. ofrece servicio las 24 horas los 365 días del año.

Con el fin de ofrecer un mejor servicio a sus usuarios Agua y Drenaje de Monterrey desarrolla en la actualidad un Plan Estatal de Agua Potable y Saneamiento el cual incluye los siguientes proyectos:


• Secretaría de Vialidad y Tránsito de Monterrey

La Secretaría de Vialidad y Tránsito se encuentra dividida en seis áreas que prestan servicio a los usuarios dependiendo del tipo de servicio que requiera. Las seis áreas son las siguientes:

1.- Subdirección de Ingeniería. 2 - Subdirección Operativa. 3.- Subdirección de Peritaje. 4.- Subdirección de Investigaciones. 5.- Mesa de Hacienda. 6.- Agencia del Ministerio Público.

1.- Subdirección de Ingeniería

La Subdirección de Ingeniería desempeña las siguientes funciones: - Atiende las peticiones de la comunidad correspondientes a semáforos,

señalamientos, adecuaciones viales, colocación de bordos o boyas, y solicitudes de información.

- Daños municipales: verificar en campo los daños cargados al municipio: Mantenimiento a arboles, jardines, barreras de

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AGUA POTABLE: Presa el Cuchillo-Solidaridad.

r> Acueducto Cuchillo Monterrey. + Adecuación de la planta potabilizadora San Roque.

Red de distribución primaria. Red de distribución secundaria. Programa del uso eficiente del agua. Programa de modernización y automatización del sistema.

SANEAMIENTO: Plantas de tratamiento de aguas residuales.

+ Ampliación de colectores y subcolectores. + Redes de drenaje en colonias.


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contención, banquetas, cordones y pavimentación; Alumbrado y Semáforos.

- Centro de Cómputo: establece el control vía telefónica de la sincronización de los semáforos en la avenida Félix U. Gómez.

- Educación vial: ofrece programas de capacitación y/o adiestramiento a escuelas ( hasta nivel preparatoria), empresas privadas u otras dependencias que lo soliciten.

2.- Subdirección operativa

La Subdirección operativa tiene como objetivo organizar el orden en la vía pública, a través de operativos con oficiales a pie de tierra y máquinas motorizadas o patrullas.

Los operativos que utiliza son dos: 1.- Operativo Antialcohólico. El cual consiste en la ubicación de

agentes de tránsito en diferentes puntos de la ciudad para la detección de conductores que consuman alcohol o bebidas embriagantes antes y durante el manejo de un vehículo.

2.- Operativo para zonas escolares.El cual consiste en la ubicación de agentes de tránsito para la prevención de accidentes y protección de los estudiantes en zonas escolares.

3.- Subdirección de Peritaje

La Subdirección de peritaje es la encargada de hacer el peritaje cuando se presenta un accidente y una de las partes está en desacuerdo, estableciendo a su vez el alcance de los daños ocasionados a terceros y al muncipio.

4.- Subdirección de Investigaciones

La Subdirección de Investigaciones es la encargada de llevar a cabo las averiguaciones necesarias para determinar las causas y responsables de un accidente en el que no existen testigos del hecho.

5.- Mesa de hacienda

La Mesa de hacienda es responsable de cubrir todos los pagos de ingresos como son:


6.3 ADAPTACIÓN DEL SERVQUAL A LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS INSTITUCIONES SELECCIONADAS

El proceso utilizado para la adaptación del instrumento fue similar en las tres instituciones seleccionadas, la adaptación se realizó en las tres etapas siguientes:

1.- Formación de equipos 2.- Análisis del instrumento 3.- Validación del instrumento modificado

1.- Formación de un equipo de trabajo.

El trabajar en equipo es una forma de trabajo recomendable para todo tipo de proyecto. En esta investigación se formaron dos equipos de trabajo para realizar la adaptación del instrumento. El primer equipo de trabajo integrado por cuatro personas de las cuales tres pertenecían a la institución estudiada y la tesista. Las tres personas de la institución se caracterizaban por ser personas con conocimiento completo de los servicios que proporcionan y además por mantener una estrecha relación con los clientes, lo cual tiene una contribución en forma importante a una mejor adaptación del instrumento.

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- Alta y Baja de vehículos. - Infracciones. - Daños municipales. - V0.B0. - Licencias de conducir y - Refrendos.

6.- Agencia del Ministerio Público

La Agencia del Ministerio Público interviene únicamente cuando se presenta un accidente grave en el que como resultado de éste existen personas lesionadas graves o inclusive muertos.


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El segundo equipo de trabajo lo constituían un grupo de 7 usuarios de los servicios que ofrecen las instituciones bajo estudio y el tesista, con los cuales se analiza el instrumento modificado por el primer equipo y se le hicieron las modificaciones necesarias de acuerdo a las necesidades y sugerencias de los usuarios.

2.- Análisis del instrumento

Para la adaptación del instrumento se analizaron con cada uno de los dos grupos las tres partes del instrumento de la siguiente forma:

PARTE I: Ponderación de las dimensiones del servicio

Para la adaptación de la primera parte del instrumento que se refiere a la evaluación de la importancia de las dimensiones del servicio que ofrece la institución, se realiza un análisis para definir si las dimensiones propuestas en el instrumento original son aplicables a las características de la misma. Posteriormente se realiza un análisis de la forma de evaluación de la importancia de las dimensiones del servicio, donde los grupos concluyeron sustituir la utilización de porcentajes por una escala del 1 al 5 en orden de importancia (donde el 1 representa la característica de mayor importancia y el 5 la de menor importancia).

La selección de la escala se basa en dos aspectos: el tiempo requerido para evaluar la importancia de las cinco dimesiones y facilitar la comprensión a la mayoría de los usarios.

PARTE II Y III: Determinación de las percepciones y expectativas de los clientes.

Para la adaptación de la segunda y tercera parte del instrumento se sigue el mismo procedimiento el cual consiste en analizar los 22 cuestionamientos incluidos en el documento original y el análisis de la escala de evaluación utilizada.

1. El análisis de los cuestionamientos se realiza tomando en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Las características específicas de cada institución 2. Las limitaciones del tiempo para contestar la encuesta


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3. El número de enunciados de cada parte 4. Semejanza de algunos de los enunciados 5. La información que se desea obtener y 6. Facilitar la comprensión del instrumento a los usuarios.

A continuación se presentan los enunciados eliminados y los aceptados con sus respectivas modificaciones propuestas por los dos equipos:

1.- Las compañías excelentes tienen equipo moderno y vistoso.

Sugerencias: a) Las instituciones excelentes tienen equipo moderno y vistoso. b) Las intituciones excelentes tienen equipo funcional y vistoso. c) Contar con equipo funcional y en buen estado para realizar el servicio.

2.- Las instalaciones físicas en las compañías excelentes son visualmente llamativas.

Sugerencias: a) Las instalaciones físicas en las instituciones excelentes son visualmente llamativas. b) Las instalaciones físicas en las instituciones excelentes son prácticas y funcionales. c) Las instituciones excelentes Tienen oficinas prácticas y funcionales.

3.- Los empleados en las compañías excelentes tienen buena apariencia, (eliminado)

4.- Los materiales asociados con el servicio (folletos,etc.) son interesantes en compañías excelentes, (eliminado)

5.- Cuando una compañía excelente promete hacer algo en cierto tiempo determinado, lo cumple.

Sugerencias:


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a) Cuando una institución excelente promete hacer algo en cierto tiempo determinado, lo cumple. b) Las instituciones excelentes cumplen con los servicios en el tiempo y con las características prometidas.

6.- Cuando un cliente tiene un problema, las compañías excelentes deben mostrar un interés sincero en resolverlo.

Sugerencias: a) Cuando un usuario tiene un problema, las instituciones excelentes deben mostrar un interés sincero en resolverlo. c) Las instituciones excelentes deben mostrar un interés sincero en resolver los problemas que tengan los usuarios.

7.- Las compañías excelente realizan correctamente el servicio a la primera vez.

Sugerencias: a) Las instituciones excelentes realizan correctamente el servicio a la primera vez. b) Las instituciones excelentes ofrecen un servicio sin errores o equivocaciones.

8.- Las compañías excelentes proveen su servicio en el tiempo establecido.

Sugerencias: a) Las instituciones excelentes proveen su servicio en el tiempo establecido. b) Las instituciones excelentes proveen su servicio en forma constante. c) Las instituciones excelentes proporcionan su servicio en forma constante.

9.- Las compañías excelentes insisten en establecer un record en la ausencia de sus errores.


Sugerencias: a) Las instituciones excelentes insisten en establecer un record en la ausencia de sus errores. b) Las instituciones excelentes deben preocuparse por mejorar continuamente el servicio.

10.- Los empleados en las compañías excelentes informan corrrectamente cuando el servicio será desempeñado.

Sugerencias: a) Los empleados en las instituciones excelentes informan corrrectamente cuando el servicio será desempeñado. b) Los empleados en las instituciones excelentes informan corrrectamente la fecha exacta en que el servicio será desempeñado.

11.- Los empleados en las compañías excelentes ofrecen un servicio inmediato.

Sugerencias: a) Los empleados en las instituciones excelentes ofrecen un servicio inmediato. b) Las instituciones excelentes tienen empleados que ofrecen un servicio inmediato a los usuarios.

12.- Los empleados en las compañías excelentes están siempre dispuestos a ayudar a sus clientes.

Sugerencias: a) Los empleados en las instituciones excelentes están siempre dispuestos a ayudar a sus usuarios. b) Las instituciones excelnetes deben contar con empleados que estén siempre dispuestos a ayudar a los usuarios.

13.- Los empleados en las compañías excelentes nunca están demasiado ocupados para responder a las peticiones de los clientes, (eliminado)

100


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14.- El comportamiento de los empleados en compañías excelentes inspira confianza a los clientes.(eliminado)

15.- Los clientes de compañías excelentes se sienten seguros en sus negociaciones. (eliminado)

16.- Los empleados en las compañías excelentes son siempre amables con sus clientes.

Sugerencias: a) Los empleados en las instituciones excelentes son siempre amables con sus usuarios. b) Los empleados (operativos y adminitrativos) en las instituciones excelentes son siempre amables con sus usuarios.

17.- Los empleados en las compañías excelentes tienen el conocimiento para responder a las preguntas de los clientes.

Sugerencias: a) Los empleados en las instituciones excelentes tienen el conocimiento para responder a las preguntas de los usuarios. b) Los empleados en las instituciones excelentes están capacitados para responder a las preguntas de los usuarios.

18.- Las compañías excelentes ofrecen atención individualizada a sus clientes. (eliminado)

19.- Las compañías excelentes tienen horario de operación adecuado para la mayoría de sus clientes.

Sugerencias: a) Las instituciones excelentes tienen horario de operación adecuado para la mayoría de sus usuarios. b) Las instituciones excelentes tienen horarios de operación y atención adecuados para la mayoría de sus usuarios.

20.- Las compañías excelentes tienen empleados que ofrecen atención personalizada a sus clientes.(eliminado)

ADAPTACIÓN y APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO SERVQUAL A INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES

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21.- Las compañías excelentes velan por los intereses de sus clientes.

Sugerencias: a) Las instituciones excelentes velan por los intereses de sus usuarios. b) Las instituciones excelentes toman en cuenta la opinión de los usuarios. c) Las instituciones excelentes toman en cuenta la opinión de los usuarios para determinar la frecuencia en que se debe dar el servicio.

22.- Los empleados de compañías excelentes entienden las necesidades específicas de sus clientes.

Sugerencias: a) Los empleados de instituciones excelentes entienden las necesidades específicas de sus usuarios. b) Los empleados de instituciones excelentes escuchan las necesidades y sugerencias de sus usuarios. c) Las instituciones excelentes deben tener empleados que escuchen las necesidades y sugerencias de sus usuarios respecto a los servicios que reciben.

Como resultado de este análisis y en base a las consideraciones antes mencionadas se redujeron el número de enunciados de 22 a 15 para cada una de las partes. Los enunciados seleccionados y mofleados quedaron de la siguiente manera:

1.- Contar con equipo funcional y en buen estado para realizar el servicio.

2.- Tener instalaciones físicas prácticas y funcionales.

3.- Cumplir con los servicios en el tiempo y con las características prometidas.

4.- Mostrar un interés sincero en resolver los problemas que tengan los usuarios.

5.- Ofrecer un servicio sin errores o equivocaciones.

6.- Preocuparse por mejorar continuamente el servicio.

7.- Proporcionar su servicio en forma constante.


DIMENSIONES ENUNCIADOS Tangibles Confiabilidad Velocidad de respuesta Aseguramiento Empatia

1,2 3-6 7-10 11,12 13-15

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8.- Informar correctamente la fecha exacta en que el servicio será desempeñado.

9.- Tener empleados que ofrezcan un servicio inmediato a los usuarios.

10.- Contar con empleados que estén siempre dispuestos a ayudar a los usuarios.

11.- Que los empleados (operativos y admimstrativos) sean amables con los usuarios.

12.- Que los empleados estén capacitados para responder a las preguntas de los usuarios.

13.- Tomar en cuenta la opinión de los usuarios para determinar la frecuencia en que se debe dar el serviciode recolección de basura y mantenimiento.

14.- Tener horarios de operación y atención adecuados para la mayoría de sus usuarios.

15.- Tener empleados que escuchen las necesidades y sugerencias de sus usuarios respecto a los servicios que reciben.

La distribución de los enunciados en función de las dimensiones del servicio es la siguiente:


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2. La escala de evaluación

Existen varios métodos de escala para cuestionarios con las características del instrumento SERVQUAL, dentro de los cuales se incluyen el método de intervalos iguales de Thurstone, el enfoque de escalograma de Guttman, el método de escalas de Likert entre otros (Hayes[1992]).

El instrumento SERVQUAL utiliza la escala Likert de siete puntos, la cuál está diseñada para ofrecer varias opciones de respuesta o evaluación a los clientes en donde la ventaja más importante es la variabilidad que permite en las respuestas. Sin embargo aún cuando la confíabilidad es más alta para las escalas Likert con más de dos puntos, las escalas por encima de los cinco puntos no incrementan significativamente la confíabilidad. En base a esto se utiliza una escala Likert de 5 puntos para el instrumento adaptado.

3.- Validación del instrumento obtenido

Para la validación del instrumento obtenido se ha realizado una prueba piloto tanto interna como externa con el objeto de validar la redacción y la conveniencia de cada uno de los enunciados y hacer las modificaciones convenientes, respetando en la medida de lo posible el formato original. Para cada una de las tres instituciones se utilizó una muestra n=10.

Como resultado de esta prueba se obtuvieron los tres instrumentos modificados y adaptados los cuales se presentan en el anexo 2. Se observan algunas diferencias leves entre los enunciados, debido a los sugerencias obtenidas de la prueba piloto, pero siempre tratando de respetar el formato original.

6.4 SELECCIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA

Debido a que se pretende obtener un estudio válido estadísticamente, la selección del tamaño de la muestra se lleva a cabo de la misma forma para las tres instituciones seleccionadas. La determinación del tamaño de muestra se hace mediante la aplicación de la siguiente ecuación:

N = ((3.84)pq)/E 2 [6.1]


105

En donde:

N = Tamaño de muestra p = ocurrencias favorables q = 1-p, ocurrencias desfavorables E = Error permisible o tolerables en puntos de porcentaje

Tomando como datos para el tamaño de la población una p del 95% de confianza y una q igual al 5%. Con la cual de obtuvo una muestra n=73 para cada una de las tres instituciones seleccionadas (Mercado [1987]).

6.5 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO MODIFICADO

El instrumento SERVQUAL modificado se aplicó en la ciudad de Monterrey, distribuyendo el total de las encuestas en la zona norte, sur y centro de la ciudad para obtener mejores resultados.

Para los tres casos las encuestas se aplicaron directamente a los usuarios de los servicios, con la finalidad de disminuir los problemas de falta de comprensión de la encuesta y la limitante del tiempo de duración de la encuesta.

Las encuestas fueron realizadas por un grupo de 7 personas incluyendo al tesista a las cuales se les indicó claramente los siguientes puntos necesarios para su correcta aplicación:

1. Tener claro el objetivo de la encuesta. 2. Conocer la metodología que se está usando. 3. Conocer el objetivo de cada unos de los enunciados, de tal manera que

permita aclarar dudas del encuestado cuando éstas se presenten. 4. La importancia de los comentarios que los usuarios hacen, y la forma

de conducir al encuestado para que los incremente.

En el Capítulo siguiente se presentan los resultados obtenidos con la aplicación del instrumento SERVQUAL a las tres instituciones bajo estudio.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

CAPITULO VII


7.1 INTRODUCCIÓN

Como se menciona en el Capítulo VI la aplicación de las encuestas se lleva a cabo en la Ciudad de Monterrey, el proceso de apbcación tuvo una duración aproximada de dos semanas, con la colaboración de un grupo de 6 encuestadores incluyendo al tesista. A continuación se presenta el análisis de los resultados obtenidos de la aplicación del intrumento.

El análisis de los resultados se realizó de la siguiente forma para las tres instituciones:

1. Análisis de las expectativas y percepciones de los usuarios 2. Análisis de las dimensiones del servicio 3. Comentarios de los usuarios. 4. Evaluación de la Calidad en el Servicio.

Para una mayor comprensión de los resultados y con el fin de poder establecer una comparación entre los resultados obtenidos de las tres instituciones encuestadas, el análisis de cada sección del instrumento se incluyen las tres instituciones.

106


7.2 ANÁLISIS DE LAS EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES DE LOS USUARIOS

7.2.1. Agua y Drenaje de Monterrey, IPD.

En la tabla 7.1 aparecen las 15 preguntas incluidas en el mstrumento con la dimensión del servicio a la que pertenecen, también se presentan los promedios obtenidos de las expectativas y percepciones de los usuarios para cada pregunta respecto a los servicios que la institución ofrece asi como la diferencia obtenida entre ambas.

HftBGGNTA.

DIMENSIÓN DEL SERVICIO

PROMEDIO DE PERCEPCIÓN.

PROMEDIO DE EXPECTATIVA.

CALIDAD EN EL SERVICIO

•PERC - EXPEC

1 Tangible 2.62 4.59 -1.97 2 Tangible 2.74 4.42 -1.68 3 Confíabilidad 2.41 4.66 -2.25 4 Confíabilidad 2.56 4.82 -2.26 5 Confíabilidad 2.49 4.66 -2.16 6 Confíabilidad 2.55 4.74 -2.19 7 Veloc. de resp. 2.67 4.79 ' -2.12 8 Veloc. de resp. 2.38 4.66 -2.27 9 Veloc. de resp. 2.44 4.78 -2.34 10 Veloc. de resp. 2.59 4.81 -2.22 11 Aseguramiento 2.64 4.71 -2.07 12 Aseguramiento 2.64 4.88 -2.23 13 Empatia 2.25 4.73 -2.48 14 Empatia 2.81 4.71 -1.90 15 Empatia 2.40 4.71 -2.32

PROMEDIO GRAL= 2.55 4.71 -2.17

Tabla 7.1 Resultados numéricos obtenidos para el valor promedio de las expectativas y percepciones de los usuarios.

107


En la Figura 7.1 se presentan los resultados de las percepciones y expectativas para cada pregunta, se puede observar que el valor de las expectativas de los usuarios encuestados son muy similares, el promedio general obtenido de las expectativas tiene un valor 4.71 el cuál esta muy cerca de el valor más alto utilizado en la escala que es 5, lo que indica que el desempeño esperado por los usuarios para cada característica evaluada debe estar entre muy bueno y excelente. La letra que acompaña al número del cuestionamiento, es un indicador de la dimesión del servicio a la cual corresponde en este caso:

T = Tangibles C = Confiabilidad As = Aseguramiento V = Velocidad de respuesta E = Empatia.

3 s

•a >

12 4 10 7 9 6 13 11 14 15 3 5 8 1 2 A S C V V V C E A S E E C C V T T

Características de la Institución

Percepciones O Expectativas

Figura 7.1 Expectativas de los clientes graficadas en orden decreciente con sus percepciones respectivas.

108


En la Tabla 7.2 se muestran las características con más altas expectativas para los usuarios, este orden se obtiene de los resultados graficados en la Figura 7.1.

CARACTERÍSTICA DIMENSIÓN D E L SERVICIO

12. Que los empleados estén capacitados para realizar su trabajo y responder las preguntas de los usuarios Aseguramiento

4. Mostrar un interés sincero en resolver los problemas que tengan los usuarios.

Confiabilidad

10. Contar con empleados que estén siempre dispuestos a ayudar a los usuarios Veloc. de respuesta

Tabla 7.2 Características de mayor expectativas para los usuarios.

Con esto se puede determinar que las expectativas más altas para los usuarios contemplan las dimensiones del servicio de Aseguramiento, Confiabilidad y Velocidad de respuesta.

En la Figura 7.2 se presentan se las percepciones de los usuarios para cada cuestionamiento ordenadas en forma ascendente con lo cual se pretende visualizar de mejor forma el valor de las percepciones que los usuarios tienen respecto al servicio ofrecido por la institución. De aquí se puede observar que las características con mejor desempeño para los usuarios son las mostradas en la Tabla 7.3.

109


CARACTERÍSTICA DIMENSIÓN DEL SERVICIO

14. Tener horarios de operación y atención adecuados para la mayoría de los usuarios.

Empatia

2. Tener oficinas prácticas y funcionales. Tangibles

7. Proporcionar el servicio en forma constante. Veloc. de respuesta

Tabla 7.3 Características con mejor percepción para los usuarios.-

En este caso las percepciones más altas se obtienen para las dimensiones del servicio de Empatia, Tangibles y Velocidad de respuesta. El promedio general obtenido de las percepciones tiene un valor 2.55 (Tabla 7.1), este valor en la escala utilizada representa un desempeño en el servicio regular.

13 8 15 3 9 5 6 4 10 1 11 12 7 2 14

E V E C V C C C V T A S A S V T E

Característica de la Institución

I Percepciones d Expectativas

Figura 7.2 Percepciones graneadas en orden creciente de importancia para los usuarios con sus expectativas.

no


7.2.2. Secretaría de Servicios Públicos de Monterrey.

En la tabla 7.4 aparecen las 15 preguntas incluidas en el instrumento con la dimensión del servicio a la que pertenecen, también se presentan los promedios obtenidos de las expectativas y percepciones de los usuarios para cada pregunta respecto a los servicios que la institución ofrece así como la diferencia obtenida entre ambas.

DIMENSIÓN DEL SERVICIO


PROMEDIO DE EXPECTATIVA.


PERC-EXPEC

1 Tangible 2.37 4.71 -2.34

2 Tangible 2.56 4.51 / -1.95

3 Confíabilidad 2.40 4.75 -2.36




7 Veloc. de resp. 2.37 4.77 -2.40

8 Veloc. de resp. 2.18 4.63 -2.45

9 Veloc. de resp. 2.21 4.78 -2.58

10 Veloc. de resp. 2.23 4.79 -2.56

11 Aseguramiento 2.42 4.62 y -2.19

12 Aseguramiento 2.52 y 4.78 / -2.26

13 Empatia 2.25 4.71 -2.47

14 Empatia 2.41 4.63 -2.22

15 Empatia 2.26 4.75 -2.49



ni


En la Figura 7.3 se presentan los resultados de las percepciones y expectativas para cada pregunta, se puede observar que el valor de las expectativas de los usuarios encuestados son muy similares, el promedio general obtenido de las expectativas tiene un valor 4.72 (Tabla 7.4) el cual se acerca mucho al valor más alto utilizado en la escala que es 5, lo que indica que el desempeño esperado por los usuarios para cada característica evaluada debe estar entre muy bueno y excelente.

Percepciones CU Expectativas

Figura 7.3 Expectativas de los clientes graneadas en orden decreciente con sus respectivas percepciones.

En la Tabla 7.5 se muestran las características con más altas expectativas para los susuarios, este orden se obtiene de los resultados graneados en la Figura 7.3

112



4. Mostrar un interés sincero en resolver los

problemas que tengan los usuarios. Confíabilidad

6. Preocuparse por mejorar continuamente el servicio. Confíabilidad

10. Contar con empleados que estén siempre

dispuestos a ayudar a los usuarios Veloc. de respuesta

Tabla 7.5 Características con mayor expectativas de los usuarios

La Tabla 7.5 muestra que las expectativas más altas para los usuarios contemplan las dimensiones del servicio de Confíabilidad y Velocidad de respuesta. En la Figura 7.4 se presentan las percepciones de los usuarios para cada cuestionamiento ordenadas en forma ascendente, con lo cual se pretende visualizar de mejor forma el valor las percepciones que los usuarios tienen del servicio ofrecido por la institución. De aquí se puede observar que las características con mejor desempeño para los usuarios son las mostradas en la Tabla 7.6.



12. Que los empleados estén capacitados para realizar

su trabajo y responder las preguntas de los usuarios Aseguramiento

11. Que los empleados (operativos y a(lrninistrativos)

sean amables con los usuarios. Aseguramiento

Tabla 7.6 Características con mejor desempeño para los usuarios.

113


En este caso las percepciones más altas se obtuvieron para las dimensiones del servicio de Tangibles y Aseguramiento. El promedio general obtenido de las percepciones tiene un valor 2.35 (Tabla 7.4), este valor en la escala utilizada representa un desempeño en el servicio malo.

Figura 7.4 Percepciones graficadas en orden creciente de importancia para los usuarios con sus expectativas.

7.2.3 Secretaría de Vialidad y Tránsito de Monterrey

La tabla 7.7 incluye los resultados de las 15 preguntas incluidas en el instrumento con la dimensión del servicio a la que pertenecen, también se presentan los promedios obtenidos de las expectativas y percepciones de los usuarios para cada pregunta respecto a los servicios que la institución ofrece asi como la diferencia obtenida entre ambas. En la Figura 7.5 se grafícan los resultados de las percepciones y expectativas presentados en la tabla 7.7, en la Figura se puede observar que las expectativas de los usuarios encuestados son muy similares, el promedio general obtenido de las expectativas tiene un valor 4.73 (Tabla 7.7) el cual se aproxima mucho al valor más alto utilizado en la

o

' H^^H R r

8 9 10 13 15 6 4 7 1 3 5 14 11 12 2

V V V E E C C V T C C E A S A S T


I Percepciones O Expectativas

114


escala que es 5, lo que indica que el desempeño esperado por los usuarios para cada característica evaluada, al igual que en las otras dos instituciones, debe estar entre muy bueno y excelente.

P R R f t l W A DIMENSIÓN DEL SERVICIO


PROMEDIO DE EXPECTATIVA


PERC-EXPEC

1 Tangible 2.66 4.66 -2.00

2 Tangible 2.37 4.51 -2.14




Os Confíabilidad 2.08 4.78 -2.70

7 Veloc. de resp. 2.49 4.84 -2.34 8 Veloc. de resp. 2.37 4.75 -2.38

Os Veloc. de resp. 2.00 4.85 -2.85

10 Veloc. de resp. 1.95 4.81 -2.86

11 Aseguramiento 1.90 4.78 -2.88 12 Aseguramiento 2.32 4.84 -2.52 13 Empatia 1.90 4.67 -2.77 14 Empatia 2.25 4.70 -2.45 15 Empatia 1.96 4.78 -2.82



115


La Figura 7.5 muestra las expectativas ordenadas en forma descendiente, lo que nos permite observar que las características con más altas expectativas son las incluidas en la Tabla 7.8.

9 7 12 10 6 11 15 8 14 3 4 13 1 5 2 V V A S V C A S E V E C C E T C T


Percqjciones O Expectativas

Figura 7.5 Expectativas de los clientes grafícadas en orden decreciente con sus respectivas percepciones.

Con lo cual se puede observar que las expectativas más altas para los usuarios contemplan las dimensiones de Aseguramiento y Velocidad de respuesta. En la Figura 7.6 se presentan las percepciones de los usuarios para cada cuestionamiento ordenadas en forma ascendente, con lo que se pretende visualizar de mejor forma el valor de las percepciones que los usuarios tienen del servicio ofrecido por la institución.

116



9. Tener empleados que ofrezcan un servicio inmediato a los usuarios

Veloc. de respuesta


12. Que los empleados estén capacitados para realizar su trabajo y responder las preguntas de los usuario;

Aseguramiento

Tabla 7.8 Características con mayor expectativas para los usuarios

11 13 10 15 9 5 6 4 14 12 3 8 2 7 1 A S E V E V C C C E A S C V T V T


H Percepciones CU Btpectativas

Figura 7.6 Percepciones graficadas en orden creciente de importancia para los usuarios con sus expectativas.

117


En la Tabla 7.9 se muestran las características con mejor desempeño para los usuarios, este orden se obtiene de los resultados graneados en la Figura 7.6. En este caso las percepciones más altas se obtuvieron para las dimensiones del servicio de Tangibles y Velocidad de respuesta. El promedio general obtenido de las percepciones tiene un valor 2.18 (Tabla 7.7), este valor en la escala utilizada representa un desempeño en el servicio regular.


1. Contar con equipo funcional y en buen estado para

realizar el servicio. Tangibles



Tabla 7.9 Características con mejor desempeño para los usuarios.

En el anexo 4 se presentan el número de respuestas obtenidas para cada pregunta en la sección de expectativas y percepciones de los usuarios en cada una de las instituciones analizadas.

7.3 ANÁLISIS DE LAS DIMENSIONES DEL SERVICIO

La finalidad de utilizar las dimensiones del servicio seleccionadas, es como se menciona en el Capítulo VI para tratar de validar cuáles de éstas son las más significativas desde el punto de vista de los usuarios. En este caso el análisis de esta sección permite además establecer cuales son las dimensiones del servicio én las que las instituciones encuestadas deben iniciar su proceso de mejora hacia la calidad de los servicios.

Como se muestra eñ la sección 7.2 los resultados de la evaluación de las expectativas es alta y los dé las percepciones el resultado son muy similares para todas las características del servicio evaluadas, por lo que para poder

118


determinar cuales son aquellas características que más afectan la calidad en el servicio, se realiza el análisis en función de la importancia de las dimensiones del servicio.

A continuación se presentan los resultados obtenidos de la tercera parte del mstrumento en cada una de las instituciones.

7.3.1 Agua y Drenaje de Monterrey EPD.

A continuación se presentan los porcentajes obtenidos para cada una de las dimensiones evaluadas, dichos porcentajes están determinados en función de las respuestas obtenidas respecto a la importancia que para cada usuario tienen las cinco características evaluadas.

La Figura 7.7 representa los porcentajes obtenidos para la dimensión de los aspectos tangibles, es la importancia que tienen para los usuarios la funcionalidad de las oficinas y el estado del equipo de Agua y Drenaje de Monterrey. En donde el 1 representa mucha importancia y el 5 poca importancia.

1 1 1 2 | 3 B4 | 5

^ i

Figura 7.7 Importancia de los aspectos tangibles para los usuarios de Agua y Drenaje de Monterrey.

119


En la Figura 7.8 se presentan los porcentajes obtenidos para la dimensión de confiabilidad que representa la importancia que tiene para los usuarios la capacidad Agua y Drenaje de Monterrey para desempeñar el servicio ofrecido en forma confiable y correctamente. La Figura 7.9 representa los porcentajes obtenidos para la dimensión de velocidad de respuesta, es decir la importancia que tiene para los usuarios la disponibilidad de todo el personal de Agua y Drenaje de Monterrey para ayudar y brindar un servicio inmediato.

Figura 7.8 Importancia de la dimensión de confiabilidad para los usuarios de Agua y Drenaje de Monterrey.

En la Figura 7.10 se presentan los porcentajes obtenidos para la dimensión de aseguramiento, la cual representa la importancia que tiene para el usuario los conocimientos y cortesía de los empleados de Agua y Drenaje de Monterrey, así como su habilidad para inspirar confianza. De igual manera la Figura 7.11 representa los porcentajes obtenidos para la dimensión de empatia, es decir la importancia que tiene para los usuarios que la institución se preocupe por escuchar las necesidades y sugerencias de los usuarios, brindando una atención personalizada.

120


Figura 7.9 Importancia de la dimensión de velocidad de respuesta para los usuarios de Agua y Drenaje de Monterrey.

Figura 7.10 Importancia de la dimensión de aseguramiento para los usuarios de Agua y Drenaje de Monterrey.

121


• 1 1 2 • 3 B 4 ü 5 j Figura 7.11 Importancia de la dimensión de empatia para los

usuarios de Agua y Drenaje de Monterrey.

En la tabla 7.4 se presentan los porcentajes obtenidos de las cinco Figuras anteriores con la finalidad de facilitar la determinación de las dimensiones que son de mayor importancia para los usuarios de Agua y Drenaje de Monterrey. De esta tabla se observa que el orden de mayor a menor importancia para cada una de las dimensiones del servicio queda de la siguiente manera.

1. Confiabilidad 2. Velocidad de respuesta 3. Aseguramiento 4. Empatia y 5. Tangibles.

Este resultado se puede comprobar con la Figura 7.12, en la cual se presenta la promedio total de puntos obtenidos para cada dimensión. Como se muestra en la Figura 7.12 la dimensión que para los usuarios de Agua y Drenaje de Monterrey es más importante es la de confiabilidad, mientras que la dimensión de los aspectos tangibles resulta ser la menos importante. Esto confirma lo mencionado en el Capitulo IV respecto a la falta de confianza por parte de los usuarios hacia las instituciones gubernamentales y el cual representa el aspecto de mayor importancia para los mismos.

122


Tabla 7.10 Porcentajes del grado de importancia que los usuarios tienen respecto a las características evaluadas.

Poco importante

Importante i i

Tang. Emp. Aseg. VeL íesp.

Dimensiones del Servicio

Conf.

Figura 7.12 Evaluación de las dimensiones del servicio en orden decreciente del valor promedio obtenido para cada característica.

123


7.3.2 Secretaría de Servicios Públicos de Monterrey.

A continuación se presentan los porcentajes obtenidos para cada una de las dimensiones evaluadas en la Secretaría de Servicios Públicos de Monterrey. Los porcentajes están determinados en función de las respuestas obtenidas de los usuarios respecto a la importancia que para cada usuario tienen las cinco características evaluadas.

La Figura 7.13 representa los porcentajes obtenidos para la dimensión en los aspectos tangibles, es decir la importancia que representa para los usuarios la funcionalidad de las oficinas y el estado del equipo de la Secretaría de Servicios Públicos.

Figura 7.13 Importancia de los aspectos tangibles para los usuarios de la Secretaría de Servicios Públicos.

La Figura 7.14 representa los porcentajes obtenidos para la dimensión de confíabilidad, representa la importancia que tiene para los usuarios la capacidad de la Secretaría de Servicios Públicos para desempeñar el servicio ofrecido en forma confiable y correctamente. De igual manera en la Figura 7.15

124


presentan los porcentajes obtenidos para la dimensión de velocidad de respuesta, es decir la importancia que representa para los usuarios la disponibilidad de todo el personal de la Secretaría de Servicios Públicos para ayudar y brindar un servicio inmediato.

Figura 7.14 Importancia de la dimensión de confiabilidad para los usuarios de la Secretaría de Servicios Públicos.

En la Figura 7.16 se muestran los porcentajes obtenidos para la dimensión de aseguramiento, la cual representa la importancia que tiene para los usuarios los conocimientos y cortesía de los empleados de la Secretaría de Servicios Públicos, así como su habilidad para inspirar confianza. La Figura 7.17 representa los porcentajes obtenidos para la dimensión de empatia, es decir la importancia que representa para los usuarios que la institución se preocupe por escuchar las necesidades y sugerencias de los usuarios, brindando una atención personalizada.

125


Figura 7.15 Importancia de la dimensión de velocidad de respuesta para los usuarios de la Secretaría de Servicios Públicos.

Figura 7.16 Importancia de la dimensión de aseguramiento para los usuarios de la Secretaría de Servicios Públicos.

126


Figura 7.17 Importancia de la dimensión de empatia para los usuarios de la Secretaría de Servicios Públicos.

En la tabla 7.11 se presentan los porcentajes obtenidos de las cinco Figuras anteriores con la finalidad de facilitar la determinación de las dimensiones que son de mayor importancia para los usuarios de la Secretaría de Servicios Públicos. De esta tabla se observa que el orden de mayor a menor importancia para cada una de las dimensiones del servicio queda de la siguiente manera.

1. Confíabilidad 2. Velocidad de respuesta 3. Aseguramiento 4. Empatia y 5. Tangibles.

Este resultado se puede comprobar con la Figura 7.18, en la cual se presenta el promedio total de puntos obtenidos para cada dimensión.

127


1 2 3 4 5 I 14% 12% 7% 16% H^H Tangibles

V e l o c de resp.

Confiabilidad

Aseguramiento

Empatia


Poco Importante

4

Importante ^ j ^ B p H ^ | ^ | ^ | ^ ^ ^ § H ¡ j ¡ ^ H H ! Tang. Emp. Aseg. Veliesp. Conf.

Dimensiones del Servicio


2

3

128


Al igual que en el caso de Agua y Drenaje de Monterrey como lo muestra la Figura 7.18, la dimensión que para los usuarios de la Secretaría de Servicios Públicos es más importante es la de confíabilidad, mientras que la dimensión de los aspectos tangibles resulta ser la menos importante. Esto confirma lo mencionado en el Capitulo IV respecto a la falta de confianza por parte de los usuarios hacia las instituciones gubernamentales y lo cual representa el aspecto de mayor importancia para los mismos.

7.2.3 Secretaría de Vialidad y Tránsito de Monterrey.

A continuación se presentan los porcentajes obtenidos para cada una de las dimensiones evaluadas en la Secretaría de Vialidad y Tránsito de Monterrey. Los porcentajes están determinados en función de las respuestas obtenidas de los usuarios respecto a la importancia que para cada usuario tienen las cinco características evaluadas. En la Figura 7.19 se presentan los porcentajes obtenidos para la dimensión de los aspectos tangibles, es decir la importancia que tiene para los usuarios la funcionalidad de las oficinas y el estado del equipo de la Secretaría de Vialidad y Tránsito.

Figura 7.19 Importancia de los aspectos tangibles para los usuarios de la Secretaría de Vialidad y Tránsito.

129


La Figura 7.20 representa los porcentajes obtenidos para la dimensión de confiabilidad, representa la importancia que tiene para los usuarios la capacidad de la Secretaría de Vialidad y Tránsito para desempeñar el servicio ofrecido en forma confiable y correctamente. De igual manera en la Figura 7.21 se muestran los porcentajes obtenidos para la dimensión de velocidad de respuesta, es decir la importancia que tiene para los usuarios la disponibilidad de todo el personal de la Secretaría de Vialidad y Tránsito para ayudar y brindar un servicio inmediato.

30%

Confiabilidad

34%

21% 11%

Figura 7.20 Importancia de la dimensión de confiabilidad para los usuarios de la Secretaría de Vialidad y Tránsito.

La Figura 7.22 representa los porcentajes obtenidos para la dimensión de aseguramiento, la cual representa la importancia que tiene para los usuarios los conocimientos y cortesía de los empleados de la Secretaría de Vialidad y Tránsito, así como su habilidad para inspirar confianza. En la Figura 7.23 se presentan los porcentajes obtenidos para la dimensión de empatia, es decir la importancia que tiene para los usuarios que la institución se preocupe por escuchar las necesidades y sugerencias de los usuarios, brindando una atención personalizada.

130

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENUXJS

Figura 7.21 Importancia de la dimensión de velocidad de respuesta para los usuarios de la Secretaría de Vialidad y Tránsito.

18%

Aseguramiento

10%

29%

15%

28%

Figura 7.22 Importancia de la dimensión de aseguramiento para los usuarios de la Secretaría de Vialidad y Tránsito.

131


Figura 7.23 Importancia de la dimensión de empatia para los usuarios de la Secretaría de Vialidad y Tránsito.

En la tabla 7.12 se presentan los porcentajes obtenidos de las cinco Figuras anteriores con la finalidad de facilitar la determinación de las dimensiones que son de mayor importancia para los usuarios de la Secretaría de Vialidad y Tránsito. De esta tabla se observa que el orden de mayor a menor importancia para cada una de las dimensiones del servicio queda de la siguiente manera.

1. Confíabilidad 2. Velocidad de respuesta 3. Aseguramiento 4. Empatia y 5. Tangibles.

Este resultado se puede comprobar con la Figura 7.24, en la cual se presenta el promedio total de puntos obtenidos para cada dimensión. Al igual que en el caso de Agua y Drenaje de Monterrey y la Secretaria de Servicios Públicos la Figura 7.24 muestra la dimensión que para los usuarios de la Secretaría de Vialidad y Tránsito es más importante es la de confíabilidad, mientras que la dimensión de los aspectos tangibles resulta ser la de menos importancia.

132



Poco Importante

Importante

m r m

M i l i Dimensiones del Servicio


133


7.4 COMENTARIOS DE LOS USUARIOS

Los comentarios de los usuarios aportan un conocimiento valioso, ya que no sólo dan una justificación a los resultados numéricos de la primera y segunda parte del instrumento, sino que además revelan características adicionales que bien pueden constituir áreas de oportunidad para las instituciones. A continuación se presentan los comentarios obtenidos para cada una de las instituciones investigadas. Cabe mencionar que en esta sección la mayoría de los usuarios decidieron omitir sus comentarios por considerar que están implícitos en su evaluación del desempeño de la institución.

7.4.1 Agua y Drenaje de Monterrey IPD.

Comentarios:

- Falta eficiencia en los servicios que ofrecen. - Retrasos en el envió de recibos. - Altas cuotas para los servicios . - Corrupción en la institución. - Falta de interés para solucionar los problemas de los usuarios.

- Demoras en la solución de los problemas con el servicio.

7.4.2 Secretaria de Servicios Públicos.

Comentarios:

- No toman en cuenta la opinión de los usuarios. - El equipo de trabajo esta en mal estado. - El servicio de limpieza pública es crítico. - Falta de camiones de basura. - Falta de luminarias en algunas zonas de la ciudad.

- Lentitud en los servicios y trámites.

7.4.3 Secretaría de Vialidad y Tránsito.

Comentarios:

- Falta de semáforos en algunas áreas de la ciudad. - Poner más puentes peatonales en avenidas peligrosas.

134


- Dar fichas para solucionar el problema de hacer colas en las oficinas. - Prepotencia por parte de los elementos de tránsito hacia los usuarios. - Eliminar corrupción de agentes de tránsito y del personal adrninistrativo.

En general, se puede decir que todos los comentarios de los usuarios encuestados hacen referencia al mal servicio percibido por parte de las ignstituciones encuestada, comentarios que en algunos de los casos fueron presentados como quejas respecto a los servicios recibidos, las cuales como se dijo anteriormente pueden cmstituir áreas de oportunidad para cada institución.

7.5 EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO.

Se debe tener cuidado en no confundir las características o servicios de mala calidad con las características de menor desempeño obtenidas de las percepciones de los usuarios.

La evaluación de la calidad de las características se obtienen de la ecuación 5.1 mostrada en el Capítulo V, dicha ecuación es la siguiente:

Calidad en el Servicio = Evaluación promedio - Evaluación promedio de percepciones de expectativas.

En base a la ecuación anterior, los valores que resulten negativos indican que la percepción de los usuarios respecto a la calidad del servicio en la característica está por debajo de lo esperado por el usuario, mientras que los valores positivos indican que el cliente percibe una mejor calidad en el servicio ofrecido, comparada con la calidad esperada. A continuación se presentan los resultados obtenidos de la evaluación de la calidad en el servicio para cada una de las tres instituciones.

7.5.1 Agua y Drenaje de Monterrey LPD.

En la Tabla 7.1 se presentan los valores numéricos obtenidos de la aplicación de la ecuación 5.1, además se muestra el valor de la evaluación de la calidad en el servicio para cada una de las características encuestadas. Al final de la tabla se presenta el promedio general obtenido para la calidad en el servicio que en este caso es de -2.17, lo cual indica que la institución está en todas sus características evaluadas por debajo de las expectaivas de los

135


usuarios, por lo tanto la calidad de dichos servicios debe ser mejorada. En la Figura 7.25 se presentan lo valores obtenidos de la calidad en el servicio ordenadas en forma descendiente, de tal manera que se identifican del más negativo al menos negativo.

Figura 7.25 Valores obtenidos de la calidad en el servicio.

7.5.2 Secretaría de Servicios Públicos de Monterrey.

En la Tabla 7.4 se presentan los valores numéricos obtenidos en la aplicación de la ecuación 5.1, además se muestra el valor de la evaluación de la calidad en el servicio para cada una de las características encuestadas. Al final de la tabla se presenta el promedio general obtenido para la calidad en el

136


servicio que en este caso es de - 2.38, lo cual indica que la institución está en todas sus características evaluadas por debajo de las expectaivas de los usuarios, por lo tanto la calidad de dichos servicios debe ser mejorada. En la Figura 7.26 se presentan lo valores obtenidos de la calidad en el servicio ordenadas en forma descendiente, de tal manera que se identifican del más negativo al menos negativo.

Calidad en el Servicio de la Secretaria de Servicios Públicos I

-0.5 n

-1.5-fl

-2-rl

-2.5

. 4, 1

A f ¿

>

M i

¥ A

l i l i

y / / / / / / / / / / / / / / / P6 P9 PÍO P4 P15 P13 P8 P7 P3 Pl P5 P12 P14 P l l P2


-3


7.5.3 Secretaría de Vialidad y Tránsito de Monterrey.

En la Tabla 7.7 se presentan los valores numéricos obtenidos en la aplicación de la ecuación 5.1, además se muestra el valor de la evaluación de la calidad en el servicio para cada una de las características encuestadas. Al final

137


P l l PÍO P9 P15 P13 P6 P5 P4 P12 P14 P8 P3 P7 P2 Pl



Como se puede observar en los tres casos los valores de la calidad en el servicio son todos negativos y además muy similares lo que indica que el servicio debe ser mejorado en las tres instituciones por igual, aunque Agua y

138

de la tabla se presenta el promedio general obtenido para la calidad en el servicio que en este caso es de - 2.55, lo cual indica que la institución esta en todas sus características evaluadas por debajo de las expectaivas de los usuarios, por lo tanto la calidad de dichos servicios debe ser mejorada. En la Figura 7.27 se presentan lo valores obtenidos de la calidad en el servicio ordenadas en forma descendiente, de tal manera que se identifican del más negativo al menos negativo.


Drenaje de Monterrey presenta valores negativos menores que las otras dos instituciones, la diferencia es mínima.

7.6 PLAN DE ACCIÓN

En base a los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento SERVQUAL se presenta un plan de acción para lograr el mejoramiento de la calidad en las instituciones gubernamentales, cabe mencionar que antes de aplicar dicho plan y tomar decisiones definitivas al respecto se sugiere complementar los resultados obtenidos con un análisis de las cuatro" discrepancias restantes del Modelo de calidad en el servicio de Parasuraman, Berry y Ziethaml, descrito en el Capítulo V.

Objetivos:

El plan de acción propuesto contempla tres objetivos principales para lograr la mejora de calidad en el servicio de las instituciones gubernamentales que son los siguientes:

1. Todos los procesos aclministrativos y operativos de la institución deben estar orientados a satisfacer las necesidades de los usuarios; estar concentrados en lo vital, y ser realizados con los recursos mínimos indispensables para cumplir y superar continuamente los resultados esperados.

2. Mantener un sistema administrativo que facilite la mejora continua en toda institución, constatar los avances y orientar e integrar al personal en formular y alcanzar los objetivos planteados por la institución a corto, mediano y largo plazo.

3. Difundir ampliamente en toda la institución y a los usuarios la misión y los objetivos a corto, mediano y largo plazo, así como fomentar el uso de las herramientas y principios de calidad total que faciliten alcanzarlos y superarlos.

139


Metodología:

La metodología a continuación presentada se basa en el ciclo propuesto por Deming PHVC (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).

1. Reconocer la necesidad, es decir complementar el análisis de las expectativas y percepciones de los clientes, con el análisis de los empleados y administradores de la institución, así como del servicio ofrecido por otras instituciones gubernamentales.

2. Integrar un equipo directivo 2.1 Reunir a los altos funcionarios de la institución. 2.2 Presentar los resultados obtenidos del primer paso. 2.3 Convencer de la necesidad del cambio. 2.4 Realizar juntas periódicas.

3. Mejora del liderazgo, participación y compromiso de la calidad total, a través del ejemplo, apoyar e impulsar programas de calidad, delegar responsabilidades a los empleados de cada nivel y motivación del personal.

4. Establecer y comunicar la misión, visión y política de la institución. 4.1 Definir o redefínir la misión de la institución. 4.2 Selección la visión. 4.3 Determinar las metas y prioridades de la institución. 4.4 Desarrollar las políticas de la institución 4.4 Comunicación en cascada de los objetivos, misión, visión y políticas de la institución.

5. Desarrollar un estrategias para la mejora de calidad en función de los resultados obtenidos.

Criterios:

El desarrollo de la metodología se basa en la aplicación de los siguientes criterios:

140


1. Enfoque al cliente Toda la organización debe estar orientada al cliente. Esto implica: - Conocimiento profundo en toda la organización de las necesidades

presentes y futuras de los clientes internos y externos. - Establecimiento de un conjunto de indicadores de medición.

2. Flexibilidad, Cumplimiento en los servicios. La rapidez, flexibilidad, continuidad y ciimplimiento de los servicios

ofrecidos a los usuarios para lograr la calidad y el mejoramiento continuo.

3. Predicar con el ejemplo. La calidad total es primordialmente responsabilidad y tarea de la

administración. Los equipos directivos y los jefes, mediante su liderazgo, deben mostrar actitudes y ejercer acciones para motivar al personal al logro de los objetivos planeados y a su mejora continua.

4. Organización y personas de calidad total. Contar con organizaciones esbeltas, flexibles y concentradas en lo

importante; esto implica:

a) Mínimos niveles organizacionales. b) Procesos admimstrativos sencillos. c) Colocar el recurso humano en donde sea más efectivo. d) Reglas claras y justas de administración de personal.

5. Mejora continua Contar con sistemas de aseguramiento que busquen la mejora continua

en todos los procesos y operaciones del servicio.

6. Costos de calidad La calidad debe ser medida mediante un sistema de costos de calidad con

objeto de cuantifícar los costos incurridos o derivados por no hacer calidad, y como referencia para la mejora continua.

7. Educación Debe brindarse atención prioritaria a la educación de todo el personal,

orientada a conocer las necesidades de los usuarios, y cómo realizar un buen servicio.

141


8. Trabajo en equipo Organizar el esfuerzo hacia la mejora continua mediante la participación

de los empleados en el trabajo en equipo.

9. Calidad de vida La alta administración y cada jefe o funcionario deben ofrecer al personal

un ambiente que estimule el servicio de calidad.

10. Auditorías de calidad. Aplicar auditorías de calidad total para verificar el entendimiento, grado

de avance y resultados en la aplicación de las estrategias propuestas.

142

RESUMEN DE RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA INVESTIGACIONES FUTURAS

CAPITULO VIII

RESUMEN DE RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA INVESTIGACIONES

FUTURAS

8.1 INTRODUCCIÓN

La satisfacción del cliente no es precisamente una moda estratégica, es una necesidad objetiva capaz de guiar la política empresarial en el entorno actual en el cual los clientes exigen más servicio, diferenciación y tiempo de respuesta. Por lo que apegarse a las necesidades y deseos de los clientes se aprecia como la mejor estrategia que las empresas pueden seguir.

Esta investigación tiene como objetivo la evaluación de las percepciones y expectativas de los clientes como parte del modelo de calidad en el servicio de Parasuraman, Berry y Zeithaml [1991]. Como se describe en el Capítulo VI el estudio se lleva a cabo para tres instituciones gubernamentales.Los resultados tanto de la investigación bibliográfica realizada como de la aplicación del instrumento SERVQUAL, así como las conclusiones obtenidas se presentan de la forma siguiente:

1. Resumen de los resultados bibliográficos obtenidos. 2. Breve resumen de los resultados obtenidos tanto de la aplicación de

las encuestas como los resultados metodológicos del instrumento.

143


3. Conclusiones respecto a los resultados obtenidos y por último 4. Recomendaciones para futuras investigaciones.

8.2 RESUMEN DE RESULTADOS BIBLIOGRÁFICOS

Resultados obtenidos de la investigación bibliográfica respecto a los siguientes temas:

1. Conceptos de Calidad 2. Calidad en el servicio 3. Calidad en las instituciones gubernamentales

1. Conceptos de Calidad.

• Larrea [1991] identifica cuatro etapas de la evolución del movimiento de calidad que son [Sección 2.2]

• Rosander [1992] y Moller [1992] definen la humanización de la calidad como la etapa en la que se encuentra actualmente la calidad [Sección 2.3]

• Los autores que escriben acerca de la calidad identifican cuatro tipos de costos producidos por la mala calidad [Sección 2.4]

1, 2. 3, 4.

El control de calidad La mejora continua La calidad total Hacia la satisfacción del cliente

1. Costos de prevención 2. Costos de evaluación 3. Costos por fallas internas y 4. Costos por fallas externas.

144


• Rosander [1991] menciona que las características de los servicios son las siguientes [Sección 3.2.1]

a) El servicio es subjetivo b) Un servicio no tiene vida c) Los servicios no pueden inspeccionarse y d) Los servicios no pueden almacenarse

• Albrecht[1988] presenta el triángulo del servicio en el cual marca la relación estrecha que mantienen el personal, el sistema y la estrategia de la empresa [Sección 3.3]

• Parasuraman, Berry y Zeithaml [1990] concluyen que existen cinco dimensiones en la prestación del servicio al cliente [Sección 3.3]

1. Tangibles 2. Confíabilidad 3. Tiempo de respuesta 4. Confianza 5. Empatia

• Una ventaja competitiva sostenida se basa a menudo en una de las tres estrategias genéricas propuestas por Porter[1992] [Sección 3.4]

1. La estrategia de costos 2. La estrategia de diferenciación 3. La estrategia de concentración.

2. Calidad en el servicio.

• Zemke[1989] define la calidad en el servicio como cumplir , exceder y adelantarse a las expectativas de los clientes. Parasuraman, Berry y Zeithaml [1991] la definen como la diferencia que existe entre las percepciones y expectativas de los clientes respecto al servicio ofrecido [Sección 3.5]

145


146

• Normann [1991] propone un modelo de calidad en el servicio basado en las siguientes características [Sección 3.5.2]

a) La satisfacción de los clientes b) Las expectativas de los clientes c) La imagen dada por la empresa d) Las instalaciones físicas.

• Parasuraman, Berry y Zeithaml [1991] presentan un modelo de calidad en el servicio [Sección 5.6.1]

3. Calidad en las instituciones gubernamentales

• Kellog, Wilkerson y Freas [1992] mencionan que existen diferencias "aparentes" y diferencias "reales entre el sector público y privado, dentro de las diferencias aparentes menciona la noción de que el sector privado presenta más comportamiento empresarial y dentro de las diferencias reales están las normas de respuesta hacia los clientes [Sección 4.2]

• Algunos autores incluyen los siguientes puntos sobre la mejora de administración de las organizaciones públicas [Sección 4.2]

a) Balancear las necesidades de los clientes con la estructura de la organización.

b) Mejorar la imagen y la ética de los administradores y organizaciones federales.

c) Mejorar la admimstración en las organizaciones federales.

• Hunter [1987] propone una guía de nueve pasos para mejora de calidad y productividad en las instituciones gubernamentales[Sección 4.3.1].

• Feigenbaum [1993] menciona cinco características que las instituciones gubernamentales deben adoptar si desean tener éxito en la administración de la calidad total en la actualidad [Sección 4.3.2]

1. Liderazgo con una clara visión de mejora. 2. Un enfoque para identificar los objetivos 3. Aprovechamiento de los recursos humanos.


4. Desarrollo e implementación de procedimientos y equipos de trabajo.

5. Insistir en que lo que es medido correctamente será adrninistrado correctamente.

• Graves [1992], resume la conexión entre la economía para el desarrollo y la administración para la calidad en tres leyes de calidad [Sección 4.3.3]

• En los Estados Unidos de Norteamérica se otorgan premios de calidad a instituciones gubernamentales que obtienen una alta calidad en los productos o servicios que ofrecen y un uso efectivo del ingreso de los contribuyentes. Estos premios son el Premio Presidencial para la Calidad (PAQ) y el Premio al Prototipo de Mejora de Calidad (QLP) [Sección 4.4]

• El Gobierno del Estado de Nuevo León desarrolla a partir de 1993 un Plan Maestro de Modernización en la Administración Pública [Sección 4.5]

4. Resumen analítico por autor de la revisión bibliográfica

• En el Anexo 4 se presenta un Cuadro analítico por autor de los conceptos analizados en la revisión bibliográfica.

8.3 RESUMEN DE RESULTADOS OBTENIDOS DE LA APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO.

A) Resultados de la aplicación del instrumento SERVQUAL en las tres instituciones seleccionadas.

En la tabla 8.1 se presenta un resumen de resultados de la primera y segunda parte del instrumento aplicado a las instituciones investigadas, los resultados que se presentan se obtienen del análisis presentado en la sección 7.2 del Capítulo VIL

147


Institución Gubernamental Promedio general de percepciones

Promedio general de expectativa;

Promedio general de Calidad en el Servicio

Agua y Drenaje de Monterrc> . 2.55 4.71 -2.17

Secretaría de Servicios Públicos de Monterrey.

2.35 4.72 -2.38

Secretaria de Vialidad y Tránsito de Monterrey.

2.18 4.73 -2.55

Tabla 8.1 Resumen de resultados de la primera y segunda parte del SERVQUAL

Con respecto a las dimensiones del servicio que constituyen la tercera parte del instrumento, los resultados obtenidos respecto al nivel de importancia que para los usuarios tiene cada una de las dimensiones son iguales para las tres instituciones investigadas. El resultado iniciando con la dimensión de más importancia es el siguiente:

1. Confiabilidad 2. Velocidad de respuesta 3. Aseguramiento 4. Empatia y 5. Tangibles.

B) Resultados metodológicos obtenidos

A continuación se presentan algunas de las limitaciones encontradas durante la adaptación y aplicación del instrumento y algunas de las alternativas de solución para cada una de ellas. Con este no se pretende restarle validez al instrumento SERVQUAL, ya que detrás de su elaboración existe toda una investigación formal, así como una serie de aplicaciones exitosas que se han realizado en empresas de servicios de diferentes giros en Estados Unidos de Norteamérica y Canadá. Las limitaciones encontradas durante la aplicación del instrumento pueden ser consideradas normales, si se toma en cuenta que es uno de los primeros instrumentos formales diseñados para conocer las expectativas y percepciones de los clientes.

Los resultados metodológicos obtenidos son presentados considerando los dos objetivos básicos del instrumento SERVQUAL original: la importancia de las cinco dimensiones del servicio y la evaluación de las discrepancia entre

148


las expectativas y percepciones de los clientes para cada una de las características o servicios de la empresa y/o institución de servicios.

1.- Las cinco dimensiones del servicio

Durante la adaptación del instrumento SERVQUAL, que entre otras cosas contempla la selección de los cuestionamientos que son aplicables a la institución en particular, la selección de éstos se realiza en función de las dimensiones de cada institución y en base a las cuales se clasifican los 15 cuestionamiento seleccionados.

La definición de las dimensiones del servicio que la empresa y/o institución ofrece debe ser una de las primeras tareas durante el proceso de adaptación como se menciona en la sección 6.3. El tiempo requerido para constestar la encuesta resultante del proceso de adaptación constituye una de las limitantes del instrumento SERVQUAL. Ya que el tiempo requerido tan solo para la evaluación de la importancia de las cinco dimensiones (en la forma propuesta por los autores) es alto. Con el fin de facilitar el entendimiento para la mayoría de los usuarios los porcentajes se sustituyeron por una simple escala de ordenamiento de la más a la menos importante utilizando los números del 1 al 5 para ello.

2. Evaluación de las expectativas y percepciones de los clientes.

Como se menciona en la sección 5.6.2, Pararusaman, Berry y Zeithaml [1991] han definido a la calidad en el servicio como la diferencia entre la percepción del desempeño de la institución y el nivel de expectativas del servicio de los clientes/usuarios. Las limitaciones más importantes encontradas en la sección de expectativas y percepciones son las siguientes:

a) La escala utilizada. Como se describe en el Capítulo VI el instrumento SERVQUAL utiliza

uno de los formatos de las escalas Likert, las cuáles están diseñadas para ofrecer varias opciones de respuesta o evaluación a los usuarios para cada uno de los aspectos que describen el servicio o producto en cuestión, y donde la ventaja más importante es la variabilidad que permite en sus respuestas. Aún cuando la confíabilidad es más alta para las escalas Likert con más de dos puntos, la escala por encima de los cinco puntos no incrementan significativamente la confíabilidad por lo cual la escala utlizada en las encuestas aplicadas es reducida a una escala de 5 puntos.

149


b) Cuestionamientos redundantes Esta situación se puede solucionar si durante la selección de los

cuestionameintos para cada una de las dimensiones aplicables a las características de la institución, se tiene cuidado en seleccionar aquellos que sean indispensables o críticos para los usuarios al juzgar el dempefio de la institución para cada una de las dimensiones

c) Tiempo para reponder la encuesta

La aplicación de las encuestas a los usuarios de las instituciones involucradas en la investigación indica que el tiempo necesario para constestar la encuesta en una de las limitantes que los usuarios utilizan para no constestar la encuesta, a pesar de que la encuesta se reduce de 22 a 15 cuestionamientos. Claro que existe variación a este respecto sobre todo en los casos en los que la encuesta es aplicada directamente en el domicilio del usuario caso en el cual no se presenta complicación alguna. Con base en esto, la buena selección de los cuestionamientos que proporcionen información de los servicios críticos de cada una de las dimensiones , puede resultar de gran ayuda para resolver esta limitante. Esto no significa que se deben sacrificar cuestionamientos que en un momento dado pueden resultar de importancia para los clientes.

8.4 CONCLUSIONES

Esta investigación es un primer intento por verificar la utilidad del instrumento SERVQUAL para medir el nivel de calidad en el servicio en instituciones gubernamentales. Los resultados obtenidos de la aplicación muestran la utilidad que el instrumento SERVQUAL puede tener para medir el nivel de calidad en el servicio en estas instituciones, sin embargo, como se menciona anteriormente también se identifican algunas limitaciones, las cuales requieren de especial atención durante aplicaciones posteriores, para que utilización del instrumento resulte mejorada.

Como resultado de la investigación bibliográfica y de campo, se llega a la conclusión de que existen diferencias entre el sector público y el sector privado las cuales se ven reflejadas en los resultados obtenidos con la aplicación del instrumento como es el caso de la evaluación de las percepciones

150


151

en donde en las tres instituciones analizadas obtienen evaluación muy baja respecto al servicio que ofrecen, así también se observaron estas diferencias durante el proceso de aplicación en el cual las personas encuestadas mostraban incredulidad acerca del interés por conocer su opinión acerca del desempeño de las instiuciones analizadas. Con esto se concluye que aspectos como la reputación , el tamaño de la institución, los cambios de administración y las tendencias políticas afectan la evaluación que los usuarios puedan tener respecto a los servicios que ofrecen las instituciones gubernamentales. Por esto, se recomienda tomar en cuenta estas consideraciones durante el proceso de adaptación, aplicación y análisis del instrumento SERVQUAL en instituciones de este tipo, con la finalidad de obtener una mejor visión respecto a la calidad en el servicio que ofrecen.

Como se menciona en Capítulo I el alcance de esta investigación se limita al estudio de la discrepancia número 5 del Modelo de calidad en el servicio propuesto por Parasuraman, Berry y Zeithaml, el cual consiste en el análisis de la diferencia entre las expectativas y percepciones de los clientes, en consecuencia, el establecer o definir estrategias de servicio en función únicamente de este resultado puede ser arriesgado, por lo que constituye un buen punto de partida para futuras investigaciones el realizar el análisis de las 4 discrepancias restantes para estar en condiciones de desarrollar y proponer alguna estrategia de servicio para las instituciones gubernamentales investigadas.

Aunque existen diferencias entre el sector público y privado los retos que afronta el gobierno y la industria deben ser los mismos, el servicio al cliente; en ambos casos es preciso cambiar las culturas corporativas y parte de esto se logra mediante educación y capacitación del personal principalmente..

8.5 RECOMENDACIONES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES

1. Respecto a la utilización del instrumento se sugiere que para obtener mejores resultados en la evaluación de la calidad en el servicio, como se menciona en los resultados metodológicos el instrumento debe ser revisado y adaptado en aspectos tales como: las escala de evaluación utilizada, las dimensiones del servicio de acuerdo a las características de la empresa y/o institución y la redacción y cantidad de los cuestionamientos del instrumento.


2. Para la aplicación del instrumento se recomienda seleccionar grupos homogéneos (amas de casa, empleados, choferes, etc) para evitar tanto la subjetividad como la variación de los resultados.

3. La persona encargada de realizar la aplicación de las encuestas debe conocer claramente cada uno de los cuestionamientos, con el objeto de que pueda aclarar cualquier duda que tenga la persona encuestada.

4. Las investigaciones pueden extenderse a otras instituciones gubernamentales tomando en consideración factores tales como:

• Cambios de administración, • Tamaño de la institución, • Los recursos disponibles (humanos y financieros) • La reputación de la institución y • Las tendencias politicas.

5. Complementar los resultados de esta investigación, con un estudio completo del Modelo de Discrepancias propuesto por Parasuraman, Berry y Ziethaml [1991] para establecer las discrepancias de los empleados , administradores y de la competencia y con ello tener las herramientas suficientes para proponer una estrategia de la mejora de la calidad en el servicio de en este tipo de instituciones.

152

ANEXO 1

153

INSTRUMENTO SERVQUAL

Sección I. Ponderación de las dimensiones del servicio.

INSTRUCCIONES: El listado que se muestra a continuación corresponde a las cinco características de las compañías y los servicios que estas ofrecen. Se desea conocer que tan importante son dichas característica para usted cuando evalúa la calidad del servicio de una compañía. Por favor distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo a la importancia que para usted tienen, de tal manera que a la más importante deberá asignarle más puntos, asegúrese de que los puntos que usted asignó a las cinco dimensiones sumen en total 100.

1.- La apariencia de las instalaciones físicas de la empresa, el equipo, el personal y material de comunicación.

PUNTOS

La capacidad de la compañía para realizar el servicio prometido confiable y correctamente.

PUNTOS

3.- La disponibüidad de la compañía para ayudar a los chentes y proveer rápidamente el servicio. PUNTOS

4.- El conocimiento y cortesía de los empleados de la compañía, y su habilidad para transmitir PUNTOS sinceridad y confianza.

5.- El cuidado y la atención personalizada que la compañía brinda a sus chentes. PUNTOS

TOTAL = 100

154

Sección II. Formato para determinar las expectativas de los clientes.

INSTRUCCIONES: Basado en su experiencia como consumidor de servicios de , piense en el tipo de empresa que brindará una excelente calidad en el servicio. Piense en el tipo de empresa con la que usted estaría dispuesto a realizar algún negocio. Por favor, indique el grado que usted piensa que la compañía debe tener respecto a las características descritas en cada uno de los enunciados. Si usted cree que la característica no es del todo fundamental para excelentes empresas , como en la que usted está pensando ahora, encierre el número 1. Si cree que la característica es absolutamente fundamental para las empresas , encierre el número 7. Si su decisión no es muy definida, encierre uno de los números intermedios. No existen respuestas correctas e incorrectas, lo único que interesa es obtener un número que realmente refleje lo que usted piensa respecto a empresas que ofrecen una excelente calidad en el servicio.

Completamente Completamente Enunciado en desacuerdo de acuerdo

1.-Las compañías excelentes / tienen equipo moderno y vistoso.

2.- Las instalaciones físicas en las excelentes son compañías

visualmente llamativas.

\.r Los empleados en las compañías ~\ excelentes tienen buena

apariencia.

4.- Los materiales asociados con el servicio (folletos,etc.) son interesantes en compañías excelentes.

5.- Cuando una compañía excelente promete hacer algo en cierto tiempo determinado, lo cumple.

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

155

Cuando un cliente tiene un pro-blema, las compañías excelentes deben mostrar un interés sincero en resolverlo.

(7̂ > Las compañías excelentes realizan correctamente el servicio a la primera vez.

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

8.- Las compañías excelentes proveen su servicio en el tiempo establecido.

1 2 3 4 5 6 7

9.- Las compañías excelentes insisten en establecer un record en la ausencia de sus errores.

1 2 3 4 5 6 7

10.- Los empleados en las compañías excelentes informan

correctamente cuando el servicio será desempeñado.

IT;- Los empleados en las compañías excelentes ofrecen un

servicio inmediato.

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

12.- Los empleados en las compañías excelentes están siempre

dispuestos a ayudar a sus clientes.

1$.- Los empleados en las compañías excelentes nunca están

demasiado ocupados para responder a las peticiones de los clientes.

14 )̂ El comportamiento de los empleados en compañías excelentes inspira confianza a los clientes.

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

15.- Los clientes de sompañías excelentes se sienten seguros en sus negociaciones.

1 2 3 4 5 6 7

156

16.- Los empleados en las compañías excelentes son siempre

amables con sus clientes. 1 2 3 4 5 6 7

17> Los empleados en las compañías excelentes tienen el cono

cimiento para responder a las preguntas de los clientes.

1 2 3 4 5 6 7

1 8 - Las compañías excelentes ofrecen atención individualizada a sus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

19.-Las compañías excelentes tienen horario de operación adecuado para la mayoría de sus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

20.- Las compañías excelentes tienen empleados que ofrecen atención personalizada a sus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

21.- Las compañías excelentes velan por los intereses de sus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

\22)- Los empleados de compañías J excelentes entienden las

necesidades específicas de sus clientes.

1 2 3 4 5 6 7

Sección III. Formato para determinar las percepciones de los clientes.

INSTRUCCIONES: El conjunto de enunciados siguientes están relacionados con lo que piensa sobre la compañía XYZ. Para cada enenunciado indique el grado en que la compañía XYZ se ajusta mejor a lo descrito en éste. De nuevo, encerrar el número 1 significa que usted está completamente de acuerdo en que la compañía XYZ no se ajusta o no cumple con el enunciado, y encerrar el número 7 significa que la compañía XYZ cumple completamente con el enunciado. Usted puede encerrar cualquiera de los números intermedios que vayan de acuerdo con sus sentimientos. No existen respuesta correctas o

157

incorrectas, lo único que interesa es obtener un número que realmente refleje sus percepciones acerca de la compañía XYZ.

Enunciado Completamente en desacuerdo

Completamente de acuerdo

l.-^La compañías XYZ tienen equipo moderno y vistoso.

2.- Las instalaciones físicas en la compañía XYZ son visualmente

atractivas.

í ) Los empleados en la compañía XYZ tienen buena apariencia

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

4.- Los materiales asociados con el servicio (folletos,etc.) son interesantes en compañía XYZ

5^ Cuando la compañía XYZ promete hacer algo en cierto tiempo lo cumple.

6.̂ ) Cuando un cliente tiene un problema, la compañía XYZ muestra interés sincero en resolverlo.

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

7.-/La compañía XYZ realiza correctamente el servicio a la primera vez.

1 2 3 4 5 6 7

8.- La compañía XYZ provee su servicio en el tiempo en que promete hacerlo.

1 2 3 4 5 6 7

9.- La compañía XYZ insiste sobre el record "libre de errores". 1 2 3 4 5 6 7

10.- Los empleados de la compañía XYZ le dicen cuando exactamente el servicio será desempeñado.

1 2 3 4 5 6 7

158

11> Los empleados de la compañía XYZ le ofrecen un servcio rápido.

12.- Los empleados de la compañía XYZ siempre están dispuestos

a ayudar a sus clientes.

13/- Los empleados de la compañía XYZ nunca están demasiado ocupados para responder a sus peticiones.

14.- El comportamiento de los emplea-y dos de la compañía XYZ inspiran

confianza en usted.

15.-Usted se siente seguros de sus negociaciones con la compañía XYZ.

16.- Los empleados de la compañía XYZ son consistentemente amables con usted.

17> Los empleados de la compañía XYZ tienen el conocimiento para responder a sus preguntas.

18.- La compañía XYZ le ofrece atención individualizada.

19.- La compañía XYZ tiene horarios de operación convenientes para todos sus clientes.

20.- La compañía XYZ tiene empleados que le brindan atención personalizada.

21.- La compañía XYZ vela por sus intereses.

22)- Los empleados de la compañía XYZ entienden sus necesidades específicas.

ANEXO 2

160

La siguiente encuesta tiene como objetivo evaluar los servicios que ofrece Agua y Drenaje de

Monterrey ( F u g a de agua, medidores, falta de agua, calidad del agua, drenaje tapado, alcantarillado y

mantenimiento a hidrantes).

INSTRUCCIONES: Para contestar la primera columna piense en una Institución de Agua y Drenaje

excelente, e indique cuál es el desempeño que espera usted de cada una de las características listadas a

continuación para que la Institución ofrezca un servicio excelente. Para la segunda columna califique el

desempeño de Agua y Drenaje de Monterrey, IPD para cada una de las características listadas,

basado(a) en su experiencia como usuario de los servicios que ofrece.

SIGNIFICADO D E LAS

ESCALAS

l.-Malo 2.- Regular 3.-Bueno 4.- Muy bueno 5.- Excelente


CARACTERÍSTICAS

Desempeño esperado déla característica

Desempeño de Agua y Drenaje de Monterrey, IPD.

CARACTERÍSTICAS Malo Excelente Malo Excelente

1.-Contar con equipo funcional y en

buen estado para realizar el servicio

Camiones de bombeo y de bacheo motoconformadoras, etc.)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2.-Tener oficinas prácticas y

funcionales. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

3.-Cumplir con los servicios en el tiempo

y con las características prometidas 1 2 3 - 4 5 1 2 3 4 5

4.-Mostrar un interés sincero en resolver

los problemas que tengan los usuarios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

5.-Ofrecer un servicio sin errores o equi

vocaciones. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

6.-Preocuparse por mejorar continua

mente el servicio. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

161

7.-Proporcionar el servicio en forma

constante. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

8.-Informar correctamente la fecha exacta

en que el servicio será desempeñado. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

9.-Tener empleados que ofrezcan un

servicio inmediato a los usuarios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

10.-Contar con empleados que estén

siempre dispuestos a ayudar a los

usuarios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 l .-Que los empleados (operativos y

administrativos) sean amables con

los usuarios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

12.-Que los empleados estén capacita

dos para realizar su trabajo y respon

der a las preguntas de los usuarios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

13.-Tomar en cuenta la opinión de los

usuarios para determinar la frecuencia

en que se debe dar el servicio. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

14.-Tener horarios de operación y aten

ción adecuados para la mayoría de

los usuarios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

15.-Tener empleados que escuchen las

necesidades y sugerencias de los

usuarios respecto a los servicios

que reciben.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

162

A continuación se muestran cinco características generales de Agua y Drenaje de Monterrey,

IPD. INSTRUCCIONES: Por favor ordénelas del 1 al 5 de acuerdo a su importancia de tal manera que la

más importante sea la número 1 y la menos importante la número 5.

La funcionalidad de las oficinas y el

estado del equipo de Agua y Drenaje

Monterrey. Orden de importancia

La capacidad de Agua y Drenaje

de Monterrey para desempeñar el servicio

ofrecido confiable y correctamente. Orden de importancia

La disponibilidad de todo el personal para

ayudar y brindar un servicio inmediato a los

usuarios. Orden de importancia

Los conocimientos y cortesía de los

empleados, así como su habilidad para

inspirar confianza a los usuarios. Orden de importancia

Preocuparse por escuchar las necesidades

y sugerencias de los usuarios, brindando una

atención personalizada. Orden de importancia

Otros Comentarios:

Por su tiempo y colaboración ! Muchas Gracias ¡

163

La siguiente encuesta tiene como objetivo evaluar los servicios que ofrece la Secretaría de

Servicios Públicos ( Recolección de basura de la ciudad y domiciliaria; Alumbrado Público;

Mantenimiento de puentes viales y cordones de banqueta; y Pavimentación de baches).

INSTRUCCIONES: Para contestar la primera columna piense en una Institución de Servicios

Públicos excelente, e indique cuál es el desempeño que espera usted para cada una de las

características listadas a continuación para que la Institución ofrezca un servicio excelente.

Para la segunda columna califique el desempeño de la Secretaría de Servicios Públicos para cada una

de las características listadas, basado(a) en su experiencia como usuario de los servicios que ofrece.

SIGNIFICADO D E LAS

ESCALAS



Desempeño esperado de la característica.

Desempeño de la Secretaría de Servicios Públicos de Monterrey.




(camiones de basura, arbotantes, luminarias, etc.)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


funcionales. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


y con las características prometidas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5




vocaciones. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5



164


constante. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5







usuarios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

11.-Que los empleados (operativos y


los usuarios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5






en que se debe dar el servicio de reco

lección de basura y mantenimiento.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5



los usuarios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5




que reciben.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

165

A continuación se muestran cinco características generales de la Secretaría de Servicios

Públicos.

INSTRUCCIONES: Por favor ordénelas del 1 al 5 de acuerdo a su importancia de tal manera que la



estado del equipo de la Secretaría

de Servicios Públicos. Orden de importancia

La capacidad de la Secretaría de Servicios

Públicos para desempeñar el servicio

ofrecido confiable y correctamente. Orden de importancia










Otros Comentarios:


166

La siguiente encuesta tiene como objetivo evaluar los servicios que ofrece la Secretaría de

Vialidad y Tránsito de Monterrey ( Señalamientos, semáforos, adecuaciones viales, colocación de

boyas, educación vial, peritaje, establecimiento del orden en la vía pública).

INSTRUCCIONES: Para contestar la primera columna piense en una Institución de Vialidad y

Tránsito excelente, e indique cuál es el desempeño que espera usted para cada una de las

características listadas a continuación para que la Institución ofrezca un servicio excelente.

Para la segunda columna califique el desempeño de la Secretaría de Vialidad y Tránsito de Monterrey

para cada una de las características listadas, basado(a) en su experiencia como usuario de los servicios

que ofrece.

SIGNIFICADO D E LAS

ESCALAS

l.-Malo 2.- Regular 3.- Bueno 4.-Muy bueno 5.- Excelente


CARACTERÍSTICAS

Desempeño esperado de la característica.

Desempeño de la Secretaria de Vialidad y Tránsito de Monterrey.




(Patrullas, semáforos, boyas, señalamientos, etc.)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


funcionales. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


y con las características prometidas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5




vocaciones. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5



167


constante. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5







usuarios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 l .-Que los empleados (operativos y


los usuarios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5






en que se debe dar el servicio. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5



los usuarios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5




que reciben.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

168

A continuación se muestran cinco características generales de la Secretaría de Vialidad y

Tránsito de Monterrey.

INSTRUCCIONES: Por favor ordénelas del 1 al 5 de acuerdo a su importancia de tal manera que la



estado del equipo de la Secretaria de

Vialidad y Tránsito de Monterrey. Orden de importancia

La capacidad de la Secretaria de Vialidad

y Tránsito de Monterrey para desempeñar

el servicio ofrecido confiable y correctamente. Orden de importancia










Otros Comentarios:


169

ANEXO 3

170

A U T O R V ^

CONCEPTOS DE CALIDAD

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD HUMANIZACIÓN DE LA CALIDAD

COSTOS DE CALIDAD

P. Crosby Calidad es cumplir con los requerimientos del cliente.

Juran Calidad es la adecuación al uso desde el punto de vista del cliente

Moller Calidad es descubrir el origen de los defectos y controlarlos.

El pricipio de cascada es una guía a la mejora continua.

La calidad personal como base de la Calidad Total

Larrea Menciona cuatro etapas de la evolución de la calidad: control de calidad, mejora continua, calidad total y la satisfacción del cliente.

Ishikawa Control de calidad basado en el circulo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar)

D'Egidio La satisfacción del cliente guía la política empresarial.

Rosander Motivación del personal como base de la calidad en el servicio.

Identifica 4 costos de calidad: • Costos de prevención - Costos de evaluación - Costos de fallas internas - Costos de fallas externas

Harrington Costo en el que se incurre para ayudar al empleado a que realice bien su trabajo

Heskett, Sasser y H a r t

Costos producidos por un mal servicio.

Cuadro Analítico por Autor del Capítulo II

AUTOR

CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS DE

LOS SERVICIOS

ESTRATEGIA DE SERVICIO


CONCEPTOS DE INGENIERÍA DE SERVICIO

Butterfield El servicio es un sistema que provee satisfactoriamente los deseos y necesidades de los clientes.

Ginebra y Arana

El servicio es el acto de obtener una percepción muy satisfactoria

Rosander

El servicio es: - subjetivo - depende del personal - no se puede almacenar - Es un sistema de relaciones

sociales

Larrea

Basada en el conocimiento de:

- Las necesidades y expectativas de los clientes.

- Condiciones de la competencia

Hace énfasis en la relación cliente -proveedor.

•

Gronroons Momento de verdad es el tiempo y lugar donde el proveedor demuestra al cliente la calidad del servicio

Normann Modelo de calidad en el servicio basado en: - La satisfacción del cliente - Las expectativas del cliente - La imagen de la empresa - La instalaciones físicas.

Cuadro Analítico por Autor del Capítulo III

CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS DE

LOS SERVICIOS

ESTRATEGIA DE SERVICIO


CONCEPTOS DE INGENIERÍA DE SERVICIO

Sharman Calidad en el Servicio es el servicio recibido menos el servicio esperado.

Zemke Es cumplir, excederse y adelantarse a las expectativas de los clientes

M . Porter

Propone 3 estrategias genéricas: - La estrategia de costos - La estrategia de diferenciación - La de concentración.

Carlzon Momento de verdad es un episodio en el que el cliente hace contacto con algún aspecto de la empresa.

Albrecht

El triángulo del servicio: la relación entre el personal, el sistema y la estrategia de la empresa

•

Es cumplir con las características prometidas al cliente, es cumplir con sus' expectativas

El ciclo del servicio es un conjunto de momentos de verdad. El triángulo del servicio.

Thomas El servicio esta basado en : - El equipo - La gente

Parasuraman, Berry y Zeithaml

Señalan 5 dimensiones del servicio: - Tangibles - Confiabilidad - Velocidad de respuesta - Aseguramiento - Empatia

Calidad en el Servicio es la diferencia que existe entre las percepciones y expectativas de los clientes.

Cuadro Analítico por Autor del Capítulo III

^ ^ T E M A

A U T O R ^ V ^

DIFERENCIAS ENTRE EL SECTOR PUBLICO Y

PRIVADO

MEJORAMIENTO DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS GUBERNAMENTALES

—————————— ENFOQUE HACIA EL

CLIENTE

Garrity El sector privado se preocupa por la competencia y la imagen de la empresa, mientras el sector público por las tendencias políticas y el movimiento de personal.

Osborney Gaebler

En el sector privado existen líderes guiados por el beneficio, en el sector público por el deseo de reelección del puesto.

Kellog, Wilkerson y Freas

Aparentes: el sector privado tiene mayor competencia empresarial. Reales: Responsabilidad, bienes públicos, planeación.

Rosander

Menciona 3 diferencias aparentes: los empleados en el sector privado tienen mayor desempeflo.falta de Control de Calidad en el gobierno, la mejora de calidad no atañe al sector público.

Necesidades de llevar a cabo programas de calidad en las operaciones de gobierno. La mejora de calidad debe ser la base del gobierno

R o s s y Bower

Existen diferencias en: - el proceso administrativo - los objetivos administrativos

Tribus

Propone 4 acciones para la mejora: 1. Colocar la calidad como meta número 1. 2. Capacitación en todos los niveles de la organización 3. No perder el tiempo midiendo la productividad 4. Solo los altos administradores pueden mejorar el

sistema.

Cuadro Analítico por Autor del Capítulo IV

AUTOR

DIFERENCIAS ENTRE EL SECTOR PUBLICO Y

PRIVADO

MEJORAMIENTO DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS GUBERNAMENTALES

ENFOQUE HACIA EL CLIENTE

Hunter Hunter presenta una guía de nueve pasos para ayudar a la administración pública a iniciar un cambio hacia la mejora de calidad.

Feigenbaum Menciona 5 características para lograr la calidad total

en la administración pública: - Liderazgo con visión de mejora. - Un enfoque para identificar los objetivos. - Aprovechamiento de los recursos humanos. - Desarrollo e implementación de procedimientos y

equipos de trabajo. - Medir correctamente es administrar correctamente.

Enfatiza la medición de la satisfacción de los clientes como la clave del éxito.

Striner Para lograr la mejora de calidad el gobierno debe tener un enfoque realista ganar-ganar y trabajar en equipo.

Graves Para buscar mejoras en el gobierno recomienrda el uso del ciclo de Deming y apoyar las mejoras con inversión en instrucción v capacitación.

Farquhar Un enfoque de calidad incluye reconocer las necesidades de susa clientes.

Smith

Los clientes esperan del gobierno: cuidado, interés y flexibilidad en políticas y procedimientos. Los administrdores deben: identificar los momentos de verdad, entrenar empleados orientados a los clientes, medir el comportamiento de los clientes, reconocer a los empleados.

Cuadro Analítico por Autor del Capítulo IV

^ ^ T E M A

AUTOR MANEJO DE QUEJAS ENTREVISTAS EL INSTRUMENTOS SERVQUAL

Albrecht Menciona que existen 4 tipos de clientes: el cliente sumiso, agresivo, abusivo y quejumbroso crónico y cada uno de ellos se motiva con diferentes calores, actitudes y creencias.

Las entrevistas son el mejor punto de partida para llegar a conocer a los clientes. Menciona cinco tipos de entrevistas: entrevistas a fondo, telefónicas, repentinas, de oportunidad, con grupos foco.

•

Bly

Las organizaciones deben considerar que la queja como una oportunidad de satisfacer al cliente.

Las entrevistas son una herramienta para demostrar al cliente interés por él y sus problemas, es un método de diagnóstico, impresiona a los clientes.

Parasuraman, Berry y Zeithaml

Esta es una de las primeras investigaciones formales , en lo que se refiere a calidad en el servicio, y su objetivo principal es medir las las percepciones y expectativas de los clientes respecto al servicio recibido. El instrumento consta de tres partes: la primera parte tiene como objetivo la ponderación de las dimensiones del servicio, la segunda parte evalúa las expectativas de los clientes, y la tercera parte evalúa las expectativas de los clientes.

Cuadro Analítico por Autor del Capítulo V

ANEXO 4

177

A contunuación se presenta los resultados obtenidos de la aplicación de las encuestas acerca de las percepciones y expectativas que los usuarios tienen respecto al servicio ofrecido en las instituciones gubernamentales analizadas. Los resultados que se presentan indican el número de personas que contestaron a cada uno de los cuestionamientos y su evaluación correspondiente, así como los porcentajes obtenidos. Con estos datos se obtienen los resultados presentados en el Capítulo VIL

Esta forma de presentar los resultados permite observar la variación en las respuestas respecto a la evaluación que los usuarios hacen respecto al servicio que reciben de cada una de las instituciones analizadas

178

Percepciones del desempeño de Agua y Drenaje de Monterrey, IPD.

Número de personas

Suma

Porcentajes de personas

Pregunta 1 2 3 4 5 Suma 1 2 3 4 5

1 12 18 30 13 0 73 16% 41% 41% 18% 0%

2 4 27 27 14 1 73 5% 37% 37% 19% 1%

3 16 25 20 10 2 73 22% 34% 27% 14% 3 %

4 10 26 25 10 2 73 14% 36% 34% 14% 3 %

5 10 28 26 7 2 73 14% 38% 36% 10% 3 %

6 11 27 21 12 2 73 15% 37% 29% 16% 3 %

7 9 26 22 12 4 73 12% 36% 30% 16% 5%

8 15 26 23 7 2 73 21% 36% 32% 10% 3 %

9 12 31 19 8 3 73 16% 42% 26% 11% 4%

10 7 32 21 10 3 73 10% 44% 29% 14% 4%

11 8 26 25 12 2 73 11% 36% 34% 16% 3 %

12 6 27 28 10 2 73 8% 37% 38% 14% 3%

13 19 27 19 6 2 73 26% 37% 26% 8% 3%

14 4 24 29 14 2 73 5% 33% 40% 19% 3 %

15 16 26 19 10 2 73 22% 36% 26% 14% 3 %

Expectativas del desempeño de Agua y Drenaje de Monterrey, IPD.

Número de personas

Suma


Pregunta 1 2 3 4 5 Suma 1 2 3 4 5

1 0 0 3 24 46 73 0% 4% 4% 33% 63%

2 1 2 5 22 43 73 1% 3% 7% 30% 59%

3 0 1 4 14 54 73 0% 1% 5% 19% 74%

4 0 0 1 11 61 73 0% 0% 1% 15% 84%

5 0 0 4 17 52 73 0% 0% 5% 23% 71%

6 0 0 3 13 57 73 0% 0% 4% 18% 78%

7 0 0 2 11 60 73 0% 0% 3% 15% 82%

8 0 0 4 17 52 73 0% 0% 5% 23% 71%

9 0 0 0 16 57 73 0% 0% 0% 22% 78%

10 0 0 0 14 59 73 0% 0% 0% 19% 81%

11 0 0 5 11 57 73 0% 0% 7% 15% 78%

12 0 0 0 9 64 73 0% 0% 0% 12% 88%

13 0 0 4 12 57 73 0% 0% 5% 16% 78%

14 0 0 2 17 54 73 0% 0% 3% 23% 74%

15 0 0 3 15 55 73 0% 0% 4% 21% 75%

081 a 3 (V

•o

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(A O. a 1 <» o. o a I

No.

de

pers

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pers

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pers

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i 5 1

181

281

No.

de

pers

onas

_ - M

W

Ul O

í-J 00

oo

oooo

ooo

No. de

perdo

nas

Pregunta 10

V/ / / / ¿-jL V7 1 2 3 4 5

Evaluación de las expectativas

Pregunta 13

80

60

40

20

1 2 3 4 5


Pregunta 11

80

1 60

8. 40 -8 6 20

z iss s y y 1 2 3 4 5


Pregunta 14

8 0 /

60

40

\¿7 1 2 3 4 5


Pregunta 12

80 1 60

£. 40

•8 b 2 0

2 0 y y s y y s ; 1 2 3 4 5


Pregunta 15

8 0 /

60

40

20

yy y y y \¿7 1 2 3 4 5


Percepciones de Agua y Drenaje de Monterrey

Percepciones del desempeño de la Secretaría de Servicios Públicos de Monterrey.

Número de personas Porcentajes de personas

Pregunta 1 2 3 4 5 Suma 1 2 3 4 5

1 15 26 23 8 1 73 21% 32% 32% 11% 1%

2 4 32 29 8 0 73 5% 44% 40% 11% 0%

3 14 25 25 9 0 73 19% 34% 34% 12% 0%

4 11 31 24 7 0 73 15% 42% 33% 10% 0%

5 10 30 27 . 6 0 73 14% 41% 37% 8% 0%

6 16 28 23 5 1 73 22% 38% 32% 7% 1%

" 7 13 29 24 5 2 .73 18% 40% 33% 7% 3%

8 17 31 20 5 0 73 23% 42% 27% 7% 0%

9 17 31 19 5 1 73 23% 42% 26% 7% 1%

10 17 28 23 4 1 73 23% 38% 32% 5% 1%

11 9 33 23 7 1 73 12% 45% 32% 10% 1%

12 9 24 33 7 0 73 12% 33% 45% 10% 0%

13 17 27 23 6 0 73 23% 37% 32% 8% 0%

14 14 23 29 6 1 73 19% 32% 40% 8% 1%

15 16 27 25 5 0 73 22% 37% 34% 7% 0%

Expectativas del desempeño de la Secretaría de Servicios Públicos de Monterrey.

Número de personas Suma


Pregunta 1 2 3 4 5 Suma 1 2 3 4 5

1 0 1 5 8 59 73 0% 7% 7% 11% 81% 2 0 0 0 0 73 73 0% 0% 0% 0% 100%

3 0 0 1 16 56 73 0% 0% 1% 22% 77% 4 0 0 0 9 64 73 0% 0% 0% 12% 88% 5 0 0 1 20 52 73 0% 0% 1% 27% 71% 6 0 0 1 9 63 73 0% 0% 1% 12% 86% 7 0 0 1 15 57 73 0% 0% 1% 21% 78% 8 0 0 4 19 50 73 0% 0% 5% 26% 68% 9 0 0 2 12 59 73 0% 0% 3% 16% 81% 10 0 0 1 13 59 73 0% 0% 1% 18% 81% 11 0 1 5 15 52 73 0% 1% 7% 21% 71% 12 0 0 1 14 58 73 0% 0% 1% 19% 79% 13 0 2 1 13 57 73 0% 3% 1% 18% 78% 14 0 0 6 15 52 73 0% 0% 8% 21% 71% 15 0 0 2 14 57 73 0% 0% 3% 19% 78%

184

Pregunta 1

Evaluación de las expectativas de los usuarios

Pregunta 4

80 f 70 60 50 40 30 20

™ y s y y y y y \¿7 1 2 3 4 5


Pregunta 7

yy y y V7


Pregunta 2

8 0 / 1

60 i S. 40 1» \¿7

1 2 3 4 5


80

I 60

I 40

-8 6 20 SS

Pregunta S

=8Á 1 2 3 4 5


Pregunta 8

20

V/ /, / /, . V7 1 2 3 4 5


Pregunta 3

6 0

I 50

l 40 8. 30 •8 20

* 0 yy y y y 1 2 3 4 5


Pregunta 6

yy y y / ¿i J¿7 1 2 3 4 5

Evaluación de las percepciones

Pregunta 9

20

¿=71

yy y / y V7 1 2 3 4 5


Expectativas de Servicios Públicos de Monterrey

Pregunta 10

60

40

20

V7 1 2 3 4 5


Pregunta 13

1 2 3 4 5

Evaluación da las expectativas

Pregunta 11

80

I 60 c

8. 40

JO Ó 20

X Vz. 1 2 3 4 5


Pregunta 14

60

40

20

0\¿zz -y—r. 1 2 3 4 5


Pregunta 12

80

rson

a

60

8. 40 .3 ó 20

2 0 \yy y y y V7

1 2 3 4 5


Pregunta 15

80 A 60

40

20

aVy / / / \¿y 1 2 3 4 5


Expectativas de Servicios Públicos de Monterrey

Pregunta 1

80 de

60

P t fc i 40

I I k 20

1 2 3 4 5


Pregunta 4

80 - 70 1 ¿0 g 50 S. 40 4 30 ó 20

z 10

2=27 1 2 3 4 5


Pregunta 2

80 I 60 C 8. 40

¿C7

1 2 3 4 5


Pregunta 5

80

a 7 0

i 60 i 5 0

6. 40 •8 30 o 20

5 5 10 0

1 2 3 4 5


Pregunta 3

25

S20

115

» 10

6 5 Z 0

LO -7-77 1 2 3 4 5


Pregunta 6

80

\ 6 0

8. 40 •8 6 20

2

0 •2 1 2 3 4 5


8 0 / 70 60 50 40 30 20 10 0

Pregunta 7

1 2 3 4 5


80 a 7 ° g 60

e so 8. 40 •8 30 o 20

2 10

0

Pregunta 8

1 2 3 4 5


80

| 60

8. 40 •8 ó 20

2

Pregunta?

\a La i


_ Percepciones de Servicios Públicos de Monterrey 0 0

Pregunta 10

80 f

1 o 60 E 8. 40

¡ » fi F*

/i 1 80 f

1 o 60 E 8. 40

¡ » fi F*

u 1 2 3 4 5


Pregunta 11

80 S § 60 E

8. 40

Í 20 2 7

1 2 3 4 5


Pregunta 13

80

60

40

20

ZZ7 1 2 3 4 5


Pregunta 14

1 2 3 4 5


Pregunta 15

8 0 /

¡ 6 0

8. 40

i " o 1 2 3 4 5


Percepciones de Servicios Públicos de Monterrey

Percepciones del desempeño de la Secretaria de Vialidad y Tránsito de Monterrey.



Pregunta 1 2 3 4 5 Suma 1 2 3 4 5

1 10 18 33 11 1 73 14% 45% 45% 15% 1%

2 11 28 30 4 0 73 15% 38% 41% 5% 0%

3 15 27 23 8 0 73 21% 37% 32% 11% 0%

4 22 29 16 6 0 73 30% 40% 22% 8% 0%

5 22 29 18 4 0 73 30% 40% 25% 5% 0%

6 24 25 19 4 í 73; 33% 34% 26% 5% 1%

7 10 31 18 14 0 73 14% 42% 25% 19% 0%

8 16 22 27 8 0 73 22% 30% 37% 11% 0%

9 30 21 16 4 2 73 41% 29% 22% 5% 3%

10 29 24 16 3 1 73 40% 33% 22% 4% 1%

11 30 25 14 3 1 73 41% 34% 19% 4% 1%

12 16 29 19 7 2 73 22% 40% 26% 10% 3%

13 29 27 13 3 1 73 40% 37% 18% 4% 1%

14 19 22 27 5 0 73 26% 30% 37% 7% 0%

15 27 25 18 3 0 73 37% 34% 25% 4% 0%

Expectativas del desempeño de la Secretaria de Vialidad y Tránsito de Monterrey.



Pregunta 1 2 3 4 5 Suma 1 2 3 4 5

1 0 0 5 15 53 73 0% 7% 7% 21% 73% 2 0 0 9 18 46 73 0% 0% 12% 25% 63% 3 0 0 4 15 54 73 0% 0% 5% 21% 74% 4 0 0 5 14 54 73 0% 0% 7% 19% 74% 5 0 0 6 13 54 73 0% 0% 8% 18% 74% 6 0 0 1 14 58 73 0% 0% 1% 19% 79% 7 0 0 0 12 61 73 0% 0% 0% 16% 84% 8 0 0 1 16 56 73 0% 0% 1% 22% 77% 9 0 0 0 11 62 73 0% 0% 0% 15% 85% 10 0 0 0 14 59 73 0% 0% 0% 19% 81% 11 0 0 3 10 60 73 0% 0% 4% 14% 82% 12 0 0 0 12 61 73 0% 0% 0% 16% 84% 13 0 0 2 20 51 73 0% 0% 3% 27% 70% 14 0 0 2 18 53 73 0% 0% 3% 25% 73% 15 0 0 1 14 58 73 0% 0% 1% 19% 79%

189

Pregunta 1

Evaluación de las expectativas de los usuarios

Pregunta 4

80 A 70 60 SO

40 -8 30 ó 20

* 10 0 V7-7-, \¿7


8 0 / 70

g 60

n 5 0

8. 40

•8 30

S5

Pregunta 7

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ... · PDF file3.4 Modelo Kano 28 3.5 Modelo de Normann 31 ... 5.2 Ejemplo de Matriz de atributos 86 5.3 Ejemplo de la confíabilidad