MODELOS POLICIALES MODERNOS

EL GRAN ATRASO ARGENTINO

Autor: Martin Verrier. verrierm@gmail.com

Licenciado en Relaciones Internacionales.

Maestrando en Estrategia y Geopolítica, Escuela Superior de Guerra.

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Profesor Política Internacional, Universidad de Belgrano.

LOS NUEVOS MODELOS POLICIALES.

Así como el mundo empresarial atravesó una revolución del management en la década del 70´, desburocratizando las estructuras, fomentando la creatividad y fluidificando la comunicación interna, el mismo proceso atravesó algunas fuerzas policiales especialmente en los EEUU y Europa. Al igual que las empresas privadas, estas fuerzas policiales volvieron a centrarse en el elemento más importante, el humano. Los gobiernos comenzaron a extraer del sector privado las lecciones acerca de la importancia de dar herramientas al efectivo policial, lo que en el mundo se denomino el “empowerment” de los recursos humanos.

En la búsqueda de la eficiencia, varias agencias policiales eligieron como camino el achatamiento de de la organización, con menos intermediarios entre el personal de patrullaje y los altos mandos. Priorizar al personal verdaderamente encargado de administrar la seguridad, el personal de calle por sobre administrativos, y mandos medios irrelevantes. Esta diferencia puede observarse en los organigramas ilustrados previamente: la estructura de la policía de Minneapolis, propia de la revolución del management de los 70, posee menos estructura burocrática que la de la Policía de la provincia de Buenos Aires, propia del modelo tradicional o burocrático.

La estrategia de la descentralización es una estrategia también elegida por muchas agencias policiales en el mundo para modernizar el funcionamiento de las mismas, especialmente en las agencias policiales más grandes. Esta estrategia también fue tomada del ámbito privado, donde de manera cada vez más usual se promueve la creatividad para cada segmento de las operaciones. Es que la descentralización promueve la compactación de la organización y trasfiere el lugar de la toma de decisiones a niveles donde la información es abundante, a menudo en las comisarias o jefaturas distritales/regionales. Así es como se potencia la capacidad y se brinda herramientas al personal de calle. La descentralización conlleva también el beneficio de liberar a los administradores de un nivel superior de tener que lidiar con la toma de decisiones a nivel táctico, permitiéndoles de ese modo enfocarse en las decisiones estratégicas. Un resultado indirecto, pero no menos importante de la transferencia de responsabilidades hacia abajo es la re motivación del personal que vuelve a sentirse dueño de sus victorias y fracasos.

Claramente en el nuevo modelo policial, se intenta trasladar la toma de decisiones lo más bajo posible en la pirámide de mandos. Este modelo de administración, ya no tolerado en el ámbito privado, lamentablemente sigue muy vigente en la amplia mayoría de las fuerzas policiales de nuestro país. Las autoridades políticas prefieren “administrar” las fuerzas policiales existentes antes que encarar su

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reforma y modernización. Sin embargo, la agenda política, donde la seguridad o inseguridad ocupa un lugar cada vez más relevante, está obligando a las autoridades políticas a revisar esta actitud.

Las fuerzas policiales se ven hoy obligadas a trabajar en un contexto de creciente desigualdad, conductos sociales disruptivos del orden, grandes cambios demográficos, tecnológicos y políticos. En este contexto, aparecen nuevas conductas delictivas o nuevas formas de llevarlas a cabo que requieren para ser contrarrestadas de fuerzas policiales agiles y dinámicas. Asimismo, las sociedades occidentales han avanzado, por diversos motivos, hacia legislaciones cada vez más restrictivas del accionar policial, que reducen la capacidad de “maniobra” que tienen los efectivos en las calles.

Todos estos cambios han dado lugar a un verdadero cambio de paradigma en la mayoría de las agencias policiales del mundo. Este cambio de paradigma se centra básicamente en el cambio de orientación del objetivo estratégico que las fuerzas policiales persiguen, pasando de la tradicional lucha reactiva contra el crimen al moderno concepto de mantenimiento del orden y la paz, un objetivo mucho más amplio.

Este cambio de paradigma se vio traducido en la aparición de nuevos modelos policiales que buscan adaptarse a las nuevas condiciones, y de algún modo a nivel institucional reflejan los cambios que se han dado en el ámbito privado. Algunos de estos modelos policiales se encuentran relaciones entre sí a tal punto que se dificulta su diferenciación unos de otros, aunque todos los modelos provienen del mundo anglosajón.

Uno de los nuevos modelos policiales más difundidos es el de policía comunitaria. Este modelo policial nació de la corriente modernizadora en los Estados Unidos durante fines de los 70 y principios de los 80. Tan fuerte ha sido su penetración en la doctrina policial norteamericana que ha sido el modelo policial mas aplicado en los últimos 20 años. Lo que propone el modelo policía comunitario es básicamente la descentralización operativa de la agencia policial y una forma de operar caracterizada por efectivos policiales con capacidad de iniciativa y un acento puesto en las relaciones con la comunidad, buscando siempre la solución de los problemas que aquejan a los vecinos, aunque se traten de meras incivilidades. Debido al objetivo estratégico perseguido, la relación con la comunidad, es habitual que las agencias policiales que suscriben a este modelo den mayor importancia al patrullaje de a pie.

Algunos autores describen al modelo policial comunitario, no como un modelo operativo, sino como una “filosofía” que promueve el uso sistemático de la comunicación con la comunidad y el uso de técnicas de resolución de conflictos de

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forma proactiva para resolver en lo inmediato las condiciones que originalmente pudieron haber dado lugar a riesgos para la seguridad pública, como delitos o incivilidades. 1

Estos principios filosóficos, aunque parezcan de vanguardia en realidad no lo son. El mismísimo Robert Peel argumentaba que la función esencial del policía es prevenir el crimen y el desorden y que la policía depende para el cumplimiento de esta función de la aprobación pública y de su propia habilidad para ganarse el respeto ciudadano. Es evidente que la participación activa tanto de ciudadanos individuales como de grupos de interés es vital para el éxito de cualquier plan de seguridad, tal como lo detallara O.W Wilson.2 Como sostenía este autor, esta condición es tan necesaria que la misma policía debería ir a buscar activamente la mejora en las relaciones con la comunidad parta poder llevar a cabo su tarea efectiva y eficientemente.

Claro que para que este modelo funcione adecuadamente, resulta necesaria la preexistencia de una comunidad. Por comunidad se entiende, no una mera circunscripción geográfica, sino la existencia de capital social. Para que esta última exista se hace indispensable la existencia de confianza intra comunitaria y hacia las autoridades y el reconocimiento de obligaciones de los individuos en tanto ciudadanos. Muchos planes de seguridad en la Argentina y en el mundo han fracasado por no tener en cuenta este elemento vital para lograr la seguridad.

A partir de la existencia de capital social en la comunidad y la operación de una policía comunitaria es que se hace posible una mejora de la seguridad. Si los ciudadanos perciben un bajo nivel de desorden en la vía pública, se sentirán más seguros. Sintiéndose más seguros, los vecinos se interrelacionan mas y aumenta el capital social. Así, el contexto se vuelve ideal para la implementación de la policía comunitaria. Lamentablemente las sociedades más marginadas suelen ser las que mayor seguridad precisan y en las que menos capital social existe por lo que se genera un círculo vicioso difícil de interrumpir.

Por este motivo la sociedad entre policía y comunidad resulta esencial para el modelo comunitario. El modelo tradicional espera que la comunidad se mantenga en un segundo plano, dejando a la policía todo el trabajo de seguridad. El modelo comunitario por el contrario hace de la colaboración y la confianza su núcleo. Esta colaboración no se da solo en la relación agencia policial-ciudadano sino que también se ejerce con las demás agencias estatales en la búsqueda de mejorar la seguridad ciudadana. Por ello el modelo comunitario promueve la interacción fluida de la agencia

1 CONNELL, NADINE, “Can a Community Policing Initiative Reduce Serious Crime?” Police Quarterly, June 2008, pp.127-150.2 WILSON, O.W, “Police Administration” New York, McGraw Hill, 1950.

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policial con las demás agencias como desarrollo social, infraestructura, deportes, control gubernamental, etc.

Cuando Wilson y Kelling hablaban de la teoría de las “ventanas rotas” hablaban precisamente de esto, de cómo una comunidad va cayendo en un círculo vicioso en el cual la perdida de capital social lleva a una pérdida de seguridad y esto a la vez aumenta la perdida de capital social al punto en el que el espacio público se abandona.3 Esta teoría sugiere que si en apariencia a nadie preocupa el espacio público, el desorden y los delitos aumentaran, ya que ventanas rotas, automóviles abandonados, pintadas en las paredes son pruebas de la inexistencia tanto de la vigilancia informal ciudadana como de la vigilancia policial. Aparecen en este contexto las denominadas incivilidades (embriaguez en la vía publica, riñas, prostitución, ocupación de inmuebles), conductas que acrecientan el abandono del espacio público por parte de los demás ciudadanos y promueve la comisión de delitos más graves.

No debe confundirse le modo comunitario de vigilancia policial con ser blando contra el crimen. La diferencia esencial entre el modelo tradicional y el comunitario de vigilancia es que el tradicional actúa reactivamente, midiendo su éxito en cantidad de arrestos cometidos, mientras que el modelo comunitario es proactivo y mide su efectividad en el grado de ausencia de crímenes y desordenes. El modelo comunitario en definitiva trata sobe cambiar la cultura policial de de investigar solo las consecuencias para investigar también las causas de delitos y contravenciones. Representa trabajar con los “buenos” y no tan solo en contra de los “malos” o como sostienen Wilson y Kelling: “Trata sobre acostumbrar a los policías no solo a arrestar a quienes rompen ventanas sino también a arreglar aquellas que han sido rotas”.4

Otro nuevo modelo policial en boga y muchas veces incorporado dentro del modelo comunitario es el modelo de seguridad basa en la resolución de conflictos o problemas (Problem Solving Policing). Este modelo se centra en la determinación de las causas subyacentes de la comisión de delitos y de ese modo identificar soluciones. Goldstein, fundador de este modelo policial sostiene que la mayoría de las agencias policiales se centran en los “síntomas” de un problema si resolver sus causas.5 El mismo autor sostiene que la institución del 911, que hace décadas rige en el hemisferio norte, ha incrementado la demanda de servicio de policía y la expectativa de la ciudadanía de que la policía responderá rápidamente. El modelo de solución de conflictos se basa por tanto en tres pilares: el ataque a las causas subyacentes del delito, promoción de la creatividad de los agentes, cercanía a la comunidad. Ante esta

3 WILSON, JAMES, KELLING, GEORGE, “The Police and neighborhood safety: Broken Windows”, The Atlantic Monthly, February 1982, pp.29-38.4 WILSON, JAMES, KELLING, GEORGE,”Making Neighborhoods Safe”, The Atlantic Monthly, February 1989, pp46-52.5 GOLDSTEIN, HERMAN, “Problem Oriented Policing”, New York, McGraw Hill, 1990.

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realidad sugiere concentrarse en los problemas subyacentes, a analizar y agrupa incidentes de forma tal de buscar sus causas.

Uno de los elementos que ha llevado a la ciencia policial al siglo XXI ha sido el uso de herramientas de georeferenciacion del delito. Esta herramienta permitió en las agencias policiales que la utilizan puedan incorporar el necesario control de gestión. El nacimiento de esta herramienta se dio en los Estados Unidos en la década del 90, de la mano de la reforma policial llevada a cabo por el entonces alcalde, Giuliani y su jefe de policía Bratton. De allí en más se popularizaría un término: COMPSTAT.

COMPSTAT, (Comupter Comparison Statistics) , es un sistema de control de gestión policial informático donde los jefes policiales de cada precinto (comisarias) debe rendir cuentas sobre la evolución criminal en sus distritos. Así el COMPSTA se tradujo en una forma progresista de administración de las agencias policiales. Hoy esta herramienta es utilizada profusamente para identificar crímenes, seleccionar tácticas y llevar a cabo relevamientos sobre el éxito o fracaso de las políticas implementadas. Se termina así para aquellos que aplican esta herramienta la era de la improvisación y buenas intenciones en el manejo y aplicación de políticas públicas en materia de seguridad. En síntesis ninguna agencia policial puede controlar o luchar contra un enemigo que no conoce.

La utilización de este tipo de herramientas resulta un método de administración y rendición de cuentas pero también una filosofía de control del delito. Es un proceso de resolución de conflictos y delitos que cuando es sumado a una política de compromiso y consistencia en la lucha contra el delito inexorablemente lleva a una reducción incremental de delitos. Son cuatro los principios que explican que este sistema funcione:6

1- Inteligencia precisa sobre qué es lo que sucede y donde sucede.

2- Posibilidad de implementar tácticas ajustadas a la problemática detectada.

3- Detección rápida y respuesta rápida ante la criminalidad.

4- Posibilidad de control de resultados.

La combinación de esta herramienta con los modelos modernos de policía, ya sea comunitaria o basada en la resolución de conflictos resulta no solo una relación necesaria sino simbiótica.

6 GODOWN, JEFF, “The Compstat Process: Four Principles for Managing Crime Reduction, The Police Chief”, August 2009, pp.36-42.

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Las agencias policiales también se benefician del uso de estas herramientas. El control exhaustivo de las estadísticas criminales permite la evaluación del personal involucrado, habilitando premiar aquellos desempeños notables y castigar malos desempeños e inconductas. También ayuda en mejorar la comunicación, ya que las comisarias dejan de trabajar como compartimentos estancos. Al promover la realización de reuniones periódicas facilita el trabajo en equipo entre comisarias. Pero principalmente COMPSTAT ha dado lugar al mayor avance en materia de control del delito: el análisis predictivo. Este concepto diseñado por William Bratton y aplicado recientemente con éxito en la ciudad de Los Angeles, está basado en el principio de que es posible hacer “data mining” en las estadísticas recolectadas y que si esta estadística es combinada con información de inteligencia, el estado puede adelantarse efectivamente a la comisión de delitos.

Uno de los últimos avances de los modos de prevención del delito tiene que ver con la utilización efectiva y legal de la inteligencia criminal. La detección temprana de de tendencias delictivas habilita a la policía a actuar proactivamente en la prevención de delitos continuados en lugar de asumir el rol tradicional reactivo y menos efectivo. Esta técnica se basa en el análisis de la información criminal de forma tal que permite la elaboración de estrategias de respuesta rápidas, a través de la administración estratégica de los recursos y especialmente, efectivas contra amenazas graves.

Las etapas que debe recorrer el análisis criminal comienzan necesariamente con el reconocimiento de del medioambiente donde se desarrolla el delito, luego esta inteligencia debe ser reenviada a quienes toman las decisiones a nivel táctico, un intercambio que requiere que primero se determine quién o quiénes serán los implementadores tácticos para luego se establezca como comunicarse con estos. Para que el sistema funcione, aquellos que luchan contra el delito en las calles deben necesariamente emplear la información recibida de forma tal de afectar efectivamente el ecosistema donde actúa el delito.

Para que esta técnica sea efectiva no basta con acopiar información, la misma debe atravesar las siguientes etapas:

1- Integrar nueva información a la existente.

2- Evaluar su utilidad.

3- Analizar su importancia estratégica.

4- Diseminar los hallazgos a los quienes toman decisiones a nivel táctico.

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Desde ya que este tipo de aproximación a la prevención del delito debe preservar la ética y la integridad en la recolección de información. Esto constituye una obligación para cualquier agencia policial. Es de importancia vital que exista un cuerpo de supervisores que revisen detalladamente la información antes de que esta sea enviada a los ejecutores tácticos.

Estos nuevos modelos policiales y el uso de nuevas formas de administración en conjunto con novedosas tecnologías, ha revolucionado, tal como sucedió con el sector privado en su momento, la forma en la que se manejan agencias policiales de todo el mundo. Pero para que estos modelos hayan tenido éxito fue necesario que los mandos medios y superiores entendieran e incorporaran las nuevas formas de trabajo para luego poder transmitirlas a toda la estructura a fin de internalizarla. En concreto, estos modelos cuando funcionaron efectivamente, funcionaron gracias al cambio en la cultura organizacional de las agencias policiales. Esta revolución en la cultura organizacional se tradujo en los siguientes cambios:

- Los mandos medios y superiores7 comenzaron a compartir poder con los subalternos al incluirlos en el proceso de tomas de decisiones.

- No solo se compartieron lo logros, sino también los fracasos en las políticas asumidas.

- Los mandos medios y superiores comenzaron a reconocer su rol como líderes y la importancia de una actitud positiva.

- Los mandos comenzaron a aceptar críticas constructivas.

- Se adopto la idea de que el crimen es un problema que la sociedad espera que se resuelva y que este se resuelve a partir de la identificación de sus fuentes.

- Los mandos comenzaron a entender que deben ser mentores, motivadores y facilitadores para los subalternos.

- Los mandos entendieron que su trabajo se había transformado. Que ahora se mediría su eficacia y compromiso. Que deberían rendir cuentas por lo hecho y lo no hecho también.

- Los mandos también comprendieron que estaban obligados a entender y explotar las nuevas tecnologías.

En Argentina prácticamente no se han registrado intentos serios de aplicar ninguno de estos modelos policiales ni las nuevas filosofías que tanto resultado han

7 Oficiales y Suboficiales superiores.

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dado a otras agencias policiales. La única policía que de algún modo intenta implementar el modelo comunitario es la Policía Metropolitana de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, pero el progreso de esta fuerza y de una nueva filosofía de actuación se ve entorpecida en primer lugar por los cambios de jefatura, que llevaron a la fuerza de un jefe progresista en modernización policial como Eugenio Burzaco a un jefe arraigado a un modelo policial anticuado como el actual jefe Horacio Giménez.

La buena noticia, es que queda todo por hacer.

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