Intervención Organizacional - Chiavenato - Cap. 4 La Administración de Recursos Humanos

4La administracin derecursos humanos

Carcter multivariado de la ARH. Carcter situacional de la ARH. ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff. ARH como proceso. Polticas de RH. Objetivos de la ARH Difi cultades bsicas de la ARH.

Lo que ver en este captulo

Mostrar las caractersticas multivariadas y situacionales de la ARH.

Presentar la ARH como un proceso de responsabilidad de cada gerente.

Indicar polticas y objetivos de la ARH.

Objetivos deaprendizaje

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Parte II El sistema de administracin de recursos humanos112

La administracin de recursos humanos (ARH) es un rea de estudio relativamente nueva. El profesional de recur-sos humanos es un ejecutivo que se encuentra en orga-nizaciones grandes y medianas. Sin embargo, la ARH es perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamao de organizacin.

CARCTER MULTIVARIADO DE LA ARH

La ARH es un rea interdisciplinaria: comprende nece-sariamente conceptos de psicologa industrial y organi-zacional, de sociologa organizacional, de ingeniera in-dustrial, de derecho laboral, de ingeniera de la seguri-dad, de medicina del trabajo, de ingeniera de sistemas, de informtica, etc. Los asuntos que se suelen tratar en la ARH se relacionan con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y de entrevistas, de tecnologa del aprendizaje individual y de cambios organizacionales, nutricin y alimentacin, medicina y

enfermera, servicio social, planes de vida y carrera, di-seo de los puestos y de la organizacin, satisfaccin en el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales, merca-do, ocio, incendios y accidentes, disciplina y actitudes, interpretacin de leyes laborales, efi ciencia y efi cacia, estadsticas y registros/certifi cacin, transporte para el personal, responsabilidad a nivel de supervisin, audi-tora y un sinnmero de asuntos diversos.

Los asuntos tratados por la ARH se refi eren tanto a aspectos internos de la organizacin (enfoque introver-tido de la ARH), como a aspectos externos o ambientales (enfoque extravertido de la ARH). La fi gura 4.1 da una idea de las tcnicas utilizadas en el ambiente interno y en el ambiente externo de la organizacin.

Algunas de las tcnicas de la ARH se aplican direc-tamente a las personas que constituyen los sujetos de su aplicacin. Otras, como las que se resumen en la fi gura 4.2, se aplican indirectamente a las personas, ya sea por medio de los puestos que desempean, mediante los planes o programas globales o especfi cos.

CASO INTRODUCTORIO

Helena Gonzlez fue recientemente nombrada vice-presidenta de RH de Constelacin Libra, S.A., una importante industria de cosmticos de Brasil. La di-reccin de la empresa se ha quejado de que el rea de recursos humanos es extremadamente conservadora

y no aporta nada a los objetivos de la organizacin. El objetivo principal de Helena es transformar RH de un rea operacional y burocrtica a un rea estratgi-ca e innovadora. Cmo puede explicar Helena esta transformacin a la mesa directiva de la empresa?

La transformacin de los recursos humanos en Constelacin Libra

Tcnicas utilizadas en el ambiente externo

Estudio del mercado de trabajo.

Reclutamiento y seleccin.

Investigacin de salarios y prestaciones.

Relaciones con los sindicatos.

Relaciones con entidades de formacin profesional.

Legislacin laboral.

Etctera.

Tcnicas utilizadas en el ambiente interno

Anlisis y descripcin de puestos.

Valuacin de puestos.

Capacitacin.

Evaluacin del desempeo.

Plan de vida y carrera.

Plan de prestaciones sociales.

Poltica salarial.

Higiene y seguridad.

Etctera.

Figura 4.1 Algunas tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes interno y externo.


Captulo 4 La administracin de recursos humanos 113

Algunas de las tcnicas de la ARH apuntan a la ob-tencin y suministro de datos, mientras que otras son bsicamente decisiones que se toman sobre los datos.

La ARH se puede referir tanto al nivel individual co-mo a los niveles grupal, departamental, organizacional e incluso ambiental de la organizacin, como se muestra en la fi gura 4.4.

Figura 4.3 Tcnicas de la ARH que proporcionan datos y decisiones de la ARH basadas en datos.

Tcnicas de la ARH que suministran datos Decisiones basadas en datos

1. Anlisis y descripcin de puestos Reclutamiento y seleccin Entrevista

2. Estudio de tiempos y movimientos

3. Evaluacin del desempeo Banco de datos Entrevista de separacin Registros de rotacin de personal Registros de quejas y reclamaciones

4. Anlisis de puestos Estudio de mercado de remuneraciones

5. Capacitacin de supervisores

1. Integracin de recursos humanos

2. Establecimiento de indicadores de produccin

3. Promociones, transferencias, readmisiones y separaciones

4. Determinacin de remuneraciones

5. Supervisin

Puestosocupados

Planesgenricos

Figura 4.2 Tcnicas de la ARH aplicadas a las personas directa o indirectamente por medio de los puestos desempeados o de los planes globales o especficos.

Planeacin de recursos humanos Banco de datos Plan de prestaciones sociales Plan de vida y carrera Administracin de sueldos y salarios

TCNICAS DE

ADMINISTRACIN DE

RECURSOS HUMANOS

Aplicacin directa a las

personas

Aplicacin indirecta

a las personas

Reclutamiento Entrevista Seleccin Induccin Evaluacin del desempeo Capacitacin Desarrollo del personal

Anlisis y descripcin de puestos Valuacin de puestos Higiene y seguridad



EL CARCTER SITUACIONAL DE LA ARH

No existen leyes o principios universales para la admi-nistracin de recursos humanos. La ARH es situacional, es decir, depende de la situacin organizacional: del ambiente, la tecnologa empleada en la organizacin, las

polticas y directrices vigentes, la fi losofa administrati-va preponderante, de la concepcin que se tenga en la organizacin acerca del hombre y de su naturaleza y, so-bre todo, de la cantidad y calidad de recursos humanos disponibles. A medida que varan estos elementos, cam-bia tambin la forma de la organizacin. Se debe a ello el carcter situacional de la ARH, que no se compone por tcnicas rgidas e inmutables, sino por tcnicas altamente fl exibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinmico. Un esquema de ARH exitoso de una organizacin en una poca determinada puede no tener xito en otra orga-nizacin, o en la misma organizacin pero en otra po-ca, debido a que las cosas cambian, las necesidades se modifi can y la ARH debe tener en consideracin el cam-bio constante que se presenta en las organizaciones y en sus ambientes. Por otro lado, la ARH no es un fi n en s mismo, sino un medio para alcanzar la efi ciencia y efi ca-cia de las organizaciones mediante las personas, lo que permite condiciones favorables para que estas ltimas logren sus objetivos individuales.

En algunas organizaciones dispersas geogrfi ca-mente, la ARH puede ser centralizada, como se muestra en la fi gura 4.5. Los departamentos de recursos huma-nos ubicados en cada fbrica o unidad, aun cuando se encuentren situados en puntos distintos, se subordinan directamente a la direccin de recursos humanos que tiene autoridad sobre esos departamentos, los cuales son prestadores de servicios en las fbricas o unidades respectivas. Esta situacin tiene la ventaja de que pro-porciona unidad en el funcionamiento y uniformidad

Nivel individual Puesto Divisin

Depar-tamento

Organi-zacin

Mercado de

trabajo

Macro-ambiente

Figura 4.4 Los diversos niveles de referencia de la ARH.

Presidencia

Direccin industrial

Direccin comercial

Direccin financiera

Direccin de

recursos humanos

Fbrica 2 Fbrica 3Fbrica 1

Departamento de

Recursos humanos de

la fbrica 1

Departamento de

Recursos humanos de

la fbrica 2

Departamento de

Recursos humanos de

la fbrica 3

Figura 4.5 Estructura organizacional en la que la funcin de RH es centralizada.



en los criterios para la aplicacin de las tcnicas en pun-tos distintos. A pesar de todo, tiene la desventaja de la vinculacin y la comunicacin a distancia: adems de la demora en la comunicacin, las decisiones tomadas por el departamento superior son decisiones tomadas a dis-tancia y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los problemas locales.

En otras organizaciones dispersas geogrfi camente, la ARH puede ser descentralizada, como se indica en la fi gura 4.6. Los departamentos de recursos humanos ubi-cados en cada fbrica o unidad reportan directamente al responsable de la fbrica o de la unidad, y reciben ase-sora o consultora de la direccin de recursos humanos, que planea, organiza, controla y asesora a los departa-

mentos de recursos humanos, los cuales reciben rde-nes de los responsables de las fbricas o unidades. Esta circunstancia tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuacin a la solucin de los problemas locales, as como recibir la asesora tcnica y los planes proyectados en la matriz, los cuales son ajustados a las necesidades de cada fbrica o unidad. Sin embargo, tiene la desven-taja de la heterogeneidad y la variedad de criterios, en la medida en que se adaptan a las necesidades locales.

En algunos casos, el departamento de ARH se sita en el nivel institucional: su posicin en la estructura or-ganizacional corresponde al nivel jerrquico de la direc-cin, por lo tanto en el nivel resolutivo, como se muestra en la fi gura 4.7.

Presidencia

Direccin industrial

Direccin comercial

Direccin financiera

Direccin de

recursos humanos

Fbrica 2 Fbrica 3Fbrica 1

Departamento de

Recursos humanos de

la fbrica 1

Departamento de

Recursos humanos de

la fbrica 2

Departamento de

Recursos humanos de

la fbrica 3

Figura 4.6 Estructura organizacional en la que la funcin de RH es descentralizada.

Presidencia

Direccin industrial

Direccin comercial

Direccin financiera

Direccin de

recursos humanos

Figura 4.7 Estructura organizacional sencilla en la que la funcin de RH se encuentra en el nivel institucional.



ser implantados en la organizacin. Una vez avalados son aplicados en las distintas reas por los directores respectivos.

Nota interesante: Sistemas administrativos

Realmente, la ubicacin, el nivel, la subordinacin o la cantidad de autoridad y responsabilidad del departamento de ARH dependen no slo del tipo de racionalidad predominante en la organizacin, sino tambin de diversos factores vistos anterior-mente. Las concepciones respecto a la naturaleza de las personas son condicionantes tambin im-portantes respecto al papel que la ARH tenga en cada organizacin.

Lo que hace resaltar an ms el carcter mul-tivariado y situacional de la ARH es que tanto las organizaciones como las personas son diferentes. As como entre las personas existen diferencias individuales, tambin hay diferencias entre las or-ganizaciones, lo que hace que la ARH tenga que conducirse con esas diferencias.

LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LNEA Y FUNCIN DE STAFF

La responsabilidad bsica de la ARH en el nivel insti-tucional le corresponde al ejecutivo mximo de la or-ganizacin: al presidente. Desde un punto de vista ms amplio, el presidente es el responsable de toda la orga-nizacin. A l le corresponden las decisiones sobre la di-nmica y los destinos de la organizacin y sobre los re-cursos disponibles o necesarios. A nivel departamental o por divisin, el responsable de la ARH es el ejecutivo de lnea, por ejemplo, el jefe o el gerente responsable del departamento. De esta manera, cada jefe o gerente es responsable de un departamento. Cada jefe o geren-te es responsable de los recursos humanos destinados a su departamento, cualquiera que ste sea, de lnea o de asesora, de produccin o de ventas, de fi nanzas, de personal, etc. En suma, la responsabilidad de la ARH la comparte toda la organizacin. Tanto el presidente como cada uno de los jefes o gerentes deben tener cono-cimientos esenciales sobre recursos humanos.

Recuerde: Responsabilidad de lnea

y funcin de staff (asesora)

La primera funcin del presidente es hacer que la organizacin tenga xito en todos los aspectos po-sibles. Pero, cuanto mayor es la organizacin, tan-to mayor es el desfase entre las decisiones tomadas en la alta direccin y las acciones en cualquiera de

Presidencia

Direccinindustrial

Direccincomercial

Direccinfinanciera

Direccinadminis-trativa

Departamentode recursoshumanos

Figura 4.8 Estructura organizacional sencilla en la que la funcin de RH se encuentra en el nivel intermedio.

Presidencia

Direccinindustrial

Direccincomercial

Direccinfinanciera

Direccinadminis-trativa

Departamentode recursoshumanos

Figura 4.9 Estructura organizacional sencilla en la que la funcin de RH se encuentra en la posicin de staff.

En otras organizaciones, el departamento de recur-sos humanos se encuentra en el nivel intermedio, por lo tanto, no toma decisiones; en este caso, se reporta a un departamento resolutivo, por lo general ajeno a sus actividades, como se muestra en la fi gura 4.8. Las deci-siones tomadas en la alta direccin no siempre consi-deran los aspectos relacionados con recursos humanos por carencia de un profesional competente. Los asuntos del personal los resuelve algn elemento de la direccin que desconoce la complejidad del problema.

En otras organizaciones, la ARH es un departamen-to que da asesora a la presidencia, al proporcionarle consultora y servicios de staff. En el caso reproducido en la fi gura 4.9, el departamento de recursos humanos (en el nivel intermedio) se vincula a la presidencia de la organizacin: todas las polticas y procedimientos ela-borados y desarrollados por el departamento de ARH deben ser avalados y comunicados a la presidencia para



los niveles inferiores. Cuanto ms distante est de las acciones cotidianas, tanto menor efecto puede tener sobre ellas. Sus decisiones pueden infl uir en el futuro pero no en el presente, afectan lo que suceder pero no lo que est sucediendo. Por lo tanto, el presidente debe compartir con su equipo las decisiones relativas a la organizacin y a sus recursos. Lo mismo ocurre con la ARH: sta es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Esto signifi ca que quien administra al personal es cada gerente o jefe dentro de su rea de accin. El jefe debe ser el que tome decisiones respecto a sus su-bordinados: el que decida sobre nuevas contrata-ciones, sobre promociones y transferencias, sobre evaluacin del desempeo, sobre mritos, capaci-tacin, separacin, disciplina, mtodos y procesos de trabajo, etc. El que supervise, d rdenes, infor-macin y orientacin y el que reciba de sus subor-dinados informacin, solicitudes y aclaraciones. El jefe debe ser el que transmita a sus subordinados las expectativas y planes de la organizacin y el que recoja las expectativas y el sentir de los subor-dinados. Adems, el principio de la unidad de mando, o de la supervisin nica, hace necesario que no se divida la autoridad de cada uno de los jefes. De esta manera, cada jefe tiene autoridad de lnea so-bre sus subordinados, es decir, autoridad para de-cidir, actuar y mandar. En consecuencia, tambin tiene la responsabilidad de lnea sobre sus subordina-dos. As, la ARH es una responsabilidad de lnea, o sea, responsabilidad de cada uno de los jefes.

Sin embargo, para que las jefaturas acten re-lativamente de manera uniforme y coherente en relacin con sus subordinados, es necesario un de-partamento de staff, de asesora y consultora que proporcione a las jefaturas la debida orientacin,

las normas y los procedimientos sobre cmo ad-ministrar a sus subordinados. Adems de esa ase-sora, consejo y consultora, el departamento de staff tambin debe prestar servicios especializados (como reclutamiento, seleccin, capacitacin, an-lisis y evaluacin de puestos, etc.), para aportar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que stas puedan tomar decisiones adecuadas.

En estas condiciones, la ARH es una responsabili-dad de lnea (de cada jefe) y una funcin de staff (ase-sora que el departamento de RH presta a cada jefe). La posicin del departamento de ARH es de staff. ste ase-sora con el desarrollo de polticas para la solucin de problemas especfi cos del personal, con el suministro de datos que permitan tomar decisiones al jefe de lnea; asimismo, con el desarrollo de servicios especializados, debidamente solicitados. Bajo estas condiciones, el je-fe de lnea considerar al especialista en RH como una fuente de ayuda y no como un intruso que interfi ere en sus responsabilidades. Las fricciones entre lnea y staff no desaparecern jams, pero se minimizarn cuando los jefes de lnea y los especialistas de staff consideren la divisin de responsabilidades y de funciones como un esfuerzo conjunto para el logro de lo mejor para la organizacin.

El xito de un departamento de ARH depende, de manera directa, de que los jefes de lnea lo consideren como una fuente de ayuda. As, la asesora al personal debe ser buscada, jams impuesta. El administrador de RH no da rdenes a los miembros de lnea de la organi-zacin o a sus empleados, excepto dentro de su propio departamento. De manera que la responsabilidad del al-cance de determinados resultados a travs de los miem-bros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al ad-ministrador de RH.

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

La primera accin de Helena fue ocuparse de su pro-pio departamento: revisar y discutir con sus subor-dinados sobre la estructura organizacional del rea de RH. La departamentalizacin funcional del rea consista en cinco departamentos: reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, remuneracin y prestaciones, relaciones laborales e higiene y seguri-

dad. Cada uno de los departamentos tena un geren-te especializado que no saba nada acerca de los otros departamentos. Helena quiere abolir esas fronteras internas entre los departamentos y transformarlos en equipos multifuncionales como se muestra en la fi gura 4.10.

Qu ideas le propondra usted a Helena?

La transformacin de los recursos humanos en Constelacin Libra



ARH COMO PROCESO

La ARH tiene un efecto en las personas y en las organi-zaciones. La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas,

hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o eva-luarlas y auditarlas es decir, la calidad en la manera en que se administra a las personas en la organizacin es un aspecto crucial en la competitividad organizacional.

Depto. de reclutamiento

y seleccin

Depto. de capacitacin y desarrollo

Depto. de remuneracin y prestaciones

Depto. de relaciones laborales

Depto. de higiene

y seguridad

RH

RH

Cmo era:

RH departamentalizado funcionalmente.Centralizado para toda la empresa.

rea A de la empresa

rea B de la empresa

rea C de la empresa

Cmo es ahora:

RH dividido en equipos multifuncionales.Descentralizado como consultora interna.

Equipos multifuncionales



Figura 4.10 La nueva organizacin en Constelacin Libra.

Cuadro 4.1 Los cinco procesos bsicos en la administracin de recursos humanos

Proceso Objetivo Actividades involucradas

Integracin Quines trabajarn en la organizacin

Investigacin del mercado de RHReclutamiento de personasSeleccin de personas

Organizacin Qu harn las personas en la organizacin

Socializacin de las personasDiseo de puestosDescripcin y anlisis de puestosEvaluacin del desempeo

Retencin Cmo conservar a las personas que trabajan en la organizacin

Remuneracin y retribucionesPrestaciones y servicios socialesHigiene y seguridad en el trabajoRelaciones sindicales

Desarrollo Cmo preparar y desarrollar a las personas

CapacitacinDesarrollo organizacional

Auditora Cmo saber lo que son y lo que hacen las personas

Banco de datos/ Sistemas de informacinControles Constancia Productividad Equilibrio social



Los procesos bsicos en la administracin de recur-sos humanos son cinco: integrar, organizar, retener, de-sarrollar y auditar a las personas. El ciclo de la adminis-tracin de recursos humanos se cierra en cinco procesos bsicos: integracin, organizacin, retencin, desarrollo y auditora de personas.

Integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas. Son cinco procesos ntimamente interrelacio-nados e interdependientes. Su interaccin hace que cual-quier cambio en uno de ellos tendr infl uencia sobre los dems, la cual realimentar nuevas infl uencias y as su-cesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema. Dentro de una visin sistmica, los cinco procesos pueden considerarse como subsistemas de un sistema mayor, como se muestra en la fi gura 4.11.

Los cinco subsistemas forman un proceso global y dinmico mediante el cual las personas son captadas y atradas, integradas a sus tareas, retenidas en la organi-zacin, desarrolladas y evaluadas por la organizacin. El proceso global no siempre presenta la secuencia an-terior, debido a la ntima interaccin entre los subsiste-mas y debido al hecho de que esos cinco subsistemas no estn relacionados entre s de manera nica y especfi ca. Estos cinco subsistemas son contingentes y situaciona-les; varan de acuerdo con la organizacin y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tec-nolgicos, etc. Son extremadamente variables y, aunque interdependientes, el hecho de que uno de ellos cambia o se desarrolla en una determinada direccin no signifi ca que los otros tambin cambien o se desarrollen exacta-mente en la misma direccin y en la misma medida.

La fi gura 4.13 muestra este aspecto de la adminis-tracin de recursos humanos: existe un continuum de si-

tuaciones intermedias; en un extremo, el de la izquier-da, est una situacin de subdesarrollo con un carcter rudimentario en cada uno de los subsistemas, mientras que en el otro extremo, el de la derecha, es de una situa-cin de superdesarrollo y sofi sticacin. Las puntuacio-nes del 1 al 10 en la escala sirven de ayuda para deter-minar la situacin en la que se encuentra una organiza-cin. Por lo tanto, la preocupacin bsica ser desplazar las caractersticas de la ARH de la izquierda del cuadro hacia la derecha, con la intencin de llegar al grado 10

Proceso de

integracin

Proceso de

auditora

Proceso de

retencin

Proceso de

organizacin

Proceso de

desarrollo

Figura 4.11 Los cinco subsistemas en la administracin de recursos humanos y su interaccin.

ReclutamientoSeleccinPlaneacin de RH

Diseo de puestosAnlisis y descripcin de puestosEvaluacin del desempeo

RemuneracinPrestacionesHigiene / SeguridadRelaciones sindicales

CapacitacinDesarrollo personalDesarrollo organizacional

Banco de datosControlesSistemas de informacin

Administracin de recursos humanos

Procesos de integracin de personas

Procesos de organizacin de personas

Procesos de retencin

de personas

Procesos de desarrollo

de personas

Procesos de auditora

de personas

Figura 4.12 Procesos y subprocesos en la ARH.



de la escala. Desplazar la situacin de la ARH de la iz-quierda hacia la derecha: sta ser la principal tarea de los ejecutivos de la ARH en el nuevo milenio. El nivel del rea con el cambio del milenio ser sin lugar a du-das, el extremo derecho del continuum. Hacia all hay que encaminar los esfuerzos para modifi car y moderni-zar esta rea.

Se dedicar una parte del libro a cada uno de los procesos y cada parte estar dividida en subcaptulos que abordan los subprocesos.

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOSLas polticas surgen en funcin de la racionalidad orga-nizacional, de la fi losofa y cultura organizacional. Las polticas son reglas establecidas para gobernar funciones

y garantizar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen una orientacin administrativa para evitar que las personas desempe-en funciones indeseables o pongan en riesgo el xito de sus funciones especfi cas. De este modo, las polticas son guas para la accin. Sirven para dar respuestas a las situaciones o problemas que se presentan con cierta frecuencia y se evita que los subordinados acudan in-necesariamente a sus supervisores para la aclaracin o solucin de cada problema.

Las polticas de recursos humanos se refi eren a la mane-ra en que las organizaciones desean tratar a sus miem-bros para lograr por medio de ellos los objetivos organi-zacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos individuales. Varan enormemente de una organizacin a otra.

Figura 4.13 Continuum de las situaciones en los subsistemas de la ARH.

OperativoMicroorientadoMacroorientadoVegetativoMolecular

Modelo mecniconfasis en la eficienciaFactores higinicosPermanente y definitivo

Modelo del hombre econmicoRigidezEstandarizado y genrico

CasualAleatorioReactivoVisin a corto plazoBasado en la imposicin

Teora XControl externo y rgido

Sistema 1Autoritario-coercitivo

Subdesarrollado Rudimentario ConservadorPermanencia. Statu quoOrientado hacia el interior Introspectivo, cerradoVisin orientada hacia el pasado

Sistema 4Participativo

SuperdesarrolladoSofisticadoInnovadorCambio y creatividadOrientado hacia el usuarioAbierto a la organizacinVisin orientada hacia el futuro

Teora YAutocontrol y flexibilidad

PlaneadoIntencionalProactivoVisin a largo plazoBasado en el consenso

Modelo del hombre complejoFlexibilidadSujeto a diferencias individuales

Modelo orgniconfasis en la eficaciaFactores motivacionalesProvisorio y cambiante

EstratgicoVisin organizacionalDe amplio alcance

Integracin

de personas

Organizacin

de personas

Retencin

de personas

Desarrollo

de personas

Auditora

de personas

Sistema organizacional

de la empresa

de la administracin de recursos humanos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Visin general



Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos ms adecuada a su fi losofa y a sus necesida-des. En estricto sentido, una poltica de recursos humanos debe abarcar qu objetivos tiene la organizacin respec-to de los siguientes aspectos principales:

1. Polticas de integracin de recursos humanos

a) Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro o fuera de la organizacin), en qu condiciones y cmo reclutar (tcnicas o medios de recluta-miento que prefi ere la organizacin para abor-dar el mercado de recursos humanos) los recur-sos humanos necesarios para la organizacin.

b) Criterios de seleccin de recursos humanos y es-tndares de calidad para la admisin, en cuanto a aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, que tengan en cuenta el universo de puestos dentro de la organizacin.

c) Cmo socializar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organizacin, con rapi-dez y efi cacia.

2. Polticas de organizacin de recursos humanos

a) Cmo determinar los requisitos bsicos del per-sonal (requisitos intelectuales, fsicos, etc.), para el desempeo de las tareas y obligaciones del uni-verso de puestos de la organizacin.

b) Criterios de planeacin, colocacin y movimien-to interno de los recursos humanos, que consi-deren la posicin inicial y el plan de carrera, que

defi nan las alternativas de posibilidades futuras dentro de la organizacin.

c) Criterios de evaluacin de la calidad y de la ade-cuacin de los recursos humanos por medio de la evaluacin del desempeo.

3. Polticas de retencin/ de los recursos humanos

a) Criterio de remuneracin directa para los parti-cipantes, que tengan en cuenta la valuacin del puesto y los salarios en el mercado de trabajo y la situacin de la organizacin frente a esas dos variables.

b) Criterios de remuneracin indirecta para los participantes, que considere los programas de prestaciones sociales ms adecuados a las nece-sidades existentes en el universo de puestos de la organizacin y contemple la posicin de la or-ganizacin frente a las prcticas en el mercado laboral.

c) Cmo mantener una fuerza de trabajo motiva-da, con una moral elevada, participativa y pro-ductiva dentro de un clima organizacional ade-cuado.

d) Criterios relativos a las condiciones fsicas am-bientales de higiene y seguridad que rodean el desempeo de las tareas y obligaciones del uni-verso de puestos de la organizacin.

e) Relaciones cordiales con sindicatos y represen-tantes del personal.

Quin trabajar en la organizacin

Investigacin de mercado Reclutamiento Seleccin

Qu harn las personas en la organizacin

OrganizacinIntegracin Retencin Desarrollo Auditora

Programa de induccin Diseo de puestos Evaluacin del desempeo

Cmo retener a las personas que trabajan en la organizacin

Remuneracin Prestaciones sociales Higiene y seguridad Relaciones sindicales

Cmo preparar y desarrollar a las personas dentro de la organizacin

Capacitacin Desarrollo organizacional

Cmo saber lo que hacen las personas

Sistema de informacin Controles y auditoras de personal

Figura 4.14 Proceso global de la ARH.



4. Polticas de desarrollo de recursos humanos

a) Criterios de diagnstico y programacin de for-macin y renovacin constantes de la fuerza de trabajo para el desempeo de sus tareas y obli-gaciones dentro de la organizacin.

b) Criterios de desarrollo de los recursos humanos a mediano y largo plazos, que tengan en cuenta la continua realizacin del potencial humano en posiciones cada vez ms elevadas en la organi-zacin.

c) Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y excelencia organizaciona-les, mediante la modifi cacin de la conducta de los participantes.

5. Polticas de auditora de recursos humanos

a) Cmo mantener un banco de datos capaz de proporcionar las informaciones necesarias para el anlisis cualitativo y cuantitativo de la fuerza de trabajo disponible en la organizacin.

b) Criterios para la auditora permanente de la aplicacin y adecuacin de las polticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin.

La fi gura 4.15 da una visin de conjunto de todas estas polticas.

Nota interesante: Polticas y procedimientos

Las polticas establecen el cdigo de valores ti-cos de la organizacin, por medio de ellas gobier-na sus relaciones con los empleados, accionistas, consumidores, proveedores, etc. Con base en es-tas polticas se pueden defi nir los procedimientos a implantarse, los cuales son guas de accin pre-determinados para orientar el desempeo de las operaciones y actividades y que toman en cuenta los objetivos de la organizacin. Estos procedimien-tos constituyen una especie de plan permanente que sirve para orientar a las personas en la rea-lizacin de sus tareas dentro de la organizacin. En el fondo, sirven para guiar a las personas en la consecucin de estos objetivos. Buscan proporcio-

nar coherencia a la realizacin de las actividades, adems de garantizar un trato equitativo a todos los participantes y un trato justo en todas las si-tuaciones.

OBJETIVOS DE LA ARH

La ARH consiste en la planeacin, organizacin, desa-rrollo, coordinacin y control de las tcnicas capaces de promover el desempeo efi ciente del personal, al mis-mo tiempo que la organizacin constituye el medio que permite a las personas que en ella colaboran lograr sus objetivos individuales relacionados directa o indi-rectamente con el trabajo. La ARH trata de conquistar y de retener a las personas en la organizacin, para que trabajen y den lo mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa no slo aquellas cosas grandio-sas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin aquellas cosas pequeas e innumerables que frustran e impacientan o que alegran y satisfacen, pero que llevan a las personas a desear permanecer en la organizacin. Pero cuando se habla de ARH hay ms cosas en juego, tal como la calidad de vida que tendrn la organizacin y sus socios, como el tipo de socios que la organizacin desea cultivar.

Los objetivos de la ARH se desprenden de los obje-tivos de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus principales objetivos la creacin y dis-tribucin de algn producto (como algn bien de pro-duccin o de consumo), o de algn servicio (como algu-na actividad especializada). As, junto con los objetivos organizacionales, la ARH debe considerar tambin los objetivos personales de sus socios.

Los objetivos principales de la ARH son:

1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de per-sonas con habilidades, motivacin y satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organi-zacionales para el empleo, desarrollo y satisfaccin plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales.

3. Lograr efi ciencia y efi cacia por medio de las per-sonas.



Polticas de

INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS

ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS

RETENCIN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

Investigacin del mercado de recursos humanos

investigacin y anlisis del mercado de recursos humamos dnde reclutar (fuentes de reclutamiento)

Reclutamiento

Seleccin

Socializacin

Anlisis y descripcinde puestos

Planeacin y ubicacinde recursos humanos

Plan de viday carrera

Evaluacin de desempeo

Planes deprestaciones sociales

Higiene y seguridaden el trabajo

Relaciones laborales

Capacitacin

Desarrollo derecursos humanos

Desarrolloorganizacional

Banco de datos

Sistemas deinformacin

Auditora derecursos humanos

Administracin desueldos y salarios

cmo reclutar (tcnicas o medios de reclutamiento) prioridad del reclutamiento interno sobre el externo

criterios de seleccin y estndares de calidad grado de descentralizacin de las decisiones acerca de la seleccin de personal tcnicas de seleccin

planes y mecanismos (centralizados y descentralizados) de socializacin de los nuevos participantes del ambiente interno de la organizacin

establecimiento de los requisitos bsicos (nivel de escolaridad, experiencia, tareas, obligaciones, responsabilidades y condiciones de trabajo) para el desempeo exitoso del puesto

determinacin de la cantidad de recursos humanos necesaria y ubicacin de esos recursos en trminos de colocacin en puestos dentro de la organizacin

determinacin de la secuencia ptima de carrera, con la definicin de opciones de las oportunidades dentro de la organizacin

planes y sistemas para la continua evaluacin de la calidad y adecuacin de los recursos humanos

valuacin de puestos que busque el equilibrio salarial interno investigaciones salariales que busque el equilibrio salarial interno poltica salarial

planes y sistemas de prestaciones sociales adecuados a la diversidad de necesidades de los integrantes de la organizacin

criterios para la creacin y desarrollo de las condiciones fsicas ambientales de higiene y de seguridad que rodean a los puestos

criterios legales y normas de procedimiento para las relaciones con empleados y con sindicatos

diagnstico y programacin de la preparacin y renovacin constantes de los recursos humanos para el desempeo de los puestos

perfeccionamiento a mediano y largo plazos de los recursos humanos disponibles, con el fin de la continua realizacin del potencial existente en las posiciones ms elevadas de la organizacin

aplicacin de estrategias de cambio planeado con miras a la salud y excelencia organizacional

registros y controles para el debido anlisis cualitativo y cuantitativo de los recursos humanos disponibles

medios y vas de informacin adecuados para las decisiones sobre recursos humanos

criterios de evaluacin y de adecuacin permanentes de las polticas y de los procedimientos de recursos humanos

Figura 4.15 Polticas de RH.



Difi cultades bsicas de la ARHLo que distingue a la ARH de otras reas de la organiza-cin es su singular ambiente de operaciones. Adminis-trar recursos humanos es diferente a la administracin de cualquier otro recurso organizacional, ya que implica algunas difi cultades. Las difi cultades bsicas de la ARH son:

a) La ARH trata con medios, con recursos intermedios y no con fi nes. Es una funcin de asesora, cuya ac-tividad fundamental consiste en planear, dar servi-cios especializados, asesorar, recomendar y contro-lar.

b) La ARH trata con esos recursos vivos, extraordina-riamente complejos, diversos y variables que son las personas. Estos recursos son importados del am-biente hacia la organizacin, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin y de valor.

c) Los recursos humanos no se encuentran slo dentro del rea de ARH, sino que se ubican principalmen-te en los diversos departamentos de la organizacin y bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes. De manera que cada jefe o gerente es el responsable di-recto de sus subordinados. La ARH es una responsa-bilidad de lnea y una funcin de staff.

d) La ARH se preocupa principalmente de la efi ciencia y de la efi cacia. Sin embargo, el hecho ms impor-tante es que no puede controlar los eventos o con-diciones que las producen. Esto se debe a que los principales eventos o condiciones de sus operacio-nes son las actividades de las diversas reas de la organizacin y la conducta heterognea de los parti-cipantes.

e) La ARH trabaja en ambientes y condiciones que ella no determina y sobre los cuales posee un grado de poder o de control muy pequeo. Por ello, est des-tinada a la dependencia, adaptacin y transigencia.

Slo con una clara nocin de la fi nalidad principal de la organizacin, con mucho esfuerzo y perspica-cia puede el ejecutivo de ARH lograr si es que lo logra un razonable poder y control sobre los des-tinos de la organizacin.

f) Los estndares de desempeo y de calidad de los re-cursos humanos son complejos y diversos, varan de acuerdo con el nivel jerrquico, con el rea de acti-vidad, con la tecnologa empleada y con el tipo de tarea u obligacin. El control de calidad se realiza desde el proceso inicial de seleccin de personal y se extiende a lo largo del desempeo cotidiano.

g) La ARH no trata directamente con las fuentes de ingreso econmico. Por otro lado, existe la idea de que tener personal forzosamente implica tener gas-tos. Muchas empresas an pactan restrictivamente sus recursos humanos en trminos reduccionistas de personal productivo y personal improductivo o per-sonal directo y personal indirecto. La mayora de las empresas an ubica a sus miembros en trminos de centros de costos y no en trminos de centros de ga-nancia como realmente deben ser considerados.

h) Uno de los aspectos ms crticos de la ARH estri-ba en la difi cultad para saber si hace o no un buen trabajo. La ARH tiene muchos desafos y riesgos no controlados o no controlables, no estandarizados e imprevisibles. Es un terreno poco fi rme y con visin nebulosa en el que se pueden cometer errores desas-trosos aun con la certeza de que se est actuando co-rrectamente.

La ARH no siempre recibe un apoyo signifi cativo de la alta direccin, el cual es transferido a otras reas que adquieren engaosamente mayor prioridad e importan-cia. Esto no siempre resulta favorable para toda la orga-nizacin, ya que lo que es bueno para una parte de la organizacin no necesariamente es bueno para toda la organizacin.

CASO INTRODUCTORIO

La segunda accin que realiz Helena Gonzlez fue transformar a los gerentes de departamento en administradores de personas. Adems de los as-pectos tcnicos del trabajo, los gerentes se encarga-rn tambin de los aspectos humanos. Promover y

descentralizar la ARH en toda la organizacin. Este proceso de descentralizacin busca dar una mayor autonoma a los gerentes en la conduccin de sus equipos. Cmo debe Helena transformar gradual-mente la ARH en una funcin de staff?

La transformacin del rea de recursos humanos en Constelacin Libra



LA FUNCIN DE LA ARH

En un mundo de negocios caracterizado por la explo-sin de la innovacin tecnolgica, por la globalizacin de los mercados, por la fuerte competencia entre las organizaciones, por la gradual e intensa desregulacin de los negocios y por los cambios demogrfi cos, polti-cos y culturales (que ocasionan rpidas modifi caciones, turbulencias e incertidumbres) las organizaciones nece-sitan ser rpidas, efi caces en costos y, sobre todo, expe-ditas, tal como se muestra en la fi gura 4.17. Por lo tanto, las organizaciones deben poseer recursos, conocimien-tos, habilidades, competencias y, sobre todo, personas que renan estas nuevas caractersticas.

Todo esto requiere de nuevas prcticas administrati-vas y de paso, una continua redefi nicin y retroali-mentacin de las prcticas, as como de polticas de RH para crear nuevos comportamientos y competencias en los colaboradores.

De este modo, el papel de la ARH deja de ser la sim-ple conservacin del statu quo para transformarse gra-

dualmente en un rea capaz de crear organizaciones mejores, ms rpidas, proactivas y competitivas.

RESUMENPara poder operar, las organizaciones aglutinan recur-sos materiales, fi nancieros, humanos, de mercadotecnia y administrativos, cada uno administrado por una es-pecialidad de la administracin. Sin embargo, la admi-nistracin de los recursos humanos depende de algunos factores complejos. Entre stos resalta el estilo de ad-ministracin que la organizacin desee adoptar: puede ser basado en la teora X o basado en la teora Y. Otra manera de analizar los estilos administrativos reside en el anlisis de los sistemas de administracin: un conti-nuum que va desde el sistema 1 (autoritario y rgido) hasta el sistema 4 (participativo y grupal). De aqu se deduce el carcter multivariado de la ARH, pero sobre todo su carcter situacional. Adems la ARH es una res-ponsabilidad de lnea (de cada jefatura) y una funcin de staff. En realidad, la ARH puede visualizarse como un sistema cuyo proceso involucra cinco subsistemas interdependientes: el de integracin, el de organizacin, el de retencin, el de desarrollo y, por ltimo, el de audi-tora de los recursos humanos. Las polticas de recursos

1 Adaptada de DESSLER, Gary, Human resource manage-ment, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2000, p. 14.

Explosin de la innovacin tecnolgica: Mayor cantidad de invenciones y patentes Nuevos sitios creados de manera dinmica en la web Nuevas computadoras personales Nuevas empresas tipo high-tech

Globalizacin de los mercados y de los competidores: Aumento del nmero de competidores Mayores presiones por calidad y productividad Nuevas oportunidades y nuevos desafos

Desregulacin de los negocios: Bancos Telecomunicaciones Compaas areas

Cambios demogrficos: Mayor diversidad Familias con ms personas que trabajan Aumento de la fuerza de trabajo mundial

Cambios polticos y culturales: Cambios en los hbitos de vida y de consumo Cambios en las actitudes y de los comportamientos

Causan: Y las organizacionesdeben ser:

Ms opciones para el cliente Fusiones y adquisiciones de empresas Empresas en coinversin (joint ventures) Mayor complejidad Disminucin de los ciclos de vida de los productos Fragmentacin de los mercados Mayor incertidumbre para los administradores Nmeros rcord de quiebras y de renegociaciones de las deudas con los acreedores

Cambios rpidos, turbulencias e incertidumbre:

Organizaciones planas Downsizing Cultura de calidad Delegacin de autoridad (empowerment) Unidades pequeas Descentralizacin Orientadas hacia el capital humano Sin fronteras Orientadas hacia la visin y los valores Basadas en equipos

Rpidas, giles, eficaces en costos,

expeditas:

Figura 4.16 Cambios que imponen desafos a las organizaciones.1



humanos, por lo general se basan en cmo cuidar cada uno de estos cinco subsistemas. Sin embargo, en funcin de sus objetivos y de su infl uencia dentro de las distin-

tas reas de la organizacin, las difi cultades con las que se encuentra la ARH son enormes.

La administracin tiene control directo

Definir la estrategia del negocio:

Nuevos mercados Cambios operacionales Nuevos productos y servicios Mejora de la tecnologa Mejor servicio al cliente

Reordenar la funcin y las polticas de RH:

Servicios de RH Sistemas de RH Estructura de funciones de RH Prcticas de RH relacionadas con: Reclutamiento, seleccin y sucesin Administracin del desempeo Recompensas y reconocimiento Comunicacin Capacitacin y desarrollo de carrera Polticas y procedimientos de RH Desarrollo de liderazgo

La administracin tiene control directoCrear nuevos comportamientos y competencias:

Evaluar y redefinir

Crecimiento organizacional Utilidad Mayor participacin en el mercado

Individuales Grupales Organizacionales

La administracin no tiene control directo, sino slo cierta influencia

Realizacin de las estrategias del negocio y logro de resultados:

La administracin no tiene control directo, sino slo cierta influencia

Figura 4.17 Componentes bsicos de la estrategia de ARH.2

2 Adaptada de DESSLER, Gary, op. cit., p. 22.

3 SMITH, Brian J., John W. BOROSKI y George E. DAVIS, Human resource planning, Human resource management, primavera/verano 1992, 31, nm. 1/2, pp. 81-83.

CASO

El concepto fundamental de la planeacin de RH en Eastman Kodak es la competitividad organiza-cional, es decir, la capacidad de actuar y cambiar para el logro de la ventaja competitiva. La empresa emplea un proceso de cuatro etapas para desarrollar la estrategia de RH que apoya su estrategia orga-nizacional, a saber:

Paso 1. Defi nir las competencias organizacionales generales

Los ejecutivos de lnea y los gerentes de recursos humanos de manera conjunta defi nen las compe-tencias organizacionales requeridas para implemen-

tar la estrategia de negocios de Kodak. Los ejecu-tivos piensan que la competencia organizacional es una funcin de nueve competencias especfi cas, a saber:

1. Responsabilidad: ayudar a los individuos, equipos y departamentos a ser responsables de sus tra-bajos.

2. Orientacin para cada accin: reducir el ciclo de tiempo de todas las actividades.

3. Aprendizaje continuo: mejorar constantemente la manera en la que se hace el trabajo y generar ideas nuevas.

La competencia organizacional de Kodak3



CONCEPTOS CLAVEAdministracin de recursos humanos (ARH)

Centralizacin

Competencias esenciales

Descentralizacin

Estilos de administracin

Funcin de staff

Responsabilidad de lnea

Sistemas de administracin

Teora X

Teora Y

PREGUNTAS DE ANLISIS

1. Explique los diferentes recursos organizacionales en su administracin.

2. Compare las teoras X y Y.

3. Explique los cuatro sistemas administrativos y su re-percusin en la ARH.

4. Por qu se habla del carcter multivariado de la ARH? Explique.

5. Por qu se habla del carcter situacional de la ARH? Explique.

6. Explique por qu la ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.

7. Concepte la ARH como un proceso compuesto de varios subsistemas.

4. Centrarse en el cliente: abordar todo desde el pun-to de vista del cliente (interno y externo).

5. Diversidad: valorar las diferencias y alentar las nuevas formas de trabajo con los otros.

6. Delegacin de autoridad (empowerment): apoyar las decisiones en los niveles adecuados por los em-pleados con autonoma y competencia.

7. Globalizacin: examinar lneas de productos, pro-veedores y consumidores en un contexto global.

8. Integracin: reconocer cmo trabajan juntas las piezas de la organizacin.

9. Liderazgo: garantizar que los empleados con un desempeo superior estn en posiciones clave.

Paso 2. Defi nir un conjunto de prcticas de RH para cada competencia

Despus de reconocer las competencias, los geren-tes de Kodak debern identifi car cmo pueden emplearse las prcticas de RH (integracin, capaci-tacin, evaluacin y recompensas) para habilitar su desarrollo. Los equipos de gerentes de lnea y de profesionales de RH se renen para construir una matriz de prcticas y competencias de RH. Los ge-rentes discuten y debaten cules son las prcticas adecuadas de RH e intentan integrar y consolidar estas prcticas entre las competencias.

Paso 3. Integrar las competencias

A fi n de integrar las competencias, los gerentes de Kodak procuran eliminar redundancias, de defi nir

prioridades entre las prcticas de RH, as como de desarrollar programas basados en los criterios si-guientes:

1. Efectos.

2. Viabilidad.

3. Sinergia con las creencias bsicas.

4. Acoplamiento con el cliente.

5. Costo/valor del benefi cio.

6. Riesgos.

7. Mensurabilidad.

8. Recursos necesarios.

Paso 4. Disear los planes de implantacin

Los planes de accin estn diseados para estable-cer programas, resultados, roles y responsabilida-des de los gerentes de lnea y de RH. A continua-cin se defi ne una estrategia de implantacin inte-grada, muy parecida a los indicadores de efi cacia. El proceso requiere que los gerentes de lnea y los especialistas de RH trabajen uno al lado del otro en la planeacin de RH.

Qu sugerencias dara usted para mejorar la es-trategia de RH de Kodak?



8. Explique cada uno de los subsistemas de la ARH y su contenido.

9. Explique las polticas de recursos humanos.

10. Cules son los principales objetivos de la ARH?

11. Cules son las difi cultades inherentes a la ARH?

EJERCICIORaimundo Correia, director presidente de Metalrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa), dedic gran parte del ao a establecer y defi nir las bases para una poltica general de la empresa, as como los detalles de las principales polticas especfi cas (como poltica de ventas, poltica de precios, poltica de produccin, poltica de inversiones, poltica fi nanciera, poltica de almacn, etc.). En lo refe-rente a la poltica de recursos humanos, el director pre-sidente solicit la asesora del gerente de recursos hu-manos, Alberto Oliveira. Raimundo se enter de que de todos los recursos de la empresa (recursos fsicos, fi nan-cieros, tecnolgicos y de mercadotecnia) los nicos ad-ministrados a nivel general y no al nivel de la direccin son los recursos humanos. Raimundo se enter tambin de que la Administracin de los recursos humanos no era exclusiva de la Gerencia de Recursos Humanos, sino

una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Se enter adems de que, en la fbrica, a los obreros no ca-lifi cados se les trataba con un sistema autoritario y rgi-do (sistema 1). A los obreros califi cados, los tcnicos es-pecializados y los externos por mes se les trataba con un sistema autoritario benvolo (sistema 2). En las ofi cinas principales de la empresa donde estn las reas admi-nistrativa, fi nanciera y comercial, los empleados eran tratados con un sistema ntidamente consultivo (sistema 3). El personal de ventas y el personal de procesamiento de datos, as como los gerentes de departamento el trato que reciban era de sistema participativo grupal (sistema 4) bastante liberal.

Con todas estas caractersticas, Alberto Oliveira tra-t de demostrarle al director presidente que para esta-blecer las polticas de RH era imprescindible establecer primero los objetivos que la empresa pretende alcanzar por medio de sus recursos humanos. Pngase en lugar de Alberto Oliveira y esquematice los objetivos de la ARH en Mesarisa y, en funcin de esos objetivos, trace las lneas generales de una poltica de RH para toda la organizacin. Presente adems un organigrama del De-partamento de RH adecuado para la implementacin de esa poltica.


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Intervención Organizacional - Chiavenato - Cap. 4 La Administración de Recursos Humanos